Apostila unijuí gestão da produção de bens e serviços

EaD

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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOSUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ

VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG

COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD

Coleção Educação a Distância

Série Livro-Texto

Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil2009

Dieter SiedenbergFernanda Pasqualini

GESTÃO DA PRODUÇÃODE BENS E SERVIÇOS

EaD Dieter S iedenberg – F ernand a Pa squ alini

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2009, Editora UnijuíRua do Comércio, 136498700-000 - Ijuí - RS - BrasilFone: (0__55) 3332-0217Fax: (0__55) 3332-0216E-mail: [email protected]

Editor: Gilmar Antonio Bedin

Editor-adjunto: Joel Corso

Capa: Elias Ricardo Schüssler

Revisão: Véra Fischer

Designer Educacional: Tânia Mara Rubin Deutschmann

Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:

Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroestedo Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)

Catalogação na Publicação:Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí

S571g Siedenberg, Dieter.

Gestão da produção de bens e serviços / DieterSiedenberg, Fernanda Pasqualini. – Ijuí : Ed. Unijuí,2009. – 106 p. : il. – (Coleção educação a distância.Série livro-texto).

ISBN 978-85-7429-786-6

1. Administração. 2. Gestão da produção. 3. Gestãoda produção - Serviços. 4. Gestão da produção - Bens. I.Pasqualini, Fernanda. II. Título. III. Série.

CDU : 658 658.5

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GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS

SumárioSumárioSumárioSumário

CONHECENDO OS PROFESSORES .........................................................................................7

UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS .... 11

Seção 1.1 – O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços............................................ 11

Seção 1.2 – Breve Evolução Histórica da Gestão da Produção ............................................. 12

Seção 1.3 – Função Produção na Organização ....................................................................... 18

1.3.1 – Modelo de Transformação “Input – Transformação – Output” ....................... 19

1.3.2 – Tipos de Operações de Produção ....................................................................... 21

1.3.3 – Tipos de Sistemas de Produção .......................................................................... 22

Seção 1.4 – Atividades da Gestão da Produção ....................................................................... 25

Seção 1.5 – Papel Estratégico da Produção e Inter-relação

com Demais Áreas da Organização ...................................................................... 26

UNIDADE 2 – SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS CIDADÃOS ........................ 29

Seção 2.1 – A Questão da Qualidade ........................................................................................ 30

Seção 2.2 – Os “Pioneiros da Qualidade” ................................................................................. 30

Seção 2.3 – Definições de Qualidade ......................................................................................... 34

Seção 2.4 – A Gestão da Qualidade Total – TQM ................................................................... 34

2.4.1 – Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ .......................................................... 35

2.4.2 – O que é Norma ISO? ............................................................................................ 36

2.4.3 – Principais Práticas da Gestão da Qualidade Total .......................................... 37

Seção 2.5 – A Gestão da Qualidade no Setor Público ............................................................ 41

2.5.1 – Reconhecimento da Qualidade na Gestão Pública ......................................... 43


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UNIDADE 3 – LOCALIZAÇÃO E RE-LOCALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL NA

PRODUÇÃO DE BENS E/OU DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS ................45

Seção 3.1 – Origem dos Conceitos e Instrumentos ...................................................................45

Seção 3.2 – Perspectivas de Localização e Investimentos .......................................................47

Seção 3.3 – Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização ...................................48

Seção 3.4 – Passos e Níveis de Decisão ......................................................................................50

Seção 3.5 – Principais Técnicas de Estudo da Localização ....................................................51

3.5.1 – Método da Pontuação Ponderada (ou do Fator Qualitativo) ........................51

3.5.2 – Método do Centro de Gravidade .........................................................................53

3.5.3 – Método do Centro de Gravidade/Custo .............................................................53

3.5.4 – Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional .................................................57

UNIDADE 4 – LAYOUT E ARRANJO FÍSICO ..........................................................................63

Seção 4.1 – O Que é Layout ou Arranjo Físico? ........................................................................63

4.1.1 – Razões pelas quais as Decisões de Arranjo Físico são Importantes ..............64

4.1.2 – Objetivos Gerais de um Bom Arranjo Físico .....................................................65

Seção 4.2 – Principais Etapas para se Determinar o Arranjo Físico ......................................66

Seção 4.3 – Efeito Volume X Variedade ......................................................................................73

Seção 4.4 – Vantagens e Desvantagens .....................................................................................73

UNIDADE 5 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUTOS E SERVIÇOS ............75

Seção 5.1 – O Que é Planejamento e Controle da Produção .................................................75

5.1.1 – Objetivos do PCP...................................................................................................76

Seção 5.2 – Natureza do Suprimento e da Demanda ..............................................................77

Seção 5.3 – Atividades de Planejamento e Controle ................................................................78

5.3.1 – Pré-requisitos importantes ao PCP .....................................................................80

Seção 5.4 – Principais Técnicas de PCP .....................................................................................80

5.4.1 – Volume, Variedade e o Nível de Controle x Técnicas de PCP.........................83

UNIDADE 6 – DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA:

Carga de Máquinas, Equipamentos e Pessoas ................................................85

Seção 6.1 – Alguns Aspectos Históricos e Fundamentos Teóricos .........................................86

Seção 6.2 – Tipos de Controle ......................................................................................................90

Seção 6.3 – Definições Básicas e Exemplos ...............................................................................91

Seção 6.4 – Objetivos da Determinação da Carga de Máquina

e da Carga de Mão-de-Obra ...................................................................................91

Seção 6.5 – Fatores da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra ..................................92

Seção 6.6 – Determinação da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra ......................96

Seção 6.7 – A Inclusão da Produtividade e da Eficiência .......................................................98

Seção 6.8 – Cálculo da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra ............................... 101

REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 105

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Conhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os ProfessoresConhecendo os Professores

Dieter Siedenberg

É natural de Ijuí (RS), onde cursou primário, ginásio e cien-

tífico. Quase cinquentão, portanto. Concluiu os cursos de Gradu-

ação em Administração de Empresas e Ciências Contábeis pela

Unijuí, ainda no milênio passado. Da mesma forma, realizou e

concluiu seu Mestrado em Planejamento Regional na Universida-

de de Karlsruhe (Alemanha), como bolsista do DAAD (Serviço Ale-

mão de Intercâmbio Acadêmico) entre 1987 e 1990.

Ingressou na carreira acadêmica em 1990, atuando como

docente no Departamento de Estudos da Administração (DEAd),

da Unijuí. Entre 1990 e 1995 também atuou numa equipe

multidisciplinar mantida por esta mesma instituição, dedicada à

elaboração de Planos Diretores de Desenvolvimento, bem como aos

estudos sobre o tema e assessoria de planejamento para o desen-

volvimento de municípios e regiões.

Em 1996 iniciou seu Doutorado na Universidade de Tübingen

(Alemanha), no Institut für Wirtschaftsgeographie, como bolsista

da Capes. Nesta etapa de sua qualificação debruçou-se sobre ques-

tões relacionadas ao desenvolvimento regional, concluindo seu

Doutorado em 2000.

Após seu regresso ao Brasil, retomou as atividades docentes

e de pesquisa no DEAd e, pouco tempo depois, passou a atuar

também como professor no Programa de Mestrado em Desenvolvi-

mento, mantido pela Unijuí, a partir de 2002. Concomitantemente

passou a atuar como docente do Programa de Mestrado e Douto-

rado em Desenvolvimento Regional, mantido pela UNISC, em Santa

Cruz do Sul (RS).


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Desde então a sua vida acadêmica “entrou no tranco”. Es-

poradicamente presta assessoria ao Fórum dos Conselhos Regio-

nais de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul, uma vez que suas

pesquisas estão direcionadas a questões ligadas ao planejamento

e desenvolvimento regional, gestão pública, cidadania e temas

afins. Em função disto, possui alguns livros, capítulos de livros e

artigos, publicados, bem como trabalhos apresentados sobre estes

temas, participando ainda de grupos de pesquisa e orientando

graduandos, mestrandos e doutorandos sobre assuntos correlatos.

É descendente não-fanático de alemães (mas também, com

esse nome!), casado com Solange Siedenberg, professora, dois fi-

lhos (estoque humano reposto), todos gremistas. A sua ficha aca-

dêmica está no Lattes, atualizada por força das circunstâncias pro-

fissionais. E, se depois de tudo isso a curiosidade ainda não estiver

estancada, o negócio é perguntar diretamente...

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Fernanda Pasqualini

Nasci na cidade de Ijuí (RS) no dia 19/8/1978. Estudei na Uni-

versidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul –

Unijuí – de 1996 a 2001, quando me graduei em Administração.

Ainda durante a faculdade cancelei um semestre e fiz uma

viagem de intercâmbio para Washington, DC, nos EUA. Esta via-

gem foi muito importante porque, além de aprimorar os conheci-

mentos da língua inglesa, proporcionou crescimento pessoal e, mais

tarde, profissional.

Com o término da Graduação, senti necessidade de continu-

ar os estudos. Fui, então, a Porto Alegre (RS) e ingressei, em 2003,

no curso de Mestrado Acadêmico da Escola de Administração da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS. Foi um perí-

odo de muito estudo e grandes aprendizados, pois, além dos traba-

lhos do curso, tive a oportunidade de visitar e conhecer diversas

empresas.

Conclui o Mestrado em 2005 e, por estar casada e com uma

empresa em parceria com meu esposo Jean Tissot em Porto Alegre

(RS), decidi não seguir a carreira acadêmica naquele momento.

Foi assim até o ano de 2008. Nesse ano nasceu, no dia 8 de

março, Dia Internacional da Mulher, minha filha, a Isabella! O

nascimento dela fez repensar algumas prioridades e, como ambos

somos naturais de Ijuí e temos as famílias aqui, decidimos voltar à

terrinha! O bom filho à casa retorna... Velho ditado!!! Mas sempre

novo!!!

Em agosto de 2008, após 7 anos, voltei a morar em Ijuí. As-

sim que cheguei me inseri na empresa da família, a Construtora

Pasqualini, na qual atuo como administradora até hoje. Em janei-


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ro de 2009 surgiu a oportunidade de voltar à vida acadêmica, ago-

ra como docente, na Unijuí. Esta nova fase tem sido muito gratifi-

cante, pois é muito bom poder retornar à instituição em que me

formei e agora fazer parte do processo de formação de novos profis-

sionais!

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Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1

INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS

Esta unidade tem como objetivo introduzir os conceitos de Gestão da Produção de

Bens e Serviços. Dessa forma, iremos estudar o que é a Gestão de Operações além de conhe-

cer um pouco da sua trajetória histórica. Aprofundando o assunto, vamos entender o que é

a Função Produção, quais as suas características, seus objetivos, suas atividades principais

e, finalmente, sua relação com as demais áreas da organização.

AS SEÇÕES DESTA UNIDADE

Seção 1.1 – O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços

Seção 1.2 – Breve Evolução Histórica da Gestão da Produção

Seção 1.3 – Função Produção na Organização

Seção 1.4 – Atividades da Gestão da Produção

Seção 1.5 – Papel Estratégico da Produção e Inter-relação com demais Áreas da Organização

Seção 1.1

O Que é a Gestão da Produção de Bens e Serviços

Na maioria das vezes a designação de Gestão da Produção ou de Administração da

Produção é confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, logo imagina-se um local cheio

de máquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vagões

ferroviários ou caminhões sendo carregados e descarregados e assim por diante. Não resta


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dúvida que tudo isso tem a ver com a Gestão da Produção, mas a imagem é incompleta.

Bancos, hospitais, escolas, aeroportos, que são todas atividades classificadas como serviços,

têm também a ver com os conceitos e técnicas que iremos explorar.

Gestão da Produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos

que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender a necessidades e/ou desejos de

qualidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organização, vise ela o lucro ou não, tem

dentro de si uma função de produção, pois gera algum “pacote de valor” para seus clientes

que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a

função de produção não tenha este nome.

Pode-se declarar que a Gestão da Produção é, acima de tudo, um assunto prático que

trata de problemas reais, pois tudo que vestimos, comemos e utilizamos passa, de alguma

maneira, por um processo produtivo (Slack et al, 2008). Organizar este processo eficaz e

eficientemente é o objetivo da Gestão da Produção de Bens e Serviços.

Seção 1.2

Breve Evolução Histórica da Gestão da Produção

A função produção acompanha o homem desde a sua origem. Quando polia a pedra a

fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, o homem pré-histórico estava executando

uma atividade de produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e utensílios eram utili-

zados exclusivamente por quem os produzia, ou seja, inexistia o comércio, mesmo que de

troca ou escambo.

Com o passar do tempo, muitas pessoas revelaram-se extremamente habilidosas na

produção de certos bens e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações

apresentadas por outras pessoas. Surgiram assim os primeiros artesãos e a primeira forma de

produção organizada, posto que os artesãos determinavam prazos de entrega, conseqüente-

mente estabelecendo prioridades, atendiam especificações preestabelecidas e fixavam pre-

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ços para suas encomendas. A produção artesanal também evoluiu. Os artesãos, diante do

grande número de encomendas, começaram a contratar ajudantes, que inicialmente faziam

apenas os trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade, e, à medida que aprendi-

am o ofício, tornavam-se novos artesãos.

Em 1776 James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado,

inicialmente, em fábricas de artefatos de ferro e aço), disparando assim a chamada Primeira

Revolução Industrial e substituindo, gradativamente, o produção artesanal. De acordo com

Correa (2003), esta Primeira Revolução Industrial mudou completamente a face da indús-

tria, com uma crescente mecanização das tarefas anteriormente executadas de forma ma-

nual. Avanços tecnológicos importantes facilitaram a substituição de mão-de-obra por ca-

pital e permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o esta-

belecimento de “unidades fabris”.

A Figura 1 retrata bem esta mudança na face da indústria; ela mostra Charles Chaplin

no filme “Tempos Modernos”, no qual representa um operário que fica alienado pelo traba-

lho cada vez mais mecanizado.

Figura 1: Charles Chaplin no filme Tempos Modernos

Fonte: <www.images.google.com.br>.


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Com isso surgem novos conceitos como:

– padronização dos produtos;

– padronização dos processos de fabricação;

– treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;

– criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;

– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção;

– desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;

– desenvolvimento de técnicas de vendas.

Muitos destes conceitos que hoje parecem óbvios, não o eram na época. O conceito de

padronização de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney, em 1790, quando

conduziu a produção de mosquetes com peças intercambiáveis, forneceu uma grande van-

tagem operacional aos exércitos. Teve início o registro, por meio de desenhos e croquis, dos

produtos e processos fabris, surgindo a função de projeto de produto, de processos, de insta-

lações, de equipamentos, etc.

No fim do século 19 surgiram, nos Estados Unidos, os trabalhos de Frederick Taylor.

Taylor era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos.

Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos recursos.

Para tanto, desenvolveu a chamada Administração Científica, que consiste basicamente em

quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada

uma dessas tarefas mais eficiente.

A Figura 2 apresenta as principais idéias de Taylor.

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Figura 2: Princípios da Administração Científica de Taylor – original de 1911

Fonte: Adaptação de Correa (2003, p. 41).

Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores métodos de

trabalho e processos de produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com

o menor custo possível é, ainda hoje, o tema central em todas as organizações, alterando-se

apenas as técnicas utilizadas.

Na década de 10, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os

métodos e processos produtivos até então existentes. Surge o conceito de produção em mas-

sa, caracterizado pela produção de grandes volumes de produtos extremamente padroniza-

dos e introduzindo alguns conceitos, como:

– linha de montagem;

– posto de trabalho;

– estoques intermediários;


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– monotonia do trabalho;

– arranjo físico ou layout;

– balanceamento de linha;

– produtos em processo;

– motivação;

– sindicatos;

– manutenção preventiva.

A idéia de Ford era de construir carros não somente para pessoas ricas, mas para qual-

quer trabalhador. Dessa idéia surgiu o modelo Ford T, conforme mostra a figura a seguir:

Figura 3: Ford T Fabricado em 1908

Fonte: <www.webmotors.com.br>.

Tedlow (2002, apud Correa, 2003, p. 46) cita uma declaração de Ford que demonstra

bem a idéia que norteava suas ações no início de sua carreira como fabricante de carros:

Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores

homens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna enge-

nharia puder conceber [...] de preço tão baixo que qualquer homem que ganhe um bom salário

seja capaz de possuir – e de desfrutar com a sua família a benção das horas de prazer nos grandes

espaços abertos da natureza.

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A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e a quali-

dade e, em razão da padronização, os produtos eram bem mais uniformes. O conceito de

produção em massa e as técnicas produtivas dele decorrentes predominaram até meados

da década de 60, quando surgiram novas técnicas produtivas que vieram a caracterizar

a chamada produção enxuta. A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes

conceitos:

– just-in-time;

– kanban;

– fluxo e nivelamento da produção;

– eliminação de desperdícios;

– células de produção;

– melhoria contínua;

– benchmarking.

Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figu-

ra do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação

do consumidor é que tem levado as organizações a se atualizarem com novas técnicas de

produção, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção

dispensada ao cliente que este, em muitos casos, já especifica em detalhes o “seu” produto,

sem que isso atrapalhe os processo de produção, tamanha a flexibilidade. Assim, estamos

caminhando para a produção customizada, que, sob certos aspectos, é um retorno à produ-

ção artesanal, sem a figura do artesão, mas aliada às modernas técnicas e tecnologias da

produção em massa e da produção enxuta.


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Seção 1.3

Função Produção na Organização

A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que

são a razão de sua existência. Ela não é a única nem, necessariamente, a mais importante.

Todas as organizações possuem outras funções com suas responsabilidades específicas.

Embora essas funções tenham sua cota a executar nas atividades da organização, são (ou

devem ser) ligadas à função produção por objetivos organizacionais comuns.

Slack et al (2008) colocam que, embora diferentes organizações possam definir estru-

turas organizacionais e funções distintas, basicamente as principais funções de uma orga-

nização, além da de produção, são:

– a função marketing;

– a função contábil-financeira;

– a função desenvolvimento de produtos/serviços.

Além disso, destacam as seguintes funções de apoio, que suprem e apóiam a de pro-

dução:

– a função recursos humanos;

– a função compras;

– a função engenharia/suporte técnico.

O quadro a seguir apresenta algumas das principais atividades de cada função. Com-

plete o quadro com os dados da organização que você trabalha ou que você conhece!

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Quadro 1: Atividades das Funções de Algumas Organizações

Fonte: Adaptação de Slack et al, 2008, p. 33.

1.3.1 – MODELO DE TRANSFORMAÇÃO “INPUT – TRANSFORMAÇÃO – OUTPUT”

Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto

dos dois, e faz isso por um processo de transformação. Por trans-

formação entende-se o uso de recursos para mudar o estado ou

condição de algo para produzir outputs.

Os recursos de input podem ser classificados como de trans-

formação (instalações e funcionários), que agem em direção aos

recursos transformados (materiais, informações e clientes) que são,

de algum modo, modificados pela produção.

Input

Significa “entradas”.

Outputs

Significa “saídas”.


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Já os outputs são um composto de bens e serviços, embora algumas operações sejam

produtoras de bens puros ou de serviços puros.

Assim sendo, qualquer atividade de produção pode ser vista conforme o modelo input-

tranformação-output, como representado na Figura a seguir.

Figura 4: Modelo de Transformação


O Quadro seguinte apresenta alguns exemplos de operações descritas em termos do

modelo de transformação. Analise cada exemplo e preencha o campo em branco com a

organização que você trabalha ou que você conhece.

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Quadro 2: Operações Conforme o Modelo de Transformação


1.3.2 – TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO

Já observamos que as operações são similares entre si na forma de transformar recur-

sos de input em output de bens e serviços. Agora veremos algumas diferenças entre as opera-

ções e quais suas implicações.

Segundo Slack et al (2008), há quatro dimensões que podem ser usadas para distin-

guir diferentes operações. São elas: volume de output, variedade de output, variação da de-

manda do output e visibilidade ou grau de contato com o cliente envolvido na produção do

output. A posição de uma organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas

das características de sua produção, como sistematização, padronização, repetições, grau

de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionários, flexibilidade e,

acima de tudo, o custo unitário da produção de bens e serviços.


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A figura 5 demonstra as implicações para cada uma das quatro dimensões, conhecidas

como os 4Vs da Produção:

Figura 5: Implicações dos 4Vs da produção


1.3.3 – TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Existem diversas maneiras de apresentar as classificações dos Sistemas de Produção.

De modo geral, no entanto, todos os critérios que servem como base para as classificações

relacionam-se com os elementos do modelo: input à processo de transformação à output.

Embora Slack et al (2008) diferenciem a produção de uma indústria da operação de

um serviço, o tipo de produção em ambos os casos é baseado no tipo de processo de transfor-

mação, e este é diferenciado com base na relação volume x variedade.

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Para a indústria manufatureira os autores destacam cinco tipos de produção:

a) Processos de Projeto: quando cada produto tem recursos dedicados exclusivamente para

ele e são bastante customizados. Além disso, os períodos de manufatura são longos. Exem-

plos: a construção de navios, do túnel sobre o Canal da Mancha, etc.

b) Processos de Jobbing: possuem uma alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes

de produção e cada produto deve compartilhar os recursos de operação com diversos

outros. Os processos de jobbing produzem mais itens e na maioria das vezes menores se

comparados aos processos de projeto. Os exemplos são: restauradores de móveis, alfaia-

tes, gráfica que produz ingressos, etc.

c) Processos em Lotes ou Bateladas: neste tipo de processo as operações acabam se repetin-

do, pelo menos enquanto se produz o lote e o grau de variedade é menor do que nos

processos de jobbing. Exemplos: a produção de alimentos congelados, de peças para au-

tomóveis, de roupas, etc.

d) Processos de Produção em Massa: são processos quase ininterruptos, com alto volu-

me de produção e variedade estreita. Cada produto deve compartilhar os recursos de

operação com diversos outros. Os exemplos são: automóveis, TVs, eletrodomésticos,

CDs, etc.

e) Processos Contínuos: produzem maiores quantidades e menores variedades se compara-

dos aos processos de produção em massa e tem como exemplos: as indústrias

petroquímicas, de eletricidade, as siderúrgicas, etc.


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A Figura 6 demonstra a relação de cada tipo de processo de produção da manufatura

conforme as dimensões volume e variedade de produção.

Figura 6: Tipos de produção na manufatura


No caso dos serviços, os mesmos autores classificam três tipos de produção:

a) Serviços Profissionais: são baseados nas pessoas, não em equipamentos e orientados para

o processo. São altamente customizados e, por isso, muito tempo de pessoal é despendido

no atendimento. O pessoal de contato com o cliente possui considerável autonomia e os

principais exemplos são: consultores, advogados, arquitetos, cirurgiões, engenheiros, etc.

b) Serviços de Massa: possuem muitas transações de clientes, menor customização e o tem-

po de pessoal envolvido no trabalho é limitado. São baseados em equipamentos e orien-

tados para o produto. O pessoal, em geral, não-profissional, provavelmente tem uma

divisão de trabalho precisamente definida. Exemplos: supermercados, aeroportos, servi-

ços de telecomunicações, livrarias, emissoras de TVs, polícia, etc.

c) Lojas de Serviços: neste caso, o serviço é proporcionado por meio de combinações de

atividades dos escritórios da linha de frente e da retaguarda, pessoas, equipamentos e

ênfase no produto/processo. Exemplos: bancos, shopping-centers, lojas comerciais, alu-

guel de carros, hotéis, escolas, etc.

BAIXO ALTO

VOLUME

ALTA

BAIXA

V

A

R

IED

A

D

E

PROJETO

JOBBING

LOTE OU BATELADA

EM MASSA

CONTÍNUO

EaD

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A Figura 7 demonstra a relação de cada tipo de processo de produção de serviços em

relação às dimensões volume e variedade de produção.

Figura 7: Tipos de Produção de Serviços


Seção 1.4

Atividades da Gestão da Produção

De modo geral, podemos dizer que os gestores da produção possuem responsabilida-

des diretas por algumas atividades e responsabilidades indiretas por outras.

Entre as responsabilidades diretas estão:

– o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, ou seja, saber o que se está ten-

tando atingir;

– o desenvolvimento de uma estratégia de produção, ou seja, desenvolver um conjunto de

princípios que orientem as tomadas de decisão em direção aos objetivos da organização a

longo prazo;

BAIXO ALTO

VOLUME

ALTA V

A

R

I

E

D

A

D

E

SERVIÇOS

PROFISSIONAIS

LOJAS DE SERVIÇOS

SERVIÇOS DE

MASSA

BAIXA


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– a elaboração de um projeto de produtos, serviços e processos de produção, ou seja, definir

a forma física, o aspecto e a composição física dos produtos, serviços e processos;

– o planejamento e o controle da produção, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos

recursos de produção, assegurando, assim, a execução do que foi previsto;

– a melhoria do desempenho da produção, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer

melhor.

Dentre as responsabilidades indiretas estão:

– informar as demais áreas da organização sobre as oportunidades e as restrições fornecidas

pela capacidade instalada da produção;

– discutir com as demais áreas sobre como os planos da produção e os demais planos da

organização podem ser modificados para benefício geral;

– encorajar as demais áreas a dar sugestões para que a função produção possa prestar me-

lhores “serviços” a estas áreas.

Seção 1.5

Papel Estratégico da Produção e Inter-relação com Demais Áreas da Organização

A estratégia de uma organização ou de seus departamentos é o padrão global de deci-

sões e ações que posicionam a organização em seu ambiente. Dentro desta definição, pode-

mos identificar diferentes níveis que constituem a hierarquia das estratégias.

A estratégia corporativa define os objetivos para seus diferentes negócios; a estratégia

do negócio define os objetivos para suas diversas funções ou partes e a estratégia funcional

define os objetivos para a contribuição das funções à estratégia do negócio.

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Para qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuição

da função produção é vital, pois ela dá à organização uma “vantagem baseada em produ-

ção”. Isso é possível mediante cinco objetivos de desempenho básicos, conforme a Figura

demonstra a seguir:

Figura 8: Cinco Objetivos de Desempenho


Além disso, a função produção também exerce os seguintes papéis dentro de uma

organização:

– como apoiadora da estratégia global da organização. Faz isso desenvolvendo os recursos de

produção de maneira a torná-los apropriados, qualquer que seja a estratégia escolhida.

– como implementadora das estratégias organizacionais. A produção deve assegurar que a

estratégia da organização realmente funcione na prática;

– como líder da estratégia. Isso significa que a função produção deve fornecer à organização

todos os aspectos de desempenho que ela necessita para garantir seus objetivos (compe-

titivos) a longo prazo.

EaD

29



SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS E DOS CIDADÃOS

Considerando que tanto a satisfação dos funcionários quanto a satisfação dos cida-

dãos é de extrema importância para a Gestão Pública, esta Unidade traz os conceitos da

Qualidade.

Primeiramente discutiremos sobre o que é Qualidade e, logo após, explanaremos sobre

os chamados “Pioneiros da Qualidade”, ou seja, pessoas que inovaram em seus negócios e

introduziram novos conceitos e atitudes que hoje são reconhecidas como qualidade. Poste-

riormente estudaremos a Gestão da Qualidade Total, o Sistema de Gestão da Qualidade, as

Normas ISO e as principais práticas da Qualidade.

Por fim, analisaremos a Gestão da Qualidade sob a ótica do setor público.


Seção 2.1 – A Questão da Qualidade

Seção 2.2 – Os “Pioneiros da Qualidade”

Seção 2.3 – Definições de Qualidade

Seção 2.4 – A Gestão da Qualidade Total – TQM

Seção 2.5 – A Gestão da Qualidade no Setor Público


30

Seção 2.1

A Questão da Qualidade

A Qualidade é entendida normalmente como um atributo de produtos ou serviços,

mas pode referir-se a tudo o que é feito pelas pessoas: trata-se da qualidade de um carro, do

serviço prestado por um hospital, do ensino provido por uma escola, ou do trabalho de um

dado funcionário ou departamento.

O conceito de que a qualidade é importante surgiu de maneira bastante forte na déca-

da de 70, com o renascimento da indústria japonesa que, seguindo os preceitos do consultor

americano W. E. Deming, fez da qualidade uma arma para a vantagem competitiva. Esse

aspecto torna-se tão importante que, já em 1980, os fabricantes de veículos japoneses, até

então insignificantes no mercado da indústria automobilística perto dos grandes fabrican-

tes americanos, tornam-se extremamente competitivos no mercado, criando dificuldades de

venda para os veículos dos demais fabricantes mundiais.

Um excelente projeto e um alto e consistente nível de qualidade aliados a preços com-

petitivos e a condições de bons serviços pós-venda, fizeram com que os japoneses conquis-

tassem fatias expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais a qualidade

faz parte do gerenciamento de praticamente todo tipo de organização, pois não há como

sobreviver no mercado sem qualidade (Martins; Laugeni, 1999).

Seção 2.2

Os “Pioneiros da Qualidade”

Alguns pesquisadores e consultores de empresas foram os pioneiros da Qualidade.

Hoje, as técnicas utilizadas para a Gestão da Qualidade englobam, de alguma forma, um

pouco do que cada um desses pioneiros desenvolveu.

EaD

31


Armand Feigenbaum fazia Doutorado no Massachusetts Institute of Technology (MIT)

nos anos 50 quando preparou a primeira edição de seu livro Total Quality Control – TQC –

em português, Controle da Qualidade Total. Slack et al (2008) dizem que, para Feigenbaum,

TQC é um sistema eficaz para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e melhoria

da qualidade dos vários grupos de uma organização, permitindo levar a produção e o servi-

ço aos níveis mais econômicos da operação e que atendam à satisfação do consumidor.

Embora tenha sido publicado nos Estados Unidos, foram os japoneses que primeiro coloca-

ram em prática o conceito de TQC e, conseqüentemente, popularizaram a sigla TQM – Total

Quality Management – Administração da Qualidade Total.

Figura 1: Armand Feigenbaum


William Edward Deming, considerado, no Japão, o pai do controle de qualidade, afir-

mou que a qualidade começa com a alta administração e é uma atividade estratégica. Para

Deming, a qualidade e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade ou

imprevisibilidade do processo diminui (Slack et al, 2008).

Figura 2: William E. Deming



32

Joseph M. Juran também foi educador-chave para a administração da qualidade ja-

ponesa. Slack et al (2008) relatam que Juran tentou fazer com que as organizações mudas-

sem a visão tradicional de qualidade como “atendimento às especificações” para uma visão

mais voltada ao usuário, criando a expressão “adequação ao uso”. Apontou que um produ-

to perigoso podia atender às especificações, mas não estaria adequado ao uso.

Figura 3: Joseph M. Juran


Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e Juran, recebeu

crédito como criador do conceito de círculos da qualidade e dos diagramas de causa e efeito.

Via a participação do trabalhador como chave para a instituição bem-sucedida de TQM e

acreditava que os círculos da qualidade eram veículos importantes para realizar isso (Slack

et al, 2008).

Figura 4: Kaoru Ishikawa


EaD

33


Genichi Taguchi foi diretor da Academia Japonesa de Qualidade e estava preocupado

com a qualidade da Engenharia, mediante a otimização do design do produto (Slack et al,

2008).

Figura 5: Genichi Taguchi


Philip B. Crosby procurou destacar os custos e benefícios da instituição de programas

de qualidade a partir do programa zero defeito, no qual acreditava poder reduzir o custo

total de qualidade (Slack et al, 2008).

Figura 6: Philip B. Crosby



34

Seção 2.3

Definições de Qualidade

De acordo com Martins e Laugeni (1999), apesar de existirem diferentes definições de

qualidade, as mais relevantes são:

– definição transcendental, na qual a qualidade é constituída de padrões elevadíssimos,

universalmente reconhecidos;

– definição focada no produto, em que a qualidade é constituída de variáveis e atributos que

podem ser medidos e controlados;

– definição focada no usuário, quando a qualidade é entendida como adequação ao uso, ou

seja, o produto é o que o cliente compra, não o que a organização quer vender;

– definição focada na fabricação, com a qualidade entendida como a adequação às normas e

às especificações, buscando melhorias nas técnicas de projeto de produto e de processos;

– definição focada no valor, na qual a qualidade é uma questão de o produto ou o serviço ser

adequado com relação ao uso e ao preço.

Seção 2.4

A Gestão da Qualidade Total – TQM

A Gestão da Qualidade Total – TQM (Total Quality Management) – é uma filosofia

integrada de gestão e um conjunto de práticas que enfatiza, segundo Moreira (2002):

– a melhoria contínua;

– a busca pelo atendimento das necessidades do cliente;

EaD

35


– o pensamento de longo prazo;

– a eliminação de refugo e retrabalho;

– o envolvimento do trabalhador;

– o trabalho em equipe;

– novos projetos do processo;

– benchmarking;

– a análise e solução de problemas pelos empregados;

– a medida de resultados e relacionamento próximo com os fornecedores.

2.4.1 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE – SGQ

Um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é um sistema de bom senso e bem docu-

mentado que assegura consistência e aperfeiçoamento de práticas de trabalho, incluindo os

produtos e serviços produzidos (BSI, 2009).

Pode ser empregado em qualquer tipo de organização, seja pública ou privada. Cada

organização, entretanto, deve elaborar seu SGQ a partir da análise de suas necessidades.

Segundo Slack et al (2008), a elaboração e sistematização de um SGQ passa por 4 níveis:

1) Manual da Qualidade da Organização, que é o documento fundamental que fornece um

resumo da política de administração da qualidade e do sistema de qualidade, acompa-

nhado dos objetivos da empresa e sua organização;

2) Manual de Procedimentos, que descreve as funções do sistema, a estrutura e as responsa-

bilidades de cada departamento;

3) Instruções de Trabalho, que são especificações e métodos detalhados para o desempenho

das atividades;

4) Banco de Dados que contém os demais documentos de referência, que são formulários,

modelos, desenhos, informações, etc.


36

Os SGQs devem ser baseados em normas, e a série ISO é a norma mais usada, pois

fornece uma estrutura para um Sistema de Gestão da Qualidade.

2.4.2 – O QUE É NORMA ISO?

A International Organization for Standardization – ISO – é uma federação mundial de

órgãos nacionais de normalização, que tem por objetivo preparar e emitir normas técnicas

visando a uniformizar requisitos a serem adotados em contratos de fornecimento de materi-

ais e serviços, que representem e traduzam o consenso mundial.

A série ISO 9000 constitui-se de um grupo de normas desenvolvidas para fornecer

uma estrutura na qual um SGQ pode ser efetivamente baseado. Essas normas são genéricas

e independentes do setor industrial ou econômico, cabendo às empresas que concebem ou

instituem um sistema da qualidade levar em conta suas diferentes necessidades, seus produ-

tos ou serviços fornecidos, processos e práticas específicas. A forma de se organizar um SGQ

depende de cada empresa, mas é preciso cumprir os requisitos mínimos dessas normas quan-

do quiser se certificar.

Esta série de normas traduz o estágio de organização das empresas, sedimenta maior

confiança nas relações cliente/fornecedor e na imagem da organização. Não se pode esque-

cer, no entanto, que o sucesso de uma empresa está na competitividade de seus produtos e

não no reconhecimento de um dado sistema. A certificação significa empresa organizada,

devendo ser entendida como uma conseqüência e não um fim em si mesma (Alberton, 1999).

O grupo de normas ISO 9000 foi revisado em dezembro de 2000 e inclui as seguintes

seções principais (BSI, 2009):

1. Sistema de Gestão da Qualidade – uma organização necessita assegurar que estabeleceu

o que são seus processos, como eles interagem um com o outro, que recursos são exigidos

para fornecer o produto e como os processos são medidos e melhorados. Isto estabelecido,

é criado um sistema para o controle da documentação junto com o Manual da Qualida-

de para cuidar dos registros.

EaD

37


2. Responsabilidade de Gestão – a gestão no nível mais alto da organização necessitará ser

conhecedora desta seção importante da norma. É responsabilidade deles acertar as polí-

ticas, objetivos e revisões de sistemas, assim como comunicar a efetividade destes dentro

da organização.

3. Gestão de Recursos – mais ênfase foi dada aos recursos das necessidades da organização

para assegurar que os clientes recebam o que foi acordado. Isto envolve não somente

pessoas, mas também recursos físicos, como áreas de equipamentos e qualquer serviço de

suporte requerido.

4. Realização do Produto – esta seção oferece os processos que são necessários para forne-

cer o produto/serviço. Estes processos abrangem atividades como tomar instruções de

clientes, o projeto e desenvolvimento dos produtos, a aquisição de materiais e serviços e

a entrega de produtos e serviços.

5. Análise de Medidas e Melhoramento – cumprindo as medidas dos produtos e a satisfação

dos clientes, o sistema de gestão procura assegurar um melhoramento contínuo dos siste-

mas, o que é vital para a sua gestão.

Aliada à família ISO 9000 está a ISO 14.000, que trata da Gestão Ambiental, forne-

cendo ferramentas e estabelecendo um padrão de Sistema de Gestão Ambiental no qual a

organização mobiliza-se interna e externamente na conquista da qualidade ambiental.

2.4.3 – PRINCIPAIS PRÁTICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

a) Programa Defeito Zero

O Programa Defeito Zero foi criado por Philip Crosby. Para o desenvolvimento deste

programa são necessárias 14 etapas (Martins; Laugeni, 1999):

1) envolvimento da alta direção da organização;

2) estabelecimento de um grupo para o Programa Zero Defeito;


38

3) identificação do nível atual de qualidade da organização;

4) estruturação e obtenção dos custos da qualidade;

5) atuação na cultura da empresa visando o comprometimento de todos para com a qua-

lidade;

6) estabelecimento de um sistema de ações corretivas para os principais problemas de

qualidade;

7) desenvolvimento do Programa Zero Defeito;

8) treinamento dos envolvidos;

9) estabelecimento de metas de qualidade;

10) instituição oficial do programa dentro da empresa;

11) identificação e remoção das causas dos erros;

12) premiação das metas alcançadas;

13) estabelecimento de grupos de qualidade na alta direção da empresa;

14) recomeço do ciclo.

b) Roda da Qualidade ou Ciclo PDCA

Foi desenvolvido por William Deming e parte de 14 princípios para a melhoria da qua-

lidade (Martins; Laugeni, 1999):

1 – educar e desenvolver o pessoal;

2 – instituir a nova filosofia de não aceitar defeitos;

3 – cessar a dependência da inspeção;

4 – diminuir o número de fornecedores (um para cada peça) e não comprar pelo preço,

mas pelo custo do sistema;

5 – melhorar constantemente o sistema de produção e serviço;

6 – adotar treinamento no trabalho;

EaD

39


7 – formar liderança;

8 – eliminar o medo;

9 – romper barreiras interdepartamentais;

10 – eliminar metas desnecessárias e inconsistentes;

11 – estabelecer padrões adequados;

12 – fazer com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho;

13 – desenvolver programas para o melhor desenvolvimento do pessoal;

14 – colocar todos para trabalhar para o atingimento das metas.

Martins e Laugeni (1999) ainda apresentam que, com relação à solução de problemas,

Deming desenvolveu a chamada roda da qualidade ou ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act):

– Plan (Planejar) – o time seleciona um processo ou atividade que necessite de melhoria.

Após a avaliação adequada, inclusive com relação à viabilidade econômico-financei-

ra, é desenvolvido um plano com medidas claras para a obtenção de melhoria.

– Do (fazer) – o time efetiva o plano elaborado e acompanha seu progresso.

– Check (verificar) – o time analisa os dados obtidos na execução do plano e eventualmen-

te o reavalia.

– Act (agir) – caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma

em um novo padrão.

A Figura a seguir demonstra como funciona na prática o ciclo PDCA. Na primeira

etapa Plan (planejar) localiza-se os problemas e se estabelece metas e planos de ação. De-

pois, na etapa Do (fazer), deve-se colocar o planejamento em prática, ou seja, conduzir a

execução do plano. Posteriormente na etapa Check (verificar), é importante verificar se os

planos e as metas propostas estão sendo atingidos. Por fim, a etapa Act (agir) tem como

objetivo corrigir o que não está de acordo com o que foi planejado e tornar padrão o que

está dentro do que foi planejado, isso com base em treinamentos.


40

Figura 7: Ciclo PDCA


c) Benchmarking

O benchmarking é um processo que avalia os produtos ou serviços da organização

ante os líderes de mercado, comparando-os e buscando chegar aos mesmos parâmetros da

empresa líder (Martins; Laugeni, 1999).

d) Projeto do Produto

As organizações devem atualizar seus produtos e serviços para que se mantenham

competitivos dentro do mercado, tomando o devido cuidado para que estas atualizações

resultem em ganhos para os clientes e para ela mesma. Como exemplo podemos citar um

novo processo de atendimento e um melhor treinamento de pessoal, que podem diminuir o

tempo de espera para atendimento em bancos (Martins; Laugeni, 1999).

e) Desdobramento da Função Qualidade – QFD – Quality Function Deployment

Este processo consiste em traduzir as necessidades do cliente para cada estágio de

elaboração do produto ou serviço. A chamada “casa da qualidade” é o instrumento adotado

para o QFD e é construída respondendo-se a seis perguntas-chave (Martins; Laugeni, 1999;

Correa, 2003):

EaD

41


1) Voz do cliente: Que atributos o cliente acha importante para o produto ou serviço?

2) Análise da concorrência: Como nos situamos com relação a nossos concorrentes quan-

to aos itens enumerados pelos clientes?

3) Voz da engenharia: Que características de engenharia afetam um ou mais atributos

identificados pelos clientes?

4) Correlação: Que tipo de correlação existe entre o que os clientes desejam e o que a

engenharia quer?

5) Comparação técnica: Como nosso produto se comporta diante dos produtos da concor-

rência?

6) Inter-relações: Quais são as inter-relações potenciais do projeto?

f) Diagrama de Ishikawa ou Causa-Efeito

Este diagrama identifica em que e como os fatores material, mão-de-obra, máquinas,

método de trabalho e outros influenciam a ocorrência de um problema ou o desempenho de

um processo (Correa, 2003).

Seção 2.5

A Gestão da Qualidade no Setor Público

A difusão dos conceitos da Qualidade no Brasil iniciou

com o lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Pro-

dutividade (PBPQ) em 1990. Na gestão pública, entretanto,

somente alguns anos mais tarde e em função das diferenças

nos níveis de produtividade entre as organizações públicas e

privadas, é que surgiu a preocupação com a qualidade

(Alberton, 1999).


42

Em 1996 o Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado (Mare) elaborou

o Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública baseado no PBQP, con-

cebido como instrumento básico da modernização da gestão pública. O objetivo do Mare

era desenvolver uma metodologia básica de instauração da qualidade, que envolvia uma

sensibilização inicial, a realização do planejamento estratégico e da qualidade, a execução,

que é o momento de transformar objetivos em resultados, e um sistema de auditorias para

verificação do cumprimento do planejado. O Mare, entretanto, foi extinto em 1999.

Desde 2001 as funções do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP) e

do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) são de responsabilidade do

Movimento Brasil Competitivo (MBC). Reconhecido como uma Organização da Sociedade

Civil de Interesse Público (Oscip) está voltado ao estímulo e ao fomento do desenvolvimento

da sociedade brasileira e tem como objetivo principal viabilizar projetos que visam o aumen-

to da competitividade das organizações e da qualidade de vida da população.

Segundo Jorge Gerdau Johannpeter, presidente fundador do MBC, o objetivo deste é

“promover um aumento radical da competitividade das organizações privadas e públicas

brasileiras, de maneira sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da

população” (MBC, 2009).

Parceiro do MBC, o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

(GesPública), instituído desde 2005, é exclusivamente voltado para a melhoria da qualidade

dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.

O GesPública é considerado o mais arrojado programa de política pública formulado

para a gestão, pois:

a) É essencialmente Público: é uma política formulada a partir da premissa de que a gestão

de órgãos e entidades públicos pode e deve ser excelente e comparada com padrões inter-

nacionais de qualidade em gestão, mas não pode nem deve deixar de ser pública. Assim,

a qualidade da gestão pública tem que ser orientada para o cidadão, e se desenvolver

dentro do espaço constitucional demarcado pelos princípios da impessoalidade, da lega-

lidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.

EaD

43


b) É focado em Resultados: sair do serviço à burocracia e colocá-la a serviço do resultado

tem sido o grande desafio do GesPública e dos programas que o precederam. Entenda-se

por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas da soci-

edade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Neste sentido, a eficiência e a

eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores

resultados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida).

c) É Federativo: a base conceitual e os instrumentos do GesPública não estão limitados a

um objeto específico a ser gerenciado (saúde, educação, previdência, saneamento, tribu-

tação, fiscalização, etc). Aplicam-se a toda a administração pública em todos os poderes

e esferas de governo. Essa generalidade na aplicação e a estratégia do Programa de for-

mar uma rede de organizações e pessoas voluntárias – a Rede Nacional de Gestão Públi-

ca – fez com que, pouco a pouco, o GesPública fosse demandado por órgãos e entidades

públicos não pertencentes ao Poder Executivo Federal. Essa dimensão federativa viabilizou,

inclusive, que órgãos de outros poderes e esferas de governo assumissem a coordenação

regional do Programa.

A qualidade apresenta-se como condição para a permanência das empresas no merca-

do. Da mesma forma, o setor público, como prestador de serviços à sociedade, tem por obri-

gação melhorar o seu desempenho por meio da Qualidade. Percebe-se o esforço do governo,

porém sabe-se que para mudar a Qualidade é necessário uma transformação na cultura

organizacional das instituições públicas, a fim de possibilitar mudança de comportamentos

e atitudes. Isso é possível por meio de treinamento constante e muito comprometimento por

parte dos líderes que comandam estas instituições (Alberton, 1999).

2.5.1 – RECONHECIMENTO DA QUALIDADE NA GESTÃO PÚBLICA

Em 1998 foi instituído o Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF), com a finali-

dade de reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem alto desempenho

institucional, com qualidade em gestão.


44

Após cinco ciclos de premiação, o PQGF ampliou seu escopo de atuação e passou de

um prêmio exclusivo para o poder executivo para um prêmio aberto a todas as organizações

públicas brasileiras e, de um prêmio destinado a reconhecer as organizações a caminho da

excelência, para um prêmio destinado a reconhecer as organizações públicas de classe mun-

dial. Em função disso, o PQGF passou a se chamar Prêmio Nacional da Gestão Pública

(PNGP).

Pesquisa: Procure quais foram as organizações públicas premiadas no último

ciclo do Prêmio e identifique o porquê de suas premiações.

EaD

45



LOCALIZAÇÃO E RE-LOCALIZAÇÃO ORGANIZACIONALNA PRODUÇÃO DE BENS E/OU DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

Esta unidade tem como objetivo explicitar o grau de complexidade relacionado ao

estudo da localização e/ou re-localização de unidades organizacionais produtoras de bens

e/ou prestadoras de serviços no contexto da gestão de empreendimentos.


Seção 3.1 – Origem dos Conceitos e Instrumentos

Seção 3.2 – Perspectivas de Localização e Investimentos

Seção 3.3 – Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização

Seção 3.4 – Passos e Níveis de Decisão

Seção 3.5 – Principais Técnicas de Estudo da Localização

Seção 3.1

Origem dos Conceitos e Instrumentos

Como veremos, a maior parte dos conceitos e instrumentos é adaptada da gestão em-

presarial, cuja finalidade é sabida: geração de lucro com o desenvolvimento da atividade a

que se propõe. Já as unidades públicas produtoras de bens e/ou prestadoras de serviços não

são regidas por esta finalidade, embora a racionalização e a responsabilidade no desenvol-

vimento das atividades desenvolvidas também sejam fatores presentes.


46

Seja como for, no estudo da localização (ou re-localização) organizacional nenhum

procedimento pode garantir que se tenha escolhido o melhor local sob todos os aspectos. O

principal desafio neste contexto é escolher o local menos desastroso. Esta afirmação induz, de

certa forma, à idéia de que um estudo para instalação de uma organização qualquer envolve

um grau de complexidade considerável, uma vez que traduz as dificuldades de concluir que

um determinado local é perfeito para a localização da referida unidade organizacional.

Tomemos como exemplo a localização de postos de pedágio num determinado território,

como demonstra a Figura 1. Ao refletir sumariamente sobre as implicações práticas da instala-

ção de um posto de pedágio num determinado ponto de uma rodovia, percebemos rapidamente

que há uma série de fatores e interesses inter-relacionados que influenciam na sua localização.

Figura 1: Localização de Postos de Pedágio no Rio Grande do Sul

Fonte: <http://www.daer.rs.gov.br/mapa_pedagio.jpg>.

No caso de localização de postos de pedágio, que fatores e interesses inter-relaciona-

dos seriam esses? Pense um pouco nisso e liste alguns exemplos.

EaD

47


Na prática, estudos desta natureza (localização e/ou re-localização) dependem do tipo

da organização – pública ou privada –, e de uma série de condicionantes e critérios envol-

vendo inúmeras variáveis e características a serem contempladas e que, portanto, não po-

dem ser ignoradas, sob pena de correr riscos de chegar a conclusões desastrosas quanto à

escolha do “melhor local”.

Também é necessário observar a diferença entre a localização de organizações produ-

toras de bens e a localização de organizações de prestação de serviços. Enquanto a locali-

zação das primeiras depende do ramo de atividade desenvolvido, a localização das unidades

de prestação de serviços normalmente está associada à aglomeração e circulação de pesso-

as. Tecnicamente considera-se que “bens” podem ser produzidos, armazenados e posterior-

mente transportados até os consumidores, enquanto “serviços” são prestados e consumidos

simultaneamente.

Finalmente, é necessário considerar a dupla dimensão dos assuntos que serão aqui

abordados: por um lado a gestão de unidades de produção de bens ou de prestação de servi-

ços públicos, e, por outro, a gestão pública relacionada à critérios urbanísticos, legais, tri-

butários, de política estratégica, entre outros fatores, de unidades privadas de produção de

bens e serviços.

Seção 3.2

Perspectivas de Localização e Investimentos

A tendência, em termos de investimentos para a instalação de novas unidades

organizacionais, sobretudo aquelas ligadas à manufatura, é a de evitar a localização em

concentrações urbanas consolidadas devido ao alto custo da área nestes espaços, à difi-

culdade de funcionários se locomoverem até o local de trabalho, restrições da legislação

urbanística, fatores ambientais, políticas de desenvolvimento urbano, entre outros as-

pectos.


48

Por outro lado, a tendência na instalação e ou re-localização de unidades prestadoras

de serviços segue uma lógica contrária: busca otimizar sua atividade por intermédio da

abrangência relacionada à concentração e aglomeração populacional.

Outro aspecto que precisa ser levado em consideração em qualquer caso diz respeito à

necessidade (futura) de expansão das atividades, levando-se em conta duas alternativas: au-

mentar as instalações existentes ou construir ou estabelecer outra unidade em outro local.

A primeira alternativa tem a vantagem de diluir, até certo limite, os custos fixos e

administrativos, e a segunda melhora a distribuição e permite maior flexibilidade no atendi-

mento aos mercados locais.

Moreira (1998) alerta que, de qualquer forma, tanto para unidades novas como para aque-

las já existentes, as decisões sobre localização levam a um compromisso de longo prazo, especial-

mente no caso da produção de bens, que exige grandes projetos, que, se executados, podem durar

vários anos. O impacto dessas decisões sobre os custos e as receitas é bastante significativo.

Seção 3.3

Finalidades, Contextos e Complexidade da Localização

A finalidade do estudo de localização, sob o critério econômico, é encontrar o lugar

que permita, pelo menor custo total, prestar serviços ou transformar a matéria-prima em

produtos acabados e transportá-los aos consumidores. Assim, o critério decisivo é o compa-

rativo entre as diversas localidades sob o ponto de vista econômico.

Outros critérios, no entanto, podem ser relevantes, dependendo das especificidades da

organização. Assim sendo, a decisão em termos de escolha de uma nova localização

organizacional é marcada por um grau de dificuldade importante, envolvendo a avaliação

de inúmeros fatores, conduzindo a reflexões eternas nos custos de produção, fonte de maté-

ria-prima, desperdício e qualificação de mão-de-obra, custo da expansão, políticas internas

e tendências econômicas, entre outras variáveis.

EaD

49


Neste sentido, de acordo com Slack et al (1997), pode-se destacar dois grupos de fato-

res de influência: influência do fornecimento de insumos para a operação e influência da

demanda para os serviços.

Em relação à influência do fornecimento de insumos (influência sobre os custos), pode-

mos elencar fatores como custos de mão-de-obra, quando devemos considerar a produtivida-

de da mesma, os custos da terra, os custos de energia – sobretudo no caso de organizações

que usam grande quantidade de energia, como produtoras de alumínio –, o custo de transpor-

te de insumos e bens produzidos, e fatores de comunidade, que são os que influenciam os

custos de uma operação e que derivam do ambiente social, político e econômico do local,

como impostos locais, restrições de movimentação de capital, assistência financeira do gover-

no, estabilidade política, assistência de planejamento do governo, atividades locais em rela-

ção a investimentos estrangeiros, língua, disponibilidade de serviços, histórico de relações

trabalhistas, absenteísmo da mão-de-obra, restrições ambientais, entre outros do gênero.

Quanto à demanda (influência sobre a receita), podemos citar fatores como a habili-

dade da mão-de-obra, como no caso de parques tecnológicos/incubadoras, que se recomen-

da posicionar próximos de universidades em função da qualificação dos recursos humanos

destas organizações e da demanda de clientes potenciais (universitários), a imagem do local

em si, citando o caso dos ternos de Savile Row (famosa rua em Londres notabilizada por

ternos de qualidade) ou roupas de Milão, a adequação do local ao tipo de negócio pretendi-

do, como no caso da instalação de um hotel luxuoso focado no turismo, o qual, logicamente,

deve ser pensado em local paradisíaco, e a conveniência para clientes, citando o caso típico

de um hospital, que deve posicionar-se próximo ao público a ser atendido.

O exemplo de uma decisão importante no mundo empresarial, citado por Slack et al

(1997), deu-se quando da definição de um novo projeto para a Eurodisney. A despeito das

experiências bem-sucedidas na Califórnia, Flórida e Japão (1983), a Walt Disney Corporation

esteve diante de um dilema quanto à decisão de construir um parque temático na Europa,

ou seja, construir castelos falsos num continente cheio de castelos verdadeiros. Uma vez

escolhida a Europa, dois locais passaram a ser objetos de análise: a Espanha e a França. A

Espanha possui melhor clima, mas a França possui mais fácil acesso, melhor infra-estrutura,

área de menor valor e isenção de impostos, fatores que pesaram a favor desta. Um fator não

previsto foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses, acusando o empreendimento

de “agressão cultural” ou “imperialismo cultural”.


50

Outro exemplo importante de localização é o grande volume de investimentos japone-

ses no Reino Unido. De um total de 700 grandes empresas japonesas na Europa, 200 estão

no Reino Unido, 120 na França, 110 na Alemanha, 60 na Espanha e as demais 210 nos

outros países. Algumas possíveis razões para esta tendência dizem respeito ao apoio finan-

ceiro do governo inglês para as primeiras empresas, à existência de regiões de alto desem-

prego, embora com tradição industrial, à criação de massa crítica e cultura japonesa em

regiões inglesas, que acabaram polarizando investimentos posteriores, além da qualidade

de vida e custo de mão-de-obra mais em conta.

No tocante às razões que sugerem mudanças de local, podemos segmentar: alterações

na demanda de bens e serviços e alterações na oferta de recursos para a operação.

No caso de alterações na demanda de bens e serviços surgem três opções para o caso

de manufatura: aumentar a estrutura existente, construir nova unidade desativando a ori-

ginal e construir nova unidade mantendo a original. Para o processamento de clientes é

mais complicado, pois, em geral, operações desta natureza não podem escolher expandir-se

no mesmo local, posto que praticamente não estariam agregando maior potencial

mercadológico com uma nova estrutura no local original.

Já em se tratando de alterações na oferta de recursos para a operação, podemos citar

aspectos como o esgotamento de matéria-prima (mineração), custo de mão-de-obra e terre-

no atual muito caro.

Seção 3.4

Passos e Níveis de Decisão

No processo de definição do (novo) local, elencamos os seguintes passos referenciais a

serem seguidos:

a) definir o objetivo da localização e as variáveis a ele ligadas;

b) identificar o critério de escolha importante;

EaD

51


b.1) quantitativo: aspectos econômicos;

b.2) qualitativo: aspectos menos tangíveis;

c) descrever os objetivos para o critério na forma de um modelo: ponto de equilíbrio, progra-

mação linear e análise de fator qualitativo, entre outros;

d) criar os dados necessários e usar os modelos para avaliar os locais alternativos;

e) escolher o local que melhor satisfaça ao critério.

Seção 3.5

Principais Técnicas de Estudo da Localização

Embora os gerentes de produção necessitem exercer um nível de julgamento conside-

rável na escolha de localizações alternativas, há algumas técnicas sistemáticas e quantita-

tivas que podem ajudar no processo de decisão. Neste texto são descritas as seguintes:

Método da Pontuação Ponderada ou do Fator Qualitativo, Método do Centro de Gravidade,

do Centro de Gravidade/Custo e Análise do Ponto de Equilíbrio Localizacional.

3.5.1 – MÉTODO DA PONTUAÇÃO PONDERADA (OU DO FATOR QUALITATIVO)

Este procedimento envolve, em primeiro lugar, a identificação de critérios que podem

ser usados para avaliar as diversas localizações. Em segundo lugar, compreende a impor-

tância relativa de cada critério e a atribuição de fatores de ponderação (pesos) para cada um

deles. Em terceiro lugar abrange a avaliação subjetiva de cada local segundo os critérios

estipulados.

Avaliar, segundo esta sistemática, consiste, portanto, na ponderação de fatores quali-

tativos e quantitativos, ou seja, é a atribuição de valores quantitativos a todos os critérios

relacionados com cada alternativa de decisão e computação do peso relativo de cada uma

para efeito de comparação.


52

Esta avaliação permite que o tomador de decisão injete suas próprias preferências

(valores) em uma decisão de local, abrigando tanto fatores quantitativos como qualita-

tivos.

O exemplo a seguir abrange uma situação hipotética que pode ser aplicada aos mais

diversos casos, nos quais entram, sobretudo, fatores subjetivos de avaliação.

Exemplo: uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagens especiais

para a indústria farmacêutica decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar do Brasil,

a fim de oferecer um serviço rápido a seus clientes no Mercosul. Para escolher o local, deci-

diram avaliar diversos critérios, como o custo do local, os impostos locais sobre proprieda-

des, a disponibilidade de mão-de-obra com capacitação adequada, o acesso do local à rede

de rodovias e o potencial do local para expansões futuras.

Após consulta a agentes imobiliários, a empresa identificou três localidades (A, B e C)

que pareciam aceitáveis para receber o novo projeto. Depois disso solicitou a seus principais

executivos que atribuíssem de zero a 100 pontos para cada local, de acordo com suas prefe-

rências e considerando os critérios estabelecidos. Baseado numa planilha simples, a equipe

de técnicos analisou cada local e elaborou o Quadro a seguir com uma pontuação pondera-

da pela importância de critérios.

Quadro 1: Critérios, Fatores e Pontuação de Locais

Fonte: Elaborado pelos autores.

LOCAIS CRITÉRIOS

PONDERAÇÃO DA IMPORTÂNCIA A B C

Custo do local 6 70 50 60

Impostos locais 3 80 80 80

Disponibilidade de mão-de-obra capacitada

7 70 90 40

Acesso a auto-estradas 5 80 60 90

Acesso a aeroporto 2 20 40 60

Potencial para expansão 8 60 50 30

TOTALIZAÇÃO 10 2.070 1.950 1.690

EaD

53


No caso analisado, a totalização dos pontos atribuídos a cada local, multiplicados

pela ponderação da importância de cada critério, evidenciou que o local “A” seria o mais

indicado. Observamos que tanto a ponderação da importância quanto os pontos atribuídos

a cada local são determinantes na escolha da localização, e a atribuição de pontos e valores

envolve muita responsabilidade aliada a uma visão estratégica comprometida com os inte-

resses da organização

3.5.2 – MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE

O transporte não adiciona valor ao produto, apenas onera-o. Este método objetiva

otimizar a lógica do transporte de produtos entre unidades produtoras e consumidoras, ou

seja, a minimização dos custos de transporte. É baseado na idéia de que todas as localiza-

ções possíveis têm um “valor” que é a soma de todos os custos de transporte de e para

aquela localização. A melhor localização – a que minimiza os custos – é representada pelo

que, em uma analogia física, seria o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os pontos

de e para onde os bens são transportados.

Da mesma forma que no caso anterior, utilizaremos um exemplo da gestão empresarial

que pode ser adaptado à gestão pública.

Exemplo: uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem na área de

um município decidiu manter todos os estoques de produtos em um único armazém. Cada

loja, em vez de manter grandes estoques de produtos, fará seus pedidos ao pessoal do arma-

zém, que enviarão estoques de reposição para cada solicitante conforme for necessário.

A localização de cada loja é mostrada na Figura 2. Uma grade de referência é superposta

à Figura. As coordenadas do centro de gravidade (CG) da localização com menor custo para

o armazém, xg e y

g, são dadas pelas fórmulas:

(xi . Vi)

xcg = e ycg = Vi

(yi . Vi)

V i


54

onde:

xi=

coordenada x da fonte ou destino i;

yi= coordenada y da fonte ou destino i;

Vi=

a quantidade a ser transportada de ou para a fonte ou destino i;

Cada uma das lojas tem tamanhos diversos e diferentes volumes a serem transportados

em função das vendas realizadas. Em termos do número de produtos vendidos cada sema-

na, o Quadro 2 mostra as vendas das quatro lojas:

Quadro 2: Demanda Semanal de Cada uma das Quatro Lojas

Fonte: elaborado pelos autores

Já a localização de cada loja de vendas numa determinada área geográfica (cidade,

município, estado, país) é determinada pela sua posição numa escala pré-definida, confor-

me ilustrado a seguir.

Figura 2: Esquema Representativo da Localização das Lojas


Lojas Vendas por semana

A 5

B 10

C 12 D 8

TOTAL 35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3 4

5

6

A

B

C

D

1

2

EaD

55


Logo, a localização de custo mínimo para o armazém é o ponto xcg =

5,48 e ycg

= 3,48,

conforme o seguinte cálculo:

3.5.3 – MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE/CUSTO

Martins e Laugeni (1999) acrescentam a variável custo na utilização do método do

Centro de Gravidade. Neste caso, a Localização Horizontal (LH) e a Localização Vertical

(LV) ideal são determinadas pela seguinte fórmula:

Exemplo: na rede a seguir, MPs são pontos de fornecimento de matérias-primas e PAs são pon-

tos de consumo de produtos acabados. A Localização Horizontal (LH) e a Localização Vertical

(LV) são calculadas tomando por base as respectivas referências horizontais e verticais:

Figura 3: Localização dos Empreendimentos


(2x5) + (5 x 10) + (5 x 12) + (9 x 8) 192 xcg = = = 5,48 e

35 35 (2x5) + (2 x 10) + (5 x 12) + (4 x 8) 122 ycg = = = 3,48

35 35

∑ (custo de transporte X quantidade X localização)

LH ou LV = ∑ (custo de transporte X quantidade)

100 Distância Km

100

MP 1

200 300 400 500

Distância Km

200

300

400

500

MP 2

PA 1 PA 2

PA 3

PA 4

PA 5


56

Quadro 3: Dados do Empreendimento: quantidades – custos – localização


A melhor localização para determinada empresa, portanto, será dada mediante os se-

guintes cálculos:

(200x3x100)+(400x2x200)+(150x4x400)+(300x3x500)+(50x5x300)+(250x4x200)+(50x3x300)

(200x3)+(400x2)+(150x4)+(300x3)+(50x5)+(250x4)+(50x3)

1.230.000

4.300

(200x3x500)+(400x2x400)+(150x4x500)+(300x3x500)+(50x5x300)+(250x4x200)+(50x3x100)

(200x3)+(400x2)+(150x4)+(300x3)+(50x5)+(250x4)+(50x3)

1.660.000

4.300

De acordo com os cálculos realizados, a localização ideal (indicada na Figura 2 pela

seta) será na confluência do km 286 (horizontal) com o km 386 (vertical).

Localização Local Quantidade (ton.)

Custo de transporte (R$/ton./100 Km) Horizontal Vertical

MP 1 200 3 100 500 MP 2 400 2 200 400

PA 1 150 4 400 500

PA 2 300 3 500 500 PA 3 50 5 300 300

PA 4 250 4 200 200

PA 5 50 3 300 100

LH =

LH = = km 286 e

LV =

LV = = km 386.

EaD

57


3.5.4 – ANÁLISE DO PONTO DE EQUILÍBRIO LOCALIZACIONAL

Esta técnica é aplicada a situações de diferentes locais onde há produtos únicos, custos

fixos constantes e custos variáveis lineares. Para tanto, é necessária a determinação do ponto

de intersecção entre as retas que representam a evolução dos custos de cada local estudado,

tudo isto no sistema de coordenadas cartesianas. É preciso, portanto, a estruturação das equa-

ções das retas de cada local. Antes de começar a analisar um exemplo concreto, no entanto,

vamos fixar alguns conteúdos básicos relacionados ao assunto custos de produção.

O Gráfico 1 evidencia uma situação (representação dos diferentes tipos de custos de

uma localidade) em que há um custo fixo constante (aluguel, por exemplo) e custos variá-

veis (que variam em função da quantidade produzida – como calças, mesas, pastas ou qual-

quer outro bem).

Gráfico 1: Explicitação dos Custos Fixos, Variáveis e Totais na Produção


Como percebemos, é possível determinar o total dos custos de produção de uma deter-

minada quantidade de bens pela seguinte fórmula:

CT = CF + (CV x Q)

Vamos analisar, agora, um exemplo concreto:


58

Exemplo: suponhamos que existam três localidades em potencial para a instalação (ou re-

localização) de uma unidade produtiva que tenham a seguinte estrutura de custos:

Quadro 4: Custos Fixos e Variáveis de Três Localidades Distintas


supondo ainda que haja a perspectiva de fabricação de 6.000 unidades de um determinado

produto, e que deve ser encontrado o local mais econômico para tanto.

Aplicando a fórmula anteriormente explicitada, teremos

CTA = R$ 15.000,00 + (R$ 7,50/Unidade x 6.000 Unidades) CTA = 60.000,00

CTB = R$ 20.000,00 + (R$ 5,00/Unidade x 6.000 Unidades) CTB = 50.000,00

CTC = R$ 40.000,00 + (R$ 2,50/Unidade x 6.000 Unidades) CTC = 55.000,00

Ficou evidenciado, portanto, que o local mais econômico para produzir 6.000 unida-

des do produto é o local “B”, que apresenta um custo total de R$ 50.000,00 e um custo

médio (50.000 / 6.000) de R$ 8,33 por unidade produzida.

Será, porém, que o local “B” é o melhor local para qualquer volume de produção, isto

é, representa sempre o local mais econômico para qualquer volume de produção?

Ao inserirmos os dados do exemplo o Gráfico 2, vamos observar que o local “B” apre-

senta, de fato, o custo total mais baixo para 6.000 unidades produzidas. O Gráfico 2, porém,

evidencia mais, como podemos observar:

a) Para volumes de produção mais baixos (aparentemente até em torno de 2.000 unidades

produzidas), o local “A” apresenta custos totais mais baixos;

LOCAL CUSTO FIXO POR ANO R$

CUSTO VARIÁVEL POR UNIDADE R$

A 15.000,00 7,50 B 20.000,00 5,00

C 40.000,00 2,50

EaD

59


b) Neste volume de produção (2.000 unidades), o custo total de produção das localidades

“A” e “B” é idêntico (R$ 30.000,00);

c) Em 5.000 unidades produzidas há um equilíbrio de custos totais entre as localidades “A”

e “C”, porém o custo total de 5.000 unidades produzidas em “B” é mais baixo;

d) Se projetarmos um volume de produção ainda maior, poderemos observar (pelo prolonga-

mento das retas) que num volume de produção ainda não determinado, os custos de

produção no local “C” serão menores que em “B”.

Gráfico 2: Custos Localizacionais de A, B e C de Acordo com o Volume de Produção


Enfim, observando este gráfico podemos afirmar que:

– de 0 a 1.999 unidades o local mais econômico é o local “A”;

– em 2.000 unidades produzidas há um equilíbrio de custos totais entre os locais “A” e “B”;

– de 2.001 até 6.000 unidades o local mais econômico é o local “B”;

– aumentando significativamente a produção, o local “C” passará a ter os menores custos

totais.

A

A

B

B

C

C

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

0 6.000

A

B

C


60

Afinal, qual é esse volume de produção? E como podemos determinar matematica-

mente todos os pontos exatos de intersecção? Isto se faz com auxílio da seguinte fórmula

matemática:

Y2 – Y1

X2 – X1

Como sabemos, num gráfico cartesiano, cada valor de “x” corresponde automatica-

mente a um valor de “y”. Assim, podemos montar a seguinte grade de valores:

Quadro 5: Grade de Valores das Localidades

Fonte: Elaborado pelos autores com base nos dados calculados.

De onde saíram estes valores? Ora, quando não se produz nada (0 unidades) no local

“A”, tem-se um custo fixo de R$ 15.000,00. Em se produzindo 6.000 unidades no local “A”,

tem-se um custo total de R$ 60.000,00. Estes valores correspondem a X1, Y1, X2 e Y2 do

local “A”, respectivamente.

Agora basta aplicar a fórmula anteriormente enunciada para cada local:

60.000,00 – 15.000,00

6.000 – 0

45.000,00

6.000

YA

= 7,5 X + 15.000,00

Y – Y1 = x (X – X1)

A B C

X1 0 0 0

Y1 15.000 20.000 40.000

X2 6.000 6.000 6.000

Y2 60.000 50.000 55.000

YA – 15.000,00 = x (X – 0 )

YA

– 15.000,00 = x X

EaD

61


Aplicando a mesma fórmula e procedimentos para os casos de “B” e de “C”, teremos

como resultado:

YB = 5 X + 20.000,00 e

YC = 2,5 X + 40.000,00

Assim, igualando os resultados (YA = Y

B = Y

C ) obtidos com a aplicação da equação,

teremos as seguintes possibilidades:

YA

= YB

ou também 7,5 X + 15.000,00 = 5 X + 20.000,00

7,5X – 5X = 20.000 – 15.000

2,5X = 5.000

X = (5.000 / 2,5)

X = 2.000

Para comprovar a exatidão do resultado, podemos aplicar o valor encontrado para X

(volume ou quantidade), em qualquer das fórmulas apresentadas e o resultado deverá ser

idêntico, pois partimos do pressuposto que YA = Y

B.

No caso de

YA

= 5 X + 20.000,00 teremos:

YA

= 5 x 2.000 + 20.000,00

YA = 30.000,00

No caso de

YB = 7,5 X + 15.000,00

YB

= 7,5 x 2.000 + 15.000,00

YB = 30.000,00

Da mesma forma se procede para determinar com exatidão as outras duas intersecções:

YB = YC e

YA = Y

C.

EaD

63



LAYOUT E ARRANJO FÍSICO

Esta unidade apresenta as questões relativas à escolha da localização física da orga-

nização, bem como a melhor forma de organização interna, sempre com o objetivo de se

produzir mais e com melhor qualidade.

Assim, iniciaremos nosso estudo entendendo o que é layout e arranjo físico e quais são

as razões de sua importância. Após, vamos verificar quais os objetivos gerais de um bom

layout. Também abordaremos as etapas para a determinação do layout, considerando dife-

rentes operações de serviços, que é o principal tipo de operação da área pública. Por fim,

identificaremos as vantagens e desvantagens de cada tipo de layout.


Seção 4.1 – O Que é Layout ou Arranjo Físico?

Seção 4.2 – Principais Etapas para se Determinar o Arranjo Físico

Seção 4.3 – Efeito Volume X Variedade

Seção 4.4 – Vantagens e Desvantagens

Seção 4.1

O Que é Layout ou Arranjo Físico?

O arranjo físico (ou layout) de uma operação produtiva preocupa-se com a localização

física dos recursos de transformação. Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as

instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção. O arranjo físico é uma das


64

características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua “forma” e

aparência. É aquilo que a maioria das pessoas nota quando entra pela primeira vez em um

lugar.

Também determina a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais,

informações e clientes – fluem por meio da operação. Mudanças relativamente pequenas

na localização de uma máquina numa fábrica ou dos bens em um supermercado, ou a

mudança de salas em um centro esportivo podem afetar o fluxo de materiais e pessoas por

meio da operação. Isto, por sua vez, pode ter conseqüência nos custos e na eficácia geral

da produção.

4.1.1 – RAZÕES PELAS QUAIS AS DECISÕES DE ARRANJO FÍSICO SÃO IMPORTANTES

De acordo com Slack et al (2008), existe uma série de razões pelas quais as decisões de

arranjo físico são importantes:

– arranjo físico é freqüentemente uma atividade difícil e de longa duração devido às dimen-

sões físicas dos recursos de transformação movidos;

– o rearranjo físico de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave,

levando à insatisfação do cliente ou a perdas de produção;

– se o arranjo físico (examinado a posteriori) está inadequado, pode levar a padrões de fluxo

excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se

ao longo da operação, inconveniências para os clientes, tempos de processamento des-

necessariamente longos, operações inflexíveis e altos custos;

– a mudança de arranjo físico pode ser difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção

podem relutar em promovê-la com freqüência;

– ao mesmo tempo, a conseqüência de qualquer mau julgamento na definição de arranjo

físico terá um efeito considerável de longo prazo na operação.

EaD

65


4.1.2 – OBJETIVOS GERAIS DE UM BOM ARRANJO FÍSICO

Entre os principais objetivos de um bom arranjo físico podemos destacar:

a) proporcionar segurança inerente: o que significa que todos os processos que podem re-

presentar perigo, tanto para a mão-de-obra quanto para os clientes, não devem ser aces-

síveis a pessoas não-autorizadas. Saídas de incêndio devem ser claramente sinalizadas,

com acesso desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres;

b) manter a extensão do fluxo: o fluxo de materiais, informações ou clientes deve ser cana-

lizado pelo arranjo físico de forma a atender aos objetivos da operação. Em muitas opera-

ções, isso significa minimizar as distâncias percorridas pelos recursos transformados. Isso,

porém, nem sempre ocorre, uma vez que supermercados gostam de garantir que os clien-

tes passem por determinados produtos em seu trajeto dentro da loja;

c) possibilitar a clareza de fluxo: todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de

forma clara e evidente para clientes e para a mão-de-obra. Operações de serviço, em

geral, usam roteiros sinalizados, como alguns hospitais, que adotam faixas pintadas no

chão com diferentes cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos;

d) proporcionar o conforto da mão-de-obra: ou seja, a mão-de-obra deve ser alocada para

locais distantes de partes barulhentas ou desagradáveis da operação. O arranjo físico deve

prover um ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possível, agradável;

e) facilitar a coordenação gerencial: a supervisão e coordenação devem ser facilitadas pela

localização da mão-de-obra e dispositivos de comunicação;

f) possibilitar o acesso: o que significa que todas as máquinas, equipamentos e instalações

devem estar acessíveis para permitir adequada limpeza e manutenção;

g) fazer o bom uso do espaço: todos os arranjos físicos devem permitir uso adequado do

espaço disponível da operação;

h) ter flexibilidade de longo prazo: os arranjos físicos devem ser mudados periodicamente à

medida que as necessidades de operação mudam. Um bom arranjo físico deverá ser con-

cebido com as potenciais necessidades futuras da operação em mente.


66

Seção 4.2

Principais Etapas Para se Determinar o Arranjo Físico

Segundo Martins e Laugeni (1999) e Slack et al (2008), as principais etapas para se

determinar o arranjo físico são:

1) Analisar o que se pretende que o arranjo físico propicie. Neste caso, são os objetivos

estratégicos da operação que devem ser muito bem compreendidos.

2) Selecionar o tipo de produção de manufatura ou serviço (conforme apresentado na Uni-

dade 1), considerando a característica volume (a quantidade de produtos e/ou serviços

produzidos/oferecidos) e variedade (a variedade de produtos e/ou serviços produzidos/

oferecidos).

3) Selecionar o arranjo físico básico, ou seja, a forma geral do arranjo de recursos produti-

vos da operação.

Na prática, a maioria dos arranjos físicos deriva de apenas quatro tipos básicos de

layout e um tipo de produção não necessariamente implica um tipo básico em particular.

Para Slack et al (2008), os quatro tipos básicos de arranjo físico são: posicional, por

processo, celular e por produto. Embora cada tipo de arranjo físico possa ser analisado para

a indústria manufatureira e para as operações de serviços, neste livro focaremos nas opera-

ções de serviços, posto que são estas que normalmente fazem parte da Gestão Pública.

a) Arranjo físico posicional: também conhecido como arranjo físico de posição fixa. Neste

caso, os recursos transformadores é que se movem entre os recursos transformados, ou

seja, em vez de materiais, informações ou clientes fluírem através de uma operação, quem

sofre o processamento fica estacionário, enquanto equipamento, maquinário, instala-

ções e pessoas movem-se de e para a cena do processamento na medida do necessário.

Como exemplos podemos citar uma cirurgia de coração, restaurante de alta classe do

tipo “a la carte” e manutenção de computador de grande porte.

EaD

67


Figura 1: Modelo de Layout Posicional – cirurgia


Figura 2: Modelo de Layout Posicional – restaurante a la carte

Fonte: <www.fotoseach.com.br>.


68

b) Arranjo físico por processo: é assim chamado por que as necessidades e conveniências dos

recursos transformadores que constituem o processo de operação dominam a decisão sobre

o arranjo físico. Nesse tipo de arranjo, processos similares são localizados juntos um do

outro. A razão pode ser que seja conveniente para a operação mantê-los juntos, ou que

dessa forma a utilização dos recursos transformadores seja beneficiada. Isso significa que

quando produtos, informações ou clientes fluírem através da operação, eles percorrerão um

roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades. Diferentes produtos ou

clientes terão diferentes necessidades e, portanto, percorrerão diferentes roteiros através da

operação. Por esta razão, o padrão de fluxo na operação será bastante complexo.

Como exemplo em serviços temos o caso dos hospitais, em que alguns processos (como

aparelhos de raios x e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos

de pacientes e alguns processos (como alas gerais) podem atingir altos níveis de utilização

de recursos (leitos e equipe de atendimento). Os supermercados também são outro exemplo,

nos quais alguns processos, como a área que dispõe de vegetais e enlatados, oferece maior

facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados da mesma forma que a área dos

produtos refrigerados. Outro exemplo é uma biblioteca.

Figura 3: Modelo de Layout por Processo – biblioteca


EaD

69


c) Arranjo físico celular: é aquele em que os recursos transformados, entrando na operação,

são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para se movimentarem para uma

parte específica da operação (ou célula) na qual se encontram todos os recursos transfor-

madores necessários a atender a suas necessidades imediatas de processamento. A célula

em si pode ser organizada segundo um arranjo físico por processo ou por produto.

Como exemplo tem-se a área para produtos específicos em supermercados, pois alguns

clientes usam o supermercado apenas para comprar lanches na hora do almoço (salgadi-

nhos, refrigerantes, etc.). Estes, em geral, são dispostos juntos, de forma que o cliente que

está comprando seu almoço não precise procurá-lo pelo supermercado todo.

Outro exemplo é mostrado na figura a seguir. Neste caso, uma loja de departamentos

tem como layout predominante o tipo por processos, pois cada área (calçados, roupas, livros,

etc.) pode ser considerada um processo separado dedicado a vender um tipo particular de

produto. A exceção é o setor de esportes, que pode ser considerado uma loja dentro da loja,

dedicada a vender vários tipos de produto com um tema comum: o esporte.

Figura 4: Modelo de Layout CelularLoja de departamentos mostrando a célula de artigos esportivos



70

d) Arranjo físico por produto: envolve localizar os recursos produtivos transformadores se-

gundo a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado. Cada produto,

elemento de informação ou cliente segue um roteiro pré-definido no qual a seqüência de

atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados

fisicamente. Este é o motivo pelo qual às vezes este tipo de arranjo físico é chamado de

arranjo físico em “fluxo” ou em “linha”. O fluxo de produtos, informações ou clientes é

muito claro e previsível no arranjo físico por produto, o que faz dele um arranjo relativa-

mente fácil de controlar.

Como exemplo tem-se os restaurantes self-service ou um programa de vacinação em

massa.

Figura 5: Modelo de Layout por Produto – Restaurante self-service


Além de cada tipo de arranjo físico, também existem os arranjos físicos mistos. Isto

porque muitas operações ou projetam arranjos físicos mistos, que combinam elementos de

alguns ou de todos os tipos básicos de arranjo físico ou, alternativamente, adotam tipos

básicos de arranjo físico de forma “pura” em diferentes partes da operação.

EaD

71


Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princípios do ar-

ranjo físico por processo – cada departamento representando um tipo particular de processo

(departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratórios, etc.). Ainda assim, dentro de

cada departamento diferentes tipos de arranjo físico são utilizados. O departamento de radi-

ologia é provavelmente arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo

físico posicional e o laboratório conforme um arranjo físico por produto.

Outro exemplo é ilustrado na figura a seguir. Neste caso, um complexo de restauran-

tes é mostrado com três tipos diferentes de restaurante e a cozinha serve aos três. A cozinha

é organizada conforma um arranjo físico por processo, com os processos (armazenamento

de ingredientes, preparação da comida, etc.) agrupados. Diferentes pratos percorrerão dife-

rentes roteiros entre processos, dependendo de seus requisitos de processamento. O restau-

rante tradicional é organizado segundo o arranjo físico posicional, no qual os clientes ficam

em suas mesas enquanto a comida é trazida até eles. O restaurante do tipo buffet é arranja-

do de forma celular, com cada área tendo todos os processos (pratos) necessários para servir

os clientes em suas necessidade de entradas, prato principal e sobremesa. Já no restaurante

do tipo “bandejão” (como os restaurantes por quilo), todos os clientes passam pelo mesmo

roteiro quando estão se servindo (Slack et al, 2008).


72

Figura 6: Modelo de Layout Misto – complexo de restaurantes com os 4 tipos básicos de layout

Fonte: Slack et al, 2008, p. 211.

EaD

73


Seção 4.3

Efeito Volume X Variedade

Os exemplos anteriores dos quatro tipos básicos de arranjo físico mostram que o fluxo

de materiais, informações e clientes dependerá bastante da específica configuração de ar-

ranjo físico escolhida. A importância do fluxo para uma operação dependerá de suas carac-

terísticas de volume e variedade. Quando o volume é baixo e a variedade é relativamente

alta, o “fluxo” não é uma questão central. Já com volumes maiores e variedade menor, o

fluxo dos recursos transformados torna-se uma questão mais importante, que deve ser trata-

da pela decisão referente a arranjo físico.

A decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente envolve um escolha entre os

quatro tipos básicos. As características de volume e variedade de uma operação vão reduzir

a escolha, grosso modo, a uma ou duas opções. A decisão sobre qual arranjo físico escolher

é influenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um

(Slack et al, 2008).

Seção 4.4

Vantagens e Desvantagens

Para Slack et al (2008), cada tipo de layout possui suas vantagens e desvantagens,

conforme apresentado no quadro a seguir:


74

Quadro 1: Vantagens e Desvantagens dos Tipos Básicos de Layout


Vantagens Desvantagens Posicional Flexibilidade de mix e produto muito alta

Produto ou cliente não movido ou perturbado Alta variabilidade de tarefas para a mão-de-obra

Custos unitários muito altos Programação de espaço ou atividades pode ser complexa Pode significar muita movimentação de equipamentos e mão-de-obra

Processo Alta flexibilidade de mix e produto Relativamente robusto em caso de interrupção de etapas Supervisão de equipamento e instalações relativamente fácil

Baixa utilização de recursos Pode ter alto estoque em processo ou filas de clientes Fluxo complexo pode ser difícil de controlar

Celular Pode dar um bom compromisso entre custo e flexibilidade para operações com variedade relativamente alta Atravessamento rápido Trabalho em grupo pode resultar em melhor motivação

Pode ser caro reconfigurar o arranjo físico atual Pode requerer capacidade adicional Pode reduzir níveis de utilização dos recursos

Produto Baixos custos unitários para altos volumes Dá oportunidade para especialização de equipamento Movimentação de clientes e materiais conveniente

Pode ter baixa flexibilidade de mix Não muito robusto contra interrupções Trabalho pode ser repetitivo

EaD

75



PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Nesta Unidade abordaremos a questão do planejamento e controle da produção de

produtos e, principalmente, de serviços. Para tanto, estudaremos primeiramente no que con-

siste o planejamento e o controle, quais são os principais objetivos e atividades.

Na seqüência veremos as principais técnicas de PCP e a relação volume X variedade.


Seção 5.1 – O Que é Planejamento e Controle da Produção

Seção 5.2 – Natureza do Suprimento e da Demanda

Seção 5.3 – Atividades de Planejamento e Controle

Seção 5.4 – Principais Técnicas de PCP

Seção 5.1

O Que é Planejamento e Controle da Produção

Para iniciarmos o entendimento sobre o que é o planejamento e controle da produção,

ou simplesmente PCP, leia o seguinte exemplo apresentado por Slack et al (2008, p. 314):

Considere a forma como uma cirurgia de rotina é organizada em um hospital. Quando um

paciente chega e é admitido no hospital, muito do planejamento para a cirurgia já aconteceu. A

sala de operações já foi reservada e os médicos e as enfermeiras que irão participar da operação

já receberam todas as informações com relação à condição do paciente. Cuidados pré e pós-


76

operatórios já forma definidos. Tudo isso envolve pessoal e instalações em diferentes partes do

hospital. Todos precisam receber as mesmas informações e suas atividades precisam ser coor-

denadas. Logo que o paciente chega, será examinado para a equipe certificar-se de que sua

condição é a esperada (mais ou menos da mesma forma que um material é inspecionado quando

chega a uma fábrica). Sangue, se necessário, será reservado após verificação da compatibilida-

de e qualquer medicação necessária será colocada à disposição (da mesma forma que diferentes

materiais são reunidos na fábrica). Qualquer mudança de última hora pode requerer algum grau

de replanejamento. Por exemplo, se o paciente demonstrar sintomas inesperados, colocá-lo em

observação poderá ser necessário antes da cirurgia. Isso não só afetará o próprio tratamento do

paciente, como outros pacientes talvez precisem ser reprogramados (da mesma forma que má-

quinas podem necessitar de reprogramação se um trabalho sofre atraso na fábrica). Todas essas

atividades de programação, coordenação e organização são relacionadas com o planejamento e

controle do hospital.

Dessa forma, podemos definir PCP como uma função de apoio de coordenação das

várias atividades da produção ou operação, de acordo com os planos de produção e de modo

que os programas estabelecidos possam ser atendidos com ótima economia e eficiência (Voris

apud russomano, 1979). É atividade-meio e não atividade-fim, ou seja, é a atividade de

fazer planos para orientar a produção e servir de guia para seu controle. Determina o que,

quanto, como, onde, quem e quando vai ser produzido (Machline et al, 1984).

Sintetizando, Erdmann (1998, p. 17) afirma que PCP compõe-se de atividades que

antecedem e criam condições para a produção, agindo sobre o produto, o processo, materi-

ais, informações, a produção em uma fábrica e/ou a operação de um serviço. Estende suas

ações ou gera reflexos em praticamente toda a organização. Promove o ato de produzir

mediante o acionamento das unidades respaldado em atividade coordenativa. Sucede o ato

de produzir por meio do exercício dos controles, em que os resultados são comparados àquilo

que foi anteriormente programado.

5.1.1 – OBJETIVOS DO PCP

Segundo Slack et al (2008), o propósito principal do PCP é garantir que os processos

da produção ocorram eficaz e eficientemente e que produzam produtos e serviços conforme

requeridos pelos consumidores.

EaD

77


Além disso, podemos afirmar que um dos objetivos do PCP é a conciliação do supri-

mento e da demanda. Por um lado, temos os recursos da operação que têm a capacidade de

fornecer ao consumidor determinado produto ou serviço, mas aos quais ainda não foram

dadas as instruções de como fazer para produzir tais produtos e/ou serviços. Por outro lado,

temos um conjunto de demandas, tanto gerais como específicas dos consumidores. As ativi-

dades de PCP proporcionam os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam essas duas

entidades, de modo a disparar a produção no sentido de satisfazer a seus consumidores.

Seção 5.2

Natureza do Suprimento e da Demanda

Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, então a

natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva depende-

rá tanto da natureza da demanda quanto da natureza do suprimento nessa operação.

Incerteza no Suprimento – Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os

inputs – recursos transformados e em transformação. Se algum faltar, é provável que o supri-

mento não ocorra. Assim, para entender a incerteza no suprimento é importante considerar

a incerteza de cada recurso de entrada (input) que governa o suprimento (Slack et al, 2008).

Incerteza da Demanda – Saber o que os consumidores vão querer de uma operação

nunca é totalmente certo, entretanto algumas operações podem prever a demanda com mais

acuidade que outras. Podemos concluir então que a demanda pode ser dependente ou inde-

pendente.

Demanda Dependente é aquela que é relativamente previsível devido a sua dependên-

cia de alguns fatores conhecidos. No caso da Gestão Pública pode-se dizer que a maior

parte da demanda é dependente, pois os cidadãos necessitam dos serviços públicos para

uma série de fatores. No caso da demanda dependente, o PCP concentra-se nas conseqüên-

cias da demanda dentro da operação.


78

Já a Demanda Independente é quando a operação não tem outra escolha que não

tomar decisões sobre como suprirá a demanda sem ter qualquer previsão firme antecipada

dos pedidos dos consumidores. Por exemplo, os clientes não têm como informar antecipada-

mente um supermercado quando chegarão e o que vão comprar. Assim, o supermercado

toma suas decisões de PCP com base em seu conhecimento e experiência, independente-

mente do que pode realmente ocorrer.

Seção 5.3

Atividades de Planejamento e Controle

O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em

termos de volume, tempo e qualidade (Slack et al, 2008).

Para conciliar o volume e o tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas:

carregamento, seqüenciamento, programação e controle.

Figura 1: Atividades de Planejamento e Controle


EaD

79


O carregamento é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho. Res-

ponde à pergunta “Quanto fazer?” O carregamento pode ser finito ou infinito.

O carregamento finito é uma abordagem que aloca trabalho a um centro de trabalho

(uma pessoa, uma máquina, etc.) até um limite estabelecido. Este limite é a capacidade de

trabalho estimada do centro. O carregamento finito é particularmente relevante para opera-

ções em que é possível ou é necessário limitar a carga e o custo da limitação da carga não é

proibitivo.

O carregamento infinito é uma abordagem de carregamento que não limita a aceita-

ção de trabalho, mas ao invés disso tenta corresponder a ele. É relevante para operações em

que não é possível ou não é necessário limitar o carregamento e o custo de limitação do

carregamento é proibitivo.

Independentemente de o carregamento ser finito ou infinito, quando o trabalho chega

decisões devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas. Essa ativida-

de é denominada seqüenciamento (Slack et al, 2008). As prioridades dadas ao trabalho em

uma operação são freqüentemente estabelecidas por um conjunto pré-definido de regras.

Algumas delas são: restrições físicas, prioridade ao consumidor, data prometida, “Lifo” – last

in first out, ou seja, o último a entrar é o primeiro a sair, “Fifo” – first in first out, ou seja, o

primeiro a entrar é o primeiro a sair.

Ao determinar a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações

requerem um cronograma detalhado, indicando em que momento os trabalhos devem come-

çar e quando eles devem terminar. Isso é a programação, ou seja, o quando fazer? De acordo

com Slack et al (2008), em operações cujo recurso dominante é o pessoal, que é o caso da

gestão pública, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacida-

de da operação em si. A principal tarefa da programação é, portanto, garantir que número

suficiente de pessoas esteja trabalhando em dado momento, para proporcionar uma capaci-

dade adequada para o nível da demanda desse momento.

Ao criar um plano para a operação por meio de carregamento, seqüenciamento e pro-

gramação, cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades

planejadas estão de fato sendo realizadas.


80

5.3.1 – PRÉ-REQUISITOS IMPORTANTES AO PCP

De acordo com Russomano (1979), dois pré-requisitos são fundamentais à

operacionalização do PCP: o conhecimento do produto e/ou serviço e como e onde se pro-

duz/opera (roteiro de produção).

Seção 5.4

Principais Técnicas de PCP

A adoção de determinada técnica na atividade de PCP pode ser definida de acordo

com inúmeros critérios, podendo variar inclusive ao sabor das preferências do usuário. O

volume, a variedade, ou seja, o tipo de processo, o nível de controle, o acesso à tecnologia,

são critérios e condicionantes que podem persuadir e influenciar a organização ou o tomador

de decisão no sentido de adotar uma técnica específica ou até mesmo um mix de técnicas.

Seria pretensão demasiada deste texto indicar categoricamente a técnica mais adequada

para situações específicas ou genéricas.

Cabe, portanto, além de referenciar e caracterizar algumas técnicas citadas na litera-

tura pertinente, estabelecer alguns referenciais teóricos, os quais indicam possíveis casos

em que determinada técnica melhor se aplicaria. As técnicas objeto destes comentários são:

Gráfico de Gantt ou Cronograma de Barras, PERT/CPM ou Planejamento de Rede, MRP,

Kanban e Linha de Balanço.

a) Gráfico de Gantt: o método de programação mais comumente usado é o gráfico de Gantt, ferra-

menta simples (inventada por H. L. Gantt em 1917) que representa o tempo como uma barra

num gráfico, o qual também relaciona as atividades a serem desenvolvidas. Os momentos de

início e fim podem ser indicados no gráfico, além do progresso real do trabalho (controle).

b) PERT/CPM: o CPM (Critical Path Method) e o PERT (Program Evaluation and Review

Technique) são técnicas que se assemelham e são indicadas para situações com alto grau

de complexidade. Nestes casos torna-se necessário identificar os relacionamentos entre as

EaD

81


atividades e igualmente mostrar a seqüência lógica na qual as atividades devem acontecer,

como atividades que têm relação de precedência devem ocorrer em série, e atividades que

podem acontecer simultaneamente podem acontecer paralelamente. O método do caminho

crítico modela o projeto, esclarecendo os relacionamentos entre as atividades. A primeira

forma pela qual pode-se fazer isso é usando setas para representar cada atividade em um

projeto, com a lógica dos relacionamentos entre as atividades sendo ilustrada por meio de

uma rede. Os tempos de duração de cada atividade são de natureza definida, isto é, são

determinísticos. Em todos os diagramas de rede em que as atividades têm algum relaciona-

mento em paralelo, haverá mais de uma seqüência de atividades que vão levar do início ao

final do projeto. Essas seqüências de atividades são chamadas de caminhos por meio de

rede. O caminho que contém a seqüência mais longa de atividades é chamado de caminho

crítico, podendo-se ter mais de um caminho crítico caso apresentem o mesmo tempo mais

longo. É chamado de caminho crítico porque qualquer atraso em qualquer atividade que

compõe o caminho crítico atrasará todo o projeto. A técnica PERT teve sua origem em

planejamento e controle de grandes programas de defesa da Marinha americana. O primei-

ro sucesso relatado foi o término do programa do míssil Polaris dois anos antes do progra-

mado, em 1958. O PERT tem seus mais espetaculares ganhos em ambientes altamente

incertos, como em projetos de defesa e espaciais. A técnica reconhece que a duração das

atividades e os custos de gerenciamento de projeto não são determinísticos (fixos) e que a

teoria da probabilidade pode ser aplicada para fazer estimativas – tempos probabilísticos.

c) MRP: o MRP (Material Requerements Planning) – Planejamento das Necessidades de

Materiais, ou de forma mais abrangente o MRP II (Manufacturing Resource Planning) –

Planejamento das Necessidades de Manufatura – é um valioso instrumento de

gerenciamento da produção. Estas técnicas auxiliam as empresas a planejar e controlar

suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informações. O MRP, ao con-

trário do just in time, incentiva um sistema de planejamento e controle “empurrado”, do

início para o fim, constituindo-se essencialmente num mecanismo de cálculo para o pla-

nejamento e controle. Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização com-

plexa, centralizada e computadorizada para suportar os sistemas hardware e software

necessários. O MRP é altamente dependente da acuidade dos dados derivados das listas

de materiais, registros de estoque, entre outros. O MRP pode lidar com ambientes com-

plexos, com necessidades detalhadas de componentes, tanto para produtos produzidos

esporadicamente quanto para aqueles produzidos em grandes volumes.


82

d) Kanban: pode-se conceituar kanban como um sistema de controle da produção comanda-

do mediante o uso de cartões, no qual quem determina a fabricação de um novo lote é o

consumo das peças realizado pelo setor seguinte. Genericamente, pode-se definir kanban

como um sistema de programação e controle de produção operacionalizado por meio do

movimento de cartões. O termo kanban era algumas vezes utilizado como um equivalen-

te a um “planejamento e controle JIT – just-in-time”. O controle kanban, no entanto, é

um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle “puxado”, embora

seja tipicamente a técnica aplicada em ambientes que utilizam o JIT. Assim, verifica-se

uma concepção contraditória ao sistema de planejamento e controle emanado do MRP, o

qual pressupõe um sistema de produção “empurrado”. No caso do JIT, o fluxo entre cada

estágio do processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio posterior e o

controle do fluxo entre estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas

ou quadrados, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais. Neste

caso as decisões de planejamento e controle são relativamente descentralizadas, não

necessitando de um sistema de informação computadorizado. O JIT não se sente confor-

tável com alta complexidade. Seu desempenho é melhor nos casos em que as estruturas

de produto são relativamente simples, a demanda é relativamente previsível e os fluxos de

materiais são claramente definidos. O JIT puro é uma idéia reativa – ele responde com

dificuldade a mudanças na demanda. Não é um sistema que prevê e antecipa a deman-

da, o que se configura tanto como virtude quanto como limitação. Embora tenham fica-

do evidentes as concepções contraditórias entre MRP e JIT/kanban, a literatura, de uma

forma geral, defende a idéia de conciliar conjuntamente ambas as concepções (Correa,

2003; Slack et al, 2008).

e) Linha de Balanço: Empregada, sobretudo, na indústria da construção civil, a linha de

balanço é uma técnica de planejamento e controle que considera o caráter repetitivo das

atividades de uma edificação. Por meio da Linha de Balanço (Line of Balance – LOB), o

engenheiro da obra passa a ter uma visão mais simples da execução das atividades, ser-

vindo como ferramenta de apoio na melhoria da produtividade e qualidade nos canteiros.

Além disso, pode dispor de uma técnica preponderantemente gráfica (visual), que se mos-

tra um valioso aliado nas suas comunicações em obra.

EaD

83


Como forma de subsidiar os gestores na adoção de técnicas de PCP adequadas em

seus processos produtivos, Slack et al (2008) sugerem a determinação de técnicas a partir

do grau de complexidade, tanto das estruturas de produtos a serem manufaturados quanto

dos roteiros de produção, além da relação entre volume e variedade da produção e do grau

de controle que se deseja.

As Figuras 2 e 3 ilustram estas referências.

Figura 2: Relação Estruturas e Roteiros Simples/Complexos X Técnicas de PCP


5.4.1 – VOLUME, VARIEDADE E O NÍVEL DE CONTROLE X TÉCNICAS DE PCP

Operações que produzem alta variedade de produtos e/ou serviços em volume relativa-

mente baixo vão claramente ter consumidores que requerem um conjunto diferente de fato-

res e empregar processos que têm um conjunto diferente de necessidades das operações que

criam produtos e/ou serviços padronizados em grande volume (Slack et al, 2008).

Essa relação também implica diretamente a seleção das técnicas de PCP a serem apli-

cadas, conforme mostra a Figura a seguir:

JIT

JIT/ MRP Pp

MRP

PERT

ROTEIROS SIMPLES

ROTEIROS COMPLEXOS

ESTRUTURAS SIMPLES

ESTRUTURAS COMPLEXAS


84

Figura 3: Relação Volume, Variedade e o Nível de Controle x Técnicas de PCP


Atividade: Faça uma pesquisa sobre o Planejamento e Controle de alguma or-

ganização pública. Identifique as principais atividades envolvidas, as técnicas

empregadas e a relação do PCP com as demais áreas da organização.

JIT

JIT+MRP Pp

MRP

PERT

VARIEDADE

NÍVEL DE CONTROLE

ALTA BAIXA

ALTO BAIXO VOLUME

ALTO

BAIXO

Governado pela

tecnologia

EaD

85



DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA:Carga de Máquinas, Equipamentos e Pessoas

Esta Unidade tem por objetivo explicitar os principais métodos e técnicas de

dimensionamento da capacidade produtiva, ou seja, vamos estudar como é possível deter-

minar a quantidade de máquinas, equipamentos e pessoas efetivamente necessários para

realizar uma determinada tarefa no contexto da otimização e racionalização dos recursos e

processos.

Assim, depois de tomarmos conhecimento de alguns aspectos históricos e fundamen-

tos teóricos relacionados com o dimensionamento da capacidade produtiva, vamos abordar

métodos e técnicas bem operacionais.


Seção 6.1 – Alguns Aspectos Históricos e Fundamentos Teóricos

Seção 6.2 – Tipos de Controle

Seção 6.3 – Definições Básicas e Exemplos

Seção 6.4 – Objetivos da Determinação da Carga de Máquina e da Carga de Mão-de-Obra

Seção 6.5 – Fatores da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra

Seção 6.6 – Determinação da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra

Seção 6.7 – A Inclusão da Produtividade e da Eficiência

Seção 6.8 – Cálculo da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra


86

Seção 6.1

Alguns Aspectos Históricos e Fundamentos Teóricos

Na gestão da produção, os objetivos básicos de todo gestor estão relacionados com a

racionalização dos processos e com a otimização dos recursos visando a aumentar a produ-

tividade do trabalho realizado. Tecnicamente, um dos meios para atingir maiores patamares

de produtividade é mediante o estudo da racionalização do trabalho e da melhoria funcio-

nal do homem, ou seja, pelo estudo de “Tempos e Movimentos”. Essa expressão fundamen-

ta-se, principalmente, em Taylor e Gilbreth, os quais desenvolveram seus trabalhos tanto no

objetivo de medição e quantificação do trabalho executado quanto no sentido de melhorá-

lo e racionalizá-lo, formulando princípios e teorias.

Ao final do século 19, trabalhando numa mineradora, Taylor teve sua atenção voltada

para o serviço que alguns operários desempenhavam com uma pá, carregando minérios.

Algumas pessoas possuíam sua própria ferramenta, recusando a que era fornecida pela com-

panhia. Essa preferência ocorria em virtude dos operários dimensionarem sua própria pá em

função da capacidade física de cada um, usando o bom senso como meio de redução do

esforço e para melhoramento dos métodos de trabalho. Com base na observação, Taylor

aprofundou estudos procurando estender por toda a empresa o ganho de produção conse-

guido por algumas pessoas. Munido de cronômetro, começou a identificar que quantidade

uma pessoa movimentava, num certo tempo, em função de cada tipo de pá. Iniciou com pás

grandes, que foram gradativamente reduzindo de tamanho, repetindo a experiência com

vários funcionários. Tudo era anotado. Após uma série de observações, Taylor dimensionou

o peso ideal possível de ser manipulado pelos mineiros de forma a ter, ao final da jornada,

uma maior quantidade de minério movimentado.

No estudo dos tempos e métodos de trabalho, o homem é o elemento essencial, tanto

como observador do processo quanto como executor. Este estudo se preocupa em encontrar

a melhor maneira de executar as operações, sejam de máquinas ou de pessoas, buscando

reduzir ao máximo, ou até eliminar, o tempo ocioso e o trabalho desnecessário. Os métodos

de trabalho (representados pelos movimentos) são responsáveis pelo aspecto qualitativo da

racionalização; o tempo, pelo aspecto quantitativo. A junção dos dois, tempos e movimen-

EaD

87


tos, possibilita a definição dos tempos padronizados e do tempo de fabricação do produto

como um todo, uma vez que o produto reflete a combinação de uma série de operações

superpostas.

O estudo dos métodos de trabalho visa a eliminar algum esforço adicional do homem

na execução do seu trabalho, enquanto o estudo do tempo permite quantificar o trabalho

possível de ser conseguido com a prática dos métodos operacionais. A importância da medi-

ção do tempo é tão grande para as empresas que operações que se repetem com freqüência

têm seus tempos medidos por meio de filmagens cuidadosas, o que permite a análise de cada

detalhe. A definição do tempo gasto na fabricação de cada produto também é fator de gran-

de utilidade na programação da produção e na fixação de incentivos salariais aos operado-

res. Influi na programação da produção como determinador da quantidade possível de ser

produzida num determinado tempo, em cada equipamento, possibilitando estipular quanti-

dades a serem atingidos na fabricação de qualquer item, no período considerado. Influi

também como incentivo salarial, partindo da premissa de que o tempo padrão é conseguido

a partir de um tempo médio obtido pela análise do trabalho de um funcionário médio, por-

tanto padronizando a observação. O funcionário cujo comportamento operacional estiver

situado acima dessa média, recebe um certo percentual sobre seu salário, ou qualquer outra

forma de incentivo, como prêmio pelo esforço de trabalhar um nível acima dos demais.

Assim, podemos avaliar a utilidade da determinação do tempo padrão, cuja veracida-

de só deve ser reconhecida quando nenhuma variável envolvida distorcer o método escolhi-

do. Isso significa que o tempo de uma operação só deve ser medido quando seu modo de

execução estiver definido suficientemente para, naquele momento, representar o melhor

método possível de ser conseguido, de modo que possa ser mantido por um operador treina-

do durante toda a jornada de trabalho.

Para que o tempo de processamento tenha utilidade real, são feitos estudos sobre opera-

ções a fim de que cada tarefa seja analisada com precisão. O conjunto das operações estuda-

das deve ter os tempos registrados e arquivados de modo a permitir comparações quando

eventuais mudanças futuras forem introduzidas no processo e se desejar saber se o método

fruto da modificação trouxe ou não algum melhoramento ao trabalho. Isso é medido pelo

ganho (ou perda) de tempo no tempo atual de processamento quando comparado ao anterior.


88

A análise inicia-se a partir do questionamento se a operação é ou não necessária, da

possibilidade de combiná-la com outra, sintetizando-as em uma única, de se poder mudar a

seqüência a fim de reduzir o tempo de execução, ou ainda, se os movimentos operacionais

podem ser alterados de forma a trazer simplificação. Respostas a essas perguntas poderão

provocar situações novas para as operações, possibilitando alguma melhora. A eliminação é

um exemplo claro. A retirada de uma operação implica desocupar máquina e homem e tor-

nar menor o tempo total de fabricação. A simplificação com redução do tempo da operação

é o motivo do estudo de tempos e métodos. É a racionalização desejada e pode ser alcançada

fazendo o operador movimentar-se o mínimo necessário ou corrigindo seu posicionamento

operacional, o que lhe proporciona conforto na medida aceita pelo trabalho.

A simplificação do trabalho pode ser resultado da associação de vários fatores, tais

como:

– a utilização de material mais fácil de ser trabalhado;

– a fabricação de produtos com operações repetitivas;

– o uso de equipamentos compatíveis com as operações (simplificando o processo);

– a padronização do ferramental usado;

– a utilização de mão-de-obra suficientemente treinada.

Quanto mais simples forem os produtos, mais simples serão as operações e menor tem-

po será gasto em cada tarefa. Sob a ótica de racionalização, visando a encontrar meios mais

simples de o homem realizar seu trabalho, foram enumerados alguns princípios de simplifi-

cação dos movimentos, sintetizados a seguir:

– os dois braços devem iniciar e terminar seus movimentos simultaneamente; os movimentos

devem ser simétricos e compor um ciclo;

– movimentos suaves e contínuos são os preferidos. Movimentos descontínuos ou lineares

com mudança acentuada de direção devem ser evitados. Os movimentos curvilíneos de-

mandam menor tempo de execução, exigindo menor esforço físico do operador, com con-

seqüente redução de fadiga;

EaD

89


– uma mão não deve ficar desocupada enquanto a outra trabalha. O ideal é que ambas

comecem e terminem os movimentos ao mesmo tempo e que nunca estejam ociosas no

mesmo instante;

–sempre que possível, o impulso deve ser usado para ajudar o operador, reduzindo seu esfor-

ço (uso da energia de movimento);

– a execução das operações deve permitir ritmo suave, automático e natural. O operador

deve fazer o menor esforço possível ao executar uma operação;

– tarefas que possam ser realizadas pelos pés devem aliviar tarefas que são atribuídas às mãos;

– as mãos devem ser mantidas em posição confortável;

– o ritmo de execução das tarefas deve ser contínuo. Preferencialmente, o corpo não deve ter

movimento. Quanto mais o corpo se move, mais facilmente o homem se cansa. Movimen-

tar primeiro os dedos, depois a mão, o braço e só então o corpo, pois esta é a unidade com

maior massa a ser movimentada, devendo em conseqüência ficar o máximo possível do

tempo imóvel;

– pessoas que utilizam visão além do habitual não podem trabalhar continuamente. Nesse

caso, é aconselhável efetuar rodízio na função.

Para que a operação tenha seu tempo bem definido e possa ser reconstituída no momen-

to em que for necessário, sua divisão em elementos deve obedecer a alguns critérios, como:

– escolher elemento de curta duração, a menor possível, desde que possa ser cronometrado;

– definir com precisão os pontos que separam um elemento do outro, possibilitando futura

recomposição da operação mediante os mesmos elementos, especialmente quando se de-

seja comparar eventuais modificações processadas;

– separar elementos de execução manual dos elementos da máquina (para identificar, em caso

de acréscimo no tempo de operação, se a anomalia procede do homem ou da máquina);


90

Prazos

Material

Tipos de Controle Custos

Qualidade

Trabalho Carga de máquinas e equipamentos

Carga de mão-de-obra

– recompor os elementos de forma a permitir a reconstrução da operação (a composição dos

elementos deve totalizar a operação).

Tendo por base estes fundamentos teóricos sobre o estudo de “tempos e movimentos”,

vamos abordar agora concretamente os principais métodos e técnicas do dimensionamento

da capacidade produtiva. Para tanto, devemos ter clareza de quais aspectos efetivamente

estamos procurando ter controle.

Seção 6.2

Tipos de Controle

Entre os diversos tipos de controle que podem ser realizados na produção de bens e/ou

prestação de serviços, podemos citar o controle dos prazos, do material, dos custos, da qua-

lidade e do trabalho.

Neste item vamos abordar especificamente os mecanismos e instrumentos de controle

do trabalho, que se subdividem, basicamente, em duas áreas: controle das máquinas e equi-

pamentos e controle da mão-de-obra, conforme demonstrado a seguir.

O dimensionamento das máquinas e dos equipamentos, bem como a quantificação de

pessoas necessárias para operar um sistema produtivo, integra o conjunto de atividades

relacionadas à função do Planejamento e Controle da Produção (PCP), conforme visto an-

teriormente.

EaD

91


Seção 6.3

Definições Básicas e Exemplos

Programa de produção: é a quantidade de peças (ou produtos ou unidades) que uma

empresa ou setor deverá fabricar em um determinado período de tempo. Assim sendo, as

duas variáveis básicas que devem ser estipuladas para se ter um programa de produção são:

quantidade e tempo.

Exemplo: produzir 300 calças em 4 dias.

Carga de máquina: é a quantidade necessária de tempo de funcionamento de uma má-

quina e/ou equipamento, a fim de cumprir um determinado volume de produção. Nesse sentido,

entendemos produção como o programa de produção a ser executado, representado pelos tipos

e quantidades de peças ou produtos que devem ser fabricados nesse dia de trabalho.

Exemplo: 380 min/dia (de uma máquina de costura funcionando)

Carga de mão-de-obra: significa a determinação dos recursos de mão-de-obra necessá-

rios para cumprir um determinado programa de produção num específico período de tempo.

Exemplo: necessidade de 2 pessoas.

Seção 6.4

Objetivos da Determinação da Carga de Máquina e da Carga de Mão-de-Obra

– determinar se um equipamento tem capacidade de produzir o volume de produção programado;

– possibilitar a total utilização do equipamento;

– determinar a necessidade ou não da compra de outro equipamento similar;


92

– possibilitar a análise da utilização do equipamento;

– facilitar a determinação do grau de eficiência do equipamento;

– demonstrar claramente se o equipamento está sendo bem ou mal aproveitado.

– estabelecer a quantidade correta de mão-de-obra;

– manter o custo dos produtos dentro de um padrão de mão-de-obra pré-estabelecido;

– facilitar a distribuição do pessoal;

– garantir a versatilidade no controle da mão-de-obra e nos ajustes de produção.

Seção 6.5

Fatores da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra

Os fatores básicos que influenciam no cálculo da carga de máquina e carga de mão-

de-obra são os seguintes:

a) programa de produção;

b) tempo padrão do processo;

c) produtividade;

d) eficiência.

Todos estes fatores influenciam diretamente no cálculo da carga de máquina e da

mão-de-obra, como veremos. Vamos abordar primeiro o programa de produção e o tempo

padrão. Posteriormente incluiremos os outros dois fatores no cálculo.

EaD

93


a) Programa de Produção

Como vimos anteriormente, um programa de produção significa a quantidade de pe-

ças (ou produtos ou unidades) que uma empresa ou setor deverá fabricar em um determina-

do período de tempo. Vamos ver mais alguns exemplos:

– produzir 5.700kg de um determinado produto em “x” dias;

– montar 30.000 geladeiras em 4 meses

– aprontar 600 metros de calçamento viário em 2 meses de trabalho.

b) Tempo Padrão da Operação

É o tempo consumido por determinado conjunto de equipamento/pessoa para realizar

uma operação na produção de uma unidade. Este tempo é estabelecido com base em algu-

mas medições e mecanismos reguladores do processo de produção, de forma a propiciar uma

produção contínua e eficaz, sem afetar fisicamente o operador.

A fim de garantir uma perfeita ergonomia, um ritmo adequado e evitar riscos de Lesão

por Esforço Repetitivo (LER), são embutidos no cálculo da carga de máquina alguns fato-

res, como a tolerância e o fator de ritmo.

A tolerância é dada em percentual (5%, 10%, 15%) e significa que o operador dispõe

de um tempo a mais do que o efetivamente necessário para realizar aquela operação. Por

exemplo: uma tolerância de 15% significa que o operador dispõe de 72 minutos/dia (480

min/dia x 15%) para descansar, ir ao banheiro, etc. Logicamente, estes 72 minutos/dia de

tolerância estão distribuídos nos diversos processos realizados.

A determinação de um percentual de tolerância adequado a uma linha de produção é

uma questão de bom senso e capacidade administrativa. Em geral, tolerâncias de 5% a 10%

são perfeitamente admissíveis e necessárias.


94

Há, porém, outro aspecto que precisa ser considerado num processo de produção: a

capacidade individual. Para avaliar este aspecto normalmente se considera o chamado “CHA”,

ou seja, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes do operador. A um operador que

detenha CHA normal, será atribuído um fator de ritmo = 1. A um operador muito bem

qualificado será atribuído, por exemplo, um fator de ritmo = 0,9. De um operador sem expe-

riência, no entanto, em treinamento, não se pode esperar que consiga realizar a tarefa na

mesma velocidade que o operador qualificado; portanto, atribuimos a ele, por exemplo, um

fator de ritmo = 1,12.

De que forma, no entanto, esse fator de ritmo e a tolerância incidem sobre o tempo

padrão? Como veremos a seguir, tanto a tolerância quanto o fator de ritmo alteram (acele-

ram ou desaceleram) o tempo médio para que uma determinada operação seja realizada.

Ademais, devemos considerar que além destes fatores (tolerância e fator de ritmo) também

podem ser levados em conta ainda outros aspectos relevantes na determinação do tempo

padrão de uma operação.

Enfim, para calcular o tempo padrão de uma determinada operação, ela deve ser des-

dobrada em seus elementos mais simples, permitindo uma medição, aferição e correção de

tempos e movimentos, bem como a detecção de falhas no método.

Tomemos como exemplo para determinação do tempo padrão a operação “furar uma

peça”, supondo que sejam três as atividades realizadas continuamente:

1) pegar a peça e fixar no dispositivo;

2) furar;

3) retirar e guardar.

Suponhamos ainda que foram feitas algumas medições prévias com o objetivo de esta-

belecer o tempo padrão da referida operação, considerando ainda uma tolerância de 15% e

um fator de ritmo = 1,12 (aprendiz).

As medições são registradas sempre em frações de minutos, uma vez que ações correti-

vas em frações de segundos são operacionalmente impensáveis.

EaD

95


É necessário considerar também que para obter um tempo médio da operação “furar

uma peça”, o número de medições realizadas deverá ser estatisticamente representativo,

abrangendo todas as situações possíveis, porém, para fins de demonstração, consideremos

somente as seguintes medições:

Quadro 1: Determinação do Tempo Padrão da Operação “Furar uma Peça”


De onde saíram os valores deste quadro?

Em primeiro lugar consideremos que foram cronometradas, representativamente, cin-

co vezes a operação “furar uma peça” sendo realizada, com o objetivo de obtermos um

tempo médio. Numa situação real é aconselhável cronometrar uma amostra significativa do

número total de operações que são realizadas por dia ou período. Para fins de demonstração

do procedimento, entretanto, vamos nos contentar com estas cinco observações

cronometradas para obter um tempo médio. Observemos também que na cronometragem da

peça de número 3 não se obteve o respectivo tempo da primeira etapa “pegar e fixar”.

Eatapas Medições realizadas � Pegar e

fixar Furar

Retirar e Guardar

Detalhamento de informações

Peça 1 0,10 0,15 0,06

Peça 2 0,09 0,14 0,07

São cronometradas várias peças para poder tirar uma média razoável

Peça 3 - 0,15 0,06 Não foi cronometrada a primeira etapa das três operações

Peça 4 0,11 0,16 0,08 Peça 5 0,10 0,17 0,07

Todos os tempos são cronometrados em centésimos de minutos

0,40 0,77 0,34 a) Tempo total de peças cronometradas 4 5 5 b) Número de peças cronometradas

0,10 0,15 0,07 c) Tempo médio 1,12 1,12 1,12 d) Fator de ritmo estipulado (x) 0,11 0,17 0,08 e) Tempo normalizado por fator de

ritmo 15% 15% 15% f) Tolerância (+) 0,13 0,19 0,09 g) Tempo normalizado pela tolerância

0,41 min / PC h) TEMPO PADRÃO DA OPERAÇÃO

146,34 pç / hora i) Produção de peças por hora


96

Além disso,

a) é a soma do tempo das etapas de cada operação cronometrada;

b) é o número de vezes que ocorrreram cronometragens em cada etapa;

c) é o resultado da divisão de a) por b);

d) é o fator de ritmo estipulado, conforme anteriormente mencionado: por se tratar de um

aprendiz, foi atribuído um fator de ritmo = 1,12;

e) é o resultado da multiplicação de c) por d). Observe que o tempo para realizar a operação

aumentou, por se tratar de um aprendiz;

f) é o percentual de tolerância atribuída; neste caso, 15% a mais, ou seja, o operador-apren-

diz tem o tempo normalizado pelo fator de ritmo MAIS 15% de tolerância;

g) é o tempo normalizado pela tolerância concedida. Observe que o tempo para realizar

cada uma das etapas aumentou novamente.

h) é a soma das três etapas (pegar e fixar, furar, retirar e guardar) e configura o tempo

padrão da operção “furar um peça”.

i) é a quantidade de peças que podem ou devem ser produzidas numa hora de trabalho. Resul-

ta da divisão de 60 min/hora pelos 0,41 min/pç. Para saber o número de peças a serem

produzidas num dia de trabalho, basta dividir 480 min/dia por 0,41 min/pç = 1.170 pç/dia.

Seção 6.6

Determinação da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra

Tomando por base estes dois conceitos (programa de produção e tempo padrão) é possí-

vel determinar a carga de máquina e de mão-de-obra por intermédio das seguintes fórmulas:

EaD

97


Carga de Máquina = Programa de Produção x Tempo Padrão

Exemplo: Programa de Produção = 600 pç / dia

Tempo Padrão = 0,18 min / pç

Assim, carga de máquina = 600 pç / dia x 0,18 min / pç

Carga de máquina = 108 min / dia

Isso significa que para realizar este programa de produção e considerando o tempo

padrão, serão necessários 108 min de máquina “x” funcionando por dia. Já a carga de mão-

de-obra tem um significado ligeiramente diferente:

Programa de Produção x Tempo Padrão

Tempo total disponível de um operário num dia

Exemplo: Programa de Produção = 700 unid / dia

Tempo Padrão = 1,97 min / dia

Tempo Total Disponível = 480 min / dia / operário

Então, CMO = (700 unid / dia x 1,97 min /dia) / 480 min / dia / operário

Simplificando as variáveis teremos: CMO = 2,87 operários

Isso significa que para realizar este programa de produção serão necessários três ope-

rários, uma vez que não é possível subdividir pessoas. Em outras palavras: para cumprir este

programa de produção será necessário contar com o tempo total de trabalho de duas pesso-

as, mais uma parte (87%) do tempo total disponível de uma terceira pessoa num dia de

trabalho

Assim sendo, a carga de máquina é expressa em minutos/dia, ou seja, é a quantidade

de tempo necessária daquela máquina em funcionamento para que possa atender o progra-

ma de produção.

Carga de Mão-de-Obra =


98

Já a carga de mão-de-obra pode ser definida como o número de pessoas necessárias

num dia de trabalho (ou período pré-determinado) para atender o programa de produção

previsto.

Como podemos observar, a partir do momento em que se tem o tempo padrão ajustado

e definido como ferramenta gerencial, os mecanismos de controle passam a ser mais efetivos

e menos freqüentes e ostensivos.

Seção 6.7

A Inclusão da Produtividade e da Eficiência

O cálculo da carga de máquina baseado apenas no programa de produção e no tempo

padrão considera somente o tempo em que a máquina está operando (tempo real de trabalho),

não estando inclusas as paradas para manutenção, preparação e paradas eventuais.

Quando a máquina está trabalhando, dois fatores podem afetar seu desempenho: a

produtividade da mão-de-obra e a eficiência dos órgãos auxiliares. Quando a máquina

está parada, apenas um fator afeta seu desempenho (pois nesse caso a produtividade caiu

para “zero”): a eficiência das chamadas ‘atividades auxiliares’, ou seja, paradas que podem

ocorrer para manutenção preventiva ou corretiva, para preparação da máquina (denomina-

do set up), por falta de matéria-prima ou produto em processamento, falhas na programação

da produção, falta de energia elétrica, etc. Dessa forma, para o cálculo da carga de máquina

há necessidade de considerar o acréscimo dos índices relativos à eficiência e produtividade.

a) Eficiência

Pode ser considerado como eficiência normal em processos produtivos um índice de

0,80 ou 80%. Isto significa que de cada 24 horas apenas 19,2 horas são realmente utilizáveis

para produção. Ou, também, que num dia normal de trabalho (8h/dia x 60 min/h = 480 min/

dia) são perdidos aproximadamente 96 minutos (em média) para as atividades auxiliares.

EaD

99


b) Produtividade

Este índice está relacionado ao nível de organização e controle da produção dentro da

empresa ou setor. Se a empresa possui controle da produtividade por meio do tempo padrão,

esse índice é automaticamente obtido e deve ser acrescido à carga de máquina. Em indústri-

as, empresas ou setores desorganizados, a produtividade pode atingir até 50%; em setores

organizados com controle da produtividade o índice pode atingir 80%. Níveis de produtivi-

dade superiores a este normalmente são atingidos apenas em setores organizados, com con-

trole da produtividade e incentivos salariais.

Um exemplo simples de cálculo da carga de máquina mostra a influência de todos os

fatores anteriormente descritos num processo de produção: suponhamos que pelo programa

de produção e pelo tempo padrão de uma máquina, temos um total de 300 min/dia de

ocupação da mesma (por exemplo: costurar 150 peças num dia, cujo tempo padrão seja de 2

min/peça).

Ora, um dia de trabalho significa 480 minutos disponíveis de máquina por dia, que,

multiplicado pelo índice de eficiência de 80%, resulta em 384 minutos reais disponíveis por

dia. Como preciso de 300 min/dia de máquina funcionando e tenho 384 min/dia disponíveis

ainda consigo atender o programa previsto.

Se considerarmos, porém, que sobre todo o processo ainda incide um índice de produ-

tividade (digamos 70%), os 300 min/dia de carga de máquina passariam para 428 min/dia

(300 min/dia/70%), o que inviabilizaria a produção prevista (pois dispomos de apenas 384

min/dia de máquina funcionando), necessitando assim de horas extras ou um segundo tur-

no de trabalho.

É importante salientar dois aspectos fundamentais:

a) o índice de eficiência incide sempre sobre o tempo total disponível de uma máquina,

diminuindo-o;

b) o índice de produtividade incide sempre sobre o tempo real de trabalho, aumentando-o.

O que são, afinal, e de onde saem esses índices? Como são estipulados?


100

Produtividade: é a relação entre o que se produz pelo que deveria ser produzido, uti-

lizada para o controle da mão-de-obra direta, objetivando o aumento da produção sem

necessidade de investimento de capital e mão-de-obra adicional.

Eficiência: é a relação entre o que se produz pelo que deveria ser produzido, utilizada

para o controle das atividades auxiliares, objetivando o aumento da produção sem necessi-

dade de investimento de capital e mão-de-obra adicional.

Tanto o índice de produtividade quanto o índice de eficiência são calculados (num

dia, num setor, num processo) tomando por base as seguintes informações:

Produção x Tempo Padrão

Tempo total de trabalho

Produção x Tempo Padrão

Tempo real de trabalho

Exemplo de determinação dos índices de produtividade e eficiência:

Uma pessoa produziu 360 peças em 8 horas de trabalho. O tempo padrão para essa

operação é de 0,80 min/pç. A máquina, porém, ficou parada durante 3 horas por falta de

energia. Qual a eficiência e qual a produtividade alcançadas nesse dia?

360 pç/dia x 0,80 min/pç

480 min/dia

360 pç/dia x 0,80 min/pç

480 min/dia – 180 min/dia

Uma vez que os quatro fatores básicos que influenciam a carga de máquina (programa

de produção, tempo padrão, produtividade e eficiência) estão explicitados, é possível partir

para um exemplo concreto do cálculo da carga de máquina.

Índice de Eficiência =

Índice de Produtividade =

Índice de Eficiência = = 0,60 ou 60%

Índice de Produtividade = = 0,96 ou 96%

EaD

101


Seção 6.8

Cálculo da Carga de Máquina e Carga de Mão-de-Obra

Este item apresenta os passos a serem seguidos no cálculo de carga de máquina.

1° Passo: Determinação do programa de produção diário:

1 dia de trabalho = 8 horas = 480 minutos.

Programa mensal: 6.000 peças.

1 mês = 20 dias úteis.

6.000 peças/mês

20 dias/mês

2° Passo: Determinação do tempo padrão

Quadro 2: Tempo Padrão Estipulado


3° Passo: Inclusão do índice de eficiência (digamos: estipulado em 85%)

Consideramos que uma máquina está disponível para o trabalho por 480 min/dia quando

o índice de eficiência das atividades auxiliares é de 100%, porém quando o índice de eficiên-

cia é de 85% desse tempo, ela só poderá produzir durante 408 minutos. O restante do tempo

será consumido pelas atividades auxiliares.

Este dado será utilizado logo a seguir, no 6º passo.

Programa de produção diário = = 300 peças/dia

OPERAÇÃO MÁQUINA TEMPO PADRÃO

ESTIPULADO:

1 RETÍFICA 6,30 2 FRESADORA 3,28

3 FURADEIRA 1,80

TOTAL 11,38 min./peça


102

4° Passo: Inclusão do índice de produtividade (digamos: estipulado em 75%)

Quando uma operação é realizada estritamente de acordo com o tempo padrão, consi-

dera-se que sua produtividade é de 100%, porém quando o índice de produtividade for infe-

rior a 100%, o tempo necessário para realizar aquela tarefa será superior ao tempo padrão.

No caso em questão temos a seguinte situação:

Quadro 3: Tempo Real Necessário


O tempo realmente necessário é obtido dividindo-se o tempo padrão pelo índice de

produtividade, tendo como resultado um aumento do tempo para produzir aquela peça,

uma vez que a produtividade não é 100%.

5° Passo: Determinação da carga máquina em min/dia

Produção: 300 peças/dia

Tempo real necessário por peça nas máquinas:

– retífica: 8,40 min/peça

– fresadora: 4,37 min/peça

– furadeira: 2,40 min/peça

Cargas das Máquinas:

retífica: 300 peças/dia X 8,40 min/peça = 2.520 min/dia

fresadora: 300 peças/dia X 4,37min/peça= 1.311 min/dia

furadeira: 300 peças/dia X 2,40 min/peça= 720 min/dia

OPERAÇÃO MÁQUINA TEMPO

PADRÃO: min./peça

Índice de Produtividade

Tempo realmente necessário

1 RETÍFICA 6,30 75% 8,40 2 FRESADORA 3,28 75% 4,37 3 FURADEIRA 1,80 75% 2,40

EaD

103


6° Passo: Determinação do número de máquinas necessárias

Como visto, para atender o programa de produção de 300 pç/dia, é necessário que a

máquina chamada “retífica” funcione 2.520 min/dia, a “fresadora” 1.311 min/dia e a

“furadeira” 720 min/dia. Na determinação destes tempos foram considerados o tempo pa-

drão e o índice de produtividade.

Como vimos no 3º passo, porém, cada máquina efetivamente só funciona 408 minutos

por dia; o restante do tempo é consumido pela manutenção, programação, falhas, etc.

Assim, temos:

Quadro 4: Determinação de Número de Máquinas


Como é impossível trabalhar com fragmentos de máquinas, o arredondamento sem-

pre é feito para cima, ou seja, se o cálculo indicar a necessidade de 6,17 máquinas, efeti-

vamente serão necessárias 7 máquinas para atender o programa de produção nas condi-

ções previstas.

A partir dos tempos calculados para cada máquina e do número necessário de máqui-

nas, é possível abstrair mais dois conceitos: os índices de ocupação e de ociosidade das

máquinas, conforme segue:

Carga de máquina total

Nº de máquinas x Tempo real disponível

Máquina Carga de máquina

Tempo real disponível por

máquina em função do índice

de eficiência

Número de máquinas

necessárias

RETÍFICA 2.520 min/dia 408 min/dia 6,17 � 7

FRESADORA 1.311 min/dia 408 min/dia 3,21 � 4

FURADEIRA 720 min/dia 408 min/dia 1,76 � 2

Ocupação =


104

Como resultado será obtido um número-índice que, multiplicado por 100%, indicará o

percentual de ocupação da referida máquina. A ociosidade, por sua vez, representa a dife-

rença entre este percentual e 100%.

Ociosidade = (1 – saturação) ou, percentualmente: 100% – % de ocupação

No caso em questão temos os seguintes índices:

Quadro 5: Saturação e Ociosidade das Máquinas


7º Passo – Determinação da Carga de Mão-de-Obra

Finalmente é possível determinar o número de pessoas necessárias para cumprir este

programa de produção. É necessário considerar que o trabalho das pessoas envolve uma

certa flexibilidade, isto é, uma pessoa pode trabalhar temporariamente numa máquina e

depois deslocar-se para realizar o trabalho em outra máquina.

Assim sendo, considerando todas as implicações dos fatores (programa de produção,

tempo padrão, produtividade e eficiência), chegamos à conclusão de que são necessários 2.520

min/dia de retíficas funcionando, 1.311 min/dia de fresadoras funcionando e 720 min/dia de

furadeiras funcionando. No total isso significa 4.551 minutos/dia de máquinas funcionando.

Tempo total de funcionamento necessário

Tempo total de um trabalhador por dia

Como cada trabalhador está disponível durante 480 minutos por dia, serão necessári-

os 9,48 (ou seja, dez) trabalhadores para cumprir este programa de produção.

Máquina Carga de

máquina

Tempo real

disponível

Nº de

máquinas

necessárias

Ocupação Ociosidade

RETÍFICA 2.520 min/dia 408 min/dia 7 2.520/7x408 =

0,88 ou 88%

1 – 0,88 =

0,12 ou 12%

FRESADORA 1.311 min/dia 408 min/dia 4 1.311/4x408 =

0,80 ou 80%

1 – 0,94 =

0,20 ou 20%

FURADEIRA 720 min/dia 408 min/dia 2 720/2x408 =

0,88 ou 88%

1 – 0,88 =

0,12 ou 12%

Número de trabalhadores =

EaD

105


ReferênciasReferênciasReferênciasReferências

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Apostila unijuí gestão da produção de bens e serviços

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