Apresentação rasível dos reis gestão dos serviços de urgência - ses
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Belo Horizonte/MG18 de outubro de 2011
Gestão dos Serviços de Gestão dos Serviços de Urgência: Desafios e SoluçõesUrgência: Desafios e Soluções
Rasível dos Reis Santos JúniorCoordenador Estadual de Urgência e EmergênciaSecretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
“Viver é negócio muito perigoso”
João Guimarães Rosa
Uma Crise Mundial
• Departamentos de urgência(Pronto-socorros) sempre lotados
• Dificuldade de internação dos pacientes• Recusa de recebimento de ambulâncias• Transporte fragmentado e desorganizado• Ausência de atendimento especializado• Atendimento e lotação nos serviços de urgência
de pacientes de baixo risco• Sistema despreparado para maxi-emergências ou
aumento da procura
Hospital-Based Emergency Care: At the Breaking Point http://www.nap.edu/catalog/11621.html
O Sintoma
•A Hiperlotação dos Departamentos de Urgência:
Pronto-socorros,UPAs, Policlínicas, PAs, UAIs, etc.
Definindo a superlotação
• Todos os leitos do SEH ocupados
• Pacientes acamados nos corredores
• Tempo médio de espera por atendimento acima de uma hora
• Alta tensão na equipe assistencial
• Grande pressão para novos atendimentos
Bittencourt e Hortale
Definindo a superlotação
• Todos os leitos disponíveis no P.S. estão ocupados mais de 6 horas por dia;
• Pacientes admitidos têm que ficar nos corredores do P.S. por não haver leitos disponíveis na internação; ou
• O número de horas que o P.S. fica fechado devido à saturação ou opera em regime de não aceitação de ambulâncias.
Derlet e cols.
Fatores que contribuem para a superlotação
• Aumento da permanência no SEH – marcador
• Falta de leitos de internação – causa
• Atraso diagnóstico e tratamento – consequência
• Baixo desempenho do sistema de saúde
• Aumento da mortalidade
Bittencourt e Hortale
As Soluções Apontadas
• Estruturação em Rede• Coordenação e Comando único• Regionalização• Categorização de Serviços (concentração x dispersão)• Linguagem única (protocolos e linha guia)• Accountability (transparência)• Trabalhar com indicadores que avaliem a performance
dos serviços e também a performance da rede ( ex: mortalidade por trauma maior nas primeiras 24 horas)
Hospital-Based Emergency Care: At the Breaking Point http://www.nap.edu/catalog/11621.html
AS DIFERENÇAS ENTRE AS CONDIÇÕES AGUDAS E AS CONDIÇÕES CRÔNICAS DE
SAÚDE
CONDIÇÕES AGUDAS• DURAÇÃO LIMITADA
• MANIFESTAÇÃO ABRUPTA
• AUTOLIMITADAS• DIAGNÓSTICO E
PROGNÓSTICO USUALMENTE
PRECISOS• INTERVENÇÃO
USUALMENTE EFETIVA• RESULTADO: A CURA
CONDIÇÕES CRÔNICAS
DURAÇÃO LONGA MANIFESTAÇÃO
GRADUAL NÃO AUTOLIMITADAS
DIAGNÓSTICO E PROGNÓSTICO
USUALMENTE INCERTOS INTERVENÇÃO USUALMENTE COM
ALGUMA INCERTEZA RESULTADO: O CUIDADO
FONTE: VON KORFF (1997); ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (2003)
FONTE: IBGE (2004)
A Transição DemográficaA Transição Demográfica
9% da população idosaBRASIL2005 a 2030 15% da população idosa
20 MILHÕES MAIS DE 40 MILHÕES
1980 1990 2000
2005 2010 2020 2030
A Mudança do Modelo de Atenção à Saúde no SUS
Do modelo de atenção à saúde voltado para as condições agudas: os sistemas fragmentados de atenção à saúde.
Para o modelo de atenção à saúde voltado para as condições crônicas e agudas: as redes de atenção à saúde.
FONTE: MENDES (As redes de atenção à saúde , 2009)
Uma Base Conceitual
•Uma população- Região
•Os Componentes:1.Pontos de Atenção(hospitais, UPAs, UBS)
2.Pontos de Apoio Operacionais(SADT, Sistemas de registro)
3.Logística
4.Governança
•Um modelo de atenção
Fonte: Mendes - As redes de atenção à saúde 2009
O Protocolo de Manchester : Classificação de Risco
VERMELHO Emergência 0 minutos
LARANJAMuito
urgente10 minutos
AMARELO Urgente 60 minutos
VERDEPouco
urgente120 minutos
AZUL Não urgente 240 minutos
FONTE: MACKWAY-JONES et al. (2006)
Um Modelo de Atenção
“Um galo sozinho não tece uma manhã”
João Cabral de Melo Neto
Fonte: Resources for Optimal Care of the Injured Patient 2006
Outros Pontos de urgência
Lesões leves e moderadas
Hospitais nível 3 e 4
Lesões moderadas e graves
Hospitais nível 2Lesões mais gravesHospitais de nível 1
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O SISTEMA INCLUSIVO DE ATENÇÃO AO O SISTEMA INCLUSIVO DE ATENÇÃO AO TRAUMATRAUMA
GRAVIDADEGRAVIDADE
Um Modelo de Atenção• O sistema de urgência se relaciona com 3 variáveis:
1. Gravidade (risco)
2. Recurso necessário
3. Tempo de resposta
• O modelo de atenção nas condições agudas deve ser uma linguagem que comunique os pontos de atenção e a logística num fluxo que contemple as 3 variáveis acima.
• Um sistema de urgência trabalha com diagnósticos sindrômicos ou classificação de riscos (Prioridade clínica)
Acesso
FONTE: MENDES (As redes de atenção à saúde -2009)
Princípios Organizativos das Redes de Atenção à Saúde e sua Dinâmica
• Economia de escala
• Disponibilidade de recursos
• Qualidade
Separar os problemas
• Problemas de entrada
• Problemas de passagem ou processamento
• Problemas de saída
GESTÃO SUPRIMENTO FINANCEIRO GESTÃO PESSOAS
LABORATÓRIO
NUTRIÇÃO RADIOLOGIA HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO SOCIAL
MACRO-PROCESSOMACRO-PROCESSO
PROCESSOS FINALÍSTICOS
PROCESSOS ESTRATÉGICOS
QUALIDADE
PROCESSOS DE APOIO
GESTÃO CLÍNICA
CLASSIFICAÇÃO DE RISCO
AVALIAÇÃO MÉDICA
SEGUNDA OPINIÃO
MEDICAÇÃO
OBSERVAÇÃO
FARMÁCIASERVIÇO PRONTUÁRIO
Problemas de Entrada
• Aumento das condições crônicas
• Falta de acesso à atenção primária e ambulatorial
• Facilidade de acesso a exames e imagens
• Cultura de opção pela facilidade
• Rede de proteção social fragilizada
Volume x Prioridade
Beneficiência Portuguesa-SP
1%
6%
22%
65,5%
1,5%4%
Volume de pacientes x classificação de manchester - período de jan à ago 2010
Vermelho Laranja Amarelo Verde Azul Branco
Houve volume de pacientes com classificação vermelho atendidos, porém sem
expressividade percentual. O valor absoluto não atingiu 100
casos no período.
Problemas de passagem pelo Pronto Socorro
•A gestão Clínica
RISCO RELATIVO VERMELHO
LARANJA
AMARELO
VERDE
AZUL
SEM TRIAGEM
Readmissão até às 72h 0,00 0,84 6,54 0,58 0,00 0,00
Duração superior a 6h 1,33 3,52 3,98 0,38 0,67 0,00
Internação diferente de Cuidados Intensivos
5,74 7,16 2,45 0,19 0,10 0,27
Internação em Cuidados Intensivos
511,63 0,79 0,24 0,00 0,00 3,86
Realização de 2 ou mais análises iguais
0,00 0,84 6,54 0,58 0,00 0,00
Realização de 2 ou mais análises diferentes
1,39 5,97 2,64 0,11 0,00 0,00
Realização de 2 ou mais exames de imagiologia
0,60 7,52 4,31 0,20 0,14 0,02
Realização de 2 ou mais medicações EV
1,45 1,68 6,12 0,37 0,15 0,05
Observação por 2 ou mais Médicos
0,95 3,89 3,87 0,35 0,08 0,00
Machado 2007-Tese de Mestrado- Universidade Nova de Lisboa
Os Tempos
• Tempo de inscrição até a classificação de risco
• Tempo da classificação de risco
• Tempo entre a classificação de risco e o primeiro olhar médico
• Tempo entre o primeiro olhar médico e a decisão final (alta do P.S)
Os Fluxos Internos
Fonte:HFF
Contingency Plan
Nível 1 - Amarelo Departamento de Medicina
Nível 2 - Laranja Departamento de Cirurgia
Nível 3 - Vermelho Todos os Departamentos
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Action Charts
Nível 2: Laranja
*Informar a Direcção Clínica caso a medida anterior não tenha sucesso, indicando, para todos os doentes internados na UICD, a data prevista para a alta e quais os doentes estáveis e com menores necessidades de cuidados clínicos, e, como tal, transferíveis para camas de retaguarda
**O reforço dos médicos deverá ser decidido pela direcção clínica em função dos recursos disponíveis no momento. O reforço de enfermeiros e AAMS deverá ser decidido pela enfermeira de serviço em função dos recursos disponíveis no momento
Nota:As medidas são cumulativas, ou seja, todas as medidas de um nível inferior são accionadas quando os níveis superiores são activados
Fonte:Equipa de Projecto
Nível 3: Vermelho
SUG Transferir, se possível, doentes da UICD para vagas identificadas nos pisos até alcançar 40 doentes internados
na UICD* Reforçar os recursos humanos na UICD em 1 Médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM caso o número de doentes
internados ultrapasse os 45** Reforçar os recursos humanos na Áreas de Atendimento em 1 Médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM caso o número de
admissões ultrapasse as 500 Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições)
Serviços Utilizar todas as camas comuns disponíveis (incluindo as camas comuns nos pisos “cirúrgicos”)
Libertar camas de doentes com altas e forçar transferência de casos sociais Ocupar todas as camas de retaguarda disponíveis com doentes que necessitem de cuidados pouco
diferenciadosDirecção clínica e direcção de produção
Iniciar contactos com a ARSLVT com vista a fazer face a uma eventual necessidade extrema de camas Iniciar contactos com fornecedores de camas de retaguarda para contratação de camas de “excepção”
Cancelar a actividade programada complementar se as medidas anteriores não tiverem efeito
SUG Transferir, se possível, doentes da UICD para vagas identificadas nos pisos até alcançar 45 doentes internados
na UICD* Reforçar os Recursos Humanos na Área de Atendimento em 1 médico, 1 Enfermeiro e 1 AAM
Reforçar os Recursos Humanos na UICD garantindo um rácio de 1 médico e 1 enfermeiro para cada 8 doentes**
Criar área de excepção para doentes internados na sala de macas da área de atendimento 2 Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições)
ServiçosUtilizar todas as camas no HFF
Dar altas a doentes internados que apenas aguardam MCDTs Reforçar as condições hoteleiras (roupas e refeições)
Aumentar a dotação de camas de todos os serviços em 10%, através da utilização de macasDirecção clínica e direcção de produção
Cancelar toda a actividade programada Transferir doentes para hospitais da ARSLVT
Transferir doentes para camas de retaguarda “excepcionais”
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A tomada de decisão médica: as variáveis de controle
• Exames Laboratoriais
• Radiologia
• Segunda opinião
• Medicações
• Falta de padronização
Problemas de Saída: Gestão e Recursos
• Falta de leitos resolutivos
• Modelo de financiamento
• Gestão hospitalar distanciada do pronto socorro(60%)
• Cultura da “paisagem”
• Observação ou tomada de decisão?
Propostas
• Estabelecer metas de tomada de decisão para as equipes com base nos tempos
• Estabelecer pactos com a rede externa
• Estruturas de “passagem” “reguladas”pelo P.S., mas atendidas pelo staff do hospital
• Leitos específicos no hospital se este atender urgência
• Lembrar sempre que para isto basta a decisão de gestão(política)
Cordeiro Junior, 2009
Rede Regional de Rede Regional de Urgência e Urgência e EmergênciaEmergência
Macro NorteMacro Norte
USB - Unidade de Suporte Básico
USA - Unidade de Suporte Avançado
Complexo Regulador
Unidade de Transporte Aéreo
Distribuição das unidades na Macro Distribuição das unidades na Macro Norte - MGNorte - MG
Complexo ReguladorMacrorregião Norte/MG
SAMU 192 MACRO NORTE
Complexo ReguladorMacrorregião Norte/MG
SAMU 192 MACRO NORTE
Central de Regulação
RESULTADOS DA REDERESULTADOS DA REDE
* Dados de janeiro a fevereiro de 2009 referem-se ao serviço municipal em Montes Claros.
Fonte: SRSAMU/Sistema de Regulação SAMU.
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Dados Pirapora - MGADWHospital Pirapora
Fechamento do ano 2009
Fechamento do ano 2010
Último semestre 2009 Últimos 7 dias 2009
Acumulado até Dez 2010(2009 inclusive)
Último semestre 2010
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Dados Pirapora - MGADWHospital Pirapora x Unidades de atenção básica
Análise do primeiro dia do ano de 2011 no hospital em comparação com o histórico do hospital.
Importante observar a quantidade de pacientes verdes em um dia de feriado, quando as unidades de saúde básica estão fechadas.
Fonte: SES-MG 2010 – O Choque de Gestão em Minas Gerais, vol. 2, p. 133
No Norte de Minas, a primeira região a receber as ações desse programa, o resultado foi a redução de 1.921 mortes em
2009.
“Problemas complexos exigem soluções complexas e
sistêmicas”
Eugênio Vilaça Mendes
Obrigado!!!Obrigado!!!