Apostila_gerenciamento projeto

7/29/2019 Apostila_gerenciamento projeto

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IND 1306

Gernciade projetos

Prof. Fernando Henrique da Silveira Neto


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PUC-Rio IND 1306

Gerncia de Projetos

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Programa

Projetos: Caracterizao, Fundamentos e TiposO que um projetoFases e abordagens caractersticasPMI e certificao PMP (Project Management Professional)PMBOK Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos

A Escolha da Melhor Estrutura de Organizao Para um ProjetoTipos de estruturas organizacionais: funcional, por projetos, fora-tarefa e matricialDesafios e estratgias de conduo na estrutura matricial

Ciclos de Vida em ProjetosModelo linear, Prototipagem, RAD Rapid Application Development

Evolucionrios: Incremental, Espiral, Modelagem de Componentes, outrosComo Planejar, Programar e Controlar o Projeto

Processos do Gerenciamento de Projetos:Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento

reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos:Tempo, Custo, Qualidade, Escopo, RH, Riscos, Comunicaes, Aquisies, Integrao

Ferramentas de Planejamento, Organizao e Controle:Estrutura analtica (WBS), Redes Pert, CPM, PDM, Curva S, GanttSoftware de apoio

Administrar Conflitos para Minimizar Problemas em ProjetosConflito em projetos: uma viso contemporneaCinco formas de lidar com os conflitos de forma proativa: origens e conseqncias

Bibliografia sugerida

Dinsmore, Paul C. e outros, Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos,Qualitymark, 2006, 2. edio

Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da, Gerenciamento de Projetos: ComoGerenciar seu Projeto com Qualidade, dentro do Prazo e Custos Previstos, Qualitymark,2007, 2 reimpresso

Dinsmore, Paul C., Silveira Neto, Fernando Henrique da, Gerenciamento de Projetos e o Fator

Humano: Conquistando Resultando Atravs das Pessoas, Qualitymark, 2006

Kerzner, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, andControlling, Wiley, John & Sons, 2007, 9

th. edition

Menezes, Luiz Csar de Moura, Gesto de Projetos, Ed. Atlas, 2003, 2a. ed

PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 2004

Vargas, Ricardo, Manual Prtico do Plano do Projeto, Brasport, 2 reimpresso


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Currculo do professor

FormaoFormaoFormaoFormao

Mestre em Eng. Industrial Mtodos e Produo e Engenheiro Eletricista e de Telecomunicaes, PUC-Rio, autor de 2 livrossobreGerenciamento de Projetoscom Paul C. Dinsmore (Ed. Qualitymark, 2005 e 2006),O Gerente de Informtica: Alm doCPD(Ed.COP), Outra Reunio?(Ed.COP, 4a. edio) e Ganhe Tempo Planejando (Editora Gente, 5a. edio). tambm co-autor do livro Gerenciamento da Comunicao em Projetos (FGV Editora, 2006).

professor na PUC-Rio do Depto. de Eng. Industrial (Gerncia de Projetos) e dos MBAs da FGV Management em E-Management. e Executivo em Gerenciamento de Projetos (Fundamentos de Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento deEscopo e de Comunicaes) e consultor da Dinsmore Associates.

rerererea de atuaoa de atuaoa de atuaoa de atuao

Fernando Henrique especialista em desenvolvimento gerencial, tendo apresentado mais de 300 cursos e palestraspara maisde 15.000 participantes no Brasil e em Portugal em temas como Gerenciamento de Projetos, Como Liderar Equipes, Gestodo Tempo e Reunies Eficazes em empresas como Abril, Bosch, Bancos do Brasil, Central, Ita, Bradesco, CEF, CamargoCorrea, Embratel, Embraer, Furnas, Nestl, Petrobras, Pfizer, Sadia, Sotreq, TIM, VW e universidades como UFRJ, UNICAMP,UFES e UFJF.

AlgunAlgunAlgunAlguns trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultorias trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultorias trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultorias trabalhos em desenvolvimento gerencial e consultoria

Professor selecionado pelo Projeto Novo Modelo de Gesto do INSS, sob patrocnio do PNUD Naes Unidas, paraconduo do curso e do workshop de construo do Projeto em 2003.

Membro da equipe de Planejamento e Coordenao e professor dos MBAs em Gesto Empresarialpara Furnas CentraisEltricas, onze turmas em 2001-2003, 2005-2009.

Planejamento e coordenao acadmica conjunta dos MBAs em Gesto de Tecnologia de Informao para a equipe degerentes de informtica da Caixa Econmica Federal (duas turmas: Rio e So Paulo).

Planejamento e formulao do programa, coordenao acadmica e participao como apresentador do PREVDG(Programa deDesenvolvimento Gerencial para a Dataprev e INSS) envolvendo 360 participantes em 5 cidades do Brasil, 96 horas dedurao durante 6 meses.

Experincia profissionalExperincia profissionalExperincia profissionalExperincia profissional

Foi diretor da CMS Sistemas Gerenciais, criou e desenvolveu o Depto. de RH da Informtica do Banco Nacional - NISA e foigerente de Divulgao Tcnica de Informtica do IBGE.Foi gerente de treinamento da SCI - Sistemas, Computao e Informtica por 5 anos, trabalhou no Rio Datacentro da PUC-Riopor 5 anos e na Ericsson como engenheiro-projetista de redes telefnicas.

Criou na PUC-Rio o 1o. curso de tecnlogos em processamento de dados - Projeto P15-MEC (atual bacharelado emInformtica) e paraninfou a 1a. turma em 1975.


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Bibliografia sugerida ilustrada


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TERMO DE ABERTURA DO PROJETO

Ttulo do projeto

Cliente Gerente Patrocinadores

Objetivos

Resultados esperados (produtos finais, benefcios)

Escopo e no escopo

Organizao (organograma, papis)

Prazo estimado para realizao e marcos de acompanhamento

Oramento estimado

Recursos necessrios

Aprovao Data


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Matriz de Responsabilidades

Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidade com atribuiespor pessoas envolvidas.

Responsabilidades

Nome Superviso Pesquisa Tcnica Controle Edio

Pesquisador-chefe Co Ex Ex Ap ApPesquisador associado Ap Ap Co Co Ap

Pesquisador jnior 1Ap Co ExPesquisador jnior 2 Ap Ex Ex

Assistente Ap ExLegenda Co Coordenao Ex Execuo Ap - Apoio

Abaixo um exemplo de matriz de responsabilidades por funes e fases dotrabalho e descrio do mesmo.

Fase Descrio consultado Executa Apoia Aprova

Concepo Escopo ecaractersticastcnicas doPavilho

Equipe funcional ecliente

Projetistas erea deplanejamento

rea deadministrao,Sponsor

DiretorTcnico,Cliente eMarketing

PlanejamentoPlano do Projetobaseado nasespecificaes deconcepo

Cliente, Sponsor,Gestor financeiro

Equipe tcnica eespecialistasexternos

Sponsor DiretorTcnico eCliente

ExecuoMontar o Pavilhoda XX Feira deExpo-Utilidades

Expositores,Marketing eSponsor

Equipe deconstruo

Equipes desuporte,Expositores

DiretorTcnico eGestor deQualidade,Gestorfinanceiro

Controle Adeso ao Planocontratado Equipe deverificao,Auditoria interna

Gestor deQualidade

EntregaApresentao eaceitao doPavilho

Gestor deQualidade

Diretor Tcnico erea deadministrao

Equipe desuporte

Cliente

Obs: O Gerente do Projeto atua em todas as tarefas ligadas ao empreendimento


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Plano de gerenciamento do projeto

Plano de Gerenciamento do ProjetoTtulo do projeto

IntroduoHistrico, necessidade

Objetivos e metas

Escopo e no escopo

Premissas

Restries

Descrio da soluo

Gerenciamento do projetoEAP, RedeFunes e responsabilidadesCustosControles e marcosGerenciamento de mudanasRiscos, comunicao, qualidadeSuprimentos e contratos

AnexosEAP detalhada e RedesTextos de contratosRelatrios diversosOutros

Aprovaes


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Aulas

Gerncia

de projetos

Plano um instrumento deplanejamento de alto nvel,desenvolvido por governos oumatrizes de grandes empresas eenglobando diversos programas eprojetos.

Programa um conjunto deprojetos desenvolvidoseqencialmente ouparalelamente e administrado deforma coordenada.

PlanosPlanos,,programasprogramas,,projetosprojetos

O queO que ento um projetoento um projeto??PMBOK 3rdPMBOK 3rd editionedition (2004)(2004)

Um projeto um esforo temporrio empreendido paracriar um produto, servio ou resultado exclusivo:

temporrio significa que possuem um incio e um final definidos

um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, serviosou resultados

elaborao progressiva uma caracterstica de que integra osconceitos de temporrio e exclusivo, e significa desenvolver em

etapas e continuar por incrementos


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Uma srie de atividades e tarefas que:

tm um objetivo caracterizado a ser atingidoobservando certas especificaes

com datas de incio e trmino definidas consomem recursos como materiais, dinheiro

e equipamentos utilizam recursos humanos para a sua

realizao tm recursos financeiros limitados.

O queO que um projetoum projeto??

HaroldHarold KerznerKerzner

PMBOK 3rd edition (2004)

O gerenciamento de projetos a aplicao deconhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicass atividades do projeto a fim de atender aos seusrequisitos.

O queO que gerenciar um projeto?gerenciar um projeto?

ISO 10006 (1997)

O gerenciamento de projetos inclui o planejamento,organizao, superviso e controle de todos osaspectos do projeto, em um processo contnuo,para alcanar seus objetivos.

ISO 10006:1997, Quality management; Guidelines to quality in project management

OO queque aa gernciagerncia dede projetosprojetos englobaengloba??

HaroldHarold KerznerKerzner

A gerncia de projetos envolve planejamento emonitoramento de itens como:

Planejamento definio dos requisitos do trabalho a ser feito definio da quantidade e qualidade desse trabalho definio dos recursos necessrios

Monitoramento acompanhamento do progesso comparaes entre o previsto e o realizado anlise dos impactos

realizao de ajustes.


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Globalizao

Complexidadecrescente

Economia instvel

Padresinternacionais

Interfaces

Ecologia

Terceirizao

AmbienteAmbiente dede projetosprojetos

Mudanastecnolgicas

Concorrnciaacirrada

Conscinciasocial

falta de liderana do gerente de projeto metas e objetivos mal estabelecidos, ou no

compreendidos pelos escales inferiores

complexidade do projeto muitas atividades e pouco tempo para realiz-las muita dependncia no uso de software expectativas distintas entre executores e stakeholders pessoas trabalhando com diferentes padres, ou

padres de trabalho no estabelecidos.

ObstObstculos ao sucesso de projetosculos ao sucesso de projetos

StakeholdersStakeholders

Quem so?Pessoas ou organizaes envolvidas no projeto

Por qu?Interessadas e/ou afetadas positiva ounegativamente pelo projeto (ganhos ou perdas comos resultados do mesmo)

Outras denominaes:InteressadosIntervenientes

AcionistasPartes envolvidas (PMBOK 2004)


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PatrocinadoresInvestidores, diretores, alta gerncia, clientes

(externos e internos)

ParticipantesGerente e equipe do projeto, fornecedores e

empreiteiros, especialistas, agncias reguladoras

OutrosAmbientalistas, mdia, ONGs, grupos comunitrios,

familiares dos integrantes do projeto

StakeholdersStakeholders

Confundir esforo e dedicao dos envolvidoscom trabalho realizado

Pensar que muitas pessoas juntas em torno deum objetivo deixam de lado seus desejos,vontades e hbitos e trabalham todas unidas

Achar que o melhor tcnico ser o melhorgerente para o projeto

EnganosEnganos mortaismortais emem projetosprojetos

Estude e conhea bem o seu projeto Compreenda a estrutura de poder e que posio voc ocupa

no organograma Construa alianas e pontes Trabalhe em conjunto com sua equipe Seja flexvel, mas pressione para obter progresso Esteja preparado para mudar, mas pea mais prazo se

forem feitas mudanas Mantenha sempre seus stakeholders (cliente/usurio)

informados sobre o andamento do projeto

MelhorandoMelhorando oo desempenhodesempenho nanagernciagerncia dede projetosprojetos


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Planejador excelente Administrador nato Negociador afiado Psiclogo sensvel Engenheiro talentoso Comunicador de grande empatia Vendedor competente Lder atuante Otimista inabalvel...

EntoEnto oo gerentegerente dede projetosprojetos devedeve serser

Grupo de processos em um projetoGrupo de processos em um projeto

IniciaIniciaoo

PlanejamentoPlanejamento

EExecuxecuoo

MonitoramentoMonitoramento ee ControleControle

EncerramentoEncerramento

Identificar necessidadesIdentificar necessidades

Determinar a abrangncia do projetoDeterminar a abrangncia do projeto

Analisar viabilidadeAnalisar viabilidade ee pesquisarpesquisar alternativasalternativas

PrepararPreparar um oum orramentoamento e cronograma iniciaise cronograma iniciais

Selecionar equipe do projetoSelecionar equipe do projeto

Desenvolver a propostaDesenvolver a proposta

IniciaIniciaoo


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DetalharDetalhar oo projetoprojeto parapara execuexecuoo

DefinirDefinir a ea estruturastrutura formal de gerenciamentoformal de gerenciamento

FazerFazer a pa programarogramaoo de pessoal e dede pessoal e de recursosrecursos

Desenvolver o orDesenvolver o oramento e cronograma finaisamento e cronograma finais

DDeterminareterminar pontos de controlepontos de controle

DesenvolverDesenvolver planosplanos dede comunicacomunicao e de riscoso e de riscos

DesenvolverDesenvolver planosplanos dede aquisiaquisies e RHes e RH

AprovaAprovao para comeo para comear a execuar a execuoo

EExecuxecuoo,,MonitoramentoMonitoramento ee ControleControle

Cumprir as atividades planejaCumprir as atividades planeja

dasdas

Monitorar e controlar essas atividadesMonitorar e controlar essas atividades

AvaliarAvaliar modificamodificaeses necessnecessriasrias durantedurante execuexecuoo

MMudarudar o que for aprovadoo que for aprovado

ManterManter registroregistro dasdas atividadesatividades


EntregarEntregar osos serviservios e produtosos e produtos

Treinar equipe operacionalTreinar equipe operacional

Encerrar as atividades e o contratoEncerrar as atividades e o contrato

RealocarRealocar a equipe do projetoa equipe do projeto


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InteraInterao de grupos de processoso de grupos de processos

em um projetoem um projeto

A viso norteA viso norte--americanaamericana

ProjectProject ManagementManagement InstituteInstitute

Breve:Breve:PMBOK 2008PMBOK 20084th4th editionedition

Processos deINICIAO

Processos dePLANEJAMENTO

Processos deEXECUO

Processos deMONITORAMENTO E

CONTROLE

Processos deENCERRAMENTO

ProcessosProcessos && conjuntoconjunto de conhecimentode conhecimentoss

QUALIDADEQUALIDADE ESCOPOESCOPO

CUSTOCUSTO TEMPOTEMPO

RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOS

AQUISIAQUISIESES COMUNICACOMUNICAESES

RISCOSRISCOS

INTEGRAINTEGRAOO

5 processos dogerenciamento de

projetos

9 reas de

conhecimento


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O ciclo de vida do projeto define as fases queO ciclo de vida do projeto define as fases que

conectam o inconectam o incio de um projeto ao seu finalcio de um projeto ao seu final

Nvel tpico de custos e de pessoal do projeto ao longo do seu ciclo de vida

SeqSeqncia tncia tpica de fases nopica de fases nociclo de vida de um projetociclo de vida de um projeto


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QQUALIDADEUALIDADE EESCOPOSCOPO

CCUSTOUSTO TTEMPOEMPO

RRECURSOSECURSOSHHUMANOSUMANOS

AQUISIAQUISIESES CCOMUNICAOMUNICAESES

RRISCOSISCOS

IINTEGRANTEGRAOO

ConjuntoConjunto de conhecimentode conhecimentoss do PMBOKdo PMBOK

GerGereencianciamentomento do Escopodo Escopo

Inclui os processos necessrios para garantirque o projeto inclua todo o trabalho necessrio,

e somente ele, para terminar oprojeto com sucesso.

GerGereencianciamentomento do Tempodo Tempo

Inclui os processos necessrios pararealizar o trmino do projeto no prazo.

GerGereencianciamentomento do Custodo Custo

Inclui os processos envolvidos em planejamento,estimativa, oramentao e controle de custos,de modo que seja possvel terminar o projeto

dentro do oramento aprovado.

GerGereencianciamentomento da Qualidadeda Qualidade

Inclui todas as atividades da que determinamas responsabilidades, os objetivos e as polticasde qualidade, de modo a que o projeto atenda s

necessidades que motivaram sua realizao.


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GerGereencianciamentomento dos Recursos Humanosdos Recursos Humanos

Inclui os processos que organizame gerenciam a equipe do projeto.

GerGereencianciamentomento das Comunicadas Comunicaeses

a rea de conhecimento que emprega osprocessos necessrios para garantir a gerao,

coleta, distribuio, armazenamento, recuperaoe destinao final das informaes sobreo projeto de forma oportuna e adequada.

GerGereencianciamentomento dos Riscosdos Riscos

Inclui os processos que tratam da realizaode identificao, anlise, respostas,

monitoramento e controle e planejamentodo gerenciamento de riscos em um projeto.

GerGereencianciamentomento dedeAquisiAquisieses

Inclui os processos para comprar ou adquiriros produtos, servios ou resultados

necessrios de fora da equipe do projetopara realizar o trabalho.

GerGereencianciamentomento da Integrada Integraoo

Inclui os processos e as atividades necessriaspara identificar, definir, combinar, unificar e

coordenar os diversos processos e atividadesde gerenciamento de projetos dentro dos

grupos de processos degerenciamento de projetos.

Ou seja, fazer tudo funcionar junto!


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PM Network (revista mensal) PMI Today (jornal mensal)

Project Management Journal (jornal trimestral)

Information Source Guide (catlogo de livros)

PMIPMI -- Project Management InstituteProject Management Institute

Benefcio individual

Reconhecimento profissional internacional

Reconhecimento da experincia e conhecimentode seus profissionais de projeto

PMPPMP -- Project Management ProfessionalProject Management Professional

Sobre o PMI

Realizado em computador em locais certificados

ExameExame dede certificacertificaoo PMPPMP informainformaeses geraisgerais

Processos de Iniciao 11% Processos de Planejamento 23% Processos de Execuo 27% Processos de Controle 21% Processos de Encerramento 9% Responsabilidade Profissional 9%

200 questes de mltipla escolha

Questes por processo:

O exame composto de 200 questes de mltiplaescolha, das quais 25 so consideradas pr-teste

Estas 25 perguntas esto espalhadas aleatoriamentepelo exame, e no contam para o resultado final docandidato. So utilizadas apenas como teste internopara avaliar e decidir se sero includas em examesfuturos

O tempo total do teste de 4 horas Antes de comear a contagem das 4 horas, existe

um tutorial de 15 minutos de explicaes sobre oteste.

ExameExame dede certificacertificaoo PMPPMP comocomo

www.pmi.org

www.pmirio.org.br

www.pmisp.org.br

www.pmimg.org.br

www.pmirs.org.br

www.pmidf.org.br

Sites do PMISites do PMI


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Ciclos de vida

Modelo linear ou em cascata(Waterfall model)

CiclosCiclos dede vidavida

Requisitos

Planejamento

Execuo

Teste

Entrega

ProblemasOs projetos reais nem sempre se adaptam aum modelo linear e sequencial

difcil obter todos os requisitos de uma svez logo ao incio dos trabalhos

O cliente deve ser paciente e esperar oproduto ao final

Modelo linear ou cascata


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Requisitosdo

Usurio

Teste eEnsaio pelo

Usurio

Construo ouReviso doProttipo

Modelo de prototipagem(Prototipao, Prototyping)

O prottipo o produto final

Ao incio so criadas iluses de facilidade para ocliente ou stakeholder

Do prottipoao produtoo caminho normalmente complexo

O produto tem um tempo de vida que depende daquantidade de modificaes realizadas

Caractersticas da prototipagem

Modelo RAD - fases

Parte 1

Parte 2

Parte 3

Parte 4

Parte 5

equipe 1

equipe 2

equipe 3


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O modelo RADRapid Application Development

Adaptao do modelo linear para trabalharem alta velocidade

Necessita de uma boa compreenso dosrequisitos para perfeita integrao final

Prazo apertado para realizar um projeto

Disponibilidade de mo-de-obra e recursos

Incremental Espiral Montagem de Componentes

Modelos evolucionrios

Reconhecem que projetos complexos se alteramcom o tempoUsam a iterao do ciclo de desenvolvimento paraacompanhar a evoluo do projeto

Concepo Projeto Produo Teste



Modelo incremental


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Modelo incremental

Combina o linear com a prototipagem

Foco na entrega do produto

Indicado para situaes em que h desajusteentre prazos e capacidade de produo

Repete a seqncia linear com defasagens notempo

As funcionalidades essenciais devem serimplantadas logo ao incio

Comunicao como cliente

Planejamento

Anlise de riscosProjeto

Execuodo projeto

Avaliao

Modelo espiral

VantagensCustos e cronograma so adaptados combase na resposta do cliente a cada entrega

O produto no acaba com a entrega

InconvenientesO cliente no acredita em verses

Necessita de uma boa gesto de riscos

Modelo espiral


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Comunicao /avaliaodo cliente

Projeto Anlise de risco

Produo

Entrega parao cliente

Montagem de componentes

Identificarcomponentes necessrios

Identificarcomponentes necessrios

Enriquecer

estoque desolues

Enriquecer

estoque desolues

Obtercomponentes

Obtercomponentes

Pesquisar disponibilidadePesquisar disponibilidade

Criarcomponente

Criarcomponente

Existe?

MontarsoluoMontarsoluo

Promove a reutilizao dos componentes:informtica, construo civil, etc

Em softwarepode ocasionar: 70% de reduo no processo de desenvolvimento reduo de 84% do custo do projeto aumento do ndice de produtividade.

Fonte: QSM Associates, Incwww.qsma.com

Montagem de componentes

Fases e ProcessosFasesFases

eeprocessosprocessos


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Desenvolver adeclarao de

escopo preliminar

Desenvolver otermo de abertura

do projeto

ProcessosProcessos dede iniciainiciaoo

Facilitam a autorizaoformal para iniciar umnovo projeto ou umafase do projeto.

Trata da autorizao do projeto ou, em um projetocom vrias fases, de uma fase do projeto.

o processo necessrio para documentao dasnecessidades de negcios e do novo produto,servio ou outro resultado que deve satisfazeresses requisitos.

Termo de abertura doTermo de abertura do projetoprojeto

Objetivo do projetoJustificativa de negcioProduto final e resultados esperados

Premissas e restriesPrazo estimado e principais marcosOramento preliminarIndicao do gerente do projeto

Autorizao formal

Termo de abertura doTermo de abertura do projetoprojeto


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DeclaraDeclarao do escopo preliminaro do escopo preliminar

Produz uma definio preliminar de alto nveldo projeto usando o termo de abertura doprojeto junto com outras entradas para osprocessos de iniciao.

Aborda e documenta os requisitos do projeto eda entrega, os requisitos do produto, oslimites do projeto, os mtodos de aceitao eo controle de alto nvel do escopo.

Equipe de gerenciamento do projetoEquipe de gerenciamento do projeto

Como montar e organizar a equipe queir gerenciar o projeto?

Estruturas organizacionais tpicas: funcional ou hierrquica por projeto (fora tarefa) matricial

EstruturasEstruturas organizacionaisorganizacionais::FuncionalFuncionalououhierhierrquicarquica


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EstruturasEstruturas organizacionaisorganizacionais::

PorPorprojetoprojeto

EstruturasEstruturas organizacionaisorganizacionais::MatricialMatricialbalanceadabalanceada

EstruturasEstruturas organizacionaisorganizacionais::MatricialMatricialforteforte


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A funo de um PMO em uma organizao proverorientao e suporte que a permita desenvolver seus

projetos da forma mais eficiente e eficaz.

Sua funo pode variar de uma assessoria, limitada recomendao de polticas e procedimentos

especficos sobre projetos individuais, at rgoregulador e de concesso formal de autoridade para o

estabelecimento e conduo de projetos.

Project Office: oProject Office: o queque ??

Os processos de planejamentodesenvolvem o plano de gerenciamentodo projeto.Esses processos tambm identificam,definem e amadurecem o escopo doprojeto, o custo do projeto e agendamas atividades do projeto que ocorremdentro dele.

Processos de planejamentoProcessos de planejamento

Definiodo escopo


Planejamentodo escopo

Desenvolver o planode gerenciamento

do projeto

Definioda atividade

Estimativade recursosda atividade

Seqenciamentode atividades

Estimativade duraoda atividade

Estimativa

de custos

Criar EAP Oramentao

Desenvolvimentodo cronograma


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Projeto detalhado para execuo Programao de pessoal e recursos diversos Oramentao Desenvolvimento de sistema de comunicao Determinao de pontos de controle Procedimentos de qualidade, riscos e aquisies Definio de estrutura formal Aprovao para comear a execuo


Desenvolvimento deuma declarao doescopo detalhada

Subdiviso das principais entregasdo projeto e do trabalho do projetoem componentes menores

Definiodo escopo Definio

da atividade

Planejamentodo escopo

Criar EAP

Criao de um plano degerenciamento do escopo

Lista de todas as atividades docronograma planejadas paraserem realizadas no projeto

a representao grfica da decomposiodo projeto em suas partes constituintes.

No nvel mais baixo da WBS esto os pacotesde trabalho, que so pedaos ou partesexecutveis e mensurveis do projeto.

** Work Breakdown Structure, Estrutura Analtica do Projeto,

Estrutura Analtica do Trabalho.

WBS, EAP, EAT*WBS, EAP, EAT*


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EstruturaEstrutura analanalticatica

Projeto

Pacote de trabalho

ExemploExemplo 11


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ExemploExemplo 22

ExemploExemplo 33


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ExemploExemplo 33

1.0 Concept1.1 Evaluate current systems1.2 Define Requirements

1.2.1 Define user requirements1.2.2 Define content requirements1.2.3 Define system requirements1.2.4 Define server owner requirements

1.3 Define specific functionality1.4 Define risks and risk management approach1.5 Develop project plan1.6 Brief web development team

2.0 Web Site Design3.0 Web Site Development4.0 Roll Out5.0 Support

ExemploExemplo 3:3: WBS eWBS e grgrficofico de Ganttde Gantt

Definioda atividade



Estimativa

de custos

CriarEAP

Oramentao


Seqenciamen-to de atividades

Determinar os recursos (pessoas,equipamentos ou material),quantidades e quando cada

recurso estar disponvel pararealizar as atividades do projeto

Avaliaes quantitativas donmero provvel de perodos detrabalho que sero necessriospara terminar uma atividade

Determina as datas deincio e trminoplanejadas das

atividades do projeto

Identificar e documentar osrelacionamentos lgicos entreas atividades do cronograma


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PERT - Program evaluation and Review TechniqueDesenvolvido pelo Navy Special Project Office,pela Booz, Allen and Hamilton e pela LockheadMissile and Space Division em 1957-1958

CPM - Critical Path MethodDesenvolvido pela E. I. DuPont para suas unidadesqumicas em 1956

PDM Precedence Diagram MethodMais simples na execuo e uso, e incorporatcnicas do Pert e do CPM

RedesRedes dede interdependnciainterdependncia

Listar todas as atividades a seremrealizadas durante a execuo do projeto

Estimar a durao de cada atividadelistada (registro histrico, experincia, estimativa)

Identificar as dependncias entre asatividades e sua seqncia de realizao

ComoComo montarmontar umauma rederede::AtividadesAtividades,, duraduraoo ee seqseqnciancia

EstimativasEstimativasDicionrio do AurlioS. f.1. Avaliao, clculo; cmputo; estima3. Estat. Valor numrico do estimador obtido a partir de uma

determinada amostra.

A estimativa um julgamento e no uma garantia No existem frmulas mgicas necessria uma dose de previso (risco) sobre o futuro Podem ser necessrias revises ao longo dos projetos Presses polticas podem influir Condies de trabalho, pessoal e tecnologia podemaumentar valores estimados


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Permite uma viso do todo

Facilidades para replanejar

Alocao de responsabilidades

A visualizao facilita a comunicao

Identifica os caminhos crticos

OO queque umauma rederede facilitafacilita??

AtividadesAtividades,, duraduraoo ee seqseqnciancia

Ex: Mudando de escritrio

A:3 C:3 E:2

B:4 D:5

Incio Final


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Montando a redeMontando a rede

G2H

E, F7G

B, C2F D10E

A3D

A8......C

A5.........B

-3.............

A

PredecessoresDurao

(dias)DescrioAtividade

Tabela de precednciasTabela de precedncias

HDescri

Predec

G

Durao

2

ADescri

Predec

-

Durao

3

FDescri

Predec

B,C

Durao

2

EDescri

Predec

D

Durao

10

GDescri

Predec

E,F

Durao

7

BDescri

Predec

A

Durao

5

CDescri

Predec

A

Durao

8

DDescri

Predec

A

Durao

3

Rede: qual a seqRede: qual a seqncia das atividades?ncia das atividades?


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HDescri

Predec

G

Durao

2

ADescri

Predec

-

Durao

3

FDescri

Predec

B,C

Durao

2

EDescri

Predec

D

Durao

10

GDescri

Predec

E,F

Durao

7

BDescri

Predec

A

Durao

5

CDescri

Predec

A

Durao

8

DDescri

Predec

A

Durao

3

888

111111

666

131313

161616

202020

252525232323

101010

Rede: quanto tempo dura o projeto?Rede: quanto tempo dura o projeto?

HDescri

Predec

G

Durao

2

ADescri

Predec

-

Durao

3

FDescri

Predec

B,C

Durao

2

EDescri

Predec

D

Durao

10

GDescri

Predec

E,F

Durao

7

BDescri

Predec

A

Durao

5

CDescri

Predec

A

Durao

8

DDescri

Predec

A

Durao

3

888

111111

666

131313

161616

202020

252525232323

101010

Durao = 25 dias (o mais longo dos caminhos)

333

Rede: caminho crRede: caminho crticotico

Como reduzir a durao de um projeto?

Compactao (crashing) Acrescentar recursos adicionais

risco: qualidade do pessoal, + superviso, treinamento Horas-extras

risco: fadiga no mdio e longo prazo

Aumentode custo

Caminho rpido (fast tracking) Mudar seqncias conservadoras, realizando atividades

em paralelo

Redefinir relaes lgicas (comear execuo sem estar com

os desenhos detalhados completos)

Retrabalhoe maisrisco

Ferramentas e tFerramentas e tcnicascnicas


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Estimativade custos

CriarEAP

Oramentao

Desenvolvimento

do cronograma

A oramentao envolve a agregao doscustos estimados de atividades do cronograma(individuais ou pacotes de trabalho) paraestabelecer uma linha de base dos custos totaispara a medio do desempenho do projeto.

A estimativa de custos envolve o

desenvolvimento de umaaproximao dos custos dosrecursos necessrios para terminarcada atividade do cronograma.

Custos fixos Custos que independem do volume da

produo (aluguel, por exemplo)

CustosCustosConceitos bsicos

Custos variveis Custos que variam proporcionalmente

ao volume produzido (matria-prima,por exemplo).

Custos diretos Relacionados diretamente ao produto final

Soma do custo dos insumos bsicos que ficam diretamenteagregados ao produto final do projeto.

Exemplos: material usado no projeto, viagem da equipe.

Custos indiretos Decorrentes de insumos, atividades e servios que no esto

intimamente relacionados com o produto final do projeto, mas quenecessariamente contribuem para a execuo do mesmo.

Exemplos: itens que beneficiam mais de um projeto, servios delimpeza, pool de secretrias.

CustosCustosConceitos bsicos


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Elaborar uma estimativa dos custos dos recursos necessriospara a concluso das atividades do projeto.

Estimativas:

anloga (top-down) determinar custos unitrios derecursos bottom-up paramtrica anlise de proposta dofornecedor anlise das reservas custo da qualidade

Estimativa deEstimativa de CustosCustos

Declarao do escopodo projeto

Estrutura Analticado Projeto

Dicionrio da EAP

Agregar custos estimados de atividades individuais oupacotes de trabalho para estabelecer uma linha de basedos custos.

OrOramentaamentaoo

Linha de base de custos:

desenvolvida pelatotalizao das estimativas

de custo por perodo

geralmente exibida comouma curva S.

Definioda atividade



Estimativade custos

CriarEAP

Oramentao


Seqenciamen-to de atividades

O desenvolvimento docronograma do projeto determinaas datas de incio e trminoplanejadas das atividades doprojeto, e continua durante todoo projeto conforme o trabalho sedesenvolve.


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37

Cronogramado projeto

(exemplos do PMBOK 2004)

Criar EAPCriar EAP

Definiodo escopoDefinio

do escopo

Planejamentodo escopoPlanejamento

do escopo

Desenvolvero plano de

gerenciamentodo projeto

Desenvolvero plano de

gerenciamentodo projeto

Definioda atividadeDefinio

da atividade


Estimativade recursos

da atividade

Seqenciamentode atividadesSeqenciamento

de atividades



Estimativade custosEstimativa

de custosOramentao

Oramentao


Planejamentodo gerenciamento

de riscos

Planejamentodo gerenciamento

de riscos

Identificaode riscos

Identificaode riscos

Anlisequalitativade riscos

Anlisequalitativade riscos

Anlisequantitativa

de riscos

Anlisequantitativa

de riscos

Planejamentodo respostas

a riscos

Planejamentodo respostas

a riscos

Planejarcompras eaquisies

Planejarcompras eaquisies

Planejarcontrataes

Planejarcontrataes



Planejamentoda qualidade

Planejamentoda qualidade

Planejamento dascomunicaes

Planejamento dascomunicaes

Planejamentode recursos

humanos

Planejamentode recursos

humanos


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RecursosRecursos humanoshumanos

O gerenciamento de recursos humanos doprojeto inclui os processos que organizam egerenciam a equipe do projeto.

A equipe do projeto composta de pessoascom funes e responsabilidades atribudaspara o trmino do projeto.

Processos do gerenciamento de RH:

Planejamento de recursos humanosContratar ou mobilizar a equipe do projetoDesenvolver a equipe do projetoGerenciar a equipe do projeto


Planejamento de recursos humanos Papis Responsabilidades Linhas de reporte

Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Alocao de pessoal, recursos humanos x atividades

Desenvolver a equipe do projeto Capacitao em habilidades individuais e de equipe

Gerenciar a equipe do projeto

Acompanhar desempenho de membros da equipe, feedback,resoluo de problemas e coordenao de mudanas.



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Matriz de ResponsabilidadesMatriz de Responsabilidades

ExemploExemplo

Ver pg. 5

QualidadeQualidade

Os processos de gerenciamento da qualidadedo projeto incluem todas as atividades da

organizao executora que determinam asresponsabilidades, os objetivos e as polticasde qualidade, de modo que o projeto atenda snecessidades que motivaram sua realizao.

Caractersticas que tornam uma entidade capaz de satisfazers necessidades identificadas (especificao) ou snecessidades implcitas (percepo)

QualidadeQualidade

Dicionrio do Houaiss:Estratgia de gesto em que se procura otimizar a produo e reduziros custos (financeiros, humanos etc.)

Conformidade com as especificaConformidade com as especificaeses::Entregar o prometidoEntregar o prometido

AdequaAdequao ao usoo ao uso::

AtenderAtender s necessidadess necessidades reaireaiss


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0

QualidadeQualidade

A abordagem PMI compatvel com:

ISO Deming, Juran, Crosby, Ishikawa Kaizen Seis Sigma Just in time Crculos de qualidadee outros

GerenciamentoGerenciamento dada qualidadequalidade

Processos do gerenciamento da qualidade:

Planejamento da qualidadeRealizar a garantia da qualidadeRealizar o controle da qualidade

PlanejamentoPlanejamento dada qualidadequalidadeO planejamento da qualidade envolve a identificaodos padres de qualidade relevantes para o projeto ea determinao de como satisfaz-los.

Plano de gerenciamento da qualidade

Descreve como a equipe implementar sua poltica de qualdade: estrutura organizacional responsabilidades

procedimentos processos

recursos necessrios


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Te mpo Mquina M todo Mater ia l

Efeito

Energia Medio Pessoal Ambiente

TTcnicascnicas utilizadasutilizadas

Anlise de custo / benefcio Benchmarking (comparar prticas) Elaborar fluxogramas

Diagrama causa-efeito

GarantiaGarantia dada qualidadequalidade

A garantia da qualidade (GQ) a aplicao

de atividades de qualidade planejadas esistemticas para garantir que o projeto irempregar todos os processos necessriospara atender aos requisitos.

ControleControle dada qualidadequalidade

Monitoramento dos processos do projeto paradeterminar se esto de acordo com os padresrelevantes de qualidade e

identificao de maneiras de eliminar as causas deresultados insatisfatrios.

AuditoriaAuditoria dada qualidadequalidade

Anlise estruturada e independente para determinar se asatividades do projeto esto de acordo com polticas, processose procedimentos do projeto e da empresa e identificar quais so

ineficientes e ineficazes.


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O gerenciamento das comunicaes doprojeto a rea de conhecimento queemprega os processos necessrios paragarantir a gerao, coleta, distribuio,armazenamento, recuperao edestinao final das informaes sobre o

projeto de forma oportuna e adequada

ComunicaComunicaeses

Gerenciamento dasGerenciamento das comunicacomunicaeses

Processos dogerenciamento de comunicaes:

Planejamento das comunicaesDistribuio das informaesRelatrio de desempenhoGerenciar as partes interessadas

Planejamento das comunicaesDeterminar necessidades de informaes e comunicaes daspartes interessadas: quem precisa de qual informao, quando,como ela ser fornecida e por quem

Distribuio de informaesColocar as informaes disposio das partes interessadas nomomento oportuno

Relatrios de desempenhoColeta de todos os dados e distribuio das informaes sobre odesempenho s partes interessadas

Gerenciar as partes interessadasSatisfazer as necessidades das partes interessadas e resolverproblemas com elas.

Gerenciamento dasGerenciamento das comunicacomunicaeses


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HabilidadesHabilidades dede comunicacomunicaoo

Oemissor responsvel por garantir que asinformaes estejam claras e completas, de formaque o receptor possa receb-las corretamente, epela confirmao de que elas so adequadamenteentendidas.

Oreceptor responsvel por garantir que asinformaes sejam recebidas completas e sejamentendidas corretamente.

HabilidadesHabilidades relacionadasrelacionadas comunicacomunicaoo

Existem vrias formas de comunicao, tais como:

Escrita e oral, ouvida e falada

Interna (dentro do projeto) e externa (os cliente, osmeios de comunicao, o pblico)

Formal (relatrios, briefings) einformal (memorandos, conversas especficas)

Vertical (entre os nveis superiores e inferioresdentro da organizao) e horizontal (entre os pares).

AquisiAquisieses

O gerenciamento de aquisies do projetoinclui os processos para:

comprar ou adquirir os produtos, serviosou resultados necessrios de fora da equipedo projeto para realizar o trabalho e

gerenciar contratos e controle de mudanas(necessrios para administrar os contratos ou pedidos de compra

emitidos por membros da equipe do projeto autorizados)


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AquisiAquisieses

Processos do gerenciamento de aquisies:

Planejar compras e aquisies Planejar contrataes Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administrao de contrato Encerramento do contrato

Planejar compras e aquisies Determinar o que comprar, quando e como fazer isso Fazer ou comprar, fazer leasing ou alugar Tipos de contratos: preo fixo, preo global, custosreembolsveis, tempo e material

Planejar contrataes Preparao dos documentos necessrios para dar suporteaos processos de solicitao de respostas e seleo defornecedores

Solicitar respostas de fornecedores Obteno de cotaes, preos, ofertas ou propostas,conforme apropriado.

AquisiAquisieses

Selecionar fornecedores Escolha entre possveis fornecedores e negociao de umcontrato por escrito com cada fornecedor

Administrao de contrato Gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador eo fornecedor e gerenciamento de mudanas relacionadas aocontrato

Encerramento do contrato Terminar e liquidar o contrato, inclusive com a resoluo dequaisquer pendncias e encerrar cada contrato aplicvel ao

projeto ou a uma fase do projeto.

AquisiAquisieses


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Dicionrio do Aurlio

risco

S. m.1. Perigo ou possibilidade de perigo.2. Situao em que h probabilidades mais ou

menos previsveis de perda ou ganho como, p.ex., num jogo de azar, ou numa deciso deinvestimento.

RiscosRiscos

Todo risco est associado a um evento ou auma condio que, se ocorrer, produz umefeito positivo ou negativo sobre o projeto.

Todo risco tem:

uma probabilidade de ocorrer uma causa uma consequncia, um impacto, um efeito.

RiscosRiscos

Do negciorisco normal que acarreta oportunidades de ganhoou perda.

Puro ou segurvelapresenta apenas oportunidade de perda.

Conhecidopode ser identificado antecipadamente.

Desconhecidono identificado com antecedncia e tratado

apenas quando o problema ocorre.

RiscosRiscos


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Incertezas ConsequnciasRisco

Fases

RiscoRisco aoao longolongo dodo projetoprojeto

Descreve como sero estruturados e desenvolvidos aidentificao, anlise e resposta aos riscos durante ociclo de vida do projeto.

Consta de: metodologia e plano de trabalho

papis e responsabilidades oramento documentao de registro:

atividades desenvolvidas registro de ocorrncias aes tomadas

Plano dPlano dee gerenciamento de riscogerenciamento de riscoss

EstratEstratgiasgias frentefrente aoao riscoriscoPrevenir, evitar ou eliminar

eliminar o problema potencial eliminando sua causa optar por solues de menor risco

Diminuir, abrandar (mitigar) minimizar a probabilidade de ocorrer minimizar o impacto caso ocorra

Transferir transferir riscos pata terceiros (seguro, garantias etc)

Aceitar

bancar os riscos


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Entrevistas Brainstorming Crawford slip Tcnica do grupo nominal Tcnica Delphi Diagrama de afinidades Anlise de foras, fraquezas, ameaas

e oportunidades(FOFA, SWOT) Revises da documentao

TTcnicas de identificacnicas de identificao de riscoso de riscos

O plano de gerenciamento do

projeto inclui as aesnecessrias para definir,coordenar e integrar todos osplanos auxiliares em um planode gerenciamento do projeto.

Plano de gerenciamentoPlano de gerenciamentododo projetoprojeto (Plano de(Plano deAAoo))

Proposta do projeto Organizao e gerenciamento WBS e redes/cronogramas Oramento Prazos e marcos Recursos humanos e equipe Planejamento de aquisies Planos de risco e contingncia Medies e qualidade Comunicaes

Plano de gerenciamento doPlano de gerenciamento do projetoprojeto


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Plano dePlano degerenciamentogerenciamentododo projetoprojeto

Ver pg. 6

Cumprimento das atividades planejadas Mudana do plano caso haja necessidade

EExecuxecuoo


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Processos de execuProcessos de execuoo

So os processos usados para terminaro trabalho definido no plano degerenciamento do projeto a fim decumprir os requisitos do projeto.

aqui que grande parte do oramento gasto e o produto do projeto criado.

Processos deProcessos de execuexecuoo

Contratar ou mobilizara equipe do projeto

Desenvolver aequipe do projeto

Solicitar respostasde fornecedores

Orientar egerenciar a

execuo do projeto

Realizar a garantiade qualidade

Distribuio dasinformaes

Selecionarfornecedores


Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Realizar a garantia da qualidadeContratar ou mobilizar a equipe do projetoDesenvolver a equipe do projetoDistribuio das informaesSolicitar respostas de fornecedoresSelecionar fornecedores


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Orientar e gerenciar a execuo do projetoexige que o gerente de projetos e a equipedo projeto realizem vrias aes para:

executar o plano de gerenciamento e

realizar o trabalho definido nadeclarao do escopo.


Executar as atividades para realizar os objetivos doprojeto Empreender os esforos e usar recursos financeiros

para realizar os objetivos do projeto Formar, treinar e gerenciar os membros da equipe doprojeto designados para o projeto Obter as cotaes, as licitaes, as ofertas ou aspropostas conforme adequado Selecionar os fornecedores escolhendo-os entre ospossveis fornecedores

Processos deProcessos de execuexecuooAAeses

Processos deProcessos de execuexecuooAAeses

Obter, gerenciar e usar recursos, inclusivemateriais, ferramentas, equipamentos e instalaes Implementar as normas e os mtodos planejadosCriar, controlar, verificar e validar as entregas doprojeto Gerenciar os riscos e implementar as atividades derespostas a riscos Gerenciar os fornecedores Adaptar as mudanas aprovadas ao escopo, planose ambiente do projeto


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AAeses

Estabelecer e gerenciar os canais de comunicaodo projeto, tanto externos como internos equipe doprojeto Coletar os dados do projeto e relatar custo,cronograma, progresso tcnico e da qualidade einformaes sobre o andamento do projeto parafacilitar a previso Coletar e documentar as lies aprendidas eimplementar as atividades de melhorias nosprocessos aprovadas.

Algumas ferramentas e tcnicas utilizadas:

Sistema de autorizao de trabalho

procedimento formal para aprovar o trabalho doprojeto e assegurar que o mesmo seja realizadono tempo certo e na seqncia adequada

Recomenda-se a autorizao por escrito paracomear o trabalho.


Seleo de fornecedores

Recebimento de propostas de fornecedores

Anlise tcnica e econmica dos potenciaisfornecedores:

entendimento das necessidades proposta preliminar / triagem / propostadetalhada documentao legal e capacidade financeira

fornecedores alternativos (itens crticos)



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Seleo de fornecedores

Uso de estimativas prprias j existentes paracomparao com o que ser oferecido

Sistema de corte (screening system)exigncias, valores mnimos, fiadores, etc

Sistema de pontuao (weighting system)


Distribuio da informao

Implantar o Plano de Comunicao do projeto,de modo a permitir que cada stakeholderrecebaa informao que no tempo, forma e adequaonecessrios a cada um deles.


O que conflito?

o fruto do desacordo ou oposioentre duas ou mais pessoas ou partes

AdministraAdministrao deo de conflitosconflitos


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Comunicao Mal entendidos em conseqncia de semntica, linguagemno familiar ou informao ambgua e incompleta

Estrutura Luta pelo poder entre reas da empresa, disputa porrecursos escassos, dependncia de outros grupos oureas para a realizao de trabalhos

Pessoal Ocasionado dentro do prprio indivduo por frustraespessoais e no trabalho, ansiedades e tenses

Interpessoal Incompatibilidades de objetivos, valores, atitudes,personalidade, postura etc.

Causas comunsCausas comuns dede conflitosconflitos

Viso tradicionalsobre conflitos

Viso contemporneasobre conflitos

Causados por pessoasproblemticas

So um mal

Devem ser evitados, e sepossvel eliminados

So inevitveis

Podem ser benficos

Podem e devem sergerenciados

VisesVises sobresobre conflitosconflitos

Processos de gesto Questes de qualidade Qualificao da equipe Custos / despesas Estilos gerenciais Personalidade

Prioridades

FontesFontes dede conflitosconflitos emem projetosprojetos


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1. Retirada Estratgica(evitar)2. Panos Quentes(amaciar)3. Negociao(barganhar)4. Colaborao(integrar)5. Fora(impor)

ComoComo resolverresolver conflitosconflitos

Evitar(retirada estratgica)

Na prtica significa fugir, cair fora,desistir. uma maneira passiva de

soluo e no resolve de todo.

Quando apropriada

se o problema vai sumir sozinho voc no pode vencer riscos so baixos preservar neutralidade ganhar tempo

1a.1a. forma de soluforma de soluoo

Amaciar(panos quentes)

Significa apaziguar, manter a paz,evitar solues completas

Quando apropriada

manter a harmonia qualquer soluo serve criar boa vontade ou obrigao saida diplomtica



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Barganhar(negociao)

Atinge compromissos aceitveispelas partes, requer abrir mo decertos pontos. Pode ser duradoura.

Quando apropriada

necessrio vencer voc no pode vencer sozinho o outro tem a mesma fora ganha-se fazendo acordo no h tempo para vencer


Integrar(colaborao)

Solues objetivas e satisfatriasquando pode ser aplicada.Requer confiana mtua.

Quando apropriada

reduzir custos atacar inimigo comum habilidades se complementam exige confiana


Impor(fora)

Resulta em vencedores/perdedores,pode ser rpida, deixar seqelas e

trazer problemas no futuro.

Quando apropriada

voc tem razo diante de altos riscos princpios esto em jogo relacionamento no importante



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Descubra as metas dos subordinados,pares e chefes

Coloque-se no lugar dos outros

D feedback positivo

Mantenha contato permanente

No aja como rolo compressor

Evite surpresas

Oua e observe

MinimizandoMinimizando conflitosconflitos

No h outra soluo aparente

Se o conflito tende a crescer com o tempo

Se a aparente harmonia oculta indeciso

e adiamentos

Se o conflito estimula alcanar metas

QuandoQuando provocarprovocar conflitosconflitos

Processos deProcessos demonitoramento emonitoramento e controlecontrole

So os processos realizados para observar aexecuo do projeto, de forma que possveisproblemas possam ser identificados nomomento adequado e que possam sertomadas aes corretivas, quando necessrio,para controlar a execuo do projeto.


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Processos de monitoramento eProcessos de monitoramento e controlecontrole

Monitorar e controlaro trabalho do projeto

Controle integradode mudanas

Verificaodo escopo

Controledo escopo

Controle docronograma

Controlede custos

Realizar ocontrole

da qualidade

Gerenciara equipedo projeto

Relatrio dedesempenho

Gerenciaras partes

interessadas

Monitoramentoecontrolede riscos

Administraode contrato

1. Inspecionar e medir o andamento doprojeto, para ter certeza de que osobjetivos esto sendo atingidos

2. Decidir que aes corretivas precisam sertomadas

3. Implementar essas aes corretivas

4. Certificar-se de que as aes corrigiramos problemas e desvios verificados


Algumas ferramentas utilizadas:

Controle da qualidade

inspees de controle

grficos de controle (control charts)

diagrama de Pareto

curva de distribuio normal



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Relatrios do desempenho

Relatrios do estado atual, de progressosalcanados e de previses sobre o futuro doprojeto

grficos de barras, curva S, histogramas,tabelas

variaes de custos alteraes em cronogramas ndices de performance de custos ndices de performance de cronograma


Reunies de acompanhamento e avaliao

encontros realizados regularmente para troca deinformaes sobre o andamento do projeto

Software de acompanhamento

programas especficos para acompanhar odesempenho das vrias atividades do projeto


So os processos usados para finalizarformalmente todas as atividades de umprojeto ou de uma fase do projeto,entregar o produto terminado para outrosou encerrar um projeto cancelado.

Processos deProcessos de encerramentoencerramento


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Processos deProcessos de encerramentoencerramento

Encerrar o projetoEncerramento

do contrato

Entrega dos servios realizados

Treinamento da equipe operacional Encerramento das atividades Realocao da equipe do projeto


Entregar documentao

Apresentar indicadores de que os

objetivos iniciais foram atingidos

Obter aceitao formal do cliente

NoNo esqueceresquecer de:de:

Apostila_gerenciamento projeto

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