Apresentação do PowerPointabraci.org.br/arquivos/entendendo_excelencia_21.pdf · Criaram por...
-
Upload
duongxuyen -
Category
Documents
-
view
215 -
download
0
Transcript of Apresentação do PowerPointabraci.org.br/arquivos/entendendo_excelencia_21.pdf · Criaram por...
Paulo Ozzy Graduação Engenharia Mecânica (Politécnica - USP)
Pós Graduação em Qualidade (Politécnica – USP)
MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP)
Pós Graduação Administração Empresas - (CEAG - FGV)
Quality Services Management (Columbos University – USA)
Auditor Líder ISO 9000 (IQA – Inglaterra)
Auditor Líder QS 9000 (AIAG – USA)
Qualidade em Processo (JUSE – JAPÃO)
23 anos de experiência em cargos de Direção e Gerência em empresas multinacionais e nacionais (Montadoras, Auto-Peças e Eletrônicas)
AGENDA 1 – CASE
2 – PRINCÍPIOS DE SUCESSO
3 – POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
4 – FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
5 – VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK
6 – LIÇÕES À APRENDER
7 – TROCANDO A FRONTEIRA PARA O SECULO 21
8 – CONCLUSÃO
OBJETIVO MOSTRAR O QUE AS EMPRESAS NO MUNDO ESTÃO FAZENDO PARA ENFRENTAR A HIPERCOMPETITIVIDADE ATUAL DESENCADEADA PELA GLOBALIZAÇÃO.
QUAL O TIPO DE EMPRESA SOBREVIVERÁ NESTE CENÁRIO EM QUE O FUTURO NÃO CONSEGUE SER PREVISTO, OU MELHOR AS MUDANÇAS ACONTECEM NA VELOCIDADE DA LUZ E QUANDO SE PERCEBE JÁ ÉTARDE DEMAIS.
PROVOCAR UM INSIGHT PARA QUE O EMPRESÁRIO PENSE EM SEU NEGÓCIO E SE PREOCUPE.
CONTEXTOS COMPETITIVOS
Qualidade
Produtividade
Competências essenciais
ParticipaçãoCadeia Produtiva
Base Tecnológica
Reinventar o setor
Presença Global
Competências Dinâmicas
Tecnologia como BaseMão de Obra barata
Exploração RecursosNaturais
Commodities
Baixa Tecnologia
FOCO NOPRODUTO
Vantagens ComparativasERA INDUSTRIAL
FOCO NOCLIENTE
Competitividade
FOCO NOCLIENTE
Hipercompetitividade
REINVENTAR O SETOR A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL: COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR A CONCORRÊNCIA IRRELEVANTE W. Chain Kim & Renee Mauborgne
Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais não explicavam o método dos ganhadores.
O que eles descobriram é que as empresas que criam novos nichos, fazem da concorrência um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prática essa estratégia.
O principal objetivo da Estratégia de Posicionamento é evitar o gasto de energia e recursos em fatores de baixa percepção pelo mercado, priorizando os de maior valor. Sua empresa pode adotar duas estratégias de posicionamento:
POSICIONAMENTO CONVENCIONAL POSICIONAMENTO INOVADOR
Você procura se afastar dos concorrentes, tornando-os irrelevantes!
• Esta é a estratégia do “mar azul” (azul porque nela você estará sozinho)
Você luta para superar os concorrentes com as mesmas armas (mesmos Fatores de Competição - FC´s)
• Esta é a estratégia do “mar vermelho” (vermelho de sangue da luta com os concorrentes)
OS SEIS PRiNCíPIOS DA ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL
Formulação dos Princípios Reconstrua as fronteiras de seu mercado
Focalize no quadro grande, não os números,
Enxergue, vá além da demanda existente
Obtenha a seqüência estratégica correta
Supere barreiras chaves da sua organização
Construa a execução dentro da estratégia
Execução dos Princípios
REINVENTAR O SETOR POSICIONAMENTO
CONVENCIONAL
MUDANÇA DASOCIEDADE
SUSTENTAÇÃO DA INOVAÇÃO
INOVAÇÃO DERUPTURA
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
POSICIONAMENTOINOVADOR
REINVENTARO SETOR
SUSTENTAÇÃO E RUPTURA
Sustentação da Inovação - Posicionamento Representa a maioria das inovações tecnológicas e empresarias dentro da maioria das Industrias.Como exemplo destas estratégias de desenvolvimento continuado podemos citar:INTEL – Microprocessadores mais rápidosSONY – Walkman de próxima geração
Inovações de Ruptura – Posicionamento
O maior perigo para a maioria de nós não é que nossa pontaria é muito alta e nós perdemos alvo, mas que é muito baixa e nós
alcançamos o alvo.
Estes tipos de inovações são tipicamente mais simples, mais convenientes, e freqüentemente menos caro quando comparado aos atuais oferecimentos.
ROMPA, REDEFINA produtos e serviços que não são atualmente tão bons quanto os disponíveis atualmente.
QUAL ESTRATÉGIA ?
SUSTENTAÇÃO RUPTURA Crie espaço de mercado incontestado
Faça a competição irrelevante
Crie e capture novas demandas
Alinhe o sistema inteiro das
atividades de sua Organização
em Perseguição de Diferenciação
E Baixo Custo
Quebre o intercâmbio de valor/custo
Competir em espaço de mercado existente
Bater a competição
Explorar a demanda existente
Fazer o intercâmbio de valor/custo
Alinhar o sistema inteiro e as
atividades de sua Organização
com sua escolha estratégica de
Diferenciação OU Baixo Custo
Mitos e Realidades sobre a Inovação
1º MITO• A “síndrome da inspiração divina” (ou precisamos contratar um visionário tipo Bill Gates, Michael Dell ou Steve Jobs.
1ª REALIDADEInovações são, na maioria das vezes ,”pequenas melhorias operacionais levadas ao extremo”. . . . . ex: O Rastreamento de Pedidos da Federal Express, revolucionou o setor de correios.
2º MITOÉ melhor esperar o concorrente para depois avançar
2ª REALIDADEAs maiores inovações surgiram de quem primeiro se mexeu, (e até esperou muitos anos para a idéiavingar: Os “mini-mills” setor siderúrgico, Os HD’s no setor de informática.
3º MITOPrecisamos de tecnologia para inovar
3ª REALIDADEPor acaso já perguntamos ao cliente se ele quer mesmo “mais funcionalidade/Tecnologia”, ou seráque ele esta em busca de outra coisa?
Mitos e Realidades sobre a Inovação4º MITO• Quem inova corre um risco muito grande
4ª REALIDADERisco maior é ficar parado. Em 1987 a revista Forbes publicou a lista original do ano 1917 das 100 maiores empresas norte americanas• 61 Empresas tinham deixado de existir• Das 39 restantes, somente 18 conseguiram permanece entre as 100 primeiras
QUEM DORMIU – DEMOROU A ACORDAR ?XEROX, POLAROID, CHRYSLER, o BRASIL (País)
QUEM SE MEXEU E CONTINUA SE MEXENDO ?IBM, SEARS – GENERAL ELETRIC a COREIA DO SUL
Da Imitação a Inovação
Os coreanos perceberam que precisavam incentivar todas as empresas a inovar.Criaram por exemplo, mecanismos para levar a pesquisa para pequenas e médiasempresas;
Em 1978, a Coréia tinha 40 centros de pesquisa. Em 2003, 10.000. Hoje é consideradareferência no rápido aprendizado tecnológico.
Em 2004, os coreanos publicavam 50% mais artigos científicos que os brasileiros:Além da inovação, realizaram massivos investimentos na educação da população desdeos anos 80.
RESULTADO Quem há 10 anos ouvia falar em marcas como :
LG – HYUNDAY – SAMSUNG – KIA MOTORS
CASE Empresa fabricante
placas circuito impresso
CASE
ESSES CHINESES SÃO UM SACO, COMO COMPETIR COM ESSES CARAS, O PREÇO PRATICADO POR ELES É IGNORÂNCIA,
ESTA ABAIXO DO MEU CUSTO DE MATERIA PRIMA !
PROPRIETÁRIO DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE PLACA DE CIRCUITO IMPRESSO.
Paulo Ozzy:
1 – Igualar o preço e tentar reaver a margem em outros produtos fornecidos para não perder o Cliente.
2 – Igualar o preço e procurar no mercado materiais mais baratos para diminuir a perca de margem.
3 – Negociar com o Cliente para aumentar a quantidade e segurar na fábrica o excedente para diluir um pouco mais os custos.
4 - Porque não fazer tudo isto junto?
Paulo Ozzy:
1 – Igualar o preço e tentar reaver a margem em outros produtos fornecidos para não perder o Cliente.
2 – Igualar o preço e procurar no mercado materiais mais baratos para diminuir a perca de margem.
3 – Negociar com o Cliente para aumentar a quantidade e segurar na fábrica o excedente para diluir um pouco mais os custos.
4 - Porque não fazer tudo isto junto?
Paulo Ozzy:
Após todas as análises que consumiram tempo e correria de alguns
setores da empresa conclui-se que poderia se reaver a margem que
estava sendo perdida.
Paulo Ozzy:
Após todas as análises que consumiram tempo e correria de alguns
setores da empresa conclui-se que poderia se reaver a margem que
estava sendo perdida.
Paulo Ozzy:
LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA É COMPETIÇÃO DE
PREÇO SÓ EXISTE UMA SAÍDA “ TER EXCELÊNCIA PERACIONAL”.
Paulo Ozzy:
LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA É COMPETIÇÃO DE
PREÇO SÓ EXISTE UMA SAÍDA “ TER EXCELÊNCIA PERACIONAL”.
CASE
PRODUTO
PREÇO
CREDIBI-LIDADE
MARGEM COMPETITIVA
Qualidade Qualidade
Engenharia Engenharia
Margem de Lucro
Margem de Lucro
Invest. por Unidade
Invest. por Unidade
Ausência de Defeitos
Produto Novo ou MudançasTecnologia Fabricação/ Sist. Log.
Apesar de fazer planos e tomar medidas de segurança,você precisará de horas extras para terminar o pedidoa tempo.
Não podemos terminar o mês porque as operações finaisestão com pico de carga.
Produção começa baseada em palpiteComponentes/Peças.
Fixação de datas p/ o Cliente.
Desemp. nas datas entrega
Desemp. nas datas entrega
Lead – Time Orçado
Lead – Time Orçado
EXCELÊ
NCIA OPERACIONAL
(Promessa de Vendas). Lead Time prometidomenor que o Lead Time fábrica
Pressão para expedir. Vamosprecisar máquinas / pessoas.
Falta um componente mais o fornecedor entrega a tempo
CASE PRODUÇÃO MUNDIAL DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO
ANO 2003
JAPÃO27%
U S A 25%
OUTROS23%
TAIWAN11%
CHINA9%
COREIA5%
Fonte New York Times
EBAPE-FGV, através do seu Programa de Pesquisa em Aprendizagem Tecnológica e Inovação Industrial.
SUGESTÃO DE POSICIONAMENTO DE MANAUS NA INDÚSTRIA
ELETRÔNICA GLOBAL – COMPETÊNCIA TECNOLOGICA –CASE
Qual a capacidade, velocidade e intensidade que sua empresa tem de aprender?A capacidade de aprender mais rápido que seu concorrente é hoje vista como um diferencial competitivo. A crescente globalização da economia e conseqüente eliminação das barreiras geográficas e políticas vêm contribuindo para o aumento da competição em todos os setores e forçando às empresas a encarar o aprendizado como algo sistêmico.
CASE
Porque o Aprendizado pode ser visto como diferencial competitivo?Porque a empresa precisa adaptar seus processos de raciocínio e de ação à pressão do meio que atua para criar novas oportunidades.Competitividade impõe aprendizagem e a melhoria contínua às organizações.
O que sua Organização faz quando o ambiente organizacional se altera?Procura adaptar-se rapidamente as mudanças ou transformações, ou melhor, a organização precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas de modo mais rápido e eficaz,pois você esta enfrentando competidores de todas as partes do mundo graças a globalização.
Essas transformações não ocorreram por acaso e nem foram fruto da idéia de mágicos ou... f...d...m...., o que proporcionou esta mudança e implementação de novas descobertas foi e é a melhoria contínua.
O que é sua Organização prioriza, o Lucro Imediato ou Crescimento?Os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração. Qualquer um é capaz de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em pesquisa, reduzindo investimentos, ou adquirindo uma outra empresa. etc. Lucros imediatos eram válidos para a era industrial “Fordismo”, onde se considerava somente a demanda.
CASE
Melhorar a Qualidade e a Produtividade é a contribuição significativa para o “crescimento”e bem estar de todos, aqui e em qualquer lugar do mundo.
Como você pode competir sem crescer?. . . para crescer é preciso melhorar, para melhorar é preciso mudar e mudança é aprendizado, isto é “EVOLUÇÃO” .
Face as transformações ocorridas nas últimas décadas, a competitividade empresarial tornou-se mais acirrada e atualmente, a única certeza que se tem é que novas mudanças estão por vir e, desta forma, a instabilidade ambiental constitui-se num dos principais desafios a ser enfrentados pelas organizações.
Verifica-se, deste modo, que a sobrevivência das empresas depende muito mais da evolução do que o lucro imediato e, "se a mudança não for
contínua, não constituirá uma evolução".
CASE CURTO PRAZO A verdade é que no Brasil as empresas estão acostumadas a trabalhar no curto prazo visando o lucro imediato (já faz parte da cultura), pouquíssimas se preocuparam com a continuidade dos negócios (“crescimento”), que é mais importante que o lucro imediato.
APRENDIZADO E TREINAMENTO É sabido também que o empresário no Brasil não gosta de investir em aprendizado e treinamento, pois acredita que isto são somente custos.Ex. A ISO só foi implementada pela maioria das empresas por pressão dos clientes e pelo medo de perder-los
TECNOLOGIA As inovações tecnológicas moldam a dinâmica do mercado, os ciclos de vida dos produtos estão cada vez menores e os processos produtivos cada vez mais sofisticados.
A década passada foi a época de reestruturar e reorganizar as organizações. Atualmente, os executivos estão preocupados em identificar, cultivar e tirar partido das competências fundamentais que tornam possível o crescimento.
CRESCIMENTO
AS MUDANÇAS ESTÃO
MUDANDO
REFLEXÕES AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDOMudanças sempre ocorreram. O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica das organizações, em qualquer época e em qualquer circunstância.
No início dos estudos sobre a prática da administração, as organizações eram vistas como organismos relativamente fechados e autônomos e essa visão era corroborada pelo ambiente pouco dinâmico em que se inseriam.
Durante muito tempo, a chave para o sucesso das organizações era promover o controle e a reprodução normatizada das suas atividades. No entanto, as profundas transformações no ambiente de negócios, ocorridas nas últimas décadas, pressionaram-nas na direção da revisão de seus processos de gestão e forçaram-nas a encarar a mudança como um aspecto permanente em seus planos de negócios.
Como entender, então, o fracasso de grandes empresas, especialmente daquelas que nos chamaram a atenção por seu sucesso e longevidade? O que aconteceu, se as coisas continuaram a ser feitas do mesmo modo? O que ocorre é que as verdades sobre as quais essas organizações construíram suas identidades não existem mais, ou pelo menos, não são mais as mesmas.
O ambiente de negócios mudou, as organizações mudaram e, de fato, a própria mudança “mudou”. Por isso, as organizações viram-se obrigadas a responder, de maneira eficaz, ao rearranjo das variáveis do ambiente externo, muito mais volátil hoje do que no passado.
“O que o efeito globalização criou foi, por um lado, um elevado grau de integração econômica, mas por outro, a convivência compulsória com a instabilidade”.
REFLEXÕES AS MUDANÇAS ESTÃO MUDANDOAlém disso, sabemos que existem forças que “prendem” a organização ao seu estado atual, o que leva à necessidade de criar um novo contexto que possibilite a condução da empresa para um novo padrão de comportamento. Desse modo, gerenciar um processo de mudança implica conhecer as diferenças de estágio das organizações envolvidas e implementar ações que preservem as competências e, por vezes, a cultura de cada uma delas.
Um aspecto de vital importância é a capacidade e a qualidade das lideranças, como catalisadores do processo de mudança. O que se nota nesse sentido é que, nem sempre, os líderes estão preparados para aceitar e, menos ainda, para gerenciar esse processo. É mandatório treiná-los e “retreiná-los”, continuamente, para essa tarefa.
Vale também ressaltar que, cada vez mais, estão sendo cobradas das organizações, por todos os seus acionistas, mudanças rápidas e intensas. De certa forma, parece que elas entenderam essa necessidade e estão mudando sua forma de operar (processos), sua distribuição de atividades e linhas de comando(estrutura), bem como sua forma de decidir e agir (comportamento), para garantir uma rápida e proativa adaptação às mudanças ambientais.
Algumas questões tornam-se agora importantes, para quem trabalha em uma organização, qualquer que ela seja.
Como e em que velocidade está mudando/inovando minha organização? Se ela não mudar poderá sobreviver? Vale a pena continuar nela, se ela não se adaptar eficazmente aos novos tempos?
OS PRINCÍPIOS DO SUCESSO
☺ Pré-disposição favorável à ação☺ Ao lado e junto do cliente☺ Autonomia e iniciativa☺ Produtividade através das pessoas☺ Mãos à obra: orientados por valores☺ Ater-se ao conhecido☺ Formas simples e equipes dirigentes pequenas☺ Propriedades simultaneamente flexíveis e rígidas
Os princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’Tom Peters - 1982
DESCEN
TRALIZ
AÇÃO
E AUTO
NOMIA
Tom Peters 1990
Atributos identificados nas empresas de alto padrão
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO Fatores Críticos de Sucesso (FCS)
O que sãoOs Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são áreas de atividades nas quais o alcance de resultados favoráveis são absolutamente necessários para o êxito na implantação da visão da organização.
Exemplos de fatores críticos de sucesso:
• Rapidez no atendimento• Aumentar a produtividade• Desenvolvimento de habilidades na área de serviços• Melhoria da imagem junto à comunidade• Desenvolvimento de alianças estratégicas
Para que serveA identificação dos FCS é uma forma de sinalizar para os colaboradores da organização as áreas de atividades onde o êxito é fundamental para o cumprimento da missão e atingimento da visão de futuro.
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso (FCS) de hoje requerem “liberação” !
1980 1990 2000 2010 2020 2030
MUDANÇA CONTINUA
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(Altamente competitivo e imprevisível)
ERA DA INFORMAÇÃOCONHECIMENTO
CLIENTES DESLEIAIS INTIMIDADE COM CLIENTESINTIMIDADE COM CLIENTES
FUNCIONÁRIOS EXIGENTES MELHORES EQUIPESMELHORES EQUIPES
TRANSPARENCIA COMPORTAMENTO ÉTICO COMPORTAMENTO ÉTICO
Vel
ocid
ade
da M
uda
nça RESPOSTAS RÁPIDASRESPOSTAS RÁPIDAS
CICLO VIDA PRODUTOS CURTOS INOVAÇÃO INOVAÇÃO
PREÇOS EM DECLINIO EXCELÊNCIA OPERACIONALEXCELÊNCIA OPERACIONAL
As melhores Empresas OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
JAPÃOToyota – O melhor modelo de indústria produtiva do mundo
ALEMANHAALDI – o melhor modelo de varejo do mundo
SUECIA Banco Handelsbanken – o melhor modelo de serviços do mundo
USASouthwest Airlines – o melhor modelo de linha aérea do mundo
TODAS CONSISTENTEMENTES RENTÁVEIS DURANTE 30 ANOS
O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?
Responder as necessidades docliente individual – (sistema “pull”mais do que “push”), aplicadointernamente e externamente.
Organização Enxuta, de baixo custo,baseada em confiança, com decisõestomadas na interface com o cliente.
Princípios e Valores, claros e invioláveis
Informação Aberta e transparente.
META: “Ser o melhor constantemente”e melhorar em comparação aos pares.
Praticar o Melhoramento Continuo e responder às mudanças do mercado eutilizar alguns indicadores-chave paramedir o desempenho.
Possibilitar à linha de frente decidir junto com o cliente, adquirir recursos just-in-time, para realizar um nível mais baixo de custo.
ORGANIZAÇÕESDESCENTRALIZADAS
PROCESSOS ADAPTÁVEIS
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO MAIS IMPORTANTE.......O QUE ELAS NÃO TEM......... ?
Modelo de Negócios “fazer-e-vender”Hierarquias funcionaisBurocraciaComportamento antiéticoInformação restrita
ORGANIZAÇÕESCENTRALIZADAS
Metas pré-fixadas e incentivos atrelados a elasPlanos anuais e fixosControles tipo Orçamento vs RealizadoAlocações inflexíveis de recursosPlanos coordenados centralmente
PROCESSOS FIXOS
E NOSSAS E NOSSAS ORGANIZAÇÕES ORGANIZAÇÕES COMO ESTÃO ?COMO ESTÃO ?
O NOSSO MODELO INTEIRO DE GESTÃO RESTRINGE
O DESEMPENHO
IMEDIATISMO DEMAIS
VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO
NO BRASIL SE TRABALHA COM UMA “VISÃO DE CURTO PRAZO” (Era Industrial),OU SEJA VISANDO OS LUCROS IMEDIATOS,ENQUANTO AS EMPRESAS MENCIONADAS TRABALHAM VISANDO A CONTINUIDADE DOS NEGÓCIOS ISTO É UMA “VISÃO DE LONGO PRAZO”.
VISÃO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO ERA INDUSTRIALAs teorias originárias da administração na Era Industrial possuíam uma concepção baseada nas riquezas do mundo econômico como: produto, bens mecânicos e trabalho humano.
Essas teorias mecanicistas, formaram as bases conceituais das ciências orientadas para a construção do pensamento econômico, visavam apenas as operações técnicas de concepção do produto e do mercado de atuação.
O pior é que a maioria das empresas ainda hoje se utilizam deste modelo e dos sistemas de planejamento e controle hierárquicos projetados para a competição da era industrial.
E mais abaixo na escala hierárquica da organização, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais específicos e dos funcionários de linha de frente.
A estratégia é determinada pela cúpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, políticas e alocação de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionários menos graduados devem agir de acordo com esses planos.
Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisição e utilização de recursos de acordo com o plano estipulado.
EXCELÊNCIA DOS PRODUTOSMENOR TEMPO DE ENTREGARAPIDEZ E FFICIÊNCIA DOS SERVIÇOSMENOR BUROCRACIA INTERNASATISFAÇÃO E RETENÇÃO DOS CLIENTESINOVAÇÕES E MELHORIAS CONSTANTES
VARIÁVEIS DE COMPETIÇÃO DO MERCADO ATUAL
QUAIS DESSAS VARIÁVEIS É CONSIDERADA PELOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE MEDIÇÃO
CONTÁBIL E FINANCEIRA ?
Paulo Nascimento:
O QUE SE COMPRA É VALOR AGREGADO NA FORMA DEPRODUTO OU SERVIÇO
Para vender valor, é preciso estar preparado, conhecer muitobem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ouvaloriza), o Mercado (quais as características dos concorrentes, produtos e serviços oferecidos).
Paulo Nascimento:
O QUE SE COMPRA É VALOR AGREGADO NA FORMA DEPRODUTO OU SERVIÇO
Para vender valor, é preciso estar preparado, conhecer muitobem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ouvaloriza), o Mercado (quais as características dos concorrentes, produtos e serviços oferecidos).
Paulo Ozzy :
Vender “VALOR”, Não significa entregar catálogos, tirar pedidos ou vender preços, isso qualquer um faz.
Paulo Ozzy :
Vender “VALOR”, Não significa entregar catálogos, tirar pedidos ou vender preços, isso qualquer um faz.
TODAS EMPRESAS NORMALMENTE MEDEM SEUS RESULTADOS EM TERMOSMONETÁRIOS. . . . . . . . .ISSO É SUFICIENTE ?
A MISSÃO DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA É SIMPLESMENTE GERAR LUCROS E RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ? NÃO
NÃO
A EMPRESA DEVE DESENVOLVER CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS QUE NECESSITARÁ PARA PROSPERAR NO FUTURO ! . . . . .CERTO? SIM
MAS SE ELA FIZER ISSO, ELA NÃO PRODUZIRÁ GANHOS NO CORRENTE ANO, SÓ CUSTOS ! . . . . . .CERTO? SIM
POR QUE ?POR QUE, TANTO VENDAS COMO PRODUÇÃO ESTÃO BASICAMENTE
CENTRADAS NO CURTO PRAZO!
COMO CONCILIAR AS METAS DE LUCRO (Curto Prazo)COM AS DECISÕES DE LONGO PRAZO ?
PLANEJAMENTODEFICIENTE
PLAN
CHECK DO
ACT
ENFASE
FEEDBACK
EXTERNOS
Atue
Verifique osResultados
Execute o
Trabalho
Eduque eTreine
Defina os Métodos
Defina asMetas
Qual a deficiência de Planejamento nas Organizações do Brasil ?
PLANEJAR : “ é a atividade de estabelecer metas e os meios necessários para a execução destas metas “
REAÇÃO
ENFASEReclamaçõesde Clientes
Paulo Nascimento `:
As Empresas com falhas na atividade de planejamento não conseguem girar o PDCA, ficando somente no DO e no ACT, este último por feedback externo e não por verificação programada, estão acostumadas a agir corretivamente ( REAGIR ) e não preventivamente
Paulo Nascimento `:
As Empresas com falhas na atividade de planejamento não conseguem girar o PDCA, ficando somente no DO e no ACT, este último por feedback externo e não por verificação programada, estão acostumadas a agir corretivamente ( REAGIR ) e não preventivamente
CRESCIMENTO E
DESEMPENHOCOMO CRESCER E TER BOM
DESEMPENHO SEM UMA ESTRATÉGIA ?
Muitas Empresas ainda hoje têm dois objetivos básicos ;.Reduzir Custos e Crescer
ALCANÇAR O PRIMEIRO É RELATIVAMENTE FÁCIL. . . . . . . . . BASTA CORTAR DESPESAS.
Mas é o Segundo ?, “SEM ESTRATÉGIA, SEM FERRAMENTAS FICA
MUITO MAIS DIFÍCIL“
Exige entre outras coisas, estabelecer um bom relacionamento com o mercado, o que, por sua vez, depende da capacidade da empresa conhecer bem o
cliente e, mais ainda, identificar o mais rentável.
COMO UMA EMPRESA PODE ALCANÇAR MELHORIAS SEM PRIMEIRO APRENDER ALGO NOVO ?. . . . . . . . . . .
NA AUSÊNCIA DA APRENDIZAGEM EMPRESAS E INDIVÍDUOS REPETEM VELHAS PRÁTICAS ! ! . . . . . . . .
AS MUDANÇAS PERMANECEM COSMÉTICAS E AS MELHORIAS SÃO AO MESMO TEMPO FORTUITAS E DE CURTA DURAÇÃO.....
SE O ÚNICO INSTRUMENTO QUE VOCÊ TEM É UM MARTELO, TODO PROBLEMA VOCÊ PENSA QUE É PREGO.
DAVID GARVIM HARVARD BUSINESS REVIEW -
AGO.96
ESTRATÉGIA
COMO SABEMOS SE ESTAMOS CRESCENDO E TENDO BOM DESEMPENHO ?
QUAIS SÃO OS INDICADORES UTILIZADOS PELA NOSSA EMPRESA PARA MEDIR CRESCIMENTO E DESEMPENHO ?
OS INDICADORES FINANCEIROS SÃO SUFICIENTES PARA MEDIR ESTES DOIS FATORES ?
NÃO
Paulo Ozzy:
SE UMA EMPRESA FOR BEM FINANCEIRAMENTE, MAS COM INDICADORES REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO
DO ESPERADO, É BEM PROVÁVEL QUE A MÉDIO PRAZO, IRÁ APRESENTAR PROBLEMAS DE SOBREVIVÊNCIA.
Paulo Ozzy:
SE UMA EMPRESA FOR BEM FINANCEIRAMENTE, MAS COM INDICADORES REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO
DO ESPERADO, É BEM PROVÁVEL QUE A MÉDIO PRAZO, IRÁ APRESENTAR PROBLEMAS DE SOBREVIVÊNCIA.
Paulo Ozzy:
Medidas Financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes não eram fundamentais para o sucesso
Paulo Ozzy:
Medidas Financeiras contam a história de acontecimentos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes não eram fundamentais para o sucesso
Paulo Ozzy:
FATURAMENTO É O
SUFICIENTE ?
Paulo Ozzy:
FATURAMENTO É O
SUFICIENTE ?
Paulo:
A PERGUNTA É: A QUE CUSTO ?
DEVOLUÇÕES
COMISSÕES
RETRABALHO
ETC . . .
Paulo:
A PERGUNTA É: A QUE CUSTO ?
DEVOLUÇÕES
COMISSÕES
RETRABALHO
ETC . . .
DESENVOLVENDO A ESTRATÉGIA
PLANO DE AÇÃO( Como Chegar )
TEMPO
MEL
HO
RIA
S
ONDE / COMO ESTAMOS
ONDE QUEREMOSCHEGAR
VELOCIDADE DAS
MELHORIAS
METAS DOS INDICADORES
POSIÇÃOATUAL
POSIÇÃOFUTURA INCERTA ? ? ?
HIPÓTESES E ESTRATÉGIAS
INTERLIGADAS
INDICADORES DE DESEMPENHO
OBJETIVOS
GERENCIAIS
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
PLANEJAR É a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados.
É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.
PROJEÇÃO FUTURA (Decisões de Longo Prazo) Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expressivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura.
Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
NA PROJEÇÃO DO FUTURO NO PLANEJAMENTO
Dominar as Ondas de Choque Definir Resultados ou Metas
Explorar Tendências Determinar Ações
Gerenciar Acontecimentos Reservar Recursos
Monitorar Indicadores Críticos Visar Alvos Definidos
A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com umacompreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seunegócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantêlos, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICADOMINAR AS ONDAS DE CHOQUE
HISTÓRIA E EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO DA QUALIDADE
FrederickTaylor[ Administração
Científica ]
1925 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 2000
2 ª GERRA
Peter DruckerGeneral Motors
Sociedade Industrial / Economia de Produção
Sociedade doConhecimento /Economia deServiço
Federal QualityInstitute
WALTERSHEWHARTBELL LAB’S
“SQC”
PREMIO BALDRIGE
FLORIDA POWERPREMIO DEMING
PETERS / WATERMAN( EXCELlENCIA )
PHILIP CROSBY( DEFEITO ZERO )
FRANK / LILIANGILBTRETHTEMPOS / MET.
HENRY FORDPRODUÇÃOEM MASSA
MOVIMENTO PARA A QUALIDADE EM
SERVIÇOS
MBO
“ QC “ “ QA “ “ TQM “
ASQ
J.M.JURANDEMING
JAN CARLZONSCANDINAVIAN AIRLINES( ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS )
ALBRECHT / ZEMCA( SERVICE AMERICA )
DOUGLASMac.ARTUR
MOVIMENTOJAPONÊS
- KAIZEN- JIT / KANBAN- QFD
GENISHI TAGUCHI( “ TQC “ )
KAORU ISHIKAWA
( CCQ )
EVOLUÇÃO DOS CONCEITOSEVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS
EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA
ZERO DEFEITO PPM
? ? ? ?
FÁBRICA AUTOMATIZ.
MANUF.SINCRONIZADA
ALGUMAS 100% ANO( Giros Negativos )
1% DEFEITO
POUCOS ANOS
CÉLULAS - CNC
MRP II
ALGUMAS 60/80 ( ANO )
1% DE REFUGO
MUITOS ANOS
MÁQUINAS NC
MRP FECHADO
5 - 20 ANO
+/- 10% REFUGO
DÉCADAS
MAQ.CONVENC.
PONTO PEDIDO
2 - 5 ANOS
QUALIDADE
CLICLO VIDA PRODUT
TÉCNOLOGIA FÁBRICA
SISTEMAS LOGÍSTICOS
GIRO DE ESTOQUES
SCH
EWH
AR
TLA
B. B
ELL
DEM
ING
JUR
AN
DEM
ING
JUR
AN
FIG
EBA
UN
CR
OS
BY
PET
ERS
WA
TER
MA
N
ISO
900
0(
1984
)
200060 70 80 901925
EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO - PISO FÁBRICA
QUALIDADE
SISTEMA KANBAN
TROCA DEFERRAMENTAS
INTRODUÇÃO DOCONTROLE ESTATÍSTICO DAQUALIDADE
IMPLANTAÇÃO DOSISTEMA DE SUGESTÕES
INÍCIO DOTQC
INÍCIO DOCCQ’s
POKAYOKE
DESENVOLVIMENTOBÁSICO DO SISTEMA
KANBAN
INÍCIO DE IMPLANTAÇÃOKANBAN
INTRODUÇÃONOS
FORNECEDORES
TEMPO = 2 A 3 horas TEMPO = 3 min.
Fim da 2ªGuerra Mundial
1945 1949 1951 1955 1961 1962 1963 1971
TEMPO = 15 min.
ROBÔUNIMATE( USA )
TOYOTA MOTOR Co.TOYOTA MOTOR Co.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
NOVO MILÊNIO
ORGAN. APRENDIZAGEM
PALAVRA DE ORDEM
ONTEM
ERA INDUSTRIAL
PALAVRA ORDEM
O Ser Humano Informações / Serviços Tempo Habilidade / Criatividade
Resultados a Curto Prazo, Produção ao Máximo VaporDemite / ContrataRedução de Despesas
Ativos Tangíveis Ativos Intangíveis
ANOS 70 – Milagre Econôm.ANOS 80 – Década Perdida ANOS 90 – Década da Busca
Década do IntelectoDo RelacionamentoInovação Rápida
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICAOs negócios e as estratégias de negócios mudaram. Os sistemas de gerenciamento da era industrial foram elaborados para suprir as necessidades de um mundo estável com mudanças incrementais, sendo assim , não suprem as necessidades da economia dinâmica atual. Abaixo, ilustramos um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos atualmente.
NA ERA INDUSTRIAL NA ERA CONHECIMENTO
Voltado para a Produção Voltado para o Cliente
Processo Integrado
Ativos Intangíveis
De baixo para cima
Funcional
Ativos Tangíveis
De cima para Baixo
Mudança Incremental
Gerenciamento
Mudança Sistêmica
Liderança
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ATIVOS INTANGÍVEIS – Algumas Observações
INFORMAÇÕES ESTRATÉGICAS CONHECIMENTOSCOMPETÊNCIASPROCESSOSRELACIONAMENTOSPATENTES
CAPITAL INTELECTUAL : Componentesque não se encontram entre os ativosusualmente presentes nos balançostradicionais.
TERMINOLOGIA
ANOS 90 – CAPITAL INTELECTUAL ANOS 80
ESTRUTURA EXTERNA
ESTRUTURA INTERNA
COMPETÊNCIAS
CAPITAL RELACIONAMENTO
CAPITAL ESTRUTURAL
CAPITAL HUMANO
"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto."
Michael Hammer
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
EPROCESSOS
AS NOSSAS ORGANIZAÇÕES SÃO “PRISÕES”
Elasconflitam
com osnossos
FCS
• HIERÁRQUICAS DEMAIS
• FUNCIONALMENTE DIVIDIDAS DEMAIS
• BUROCRÁTICAS DEMAIS
• FOCADAS DEMAIS EM CONTROLE
• VOLTADAS PARA DENTRO DEMAIS
• LENTAS DEMAIS
NOSSOS PROCESSOS SÃO “CAMISAS DE FORÇA”
Elesconflitam
com osnossos
FCS
OBJETIVOS ORIENTADOS PARA FUNÇÃO POR SEREM HIERÁRQUICOS
BAIXA INTEGRAÇÃO INTERDEPARTAMENTAL
ACORDOS VIA NEGOCIAÇÃO
ASSINATURAS: DIREÇÃO /GERENCIAS
OS DESALINHAMENTOS OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
FATORES DE SUCESSO
• Resposta rápida
• Inovação
• Excelência operacional
• Intimidade com o cliente
• Melhores pessoas
• Comportamento ético
EXEMPLOS DE DESALINHAMENTO
• Atrasos pelo processo anual de planejamento
• Inovação asfixiada pela burocracia central
• Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’
• Incentivos criam orientação de curto prazo
• Motivação é extrínseca, não intrínseca
• Individualismo causa comportamentos
disfuncionais e até anti-éticos
DESEMPENHO FINANCEIRO DESEMPENHO FINANCEIRO INFERIOR
Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!
Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’
CONT. ORGANIZ.CENTRALIZADO
Fornece Informação
para a Hierarquia
Foco no final do ano e distorce
informaçãoDesenfatiza
comparaçõesexternas
Cria múltiploscontratos fixosde desempenho
Apóia tomadacentral de decisões
Apóia estratégiade fazer & vender
Apóia metas de curto prazo
SISTEMAS ERP
ORÇAMENTAÇÃODINÂMICA
BENCHMARKING
BALANCEDSCORECARD
ABC – COST BI & CRM
EVA
OS PRÍNCÍPIOS DO SUCESSO
A EMPRESA VERTICALvs.
EMPRESA HORIZONTAL ( ORIENTADA PARA O PROCESSO )
Mudança Estrutural na Organização do Futuro – século XXI
VERTICALORIENTADA PARA A FUNÇÃO
VISÃO TRADICIONAL
HORIZONTAL – século XXIHORIENTADA PARA O PROCESSO
VISÃO CLIENTE
HERANÇA DO INÍCIO DA ERA INDUSTRIAL EAINDA HOJE PRESENTE EM NOSSAS
ORGANIZAÇÕES
Visão distorcida – muitas vezes o processo percorre vários setores formais para conseguir atender à necessidade que se propõe;
EMPRESA VERTICALVISÃO TRADICIONAL DAS ORGANIZAÇÕES
Com muita freqüência, é o organograma e não o negócio, que esta sendo gerenciado;
Perigo - Quando os gerentes vêem sua Organização vertical e funcionalmente, tendem gerencia-la da mesma forma;
Organograma – Foram feitos para mostrar como as pessoas foram agrupadas para eficiência funcional e mostrar os relacionamentos verticais, so para isso ele é valioso;
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
OTIMIZAÇÃOFUNCIONAL
SUB-OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO
Os gerentes estabelecem os objetivos independente para cada função, e a integração entre funções limita-se a alguns relatórios;
Quando cada função luta para atender seus objetivos, ela se otimiza. Entretanto, essa otimização funcional pode contribuir para a sub-otimização da Organização como um todo;
NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO
FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES
RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES
espaços em branco(interfaces)
A EMPRESA VERTICALO EFEITO DOS “FEUDOS” REDUZ O DESEMPENHO
Ninguém administra os espaços em branco Otimizações das funções gera sub-otimização do todo
A MAIORIA DOS PROCESSOS INCLUI VÁRIAS FUNÇÕES, ABRANGENDO OS ESPAÇOS EM BRANCO ENTRE ELAS
CONSEQUÊNCIAS Silos (Compartimentos e não Departamentos)• Estruturas altas, grossas e sem janelas, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais
sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas;
• Força os Gerentes a resolverem os assuntos em um escalão mais abaixo, tomando o tempo quepoderiam dedicar a assuntos dos clientes;
• Os funcionários, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidadepelos resultados e encaram a sí próprios como meros implementadores e fornecedores de informação;
• Com freqüência os assuntos interfuncinais nem são abordados, gerando “espaços em branco”entre os departamentos que ninguém administra, é nesse ambiente que escutamos:“SE PERDENDO NO ESPAÇO” – “CAINDO AOS PEDAÇOS” – “DESAPARECEU NUM BURACO NEGRO”
A EMPRESA HORIZONTALVISÃO HOLISTICA:Questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é, compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior.
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores
Pensamento SistêmicoDomínio PessoalModelos mentaisVisão CompartilhadaAprendizagem em Equipe
A EMPRESA HORIZONTAL
“A visão horizontal de uma organização inclui várias funções, abrangendo os “espaços em branco” do Organograma.
ATRVÉS DOS PROCESSOS
FORNECEDORES CLIENTES
RESPONDE
Como se agrega valor na Organização? Como o trabalho é feito atualmente ?
Clientes mais importantes que funções? Como é o fluxo de informações e materiais?
A EMPRESA HORIZONTAL
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Entradas e Saídas Múltiplas
PROCESSO
"X"
ATIVIDADE2
ATIVIDADE6
ATIVIDADE3
ATIVIDADE5
ATIVIDADE4
ATIVIDADEn
ATIVIDADE1
ATIVIDADE1
DIRETORIA
DIRETORIA DIRETORIA
DIRETORIA
DIRETORIA
Permeabilidade dos Processos
A EMPRESA HORIZONTAL
FORNECEDORES CLIENTES
ATRVÉS DOS PROCESSOS
A Visão sistêmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertençam a outras áreas do Organograma;
O Cliente não enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou serviço gerado pelo processo, que é o que atende efetivamente sua necessidade;
A Visão Sistêmica de uma Organização (através dos processos) é ponto de partida “fundação”,para a criação e o gerenciamento de Organizações que respondam eficientemente a nova realidade de concorrência acirrada e de expectativas em mutação dos clientes (Hipercompetitividade).
A estratégia proposta para entendimento do negócio tem como um de seus resultados a visão por processos focada na necessidade/satisfação do cliente e o alinhamento forte .
Os negócios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/serviços com a menor variabilidade (o mais padronizado) possível.
A EMPRESA HORIZONTAL – ALINHAMENTO A Força do Alinhamento
MAR AZULERA INDUSTRIAL Sofre com mudançasdo ambiente
MAR VERMELHO
A EMPRESA HORIZONTAL
Exemplo: Processo de Atender um Pedido
Presidente
Marketing Operações Finanças
Pedido doCliente
Recebim.Fatura
Vendas
P C P Produção
ESTOQUE
FLUXO DO PROCESSO
• Consciente • Arquetípico• Insight / IntuiçãoTEMPO ESPIRITUAL
• Sensível • Psicólogo • ImprevisivelTEMPO DAS PESSOAS
• Abstrato • Racional • Calculável • PossívelTEMPO RELÓGIO
• Palpável • Concreto• Ocupa Espaço
• Biografia Empresa • Filosofia • Caráter • Missão • COMPORTAMENTO
• Ambiente • Sentimentos • Motivação • Liderança • Comunicação
FLUXO DE • Material • Informações • Dinheiro • Documentos
• Prédios • Equipamentos • Ferramentas • Dinheiro • Resultados / Capital
VISÃO QUALITATIVA EMPRESA
OBJETIVOS EMPRESARIAISSEUS MITOS, PRINCÍPIOSDE AÇÃO, ATITUDES.
CONSCIÊNCIA
Paulo Ozzy :
Nos níveis de Recursos e Processos é exigida uma abordagem científica. A Engenharia, a Informática e a Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois níveis, nos quais as questões são Quantitativas.ESTA É A CONSCIÊNCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR.
Paulo Ozzy :
Nos níveis de Recursos e Processos é exigida uma abordagem científica. A Engenharia, a Informática e a Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois níveis, nos quais as questões são Quantitativas.ESTA É A CONSCIÊNCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR.
Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo, éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.
Nesse nível lidamos com questões Qualitativas para o qual o pensamento científico é inadequado. Atuar com competência neste nível é mais questão de arte do que ciência..
Paulo Ozzy: Já no nível das Relações é a consciência para atuarmos eficazmente. É o nível do diálogo, éo que acontece entre as pessoas, é este nível informal que influência a eficácia da Organização.
Nesse nível lidamos com questões Qualitativas para o qual o pensamento científico é inadequado. Atuar com competência neste nível é mais questão de arte do que ciência..
Paulo Ozzy:
Neste nível os conceitos são mais abrangentes, neste nível questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é, compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior “Visão Holística”
Paulo Ozzy:
Neste nível os conceitos são mais abrangentes, neste nível questiona-se a essência do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto é, compreender a relação do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior “Visão Holística”
DIMENSÕES DA MUDANÇA
MANUTENÇÃOHabilidades Técnicas
EFIC
IÊN
CIA
INOVAÇÃO MELHORIA
Habilidades Administrativas
DESENVOLVIMENTO
Habilidades Sociais / Interpessoais
EFIC
ÁC
IA
EXC
ELÊN
CIA
Habilidades Conceituais TRANSFORMAÇÃO
CIÊNCIA
ARTE
CRISES
ESPIRITUAL
ESTRATÉGICA
RESULTADOS
LIQUIDEZ
Desafios da Empresa Horizontal
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do
que operacionais ....
Recursos Humanos
Estratégia
Tecnologia da Informação
Documentação
Desafios da Empresa Horizontal
Qual o tamanho do seu muro ????
Fases
Gra
ude
ava
nço
DESCONTROLE
EXCELENTE
EFICAZ
EFICIENTE
BÁSICO
TOM PETERS
Não devemos procurar introduzir metodologias e técnicas novas para rejuvenescer uma Administração
Geriátrica
ISTO NÃO FUNCIONARÁ ! ! !
MERCADO E
SISTEMAS PRODUTIVOS
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS Revisão e Conceitos
FORD( Qualquer carro desde
que seja preto )
ESTRATÉGIA DA PRODUÇÃO EM MASSA
A produção exercia total domínio do mercado
GENERAL MOTORS Diversificação
NECESSIDADES DOS CLIENTES CLIENTE
A partir deste fato as incertezas existentes começaram a influenciar a organização da arquitetura dos sistemas produtivos, no sentido de adequá-la às reais
necessidades dos clientes.
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS Revisão e Conceitos
Os princípios da produção em massa, por muito tempo lidaram com as incertezas do mercado:
CUSTO DO CAPITAL EMPATADO
CUSTO DE ARMAZENAGEM
DES
VA
TAG
ENSINCERTEZAS DO MERCADOINCERTEZAS DO MERCADO
AMORTECEDORESEm relação à demanda dos
consumidores no momento em que essa relação se fizesse necessária
POLÍTICA DE GERAÇÃO DE ESTOQUES
PRODUÇÃO EM MASSA PRODUÇÃO EM MASSA
FALHAS DA ENGENHARIA
OUTROS TIPOS DE INEFICIÊNCIA
SUPRIDAS POR
EXCEDENTE DE INVENTÁRIO
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS Revisão e Conceitos
Toda a estrutura organizacional foi estabelecida levando em conta o comportamento da demanda
ENGENHARIA ENGENHARIA
PLAN. CONT. PRODUÇÃO PLAN. CONT. PRODUÇÃO
GESTÃO DE ESTOQUE GESTÃO DE ESTOQUE
LAY-OUT FÁBRICA LAY-OUT FÁBRICA
GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE
MANUTENÇÃO MAQUIN. MANUTENÇÃO MAQUIN. FOI
ESTA
BEL
ECID
O
ProgramaçãoHorizonte de tempo + longo
ProgramaçãoHorizonte de tempo + longo
Comportam. Demanda Comportam. Demanda
Previsão de Vendas Previsão de Vendas
O aumento do grau de incerteza do mercado e a velocidade na capacidade da engenharia em responder a essas oscilações, provocaram um esgotamento da
produção geradora de estoques.
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS Revisão e Conceitos
As principais características dos sistemas produtivos estão delineados em função de 3 variáveis. O grau de dependência de cada um desses três fatores (sua posição dentro do cubo), dependerá das características de cada nicho de mercado:
NICHO = ELETRÔNICO E AUTOMOTIVOO que acontece, qual a tendência ?
1 – Ciclo de vida de produto esta sendo cada vez menor
Requer inovação constante
2 – Aumento na variedade de produtos exigidos pelo mercado
Requer flexibilidade do sistema de manufatura
3 – Diminuição dos tamanhos de lote
Horizonte de produção determinado pela determinação do cliente
RELAÇÃO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS Revisão e Conceitos
RESUMO DAS PRÁTICAS MAIS UTILIZADAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
O quadro abaixo traz um resumo de estudos desenvolvidos em diversas empresas dos mais variados ramos e países apoiadas na utilização das MELHORES PRÁTICAS DE PRODUÇÃO
RECURSOS HUMANOSEducação e Treinamento Trabalhos em Grupo Polivalência
RELAÇÕES DE FORNECIMENTOQualificação de Fornecedores Relação Cliente & Fornecedor
RELAÇÕES DE FORNECIMENTOQualificação de Fornecedores Relação Cliente & Fornecedor
PROGRAMAS DE QUALIDADESistemas Normativos Indicadores
CARACT. SIST. PRODUTIVOS Manutenção ProdutivaLay Out Redução do Lead time Técnicas de produção “puxada”
Atentem para o fato de que as empresas do tipo “world class manufacturing” são aquelas detentoras dos princípios da mentalidade enxuta (Lean Thinking), tendo como seus dois pilares a filosofia Just in
Time e os Programas de Qualidade Total.
World-class Plants Combine Best Practices, Teamwork, and Technology to achieve optimal Performance.
Jusko, J. - Paths for Progress, 2000. pp 32-37.
KAORU ISHIKAWA
Uma Visão sem Ação é um Sonho. . . .
Uma Ação sem Visão é mero Passatempo. . . .
Uma Visão com Ação pode mudar uma Realidade
PORQUE SE PREOCUPARCOM A EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL ?
POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIALQUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS
A MANUFATURA PERMANECE VITAL PARA TODAS AS ECONOMIAS, NO ENTANTOÉ INTERESSANTE REVISAR O ESTADO DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL JÁ QUEESTAMOS NO SECULO 21.
1ª - O que faz uma fábrica parecer excelente ?
2ª - Como é administrada ?
3ª - Qual a experiências das pessoas que trabalham nela ?
4ª - Quais são os pilares da excelência deste tipo de empresa ?
5ª - No que deve prestar atenção o gerente de fábrica em particular, tecnologia, processos, pessoas ou produtos. ou uma combinação de destes ?
Paulo Ozzy:
QUAIS SÃO OS DRIVERS DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL ?
Paulo Ozzy:
QUAIS SÃO OS DRIVERS DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL ?
POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIALQUESTÕES CHAVES MOTIVADORAS
6ª - Qual o papel do bom conhecimento administrativo para abordagens comoSPC, TQM, JIT, Lean Manufacturing, (Best Pratices) etc..?, nos temos recebido muitas informações durante a última década
7ª - Qual o lugar que essas ferramentas devem ocupar em um quadro mais amplo da Excelência Industrial?
8ª - Qual a importância das atividades da cadeia de fornecimento(supply chain) e desenvolvimento de novos produtos, qual delas esta recebendo maior atenção?
9ª - Qual o papel da administração do aprendizado e conhecimento e como eles podem ser aumentados/melhorados no contesto industrial?
POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELÊNCIA INDUSTRIALEntendendo os DRIVERS da Excelência Industrial
AÇÕES ESTRATÉGICAS- Alavancagem - Impulsionadores
CONECTADA NA REDE INDUSTRIAL- Supply Chain (Cadeia de Fornecimento) e Introdução de Novos Produtos
DINÂMICA- Melhoramento Continuo, Aprendizado e Transferência de Conhecimento
O MODELO DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
FRAMEWORK (MODELO) DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
“Excelência de Gerenciamento aplicado corretamente aos Processos”
Noção dupla: PROCESSOS E QUALIDADE DE ADMINISTRAÇÃO
FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
Formulação da Estratégia deOperação e Desdobramento
Cadeia de Fornecimento (Supply Chain)Integração do Fornecedor – Manufatura – Integraçãodo Cliente
Desenvolvimento dos ProcessosTecnologia - Gerenciamento
Desenvolvimento de Novos Produtos OS QUATRO PROCESSOSINDUSTRIAIS BÁSICOS
Uma técnica que incorpora os últimos conhecimentos derivados de varias disciplinas de administração industrial. Um mix dinâmico de: Teoria (melhoria do conhecimento do framework) e Prática (observação e teste na empresa), entre outras, TQM, BSC, BPR, LEAN MANUFACTURING.
FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELÊNCIA INDUSTRIALCADEIA DE FORNECIMENTO (Supply Chain) – negócios atuaisAbrange as atividades físicas de produtos e serviços, desde a entrega dos materiais e informações (entradas), a unidade industrial para ser transformado e entregue usando os processos e atividades existentes na unidade industrial. Este processo deve ter seu foco direcionado para as atividades atuais do negócio.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS – gerar futuros negóciosAbrange todas as atividades referentes a melhorias de produtos e serviços, como também a nova geração de produtos e serviços. Isto esta implícito com o futuro da Organização
DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS – chave para competitividadeAbrange todas as atividades que dizem respeito a melhorias da unidade industrial, processos e atividades, se eles pertencerem ao supply chain, desenvolvimento de produtos, ou outras tarefas como formulação da estratégia e desdobramento. Melhoramento continuo e processos rápidos são a chave da competitividade industrial.
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E DESDOBRAMENTO – clara e focadaÉ um processo que diz respeito a formulação e desdobramento da estratégia através de uma Missão coerente que envolva e mobilize todas unidades da empresa através de metas claras e objetivas para cada uma. Isto reflete a visão de liderança dos processos estratégicos. Metas claras e focadas em objetivos requerem uma visão holística e processos integrados.
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Colocando em Prática o Gerenciamento
1º - Elementos Fundamentais Metas Definidas, Delegação e Integração (horizontal, vertical e Temporal)
2º - Elementos HabilitadoresComunicação, Medição, Participação e Desenvolvimento dos Funcionários
Os Elementos Habilitadores formam a cola necessária para manter firme os Elementos Fundamentais.
Elementos FundamentaisFRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
1 – Metas DefinidasDevem ser claras, com foco, motivadoras e operacionais.
2 – DelegaçãoNão é uma simples delegação de tarefas, e sim uma revisão do tradicional modelo de comando de cima para baixo e controle (top – down – control). Os executivos estão aprendendo a delegar decisões para os times e departamentos, em resumo, praticar o “empowerment”.
Descentralizar as decisões, quanto mais as decisões são descentralizadas, mais elasdevem estar alinhadas com as metas principais da empresa. Horizontal(Supply Chain) Vertical (Desdobramento da Estratégia), Temporal (Concorrência).
3 – Integração
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Elementos Habilitadores
1 – Comunicação Metas e direções precisam ser comunicadas freqüentemente a todos os funcionários para se tornar uma realidade compartilhada. Os funcionários precisam estar equipados com as informações necessárias para tomar decisões consistentes com as metas da empresa.
2 – MediçãoPermitir que os gerentes monitorem o desempenho da unidade através de seus indicadores de desempenho. Se o processo não esta medido, com certeza o progresso não poderá ser validado,conseqüentemente os objetivos e metas são meros exercícios virtuais.
3 - Participação Desenvolvimento FuncionáriosParticipação: Os funcionários precisam ser motivados além da descrição de seus cargos para trazer contribuições. Eles precisam usar mais seus cérebros e corações do que as mãos. Para isso é necessário a cultura “confiar, incentivar e treinar”.
Desenvolvimento: Decisões cada vez mais complexas só terão sucesso se for dada aos funcionários chance de crescer seus conhecimentos, habilidades e desafios. Pedir para os funcionários irem além de suas funções normais, requer dar a eles a oportunidade de avançar em suas carreiras.
VALIDAÇÃO VALIDAÇÃO DO FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
1 - BOAS PRÁTICAS DE BENCHMARKINKAnalisar “cases de sucesso” de empresas que ilustrem os vários elementos ou componentes da qualidade do gerenciamento aplicado e como eles se encaixaram no framework aplicado ao processo.
Já esta comprovado a fortecorrelação entre índice demelhoramentos e crescimento
Índice de melhoramentosque permitam comparação(benchmarking) atravésdas empresas do ramo.
tempo
Indicadores deMelhoria nos
Processos
2 - ANÁLISE ESTATÍSTICA
QUALIDADE DE ADMINISTRAÇÃO
LIÇÕES A APRENDER DE EXCELÊNCIA
INDUSTRIAL
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL
1 - O FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL como pode ser visto e a base do PNQ , bem como do IEA (Europa), isto é, tanto os questionários como os critérios estão embasados neste modelo.
Lições a Aprender
Modelo de Excelência de Gestão - PNQ
LID
ERA
NÇ
A
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Lições a Aprender
2 - REGRAS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAÇÃO - os próximos slides extraem e sumarizamquase dez anos de experiência da excelência industrial praticada pelas empresas worldclass.
2.1 – A qualidade da administração da manufatura refere-se a um vasto conjunto de práticas aplicadas através dos quatro processos básicos (Cadeia de Fornecimento (Supply Chain) Desenvolvimento de Novos Produtos, Desenvolvimento dos Processos, Formulação da Estratégia de Operação e Desdobramento)
2.2 – O melhoramento do processo não é um programa para ser implementado junto com outros, mas sim como resultado esperado de:Visão Estratégica, Descentralizações, Iniciativas de Funcionários e um perfeito entendimento dos direcionadores dos processos. Este gerenciamento não conduz o desempenho do negócio propriamente dito, mas sim monitora os resultados através dos melhoramentos.
2.3 – As práticas de gerenciamento aplicadas a seu modelo de excelência industrial só será sentido/percebido se forem aplicadas em conjunto.
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Lições a Aprender
2.4 – É preciso de 3 a 4 anos de esforços persistentes para atingir o nível da qualidadede gerenciamento auto-sustentável. (excelência operacional)
2.5 – Nenhuma empresa jogou fora as ferramentas e técnicas que vinham utilizando,elas somente ajustaram-nas as necessidades do framework de excelência industrial.
2.6 – Aplicar este conjunto de práticas de administração (ferramentas e técnicas) de modo coerente e sistemático para obter proteção temporária contra as imitações (cópia) dos concorrentes.
2.7 – Nenhuma vantagem competitiva dura para sempre. Com o passar do tempo asmelhores práticas se espalham dentro da empresa e depois migra para as outras.Os gerentes então, devem buscar constantemente melhorias futuras para estara frente dos competidores.
2.8 – O crescimento do volume de vendas é um bom indicador de sucesso, especialmenteem uma multinacional multi-planta.
FRAMEWORK DA EXCELÊNCIA INDUSTRIAL Lições a Aprender
2.11 – As industrias eletrônicas e automotivas estão liderando porque utilizam o benchmarking de outras industrias, quer dizer, se a tecnologia e os processos não são comparáveis, o processo de gerenciamento é.
2.10 – A velocidade de implementação do framework de excelência industrial requer:Alinhamento da manufatura com a estratégica dos negócios;Obter estrutura correta para os processos críticos e básicos;Instalar indicadores de desempenho para medir a eficácia da qualidade e da produtividade;Desdobrar a estratégia em cascata até o piso de fabrica;Comunicar a Visão de forma consistente;Colher os primeiros benefícios para estabelecer o impulso;As comunicações futuras devem ser consistentes para reforçar o sistema –(confiança é difícil de conquistar e fácil de perder); Reconhecer mesmo as pequenas contribuições dos funcionários.
PROJETO DE EXECELÊNCIA INDUSTRIAL
“Mudando a fronteira para o século 21”
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21Um novo mapa mental
1 – A MANUFATURA CONTINUARÁ SENDO A QUESTÃO
2 – AS 13 HIPOTESES A SEGUIR FORAM BASEADAS EM LEVANTAMENTOS JUNTO A EMPRESAS EMERGENTES DA EUROPA QUE ESTÃO IMPLANTANDO O PROJETO DE EXCELÊNCIA INDUSTRIAL “European Industrial Excellent Award"
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21Um novo mapa mental
01 – A manufatura world calss não é estática, mas muda constantemente de formadinâmica e criativa. Passados 3 anos após a implementação muitas empresas mudaram, operando seus processos de maneira diferente e fabricando produtosdiferentes.
02 – Os funcionários sabem que a partir de agora até 3 anos o trabalho do dia a diaserá bem diferente. Mas eles também sabem que têm a possibilidade de estar trabalhando nesta empresa por mais 3 anos.
03 – A diferença entre uma fábrica world class e uma fábrica medíocre não é a tecnologia, mas sim o gerenciamento e as pessoas. As rotinas diárias são feitas pelas maquinas enquanto s funcionários ajustam, monitoram, mantêm e melhoram os processos.
04 – Mudaram de “Os Gerentes pensam (sabem) e os funcionários executam” para O Gerente índica a direção e orienta e os funcionários pensam e gerenciam
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21Um novo mapa mental
05 – O conhecimento reside nos funcionários e supervisores, não somente nosgerentes e engenheiros. Gerenciamento do Conhecimento significa Gerenciamentode Pessoas, isto é, habilitar as pessoas a usar a informação e tomar a decisão, jáGerenciamento da Informação significa disponibilizar a informação sistematicamentede maneira que possa ser utilizada através dos processos.
06 – A empresa é núcleo da cadeia de fornecimento (supply chain), ela situa-se no meio da integração destes processos, portanto precisa ser pró-ativa. Software eTecnologia de Informação facilitam bastante esta integração.
07 – O princípio geriátrico, “Os engenheiros criam, a manufatura produz e o marketingvende” esta completamente obsoleto. As demandas que ocorrem durante o ciclo de desenvolvimento e fornecimento dos processos são dirigidas pelos clientes econtinuarão provocando diferenças entre funções. Os funcionários interagem diretocom os clientes, e o fornecedores produzem protótipos, pilotos, etc.
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21Um novo mapa mental
08 – A empresa deve ser pro-ativa e se antecipar. Ela é freqüentemente o gargalo na mudança do processo e na configuração da cadeia de fornecimento. Uma empresapode mudar sua estratégia em semanas, a cadeia de fornecimentos talvez em meses, e novos produtos em um ano ou menos, mas os funcionários têm freqüentementetrabalhado nos sistemas por décadas, então e necessário anos para mudar.
09 – A melhor empresa e o melhor time de gerenciamento são aqueles que mudamcontinuamente, não aqueles que dão saltos revolucionários ou em momentos dolorosos. Eles antecipam a direção da mudança, se tecnologia, novos produtos, necessidades dos clientes e estruturas da cadeia de fornecimento, isto é, elesconstantemente têm o dedo no pulso do mundo.
10 – As empresas se descentralizaram em unidades industriais (U B N) e cada uma gerenciando sua própria cadeia de fornecimento. Uma empresa dentro de uma empresa (UBN) é um facilitador para um poderoso sistema de gerenciamento de informação e equipamentos inteligentes que reduzem a economia de escala. Como resultado os processos são modulados e combinados com produtos que também são modulados para permitir uma resposta flexível e rápida a uma demanda específica de cliente. “UBN” = Unidade Básica de Negócio
MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SÉCULO 21Um novo mapa mental
11 – A “modularização” dos processos e produtos permite a diferenciação e o foco sobre uma necessidade específica do cliente. Como resultado e comum ver diferentes configurações de sistemas através das UBN e todos dentro da mesma Organização.
12 – O impacto da Internet deve ser evolucionário e não revolucionário. Empresas queutilizam a Internet sem uma forte capacidade operacional, não sobreviverão lá. Simplesmente Internet fortalecerá tendências que já existem na empresa, (gerenciamento do conhecimento, gerenciamento do relacionamento com o cliente etc..)
13 – A Internet é somente um exemplo importante de Tecnologia. A Tecnologia mudao tempo todo, mas o desenvolvimento das pessoas e a qualidade da administraçãopermanecerão como diferenciador nas empresas world class, outra “são eles também que tocam as fábricas”
CONCLUSÃO
Este Modelo de Excelência Industrial vem sendo testado e adotado por empresas européias a mais e 10 Anos com grandes sucessos.
A maioria das empresas utilizou o questionáriodo“European Industrial Excellent Award" para analisar sua performance e estabelecer um sistemático Plano de Melhorias Industriaispluri-anual.
PROCESSOS INTERNOS INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
RECURSOS
CLIENTESFORNECEDORES
Paulo Ozzy:Compreende um conjunto de processos e atividades associadas a informação que manuseia, utilizando os recursos e a organização da empresa;
Paulo Ozzy:Compreende um conjunto de processos e atividades associadas a informação que manuseia, utilizando os recursos e a organização da empresa;
Paulo Ozzy:Como recursos pode-se entender, técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo conhecimento envolvido na utilização destes;
Paulo Ozzy:Como recursos pode-se entender, técnicas, métodos, ferramentas, sistemas de informação, recursos financeiros e todo conhecimento envolvido na utilização destes;
Paulo Ozzy :A Organização engloba os aspectos, organizacionais, estrutura e seus agentes, pessoas, qualificação e capacidade de aprendizado.
Paulo Ozzy :A Organização engloba os aspectos, organizacionais, estrutura e seus agentes, pessoas, qualificação e capacidade de aprendizado.
MUITO OBRIGADO
[email protected] =[011] 9612.7912