Apostila Treinamento Faci Definitivo

8/8/2019 Apostila Treinamento Faci Definitivo

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MBA GESTO DE PESSOAS T & D PROFGLEIDES M. LEITO

MBA Corporativo em Formao Avanada deConsultores

GESTO DE PESSOAS

Mdulo

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO1 Unidade

PROF GLEIDES MAGALHES LEITO

Belm PA, 2006

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SUMRIO APRESENTAO DO CONTEDO_______03

1. Introduo - Treinamento

Fundamentos e Princpios ________________04

2. Levantamento das Necessidades ___________08

3. Programao e Tcnicas de Treinamentos ____14

4. Implementao do Treinamento ___________25

5. Bibliografia ____________________________27

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APRESENTAO O MBA Corporativo em Formao Avanada deConsultores Gesto de Pessoas est dividido emnove mdulos, este mdulo trata-se especificamente deTreinamento e Desenvolvimento, que abordar os

fundamentos, princpios, e as ferramentas e tcnicasutilizadas no processo de treinamento edesenvolvimento de pessoas, consolidando ao discenteas competncias e habilidades necessrias para aaplicao de consultorias empresariais.

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1. INTRODUO - Princpios e Fundamentos

Nas ultimas dcadas a caracterstica mas notvel que tem impulsionado oavano das disciplinas empresariais tem sido a crescente necessidade de dirigir umaempresa num entorno global competitivo, caracterizado por incertezas, dinamicidades ecomplexidades. A prpria natureza do entorno tem contribudo para a consolidao daGesto de Pessoas - em especial ao sub-sistema de Treinamento e Desenvolvimento dePessoas dentro das empresas, despreza-la pode ser fatal para seu empreendimento.Mas ... o que Treinamento e Desenvolvimento? Para que serve, para agradar aosclientes internos? Externos? necessrio fazer planejamento de Treinamento?Treinamento e custo ou investimento?

Quantos questionamentos precisamos esclarecer!!

Vamos partir da premissa que o trabalho humano encontra-se na base daexistncia das organizaes e, por isso, requerem esforo organizacional no sentido demelhor-lo. Entre as possibilidades, encontram-se as aes de educao no contextoempresarial.

Delors (1998), coordenador do relatrio Educao: um tesouro a descobrir,pontua quatro saberes da educao para o sculo XXI. So eles: aprender a conhecer,aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser .. Muito embora a educao

profissionalizante d foco ao aprender a fazer, ela ganha novos contornos ao

incorporar os outros saberes. A educao, como o relatrio prope, tem comoperspectiva a pessoa em sua inteireza e a vida em sua totalidade, da qual decorremultiplicidade de papis na sociedade. Educao para toda a vida o pressuposto

bsico.Ao considerar que o ser humano no um ser separado: cidado,

profissional, compreende-se que pressupostos da educao no geral possam seraplicveis aos processos educativos no meio empresarial, em particular. Depende, nicae exclusivamente, da interao estratgica adotada pelas organizaes produtivas:educar para o trabalho e educar para a vida.

Pergunta-se: que futuro as organizaes produtivas esto dispostas a

construir? No se pode esquecer de que sem desenvolvimento das pessoas no hcompetitividade das empresas, isso porque a capacidade de enfrentar os desafios que omundo organizacional se defronta, em mercados cada vez mais competitivos emundiais, encontra-se nas pessoas que l trabalham.

Demandas da sociedade vm colocando s organizaes desafios que voalm da produo. Se elas se engajarem em programas educacionais que englobem

preocupaes com a vida como um todo, e no apenas com relao vida no trabalho,estaro respondendo mais adequadamente os anseios da sociedade. Alimenta-se, comisso, um sonho de um novo futuro. Para as pessoas. Para as organizaes. E para asociedade.

Os estudos da rea apontam, por um lado, um longo percurso em termos depesquisas e, por outro, ainda prevalece a necessidade de clareza conceitual. Vriasexpresses so utilizadas, como sinnimas, para se referir s iniciativas organizacionais

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que visam proporcionar processos de aprendizagem em empresas. freqente o uso dostermos: treinamento, desenvolvimento, educao, educao empresarial, capacitao

profissional, desenvolvimento de competncias, engenharia do conhecimento e, maisrecentemente, educao corporativa.

Treinamento o termo mais freqente em estudos da rea. SegundoCarvalho (2001) treinamento , uma forma de educao voltada para o trabalho, umavez que seu objetivo central preparar o treinando para o desempenho eficiente de umadeterminada tarefa que lhe confiada. Para Borges-Andrade (2002), tradicionalmentetreinamento vincula-se identificao de deficincias de desempenho e necessidade desuperao; necessidade de preparao dos trabalhadores para novas funes ou paraadaptao introduo de novas tecnologias (desempenhos atuais e futuros).

Outros autores referem-se a uma rea genrica chamada desenvolvimentoque dividem em educao e treinamento

Dentre esses autores citaremos Chiavenato (2003), onde relata que aeducao o preparo para a vida e pela vida. Pode se falar em educao social,religiosa, cultural, moral profissional etc. Interessa-nos, assim, a educao profissional.

Educao Profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao

preparo do homem para a vida profissional. Compreende trs etapas interdependentes,mas perfeitamente distintas:

Que prepara a pessoa para uma profisso: formaoprofissional;

que aperfeioa a pessoa para uma carreira: Aperfeioamento ou

desenvolvimento profissional; que adapta a pessoa para uma funo: treinamento

Formao Profissional a educao institucionalizada ou no, que visa preparar eformar o homem para o exerccio de uma profisso, em determinado mercado detrabalho. Seus objetivos so amplos e mediatos, visando qualificar a pessoa para umafutura profisso.

Desenvolvimento profissional a educao que visa ampliar, desenvolver eaperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira naorganizao ou para que se torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seusobjetivos perseguem prazos mais longos, visando dar ao homem aqueles conhecimentosque transcendem o que exigido no cargo atual, preparando-o para assumir funesmais complexas ou numerosas.

Treinamento a educao que visa adaptar a pessoa para o exerccio de determinadafuno ou para a execuo de tarefa especfica (conforme acima citado).

Esses trs tipos de educao profissionalizantes no tem fronteirasperfeitamente definidas entre si, fazendo com que um mesmo esforo educacional possamuitas vezes ser dirigido para a formao ou para o desenvolvimento ou ainda para o

treinamento. So os diferentes meios que devem servir aos fins desejados.

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Diante da concluso de Zerbini (2003) sobre o enfraquecimento dasfronteiras conceituais entre esses termos, para efeito deste mdulo, assume-se aexpresso Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para se referir s aesorganizacionais sistematicamente organizadas, de acordo com uma tecnologiaeducacional, para promover aprendizagens dos trabalhadores, visando melhoria dedesempenhos atuais e futuros, bem como do crescimento pessoal.

Portanto, queremos fechar este tpico fazendo uma referncia aaprendizagem Para Abbad e Borges-Andrade (2004): O conceito de aprendizagemenvolve, alm da aquisio e reteno, a generalizao e transferncia. Aquisio podeser entendida como a capacidade de assimilar e apreender contedo (conhecimento,habilidades e atitudes); reteno a capacidade de guardar na memria os contedosassimilados, apreendidos; recuperao diz respeito capacidade de acessar, quandonecessrio, os contedos retidos na memria; generalizao refere extenso em quehabilidades e comportamentos adquiridos so exibidos no ambiente de transferncia em

situaes diferentes daquelas em que ouve aquisio (BADWIN e FORD, 1988).A aprendizagem pode ser natural e induzida. A aprendizagem natural

aquela que ocorre em situaes do dia-a-dia, sem um planejamento intencional pr-estabelecido para tal finalidade. Acontece de acordo com preferncias, estilo e ritmo doaprendiz. Aprendizagem induzida aquela que decorre de experincia sistematicamente

planejadas para facilitar seu processo (programas de T&D nas empresas, por exemplo).Requer o desenho de estratgias de ensino-aprendizagem que promovam a aquisio ereteno de CHA (conhecimento, habilidade e atitudes) e favoream sua recuperao,generalizao e transferncia.

Vamos verificar a taxonomia dos resultados de aprendizagem, que composta de 5 (cinco) tipos:

1. Informaes Verbais tambm chamadas de conhecimento declarativo;relacionam-se ao saber o qu . O aprendiz capaz de declarar, expor oudescrever informaes que lhe foram repassadas. A caracterstica central que,com a informao verbal, o conhecimento reproduzido da mesma forma quefoi originalmente apresentado ao aprendiz. No requer que o aprendiz sejacapaz de modificar a informao; ele simplesmente reproduz algo.

2. Habilidades intelectuais tambm conhecidas como conhecimento procedimental referem-se ao saber como fazer determinadas coisas. O

principal atributo de habilidade intelectuais que as capacidades sogeneralizveis para novas situaes. Discriminaes; conceitos; regras; e regrasde ordem superior compem o sistema de hierarquizao de habilidadesintelectuais.

3. Habilidades motoras essas capacidades envolvem movimentos fsicos. Asaprendizagens requerem o uso apropriado de msculos e exerccios a seremexecutados com preciso, destreza, suavidade e ritmo adequados.Freqentemente, habilidades motoras esto presentes em muitas atividadesfamiliares, como andar, correr, jogar bola ou dirigir um carro.

4. Atitudes Representam estados internos que orientam a ao do aprendiz.Envolvem aspectos cognitivos, afetivos e conseqncias comportamentais.Mesmo sabendo que atitudes so estados internos, h que enfatizar ocomponente comportamental ou a tendncia de atitudes influenciar escolhas

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2. Anlise de Necessidades de Treinamento

A pesquisa de necessidades de treinamento no uma tarefa fcil, nopodendo ser reduzida a um tratamento puramente estatstico. Pelo contrrio, envolveuma dedicao plena dos especialistas da rea de formao profissional, os quais,muitas vezes, trabalham sobre intensa presso com vistas obteno de resultadosimediatos.

Estudiosos do tema apontam que criteriosa anlise de necessidades de T&D passo fundamental para planejamento, execuo e avaliao dos programas. H

consenso, ainda, com relao a trs componentes: Anlise organizacional; Anlise detarefa (ou das operaes); Anlise pessoal.Goldstein (1991) descreve vantagens e desvantagens de vrios mtodos que

podem ser utilizados para a anlise de necessidade de T&D, tais como: observao,questionrios, consulta a experts, literatura, entrevistas, grupos de discusso (grupos-foco), testes, relatrios e amostras do trabalho. O objetivo a ser alcanado direciona aescolha do mtodo. No entanto, o autor recomenda a combinao de vrios mtodos,objetivando-se minimizar riscos decorrentes do uso de um isoladamente. De qualquerforma, os mtodos citados podem ser utilizados para a anlise em termos:organizacionais, das tarefas, pessoais.

As trs unidades de anlises so consideradas crticas e inter-relacionadas.

Abordam contedos diversificados, conforme se pode observar no decorrer deste tpico.A Figura 2 antecipa contedos que sero tratados.

Figura 2. Os trs nveis de Anlise de Necessidades de T&D

Fonte: Arajo 2005.

Anlise Organizacional Nvel macro de anlise, cuja ateno se voltapara o sistema organizacional como um todo. Requer conhecimento do relacionamentoda organizao com o contexto externo (mercado, concorrncia, stakeholders,

conjuntura scio-econmica e poltica) e contexto interno (estratgia, estrutura,tecnologia, cultura, clima, recursos, pessoas, etc).

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AnliseOrganizacional

Anlise daTarefa

AnlisePessoal

Contexto ExternoContexto Interno

Exigncias doTrabalho: atuaise futuras

Quem?Que programa

de T&D


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Com as informaes obtidas nesse nvel de anlise, pode se examinar se umprograma especfico de T&D configura-se como possvel soluo para o atingimento deobjetivos empresariais. Defini-se o papel de T&D em nvel macro-organizacional (ondee quando o T&D so necessrios). E desse nvel de anlise que deriva a vinculao deT&D com a estratgia organizacional.

Anlise das Tarefas nvel micro de anlise, que concentra atenesquanto s exigncias do trabalho. A partir da anlise das tarefas relativas aos diversos

papis ocupacionais existentes na organizao, segundo Goldstein (1991), identificam-se conhecimentos, habilidades e competncias necessrios execuo das atividades.

Sugerimos 7 (sete) passos a serem seguidos para a anlise das tarefas,acrescentando que a importncia da tarefa no futuro tambm precisa ser considerada.So eles:

1. definio de todas as tarefas;

2. categorizao das tarefas;3. identificao dos conhecimentos, habilidades e competnciasrelevantes;

4. determinao das tarefas e dos conhecimentos, habilidades ecompetncias relevantes;

5. vinculao entre conhecimentos, habilidades e competnciasrelevantes e cada tarefa;

6. desenho do ambiente de treinamento a partir dos links entre tarefas econhecimentos, habilidades e competncias;

7. validao do contedo dos conhecimentos, habilidades ecompetncias relevantes no ambiente de trabalho.

Anlise Pessoal o terceiro nvel de anlise. Ela ocorre depois de feita anlise de necessidades em termos macro, do sistema organizacional como um todo, eem termos micro, no nvel da tarefa ou de operaes. Recai na identificao de quemso as pessoas que precisam participar dos programas de T&D e que tipos de programasde T&D so necessrios. Em termos prticos, trata-se da indicao para treinamento edesenvolvimento.

Para Goldstein (1991), a avaliao de desempenho individual, realizada pelapessoa ou por seu superior, pode sinalizar discrepncias de desempenho, isto , que hdiferena entre o desempenho real e o desempenho esperado do indivduo. H causasde discrepncias de desempenho que podem ser sanadas com aes de T&D. Nesses

casos, a anlise pessoal o procedimento indicado, pois responde a duas questesbsicas: Quemprecisa de T&D? Qual o programa de T&D a serem indicado quelapessoa? Onde h maior urgncia de T&D?

No entanto, h casos em que anlise pessoal equivocada, dando lugar aindicao errnea de T&D a segmentos funcionais ou a pessoas, incorrendo em custosdesnecessrios para a empresa.

Alm da anlise do padro de desempenho atual, exigncias futuras do cargo(desempenho desejados no futuro organizacional) tambm indicam necessidade deT&D, em termo da anlise pessoal.

O presente e o futuro podem determinar as necessidades de T&D. As trsunidades de anlise citadas (organizacional, da tarefa e pessoal) podem ser feitas

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situando-se com relao as necessidades atuais e futuras. Ressalta-se que fazer anlisede necessidade de T&D centrando-se no presente e/ou mirando o futuro uma decisoestratgica da empresa.

Seguem alguns exemplos sobre como anlise de necessidades de T&Dpodem ser feitas, lanando seu olhar para o futuro: em termos da anlise organizacional,refletir sobre que empresa se esta projetando para o futuro; no que se refere anlise dastarefas, a introduo de uma nova tecnologia sinaliza exigncias futuras; em termos deanlise pessoal, perspectivas de mudanas na carreira profissional podem ensejar novos

programas de T&D.Para que Serve o Diagnstico Empresarial

Segundo Carvalho (2001), para que o propsito do diagnstico sejaalcanado, a pesquisa organizacional para fins de capacitao profissional visa obterrespostas adequadas a questes como, por exemplo:

Os recursos humanos da empresa so suficientes, bem preparados eadequados para a plena execuo dos objetivos organizacionais? H em todos os nveis da empresa, uma utilizao plena e eficiente dos

recursos fsicos, da produtividade do pessoal, da qualidade do produto ou servio e dasrelaes com o mercado? O clima organizacional possibilita aos funcionrios executar suas atribuies

de modo eficiente e eficaz?

O sucesso do diagnstico empresarial luz do treinamento depende, entreoutros, dos seguintes fatores:

Cada funcionrio, ao responder determinado tipo de instrumento de anliseempresarial para fins de treinamento questionrio, relatrio, entrevista pessoal, etc.-deve ser orientado quanto melhor maneira de faz-lo. Toda organizao deve estar conscientizada e motivada para responder ao

diagnstico. Os empregados devem ser devidamente informados de que se trata de umempreendimento que visa a implantao de um eficiente sistema de formao

profissional na empresa. O levantamento de dados deve ser feito de maneira racional, objetiva e

imparcial, diagnosticando situaes onde o desempenho profissional preocupa,prejudicando a consecuo das metas da empresa.

Os dados da pesquisa de levantamento de necessidades de treinamentodevem servir de base para a elaborao de uma poltica de formao com seus planos,

programas e diretrizes.

Instrumentos de Diagnsticos Organizacional

Segundo Carvalho (2001), os instrumentos de diagnsticos organizacionaldevem ser elaborados em funo das caractersticas de cada empresa, sua filosofiaoperacional e as necessidades especficas de formao de quadros. A seguir,abordaremos alguns desses recursos. Cabe ao consultor utilizar os parmetros expostosnos modelos descritos, adaptando-os s necessidades especficas de sua organizao.

Modelo de Berrien (caixa negra)

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Este um dos modelos de levantamento de necessidades de treinamentomais citados pelos estudiosos do assunto. O sistema foi criado originariamente por JohnR. Hinrichs, em 1976, nos EUA. Fundamentado nesse processo, F.K. Berrien adaptouum esquema a que deu o nome de caixa negra, conforme ilustra a figura 3.

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Figura 4 Modelo caixa negra de levantamento de necessidades de formao

Berrien sugere tratar o sistema empresarial luz do treinamento da seguinteforma:

a) As entradas de manuteno que sustentam o sistema organizacional total so: alucratividade genrica ou validade da empresa, bem como a disponibilidade derecursos para continuao do sucesso. Dentre os recursos destacam-se: fora detrabalho, mercados, matrias-primas, dinheiro e tecnologia.

b) Entradas de sinal do sistema organizacional que so cruciais para sua interaocom sistema de treinamento:

Planos bsicos de negcios objetivos;

Informao sobre quantidade e qualidade da fora de trabalho disponvelatualmente e para tarefas futuras; Dados de eficincia, incluindo informaes sobre custos de empregados,

equipamentos e custos indiretos; informaes sobre utilizao deequipamentos, fora de trabalho e dados de desempenho planejado,dados de qualidade, etc;

Informao sobre o clima organizacional, incluindo no apenasindicadores e objetivos sobre as atividades e motivao da empresa(turnorver , absentesmo, greves, etc), mais tambm medidasespecialmente conduzidas sobre clima organizacional atravs de

procedimentos de pesquisa.

c) Sadas do sistema organizacional com a realizao formal do processo, o qualpode ser visualizado como a deciso poltica de manter a unidade de formao e

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. Lucratividadeorganizacional

. Disponibilidade de recursos

. Anlise do climaorganizacional

. Anlise de eficincia

. Anlise de fora de trabalho

. Planos de Negcios

Estabelecimento depolticas e objetivos paratreinamento

Alocao de recursospara treinamento emcomparao com outrasestratgias

Sucesso organizacionalno alcance de objetivosglobais

Supra-sistema(sociedade de organizaes)

Diretoriaexecutiva

= Lao de feedback

Inputsde sinal

Inputs demanuteno

Realizaoformal

Satisfao denecessidades


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apoiar o treinamento, especificando um conjunto de objetivos e alocao derecursos em comparao com outras atividades potenciais da organizao.

d) Sadas do sistema organizacional como satisfao de necessidades, a qual estintimamente relacionada com o sucesso organizacional no alcance de objetivosglobais.

Modelo de Levantamento Macroestrutural de Treinamento

O chamado Perfil de Diagnstico Organizacional, visa subsidiar unidadede treinamento da empresa um inventrio geral e preliminar das variveismacroestruturais da empresa um inventrio geral e preliminar das variveismacroestruturais da empresa, a saber: planejamento, organizao, controle,coordenao, liderana, motivao, comunicao e deciso. recomendvel que todosos funcionrios da empresa preencham o perfil, pois s assim ele ser representativo das

necessidades de treinamento macroestrutural da organizao.

Modelo de Pesquisa Microestrutural

O modelo comumente empregado para levantamento de necessidades decapacitao profissional no nvel de unidade da empresa (seo, departamento, diviso,setor, etc.), envolvendo: necessidades e justificativas de formao; sugestes de tipos detreinamento para cobrir essas necessidades; populao-alvo (treinandos) a atingir e

periodicidade do treinamentoResumindo, o diagnstico organizacional luz do treinamento, quando bem

estruturado e executado, possibilita unidade de formao da empresa uma viso maisrealista dos seguintes fatores:

Aspectos fsicos e psicolgicos de recursos humanosempregados pela organizao.

Nvel tecnolgico utilizado pela empresa. Anlise dos custos do trabalho (diretos e indiretos). Estudo mais acurado e objetivo do clima organizacional.

Analise do Trabalho

Segundo Carvalho (2001), no diagnstico organizacional procura-se respostaadequada questo: onde necessrio o treinamento na empresa? J o diagnstico dotrabalho tem, como finalidade central, responder questo: EM QUE deve considerar aformao desenvolvida pela empresa.

Anlise do trabalho tambm conhecida como anlise de cargos, anlise detarefas e anlise de funes, a anlise do trabalho constitui uma coleta ordenada deinformaes sobre determinado cargo, seja este constitudo de tarefas simples oucomplexas.

A anlise de funes envolve, entre outros, os seguintes aspectos:

Levantamento sistemtico e preciso dos dados do cargo avaliado. Listagem das tarefas que compem o cargo pesquisado.

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6) Despesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos;7) Excesso de erros e desperdcios;8) Elevado nmero de acidentes;9) Pouca versatilidade dos empregados;10) Mau aproveitamento do espao disponvel etc.

b) Problemas de pessoal, como:

1) Relaes deficientes entre o pessoal;2) Nmero excessivo de queixas;3) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;4) Falta de cooperao;5) Faltas e substituies em demasia;6) Dificuldades na obteno de talentos;7) Tendncias a atribuir falhas aos outros;

8) Erros na execuo de ordens etc.Feito o diagnstico do treinamento, segue-se teraputica, ou seja, a escolha

e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, efetuados o levantamento e a determinao dasnecessidades de treinamento, passa-se ento a sua programao.

3. Programao e Tcnicas de Treinamentos

Planejar fazer, antecipadamente, escolhas intencionais. Sejam elasdeclaradas ou no. Em T&D, o planejamento didtico a etapa em que o programa

concebido. Opta-se por chamar o produto desse subsistema como programaporque, naverdade, ele contempla um conjunto de aes articuladas, integradas e diversificas,como ser mostrado do decorrer deste tpico em suas vrias sees.

Se a soluo para o problema apresentado um programa de T&D, planej-lo requer alguns cuidados. Esses cuidados precisam responder a 7 (sete) questes

primordiais que so:

Quem deve ser treinando?

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Quem deve ser treinando

Para que treinar

Como treinar

Em que treinar

Por quem

Onde treinar

Quando treinar

Treinandos ou instruendos

Mtodos de treinamento ou recursos

instrucionais

Assunto ou contedo do treinamento

Instrutor , facilitador ou treinador

Local de treinamento

poca ou horrio do treinamento

Objetivos do treinamento


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Em primeirssimo lugar preciso, pois, definir quem esse educando, produto da aprendizagem?Adultos. Trabalhadores. Seres que tm o trabalho comoatividade central em suas vidas. Trabalhadores inseridos em um mundo do trabalho cadavez mais competitivo, exigente, excludente, incerto. Trabalhadores, por assim dizer, nomundo do trabalho em mutao; mundos do trabalho como diz Hirata (1997). Adultosdesafiados freqentemente a dar respostas adequadas s questes que lhes so colocadasno mundo do trabalho. Adultos, seres de conscincia da contribuio do trabalho para asociedade.

A abordagem andraggica em educao, de acordo com Knowles (1984),adota as seguintes pressuposies bsicas como orientadoras da aprendizagem do adultoque, com a maturidade, se torna um indivduo independente e autodeterminado. Assim:

o aprendizado centra-se na perspectiva do aprendiz-adulto, suaindependncia e autogesto;

o adulto fundamenta o seu aprendizado futuro em seu repertrio de vidapessoal e profissional, onde suas expectativas constituem ncora para novasaprendizagens;

o interesse pelo aprendizado do adulto direcionado para o desenvolvimentode contedos que ele possa utilizar nos papis que desempenha no conjuntoda sociedade;

o adulto baliza sua motivao para aprender na expectativa de aplicaoprtica imediata (motivao para aplicar) reduzindo o interesse por contedoque s sero teis em um futuro distante.

Alm da caracterizao como adultos trabalhadores, outras caractersticas

da clientela so necessrias identificar, ao iniciar a elaborao de um programa deT&D. Nvel de escolaridade sinaliza sobre o grau de profundidade com que oscontedos podero ser tratados. Variveis como faixa etria, disponibilidade de tempo,tempo de empresa (recm empossado, prestes a se aposentar), grau de habilidade,atitudes, comportamento e nmero de pessoas, podem indicar o tipo de abordagemmais apropriada a determinado contedo.

Da mesma forma, questes de gnero podem direcionar formulao deobjetivos em funo da cultura organizacional.

Outra questo ao se tratar da clientela a definio do nvel de entrega deao de T&D. De acordo com Kozlowki e Salas (1997), a entrega pode ser: no nvel doindivduo; do grupo, ou uma combinao desses nveis. Essa definio advm da anlise

de necessidades, isto , se as mudanas almejadas esto no nvel do indivduo, do grupoou da unidade de trabalho. E isso tem reflexos nos demais subsistemas de T&D.

Por quem? Educador Competncias

Sobre o outro sujeito da relao, o educador (professor, instrutor,facilitador,tutor), importante que desde o incio do planejamento didtico j sejamadotados providncias para identificao de potenciais, seleo e formao, no seesquecendo de que competncias tcnica e clareza poltica so requisitos colocados porFreire (1995) como essenciais na prtica educativa. Em programas de T&Dempresariais, esses requisitos tambm prevalecem.

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Onde treinar?

Local onde ser efetuado o treinamento, considerando-se as alternativas: no cargo fora do cargo, mas na empresa fora da empresa

Quando treinar?

poca ou periodicidade do treinamento (depende do princpio da iniciativa,da constncia, da oportunidade e do princpio da manuteno), considerando-seagenda, o horrio mais oportuno ou ocasio mais propcia.

Para que treinar?

Objetivos do treinamento (indicadores a priori ou a posterior).Como treinar? Mtodos e tcnicas de treinamento

Busca-se em Nrice (1998) a origem das palavras mtodo e tcnica. Parao autor, mtodo vem do latim, methodus, originrio do grego, meta, que significameta, associado ao termo grego hodos, que significa caminho. Assim, a palavramtodo significa caminho (percurso) para se chegar a determinada meta (ou lugar). o

percurso que se faz para chegar meta, ou ao lugar. Por sua vez, o vocbulo tcnica, asubstantivao do adjetivo tcnico, originrio do grego tecniks, pelo latim technicus,relativo arte. Seu significado associa-se arte ou ao conjunto de processos de uma

arte, esta arte no sentido de como fazer as coisas. Assim, tcnica refere-se ao comofazer algo.Em termos de T&D, as metas, ou os fins, so os objetivos de aprendizagem.

Assim, o mtodo didtico caracteriza-se pelo percurso estruturado no planejamento parase atingir os objetivos de aprendizagem. Tcnica didtica o procedimento didticoadotado, a arte de como fazer para facilitar as aprendizagens. Pode-se dizer que omtodo se concretiza por meio da escolha das tcnicas, que so os procedimentosdidticos.

Tm-se pois, mtodos referem-se ao caminho; as tcnicas, aosprocedimentos para se alcanar os objetivos de aprendizagem; meios e no fins, no seesquecendo do que ressalta alguns autores, no sentido de que fins (no caso, os objetivos

de aprendizagem) devem ser operantes nos meios (mtodos e tcnicas) para atingi-los.Mtodos tcnicas so os meios para atingimento dos objetivos de

aprendizagem. Constituem assim, estratgias de ensino-aprendizagem, expressoutilizada por Bordenave e Pereira (1988), que ser adotada neste mdulo. Isto porque,embora guardem diferenciaes, nem sempre os termos mtodos e tcnicas soempregados adequadamente.

Ao resgatar estratgias de ensino-aprendizagem como meio para atingimentoda aprendizagem, processo psicolgico do aprendiz, destaca-se que caractersticas daclientela, objetivos e contedos do programa de T&D orientam as escolhas dessasestratgias. Diz-se, pois, de escolhas coerentes com todo esse quadro referencial.

Entre as referncias que orientam a escolha, destaca-se questo de se tratarde educao de adultos. Diante disso, as estratgias de ensino-aprendizagem precisamconsiderar que so esses adultos trabalhadores, evitando, antes de tudo, procedimentos

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que os infantilizam e desconsideram sua realidade. Dinmica dos grupos eaprendizagem vivencial so referencias que podem, fundamentar tais escolhas, emfuno de objetivos a serem perseguidos.

Estratgias de ensino-aprendizagem que associem princpios da dinmica degrupos e aprendizagem vivencial parecem mais apropriadas para adultos, porque sosituadas no real. Ambas tm potencial para facilitar resoluo de problemas concretose fomentar o compartilhamento de experincias centradas em histrias de vida pessoal e

profissional. Proximidade com a realidade de trabalho, em termos de contedo esituao de aprendizagem, requisito mnimo que favorece futura transferncia deaprendizagens.

Figura 4: Ciclo da Aprendizagem Vivencial

No podemos esquecer as caractersticas dos programas de T&D precisam ser consideradas ao escolher estratgias de ensino-aprendizagem. Nessesentido a modalidade do programa de T&D (se presencial, em servio, distncia, comou sem suporte tecnolgico de ponta) e o tipo de atividades (se individualizadas, emgrupo ou coletivas) so insumos importantes ao desenhar estratgias de ensino-aprendizagem.

O quadro a seguir, foi construindo com a inteno de se ter viso panormicado assunto. Refora-se que a escolha das estratgias de ensino-aprendizagem decorre dedefinies anteriores, tais como: clientela, nvel de entrega, objetivos, contedos, almda modalidade dos programas de T&D e tipo de atividades.

Modalidade de T&D Tipo de Atividade Estratgias de ensino-aprendizagem

Presencial Em servio distncia Mista (mais de

umamodalidade)

Individualizadas Em pequenos grupos Coletivas

Compartilhamento de experincias Contos Histrias Estudos de casos Estudo dirigido Estgio supervisionado Exerccios de dinmica de grupos Exposies

Instruo programada Jogos e simulaes

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Experincia concretas

Observao e reflexo

Formao de conceitosAbstratos e generalizao

Teste das implicaesdos conceitos em novas

situaes Ciclo daAprendizagem Vivencial


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Painis e debates Resoluo de problemas

Quadro 1: Modalidades de T&D, Tipos de atividades e Estratgias de Ensino-Aprendizagem

Mas antes de tudo necessrio demonstrar que o treinamento pode incluirtudo, desde o ensino de aptides bsicas de leitura aos operrios at cursos avanadossobre liderana para executivos. Resumimos abaixo quatro categorias gerais de aptido

alfabetizao bsica, habilidades tcnicas, habilidades interpessoais e habilidades parasoluo de problemas - , nas quais se concentra a maioria dos treinamentos.

Aptides de Alfabetizao Bsica. A maioria das demandas no local de trabalho exigeum nvel de leitura de ensino mdio, mas cerca de um bilho de pessoas chegaram aosculo XXI sem saber ler um livro ou assinar o nome ___ muito menos operar umcomputador ou entender um formulrio simples. Ou de outra forma, quase um sexto dahumanidade classificada como analfabeto funcional!As organizaes esto sendo progressivamente obrigadas a fornecer aptides bsicas deleitura e matemtica para seus funcionrios.

Aptides Interpessoais Quase todo os funcionrios pertencem a uma unidade detrabalho. At certo ponto, o desempenho de seu trabalho depende de sua capacidade

para interagir com eficcia com seus colegas e chefe. Alguns funcionrios possuemexcelentes habilidades interpessoais, mas outros requerem treinamento para melhora-las. Isso inclui o aprendizado de como ser um ouvinte melhor, como expressar idiascom maior clareza e como ser um participante de equipe mais eficaz.

Uma das reas de crescimento mais rpido no desenvolvimento das aptidesinterpessoais o treinamento da diversidade. Os dois tipos mais conhecidos dessetreinamento se concentram no aumento da percepo e na formao de aptides. Otreinamento da percepo tenta criar uma compreenso da necessidade e do significadode gerenciar e valorizar a diversidade. O treinamento da formao de aptides educa osfuncionrios sobre diferenas culturais especficas no local de trabalho. Entre ascompanhias pioneiras no treinamento da diversidade, podem ser citadas Avon, HP,Monsanto, Motorola e Xerox.

Aptides de Resoluo de Problemas. Os gerentes, bem como muitos funcionriosque executam tarefas no rotineiras, precisam resolver problemas em seus cargos.

Quando as pessoas precisam dessas aptides, mas so deficientes, podem participar deum treinamento para resoluo de problemas, com atividades para aguar sua lgica,raciocnio e aptides para definio de problemas, bem como sua capacidade paralevantar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar solues. O treinamento

para soluo de problemas se converteu em uma pea bsica de quase todo esforoorganizacional para introduzir equipes autogeridas ou implementar o TQM.

E quanto ao Treinamento tico? Robbins (2003), afirma que o treinamento podeestimular a reflexo moral e ajudar aos funcionrios a reconhecerem dilemas ticos,criar um senso de obrigao moral e ajudar os funcionrios a aprender a tolerar oureduzir a ambigidade. Mas os dados no indicam claramente se possvel ensina a

tica.

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Mtodos de Treinamento

A maioria dos treinamentos ocorre durante a execuo do prprio trabalho. Apesar desua simplicidade e, em geral, custo mais baixo, o treinamento no trabalho pode

perturbar o local e os colegas de trabalho, e resultar em um aumento de erros como procedimentos de ensino. Da mesma forma, certos treinamentos de aptides socomplexos demais para serem ensinados no trabalho, devendo acontecer fora doambiente de trabalho.Treinamento no trabalho Aprender fazendo considerado Mtodo Prtico. Deveser considerado o mais antigo dos mtodos, pelo menos em sua forma no-sistematizada. Neste mtodo utilizamos as tcnicas mais populares de treinamento notrabalho conhecidos tambm por treinamento on-the-job, encontra-se o rodzio decargos, estgio e a orientao. O rodzio de cargos envolve transferncias laterais quecapacitam os funcionrios a trabalharem em funes diferentes. Os funcionriosconseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepo maior da

interdependncia dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades daorganizao.Tanto o rodzio de cargos como a orientao se aplica ao aprendizado de aptidestcnicas. Aptides interpessoais e de soluo de problemas so adquiridas com maiseficcia pelo treinamento que ocorre fora do trabalho.

Os princpios em que se apiam as tcnicas de aprendizagem sistemticaso:

Ser concreto; Corrigir em cima das falhas; Repetir o exerccio vrias vezes ao dia; Variar os exerccios vrias vezes ao dia; Variar os exerccios elementares; Deixar assimilar; Levar em conta cada individualidade; Habituar o aprendiz ao autocontrole; Avaliar o xito.

Para que voc obtenha sucesso na escolha dos mtodos e tcnicas detreinamento, necessrio fazer uma diviso em dois grupos, sendo: mtodo detreinamento em grupo e mtodo de treinamento individual.

Treinamentos Fora do Trabalho. H uma srie de mtodos de treinamento fora dotrabalho que os gerentes podem desejar tornar acessveis aos funcionrios. Dentre elestemos:

Mtodo de Treinamento em Grupo

O mtodo de treinamento em grupo (MTG) constitui uma srie de atividadesenvolvendo um determinado nmero de aprendizes, os quais, sob, determinadascondies, produzem resultados em respostas a problemas que lhes so encaminhados

pelo processo de treinamento.

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No MTG, a aprendizagem d-se em funo de alguns princpios interdependentes, asaber:

Os participantes do grupo necessitam obter todas as informaes possveisacerca do assunto a ser discutido.

Essas informaes serviro de embasamento as opinies individuais dosmembros do grupo. Com base nessas opinies, surgem as propostas alternativas para a soluo dos

problemas de formao apresentados. Finalmente, o grupo busca um acordo entre a maioria de seus integrantes,

respeitando-se a opinio de cada treinando no processo de sua capacitaoprofissional.

Na aplicao bem-sucedida do MTG devem ser considerados os seguintes pontos:

Finalidade do grupo: O que os treinandos devem fazer? Quais so seus

objetivos? Caractersticas individuais dos participantes: Funes? Nvel de instruo?

Idade? Interesses? Expectativas? Nmero de participantes Ambiente fsico onde o grupo de treinandos se rene.

As tcnicas de Treinamento em Grupo

As tcnicas do MTG mais empregadas no processo de capacitao profissional podemser assim relacionadas:

1. Reunies de Debates2. Brainstorming3. Demonstrao4. Dramatizao5. Estudo de caso6. Painel Simples ou com Interrogadores7. Jogos de Empresas8. Treinamento de Laboratrio

Mtodos de Treinamento Individual Tambm identificado como auto-instruo, omtodo de treinamento individual um processo de ensino dirigido ao treinando, o qualsob, determinadas condies, regula sua prpria capacidade de produzir resultados emrespostas a problemas de ordem profissional que lhe so encaminhados durante aaprendizagem.

Tcnicas de Treinamento Individual

1. Treinamento no prprio local de trabalho2. Treinamento a Distncia (TD)3. Instruo Programada (IP)

- Sistema Linear ou Extrnseco- Sistema Ramificado ou Intrnseco

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4. Rodzio de funes

Mtodo Expositivo

O mtodo expositivo de treinamento consiste na apresentao oral, pelo instrutor, de umdeterminado assunto, com base numa exposio programada, destinando-se tanto aotreinando individualmente como ao grupo. o meio mais utilizado no treinamento,subdividindo-se em dois tipos:Exposio fechada, onde no h oportunidade de dilogo entre apresentador e ouvinte.Exposio aberta, onde os ouvintes participam dos debates e concluses sobre o temaapresentado.

Objetivos do mtodo Expositivo

Entre as finalidades do mtodo expositivo de treinamento, podem ser

mencionados as seguintes: Rapidez na transmisso de informaes e conhecimentos profissionais ao

treinando. Transmitir aos aprendizes experincia e observaes que no podem ser

comunicadas atravs de outros e tcnicas de formao. Orientar os treinandos na assimilao dos temas desenvolvidos na exposio. Resumir matrias mais extensas e complexas.

Como tornar uma exposio Atrativa?

Para alcanar os objetivos propostos acima, o instrutor necessita: Definir, inicialmente, de forma clara e direta, os propsitos de sua exposio. Programar, com certa antecedncia, o desenvolvimento dos tpicos de sua

exposio. Conhecer bem seus ouvintes, suas necessidades e diferenas, adaptando-se ao

auditrio. Utilizar, quando necessrio, recursos instrucionais complementares. Fazer, ao final da exposio, uma breve reviso do tema apresentado.

Cuidados com a Exposio

1. Quanto linguagem

Como principal veculo do mtodo expositivo, a linguagem deve merecer, daparte do instrutor, todo o cuidado possvel.

Assim que o seu tom de voz deve ser coloquial, tornando a exposio maisatrativa e leve; com certeza, dessa postura leva a uma identificao melhor entre oapresentador e os treinandos.

2. Quanto ao Tempo de Durao da Exposio

Via de regra, o tempo de uma exposio no deve ultrapassar de trs horas,ai includos os debates e uma pausa de 15 minutos.

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3. Quanto utilizao dos Recursos Instrucionais (recursos audiovisuais)

Os recursos de Audiovisuais como reforo da Aprendizagem (RAVs)

Podemos identificar os recursos audiovisuais (RAVs) como sendo o

(...) processo de comunicao didtica, em que so empregadas imagens fixas ou mveis,sonorizadas ou no, alm de recursos impressos, como o propsito de ilustrar, da melhor

forma possvel, o assunto exposto pelo instrutor de treinamento.

A conceituao acima situa os RAVs em seus justos limites, quer dizer, sorecursos instrucionais complementares do processo de aprendizagem em que o relacionamentoinstrutor x treinando deve ser estimulado. Sabe-se que o xito do processo de treinamento alcanado com maior facilidade se todos os esforos didticos se encaminharem para que atotalidade dos sentidos humanos participem do esforo do aprendizado do treinando.

Classificao dos Recursos Audiovisuais

A idia de integrao entre os vrios tipos de RAVs mostrada na Figura 5 a seguir indica queesses valiosos recursos instrucionais devem ser empregados levando-se em conta,

principalmente, os seguintes fatores: custo, adequao e versatilidade.

Fig. 5.Classificao dos RAVs no treinamento

AS TCNICAS EXPOSITIVAS

1. Palestra

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Recursosvisuais

impressos

- Quadro deescrever/cartazes- Flip-chart- Imantgrafo- Albm Seriado- Cartazes- Grficos- Diagramas- Quadro

Comparativo

DatashowRetroprojeoDispositivos e

diafilmesEpiscpio

Filme SonoroDVD

Vdeo casseteAparelho de som

Recursosvisuais

impressos

Recursosvisuais

impressos

Projees fixasProjeesmveis

Gravador


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Para que a palestra ou preleo seja uma tcnica expositiva bem sucedida, indispensvel que o instrutor ou palestrante:

Domine inteiramente o assunto a ser exposto. Adapta sua palestra s necessidades do auditrio.

Estimule debates com o auditrio. Sendo possvel, encaminhe aos ouvintes, com antecedncia, um roteiro doassunto a ser transmitido.

No recomendvel que a palestra seja empregada como uma tcnica de treinamentoisolada, sendo, pois, um processo complementar a outras tcnicas de formao.

Quando usar a palestra

As situaes mais comuns que aconselham o emprego da preleo comotcnica de treinamento so:

Comunicao de conhecimentos conceituais, introduzindo determinadosassuntos.

Quando o nmero de treinandos for muito grande. Instruo de um novo mtodo ou tcnica de formao. Quando se deseja vender a idiade novos mtodos e tcnicas de trabalho.

Limitaes Diante de um auditrio com um nmero muito grande de treinandos, no h

oportunidade de todos debaterem o assunto, condio essencial para assimilaodo aprendizado profissional.

A situao de aprendizagem torna-se demasiado passiva. Para tarefas tipicamente manuais, a preleo exclusiva contra-indicada comotcnica expositiva de treinamento.

2. CONFERNCIA

Trata-se de uma tcnica expositiva mais formal do que a palestra.Empregada no treinamento em vrias situaes, a conferncia tem suas limitaesidnticas palestra.

Tipos de conferncia

Conferncia Tradicional presencial; Teleconferncia o servio que permite a comunicao simultnea entre

diversas pessoas, localizadas em qualquer parte do mundo, de telefone fixo oucelular, com a comodidade de poder realizar treinamentos distncia, ou atmesmo palestras, economizando tempo e gastos com viagens e hospedagem;Conferncia via web uma ferramenta que permite a apresentao dearquivos power point e aplicativos em geral, durante a teleconferncia.

A escolha desses mtodos e tcnicas se deu pela disponibilidade deinformaes cientficas (facilidade de acesso como critrio de escolha).

Segundo a autora Vargas (1996), cada mtodo apresenta vantagens,fraquezas e potencialidades. Sugere agenda de pesquisa em 4 (quatro) grandes tpicos:

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Ratrear todos os mtodos existentes e, em seguida, analis-loscriticamente procurando diagnosticar pontos fracos e potencialidades.

Testar os mtodos empiricamente, verificando sua real efetividade e

as circunstncias em que so mais eficazes. Agrupar os mtodos por categorias. Construir uma matriz de mtodos de treinamento e indicar a

melhor combinao, aquela capaz de maximizar o atingimento dosobjetivos de especficos de aprendizagem, para cada tipo detreinamento.

Alguns autores apontam o uso contemporneo dos treinamentos distncia(com sistema de tutorias inteligentes, simuladores e jogos), muito motivado por reduode custos. Entretanto, alertam sobre a necessidade de estudos que avaliem a sua eficcia.

Tannenbaum e Yuki (1992) registram que o estudo sobre as caractersticasda clientela contribui de modo determinante para o sucesso do treinamento. Os autoresapontam a necessidade de mais pesquisas que incluam habilidades, atitudes, motivaoe expectativas dos treinandos. A relao entre disposio para obter sucesso e mtodosde T&D tambm deve ser investigada. Eis uma sugesto para pesquisa cientfica.

Para fecharmos este tpico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas aserem observadas no planejamento do treinamento e desenvolvimento.

Repasse todos os seguintes itens bsicos:

1. Abordagem de uma necessidade especfica de cada vez.

2. Definio clara do objetivo do treinamento.

3. Determinao do contedo do treinamento.

4. Escolha do mtodo de treinamento e tecnologia disponvel.

5. Definio de recursos bsicos, como: recursos audiovisuais, mquinas, etc.

6. Quem ser treinado:

Nmero de pessoas. Disponibilidade de tempo. Grau de conhecimento necessrio.

7. Relao custo-benefcio do programa.

8. A forma de como ser controlado e avaliado os resultados, considerando-se averificao de pontos crticos que demandem ajustes para melhor eficcia.

A efetividade do treinamento numa organizao est estreitamenterelacionada com inmeros fatores, em particular

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com a eficcia do procedimento de recursos humanos.William McGehee

Especialista em RH

4. Implementao dos Programas de T&D

Como descrito anteriormente, o planejamento transcorre no campo dasidias, das intenes. Mas, todo planejamento objetiva a execuo. Ele se concretizaquando colocado prova da realidade, isto , quando passa do plano concretizao.

A fase de execuo compreende 4 (quatro) subfases: motivao eapresentao; realizao; elaborao; concluses, descritas como:

Motivao e a apresentao objetiva a predisposio dos

aprendizes para o estudo; o contedo a ser abordado apresentadoem linhas gerais; Realizao efetiva-se o estudo dos contedos, com base no mtodo

e nas tcnicas escolhidas; Elaborao objetiva a fixao e integrao das aprendizagens, por

meio de discusses, exerccios, aplicaes etc.; Concluses levam os aprendizes a tirar concluses acerca dos

contedos estudados.Independentemente da modalidade do programa de T&D, se presencial,

distncia ou em servio, as 4 (quatro) subfases devem estar presentes. E ainda, oseventos instrucionais devem ser estruturados de modo que durante a sua execuo:

Despertem a ateno dos aprendizes. Informem os objetivos de aprendizagens, enfatizando o que os

aprendizes sero capazes de fazer aps o evento instrucional. Estimulem a recuperao de aprendizagens anteriores, questionando-

se sobre conhecimentos e habilidades previamente aprendidas. Apresentem os contedos, valendo-se de tcnicas e estmulos

variados. Orientem os processos de aprendizagens, dentro de uma organizao

significativa para o aprendiz.

Propiciem oportunidades para a prtica de desempenhos. Dem feedback, reforando aspectos positivos e corrigindo falhas. Sedimentem desempenhos, valendo-se de aprendizagens adicionais. Promovam prticas variadas e revises que sejam capazes de

facilitar reteno e transferncia.

Trata-se de educao de adultos, eis um aspecto ainda a ser relembrado.Portanto, o processo de ensino-aprendizagem precisa estar centrado na experinciaconcreta do adulto-trabalhador no caso de T&D empresarial. Assim, a relao entredocente e os aprendizes deve est pautada em fundamentos da andragogia. Pois, os

adultos aprendem melhor quando:

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so colocados em situaes de laboratrios, nas quais possamaprender experimentalmente;

envolvem-se em atividades que requeiram resoluo deproblemasrelativos a seu papel profissional;

percebem valor imediato nos objetivos de aprendizagem.Proficincia nas competncias citadas por Perrenoud (2000) e ateno ao

aprendiz-adulto fazem diferena no momento da execuo dos programas de T&D,notadamente nos presenciais, nos quais o dilogo educador-educando se d em temporeal. Ser competente para lidar com o processo de ensino-aprendizagem requer encararimprevistos como desafios, tentativas e erros como possibilidades. Tudo isso comoinsumos para reflexo e alimento para a prpria prtica docente. Prtica, prxis docente,em espao mais igualitrio de aprendizagem, no qual at mesmo a disposio fsica, emformato de U ou em crculo, mostra-se mais coerente com a realidade do adulto, atuanteem organizaes menos verticalizadas.

Para finalizar este tpico, registra-se que a execuo de programas de T&Drequer aes administrativas para dar suporte, tais como: redistribuio de tarefas para

permitir liberao ou alterao da jornada de trabalho durante as atividades discentes;cobertura ou compartilhamento de despesas com inscries, materiais e deslocamentos,quando necessrios.

Em caso de empresas de grande porte, infra- estrutura para a realizao deeventos de T&D tambm necessria. Alm disso, atividades operacionais relativas

programao de eventos, divulgao, inscries, verificao de pr-requisitos,acompanhamento da realizao, certificao, entre outras, devem ser adotadas.

Para fecharmos este tpico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a seremobservadas no processo de execuo do treinamento.

Fatores a serem avaliados:

1. Adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao.

2. A qualidade do material de treinamento apresentado.

3. A cooperao dos gestores da empresa.

4. A qualidade e preparo dos treinadores.

5. O preparo das pessoas que sero treinadas.

Ao final deste encontro, voc dever estar apto a compreender a importncia dosfundamentos e princpios do T&D dentro das empresas. Alm disso, ser capaz derealizar um planejamento de T&D, que pontue de forma decisiva as melhores tcnicas

para realizar o levantamento de necessidades, bem como os mtodos e tcnicas de

treinamento que devero ser adotadas, finalmente, a melhor maneira de implantar oplanejamento de T&D.

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No prximo encontro abordaremos a avaliao dos resultados do Treinamento,Desenvolvimento Organizacional e tambm a Emergncia das Organizaes deAprendizagem. At a prxima!!

BIBLIOGRAFIA

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Apostila Treinamento Faci Definitivo

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