Apostila Remuneração e Carreira

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REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E CARREIRA PROFª.: MÍRIAM DE FÁTIMA MOREIRA FELÍCIO BRAGA 5º PERÍODO ADMINISTRAÇÃO 2014

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Remuneração e Carreira

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REMUNERAÇÃO, BENEFÍCIOS E

CARREIRA

PROFª.: MÍRIAM DE FÁTIMA

MOREIRA FELÍCIO BRAGA

5º PERÍODO – ADMINISTRAÇÃO

2014

2

Sumário

UNIDADE I – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ........................................................................................... 4

1 Modelos de estratégias de recursos humanos ............................................................................................................ 8

1.1 Modelo universalista .............................................................................................................................................. 8

1.2 Modelo situacional ................................................................................................................................................. 8

1.2.1 Alinhamento externo ou vertical ......................................................................................................................... 8

1.2.2 Alinhamento interno ou horizontal ..................................................................................................................... 8

1.3 Modelo do capital humano ..................................................................................................................................... 9

2 Estratégias genéricas associadas ao modelo universalista .......................................................................................... 9

2.1 Administração de alta performance ........................................................................................................................ 9

2.2 Administração de alto comprometimento ............................................................................................................... 9

2.3 Administração de alto envolvimento .................................................................................................................... 10

3 Usando o modelo situacional para o alinhamento estratégico .................................................................................. 10

3.1 Estratégias competitivas ....................................................................................................................................... 10

3.2 Estágio do ciclo de vida ....................................................................................................................................... 10

3.3 Modelo de gestão e cultura da empresa ................................................................................................................ 12

4 Bases da estratégia do capital humano .................................................................................................................... 12

4.1 Perspectiva econômica ......................................................................................................................................... 13

4.2 Perspectiva gerencial ........................................................................................................................................... 13

4.2.1 Valor econômico ............................................................................................................................................... 13

4.2.2 Valor intelectual ............................................................................................................................................... 13

4.2.3 Valor social ...................................................................................................................................................... 13

4.3 Perspectiva do indivíduo como criador de valor.................................................................................................... 14

4.4 Perspectiva humanista do capital humano ............................................................................................................ 14

5 Estratégias específicas de recursos humanos ........................................................................................................... 15

EXERCÍCIOS E QUESTÕES PARA FIXAÇÃO E REFLEXÃO ............................................................................... 16

6 CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................................................................ 16

1 - A importância da Cultura organizacional ............................................................................................................. 16

2 - Clima organizacional ........................................................................................................................................... 17

Benefícios da pesquisa de clima organizacional ......................................................................................................... 19

UNIDADE II E III - GESTÃO DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO ..................................................................... 21

1) Conceituação sobre Administração de Carreira e Remuneração ............................................................................. 21

1.1) Introdução .......................................................................................................................................................... 22

1.2) Estrutura do Plano de Carreira e Remuneração (PCR) ........................................................................................ 22

1.3) Conceitos Básicos ............................................................................................................................................... 23

2) PERFIL DE CARGOS - ANÁLISE E MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................ 23

2.1) Objetivo:............................................................................................................................................................. 23

2.2) Conceito: ............................................................................................................................................................ 23

2.3) Fases da Análise Cargos: .................................................................................................................................... 23

2.3.1) Planejamento: .................................................................................................................................................. 23

2.3.2) Fases da Preparação: ....................................................................................................................................... 23

2.3.3) Fases de Execução ........................................................................................................................................... 24

2.3.4) Métodos de Análise e Descrição de Cargos ...................................................................................................... 23

O QUE É COACHING .............................................................................................................................................. 23

3) PERFIL DE CARGO: ATUALIDADES E PERSPECTIVAS ................................................................................ 22

3.1) Introdução .......................................................................................................................................................... 22

3.2) Comprometimento – Ferramenta Empresarial Para A Inovação .......................................................................... 22

3.3) Passos Possíveis Na Direção De Melhores Resultados: ........................................................................................ 26

3.4) Componentes De Perfil De Cargo ....................................................................................................................... 26

3.5) Novos Tempos – Novas Formas De Trabalho ...................................................................................................... 28

3.6) Conclusão ........................................................................................................................................................... 29

3.7) Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos............................................................................................. 29

3.8) Modelo - Instruções para o preenchimento do questionário de Análise de Cargos ............................................... 29

3.10) Titulação de Cargos .......................................................................................................................................... 40

3.11) Classificação de Cargos .................................................................................................................................... 40

3.12) Catalogação de Cargos...................................................................................................................................... 42

4) ANEXO I .............................................................................................................................................................. 50

4.1) Análise e Descrição de Cargos ............................................................................................................................ 50

4.1.1) EXERCÍCIO I – PERFIL DE CARGOS .......................................................................................................... 50

5) AVALIAÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................................. 59

3

5.1) Objetivo .............................................................................................................................................................. 59

5.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 59

5.2.1) Conceitos Básicos ............................................................................................................................................ 59

5.3) Métodos Tradicionais de Avaliação .................................................................................................................... 59

5.4) Métodos Não Quantitativos ................................................................................................................................. 58

5.4.1) Método de Escalonamento ............................................................................................................................... 58

5.5.2) Método por Pontos ........................................................................................................................................... 61

6) ANEXO II ............................................................................................................................................................. 64

6.1) EXEMPLOS E EXERCÍCÍOS PRÁTICOS ......................................................................................................... 64

6.1.1) EXERCÍCIO MÉTDODO DE PONTOS .......................................................................................................... 68

6.1.2) Exercício de Escalonamento ............................................................................................................................ 73

7) GESTÃO ESTRATÉGICA DE CARREIRA E PLANOS DE CARREIRA ............................................................ 78

7.1)Conceito .............................................................................................................................................................. 78

7.2) Estruturas ........................................................................................................................................................... 78

7.3) Tipos: ................................................................................................................................................................. 79

7.4) Problemática Atual: ............................................................................................................................................ 81

7.4.1) A gestão de carreira ......................................................................................................................................... 81

8) PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................................ 88

8.1) Objetivo .............................................................................................................................................................. 88

8.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 88

8.3) Fases para a Elaboração da Pesquisa Salarial ...................................................................................................... 88

8.4) Seleção dos Cargos a serem Pesquisados ............................................................................................................. 88

8.5) Seleção das Empresas Participantes .................................................................................................................... 89

8.6) Preparação do Manual de Coleta de Dados ......................................................................................................... 89

8.7) Coleta de Dados.................................................................................................................................................. 86

8.8) Tabulação dos Dados .......................................................................................................................................... 86

8.9) Análise do Resultado e Recomendações .............................................................................................................. 91

8.10) Relato aos Participantes .................................................................................................................................... 91

EXERCÍCIO - AVALIAÇÃO DE CARGOS – PESQUISA SALARIAL .................................................................... 94

9) ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................................... 94

9.1) Objetivo .............................................................................................................................................................. 94

9.2) Conceito ............................................................................................................................................................. 94

9.3) Elaboração.......................................................................................................................................................... 94

ANEXO IV - EXERCÍCIOS ...................................................................................................................................... 95

10) POLÍTICA SALARIAL ....................................................................................................................................... 96

10.1) Objetivo ............................................................................................................................................................ 96

10.2) Conceito ........................................................................................................................................................... 96

10.3) Conceitos Básicos ............................................................................................................................................. 98

11) REMUNERAÇÃO............................................................................................................................................... 98

11.1) O papel da Remuneração na Mudança Organizacional - Peter Drucker ............................................................. 98

11.2) O Papel da Remuneração Dinâmica .................................................................................................................. 98

11.3) O Papel do Salário Zeitgeist das Mudanças ....................................................................................................... 98

11.4) Estratégias de Remuneração ............................................................................................................................. 98

11.4.1) Remuneração Tradicional .............................................................................................................................. 98

11.4.2) Remuneração por Competências .................................................................................................................... 99

11.4.3) Remuneração baseada no desempenho ........................................................................................................... 99

11.4.4) Remuneração baseada em Equipes ................................................................................................................. 99

12) BENEFÍCIOS SOCIAIS ...................................................................................................................................... 99

12.1 Origens .............................................................................................................................................................. 99

12.2 Conceito .......................................................................................................................................................... 100

12.3 Sistema de recompensas: uma abordagem atual................................................................................................ 100

12.5) Conclusão ....................................................................................................................................................... 106

UNIDADE IV - ....................................................................................................................................................... 107

4.1) O Mundo dos trabalhadores investidores ........................................................................................................... 107

4.2) Exigências para dimensionamento de pessoal ................................................................................................... 108

4.3) Dimensionamento de pessoas como estratégia competitiva ................................................................................ 108

4.4) Preparando o caminho para o perfil do profissional de hoje .............................................................................. 109

4.5) Conclusão ......................................................................................................................................................... 110

Coaching – Ferramenta de desenvolvimento humano ............................................................................................... 111

PERFIL PROFISSIONAL ........................................................................................................................................ 114

4

UNIDADE I –

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

* adaptação

O que é um modelo de gestão de pessoas

Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira

pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e

orientar o comportamento humano no trabalho. Para

isso, a empresa se estrutura definindo princípios,

estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.

Através desses mecanismos, implementam-se

diretrizes e orientam os estilos de atuação dos gestores

em sua relação com aqueles que nela trabalham.

Parece evidente que todo e qualquer negócio é

dependente de formas particulares de comportamento,

sendo quase impossível dissociar determinadas marcas

e produtos da expectativa de desempenho formada por

seus clientes. Episódios de conhecimento público, que

marcam a história das organizações, demonstram

como determinadas marcas podem sofrer

consequências desastrosas quando a ação humana

interfere negativamente nos produtos e serviços

prestados aos clientes. Tome-se o exemplo da

Firestone e os pneus que provocaram uma sucessão de

acidentes com vítimas entre proprietários de veículos

Ford nos Estados Unidos ou o da Coca-Cola, cujos

refrigerantes contaminados foram distribuídos na

Bélgica e em parte da Europa, o que fez desabar o

valor das ações da empresa durante vários meses em

todo o mundo, ou os acidentes ecológicos que

abalaram a Shell nos anos 1980. São situações-limite,

carregadas de certa dose de imponderável, que não

podem ser creditadas exclusivamente a falhas

humanas, mas que, por sua dramaticidade, ilustram

bem como o comportamento das pessoas no trabalho

pode interferir na preservação e na agregação de valor

das empresas.

Alguns poderiam acreditar que, no mundo da

informação, da eletrônica, da intangibilidade, do fast

food e da competitividade exacerbada, o

comportamento humano perderia espaço e relevância.

Mas o que se vê, ao contrário disso, é que os negócios

mais próximos desse mundo são aqueles que se tornam

mais dependentes do comportamento humano.

Não é objetivo único analisar a chamada economia

virtual e seus impactos em RH, mas vale dizer que,

quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo

intangível (marcas, performance, inovação tecnológica

e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais

forte se torna a dependência dos negócios ao

desempenho humano. A máxima high tech, high touch

parece vir a confirmar-se. Do lado do mercado, parece

razoável supor que a concorrência mais ampla é

também fortemente valorizadora do comportamento

humano. Quanto maiores forem as opções de aquisição

de bens e serviços, a transparência dos mercados e o

acesso aos meios de comunicação, mais definitivo será

o impacto do comportamento das pessoas nas decisões

do consumidor.

Em empresas submetidas a tal regime de mercado, o

comportamento humano passa a integrar o caráter

intrínseco dos negócios, tornando-se elemento de

diferenciação e potencializando a vantagem

competitiva. Vale ressaltar que não se pretende repetir

o velho jargão otimista e utópico de que "o elemento

humano vem sendo cada vez mais valorizado pelas

organizações". A organização não está se tornando

mais humana por causa da nova onda competitiva, não

está sendo regida por princípios que privilegiam o

humano em detrimento de outros valores

organizacionais. O que se quer dizer é que, quanto

mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas

dimensões - tecnológica, mercado, expansão e

abrangência etc. -, mais seu sucesso fica dependente de

um padrão de comportamento coerente com esses

negócios.

É assim que não se imagina, por exemplo, uma loja do

McDonald's que não esteja imersa em um clima de

alegria e jovialidade nem numa forma particular de

manter a agilidade de atendimento. Tais

características humanas, que fazem sucesso vendendo

hambúrguer em todo o mundo, diferem completamente

daquilo que se espera de uma empresa aérea, cujos

funcionários devem inspirar cortesia, cordialidade,

segurança e confiabilidade. Confiança e solidez são

também parte integrante do portfólio de produtos das

organizações bancárias e somente se traduzem em

realidade com funcionários respeitosos, cautelosos e

preocupados em conhecer o que queremos com a

aplicação de nosso dinheiro.

A importância que o comportamento humano vem

assumindo no âmbito dos negócios fez com que a

preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez

maior na teoria organizacional. É nesse contexto que

surge o conceito de modelo de gestão de pessoas.

Quando esse conceito é estrategicamente orientado,

sua missão prioritária consiste em identificar padrões

de comportamento coerentes com o negócio da

organização. A partir de então, obtê-los, mantê-los,

modificá-los e associá-los aos demais fatores

organizacionais será o objetivo principal.

Analisado no contexto organizacional, o modelo

caracteriza-se assim como uma variável dependente

das condições em que ocorrem os negócios. Somente

5

com o entendimento adequado dos fatores que

determinam essas condições é que se torna possível

delinear um modelo coerente com as necessidades da

empresa.

Fatores condicionantes do modelo de gestão de

pessoas – O desempenho que se espera das pessoas no

trabalho e os modelos de gestão correspondentes são

determinados por fatores internos e externos ao

contexto organizacional. Dentre os fatores internos,

destacam-se o produto ou serviço oferecido, a

tecnologia adotada, a estratégia de organização do

trabalho, a cultura e a estrutura organizacional.

Quanto aos fatores externos, a cultura de trabalho de

dada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel

conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam

nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos

quais o modelo de gestão de pessoas poderá atuar.

Vale detalhar, ainda que sucintamente, o papel de

cada fator:

Tecnologia adotada - Parece senso comum que o

padrão de máquinas utilizado pela empresa determina

fortemente o comportamento que se espera dos

funcionários. Operários que trabalham em linhas de

produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade

da máquina. Deles não se esperam iniciativa nem

autocontrole, bastando que o cartão de ponto, na

entrada da fábrica, registre sua presença.

A automatização ou robotização do processo

transformará esse trabalhador de provedor de força e

guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua

responsabilidade. Ele passará a atuar na

irregularidade, e não na regularidade, o que tornará o

trabalho dependente de autonomia e capacidade de

antecipação.

No primeiro caso, o modelo de gestão poderia limitar-

se ao simples registro da presença e propiciar uma

recompensa satisfatória ao trabalhador. No segundo,

torna-se obrigatório garantir seu envolvimento com o

que faz e estimular a iniciativa individual desse

trabalhador. A tecnologia passa a demandar um

comportamento e, por decorrência, um modelo

diferenciado.

Estratégia de Organização do Trabalho: Diferentes

formas de organização do trabalho são, na verdade,

diferentes maneiras de buscar o comportamento

exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse

modo, pode-se dizer que trazem o mesmo impacto da

tecnologia para o modelo de gestão.

As práticas de TQM (total quality management), a

adoção das várias formas de GSA (grupos semi-

autônomos), os operadores multifuncionais e as células

de trabalho serão totalmente inócuos se não estiverem

acompanhados de políticas e práticas de gestão de

pessoas que estimulem e orientem o padrão de

desempenho desejado pela técnica de gestão do

trabalho utilizada.

Na verdade, pode-se mesmo dizer que é quase

impossível separar o modelo de gestão de pessoas do

modelo de gestão do trabalho. Trata-se de dois

conjuntos de práticas que incidem sobre as mesmas

instâncias organizacionais - as relações humanas na

empresa - e que pretendem alcançar os mesmos

objetivos: determinado padrão de desempenho no

trabalho.

Cultura Organizacional - Parece evidente também

quanto à cultura organizacional interfere e, ao mesmo

tempo, recebe a influência do modelo de gestão de

pessoas de uma organização. Edgard Schein, um dos

autores mais citados nessa área, define a concepção de

trabalho e o valor conferido ao ser humano como os

pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de

um grupo. Um dos principais papéis do modelo de

gestão é reforçar e reproduzir esses pressupostos na

cultura organizacional vigente, diferenciando e

moldando padrões de comportamento.

É relativamente fácil perceber isso no dia-a-dia das

organizações. Nas empresas, aqueles que trabalham

em determinadas áreas ou profissões são considerados

seres humanos diferentes dos outros. É assim que

engenheiros são mais valorizados que profissionais de

escritório em empresas metalúrgicas e de mineração -

como demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a

cultura organizacional de uma das maiores empresas

brasileiras desse setor de atividade.

Especialistas em marketing são mais considerados que

funcionários de produção em empresas de bens de

consumo não-duráveis. Financeiros são verdadeiras

referências de comportamento nos grandes bancos. É

notório que as práticas de recursos humanos ao mesmo

tempo refletem, reproduzem e legitimam tais

características culturais das organizações (Eboli, 1990;

Fleury, 1986).

Estrutura Organizacional: A estrutura ou modelo

organizacional delineia também as características do

modelo de gestão de pessoas dominante na empresa.

Uma estrutura departamental, explicitamente

orientada para a cadeia de comando e controle,

implica um modelo igualmente segmentado e

restritivo. À iniciativa limitada, à ordem superior, ao

manual de procedimentos, à ação voltada para os

objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica nem do

conjunto da empresa corresponde determinada forma

de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.

Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades

de negócios ou em rede, demanda práticas de recursos

humanos através das quais se perceba a empresa como

uma totalidade. A remuneração não pode estar

vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o

processo de treinamento deve incentivar a visão

sistêmica da organização e o recrutamento deve ser

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feito dentro de um perfil de competências que atendam

ao conjunto da corporação, e não só às demandas da

unidade em que a pessoa irá atuar.

Fatores externos: Os fatores externos devem ser

classificados, segundo sua origem, em duas categorias:

os advindos da sociedade e os que têm origem no

mercado. Os fatores sociais correspondem à forma

pela qual a sociedade regula o trabalho e as relações de

trabalho que ocorrem em seu âmbito. Prevalecem a

cultura de trabalho dessa sociedade, a legislação e a

intervenção dos diferentes agentes, dentre os quais se

destacam o Estado e as instituições sindicais. Por fugir

muito ao escopo deste capítulo, esses fatores não serão

analisados em detalhe. É importante ressaltar que as

variáveis sociais, na maior parte das vezes, exercem

mais um papel de restrição que de definição das

características do modelo, ou seja, definem os limites

até os quais a organização e seus gestores podem

decidir e agir na configuração de suas políticas e

práticas de gestão.

O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator

preponderante na constituição do modelo, pois define

o perfil de competências organizacionais exigidos pelo

negócio do setor de atividade em que atua. Como

afirmam autores reconhecidos na área de estratégia

empresarial, no mundo competitivo a empresa é vista

como "um portfólio de competências", vencendo

aquela que melhor dominar a competência essencial de

determinado setor de atividade (Prahalad e Hamel,

1995). É fácil perceber quanto à legitimidade de um

modelo de gestão de pessoas está relacionada a sua

capacidade de ser tributário do modelo de

competências de uma organização. Os determinados

padrões de competências organizacionais

correspondem competências humanas particulares

comportamentos organizacionais que lhes são

específicos e contributivos.

O reconhecimento do caráter dependente do modelo de

gestão de pessoas e a identificação de seus fatores

condicionantes permitem perceber as variações que

ocorrem em seus diversos níveis de manifestação ―a

empresa (nível micro), o setor de atividade (nível

meso) e a nação ou outra unidade demográfica (nível

macro)‖. À medida que ocorrem alterações nas

variáveis básicas que atuam em uma das dimensões

desses níveis, o modelo sofre mudanças de

configuração.

O caráter contingencial e dependente da administração

de recursos humanos é que explica por que o modelo

de gestão pode manifestar-se de forma heterogênea

dentro de contextos de análise aparentemente

semelhantes. O senso comum, a observação empírica

não sistematizada e pesquisas recentes indicam que é

possível, e até muito provável, encontrar mais de um

tipo de modelo de gestão convivendo

harmoniosamente dentro da mesma empresa. É

razoável pressupor também que, à medida que as

empresas passam a competir pela competência que são

capazes de agregar, as diferenças se intensificam no

plano meso e no macro.

Tudo isso dificulta sobremaneira a delimitação e a

identificação do modelo em situações empíricas, dado

o fato de que se manifesta de forma cada vez mais

diversa quanto mais competitiva for o ambiente.

Entretanto, algumas de suas características são mais

genéricas e estruturais e podem ser mais bem

especificadas como elementos componentes do

modelo.

Elementos componentes do modelo de gestão de

pessoas: A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma

maneira nas relações organizacionais pode ser

considerado um componente do modelo de gestão de

pessoas. O comportamento organizacional não é

produto direto de um processo de gestão, mas o

resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais

que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas significa

orientação e direcionamento desse agregado de

interações humanas.

Nesse sentido, a definição de uma estratégia, a

implementação de uma diretriz com impactos no

comportamento dos empregados, a fusão ou

transferência de uma unidade organizacional ou a

busca de nova postura de atendimento ao cliente são

intervenções de gestão de pessoas. A concordância

com tal perspectiva implica o reconhecimento de que

os limites entre 0 que é especialidade de recursos

humanos e o que está na área de atuação dos

planejadores estratégicos ou dos gestores de produção

ou de marketing são muito tênues e de difícil

determinação.

De qualquer forma, ainda que seja para fins didáticos e

de delimitação de campos teóricos de pesquisa, é

importante circunscrever os elementos componentes de

um resgate conceitual e histórico dos modelos de

gestão de pessoas. Eles estão presentes em

praticamente todas as organizações, mas não são

identificados de imediato porque se manifestam de

diferentes maneiras: mais ou menos formalizados,

consolidados em uma estrutura organizacional própria

ou ainda dispersa e pouco tangível, o que depende,

fundamentalmente, da maior ou menor consciência

que a própria empresa tem da importância de agir

organizadamente sobre o comportamento humano

aplicado ao trabalho.

Embora a gestão de pessoas abranja, acima de tudo,

determinado padrão de atitudes e posturas observáveis

pelo analista externo que caracterizam o convívio

humano na organização, é possível decompô-la em

elementos menos abstratos. Os componentes formais

de um modelo de gestão de pessoas se definem por

princípios, políticas e processos que interferem nas

relações humanas no interior das organizações.

Por princípios entendem-se as orientações de valor e

as crenças básicas que determinam o modelo e são

adotadas pela empresa. Especial destaque deve ser

7

dado para as já referidas anteriormente como

fundamentais na definição da cultura de uma

organização: o significado do homem e do trabalho.

Observe o exemplo de uma das maiores organizações

bancárias brasileiras. 0 Unibanco, ao definir sua

estratégia de negócio no início da década de 1990,

optou pela seguinte formulação: "É nossa diretriz

estratégica atender de forma equilibrada aos interesses

de clientes, acionistas e funcionários". Com isso a

empresa quer tornar público que defende uma cultura

na qual esses três agentes organizacionais têm igual

valor. Trata-se sem dúvida de uma definição de

princípios de gestão de pessoas que orientará as

características estruturais do modelo de gestão

adotado. Outro exemplo conhecido é o da Disney. Ao

definir como valores honestidade, integridade,

respeito, determinação e diversidade, a conhecida

corporação americana estabelece parâmetros de

relacionamento entre as pessoas e das pessoas com a

organização. O modelo de gestão deverá não só segui-

los e respeitá-los como também reforçar esses valores

na cultura da organização.

As políticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de

atuação que buscam objetivos de médio e de longo

prazo para as relações organizacionais. Em geral, são

orientadoras e integradoras dos processos

especificamente voltados para a gestão de pessoas. A

Xerox do Brasil, por exemplo, definia: "A Xerox deve

ser capaz de atrair e reter profissionais qualificados

para diversas funções do negócio. Para isso, o mercado

(outras empresas) é acompanhado continuamente,

visando alinhar nossa estrutura de salários e conjunto

de benefícios às empresas mais modernas do

mercado". Nesse caso, mais uma vez se estabelecem

publicamente parâmetros que orientam as práticas de

gestão, elementos balizadores das práticas de gestão de

salários que deveriam ser conhecidos e válidos para

toda a corporação.

Os processos são os elementos mais visíveis do

modelo, e boa parte da literatura sobre recursos

humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles.

Processos são cursos de ação previamente

determinados, não podem ultrapassar os limites dos

princípios de gestão e visam alcançar os objetivos

traçados, orientados por políticas específicas. São

instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de

gestão que pressupõem procedimentos específicos.

Caracterizam-se como processos de gestão os planos

de cargos e salários, de capacitação e de sucessão, a

administração de carreiras e as avaliações de

desempenho, de performance e de pessoal. Pesquisas

salariais, de clima organizacional e diagnósticos de

cultura são exemplos de processos e ferramentas

componentes do modelo.

O importante, quando se fala em processos, é que

somente ganham sentido efetivo num contexto dado,

ou seja, o processo depende de um princípio ou crença

que lhe dê conteúdo e direção e de sua capacidade de

interferir nas relações organizacionais. Somente assim

um processo poderá cumprir seu papel de orientar ou

estimular o comportamento humano na empresa.

Integra ainda o modelo de gestão de uma organização

o estilo de gestão dos gerentes diretos das equipes de

trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao

estabelecer limites ou estimular determinados padrões

de comportamento.

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Assim as decisões de natureza estratégica e sua execução formam uma cadeia de causas e efeitos, na qual um elo, em

um momento, é causa e, em outro, efeito. Nessa cadeia de causas e efeitos, o foco está no futuro: há objetivos

estratégicos, que nascem na estratégia corporativa, e os meios para realizá-los. Os meios são as políticas, os processos,

os planos de ação e outras ferramentas (Figura 1).

Estratégia corporativa Objetivos estratégicos

Políticas

Processos

Planos de ação

Outras ferramentas

8

Figura 1 Meios para implementar a estratégia e realizar os objetivos estratégicos.

Segundo a SHRM, estratégia de recursos humanos significa sistema de práticas de recursos humanos (...) que busca

alcançar o melhor desempenho possível das pessoas, de modo a realizar os objetivos da organização. Essa definição

enfatiza o conjunto global das práticas; não as práticas individuais. As práticas são definidas e acionadas de maneira

diferente para diferentes cargos ou conjuntos de cargos. Por exemplo, os executivos são recrutados, selecionados e

remunerados de uma maneira; os funcionários operacionais, de outra.

1 Modelos de estratégias de recursos humanos

Há três modelos principais de estratégias de recursos humanos, todos com críticos e entusiastas. Na prática, OS três

modelos, a seguir analisados, não são mutuamente exclusivos (Figura 2). Primeiro, faremos um voo panorâmico sobre

os três modelos. Em seguida, vamos analisar cada um com detalhes.

Universalista Pressupõe uma forma ideal – one best way – de

administrar pessoas, independentemente do contexto.

Situacional

Propõe o ajuste entre a estratégia de negócios e a

estratégia de recursos humanos. Cada estratégia de

negócios necessita de um tipo específico de estratégia de

recursos humanos.

Capital humano

Enfatiza as pessoas e não os métodos e processos para

administrá-las. Segundo o enfoque do capital humano,

que tem origem na visão baseada em recursos, é das

pessoas que depende a competitividade sustentada da

organização.

Figura 2 Três modelos de estratégias de recursos humanos.

1.1 Modelo universalista

O modelo universalista tem por base a premissa de que

o desempenho das organizações depende de pessoas

satisfeitas e com alto nível de comprometimento, seja

qual for a estratégia de negócios. A estratégia, então,

consiste em definir processos para garantir satisfação e

comprometimento das pessoas, que são determinantes

do desempenho. Para conseguir isso, as organizações

devem adotar as melhores práticas de gestão de

pessoas, como:

Segurança no emprego.

Recrutamento das CSSOS certas.

Uso intenso de equipes autogeridas e

descentralização de autoridade.

Salários elevados, ligados ao desempenho.

Altos investimentos em treinamento.

Redução da hierarquia.

Compartilhamento de informações.

Segundo a perspectiva universalista, tudo o que o

gerente tem a fazer é aplicar a receita das melhores

práticas. Os empregados concordarão com tudo que for

exigido deles, sem se preocupar se é vantajoso ou não.

Não há necessidade de escolhas estratégicas: a receita

já está pronta. Essa abordagem prescritiva suscita a

principal crítica ao modelo universalista: não havendo

escolha, não há verdadeiramente estratégia; apenas

USO de soluções pré-fabricadas.

1.2 Modelo situacional

O modelo situacional consiste em buscar o ajuste ou

alinhamento entre a estratégia da empresa e a

estratégia de recursos humanos. Segundo este modelo,

há dois tipos de ajuste ou alinhamento: externo ou

vertical e interno ou horizontal (Figura 3).

1.2.1 Alinhamento externo ou vertical

Primeiro, as estratégias de recursos humanos (levem

ser calibradas de acordo com as estratégias de negócios

da organização, que delas dependem para se viabilizar.

As estratégias de RH devem ainda se alinhar ao

ambiente tendências e condições da tecnologia, do

mercado de trabalho, do comportamento e das

expectativas dos trabalhadores e das práticas de gestão

de nas empresas concorrentes, entre outros fatores.

1.2.2 Alinhamento interno ou horizontal

A ideia do alinhamento horizontal adota uma

perspectiva sistêmica: as estratégias devem formar um

sistema, um todo coerente de elementos que se

alinham entre si e se reforçam mutuamente. O

9

alinhamento horizontal busca evitar que as estratégias

sejam criadas e implantadas de firma isolada, sem que

o conjunto das políticas, processos e instrumentos seja

levado em consideração. Em uma perspectiva

sistêmica ainda mais abrangente, as estratégias de

negócios, as estratégias de recursos humanos e a

estrutura organizacional formam um conjunto de

partes interdependentes, que funcionam de maneira

coordenada, sob influência das forças políticas,

econômicas, sociais, tecnológicas e culturais do

ambiente.

1.3 Modelo do capital humano

O modelo do capital humano tem por princípio a

estratégia corporativa da visão baseada em recursos

(Resource Based View — RBV). De acordo com este

modelo, é o conjunto organizado dos recursos

(tecnologia, conhecimento, cultura, competências,

networks) que singulariza a empresa e fornece a

vantagem competitiva sustentável. O modelo da RBV

reconhece que (1) a função de RH é estratégica, no

sentido de que ajuda a desenvolver as vantagens

competitivas sustentáveis, e também que (2) os

empregados são os ativos mais importantes para o

desenvolvimento e manutenção dessas vantagens.

O modelo da RBV aplicado à estratégia de RH envolve

a atuação em duas frentes, sintetizadas na ideia de

melhores pessoas com melhores processos.

• A primeira é a formação da vantagem do capital

humano, que depende das pessoas que a organização

emprega. A vantagem do capital humano está

vinculada, portanto, aos processos de recrutamento,

seleção, desenvolvimento e retenção de pessoas

singulares raras, valiosas, inimitáveis, insubstituíveis.

Em quem você consegue pensar?

• A segunda frente de atuação é a criação da vantagem

dos processos organizacionais (humanos). Esta

vantagem depende dos processos sociais que se

desenvolvem lentamente na organização e que podem

ser difíceis de copiar pelos concorrentes.

Dentro da perspectiva da RBV, desse modo, o

problema da estratégia de RH não é simplesmente o

alinhamento com a estratégia de negócios, mas,

principalmente, o desenvolvimento de competências

que sustentem o comportamento desejado –

principalmente, a capacidade de aprendizagem

contínua – e que constituem barreiras para a

concorrência. O modelo da RBV defende a ideia

central de que a vantagem competitiva deriva do

conhecimento e da capacidade de renová-lo. Isso é

muito mais importante em um contexto de incerteza,

de evolução rápida da tecnologia e das condições da

concorrência, em que os outros modelos de estratégias

não funcionam bem.

2 Estratégias genéricas associadas ao modelo

universalista

Há três estratégias genéricas inter-relacionadas de

gestão de pessoas, associadas ao modelo universalista

– administração de alta performance, administração de

alto comprometimento e administração de alto

envolvimento – que englobam as melhores práticas. A

Figura 4 apresenta um resumo dessas estratégias.

2.1 Administração de alta performance

A administração de alta performance consiste em

práticas chamadas de sistemas de trabalho de alto

desempenho (High-performance Work Systems -

HPWS), como processos exigentes de recrutamento e

seleção, atividades intensivas de treinamento e

desenvolvimento, pagamento de incentivos e sistemas

exigentes de administração do desempenho. Essas

práticas buscam facilitar o envolvimento, o

aprimoramento das competências e a motivação dos

empregados. No final da cadeia, o objetivo é aumentar

os níveis de produtividade qualidade, satisfação do

cliente, crescimento e lucros. As práticas desta

estratégia genérica ―investem nas habilidades e

aptidões dos empregados, organizam o trabalho de

maneira a estimular a participação na resolução de

problemas e incentivam o uso do esforço

discricionário‖.

2.2 Administração de alto comprometimento

A administração de alto comprometimento, na

definição de Wood (1996), procura ―induzir

comportamentos que sejam muito mais autorregulados

do que controlados por sanções e pressões externas ao

indivíduo; e alcançar altos níveis de confiança nas

relações com a organização‖. Entre as práticas da

administração de alto comprometimento, encontram-

se:

Desenvolvimento de carreiras progressivas e

ênfase cm treinamento e com prometimento,

como características altamente valorizadas nos

empregados, cm todos os níveis da organização.

Alto nível de flexibilidade funcional, em

detrimento de descrições de cargos rígidas.

Redução da hierarquia e eliminação das

diferenças de status.

Alto nível de confiança em equipes para

disseminar informações (comunicação por meio

das equipes), organizar o trabalho (trabalho de

equipe) e resolver problemas (círculos da

qualidade).

Cargos com elevado nível de satisfação

intrínseca.

Política de preservação dos empregos, inclusive

por meio de trabalho temporário para enfrentar

as flutuações na demanda.

10

Novas formas de avaliação e de compensação,

envolvendo pagamento por mérito e repartição

dos lucros.

Alto envolvimento dos empregados na

administração da qualidade.

2.3 Administração de alto envolvimento

A administração de alto envolvimento consiste em

práticas que valorizam o envolvimento dos

empregados nos processos de tomada de decisões,

exercício do poder, acesso à informação, treinamento e

administração de incentivos. O envolvimento, ou alto

envolvimento, caracteriza e designa os sistemas de

administração alternativos aos velhos modelos

burocráticos baseados no controle. Em função das

oportunidades de entender e controlar seu trabalho, os

empregados aumentam seu envolvimento (psicológico)

com a empresa. Este modelo de gestão trata as pessoas

como parceiras da empresa, parceiras cujos interesses

são respeitados e cuja voz é ouvida nas questões que os

afetam. A finalidade deste modelo é criar um clima

favorável ao diálogo permanente entre os gestores e

suas equipes, para definir expectativas e compartilhar

informações sobre a missão, os valores e os objetivos

da organização. Este modelo ajuda a criar o

entendimento mútuo sobre o que deve ser feito e como

fazer.

Alta performance Alto comprometimento Alto envolvimento

Processos exigentes de

recrutamento e seleção

Atividades intensivas de

treinamento e desenvolvimento

Pagamento e incentivos

Sistemas exigentes de

administração do desempenho

Carreiras progressivas

Ênfase em treinamento e

comprometimento

Flexibilidade funcional

Redução da hierarquia

Preservação do emprego

Motivação intrínseca

Pagamento por mérito e repartição

dos lucros

Envolvimento na administração

da qualidade

Alto nível de participação no

processo decisório, no exercício do

poder

Acesso à informação

Investimento em treinamento

Pagamento de incentivos

Tratamento das pessoas como

parceiras

Figura 4 Resumo das estratégias do modelo universalista.

Pode-se observar grandes coincidências entre essas três

propostas: alto desempenho, alto comprometimento e

alto envolvimento. A primeira designação é usada com

maior frequência, abrangendo as outras duas em urna

relação de causa e efeito: em resumo, essas estratégias

genéricas procuram alcançar comprometimento e

envolvimento como caminhos para o alto desempenho.

3 Usando o modelo situacional para o alinhamento

estratégico

No modelo situacional, as políticas, os processos e as

ferramentas de gestão de são calibrados para fornecer

as competências capazes de produzir os resultados

esperados pela organização. A variável dependente é a

gestão de pessoas; a independente é a estratégia

corporativa. Há diversas propostas para analisar e

manejar o impacto das estratégias corporativas sobre

as estratégias de recursos humanos. Em seguida,

analisaremos duas. Estudaremos também, em terceiro

lugar, o impacto da cultura organizacional e do

modelo de gestão sobre a formulação de estratégias.

3.1 Estratégias competitivas

Uma delas tem por base as estratégias competitivas de

Porter (1985). A Figura 5 retrata corno as estratégias

competitivas afetam o comportamento das estratégias

de recursos humanos. Aqui, estratégias genéricas

significam processos da gestão de pessoas.

3.2 Estágio do ciclo de vida

Em outra interpretação, as estratégias genéricas

dependem do estágio em que se encontra a

organização em seu ciclo de vida. Em sua grande

maioria, as organizações nascem, crescem e,

eventualmente, morrem. Países, ordens religiosas,

grandes corporações, associações – todas as

organizações têm um ciclo de vida, composto de três

estágios: crescimento, maturidade e declínio. Esse

ciclo de vida é acompanhado implícita ou

explicitamente pelas estratégias de recursos humanos

(Figura 6):

11

Sustentar e controlar o crescimento. Empresa em

crescimento significa empresa vendendo mais,

produzindo mais, entrando em novos mercados e

precisando de mais pessoas. Para fazer funcionar

operações cada vez maiores, a gestão de pessoas

compromete-se com dois objetivos estratégicos:

atrair novos colaboradores e manter os atuais.

Estratégia de gestão de

pessoas

Estratégia competitiva

Inovação Qualidade Liderança no custo

Atração e retenção

Recrutar e reter pessoas

com alto nível de

formação e histórico

comprovado de inovação.

Usar processos avançados de

seleção para recrutar pessoas

capazes de entregar

qualidade e altos níveis de

serviço ao cliente.

Usar estruturas em que há

um grupo permanente de

funcionários suplementados

por funcionários

terceirizados ou freelancers;

enxugar a estrutura de

maneira não traumática.

Treinamento e

desenvolvimento

Desenvolver capacidades

estratégicas e mecanismos

de estímulo para aumentar

as habilidades e o capital

intelectual da empresa.

Estimular o

desenvolvimento de uma

organização aprendiz;

desenvolver e implantar

processos de administração

do conhecimento; lançar e

apoiar iniciativas da

qualidade total e de atenção

ao cliente.

Oferecer treinamento para

aprimorar a produtividade;

lançar iniciativas de

capacitação na técnica just-

in-time.

Compensação

Oferecer recompensas

financeiras e

reconhecimento por

inovação de sucesso.

Vincular as recompensas ao

aumento da qualidade e dos

padrões de serviço aos

clientes.

Avaliar todas as práticas de

compensação para garantir

que sejam eficazes e não

gerem despesas

desnecessárias.

Aprimorar ou manter a competitividade. As

organizações estabilizadas, que estão em processo

de crescimento lento ou em declínio, perdendo

mercados e reduzindo operações, enfrentam o

desafio de recuperar seu desempenho. O desafio

do RH, neste caso, é reduzir custos por meio da

diminuição planejada do quadro de funcionários.

Os programas de Kaizen — aprimoramento

contínuo e implantação de sistemas de produção

enxuta — exemplificam esta estratégia, que se

aplica a todos os tipos de organização.

Transformar a organização. Mudanças radicais

são necessárias quando as estratégias anteriores

não funcionam e a organização enfrenta

dificuldades muito sérias e mesmo a ameaça de

desaparecimento. Para reverter a situação, seus

dirigentes, ou novos proprietários, caso seja

vendida, precisam colocar em prática um extenso

programa de desenvolvimento organizacional. A

mudança necessária atinge todos os processos da

empresa — operações produtivas, distribuição,

linha de produtos, estrutura organizacional,

custos e recursos humanos.

A Nissan oferece um exemplo desta estratégia.

Comprada pela Renault, cm situação crítica, foi

transformada em um processo que praticamente

começou com a gestão de pessoas. Sendo empresa

japonesa, de cultura orientada para a negociação e o

consenso, foi necessário negociar com os sindicatos e

os funcionários qual mudança seria feita e como fazê-

la.

12

Estratégia corporativa

Estratégia de gestão de

pessoas

Aprimoramento da

produtividade das

pessoas

Ações

Sustentar e controlar o

crescimento

Atrair e reter mais

pessoas.

Aumentar o input

(quadro de pessoal) Fazer mais com mais.

Aprimorar a

competitividade

Alcançar ganhos de

desempenho. Melhorar o input. Fazer melhor.

Manter a competitividade Reduzir custos de

pessoal. Diminuir o input. Fazer mais com menos.

Transformar a

organização Remobilizar as pessoas. Mudar o input e o output.

Fazer de maneira

diferente.

Figura 6 Estratégias alinhadas com o ciclo de vida

3.3 Modelo de gestão e cultura da empresa

Além da estratégia, o alinhamento da gestão de

pessoas pode ser feito de outras formas. Por exemplo, o

alinhamento pode ser feito com o modelo de gestão e a

cultura da empresa. Se a organização tem um modelo

participativo de gestão, baseado em trabalho de equipe,

cooperação, compartilhamento de informações

decisões por consenso, o alinhamento estratégico com

recursos humanos seria alcançado assim:

Seleção. Os processos de seleção buscariam candidatos

com temperamento sociável, experiência em trabalho

de grupo, participação cm projetos colaborativos e

desempenho de papéis de liderança em grupos

voluntários, como centros acadêmicos e projetos

sociais.

Avaliação de desempenho. O desempenho dos

funcionários seria avaliado, prioritariamente, com base

em sua capacidade de ajudar os grupos a trabalhar

bem, apoiar os colegas e tomar decisões coletivamente.

Compensação. Recompensas seriam atribuídas aos

indivíduos e aos grupos – por exemplo, distribuição de

abonos para todos, com base nas vendas de toda a

empresa.

O caso citado da Nissan exemplifica também este

impacto das tradições sobre a estratégia e a gestão das

empresas. A palavra japonesa newamachi origina-se

da agricultura e significa o processo de retirar todas as

raízes de uma planta para movimentá-la. Essa palavra

é usada para designar o modo japonês de decisão: as

raízes da empresa têm de ser levantadas com cuidado

para que ela possa ser transplantada. Foi o que

aconteceu com sucesso na Nissan.

4 Bases da estratégia do capital humano

Há diferentes perspectivas sobre a ideia de capital

humano. Há a perspectiva da economia, a perspectiva

gerencial e a perspectiva individual. Além delas, há

uma perspectiva humanista, que estudaremos

separadamente (Figura 7). Nas três primeiras

perspectivas, capital humano é o conjunto de atributos

das pessoas, como competências, conhecimentos,

habilidades sociais, criatividade etc. que produzem

valor econômico por meio do trabalho. São

perspectivas utilitaristas e tecnicistas das pessoas, que

têm sido criticadas exatamente por isso. No entanto, a

realidade incontestável é a relação entre educação e

saúde e desenvolvimento pessoal e social. No resumo

muito feliz de Simón Rodriguez, que foi professor de

Simón Bolívar ―o homem não é ignorante porque é

pobre; é o contrário‖. A perspectiva humanista, por

outro lado, focaliza as características fundamentais das

pessoas como seres humanos.

Econômica

Capital humano é patrimônio da sociedade.

Investimentos em saúde e educação aprimoram o capital humano.

O aumento da renda e da produtividade no trabalho é o retorno desses investimentos.

Gerencial

Capital humano é ativo da empresa.

A empresa procura obter retorno sobre os investimentos no seu capital humano.

O investimento é representado pelas políticas e práticas de gestão de pessoas.

O retorno é representado pelo desempenho da empresa: produtividade, valor financeiro e

competitividade.

Individual Capital humano é patrimônio de cada pessoa.

13

A empresa não tem capital humano – simplesmente o emprega.

Capital humano é substituível (até certo ponto) – e transferível, mas a transferência não

implica perda.

Humanista

As pessoas são pessoas e não ativos.

As pessoas têm três características fundamentais: tempo, significado e alma.

A estratégia da visão baseada em valor implica considerar em sua totalidade essas

características.

Figura 7 Perspectivas sobre o capital humano.

4.1 Perspectiva econômica

Capital humano é ideia que nasceu dentro da

economia. A primeira referência explícita a essa ideia

foi feita por Jacoh Mincer em 1958, embora estivesse

implícita nas reflexões de Adam Smith e Karl Marx.

Segundo Beckei educação formal, treinamento e saúde

são investimentos no capital humano, que produzem

retornos como o aumento da renda e da produtividade

no trabalho. Na perspectiva dos economistas, o capital

humano é um dos fatores de produção — no qual se

investe e do qual se obtêm retornos sociais.

4.2 Perspectiva gerencial

Da economia, campo em que o enfoque é social – a

sociedade investe e obtém retornos — essas ideias

migraram para a administração das empresas. Aqui, o

enfoque é particular — a empresa procura obter

retorno sobre os investimentos em seu capital humano.

O investimento é representado, como vimos antes, pela

construção de políticas e práticas de gestão de pessoas

e de processos organizacionais que dependem de

pessoas. O retorno é representado pelo desempenho em

termos de produtividade, valor financeiro e

competitividade. Neste enfoque, o capital humano é

um ativo da empresa — sinônimo de recursos

humanos. No econômico, o capital humano é a própria

essência da sociedade.

Na perspectiva da administração das empresas, o

capital humano é o conjunto, dos recursos humanos

(recursos das pessoas) à disposição do empregador. E

um dos componentes do valor intelectual, que, por sua

vez, é um dos componentes do valor global da

empresa:

Valor global = Valor econômico + Valor intelectual

+ Valor social

Na versão que analisaremos a seguir, o capital

intelectual engloba o capital humano. Em outras

versões, é o capital humano que engloba o capital

intelectual. Dependendo do enfoque, as duas versões

são válidas. Como patrimônio da empresa, o capital

intelectual engloba o capital humano. Corno atributo

dos indivíduos, é o inverso que ocorre.

4.2.1 Valor econômico

O valor econômico de uma empresa é dado por

diferentes indicadores, sendo os principais o valor

contábil, o valor de Bolsa e o valor de mercado.

Evidentemente, o valor contábil não leva em conta o

valor intangível, representado pelo capital imaterial

valor da marca, patentes, cadastros de clientes etc.,

que, no entanto, podem se refletir no valor de Bolsa e

no valor de mercado. Há estudos que mostram a

disparidade entre o valor contábil e o valor de Bolsa.

No entanto, basta lembrar que as empresas da nova

economia digital — Facebook, Google, Microsoft —

têm valor de Bolsa e mercado muito superior ao de

seus ativos tangíveis.

4.2.2 Valor intelectual

O valor intelectual de uma empresa também –

chamado de capital intelectual ou capital imaterial -

consiste nos ativos intangíveis:

Capital estrutural + Capital humano = Capital

intelectual

O capital estrutural compreende tudo o que foi criado

pelas pessoas da organização e que permanecem seu

domínio. Não é fácil estimar o valor monetário do

capital intelectual, que impacta o valor de mercado e

faz crescer o valor global. O capital estrutural abrange:

Propriedade intelectual, formada por direitos

autorais, patentes, licenças, fórmulas.

Resultados de pesquisa e desenvolvimento.

Métodos, técnicas, ferramentas, sistemas de

produção e de fornecimento serviços, programas

de computador.

Propaganda, imagens, marcas, logotipos,

símbolos, relações com fornecedores, clientes e

outras partes interessadas.

4.2.3 Valor social

O valor social é representado pelas contribuições da

empresa à sociedade. Essas contribuições estão

associadas a duas ideias: responsabilidade social

(sensibilidade da empresa aos impactos que produz na

comunidade social no ambiente natural) e

desenvolvimento durável (compreendendo as

dimensões econômica, social e ecológica, que se

aplicam mais à sociedade do que às empresas

individualmente). Alguns indicadores que permitem

avaliar contribuições nessas duas áreas são:

Geração de empregos.

14

Pagamento de salários e contribuições sociais.

Redução de desigualdades.

Contribuição para a empregabilidade, bem-estar e

saúde dos cidadãos.

Contribuição para a preservação e

aprimoramento do ambiente.

Investimentos ética e socialmente responsáveis.

Participação na educação dos jovens.

Mecenato: patrocínio das artes e participação na

promoção cultural.

Algumas ações medidas por alguns desses indicadores

(como redução de desigualdades) são difíceis de

avaliar. Outras podem ser avaliadas quantitativamente,

como no caso do mecenato da geração de empregos e

do pagamento de salários. Como já citamos, o balanço

social é uma ferramenta para registrar os resultados

numéricos nessas áreas.

4.3 Perspectiva do indivíduo como criador de valor

Além da perspectiva econômica e da gerencial,

também podemos ver o capital humano na dimensão

individual. Neste enfoque, são as pessoas, como

indivíduos, os detentores do capital humano e os

promotores de seu próprio desenvolvimento e da

criação de valor para a empresa. A empresa não possui

capital humano – simplesmente o emprega mediante

contratos de trabalho. O capital humano é substituível

(até certo ponto) pode-se trocar as pessoas (algumas

são efetivamente insubstituíveis) e transferível, mas

não como o dinheiro é transferível. A transferência

não implica zerar o saldo: não só uma pessoa não

perde seu capital humano quando, por exemplo, educa

ou orienta outras pessoas, como também não se

transferem experiências e certos atributos como

inteligência e personalidade. Tratado com educação,

experiência e informação, o capital humano, como

patrimônio do individuo, só aumenta com a idade.

O capital humano de cada indivíduo constitui-se,

principalmente, de competências.

Saber: domínio de conhecimentos como, por

exemplo, teoria musical.

Saber fazer: domínio de habilidades,

desenvolvidas por meio de experiência e

educação, com base nas aptidões como, por

exemplo, composição musical. As aptidões são

também chamadas de talentos. A palavra talento,

no entanto, tem conotação de aptidão superior à

média das pessoas.

Saber fazer-fazer: saber ensinar; conseguir que

os outros façam por meio da transferência de

conhecimentos e habilidades.

Interesses, motivações, valores: disposições

favoráveis ou desfavoráveis para adotar

comportamentos.

Além das competências, o capital humano compreende

o desempenho no trabalho os comportamentos

objetivamente observáveis, ainda que intangíveis:

fabricar parafusos, estudar com dedicação ou propor a

nova teoria da relatividade, não importa – pode-se

observar: O desempenho é produto das competências e

de uma série de condicionantes. As competências

constituem os principais determinantes do nível do

desempenho, mas os fatores condicionantes que podem

interferir são:

Organização e eficiência do local e dos processos

de trabalho.

Padrões de desempenho aceitos consensualmente

pelo grupo de trabalho.

Hierarquia e/ou liderança, dependendo da cultura

da organização.

Incentivos oferecidos pela empresa, dependendo

dos interesses, motivações e valores dos

indivíduos.

Usado no trabalho o capital humano resulta em

determinado nível de desempenho, que produz

resultados, mensurados objetivamente ou avaliados

subjetivamente. Na atividade fabril, pode-se medir a

quantidade de output; nas escolas, não se mede

objetivamente o aprendizado, mas pode-se avaliá-lo

pelo desempenho nas provas, na qual se baseia a

progressão. Pelo menos, era o que se fazia... Hoje, há

uma tendência a entender a educação como sequência

de etapas. Passa-se de uma a outra sem necessidade de

comprovar competência – ou aprimoramento do

capital humano.

No final da cadeia de causas e efeitos, os resultados

produzem os três tipos de valor intelectual, social e

econômico — que se agregam no valor global da

empresa (Figura 8, adiante).

4.4 Perspectiva humanista do capital humano

Pela perspectiva humanista, adotar a RBV (Resource

Based View ) como estratégia da gestão de pessoas

implica “considerar em sua totalidade as

características fundamentais do capital humano (...)

Quais são essas caraterísticas fundamentais?” De

acordo com Gratton (2000), são três: tempo,

significado e alma:

Primeira característica – as pessoas funcionam de

acordo com o tempo. Desenvolvimento

tecnológico e investimentos em capital têm ciclos

de vida relativamente rápidos. Em comparação,

as pessoas precisam de muito mais tempo para se

desenvolver. Não apenas há o relógio biológico

funcionando, que determina o nível de

maturidade e a capacidade de aprendizagem, mas

há também a baixa velocidade inerente ao

processo de aquisição de conhecimentos e

habilidades. A menos que se trate de um gênio

raríssimo, que produza obras-primas na infância,

as pessoas, em sua maioria, precisam de

processos demorados de formação para adquirir

competências cada vez mais complexas.

15

Consequentemente as estratégias de recursos

humanos que pretendem seguir o modelo da RBV

devem prever o tempo necessário para a

formação, manutenção e aprimoramento contínuo

do capital humano.

Segunda característica – precisamos de

significado. Nossa natureza nos leva a tentar

entender mundo que nos cerca. As crianças

perguntam a todo momento: ―O que quer

dizer..?‖ A busca de significado está na raiz da

aprendizagem compreendido, o conceito passa a

fazer parte do vocabulário e do instrumental.

Para muitas pessoas, as organizações em que

trabalham são parte importante da vida. As

organizações oferecem inúmeros estímulos que

precisam de elucidação: outras pessoas, a

contribuição da tarefa individual para o todo, o

alinhamento dos objetivos, a finalidade das

politicas, a tecnologia. Mais do que o simples

entendimento, esses estímulos requerem sintonia

com o intelecto e os interesses das pessoas. Sem

significado, o trabalho torna-se fonte de

alienação: as pessoas se robotizam. Como

consequência, o modelo da RBV requer o

alinhamento não apenas das responsabilidades

individuais, mas de todos os processos de

negócios com o significado de que as pessoas

precisam.

Terceira característica – as pessoas têm alma. O

reconhecimento da alma leva a discussão sobre as

pessoas para o domínio do transcendental.

Emoções, valores, crenças, temores e outras

manifestações do comportamento emocional,

segundo Gratton, definem a alma e distinguem as

pessoas das máquinas. As reações das pessoas ao

mundo circundante vão além da busca de

significado — são expressões da alma. No

trabalho, as pessoas não se isolam de seu mundo

emocional — sua família, suas aspirações e

expectativas, o cuidado com os filhos. Uma

estratégia de RH que reconheça a existência da

alma leva em conta a característica óbvia, muitas

vezes ignorada, de que as pessoas não são peças

de máquinas.

Certamente, todos conhecem organizações constituídas

essencialmente de capital humano. As pessoas dessas

organizações talvez não conheçam as expressões

capital humano e RBV, mas é o que elas são. Nessas

organizações, o desempenho depende da qualidade do

material humano as máquinas e a tecnologia são

apenas acessórios, ao contrário do que acontece em

uma linha de montagem ou loja de fast-food. Times

esportivos (corno o dream team), instituições

religiosas, escolas e companhias de teatro e cinema são

apenas alguns exemplos dessas organizações.

5 Estratégias específicas de recursos humanos

Em essência, as estratégias de gestão de pessoas

consistem em escolher objetivos, políticas, processos e

ferramentas, de acordo com o modelo de negócios e os

objetivos estratégicos da organização. Repetindo, ao

escolher as políticas, processos e ferramentas de gestão

de pessoas, deve-se levar em conta as turcas políticas,

econômicas, sociais e tecnológicas do ambiente, como:

Mudanças no mercado de trabalho, como

demografia, padrões de remuneração, escassez ou

abundância de recursos humanos etc.

Mudanças culturais, como as que determinam as

políticas de emprego de minorias.

Mudanças no comportamento dos recursos

humanos e nas relações com os empregadores.

Mudanças da legislação.

Tendências nas práticas de gestão de pessoas de

outras organizações ou em outros países em que a

organização opera, como os horários flexíveis de

trabalho.

No final da cadeia de causas e efeitos, as estratégias de

recursos humanos transformam-se em objetivos e

planos de ação dentro dos diferentes processos,

afetados pelas estratégias corporativas e pelos

impactos do ambiente. Por exemplo

Desenvolvimento organizacional. Planejar e

implementar programas com base no lado

humano da organização, para incrementar seu

desempenho e sua capacidade de resposta à

necessidade de mudança.

Administração do conhecimento. Desenvolver,

implantar e operar processos de criação, busca e

aquisição, compartilhamento e aproveitamento de

conhecimentos para incrementa o aprendizado e

o desempenho.

Atração e retenção de pessoas com potencial e

qualificações de alto nível.

Administração de talentos. Desenvolver e manter

o ambiente e as políticas apropriadas para o

desempenho produtivo das pessoas com potencial

e qualificações de alto nível.

Aprendizado e desenvolvimento. Criar o

ambiente e os recursos para incentivar o

aprimoramento do capital intelectual.

Compensação. Definir as formas de incentivar e

recompensar o desempenho das pessoas.

Relações de trabalho e com empregados.

Administrar as relações com empregados e seus

representantes sindicais, inclusive por meio de

associações de classe.

Qualidade de vida. Implementar ações orientadas

para aprimorar e manter condições apropriadas

para a saúde, a segurança e o bem-estar dos

colaborares.

Responsabilidade social. Definir o padrão de

relacionamento com as partes interessadas, a

sociedade e o ambiente.

É papel da função de RH promover não só a integração

sistêmica do alinhamento com o ambiente, hem como

da estratégia de negócios com todos os demais

componentes dos processos de planejamento e gestão

16

de pessoas, conforme mostra a Figura 8. No capítulo

seguinte, estudaremos ferramentas para colocar essas

ideias em prática.

Figura 8 Planejamento de recursos humanos integrado com a estratégia corporativa

As estratégias de gestão de pessoas como o

elo entre a estratégia corporativa e os

processos da gestão de pessoas.

Os três modelos de estratégias de recursos

humanos: universalista, situacional e do

capital humano.

O modelo universalista (a ―forma ideal‖ de

administrar pessoas) e as estratégias genéricas

a ele associadas: administração de alta

performance, administração de alto

comprometimento e administração de alto

envolvimento

O modelo situacional (ajuste entre a estratégia

de negócios e a estratégia de recursos

humanos) e as bases para fazer o ajuste:

estratégias competitivas, estágio tio ciclo de

vida e cultura da empresa.

O modelo do capital humano (ênfase nas

pessoas, o elemento fundamental da

competitividade sustentada) e suas

perspectivas: a perspectiva econômica, a

perspectiva gerencial, a perspectiva individual

e a perspectiva humanista.

As forças que agem sobre o processo de

construção da estratégia de gestão de pessoas.

EXERCÍCIOS E QUESTÕES PARA FIXAÇÃO E

REFLEXÃO

1- Usando suas próprias palavras, defina

estratégia em gestão de pessoas.

2- O que é um modelo de gestão e qual a sua

importância para a gestão de pessoas.

3- Defina o que é Gestão estratégica de pessoas.

4- Usando suas próprias palavras, dê exemplos

de capital estrutural, capital humano e capital

intelectual.

5- Explique o que é valor social.

6- Fale sobre as estratégias específicas de

recursos humanos

7- Escolha um tema ou um item do texto que

mais te chamou a atenção e faça e comentário

sobre ele

6 CLIMA ORGANIZACIONAL

1 - A importância da Cultura organizacional

As organizações estão inseridas em um contexto de

constante interação com o ambiente externo. As

pessoas que a compõem, são os agentes que

contribuem para este intercâmbio. Os valores

desta, por sua vez, conduzem a formação da

cultura organizacional.

Denomina-se cultura organizacional como o

conjunto de hábitos e crenças, estabelecidas por

normas, valores, atitudes e expectativas que são

compartilhadas pelos seus colaboradores. Toda

Modelo e estratégia de

negócios

Estratégias e

sistemas de RH

Planejamento de

recursos humanos

Fornecimento dos

recursos humanos

necessários

Avaliação e gestão do desempenho

organizacional

Investimento em desenvolvimento e desempenho de recursos

humanos

17

organização possui cultura própria que a identifica

e realça seus costumes e crenças.

Ela influencia no comportamento de todos os

indivíduos e grupos da organização, impactando o

cotidiano, suas decisões, atribuições de seus

colaboradores, recompensas, relacionamentos

interpessoais e comerciais, estilo de liderança,

processo de comunicação, dentre outros.

Chiavenato (2004, p. 165) ressalta que ―[...] a

essência da cultura de uma organização provém da

maneira como a organização faz negócios, a

maneira como ela trata seus clientes e empregados

e o grau de autonomia ou liberdade que existe nos

departamentos.‖.

É um importante fator de determinação do sucesso

ou fracasso. As organizações bem sucedidas

adotam culturas flexíveis e sensitivas para que

possam acomodar as diferenças sociais e culturais

de seus funcionários. Uma cultura mais rígida

tende a travar o desenvolvimento das mesmas.

A cultura organizacional é composta de vários

elementos, que se destacam pela importância que

assumem. Estes fatores condicionam o desempenho

das pessoas e consequentemente o da organização.

Estes elementos são definidos da seguinte forma:

valores: são crenças e conceitos que

moldam o contorno cultural de um grupo,

estabelecendo padrões de comportamento,

de avaliação e de imagem;

ritos: praticados com a finalidade de

perpetuar, no dia-a-dia, os valores

organizacionais e tornar a cultura mais

coesa;

mitos: são figuras imaginárias, geralmente

oriundas da interpretação de fatos não

concretos e que são utilizadas para reforçar

crenças organizacionais com intuito de

manter valores históricos;

tabus: tem a função de orientar

comportamentos e atitudes, principalmente

enfocando questões de proibição ou de

coisas não bem vistas ou não permitidas.

Alguns aspectos da cultura organizacional são

mais bem percebidos do que outros. Chiavenato

(2004) relata que estes aspectos refletem um

iceberg e que são dividos em:

aspectos formais abertos: estrutura

organizacional, títulos e descrições de

cargos, tecnologia e práticas

organizacionais, políticas e diretrizes de

pessoal, métodos, procedimentos e medidas

de produtividade;

aspectos informais ocultos: padrões de

influenciação, poder, percepções, atitudes

das pessoas, sentimentos, normas de

grupos, valores, expectativas, padrões de

interações informais, normas grupais e

relações afetivas.

Um dos grandes desafios da administração de

recursos humanos está em reconhecer, analisar e

acompanhar a evolução da cultura, tendo em vista

as constantes mudanças de cenários. Ela deve

atuar de forma significativa, a fim de ser o protetor

da cultura, exercendo funções estratégicas que

promovam a aceitação, consolidação, manutenção

e mudanças culturais.

A cultura organizacional se desenvolve pela

interação de quatro fatores que produzem

organizações com culturas diferentes:

as características pessoais e profissionais

das pessoas;

a ética organizacional;

os direitos fornecidos aos seus

colaboradores;

estrutura da organização.

Desta forma, é necesário, cada vez mais a

conscientização da sua importância e como ela

influencia as atitudes das pessoas envolvidas. A

organização deve procurar a melhor forma de

desenvolver uma cultura capaz de promover o

alcance dos objetivos e metas establecidos, bem

como motivar os colaboradores envolvidos.

2 - Clima organizacional

Previamente a qualquer análise ou discussão do

tema CLIMA ORGANIZACIONAL, convém

destacar que as pessoas são o fator relevante no

contexto organizacional, as quais,

metaforicamente, podem se denominar como o

sangue que circula nas artérias (corredores) das

organizações, levando alimento e oxigênio

(conhecimento, atitude e habilidades), capazes de

bombardear todos os órgãos (departamentos)

induzindo-os a um funcionamento saudável. Este

comportamento saudável pode ser chamado de

saúde do corpo (empresa), ao qual se denomina

clima organizacional.

O clima organizacional é um quesito importante no

que se refere à medição dos fatores que indicam a

satisfação/insatisfação das necessidades pessoais

18

dos indivíduos. Esse resultado demonstra o quanto

é ou não comprometida a produtividade dos

empregados. Devendo-se lembrar que a satisfação

interfere na motivação e desmotivação dos

empregados, mas o contrário não é verdadeiro,

pois o indivíduo pode ser naturalmente motivado, o

que não quer dizer que esteja satisfeito.

Segundo Luz (2009), o clima retrata o grau de

satisfação material e emocional das pessoas no

trabalho. Sob esta aresta, observa-se que o clima

influencia profundamente a produtividade do

indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim

sendo, recomenda-se que o mesmo seja favorável e

proporcione satisfação e interesse nos

colaboradores, para que possa fluir uma boa

relação entre os funcionários e a empresa.

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001)

entende-se que o clima organizacional é a

qualidade do ambiente organizacional que é

percebida ou experimentada pelos membros da

organização e influencia o comportamento dos

mesmos. Ou seja, é influenciado pelo conjunto de

crenças e valores da cultura que delineiam as

relações entre as pessoas e que determinam o seu

estado de ânimo, se é bom ou não para cada um

individualmente e para toda a organização. Sendo

assim, o clima, quando vai de encontro às

aspirações e necessidades individuais pode frustrar

os empregados com tendência a minimizar a saúde

do clima.

Concomitantemente, pode-se afirmar que esta

ambiência organizacional também reflete a história

dos tipos de pessoas que a organização atrai para

si própria, dos seus processos de trabalho, das

modalidades de comunicação e também reflete a

história de quem exerce a autoridade dentro das

empresas, ou seja, é o reflexo ou senão, o próprio

resultado de sua própria cultura, tradições e

métodos de ação dos fundadores da empresa.

Gerenciar o clima organizacional não significa ser

benevolente, mas oferecer mecanismos que vão ao

encontro de interesses comuns. Os empregados

esperam compensações e as empresas

produtividade. Em virtude disso as empresas

tentam oferecer aos empregados benefícios como

convênios médico/odontológico, cestas

básicas/tickets, clubes, custeio de cursos/estudos,

etc. com vistas a melhorar o clima e reter mão de

obra.

Marras (2002) salienta que o tipo de clima (bom

ou ruim) pode não ser único em toda a

organização, visto que as pessoas se comportam de

diferentes maneiras e sob diferentes óticas.

Portanto, é possível existir clima saudável ou não

em diferentes setores de uma empresa. Por esta

razão é importante a análise dos fatores como

liderança e estilo, tipo de informação,

comunicação, planejamento estratégico, gestão das

pessoas aplicadas em seu interior, pois estes

podem interferir na ação dos empregados.

É importante lembrar que o clima nada mais é que

o reflexo do tipo de cultura disseminada na

organização. Face ao exposto, é de suma

relevância o desenvolvimento/acompanhamento da

cultura organizacional. Entretanto, existem fatores

externos que podem afetar ou interferir na gestão

do clima organizacional, como a instabilidade

econômica (crises), aumento progressivo de

tecnologias, etc.

Na prática, a pesquisa de clima se divide em três

fases: a primeira consiste na avaliação do público

interno de modo exploratório e qualitativo, a

segunda fase visa analisar de modo integrado os

elementos levantados na fase exploratória, através

da pesquisa quantitativa. E na terceira fase os

dados servem para elaborar um diagnóstico geral

dos problemas estruturais e de recursos humanos.

Neste contexto, a comunicação é um fator

relevante já que envolve os dados, a informação e

processos que serão direcionados e realizados

pelos componentes do grupo. Logo, pode-se dizer

que a comunicação é a chave para a disseminação

de qualquer ideia em qualquer lugar. Portanto,

deve-se usar de maneira mais clara, abrangente e

evidente o tipo de linguagem de acordo com o seu

público, para que os objetivos da organização

evidenciem as responsabilidades, os riscos, as

recompensas pertinentes a cada membro da equipe.

As organizações inteligentes formam um sistema

aberto e a forma (clareza) que será passada aos

demais tende à redução de ruídos. Estes por sua

vez podem comprometer o resultado

organizacional, uma vez que uma comunicação

ambígua pode proporcionar erros desastrosos.

Na tentativa de se propiciar um clima

organizacional sadio as empresas buscam

mecanismos para que este seja um fator expressivo

quanto à satisfação dos empregados. Umas das

ferramentas modernas utilizadas com este intuito é,

segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o

endomaketing ou marketing interno. Ou seja, uma

nova abordagem entre o marketing e a

19

administração de pessoal. Esta modalidade visa

direcionar as ações do marketing para a própria

organização. Neste caso, envolve-se um conjunto

de esforços planejados para educar, treinar e

desenvolver os empregados, vistos agora como

clientes internos, de forma a engajá-los à qualidade

total e interesse e resultados da organização.

A relação entre empresa versus empregados deve

ser de troca. Assim, a empresa deve corresponder

às expectativas do seu cliente interno, pois desta

forma este se comprometerá de modo mais eficaz

aos objetivos organizacionais. Logo, é necessário

que as pessoas se identifiquem com a marca, o

time escolhido para que possa representá-lo e

corresponder também às aspirações

organizacionais, já que sob a ótica da nova gestão

de pessoas o cliente interno tornou-se ativo de

grande importância, detentores do fator

conhecimento e gerador de riquezas.

De acordo com Chiavenato (2009), este conjunto é

um processo de ajustamento a uma variedade de

situações no qual estão continuamente engajados.

E esse ajustamento varia de acordo com as

percepções, inteligência e aptidões de cada um.

Para que haja uma sinergia saudável, é importante

falar do que a compõe. A saber, é proveitoso que

as pessoas se sintam bem consigo mesmas, em

relação a outras pessoas e serem capazes por si só

de enfrentar as demandas da vida. Ou seja, o clima

organizacional está intrínseco ao grau de

motivação dos indivíduos, que é traduzido,

demonstrado através das relações de satisfação,

animação, interesse, colaboração, etc.

Bergamini (1998), cita ainda que as pessoas

diferem entre si, e por esta razão interagem de

diferentes maneiras ao ambiente organizacional, ou

seja, cada uma possui um estilo de comportamento

motivacional. Dentre os quais se citam a

orientação participativa, voltada para a promoção

do valor que os outros tem de melhor nela própria;

a orientação voltada para a ação, característico das

pessoas que gostam e fazem com que as coisas

aconteçam; orientação voltada para a manutenção

e conciliação, focada na construção cuidadosa de

sua vida de modo a se sentirem seguras.

Segundo Carvalho (2002), observa-se que as

empresas praticam comumente, como meio de

obter motivação dos funcionários, o contrato

psicológico. Ou seja, um tipo de acordo não

explícito para mediar a relação entre subordinado e

supervisor/liderança. Este contrato contempla

expectativas, responsabilidades e consequências

mútuas do sucesso ou fracasso.

Relembra Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001),

que as empresas são criadas com o objetivo de

realizar planos, projetos que lhe proporcione o

lucro, e para que isto ocorra fazem-se necessárias

equipes sinérgicas. Mas a produtividade e o lucro

são consequências naturais da atuação prazerosa

do seu trabalho, aliadas obviamente, à qualidade

da administração.

Assim sendo, é importante a participação e

envolvimento da inteligência estratégica para que

possam criar planos, no sentido de valorizar o

potencial das pessoas e lhes permita expressar as

ideias, atitudes, emoções e desenvolver relações

pessoais mais autênticas.

Benefícios da pesquisa de clima organizacional

Atualmente, a área de recursos humanos

competente anseia por si só avaliar a sua própria

atuação e obrigações dentro das empresas. Uma

das formas de realizar a mensuração de sua

atuação é através do levantamento do clima

organizacional, visto que este acompanhamento é

também uma das obrigações dos profissionais de

Recursos Humanos. Mas feito isto, o que abstrair

da pesquisa de clima ou como analisá-la?

Luz (2009), afirma que muitos gestores

desconhecem, bem na verdade, a importância desta

ferramenta e os seus impactos sobre as

organizações. Mas depois de realizada uma

pesquisa de clima pode-se obter os seguintes

benefícios: o nivelamento da cultura com ações

efetivas da empresa, promoção do desenvolvimento

e crescimento dos empregados, integração dos

departamentos, otimização da comunicação,

minimização da burocracia, identificação das

necessidades de treinamento e desenvolvimento,

enfoque no cliente interno e externo, melhoria das

ações gerenciais levando-se em conta os estilos de

liderança, aumento da produtividade, criação de

um ambiente de trabalho seguro e aumento da

satisfação do cliente interno e externo.

Não obstante, convém lembrar que as empresas,

para que tenham sucesso no resultado e análise,

precede-se que ocorra um trabalho com

credibilidade, confiança, imparcialidade e sigilo na

identidade de seus funcionários.

20

ESCALA DO CLIMA ORGANIZACIONAL – ECO - Neste questionário você vai encontrar uma série de

frases que descrevem características das empresas e que foram levantadas em diferentes organizações de

trabalho. Por favor, avalie o quanto estas características descrevem a empresa. O importante é que você dê sua

opinião sobre as características da sua empresa como um todo.

Para responder, leia as características descritas nas frases a seguir e anote junto a cada frase o número que

melhor representa sua opinião, de acordo com a seguinte escala:

1

Discordo

Totalmente

2

Discordo

3

Nem concordo

Nem discordo

4

Concordo

5

Concordo

Totalmente

01. Meu setor é informado das decisões que o envolvem.

02. Os conflitos que acontecem no meu trabalho são resolvidos pelo próprio grupo.

03. O funcionário recebe orientação do supervisor (ou chefe) para executar suas tarefas.

04. As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo chefe.

05. Aqui, o chefe ajuda os funcionários com problemas.

06. O chefe elogia quando o funcionário faz um bom trabalho.

07. As mudanças são acompanhadas pelos supervisores (ou chefes).

08. As mudanças nesta empresas são informadas aos funcionários.

09. Nesta empresa, as dúvidas são esclarecidas.

10. Aqui, existe planejamento das tarefas.

11. O funcionário pode contar com o apoio do chefe.

12. As mudanças nesta empresa são planejadas.

13. As inovações feitas pelo funcionário no seu trabalho são aceitas pela empresa.

14. Aqui, novas ideias melhoram o desempenho dos funcionários.

15. O chefe valoriza a opinião dos funcionários.

16. Nesta empresa, os funcionários têm participação nas mudanças.

17. O chefe tem respeito pelo funcionário.

18. O chefe colabora com a produtividade dos funcionários.

19. Nesta empresa, o chefe ajuda o funcionário quando ele precisa.

20. A empresa aceita novas formas de o funcionário realizar suas tarefas.

21. O diálogo é utilizado para resolver os problemas da empresa.

22. Os funcionários realizam suas tarefas com satisfação

23. Aqui, o chefe valoriza seus funcionários.

24. Quando os funcionários conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles são recompensados.

25. O que os funcionários ganham depende das tarefas que eles fazem.

26. Nesta empresa, o funcionário sabe por que está sendo recompensado.

27. Esta empresa se preocupa com a saúde de seus funcionários.

28. Esta empresa valoriza o esforço dos funcionários.

29. As recompensas que o funcionário recebe estão dentro das suas expectativas.

30. O trabalho bem feito é recompensado.

31. O salário dos funcionários depende da qualidade de suas tarefas.

32. A produtividade do empregado tem influência no seu salário.

33. A qualidade do trabalho tem influência no salário do empregado.

34. Para premiar o funcionário, esta empresa considera a qualidade do que ele produz.

35. Os funcionários desta empresa têm equipamentos necessários para realizar suas tarefas.

36. O ambiente de trabalho atende às necessidades físicas do trabalhador.

37. Nesta empresa, o deficiente físico pode se movimentar com facilidade.

38. O espaço físico no setor de trabalho é suficiente.

39. O ambiente físico de trabalho é agradável.

40. Nesta empresa, o local de trabalho é arejado.

41. Nesta empresa, existem equipamentos que previnem os perigos do trabalho.

42. Existe iluminação adequada no ambiente de trabalho.

43. Esta empresa demonstra preocupação com a segurança do trabalho.

44. O setor de trabalho é limpo.

46. Nesta empresa, a postura física dos empregados é adequada para evitar danos à saúde.

47. O ambiente de trabalho facilita o desempenho das tarefas.

48. Aqui, existe controle exagerado sobre os funcionários.

21

49. Nesta empresa tudo é controlado.

50. Esta empresa exige que as tarefas sejam feitas dentro do prazo previsto.

51. A frequência dos funcionários é controlada com rigor por esta empresa.

52. Aqui, o chefe usa regras da empresa para punir os funcionários.

53. Os horários dos funcionários são cobrados com rigor.

54. Aqui, o chefe pressiona o tempo todo.

55. Nesta empresa, nada é feito sem a autorização do chefe.

56. Nesta empresa existe uma fiscalização permanente do chefe.

57. As relações entre as pessoas deste setor são de amizade.

58. O funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas.

59. Aqui, os colegas auxiliam um novo funcionário em suas dificuldades.

60. Aqui nesta empresa, existe cooperação entre os colegas.

61. Nesta empresa, os funcionários recebem bem um novo colega.

62. Existe integração entre colegas e funcionários nesta empresa.

63. Os funcionários se sentem à vontade para contar seus problemas pessoais para alguns colegas.

FONTE; MARTINS, Maria do Carmo Fernandes. Clima Organizacional. In Siqueira,Mirlene Maria Matias

(org). Medidas do comportamento organizacional:ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto Alegre,

Artmed, 2008, p. 29-40.

O questionário é dividido por fatores que contribuem para a apuração de dados que podem indicar o clima

bom ou ruim da organização, são eles:

FATOR 1 – Apoio da chefia e da organização 01 a 21(estão relacionadas com o suporte afetivo, estrutural e

operacional da chefia e da organização para com os colaboradores).

FATOR 2 – Recompensa 22 a 34(que indicam as diversas formas de recompensa usadas pela empresa para

premiar a qualidade, a produtividade, o esforço e o desempenho do trabalhador

FATOR 3 – Conforto físico 35 a 47 (e estão relacionadas ao ambiente físico, à segurança e o conforto

proporcionados pela empresa aos colaboradores)

FATOR 4 – Controle/Pressão 48 a 56 (que indicam o controle e pressão exercidos pela empresa e pelos

supervisores sobre o comportamento e desempenho dos empregados).

FATOR 5 – Coesão entre colegas 57 a 63 (que indicam união, vínculo e colaboração entre os colegas de

trabalho).

A tabulação é realizada somando-se os valores marcados pelos respondentes em cada item de cada fator e

dividindo-se o total pelo número de itens. Os resultados das médias fatoriais deverão ser sempre um número

entre 1 e 5 que é a amplitude da escala de respostas definida por Martins (2008) exposta no questionário de

pesquisa de clima organizacional. Para interpretá-los, deve-se considerar que quanto maior for o valor da

média fatorial, melhor é o clima organizacional. Além disso, valores maiores que 4 tendem a indicar bom

clima e menores que 2,9 apontar clima ruim. Porém, isto é inverso no caso do Fator 4, controle/pressão. Neste

caso, quanto maior o resultado, pior será o clima porque maior será o controle e a pressão exercidos sobre os

empregados.

UNIDADE II E III GESTÃO DE CARREIRAS E REMUNERAÇÃO

1) Conceituação sobre Administração de Carreira e Remuneração

Administrar CARREIRAS E REMUNERAÇÃO pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto

de cargos da empresa, no que diz respeito aos requisitos mínimos estabelecidos para atribuir com segurança um

valor relativo que se traduza em valor absoluto justo e compatível com a estrutura de cargos da empresa, suas

disponibilidades econômico-financeiras e com o mercado de trabalho.

1.1) Introdução

Consiste a Administração de Carreira e

Remuneração numa abordagem em que são

mostradas as etapas de elaboração de um plano de

classificação de cargos e salários, seus conceitos,

procedimentos, vantagens e desvantagens, fórmulas

estatísticas e a sua utilização prática na Gestão de

Pessoas na modernidade.

O mundo dos negócios está passando por mudanças

radicais, irreversíveis e impossíveis de serem

interrompidas. São transformações que estão mexendo

não somente como o nosso dia-a-dia, mas moldando as

ainda imprevisíveis empresas deste século XXI. A

interatividade, a conectividade e a empresa on line 24

horas por dia em todo o planeta são transformações

que estão alterando o ambiente em que vivemos. Tudo

isso nos leva a um mundo atual e complexo e

extremamente competitivo onde a rotina é

imprevisível.

Às pessoas de hoje não basta prever o futuro, é preciso

interferir nele. Não estamos mais na era analógica,

mas na era digital cujo formato permite criar relações

que não existiam, tais como ensinar, comunicar,

comercializar produtos, prestar serviços, fechar

negócios, informar on line, etc, sem restrições de

tempo, espaço, forma ou protocolos de consulta. Aqui

aparece o novo perfil profissional. Da mesma forma,

surgem novos problemas , dentre os quais se destaca a

determinação da remuneração que seja justa dentro da

organização comparativamente ao seu nicho de

atuação dada a oferta e procura de empregos. Quando

o salário é considerado pelo colaborador como

insatisfatório (não justo), surgem problemas sob

diversas formas relacionados ao desempenho dos

mesmos; tais como diminuição na produção e/ou na

qualidade, faltas e atrasos além do normal,

agressividade, desmotivação, doenças irreais,

desinteresse, não cumprimento dos prazos, pedidos de

demissão, surgimento de lideranças informais

extremadas, paralisações, reclamações trabalhistas,

manifestações de insatisfação, ameaças, rebeldias, etc.

Em qual circunstância uma empresa se vê na

contingência de solicitar uma execução de serviços na

área de GESTÃO DE PESSOAS independente da sua

natureza (nacional, multinacional, estatal, de pequeno,

médio ou grande porte, industrial, comercial ou de

serviços)?

A bem da verdade, todas as empresas sem exceção,

precisam gerir pessoas, tenham ou não uma estrutura

organizacional para tratar do assunto. Entretanto, em

virtude de vários fatores, surge ao longo do tempo um

descompasso entre as necessidade da empresa, a

realidade de mercado e a capacidade de resolução do

problema.

O planejamento e a gestão estratégica de pessoas em

suas carreira e de sua remuneração precisam, tornam-

se imprescindíveis. Acompanhar o avanço tecnológico,

as mudanças de mercado, a política econômica, como

também participar das decisões maiores da

organização, buscar soluções e produzir resultados se

apresentam como novas formas de exigência do

trabalho profissional. É preciso conhecer as metas e os

objetivos da empresa para melhor se adequar e se

encaixar às práticas e políticas gerais da organização.

O avanço da tecnologia é uma constante. O mercado

incorporou e vem cada vez mais necessitando dessa

nova tecnologia. As empresas quer queiram, quer não,

incorporam às suas funções técnicas - voltadas para

um objetivo fim, ou às funções de apoio aos novos

equipamentos, visando acompanhar o mercado. Em

razão dessas mudanças as organizações empresariais

caracteristicamente dinâmicas exigem um constante

trabalho de replanejamento e de reorganizações para

se manterem em perfeita harmonia com o momento

presente.

O profissional de Recursos Humanos, hoje o gestor

estratégico de pessoas, é peça fundamental para a

tomada de decisão de políticas no âmbito da carreira

que passa pelos processos de recursos humanos e

culmina com a justa remuneração. Este profissional

pelo seu conhecimento técnico oriundo da teoria e da

vivência tem muito a contribuir com os bons

resultados do empreendimento. Logo, a GESTÃO DE

PESSOAS insere-se integralmente no contexto apresentado

de modernidade, inovação e desafio.

Quem de nós não teve conhecimento de cargos que ao

longo do tempo sofreram alterações no seu conteúdo

ou valor? Cargos que foram extintos ou que foram

criados? Áreas de serviço numa empresa que foram

ampliadas ou que tiveram suas atividades reduzidas ou

mesmo desativadas? Perfis profissionais para os quais

não temos dificuldade em recrutar, selecionar e

admitir, enquanto outros, por sua raridade, ficam

meses com a vaga em aberto? Podemos considerar até

uma inadequação da formação de profissionais.

Entretanto, as flutuações do mercado produzem tanto

excesso quanto falta de determinados tipos de mão-de-

obra.

Os períodos de euforia e de recessão econômica

exigem diferentes formas de administrar pessoas. Em

períodos de euforia, os controles e a precisão são

menos exigidos e nos de recessão, com recursos

exíguos, o aperto é geral e o controle tende a ser

excessivo. Em ambos os casos se a medida não for

adequada, os resultados podem ser desastrosos. Em

qualquer situação, GESTÃO DE PESSOAS deve

matar a sede ao invés de matar de sede ou afogar. A

harmonia entre as partes precisa ser assegurada na

busca do sucesso.

Essa harmonia se traduz no equilíbrio da ação

eficiente e eficaz da GESTÃO DE PESSOAS; saber

identificar, desenvolver, mudar, transformar e

principalmente utilizar o patrimônio maior da

organização que são as pessoas é o grande desafio.

VOCÊ ESTÁ PREPARADO PARA ELE?

1.2) Estrutura do Plano de Carreira e

Remuneração (PCR)

23

Planejamento, Preparação e Execução: é a fase de

elaboração do projeto de Plano de Cargos e

Salários, engloba deste a demanda de pessoas

envolvidas no projeto até o levantamento de

mercado e divulgação dos resultados.

Divulgação: é a fase na qual todos os empregados

são informados e conscientizados do fato de que

será elaborado ou adequada o Plano de Cargos e

Salários, aqui são informados objetivos básicos que

sejam de interesse do conhecimento geral afim de

evitar resistências internas durante a execução da

coleta de dados.

Análise e Descrição de Cargos: nesta fase são

levantados os cargos existentes e os mesmos são

analisados e descritos.

Avaliação de Cargos: consiste na determinação do

valor relativo de cada cargo de forma que este valor

seja justificável internamente dentro da estrutura

organizacional.

Pesquisa Salarial: esta fase adequa o salário interno

com o salário praticado no mercado afim de

padronizar as desigualdades ou discrepâncias.

Estruturação Salarial: esta fase consiste na

organização de uma progressão salarial em função

da crescente valorização dos cargos; ou seja, é a

classificação dos cargos e as respectivas faixas

salariais para cada classe de cargo.

Política Salarial: nesta etapa são avaliados os

princípios e diretrizes que refletem a orientação e

filosofia da organização no que tange a assuntos de

remuneração de seus empregados.

1.3) Conceitos Básicos

Estrutura de Cargos: sequência ou disposição

hierárquica estabelecida para os cargos na

empresa.

Cargo: conjunto de funções assemelhadas e/ou

complementares executadas por um ou mais

indivíduos na organização (gerente).

Função: é o conjunto de tarefas ou atribuições

individualizadas que é exercido de maneira sistemática

e reiterada (administrador)

Valor Relativo: valor não monetário, fruto da posição

que um cargo assume em relação aos demais na

estrutura de cargos.

Valor Absoluto: é o valor do salário nominal ou de

registro pago ao ocupante do cargo.

Atribuição: são atividades individualizadas executadas

por um ocupante de um cargo (envolve atividade

diferenciada. Tipo os cargos de mensalistas ou

funcionário qualificado)

Tarefa: são as atividades individualizadas executadas

por um ocupante de cargo (simples e repetitiva tipo os

cargos de horistas ou operários)

Níveis hierárquicos:

a) nível de cargo dentro da hierarquia do

organograma;

b) subordinação: a quem o ocupante do cargo se

reporta;

c) supervisão: a quem o ocupante do cargo

supervisiona;

d) relações formais colaterais, ou seja, quais as

comunicações laterais que o ocupante do cargo

mantém com outros cargos.

2) PERFIL DE CARGOS - ANÁLISE E MODELO

DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

2.1) Objetivo:

Explicar técnicas da elaboração e da especificação do

cargo.

2.2) Conceito:

É o registro das funções, tarefas e responsabilidades,

de forma organizada e atribuídas a uma ou mais

pessoas.

O Perfil de cargo é o alicerce da elaboração,

reestruturação ou administração de um Plano de

Cargos e Salários que queira contemplar os reais

anseios de uma organização na relação Capital X

Trabalho. É fazendo de maneira criteriosa a análise e

Descrição de Cargos de cada posição de trabalho na

organização, que se conhecerá as diversas funções

existentes, procurando estabelecer o valor relativo de

cada cargo.

2.3) Fases da Análise Cargos:

2.3.1) Planejamento:

Consiste na determinação dos cargos a serem

descritos, elaboração do organograma dos cargos e do

cronograma de trabalho, bem como na escolha dos

métodos de análise a serem aplicados.

2.3.2) Fases da Preparação:

a) recrutamento, seleção e treinamento de analistas

de cargos;

b) preparação do material (formulários, impressos,

materiais, etc.);

c) preparação do ambiente (esclarecimento à

Direção, Gerência, Supervisão e a todo o pessoal

envolvido no programa)

d) colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes

dos cargos a serem analisados, relação dos

equipamentos, ferramentas, materiais,

24

formulários, etc.);

e) Obs.: a fase de preparação pode ser simultânea

à de planejamento.

2.3.3) Fases de Execução

a) levantar os dados sobre os cargos através do(s)

método(s) de análise escolhido(s) com os

ocupantes dos cargos ou com o supervisor;

b) triagem dos dados obtidos;

c) redação provisória da análise do cargo pelo

analista;

d) apresentação da redação provisória da análise ao

supervisor imediato, para ratificação ou

retificação;

e) redação definitiva da análise do cargo;

f) apresentação da redação definitiva para

aprovação final (Comitê ou Comissão de Cargos

e Salários, Executivo ou órgão responsável por

sua oficialização dentro da organização).

23

2.3.4) Métodos de Análise e Descrição de Cargos

Para levantar as atribuições de cada cargo pode-se adotar várias técnicas conforme apresentado no quadro abaixo:

Método Descrição Vantagens Desvantagens

Observação

É efetuada através da

observação direta à

dinâmica do ocupante em

pleno exercício de suas

funções.

Apresenta maior veracidade dos dados,

não requer a paralisação do ocupante do

cargo, é mais eficaz na utilização de

cargos simples e repetitivos, apresenta

adequada correspondência entre os

dados obtidos e fórmula básica de

análise de cargos (o que faz, como faz e

porquê faz).

Tem um custo muito elevado, a

simples observação sem o contato

direto e verbal não permite a

obtenção de dados importantes

para a análise, é contra indicado

para cargos que não sejam

simples.

Questionário

Os dados são coletados

através do preenchimento

de um questionário de

análise de cargo, pelo

ocupante ou pelo seu

superior.

Pode ser preenchido conjuntamente pelo

ocupante e chefia, dando uma

visualização mais ampla de seu

conteúdo e características. É

econômico, abrangente e rápido, é

considerado ideal para cargos de alto

nível (não afetar o tempo e as atividades

dos executivos).

Contra-indicado para cargos de

baixo nível (dificuldade de

interpretação e redação). Exige

planejamento e cuidadosa

montagem, além de que tende a

ser superficial ou distorcido face à

qualidade das respostas descritas.

Entrevista

Direta

Abordagem flexível e

produtiva. Uma vez que

bem conduzida pode obter

informações sobre

aspectos do cargo,

natureza e a sequência das

tarefas. Consiste em

recolher elementos

relativos ao cargo, através

do contato direto

(ocupante e chefia),

através de perguntas e

respostas.

Facilita a obtenção de dados relativos a

um cargo através da pessoa que melhor

o conhece, possibilita a discussão e

esclarecimentos. É o método de melhor

qualidade e que proporciona maior

rendimento na análise, pela reunião

racional de dados (é feita pelo próprio

analista). Não apresenta contra-

indicação; é aplicável a qualquer nível

de cargo.

Apresenta o risco de uma

entrevista mal conduzida, dada a

possibilidade de induzir (confusão

entre opiniões e fatos). Perda de

tempo quando o analista não se

preparou convenientemente para a

tarefa. Apresenta um elevado

custo operacional uma vez que

exige um analista experiente e a

paralisação do trabalho do

ocupante.

Métodos

Mistos

Combinação entre os

métodos acima:

questionário e entrevista

(ocupante ou chefia),

questionário (ocupante) e

entrevista (chefia), ou

observação direta

(ocupante)/entrevista

(chefia), ou questionário e

observação direta

(ocupante), etc.

É o método mais indicado porque

possibilita a combinação das vantagens

dos diversos métodos.

Minimiza as desvantagens entre os

métodos dependendo da

combinação escolhida.

O QUE É COACHING

Coaching é um processo que visa aumentar o

desempenho de um indivíduo (grupo ou empresa)

aumentando os resultados positivos,através de

metodologias, ferramentas e técnicas conduzidas por

um profissional (o coach) em uma parceria sinérgica e

dinâmica com o cliente (o coachee).Proporciona

expansão significativa da performance profissional e

produtividade pessoal. Coaching é sobre como sair de

um ponto – estado atual – e chegar a outro ponto –

estado desejado.

Os elementos chaves do processo de coaching são:

foco, ação, sentimento/sensação, evolução contínua e

resultados. O coaching é uma metodologia focada na

cão, que será praticado pelo coachee/ccliente para a

realização de suas metas e desejos. O coachee planeja

com o coach e depois coloca em prática sozinho, ações

que visam o desenvolvimento e/ou aprimoramento de

suas próprias competências. O coach vai

acompanhando sua evolução e desempenho, ajudando

a pensar em ajustes necessários e equipando-o com

ferramentas para a expansão de sua competência. O

processo de coaching lança mão de:

1. Exercícios de investigação, reflexão e

conscientização

2. Descoberta pessoal dos ponytos fracos e das

qualidades

24

3. Aumento da consciência de si mesmo

4. Aumento da capacidade de se responsabilizar

pela própria vida

5. Estrutura e foco

6. Feedback realista

7. Apoio

O coaching libera o potencial do indivíduo para que

este maximiza seu desempenho e faça o que antes

acreditava impossível

Definição de coaching: apoiar uma pessoa, grupo ou

empresa a mudar da maneira que deseja e ir na direção

que quer. O coaching apóia pessoas em todos os níveis

para que se tornem quem desejam ser e sejam melhor

que podem ser

Sair do estado atual e ir para o estado desejado

Tipos de coaching

Coaching de vida - lida com todos os aspectos da vida

do cliente, sejam pessoais ou profissionais, na saúde ou

nos relacionamentos. Muitas vezes, os coaches de vida

ajudarão um cliente no seu trabalho, porque o seu

trabalho é uma parte importante da sua vida, mas não

se concentram somente no trabalho. Um coach de vida

é o único profissional treinado para lidar com todos os

aspectos da vida do cliente.

Coaching executivo - focado em executivos e

profissionais liberais que queiram melhorar sua

liderança e tomada estratégica de decisões. O coaching

executivo é praticado por mais de 60% dos presidentes

das maiores empresas dos EUA, segundo dados da

Revista Fortune 500; e é apontado por especialistas em

gestão com uma das mais importantes ferramentas

para desenvolvimento de carreiras.

Coaching de equipe - a equipe é auxiliada no alcance

de seu melhor desempenho, apoiando-a para que

trabalhe com efetividade.

Coaching esportivo - estimula o jogador aprendiz a

aprimorar suas técnicas. O coach geralmente é um

jogador veterano, especialista no esporte em questão.

Coaching de carreira - ajuda as pessoas que querem

encontrar um trabalho, mudar de carreira ou voltar ao

mercado de trabalho. Este tipo de trabalho é muito

indicado para profissionais em início de carreira, como

os jovens que cada vez mais cedo se defrontam com os

desafios do competitivo mercado de trabalho. Planejar

o seu sonho e a partir dele escolher qual faculdade ou

trabalho em que irá atuar aumenta as chances de

sucesso de qualquer profissional

MATRIZ SWOT

O que você tem de pontos fortes que podem te ajudar nessa situação ou nesse cenário?

Que habilidades você precisa desenvolver ou que emoções controlar?

Quais as oportunidades que o ambiente externo esta te oferecendo ou vai te oferecer?

Quais são os desafios/obstáculos externos a serem superados?

PONTOS FORTES (Strenghts) PONTOS DE MELHORIA (Weakness)

FA

TO

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OPORTUNIDADES (Opportunities) DESAFIOS A SUPERAR (Threats)

FA

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S

GE

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DO

S P

EL

O A

MB

IEN

TE

22

Como você vai explorar melhor seus pontos

fortes?

Que ponto fraco você deve melhorar para chegar

mais próximo do objetivo?

Como você pode aproveitar as oportunidades a

sua frente?

Qual o ganho e aprendizado você terá ter

superando cada desafio?

Ao colocar todos esses fatores em uma balança,

qual você acha a melhor solução?

3) PERFIL DE CARGO: ATUALIDADES E

PERSPECTIVAS Prof. Miriam Braga

3.1) Introdução

Em todas as partes do mundo, para cada tipo de

trabalho, o dia-a-dia vai construindo normas e atitudes

que visam a sua realização. Algo assim como: alguém

faz de determinada maneira e conquista bons

resultados (dentro daquele contexto). Depois de algum

tempo, os métodos e movimentos praticados se

apresentam como os corretos, os tradicionais e, por

que não dizer, os únicos meios plausíveis de ação.

Dessa forma, são traçados manuais operacionais que

explicam o desenvolvimento do trabalho e ensinam

como agir.

Na realidade, o avanço do estágio da descrição de

cargos para o do perfil de cargo ainda é um desafio

para as organizações. Ele apresenta um processo de

experimentação de métodos e movimentos teóricos e

práticos. A descrição tem sua utilidade praticamente

restrita às tarefas de avaliação de cargo e pesquisa

salarial, em virtude da limitação de seu conteúdo, ou

de suas informações. O perfil de cargo, como

ferramenta técnica e da administração gerencial, pode

ter várias utilidades. Alguns exemplos:

- Serve de base para avaliação de cargos;

- Também para pesquisa salarial;

Deve ser o instrumento orientador de recrutamento e

seleção de pessoal;

- Fornece subsídios para a programação de

treinamento;

- Serve de base, ainda, para decisão de promoções e

transferências, assim como para programas de carreira

e sucessão;

- Pode ser a referência para a avaliação de desempenho

de determinados grupos de cargos;

- É o instrumento fundamental da auto-orientação

profissional;

- Para cargos gerenciais, pode ser uma referência para

avaliação de desempenho e para o estabelecimento de

objetivos e metas.

Quando a empresa não está normalmente atenta ao

perfil desejado para os seus postos de trabalho nos

vários processos de gestão das pessoas, ocorrerem

crescentes prejuízos tanto para os objetivos

organizacionais quanto para os individuais. É preciso

estar atento sempre.

3.2) Comprometimento – Ferramenta Empresarial

Para A Inovação

Na administração de uma empresa, seja qual for o

produto ou serviço que ela ofereça, gerir pessoas vai

além dos processos organizacionais. A principal

noção que um bom administrador precisa ter é a de

que a sua matéria-prima de trabalho entra e sai,

diariamente, pela porta de serviço. São aquelas pessoas

que colocam em prática os direcionamentos, as

inovações, as técnicas e as posturas empresariais

modernas – seus colaboradores – o jargão moderno do

antigo termo empregado/funcionário. São eles que

promovem a imagem e a qualidade dos produtos e

serviços oferecidos pela empresa e definem o perfil

profissional desejado.

Descobertos com esse novo enfoque empresarial, os

colaboradores podem também ser avaliados por um

novo perfil – aquele que integra comportamento,

capacidade e envolvimento com o trabalho.

Atualmente, a partir de uma visão geral, o

desenvolvimento do processo de trabalho inclui não só

o fim a que se destina – a produção final, o

atendimento ao cliente – mas também as formas pelas

quais é realizado. Como trabalhar é hoje uma

alternativa que gera economia para a empresa e

qualidade nos resultados, a avaliação dos processos

vem de forma conjugada com a qualificação do

pessoal. Para o cumprimento de determinadas metas

torna-se necessário que os mesmos tempos e

movimentos operacionais sejam sintonizados com o

comprometimento. O novo perfil dos trabalhadores

mostra que a empresa moderna tem no seu colaborador

um fator de qualificação de mercado.

E como seriam os novos processos produtivos? A

máxima preço/ prazo/ qualidade é mais atual do que

nunca e ganha sentido e resultado quando se unem

pessoal qualificado e motivação. Esse pessoal está

descobrindo que é na união das suas habilidades e

competências que nasce a força de trabalho mais

completa e eficiente.

26

Longe das velhas fórmulas, nasce um tipo de

profissional que conhece a sua função, a extensão dos

resultados daquilo que produz e se interessa

verdadeiramente pelo sucesso da empresa. E mais:

sabe que a soma de seus esforços com o dos colegas –

efeito sinérgico - é a garantia de uma sequência mais

acertada de passos na direção dos rumos almejados

pelos empresários.

Atualmente, buscando diferenciais de qualidade, as

empresas descobriram, dentro das suas próprias

dependências, as melhores respostas para fazerem

frente aos desafios do mercado, os novos métodos de

trabalho. A experiência e conhecimento adquiridos

pelos colaboradores, por anos a fio, têm um grande

valor quando se somam a eles a participação, a

criatividade e a capacidade de buscar soluções.

A empresa moderna trabalha em equipe. A gestão de

processo de trabalho atual é de alguém com facilidade

para liderança e alto comprometimento com a

empresa. Ele está presente onde o trabalho acontece,

usando a sua percepção e capacidade para identificar

gargalos de produção, novas oportunidades ou talentos

profissionais.

Também a criatividade é hoje uma ferramenta de

trabalho e exigência do perfil profissional moderno. A

ousadia, a iniciativa e a geração de novas ideias se

tornaram bases seguras para empresas abertas ao

futuro. Conciliando habilidades e competências, a

empresa que hoje responde sim aos desafios do seu

tempo, passa por uma grande inovação nos

comportamentos e atitudes de seus colaboradores.

O sucesso empresarial é hoje conquista do grupo. Essa

constatação agrega valor à equipe e mostra que mais

do que nunca, o trabalho, enriquecido pelas novas

tecnologias da informação e da comunicação, está

ainda mais eficiente e traduz uma visão mais humana

e produtiva na administração das empresas.

3.3) Passos Possíveis Na Direção De Melhores

Resultados:

Uma maneira interessante de verificar a importância

de perfil do cargo é através da seguinte correlação: ele

corresponde, para o ocupante de um cargo,

aproximadamente, aquilo que a partitura significa para

o músico. Ambos, trabalhador e músico, podem atuar

sem sua base de orientação, mas com possibilidades de

resultados incompletos ou imperfeitos. Imaginemos o

que pode acontecer a uma orquestra em que os

músicos não tocam seguindo a sua partitura.

Provavelmente o produto não será bom e não vai

agradar ao seu público e plateia. Talvez não se aplique

aos postos de trabalho junto a máquinas, cujas tarefas

são determinadas por sua operação. O mesmo não se

pode dizer dos grupos de trabalho de áreas onde as

tarefas não são definidas mecanicamente. Mas, a partir

de objetivos, planos e projetos nem sempre tão

precisos, pode-se esperar resultados semelhantes

quando não existir perfil de cargos – ou a ―partitura‖ –

para cada um dos seus membros. Até porque os

gerentes, que correspondem aos maestros, costumam

não ter sua própria ―partitura‖ também.

Evidentemente não podemos esquecer que o

desempenho da orquestra depende também da

qualificação e competência dos músicos.

Para que o perfil de um cargo possa, de fato, ter as

variadas utilidades enumeradas anteriormente, precisa

conter, bem definidas, não somente as atribuições que

compõem a função, mas principalmente todos os

necessários requisitos requeridos para que o

profissional se adapte o melhor possível à sua natureza

e condições e possa ter o esperado padrão de

desempenho. Eles serão evidenciados em seguida.

Antes, porém, importa destacar dois usos pouco

cogitados do perfil de cargo, porque feitos por

profissionais não pertencentes à área de R. H;

Pela pessoa que vai ocupar o cargo, ao ser

integrado na empresa e iniciar o seu trabalho.

Tomando conhecimento, de maneira clara e adequada,

das atribuições e responsabilidades de sua função,

nessa oportunidade, o empregado terá melhor

direcionamento de atuação e, provavelmente, mais

segurança. Tal medida supre omissões e indecisões de

orientação por parte da supervisão;

Pelo gerente, chefe ou supervisor, quando:

requisitar pessoal, participar do processo de seleção,

escolher pessoas para transferência ou promoção,

orientar novos empregados, fazer avaliações de

desempenho e acompanhar o desenvolvimento

profissional dos subordinados. Habituar a supervisão a

fazer uso dos perfis de cargo nestas circunstâncias

constitui uma importante missão educativa dos

administradores de R. H.

3.4) Componentes De Perfil De Cargo

Os perfis de cargo podem assumir formas ou modelos

diferentes, em função de grupos de funções, das

características operacionais da empresa e da

abrangência ou aplicação que se quer dar a eles. A

quantidade de informações neles contidas será

proporcional ao grau de particularidades,

complexidade e responsabilidades das suas tarefas e

atribuições.

Relacionamos, a seguir, os itens que devem compor os

perfis de cargos:

1 – Em todos os tipos de cargos:

A) – Dados relativos à sua identificação: título, código

de referência, localização da área a que pertence,

subordinação e, quando for o caso, supervisão (setores

e cargos que gerencia, direta e indiretamente).

B) – Resumo das tarefas e atribuições do cargo. Tem a

27

finalidade principal de ser utilizado para identificar

cargos em pesquisas salariais.

C) – Descrição detalhada das tarefas e atribuições do

cargo. Constitui o item fundamental das descrições

convencionais. No caso do perfil, representa apenas

uma parte, mas ela é básica para se deduzir os

requisitos a serem exigidos do ocupante do cargo. De

sua propriedade e clareza dependerá a qualidade das

informações da outra parte.

D) – Requisitos de formação escolar ou aprendizagem

profissional. Devem ser citados os cursos básicos

necessários ou preferenciais, de nível médio ou

superior, inclusive cursos de pós-graduação, se

necessário.

E) – Cursos complementares de especialização e

estágios necessários. Esta informação é, às vezes, mais

importante do que a anterior, naqueles casos em que o

curso básico, de nível médio ou superior, por si sós,

não qualificam o profissional para o cargo em questão.

Exemplos: Gerente de R. H. formado em direito.

Analista de Sistemas formado em administração.

Uma correta identificação dos cursos e estágios

necessários à capacitação profissional, pode significar

uma boa parte do levantamento de necessidades de

treinamento, no caso de cargos já preenchidos.

F) – Experiência exigida ou desejável. Esta

informação, que não deve se limitar à indicação da

quantidade de anos que se supõe necessários para que

o profissional adquira os conhecimentos práticos

indispensáveis, objetiva mostrar, detalhadamente, a

formação, do ponto de vista vivencial, que se requer do

ocupante do cargo.

G) – Qualificação técnica. Este item destina-se a

informar ou precisar os recursos especiais que deve ter

o profissional ou, em outras palavras, os assuntos ou

instrumentos que deve dominar. Exemplo de um

engenheiro mecânico: ter, como qualificação técnica,

fortes conhecimentos de sistemas hidráulicos e

pneumáticos.

H) – Aptidões pessoais. O sucesso do desempenho

profissional depende, muitas vezes, não só do

conhecimento, mas também de fatores intelectuais, de

personalidade e conduta. Por isto, convém identificar e

fazer constar do perfil de cada cargo:

- Os tipos de aptidões ou habilidades mentais

especialmente requeridos. Por ex.: inteligência

mecânica, agilidade mental, capacidade de percepção.

Estabelecer padrões mensuráveis para cada grupo de

cargo seria o ideal. Enquanto não se conseguir isto,

que, pelo menos, se faça constar a sua exigência no

perfil do cargo e do potencial nas pessoas. É melhor

dispor da informação possível do que desprezá-la.

- Os aspectos de personalidade que ajudam o exercício

do cargo. Exemplos: autocontrole emocional,

tolerância a pressão psicológica, paciência,

assertividade.

Apesar da grande dificuldade de mensurar estes

fatores, a estimativa e o bom senso podem ajudar e,

muitas vezes, constituir informação satisfatória. O

raciocínio é o mesmo do item anterior: é preferível

contar com uma caracterização aproximada a ignorar a

questão e cometer erros na seleção ou promoção de

empregados.

- Os aspectos de conduta condizentes com as tarefas do

cargo ou com o regime de trabalho. Deve-se destacar

no perfil não uma conduta ideal de comportamento

profissional, mas aquela conduta que é essencial para

o bom desempenho de uma função ou para atender a

uma exigência de organização. A pontualidade, por

exemplo, é um fator de conduta imprescindível para

determinados cargos e nem tanto para outros. O

mesmo se pode dizer dos demais fatores de conduta:

assiduidade, cooperação, discrição, disponibilidade,

etc.

Estas informações representam parte da ―matéria

prima‖ dos selecionadores de pessoal, com as quais

podem aperfeiçoar e dar mais consistência e precisão

aos seus testes, pesquisas e diagnósticos, a fim de

melhor alcançarem o objetivo de adequação das

pessoas ao cargo.

I) – Requisitos de condição operacional de trabalho.

Este item é previsto para conter as informações

referentes à necessidade de fazer revezamento de

turno, trabalhar em condições desfavoráveis, ou em

domingos e feriados; assim como necessidade de viajar

com frequência e de – eventualmente – mudar de local

de trabalho.

J) – Indicação dos cargos de acesso ou promoção. Esta

informação deve compor o perfil do cargo, quando o

plano de cargos proporciona oportunidades de carreira

e a política de pessoal da empresa favorece que isso

aconteça.

2 – Em cargos gerenciais:

Os perfis de cargos gerenciais devem conter outros

tipos próprios:

L) – Os produtos ou resultados esperados do ocupante

do cargo. Esta informação possibilita uma orientação

mais objetiva do trabalho e o estabelecimento de metas

para os gerentes. Favorece, por consequência, a

avaliação dos mesmos.

M) – Responsabilidades do cargo. Alguns planos de

avaliação de cargo direcionam o conteúdo das

descrições no sentido de conter aspectos de

responsabilidades dos cargos, em função dos fatores

que compõem o manual de avaliação. Acreditamos,

porém, que o perfil do cargo será um instrumento mais

eficaz se as informações sobre responsabilidade se

prestarem também para indicar as delegações técnicas

e administrativas do ocupante do cargo, servindo como

um instrumento de administração mais amplo. O

modelo de perfil de cargo apresentado como exemplo,

neste capítulo, ilustra isto, apesar de ser uma função de

28

liderança de primeiro nível.

N) – Conhecimentos de administração e habilidades

gerenciais. Este item deve conter aqueles fatores de

qualificação profissional específicos de cargos de

gerência. Conhecimentos, técnicas e instrumentos

administrativos, assim como os tipos de habilidades

mais requeridos pelos ocupantes de funções diretivas e

de liderança. São exemplos de técnicas de

administração: planejamento estratégico, gerência por

objetivos, análise de valores, rede Pert, orçamento. São

exemplos de habilidades gerenciais: liderança, saber

lidar com motivação, saber administrar conflitos, saber

dar feedback, entre outras.

3 – Em cargos operacionais:

No caso de cargos operacionais, especialmente

industriais, cujas características do trabalho exijam

particularmente habilidades físicas, uso de

instrumentos ou ferramentas especiais, e cujas

condições ambientais apresentam aspectos de

desconforto, agressão ou risco físico e de saúde, é

conveniente que informações sobre eles componham o

perfil do cargo, para melhor orientar a seleção,

principalmente do ponto de vista médico.

Para acompanhar a tendência de evolução da

administração de R. H., que indica a necessidade de

atuação integrada e convergente, com vistas ao

atingimento de objetivos comuns, os profissionais de

R. H. deverão somar conhecimentos, técnicas e

esforços. Precisarão desenvolver planos e projetos em

parceria e com sentido de complementaridade. O perfil

de cargo é um instrumento que será elaborado e

utilizado em todas as suas aplicações, como condição

dessa integração. Assim como pode ser uma

ferramenta de uso comum, pelos diversos setores

especializados de R. H., de sua elaboração devem

participar todos eles, ainda que haja uma única

coordenação e responsabilidade.

3.5) Novos Tempos – Novas Formas De Trabalho

Adaptar-se virou uma questão de ordem: nos novos

tempos, os profissionais falam o idioma da qualidade,

do custo baixo e do rápido atendimento.

O trabalho é a maneira mais digna e honesta de ação

do ser humano para obtenção do seu sustento. Desde

os primeiros tempos, homens e mulheres exercem o

ofício diário, garantindo a manutenção de suas

famílias. Além de ocupar o tempo ocioso e dar

garantia de remuneração, o trabalho ocupa a mente e

desperta a criatividade e a participação social,

tornando a vida muito mais interessante.

De uma maneira ou de outra, vai se perdendo no

horizonte dos tempos idos, o perfil dos antigos

profissionais. Algumas profissões nem existem mais,

como por exemplo a dos acendedores de lampião. Eles

percorriam as ruas estreitas das pequenas cidades,

acendendo um por um todos os lampiões. Hoje essa é

só uma referência bonita de uma história que já

passou. A iluminação moderna é instantânea em áreas

muito maiores, devido ao alto desenvolvimento da

tecnologia no setor elétrico. Mesmo aqueles

profissionais que ainda estão em atividade são

obrigados a encontrar novas formas de trabalho.

Costureiras e alfaiates vêem seus potenciais clientes

saírem satisfeitos de lojas de roupas prontas e baratas.

Adaptar-se virou uma questão de ordem: nos novos

tempos, os profissionais falam o idioma da qualidade,

do custo baixo e do rápido atendimento.

Com o uso da internet e da comunicação virtual,

praticamente todas as profissões ganharam mais

agilidade, perdendo aquele quê de exclusividade.

Muitas aulas são dadas em frente a grandes monitores

de computador, que visitam sites de pesquisa e

bibliotecas.

A pergunta é: onde está o trabalho? Para onde estão se

dirigindo os profissionais que se formam em cursos

semiprofissionalizantes ou faculdades e entram pela

porta da frente do mercado profissional? A resposta

não poderia ser outra: o trabalho está onde sempre

esteve, na busca do atendimento das necessidades do

mercado.

Hoje o mercado precisa, mais do que nunca, de pessoas

altamente capacitadas e comprometidas com a

qualidade do que se produz. Justamente porque a

produção tem um maior alcance. As prestações de

serviço também ganharam novos espaços. Atualmente,

os profissionais precisam se aprimorar em mais de um

idioma e ter domínio da computação, além do

conhecimento em sua própria área de atuação.

Médicos, engenheiros e professores estão

constantemente ligados via internet com pessoas de

outras partes do mundo, trocando ideias, dados e

novidades.

A comunicação tem uma nova e fundamental

responsabilidade: ela se tornou o elo seguro de

informação para tomadas de decisões em todos os

âmbitos. Os acontecimentos são divulgados em tempo

real. A comunicação, renovada a cada momento,

ganha um compromisso ético com a sociedade muito

mais relevante e precioso. É importante informar com

verdade, presteza e isenção.

O mais interessante é que as mudanças não ocorreram

e pronto. Elas estão ocorrendo, agora. E o profissional

que está em atuação já percebe modificações não só na

sua própria maneira de trabalhar, como também na

forma de ensinar o seu ofício ao outro. As

universidades estão ligadas ao mercado e às novas

tecnologias, com objetivo de formar profissionais

atentos e habilitados ao dia de hoje e ao futuro.

Mais uma vez, o trabalho engrandece e sustenta o ser

humano. Mais uma vez o ser humano cria, evolui e

melhora a si mesmo com o trabalho.

29

3.6) Conclusão

Os indícios apresentados mostram uma realidade

simples: o mundo está mudando a todo o momento e

as mudanças chegam em todos os lugares, até dentro

das empresas e dos manuais de procedimentos

operacionais. Por isso, sempre é tempo de rever esses

manuais, buscando dentro das normas apreendidas

quais são aquelas que já podem ser melhoradas e

qualificadas privilegiando a agilidade, o resultado e o

lucro. Empresas ágeis estão em sintonia com um

mundo mais exigente e em constante mutação.

Deve-se lembrar, no entanto, que as empresas são

formadas por pessoas. Trabalhadores que se

acomodam, relutam perante as mudanças e, muitas

vezes, resistem aos novos métodos de trabalho. A

insegurança na manutenção do seu emprego leva

algumas pessoas a ―remar contra‖ o fluxo de inovação

em seu ritmo de trabalho. É importante que o

convencimento e a sensibilização profissional aconteça

com a consciência do seu perfil profissional, com a

educação continuada e o envolvimento de cada um

para que se garanta a qualidade do resultado final.

Hoje em dia, ser competitivo é estar atento ao

mercado, ao novo mercado. Para um mundo em

evolução, nada melhor que profissionais e empresas

que aprendem com o passado, olham para o presente e

pensam no futuro.

3.7) Regras Gerais para Descrever e Especificar

Cargos

Após a adoção e aplicação de um dos métodos

descritos anteriormente, é necessário que as

informações recolhidas sobre os cargos sejam

descritas. Portanto, a elaboração da descrição e

especificação do cargo deve ser feita de forma

organizada, padronizada, natural e objetiva com base

nos dados levantados – observação local, questionário

e/ou entrevista.

1. A descrição deve ser clara: a descrição deve ser

feita de forma simples e clara para que alguém

que não conheça determinado cargo possa

compreendê-lo. Termos técnicos pouco

conhecidos devem ser identificados;

2. A descrição é do cargo: a descrição e a

especificação se referem ao cargo e não ao

ocupante deste. Deve-se descrever as tarefas e

especificar os requisitos exigidos pelo cargo, ao

invés de especificar o que o ocupante sabe fazer;

3. A descrição é impessoal: a descrição de cada

tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina

bem a atividade. O verbo deve ser utilizado na

terceira pessoa do presente do indicativo ou no

infinitivo afim de tornar a descrição impessoal

(executa, executar, elabora, elaborar, etc.);

4. Descrever o que faz, como faz e por que faz: cada

tarefa deve responder a estas perguntas para que a

atividade possa ser melhor compreendida.

Ex.1.: o que faz: preencher cheques. Como faz:

coletando dados recebidos e datilografando os seus

valores. Por que faz: para pagamentos a

autônomos. Neste caso, não há necessidade do por

que faz uma vez que isso é óbvio. Portanto, a tarefa

pode ser descrita da seguinte forma: preencher

cheques para pagamentos a autônomos.

Ex.2.: o que faz: descrever cargos. Como faz: a

partir de dados obtidos via entrevista com os

ocupantes. Por que faz: para oferecer uma síntese

padronizada e clara das tarefas e componentes dos

mesmo. Neste caso é interessante descrever o que

faz, como faz e por que faz para permitir melhor

compreensão da atividade. Assim, o texto seria:

descrever cargos a partir de dados obtidos via

entrevistas com os ocupantes para oferecer uma

síntese padronizada e clara das tarefas

componentes dos mesmos.

As tarefas devem ser descritas em ordem de

importância e cronológica. A regra geral é descrever

as tarefas em ordem de importância, no entanto, para

melhor compreensão do conteúdo de alguns cargos,

principalmente os operacionais, é melhor descrevê-los

de forma cronológica.

5. A descrição deve ser sumária e detalhada: as

regras descritas anteriormente se aplicam na

descrição detalhada do cargo. A descrição sumária

como o próprio nome indica é um resumo que

permite compreender rapidamente o conteúdo do

cargo. Em geral, a descrição sumária é composta

das principais atividade, sendo descrito apenas ―O

Que Faz‖, com o objetivo de fornecer uma ideia

geral do cargo;

6. Especificação do cargo: anexo à descrição, estão

registradas importantes informações sobre o cargo

que servirão de base para a sua avaliação. A

especificação do cargo consiste no relato dos

requisitos, responsabilidades e esforços impostos

ao ocupante do cargo exigidos para o desempenho

do cargo.

3.8) Modelo - Instruções para o preenchimento do questionário de Análise de Cargos

1- Esse formulário visa colher informações a respeito das funções administrativas em nossa organização.

2- Antes de iniciar o preenchimento deste questionário, leia-o com atenção e compreenda o sentido de cada pergunta.

Em caso de dúvida procure esclarecimentos com quem lhe entregou este questionário.

3- O questionário não se refere à sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.

22

4- Esse questionário pode ser preenchido a lápis ou a tinta, de forma legível, de preferência em letra de forma.

5- Não use siglas ou abreviaturas.

6- Responda a todas as perguntas. Se alguma não se aplicar ao seu cargo, escreva "NÃO APLICÁVEL".

7- Caso os espaços destinados às respostas não sejam suficientes, utilize folhas suplementares.

8- Após o preenchimento, assine o questionário e coloque a data.

GRUPO OCUPACIONAL: Operacional/Administrativo/Técnico

IDENTIFICAÇÃO:

Departamento:__________________________

Cargo_______________________________________________________

1 - DESCRIÇÃO SUMÁRIA

O que se espera que seja realizado através desse cargo – natureza e amplitude do cargo no geral.

2 - DESCRIÇÃO DETALHADA

- Descreva em tópicos suas principais atividades ou tarefas.

- Cada frase deve dar a ideia da ação desenvolvida - o que? – como? Porquê?

- Procure utilizar verbos do tipo: preparar, executar, elaborar, controlar, etc.

- Inicie pelas atribuições mais importantes não se esquecendo do porque da tarefa executada ( Ex: Elaborar.................,

visando a ......................)

- Citar a principais atividades diárias, semanais, mensais e esporádicas.

3 - ESPECIFICAÇÃO DO CARGO (Quadro anexo)

1- Quanto tempo você tem?

_________________________________

2- Qual é o seu nível de instrução e escolaridade?

( ) 1º grau até 4º série (Primário)

( ) 1º grau até 8º série (Ginasial) ou curso profissionalizante de ______________________________

( ) 2º grau incompleto ou curso técnico de nível médio de _____________________________________

( ) 2º grau completo ou curso técnico de nível médio de _______________________________________

3- Quais os conhecimentos são exigidos para realizar as tarefas previstas?

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

4- Há necessidade de algum tipo de especialização? Especifique.

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

5- Qual o tempo mínimo de experiência é satisfatório para a ocupação de seu cargo? (Não especifique a sua

experiência)

( ) Até 3 meses

( ) de 3 a 6 meses

( ) de 6 meses a 1 ano

( ) de 1 a 2 anos

( ) de 2 a 4 anos

( ) de 4 a 6 anos

( ) mais de 6 anos

7- O cargo exige algum treinamento? De quanto tempo?

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

30

8- Qual a tarefa você considera a mais difícil? Por quê?

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

9- Qual a tarefa você considera mais complexa? Por quê?

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

11- Existe alguma condição de trabalho que seja realmente desagradável ou desfavorável? (tais como: sujeira, barulho,

calor etc.)

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

12- Como seu supervisor controla seu trabalho?

( ) Em Todas as fases

( ) Na fase inicial e final do trabalho

( ) Na fase final do trabalho

( ) Não supervisiona. Por que? ________________________________________________________

13- Você supervisiona ou dirige o trabalho de outros?

( ) Sim ( ) Não

Caso sim descreva o tipo de trabalho e dê o número de funcionários por você supervisionados.

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

14- Você toma alguma decisão sem consultar seu supervisor? Exemplifique.

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

15- Quais os acidentes ou doenças que podem ser provocados pelo exercício da sua função? Assinale e ou escreva.

( ) Probabilidade mínima de acidente

( ) Pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade

( ) Queimaduras

( ) Fraturas

( ) Perda de um dos membros

( ) Perda de uma vista ou ambas

( ) Incapacidade total, acidente fatal

( ) ___________________________

16- Em relação a segurança, quais equipamentos são necessários para o desempenho da sua função?

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

17- Assinale os fatores existentes no seu ambiente de trabalho:

( ) Pressão

( ) Calor

( ) Intempérie (chuva, sol)

( ) Gases

( ) Umidade

( ) Fumaça

( ) Frio

( ) Odores

( ) Poeira

31

( ) Graxa

18- Esforço físico:

Trabalho é executado

( ) Em pé ( ) Andando

( ) Sentado ( ) Agachado

O Peso Carregado é:

( ) Leve e [ ] ocasional [ ] frequente

( ) Médio e [ ] ocasional [ ] frequente

( ) Pesado e [ ] ocasional [ ] frequente

19- Na execução de seu trabalho é exigido esforço visual:

( ) Ocasionalmente

( ) Frequentemente

20- Na execução de seu trabalho é exigido esforço mental:

( ) Ocasionalmente

( ) Frequentemente

21- Cite fatores necessários para a competência - motivação - no seu ambiente de trabalho:

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

22- Quem determina seu trabalho regular?

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

OBS.:

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________

------------------------------------------------------ -----/-----/-----

Assinatura do colaborador

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS E

INDIVIDUAIS: O QUE SÃO E COMO SE

DESENVOLVEM

Você já ouviu falar que:

―Quem não tem competência não se estabelece.‖

Colocado de uma forma muito simples, este ditado

popular exprime uma verdade que já é conhecida há

muito tempo no mundo dos negócios e que, nos dias

atuais, impõe-se de maneira cada vez mais implacável

sobre as organizações.

Você já parou para refletir por que, em um mesmo

segmento de mercado e ramo de atividades,

concorrendo com produtos similares, existem

organizações com desempenhos superiores a outras?

Por que umas são bem-sucedidas e outras não?

Seguramente, você poderá encontrar várias respostas.

Vamos tratar de uma delas: as competências.

Os competidores esforçam-se o tempo todo para o

aperfeiçoamento de suas atuais ―forças‖ ou para a

criação de novas, que lhes possibilitem, não somente a

sustentação de posições já alcançadas, como também a

conquista de novos espaços mercadológicos, e a

consequente superação dos seus principais

concorrentes.

O termo ―força‖ tem, nesse contexto s conotação de

algo que uma organização possui de muito valioso.

Uma componente essencial de sua estratégia

competitiva. Um fator que permite um diferencial,

sobre a concorrência: as competências.

Segundo Ruas, as competências têm sido empregadas

em três dimensões: as competências essenciais, mais

22

abrangentes, que expressam a dimensão

organizacional; as competências funcionais, aquelas

inerentes ao desempenho das áreas vitais da

organização, que têm dimensão de grupo; e as

competências individuais relativas às pessoas que

atuam nas organizações.

Assim as competências essenciais e funcionais serão

tratadas inicialmente, sendo as competências

organizacionais e individuais abordadas de forma mais

profunda e, em seguida, especificamente, as

competências gerenciais.

CONSTRUINDO O CONCEITO DE

COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL

No âmbito organizacional, o assunto competência

aparece associado à competitividade e vantagem

competitiva, sendo tratado com diferentes

nomenclaturas, tais como: competência essencial,

competência distintiva, capacidade essencial e

capacidade organizacional.

Embora haja diferença entre esses termos, todos

possuem um forte elo em comum: algo que confere

competitividade a uma organização e é um fator que

desempenha relevante influência dentre os

componentes de uma fonte de vantagem competitiva.

Considerando esse entendimento, as variações do

termo, para efeito didático, doravante estarão sendo

agrupadas sob um grande ―guarda-chuva‖,

denominado competência organizacional.

QUADRO 8.1 competência organizacional: construindo um conceito

Autores Essência do pensamento dos Autores

ANSOFF Gama de habilidades que conduz uma organização e orienta seu

comportamento estratégico.

PRAHALAD e HAMEL

Um conjunto de habilidades e tecnologias, que gera uma fonte de

vantagem competitiva, que dificilmente pode ser copiada, e contribui

para o valor percebido pelos clientes.

STALK, EVANS E

SHULMAN

Integração intencional d funções, atividades e processos operacionais

de uma empresa, visando o atendimento das necessidades dos clientes.

DOZ

Combinação de habilidades, sistemas, ativos e valores que permitem

níveis de desempenho de tarefas específicas, as quais resultam em

vantagem sobre os competidores e fornecem valor para os clientes.

LEONARD-BARTON

Constituem uma vantagem competitiva; são formadas gradualmente ao

longo do tempo e não podem ser copiadas com facilidade pelos

concorrentes.

GRANT e GRAIG Integração de recursos tangíveis e intangíveis e trabalho em equipe.

DENEAUT e GATIGNON Rotinas organizacionais que criam valor para o cliente.

ULRICH

Conjuntos de competências individuais, que constituem competências

organizacionais estáveis, as quais não podem ser facilmente copiadas

pelos concorrentes.

Os principais elos e palavras-chave em comum,

extraídos dos pensamentos dos autores citados no

quadro são:

combinação/integração de habilidades, recursos,

atividades, processos, valores e rotinas

organizacionais;

geração de valor para os clientes;

fonte de vantagem competitiva;

difícil de ser copiado por concorrentes;

formadas gradualmente ao longo do tempo.

Com base nesses aspectos essenciais comuns,

apresentamos a seguir a nossa conceituação sobre

Competência Organizacional:

Competência organizacional é o resultado de uma

combinação estratégica de recursos, habilidades e

34

processos organizacionais, os quais são orientados e

integrados para o atendimento de uma ou mais

necessidades de clientes; e que, em virtude de suas

propriedades únicas, contribui de forma relevante para

a geração de valor e para a formação de vantagem

competitiva sustentável.

A sustentabilidade se explica pelo fato de que as

competências organizacionais não ocorrem de forma

aleatória, nem são intermitentes. Adquirem perfil

sistemático e comportamento consistente, ao longo do

tempo, por serem incorporadas aos processos e rotinas

organizacionais. Em decorrência, caracterizam-se pela

durabilidade e perfil de longo prazo.

CONSTRUINDO O CONCEITO DE

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

O SURGIMENTO DOS ESTUDOS DE

COMPETÊNCIA INDIVIDUAL

As competências estão ligadas ao desempenho

humano, questão que tem sido alvo de estudos nos

últimos 200 anos, principalmente na área infantil e

educacional.

No início, o desempenho de uma pessoa era medido

por meio de sua Inteligência. Para se medir a

inteligência das pessoas, o psicólogo alemão William

Stern, baseando-se no pressuposto do desenvolvimento

de aptidões de acordo com a idade, desenvolveu o

conceito de QI (quociente de inteligência). Para Stern,

a inteligência era a capacidade do indivíduo em ajustar

seu pensamento a novos requisitos e o poder de

adaptabilidade mental para novos problemas e

situações da vida.

Os testes de QI foram amplamente utilizados, tanto

pelas instituições de ensino quanto pelas organizações,

para selecionar as pessoas por meio de sua

inteligência, com a finalidade de substituir os

tradicionais métodos de seleção, mediante a classe

social, a família e a condição econômica, dentre

outros.

A ideia de se testar competências em vez de

inteligência foi proposta, inicialmente, e, 1973, por

David McClelland, psicólogo e pesquisador norte-

americano. McClelland foi procurado pelo Serviço

Estrangeiro dos Estados Unidos para encontrar novos

métodos de pesquisa que pudessem predizer o

desempenho e reduzir o viés dos testes tradicionais de

inteligência e atitude. Concentrando-se, então, na

proposta de que os comportamentos que gerassem

resultados práticos socialmente úteis – como

performance no trabalho e sucesso profissional – é o

que deveriam ser medidos. McClelland publica então o

artigo Competence rather tham “intelligence‖ em que

as habilidades medidas deveriam traduzir em um

resultado social prático que ele denomina

competência.

O CONCEITO NORTE-AMERICANO DE

COMPETÊNCIAS

Após McClelland publicar seu artigo, alguns

pesquisadores norte-americanos, como Boyatzis e

Spencer, que trabalhavam diretamente com

McClelland, e Mirabile, iniciam suas pesquisas

fornecendo as diretrizes para a literatura técnica sobre

competências.

Boyatzis reanalizou alguns estudos sobre

competências e identificou um conjunto de

características que definem um desempenho superior.

Definiu, então, a competência como uma

razoavelmente profunda parte permanente da

personalidade de uma pessoa, que leva ou resulta em

uma performance efetiva e/ou superior em uma tarefa.

Para Spencer e Spencer, a competência é uma

característica razoavelmente profunda de um

indivíduo, que realmente prediz quem fez algo bem ou

mal, quando medida em um critério específico ou

padrão. Para esse autor, a competência também pode

ser uma performance superior, dentro de uma tarefa

ou situação.

Segundo definição de Mirabile, competência é um

conjunto de conhecimento, habilidade, aptidão ou

característica associada com alta performance no

trabalho, como resolução de problemas, pensamento

analítico ou liderança. Algumas definições de

competências incluem motivações, crenças e valores.

Os norte-americanos definem competência como

inputs das pessoas, isto é, consistem em características

que o indivíduo possui como conhecimento, habilidade

e atitudes que afetam a habilidade individual para a

performance.

22

Competência é uma característica profunda do indivíduo que resulta em uma performance

superior em uma tarefa.

Competência é uma característica profunda do indivíduo que prediz quem fez algo bem ou mal.

Competência é um conjunto de conhecimento, habilidade, aptidão ou característica associada com

alta performance no trabalho, como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança.

Os norte-americanos definem competências como inputs de uma pessoa.

O CONCEITO FRANCÊS DA COMPETÊNCIA

Em 1968, aproximadamente na mesma época em que

McClelland questiona o teste de QI nos Estados

Unidos, houve, em Paris, um movimento estudantil

contra a disciplina rígida, os currículos escolares e a

estrutura acadêmica conservadora. O movimento

também protestava contra a situação social e política

do país, desgastada pela guerra de independência da

Argélia, e contou com a adesão de operários. Essa

manifestação faz parte de um movimento de

contestação que ocorreu em vários países ocidentais –

Alemanha, Itália, Bélgica, Holanda, Suíça,

Dinamarca, Espanha, Reino Unido e Polônia –

protestando contra a situação do pós-guerra e as

guerras e ocupações imperialistas.

Esse movimento questionador europeu despertou, nos

anos de 1980, a necessidade de se conceituar a

competência, indo além do conceito de qualificação. O

movimento de Empresas da França – associação

patronal (Medef) – definiu qualificação como:

o que se sobressai dos recursos (conhecimento,

habilidade, comportamento) adquirido por um

indivíduo, seja por meio de formação ou exercício de

diversas atividades profissionais. E competência é a

utilização desses recursos na prática.

Em 1986, o Ministério do Trabalho francês propõe a

criação dos Centros de Balanço de Competências,

permitindo a intensificação do debate sobre o assunto.

No início, a discussão era sobre as competências na

área educacional, mas logo o conceito de competência

passou a outras áreas, como a do trabalho, para se

avaliarem as qualificações necessárias ao posto de

trabalho, nascendo assim em 31 de dezembro de 1991

o Inventário de Competências: Bilan de Compétences

(Balanço de Competências), uma importante

ferramenta para a avaliação de desempenho, que faz

parte da legislação trabalhista francesa. Entre os

pesquisadores franceses destacam-se autores como Le

Boterf e Zarifian.

Para Le Boterf, a competência está situada no centro

de três eixos: pessoa (biografia e socialização),

formação educacional e experiência profissional. Ele

define a competência como saber agir de forma

responsável e reconhecida. O conceito implica saber

mobilizar, integrar e transferir conhecimentos,

recursos e habilidades em um determinado contexto

profissional ou tarefa única.

A competência apresenta três dimensões: tomar

iniciativa e assumir responsabilidade em situações

profissionais, utilizar a inteligência prática nas

situações apoiada em conhecimentos adquiridos e a

capacidade de mobilizar pessoas e compartilhar

desafios. Zarifian define a competência como tomar

iniciativa e assumir responsabilidade em situações

profissionais utilizando-se de inteligência prática,

apoiada em conhecimentos e na capacidade de

mobilizar pessoas.

A competência, para os autores franceses, são os

outputs, dimensão de fazer com iniciativa e

responsabilidade, em determinado contexto, o que se

sabe e conhece, mobilizando e integrando recursos

pessoais.

Bilán de Compétences – ferramenta de avaliação de desempenho inserida na legislação

trabalhista francesa.

Le Boterf situa a competência em três eixos: a pessoa, sua formação educacional e sua experiência

profissional, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades.

Zarifian define a competência como tomar iniciativa e assumir responsabilidade em situações

profissionais utilizando-se de inteligência prática, apoiada em conhecimentos e na capacidade de

mobilizar pessoas.

Os autores franceses definem a competência como outputs de uma pessoa.

COMPETÊNCIAS: ABORDAGENS NORTE-

AMERICANA E FRANCESA

Para alguns pesquisadores, a competência é a união

dos conceitos norte-americanos e franceses. A

competência é o saber ser, fazer e conhecer,

22

mobilizando, integrando e transferindo, por meio da

entrega, uma performance superior de trabalho

reconhecida.

Parry define competência como:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e

atitudes correlacionados, que afeta parte

considerável da atividade de alguém, que se

relaciona com o desempenho, que pode ser medido

segundo padrões preestabelecidos e que pode ser

melhorado por meio de treinamento e

desenvolvimento.

Mc Lagan cita que a palavra competência no mundo

do trabalho vem assumindo diversos significados,

alguns ligados às características e aos tributos das

pessoas que executam as tarefas: conhecimentos,

habilidades e atitudes (imputs), e outros ligados à

tarefa em si que são observados mediante

comportamentos refletidos em ações e resultados

(outputs).

Os pesquisadores brasileiros iniciam seus detalhes

―fundamentados na literatura norte-americana,

apontando para as competências como imput, ou seja,

algo que o indivíduo possui.‖ Os autores franceses

como Le Boterf e Zarifian e os norte-americanos,

como McLagan, contribuíram para o enriquecimento

conceitual e empírico das pesquisas brasileiras, nas

quais destacamos autores Ruas, Fleury e Dutra.

Para Ruas, a questão das competências se coloca em

um espaço de interação entre pessoas; seus saberes e

capacidades; e a demanda da organização em seus

processos de trabalho relações com o mercado. Uma

noção revisada de competência assume a forma de:

―capacidade de saber agir num contexto profissional,

de forma responsável e legitimada, mediante a

mobilização, integração e transferência de

conhecimentos, habilidades e capacidades em geral‖.

Para Fleury e Fleury, a competência é ―um saber agir

responsável e reconhecido, que implica mobilizar,

integrar transferir conhecimentos, recursos,

habilidades que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo‖.

Segundo Dutra, a competência é vista por alguns

administradores como ―um conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para

que a pessoa desenvolva suas atribuições e

responsabilidades‖. No entanto, essa forma de definir

competências mostra-se pouco instrumental, uma vez

que as pessoas possuem conhecimentos, habilidades e

atitudes mas não ―entregam‖ para a organização.

Além de observar os conhecimentos, habilidades e

atitudes das pessoas devemos analisar também sua

capacidade de entrega, ou seja, sua capacidade de

entregar, fazer, responder para a organização o que ela

espera ou necessita.

Os enfoques brasileiros apontam para uma abordagem

de pesquisa em que as competências são

conhecimentos, habilidades e atitudes entregues que

agregam valor econômico para a organização e valor

social ao indivíduo.

Os pesquisadores brasileiros começaram a estudar as competências baseados nos estudos norte-americanos,

ou seja, nos inputs, e depois introduziram os conceitos franceses de outputs.

Enfoque brasileiro de competência: conhecimentos, habilidades e atitudes, entregues para a organização

e que agregam valor econômico e social

O ALINHAMENTO ENTRE COMPETÊNCIAS

ORGANIZACIONAIS E COMPETÊNCIAS

INDIVIDUAIS

A existência de um inter-relacionamento dinâmico

entre as individuais e as competências organizacionais

tem sido objeto da abordagem de vários pesquisadores

do meio acadêmico e de consultores de RH, dada a

importância desse assunto para o desenvolvimento de

estratégias de negócios e de gestão de pessoas.

Segundo Dutra, tanto as empresas como as pessoas

possuem e desenvolvem suas competências, dentro de

um processo dinâmico de trocas. As competências

organizacionais são criadas a partir da constituição da

empresa e são estocadas ao longo do tempo no

conjunto do patrimônio organizacional. No entanto, as

empresas transferem parte deste patrimônio de

conhecimento aos indivíduos (para que estes possam

exercer melhor as atividades requeridas) e estes

adicionam, por meio de sua performance e reflexão,

suas habilidades e conhecimentos para o patrimônio da

organização, em um processo recíproco de

enriquecimento das competências individuais e

organizacionais. Há, portanto, um forte inter-

relacionamento entre os âmbitos de competências

(individuais e organizacionais), razão pela qual esse

autor considera importante que, no processo do

estabelecimento das competências individuais, não

ocorra a dissociação destas com as competências

organizacionais.

Oportuno reiterar que as competências, na maioria das

vezes, começam a se formar com os indivíduos e

pequenos grupos muito mais dentro de uma dinâmica

de ―aprendendo a fazer‖ do que propriamente por

36

modelos planejados e implementados pela alta

administração; e que a competência se desenvolve

particularmente como uma ação individual de

aprendizagem, permeada por um posicionamento

reflexivo entre a prática e a cognição.

Integrando esses raciocínios, é possível inferir que o

vetor do alinhamento de competências

(organizacionais e individuais) tende a seguir uma

direção que parte preliminarmente (principalmente

nas fases iniciais de criação e crescimento de uma

empresa) das competências individuais, que são

mobilizadas e integradas, gerando competências de

grupos cuja sinergia em sua consolidação resulta em

competências organizacionais. Nesse estágio, então, as

qualificações e habilidades de algumas pessoas-chave

ou grupos são os fatores determinantes para a

definição das competências organizacionais.

Esse processo ocorre em um ambiente de

aprendizagem e, uma vez que essas competências

transformam-se em fontes de vantagens competitivas,

tendem a ser valorizadas e protegidas pela alta

administração da organização e são armazenadas (na

memória corporativa) e difundidas, por meio de um

processo mais explícito de aprendizagem. Esse

movimento explícito, apoiado pela alta direção e pelos

sistemas administrativos, faz que o vetor de

alinhamento assuma a direção contrária, ou seja, as

competências organizacionais adquiridas passam a

servir de guia estratégico para a formação e

desenvolvimento das competências individuais, tendo

como embasamento os processos de seleção

recrutamento de pessoas, os programas de gestão de

performance e os planos de remuneração e de

recompensa.

Competências Individuais Competências Organizacionais

Competências individuais influenciando a formação de competências organizacionais.

Competências Organizacionais Competências Individuais

Competências organizacionais influenciando a formatação de competências individuais.

Competências Organizacionais Competências Individuais

Ao longo da vida de uma organização, portanto, ocorre

um fluxo de mão dupla na direção do vetor de

alinhamento de competências. Ora as competências

individuais desempenham papel mais ativo no

alinhamento das competências organizacionais

(observável principalmente em empresas novas e em

fase de formação); ora as competências

organizacionais desempenham papel mais ativo no

alinhamento das competências individuais (observável

especialmente nas organizações em estágio de

maturidade). Em que pese a tendência do sentido do

vetor, o intercâmbio entre as competências

organizacionais e individuais ocorre de forma contínua

e dinâmica, conforme Dutra.

Ressalta-se que, tanto o processo de aprendizagem

(que envolve a formatação e/ou a renovação de

competências organizacionais), como a sistematização

dos processos e atividades envolvidos nessas

competências (que se transformam em rotinas

organizacionais) são influenciados pela cultura

corporativa e incorporados aos valores da instituição.

É isso, essencialmente, que torna uma competência

organizacional uma força com elevado grau de

intangibilidade, difícil de ser completamente

compreendida pelos observadores externos e, portanto,

difícil de ser copiada pelos concorrentes.

O modelo sintético da dinâmica do alinhamento entre

as competências organizacionais e as competências

individuais está demonstrado na Figura abaixo:

COMPETÊNCIAS – construindo um conceito – individual

Autores Essência do pensamento dos Autores

PERRENOUD - 2000 Competência é a capacidade de mobilizar diversos recursos cognitivos para enfrentar um

tipo de situação

FLEURY - 2001

Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar,

transferir conhecimentos, recursos habilidades, que agreguem valor econômico à

organização e valor social ao indivíduo.

DESPRESBITERIS -

2001

Competência é um conjunto identificável de conhecimentos (saberes), prática (saber

fazer) e atitudes (saber ser) que mobilizados podem levar a um desempenho satisfatório.

MORETTO - 2005 Competência é a capacidade do sujeito de mobilizar recursos, visando abordar e resolver

uma situação complexa.

RAMOS – 2001

A pedagogia da competência assume duas dimensões: uma psicológica, em que a noção

de competência é apropriada sob a ótica das teorias psicológicas da aprendizagem; outra

socioeconômica, pela qual essa noção adquiri um significado no âmbito das relações

37

sociais de produção.

HERNANDEZ – 1998

A competência é concebida como o conjunto de saberes e capacidades incorporadas por

meio da formação e da experiência, somados à capacidade de integrá-los, utilizá-los e

transferi-los em diferentes situações.

ROQUE Et Al. 2003

Competência é a faculdade de mobilizar um conjunto de recursos cognitivos (atitudes,

habilidades, conhecimentos) para solucionar com pertinência e eficácia uma série de

situações.

TANGUY - 1997

Conjuntos de conhecimentos, qualidades capacidades e aptidão que habilitam para a

discussão, a consulta, a decisão de tudo o que concerne a um ofício , supondo

conhecimento teóricos fundamentados, acompanhados das qualidades e da capacidade

que permitem executar as decisões sugeridas.

PARECER CNE-CEB

16/99 E Resolução

CNE-CEB n. 04/99

Competências profissionais é a capacidade de mobilizar, articular e colocar em ação

valores, conhecimentos e habilidades necessários para o desempenho eficiente e eficaz

de atividades requeridas pela natureza do trabalho.

O importante é saber que as organizações de aprendizagem apresentam características peculiares que as

diferenciam de outras organizações tradicionais, especialmente pelo fato da criação de oportunidades para a

aprendizagem, não somente de maneira formal, mas também nas atividades do dia-a-dia que são debatidas, revisadas e

questionadas. A estrutura e a cultura dessas empresas permitem aos membros sentirem-se encorajados a aprender, a

questionar as regras e práticas existentes, a experimentar novas deias e encaminha-se a contribuir com decisões em

todos os níveis.

Nessas empresas, é notório o desenvolvimento de administradores totalmente comprometidos em facilitar a

aprendizagem pela adoção de aberturas e processo de tomada de decisão participativa. A aceitação dos erros é

reconhecida como parte essencial do processo de aprendizagem. Evidente, também é a garantia de oportunidade de

aprendizagem para todos os membros e a crença de que, com certa cautela, cada membro deve assumir a

responsabilidade por seu aprendizado e desenvolvimento. Com muito critério, as empresas de aprendizagem

implantam sistemas de dados e informações como acesso a todos os seus funcionários. A aprendizagem voltada para a

estratégia empresarial reforça a necessidade da queda de barreiras entre os diferentes indivíduos e departamentos, pois

assim pode-se estimular a comunicação aberta e melhores formas de trabalho.

SABER SER/CONVIVER

Pensar criativo/intuir

Hemisfério direito

Raciocínio

Dinamismo

Flexibilidade

criatividade

Relacionamento interpessoal

Parceria/Cooperação

Negociação

Iniciativa

Empreendedorismo

Motivação

Tomada de decisão

Pensamento Projetivo

Pensamento sistêmico

Visão de equipe

AAATTTIIITTTUUUDDDEEE

ESQUERDO DIREITO

38

CCCOOONNNHHHEEECCCIIIMMMEEENNNTTTOOO HHHAAABBBIIILLLIIIDDDAAADDDEEE

SABER CONHECER SABER FAZER

Pensar crítico - Cognição/Razão/lógica Pensar Operacional – Aplicação

Hemisfério esquerdo Base do Cérebro

Conhecimentos gerais e específicos Aplicação/Experiências

Comunicação Impacto de influência

Busca de informações

Análise Orientação para resultados

Argumentação

Orientação para qualidade

Discernimento Liderança

Pensamento analítico Planejamento

Pensamento Conceitual Organização

Raciocínio lógico Processo decisório

Resolução de problemas

O importante é saber que as organizações de aprendizagem apresentam características peculiares que as diferenciam

de outras organizações tradicionais, especialmente pelo fato da criação de oportunidades para a aprendizagem, não

somente de maneira formal, mas também nas atividades do dia-a-dia que são debatidas, revisadas e questionadas. A

estrutura e a cultura dessas empresas permitem aos membros sentirem-se encorajados a aprender, a questionar as

regras e práticas existentes, a experimentar novas deias e encaminha-se a contribuir com decisões em todos os níveis.

Nessas empresas, é notório o desenvolvimento de administradores totalmente comprometidos em facilitar a

aprendizagem pela adoção de aberturas e processo de tomada de decisão participativa. A aceitação dos erros é

reconhecida como parte essencial do processo de aprendizagem. Evidente, também é a garantia de oportunidade de

aprendizagem para todos os membros e a crença de que, com certa cautela, cada membro deve assumir a

responsabilidade por seu aprendizado e desenvolvimento. Com muito critério, as empresas de aprendizagem

implantam sistemas de dados e informações como acesso a todos os seus funcionários. A aprendizagem voltada para a

estratégia empresarial reforça a necessidade da queda de barreiras entre os diferentes indivíduos e departamentos, pois

assim pode-se estimular a comunicação aberta e melhores formas de trabalho.

Relato de algumas Especificações – Exigências/Requisitos Mínimos para o Perfil de Cargos

Categoria Competências *(adaptação vários autores)

1-IMPACTO DE INFLUÊNCIA Competência para utilizar de forma sensata o impacto e a influência para melhorar o funcionamento

da organização.

2-ORIENTAÇÃO PARA

RESULTADOS

Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir em excelência.

3-ANÁLISE Capacidade de analisar desde objetos concretos até símbolos, ideias e situações. Os resultados das

análises são utilizados em diagnósticos e conclusões, servindo para apoiar o processo decisório

4-RACIOCÍNIO

Capacidade metal na qual dado um conjunto de proposições, desta se tira uma proposição nova. Essa

progressão do pensamento é puramente formal, no sentido de que não faz apelo a experiência

anterior. O seu valor repousa sobre a coerência interna nova.

39

5-PENSAMENTO ANALÍTICO .Diz respeito a entender a situação, organizando em pequenas partes suas implicações.

6-INICIATIVA Fazer mais do que é requerido em uma tarefa; fazer algo que não foi solicitado, que vai melhorar os

resultados da tarefa e evitar problemas; ou encontrar e/ou criar novas oportunidades.

7-CONFIANÇA PESSOAL É acreditar em si e em sua capacidade de terminar tarefas, confiança em lidar com crescente mudança

e em alcançar decisões ou formar opiniões.

8-COMPREENSÃO

INTERPESSOAL

Competência sobre a habilidade de ouvir e entender os outros.

9-COMANDO/

ASSERTIVIDADE

Competências que expressam a intenção do indivíduo de fazer os outros compactuarem com seus

desejos.

10-BUSCA DE

INFORMAÇÕES

Competência de esforçarem-se para buscar mais informações sobre as coisas, pessoas ou assuntos,

não aceitando situações padrões.

11-PENSAMENTO

CONCEITUAL

Entender a situação ou problema organizando os pedaços, tendo uma visão macro da situação.

12-ROCESSO DECISORIO Habilidade de analisar e intervir nos processos empresariais de forma ágil, participativa e

centralizada no objetivo ou meta.

13-VISÃO DE EQUIPE Capacidade de estimular e valorizar equipes para a busca de soluções de problemas, para aprimorar

processo e inovar, aumentando as oportunidade de sucesso.

14-CONHECIMENTO/

ESCOLARIDADE

Instrução formal equivalente à adquirida em cursos formais de ensino e conhecimentos complementares

exigidos para o exercício do cargo.

15-CONHECIMENTO

TÉCNICO

Competência sobre a parte técnica de um conhecimento específico para uma tarefa e também motivação

para expandir, usar distribuir o conhecimento com os outros.

16-CONHECIMENTO

TÉCNOLÓGICO

Competência sobre o uso de tecnologias específicas (informatização) para uma tarefa e também motivação

para expandir, usar distribuir o conhecimento com os outros.

17-APLICAÇÃO -

EXPERIÊNCIA

Tempo estimado p/ que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa

desempenhar normalmente as tarefas considerando a vivência prática anterior.

18 -ARGUMENTAÇÃO Capacidade de relacionar fatos e dados que comprovam um posicionamento. Quando se assume uma

posição é necessário provar o que se afirma ou nega. O processo de argumentação apresenta uma relação de

coerência em relação às premissas e a conclusão.

19- DISCERNIMENTO Capacidade do pensamento que permite um raciocínio perspicaz no tratamento de situações novas e

desconhecidas.

20-CAPACIDADE

EMPREENDEDORA

Capacidade de Identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções.

21-CAPACIDADE DE

TRABALHAR SOB

PRESSÃO

Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de

problemas identificados.

22-COMUNICAÇÃO

Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, facilitando a interação entre

as partes.

23-CRIATIVIDADE

Capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e adequadas para as situações apresentadas.

24-ORIENTAÇÃO PARA

QUALIDADE

Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das expectativas do

MERCADO.

25-DINAMISMO,

Capacidade para atuar de forma proativa e arrojada frente a situações diversas.

26-FLEXIBILIDADE

Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio.

27-LIDERANÇA

(RESPONABILIDADE POR

SUPERVISÃO)

Capacidade para catalisar os esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um

clima motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe.

28-MOTIVAÇÃO Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo

atitude de disponibilidade.

29-NEGOCIAÇÃO

Capacidade de expressar e ouvir o outro, buscando equilíbrio de soluções satisfatórias.

30-PARCERIA/

COOPERAÇÃO

Capacidade de alcançar um objetivo comum, ao mesmo tempo em que se coordenam as próprias

perspectivas com as perspectivas dos outros. Trabalhar em colaboração e partilhar ideias, visando a

resolução das questões individuais e coletivas.

31-ORGANIZAÇÃO

Capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado, de forma a facilitar a execução.

32-TOMADA DE DECISÃO

Capacidade para selecionar alternativas de forma sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando

soluções adequadas diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.

Capacidade para perceber a integração e interdependência das partes que compõem o todo, visualizando

40

33-VISÃO SISTÊMICA

tendências e possíveis ações capazes de influenciar o futuro.

34-PLANEJAMENTO

Capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados através do estabelecimento de prioridades e metas

dentro de critérios de desempenho válidos.

35-RELACIONAMENTO

INTERPESSOAL

Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes.

Atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.

36- COMPLEXIDADE DAS

TAREFAS

Relato da complexidade das tarefas, do grau de supervisão recebida pelo ocupante p/ o desempenho de suas

atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos p/ a resolução de problemas.

37-RESPONSABILIDADE

POR MÁQUINAS E

EQUIPAMENTOS

Considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquinas,

ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra estragos ou prejuízos devidos a descuido.

38-RESPONSABILIDADE

POR NUMERÁRIO

Considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e

documentos da Companhia e possibilidade de perda dos mesmos.

39-RESPONSABILIDADE

POR ERROS

Considera os riscos de ocorrência de erros na execução do trabalho, que possa afetar a imagem da

Companhia ou trazer prejuízos para a mesma.

40-RESPONSABILIDADE

POR MATERIAIS E

PRODUTOS

Considera a responsabilidade por materiais ou produtos sob a custódia do ocupante do cargo e a extensão da

probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.

41-RESPONSABILIDADE

POR SEGURANÇA A

TERCEIROS

Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros funcionários, na realização

das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela

Companhia.

42-ESFORÇO MENTAL E

VISUAL

Exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser

determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade do esforço mental e visual.

43-RESPONSABILIDADE

POR CONTATOS

Considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho. Devem

ser evidenciados o objetivo, a frequência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos,

bem como se são externos ou internos.

44-ESFORÇO FÍSICO Exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posições incômodas,

carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.

45-RISCO Considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo, apesar da

observância das normas de segurança. Deve ser evidenciada a frequência de exposição, a probabilidade e a

gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes.

46-CONDIÇÕES DE

TRABALHO

Considera as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como ruído, calor,

sujeira, vibrações, gases, fumaça, etc.

47-PENSAMENTO

PROJETIVO

Capacidade de descobrir ou fazer associações e disfunção a partir de projeção mental

PENSAMENTO

SISTÊMICO

Capacidade de ver o todo e não as partes, utilizando-se desse pensamento perceptivo para a produção do

resultado desejado.

*Maria Rita Gramignia

Spenser e Spenser

R.B.Pontes

3.10) Titulação de Cargos

O título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as

tarefas desse cargo. Preferencialmente, o título deve

ser universal; isto é, aquele utilizado pela maioria das

empresas. Nas denominações de cargo de uma mesma

família, utilizar como critério diferenciador níveis tipo

A, B, C, ou Júnior, Pleno, Sênior, ou I, II, III, etc.

Quando se utilizar letra ou números a letra A ou o

número I devem corresponder ao menor cargo da

família, de forma que na criação de um novo cargo

dentro da mesma família basta aumentar na

numeração ou na ordem alfabética tal como de I para

II ou de A para B. EXEMPLOS:

Auditor Júnior Secretária I Ajustador A

Auditor Sênior Secretária II Ajustador B

Auditor Pleno Secretária III Ajustador C

3.11) Classificação de Cargos

Estando todos os cargos descritos, especificados e

titulados, é o momento então de classificar os cargos

42

por grupos ocupacionais. A classificação é necessária

tendo presente que as demais fases da elaboração do

plano de cargos e salários é diferenciada para cada

grupo operacional, que chamaremos de ―Planos de

Cargos e Salários‖. Os principais grupos

ocupacionais podem ser definidos como:

Grupo Ocupacional Gerencial: abrange os cargos

de chefes, gerentes, diretores, etc.;

Grupo Ocupacional de Profissionais de Nível

Superior: abrange os cargos de engenheiro,

economista, advogado, etc.;

Grupo Ocupacional de Técnicos de Nível Médio:

abrange os cargos de desenhista, laboratorista,

inspetor, supervisores técnicos, etc.;

Grupo Ocupacional Administrativo: abrange os

cargos de recepcionista, auxiliares, analistas,

supervisores administrativos, etc.;

Grupo Ocupacional Operacional: abrange os cargos

de pedreiro, operador, mecânico, supervisores

operacionais, etc.

A primeira etapa desta fase é a definição do número de

grupos ocupacionais necessários na empresa para que

posteriormente seja processado o enquadramento dos

cargos nos grupos ocupacionais. Ao enquadramento

denominamos ―Classificação de Cargos‖, que é

realizado mediante cuidadosa análise da natureza do

trabalho do cargo com a natureza do grupo

ocupacional. Alguns cargos podem gerar dúvidas no

seu enquadramento quando as tarefas podem ser de

natureza diferente. Por exemplo, o cargo de Supervisor

de produção, em algumas empresas o ocupante deste

cargo executa tarefas administrativas (supervisionar,

elaborar relatórios de produção, etc.) e tarefas

operacionais (operar máquina). Quando isso ocorre, o

enquadramento deve ser feito pela natureza da maior

parte das tarefas ou pela natureza da atividade mais

importante.

3.12) Catalogação de Cargos

Após a classificação dos cargos, finaliza-se a análise

de cargos através da reunião em volumes das

descrições e especificações dos cargos. Cada volume

pode representar um grupo ocupacional. A reunião das

descrições e especificações em volumes denominou de

―Catálogo de Cargos‖.

IDENTIFICANDO SUA ÂNCORA DE

CARREIRA

COMPETÊNCIA TÉCNICA/FUNCIONAL

Se sua âncora de carreira é a competência em alguma

área técnica ou funcional, você não abriria mão da

oportunidade de aplicar suas habilidades nessa área e

de continuar desenvolvendo essas habilidades a um

nível cada vez mais alto. Você obtém seu senso de

identidade com o exercício dessas habilidades e sente-

se totalmente realizado quando seu trabalho lhe

permite ser desafiado nessas áreas. Você pode estar

disposto a gerenciar outras pessoas em sua área técnica

ou funcional, mas não se interessa pelo gerenciamento

em si e evitaria a gerência geral, porque precisaria

desistir de sua própria área de especialidade. Seus

pontos do inventário nesta área estão na primeira

coluna da folha de pontos, sob TF.

COMPETÊNCIA PARA GERÊNCIA GERAL

Se sua ancora de carreira é a competência para a

gerência geral, você não abriria mão da oportunidade

de subir a um nível alto o suficiente que lhe permita

integrar os esforços de outras pessoas em suas funções

e ser responsável pelo resultado de determinada

unidade da organização. Você quer total

responsabilidade pelos resultados e identifica seu

próprio trabalho com o sucesso da organização para

qual trabalha. Se você está em uma área técnica ou

funcional atualmente, aceita a situação como uma

experiência de aprendizado necessária; entretanto,

ambiciona alcançar um cargo com funções generalistas

o quanto antes. Ter um alto cargo gerencial técnico

não interessa. Seus pontos do inventário nesta área

estão na segunda coluna da folha de pontos sob GG.

AUTONOMIA/INDEPENDÊNCIA

Se sua âncora de carreira é a

autonomia/independência, você não renunciaria à

oportunidade de definir seu próprio trabalho, à sua

própria maneira. Se você está numa organização, quer

permanecer em funções que lhe permitam flexibilidade

com relação a quando e como trabalhar. Se você não

tolera regras e restrições organizacionais de qualquer

espécie, busca ocupações nas quais tenha a liberdade

que procura, tais como ensino ou consultoria. Para

manter sua autonomia, você recusa oportunidades de

promoção ou avanço. Talvez você até procure Ter seu

próprio negócio para alcançar a sensação de

autonomia; entretanto este motivo não é o mesmo que

a criatividade empreendedora descrita mais adiante.

Seus pontos no inventário dessa dimensão estão na

terceira coluna da folha de pontos, sob as letras AI.

SEGURANÇA/ESTABILIDADE

Se sua âncora de carreira é a segurança/estabilidade,

você não abriria mão da sua segurança ou estabilidade

no trabalho ou organização. Sua principal preocupação

é alcançar a sensação de ser bem sucedido, para ficar

tranquilo. A âncora está demonstrada na preocupação

pela segurança financeira (tais como aposentadoria e

planos de pensão) ou segurança no emprego. Essa

estabilidade pode significar trocar sua lealdade e

disposição de fazer qualquer coisa que seu empregador

lhe peça por uma promessa de garantia de emprego.

Você se preocupa menos com o conteúdo do seu

trabalho e o posto que pode alcançar, embora possa

chegar a um alto nível, se seus talentos assim o

permitirem. No que se refere a autonomia, todo mundo

tem certas necessidades de segurança e estabilidade,

especialmente em épocas que os encargos financeiros

são grandes ou quando se está para enfrentar a

aposentadoria. Entretanto, as pessoas ancoradas dessa

maneira estão sempre preocupadas com essas questões

e constroem toda sua auto-imagem em torno do

gerenciamento da segurança e estabilidade. Seus

43

pontos no inventário dessa dimensão estão na Quarta

coluna da folha de pontos sob as letras SE.

CRIATIVIDADE EMPREENDEDORA

Se sua âncora de carreira é a criatividade

empreendedora, você não renunciaria à oportunidade

de criar sua própria organização ou empreendimento,

desenvolvidas com sua própria capacidade e disposição

de assumir riscos e superar obstáculos. Você quer

provar ao mundo que pode criar u empreendimento

que seja o resultado do seu próprio esforço. Talvez

você trabalhe par outros em alguma organização,

enquanto aprende e avalia oportunidades futuras, mas

seguirá seu próprio caminho assim que sentir que tem

condições para isso. Você quer que seu

empreendimento seja financeiramente bem sucedido,

como prova de sua capacidade. Seus pontos no

inventário estão na quinta coluna da folha de pontos,

sob as letras CE.

SERVIÇO/DEDICAÇÃO A UMA CAUSA

Se sua âncora de carreira é serviço/dedicação a uma

causa, você não renunciaria à oportunidade de

procurar um trabalho onde pudesse realizar alguma

coisa útil, como por exemplo tornar o mundo um lugar

melhor para se viver, solucionar problemas

ambientais, melhorar a harmonia entre as pessoas,

ajudar aos outros, melhorar a segurança das pessoas,

curar doenças através de novos produtos, etc. Você

busca essas oportunidades, mesmo que isto signifique

mudar de organização e não aceita transferências ou

promoções que o desviem do trabalho que preencha

esses valores. Seus pontos no inventário dessa

dimensão estão na sexta coluna da folha de pontos sob

as letras SD.

DESAFIO PURO

Se sua âncora de carreira é desafio puro, você não

abriria mão da oportunidade de trabalhar na solução

de problemas aparentemente insolúveis, para vencer

oponentes duros ou superar obstáculos difíceis. Para

você, a única razão significativa para buscar um

trabalho ou carreira é que este lhe permita vencer o

impossível. Algumas pessoas encontram esse desafio

puro em alguns trabalhos intelectuais, como por

exemplo o engenheiro interessado apenas em desenhos

extremamente difíceis; outras encontram seu desafio

em situações complexas, tais como um consultor

estrategista, interessado apenas em clientes à beira da

falência e que já esgotaram todos os recursos; algumas

o encontram na competição interpessoal, como o atleta

profissional ou o vendedor que define cada venda

como uma vitória ou derrota. A novidade, variedade e

dificuldade tornam-se um fim em si e se alguma coisa

é fácil, imediatamente torna-se monótona. Seus pontos

no inventário nessa dimensão estão na sétima coluna

da folha de pontos sob as letras DP.

ESTILO DE VIDA

Se sua âncora de carreira é o estilo de vida, você não

abriria mão de uma situação que lhe permita equilibrar

e integrar suas necessidades pessoais, familiares e as

exigências de sua carreira. Você que fazer todos os

principais segmentos de sua vida trabalhar em

conjunto para um todo integrado e, portanto, precisa

de uma situação de carreira que lhe dê suficiente

flexibilidade para alcançar tal integração. Talvez você

precise sacrificar alguns aspectos da sua carreira (por

exemplo, uma mudança geográfica que fosse uma

promoção, mas que desestruturaria toda sua situação

de vida), e você define o sucesso em termos mais

amplos do que simplesmente sucesso na carreira. Você

sente que sua identidade está mais vinculada ao modo

de viver sua vida como um todo, onde você se

estabelece, como lida com sua situação familiar e

como você se desenvolve, do que com qualquer

trabalho ou organização. Seus pontos no inventário

dessa dimensão estão na oitava coluna da folha de

pontos sob as letras EV.

ÂNCORAS DE CARREIRA

Extraído de Career Anchors de Edgar H. Schein -

Adaptado para Administração de Recursos Humanos

pelos

Professores: Joel Souza Dutra e Lindolfo Albuquerque

O objetivo deste exercício é familiarizar o participante

com instrumentos que permitem a percepção, análise e

tomada de decisões acerca de sua carreira profissional.

A âncora de carreira é ―uma combinação de áreas

percebidas de competências, motivos e valores das

quais não abrimos mão, representam o nosso próprio

eu‖. A seguir é sugerido um questionário e um roteiro

de entrevista para auxiliá-lo na identificação de sua

âncora de carreira. É apresentado neste material uma

descrição geral da natureza das âncoras de carreira.

Inicialmente preencha o questionário e efetue a

tabulação dos dados para ter uma ideia de sua âncora e

após procure efetuar a entrevista com um outro

profissional.

Inventário das orientações de carreira

A finalidade deste questionário é estimular seus

pensamentos sobre suas próprias áreas de

competência, seus motivos e seus valores.

Isoladamente, este questionário não revelará sua

âncora de carreira, porque é muito fácil ser

tendencioso nas respostas. Entretanto, estimulará seu

pensamento e o preparará para a discussão com seu

parceiro.

Procure responder às perguntas tão honestamente

quanto possível e trabalhar rapidamente. Respostas

extremadas, a não ser em situações em que você

claramente tem sentimentos fortes em uma ou outra

direção.

Como classificar os itens

Para cada um dos próximos 40 itens, classifique o

quanto este item é verdadeiro para você em geral,

atribuindo-lhe um número de 1 a 6. Quanto maior o

número, mais este item é verdadeiro para você. Por

exemplo, se o item diz ―Sonho em ser o presidente de

uma empresa‖, você o classificaria assim:

44

“1” se a afirmação nunca é verdadeira para você

“2” ou “3” se a afirmação é verdadeira para você

ocasionalmente

“4” ou “5” se a afirmação é verdadeira para você

com frequência

“6” se a afirmação é sempre verdadeira para você

Passe para a próxima página e comece sua auto

avaliação, escrevendo a classificação que se aplica ao

seu caso no espaço em branco, à esquerda de cada

item.

Inventário das orientações de carreira

Use a escala seguinte para classificar quanto cada item é verdadeiro para você:

Nunca

Verdadeiro para Mim

Ocasionalmente

Verdadeiro para Mim

Frequentemente

Verdadeiro para Mim

Sempre

Verdadeiro para Mim

1 2 3 4 5 6

____ 1. Sonho em ser tão bom no que faço, de tal forma que meus conhecimentos especializados sejam

constantemente procurados.

____ 2. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando sou capaz de integrar e gerenciar o esforço dos

outros.

____ 3. Sonho em ter uma carreira que me dê a liberdade de fazer o trabalho à minha maneira de no tempo por

mim programado.

____ 4. Segurança e estabilidade são mais importantes para mim do que liberdade e autonomia.

____ 5. Estou sempre procurando ideias que me permitam iniciar meu próprio negócio.

____ 6. Sinto-me bem em minha carreira apenas quando tenho a sensação de ter feito uma contribuição real

para o bem da sociedade.

____ 7. Sonho com uma carreira na qual eu possa solucionar problemas ou vencer com situações

extremamente desafiadoras.

____ 8. Preferiria deixar meu emprego do que ser colocado em um trabalho que comprometa minha capacidade

de me dedicar aos assuntos pessoais e familiares.

____ 9. Sinto-me sucedido em minha carreira apenas quando posso desenvolver minhas habilidades técnicas

ou funcionais a um nível de competência muito alto.

____ 10. Sonho em dirigir uma organização complexa e tomar decisões que afetem muitas pessoas.

____ 11. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quanto tenho total liberdade de definir minhas próprias

tarefas, horários e procedimentos.

____ 12. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa que possa colocar em risco minha segurança

na organização.

____ 13. Montar meu próprio negócio é mais importante para mim do que atingir uma alta posição gerencial

como empregado.

____ 14. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando posso utilizar meus talentos a serviço dos outros.

____ 15. Sinto-me realizado em minha carreira apenas quando enfrento e supero desafios extremamente

difíceis.

____ 16. Sonho com uma carreira que me permita integrar minhas necessidades pessoais, familiares e de

trabalho.

____ 17. Tornar-me um gerente técnico em minha área de especialização é mais atraente para mim do que

tornar-me um gerente geral.

____ 18. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando me tornar um gerente geral em alguma

organização.

____ 19. Sentir-me-ei bem sucedido em minha carreira apenas quando alcançar total autonomia e liberdade.

____ 20. Procuro trabalhos em organizações que me dêem senso de segurança e estabilidade.

____ 21. Sinto-me realizado em minha carreira quando tenho a oportunidade de construir alguma coisa que seja

resultado unicamente de minhas próprias ideias e esforços.

____ 22. Utilizar minhas habilidades para tornar o mundo um lugar melhor para se viver e trabalhar, é mais

importante para mim do que alcançar uma posição gerencial de alto nível.

____ 23. Sinto-me mais realizado em minha carreira quando solucionei problemas insolúveis ou venci o que

aparentemente era impossível de ser vencido.

44

____ 24. Sinto-me bem sucedido na vida apenas quando fui capaz de equilibrar minhas necessidades pessoais,

familiares e de carreira.

____ 25. Preferiria deixar meu emprego do que aceitar uma tarefa de rodízio que me afaste da minha área de

experiência.

____ 26. Tornar-me um gerente geral é mais atraente para mim do que tornar-me um gerente técnico em minha

área de especialização.

____ 27. Para mim, poder fazer um trabalho à minha própria maneira, sem regras e restrições, é mais

importante do que segurança.

____ 28. Sinto-me mais realizado em meu trabalho quando percebo que tenho total segurança financeira e

estabilidade no trabalho

____ 29. Sinto-me bem sucedido em meu trabalho apenas quando posso criar ou construir alguma coisa que seja

inteiramente de minha autoria.

____ 30. Sonho em ter uma carreira que faça uma real contribuição à humanidade e à sociedade.

____ 31. Procuro oportunidades de trabalho que desafiem fortemente minhas habilidades para solucionar

problemas.

____ 32. Equilibrar as exigências da minha vida pessoal e profissional é mais importante do que alcançar alta

posição gerencial.

____ 33. Sinto-me plenamente realizado em meu trabalho quando sou capaz de empregar minhas habilidades e

talentos especiais.

____ 34. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que me afastasse da trajetória de

gerência geral.

____ 35. Preferiria deixar minha organização do que aceitar um emprego que reduza minha autonomia e

liberdade.

____ 36. Sonho em ter uma carreira que me dê senso de segurança e estabilidade.

____ 37. Sonho em iniciar e montar meu próprio negócio.

____ 38. Preferiria deixar minha organização do que aceitar uma tarefa que prejudique minha capacidade de

servir aos outros.

____ 39. Trabalhar em problemas praticamente insolúveis para mim é mais importante do que alcançar uma

posição gerencial de alto nível.

____ 40. Sempre procurei oportunidades de trabalho que minimizassem interferências com assuntos pessoais e

familiares.

Neste ponto, reveja suas respostas e localize todos os itens aos quais deu pontos mais altos.

Selecione os TRÊS que lhe pareçam os mais verdadeiros e acrescente a cada um desses itens mais QUATRO pontos.

Agora você pode classificar seu questionário, mas as notas não terão significado real até que você leia o texto dos

próximos capítulos.

Instruções para classificação

Na sequencia você encontrará espaços em branco para cada um dos quarenta itens, arranjados de forma que você possa

transferir facilmente os números das suas folhas de classificação para a folha de pontos. Após transferir todos os

números, some as colunas e divida-as por cinco (quantidade de itens) para obter sua média de pontos de cada uma das

oito dimensões de âncoras de carreira. Não se esqueça de acrescentar os quatro pontos extras para cada um dos três

itens principais, antes de totalizar e tirar a média dos pontos.

Folha de Pontos

Os espaços em branco a seguir representam os itens que você acabou de classificar. Transfira suas respostas das

páginas anteriores para os espaços em branco. Não se esqueça de acrescentar os quatro pontos para os três itens mais

verdadeiros para você. Some os números de cada coluna e divida esse total pelo número de itens na coluna (cinco). A

média resultante é sua auto-avaliação de quão verdadeiros os itens nesta escala são para você. As explicações das

colunas serão fornecidas a seguir.

TF GG AI SE CE SD DP EV

1. ___ 2. ___ 3. ___ 4. ___ 5. ___ 6. ___ 7. ___ 8. ___

45

9. ___ 10. ___ 11. ___ 12. ___ 13. ___ 14. ___ 15. ___ 16. ___

17. ___ 18. ___ 19. ___ 20. ___ 21. ___ 22. ___ 23. ___ 24. ___

25. ___ 26. ___ 27. ___ 28. ___ 29. ___ 30. ___ 31. ___ 32. ___

33. ___ 34. ___ 35. ___ 36. ___ 37. ___ 38. ___ 39. ___ 40. ___

Total TF ___ GG ___ AI ___ SE ___ CE ___ SD ___ DP ___ EV ___

÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5 ÷5

Média

TF ___ GG ___ AI ___ SE ___ CE ___ SD ___ DP ___ EV ___

O novíssimo manual de carreira

(os ingredientes necessários para fazer sucesso) Por Max Gehringer

Embora às vezes se

confundam, e até pareçam

sinônimos, emprego e

carreira são duas coisas

muito diferentes. Emprego é

uma atividade de curto prazo,

cujo desfecho é imprevisível.

O emprego pode terminar

amanhã cedo, por motivos

que nada têm a ver com o

desempenho do ocupante. A

chegada de um novo chefe, uma fusão entre

companhias, um programa de redução de despesas, a

terceirização de um setor, ou a venda pura e simples

da empresa. Qualquer pessoa conhece vários

profissionais que perderam o emprego por um desses

motivos. Mesmo assim, a maioria continua

acreditando que "essas coisas" só vão acontecer com os

outros.

Carreira é um processo de longo prazo. E não é

apenas, como o nome parece indicar, o encadeamento

de vários empregos sucessivos. Carreira é a autogestão

da vida profissional. Como qualquer processo de

gestão, requer três habilidades básicas - planejar,

estabelecer objetivos e tomar decisões corretas na hora

certa. Nenhuma dessas habilidades depende da

empresa. Todas elas são pessoais e intransferíveis.

Em resumo, o emprego é o presente, uma relação

transitória de utilidade mútua. A carreira é o futuro -

uma questão de saber se preparar para poder escolher.

O que leva a duas constatações não muito simpáticas.

(1) Quem se preocupa demais com o emprego esquece

da carreira. (2) Alguém que esteja desempregado, ou

descontente com o emprego atual, só pode culpar a si

mesmo.

É claro que há outro caminho de sucesso, fora da

carreira. O mercado de trabalho é um funil, cuja borda

de entrada está cada vez mais larga e cujo bico de

saída está se estreitando a cada dia. A opção de abrir o

próprio negócio, ou de ser um prestador de serviço

autônomo, que hoje ainda é uma via pouco explorada,

deverá se tornar no futuro próximo o caminho

preferencial. Não tanto por vocação, mas por

necessidade. Isso não exime os candidatos a

empresários de aprender os conceitos de como fazer

carreira nas empresas. Por dois motivos. O primeiro é

que muitas lições do manual valem para os dois casos.

Ao contrário do que muita gente pensa, quem abre um

negócio não deixa de ter chefe - passa a ter todos os

clientes como chefe. O segundo motivo é que, em

algum momento, os empreendedores de verdade vão

ter de saber lidar com um monte de gente querendo

fazer carreira em sua empresa.

Construir uma carreira bem-sucedida é tão simples

como preparar um bolo. Mas quem já preparou um

bolo na vida sabe que a falta de um ingrediente não

pode ser suprida pelo excesso de outro. Não adianta ter

bastante escolaridade e nenhuma experiência, ou vice-

versa. É preciso ter a quantidade necessária de cada

um dos ingredientes. E é preciso saber dosá-los. A

seguir, os 21 ingredientes necessários para uma boa

carreira neste século XXI.

ESTABELECER A MARCA

Na Propaganda, existe um conceito fundamental - o

Top of Mind. Numa tradução aproximada, isso

significa "a primeira marca que vem à cabeça do

consumidor". E ser a primeira marca que é

espontaneamente lembrada tem um valor inestimável.

Há marcas tão fortes que valem mais que todos os

ativos da empresa. Em uma carreira profissional, a

marca vem do berço: é o nome de batismo. É preciso

investir nele, para fazer com que fique gravado na

mente das pessoas com poder de decisão. Por isso,

todas as oportunidades para reforçar o nome devem ser

aproveitadas. Por exemplo, fazer parte de grupos de

trabalho que envolvam vários setores. Escrever artigos

para o jornal interno. Ser o primeiro a levantar a mão

quando a empresa pedir um voluntário. Deve-se

também criar uma assinatura legível. Um trabalho

bem-apresentado, mas identificado por um garrancho,

é um trabalho anônimo. E, ao começar uma conversa,

nunca se deve perguntar: "Você lembra de mim?".

Deve-se começar dizendo o nome e depois repeti-lo

46

quantas vezes forem necessárias, para que o

interlocutor nunca mais o esqueça.

CRIAR UMA REDE DE RELACIONAMENTOS

Em Português Corporativo, isso chama networking.

Não é um círculo de amigos do peito, é uma lista de

pessoas profissionalmente úteis. Essa utilidade é

indispensável na hora de conseguir um emprego:

atualmente, de cada dez boas vagas, sete são

preenchidas por indicação direta. Como se estabelece

contato com essa gente tão importante? Tudo começa

na escola. Alguém que tenha terminado uma faculdade

conheceu, no mínimo, 50 professores e 500 colegas

durante os 16 anos de estudo. Professores conhecem

gerentes e diretores. Alguns dos colegas vão atingir,

rapidamente, posições respeitáveis em empresas. Mas

apenas um em cada cem alunos se preocupa em

preservar esses contatos - o que é um erro

fundamental. Pessoas que ligam para antigos colegas

apenas na hora em que ficam desempregadas (e

precisam explicar quem são, ou quem foram) estão

praticando o anti-networking.

Outra maneira de conhecer gente interessante é

participando de cursos profissionais de curta duração.

Nesses cursos, o conteúdo é menos importante que o

intervalo para o café - o momento de travar contatos.

Porém, é preciso ter em mente que networking não é

dizer "muito prazer" e já ir entregando o currículo.

Networking é como uma árvore, que precisa ser

plantada e cuidada, para que um dia possa render

frutos. Em alguns casos, é como uma oliveira: só vai

dar azeitona depois de 20 anos.

TER UM CURRÍCULO DIFERENTE

Currículo, a origem da palavra

explica, é uma breve lista de

experiências acadêmicas e

profissionais. Não é uma

autobiografia nem é uma obra de

ficção, com longos parágrafos que

começam com "Implantei",

"Economizei", ou "Liderei".

Gerentes de grandes empresas

recebem cerca de 50 currículos por dia, pelo correio

postal ou eletrônico. Como chamar a atenção dessa

gente, já que todos os currículos se parecem?

Transformando o currículo no anexo de uma carta

pessoal. A carta, de dez linhas, deve explicar por que o

candidato quer trabalhar naquela empresa, e em

nenhuma outra empresa do mundo. Por exemplo,

porque desde criancinha é consumidor do produto que

a empresa fabrica. Uma carta bem escrita é a garantia

de que o currículo receberá o mínimo de atenção. Já

um currículo-padrão, por mais estético que seja, corre

o risco de virar papel reciclado.

NÃO EXAGERAR NA ENTREVISTA

Nenhum entrevistador vai criar uma série exclusiva de

perguntas para cada candidato. Por isso, há meia dúzia

de perguntas recorrentes em entrevistas. O candidato

deve ser objetivo nas respostas, sem exagerar nem se

estender demais. Alguns exemplos de perguntas e

respostas: 1. Fale um pouco sobre você - "um pouco"

significa "não mais que dois minutos". 2. O que você

espera de nossa empresa? - "Oportunidades". 3. Qual é

seu maior defeito? - "Falar quando é preciso ouvir.

Mas estou aprendendo a me controlar". Uma dica:

diferentemente do que a maioria dos candidatos pensa,

"perfeccionismo" não é uma virtude que parece um

defeito. É um defeito, mesmo. Todo perfeccionista é

um mala-sem-alça. 4. Onde você se vê daqui a cinco

anos? - "Nesta empresa. E daqui a dez, também". 5.

Por que você se considera o melhor candidato para

esta vaga? - "Não me considero, mas tenho certeza de

que não irei decepcionar". 6. Alguma coisa que você

queira acrescentar? - "Sim. Gostaria que o senhor me

desse um par de sugestões para que eu possa começar

meu trabalho com o pé direito". Muito importante - e

praticamente ninguém faz - é mandar uma carta para o

entrevistador, no dia seguinte, agradecendo-lhe pela

oportunidade da entrevista. Se quatro candidatos

foram igualmente bem num processo de entrevistas,

essa carta pode ser o fator de desempate.

ACERTAR NOS CURSOS

Um diploma de curso superior deixou de ser garantia

de emprego. Já foi, até a década de 1980, mas não é

mais. Em caso de dúvida - e todo jovem normal de 17

anos tem um caminhão de dúvidas -, o mais indicado é

estudar Administração. É o curso mais genérico que

existe e, portanto, o que abre um leque maior de

possibilidades. Mais tarde, quando a carreira começar

a engrenar, o jovem poderá fazer cursos específicos, de

acordo com a área de atuação que escolheu. "Falar

inglês" também já não é um diferencial. É uma

obrigação profissional, mesmo que a empresa não use

o inglês. O inglês deixou de ser o idioma dos Estados

Unidos e dos países britânicos. Tornou-se a língua do

mundo dos negócios. Além do inglês, é recomendável

aprender um segundo idioma. Para quem não

aprendeu a manusear computador desde criancinha,

um curso de informática é indispensável. O mais

importante é que nenhum profissional, qualquer que

seja sua idade, pode se dar ao luxo de passar dois anos

sem fazer um curso. Não para impressionar, mas para

estar atualizado. E não importa se a empresa vai pagar

o curso ou não. Cursos não são feitos "para a

empresa". São feitos para a carreira.

ENTENDER O CHEFE

Muitas empresas estão chamando os

chefes de "líderes", ou de "gestores de

pessoas", porque a palavra "chefe"

parece remeter ao tempo dos

tupinambás. Independentemente da

terminologia, o chefe é o chefe. Em qualquer carreira,

o passo seguinte sempre passa pela opinião do chefe.

Um subordinado pode achar que seu chefe é um

incapaz, incompetente, déspota e desatualizado - e,

além disso, não corta os pelinhos do nariz. Essa

opinião pessoal sobre o chefe, mesmo se for correta (e,

na maioria dos casos, não é), só vai causar transtornos

à carreira. Chefes tendem a auxiliar aqueles

47

subordinados que mostram respeito, agilidade e

fidelidade. Que os fazem se sentir seguros, não

ameaçados. Que elogiam publicamente as boas coisas

que o chefe faz. E vão travar o desenvolvimento

daqueles que contam piadas sobre o chefe e vivem

criticando suas decisões, ou a falta delas. É mais fácil

entender tudo isso sendo chefe. Mas só chega a chefe

quem soube ser chefiado.

CAUSAR UMA BOA IMPRESSÃO

Quem muda de emprego tende a usar a ex-empresa

como referência. Isso é válido, desde que as referências

sejam negativas. Tomar a empresa anterior como

modelo bem-acabado é ofender a empresa atual. Um

funcionário recém-contratado, todo mundo sabe, é

cheio de conteúdo. Se não fosse, não teria sido

admitido. Mas o primeiro dia em um novo emprego -

ou no primeiro emprego - é que vai criar os rótulos.

Rótulos grudam rápido, e não desgrudam mais. Um

pós-graduado com MBA e experiência em

Copenhague poderá chegar ao fim do primeiro dia

num novo emprego com uma avaliação do tipo "Ele é

um pentelho". Ou "Ele acha que sabe tudo". E nunca

mais vai se livrar do estigma. Ser auto-suficiente é

bom, ser autoconfiante é ótimo. Mas existe uma

palavra que vai encantar os colegas e os superiores:

humildade. E ela não está nas frases prontas ("Estou

aqui para somar"), mas nas atitudes pessoais. No

primeiro contato, todo o passado profissional ou

acadêmico vale menos que um sorriso.

CONTROLAR A ANSIEDADE

Empregados são cheios de ideias. Alguns chegam a ter

uma grande ideia por hora. De cada dez funcionários,

pelo menos seis sabem exatamente como a empresa

poderia ser mais bem administrada. Mas,

estranhamente, aquele pessoal lá no topo da pirâmide

não parece nem um pouco interessado em escutar. Por

que isso acontece? Porque nenhum funcionário é

contratado para ter ideias geniais que vão mudar a

empresa. Todo funcionário é contratado com dois

objetivos. (1) Executar bem um trabalho

predeterminado. (2) Fazer pequenas sugestões que vão

melhorar o próprio trabalho. Só isso? Só. Saber se

enquadrar em uma rotina pode não ser estimulante,

mas é necessário. Hoje, com uma oferta de bons

candidatos muito superior ao número de boas vagas, as

empresas têm aproveitado para admitir pessoas que

são superqualificadas para as funções que elas vão

executar. Na cabeça da empresa, essas pessoas farão o

que precisa ser feito. Na cabeça delas, essas pessoas

poderão contribuir com muito mais do que a função

exige. Mais ou menos como um engenheiro que aceite

uma vaga de pedreiro - ele não pode sair alterando o

projeto do prédio, porque essa não é sua função,

embora ele tenha conhecimento para isso. Saber

controlar a ansiedade significa entender a diferença

entre "o que eu devo fazer" e "o que eu posso fazer".

Concentrar os esforços no que se deve fazer vai gerar a

confiança da empresa. E aí, futuramente, surgirão as

oportunidades para o que se pode fazer. Nessa ordem.

APRENDER A SER LÍDER

Empresas nunca usaram tanto a palavra "liderança".

De repente, parece que cada funcionário precisa ser

um líder de carteirinha. Evidentemente, qualquer

grupo em que todos decidem agir como líderes terá

como consequência o caos absoluto. Quando empresas

falam em liderança, elas não estão dizendo "Esqueça

as regras, tome a iniciativa e comece a dar ordens".

Elas estão dizendo: "Quando surgir uma oportunidade

para você liderar, esteja pronto para ela". O que não

significa que a oportunidade vai surgir daqui a dez

minutos. Ela pode até não surgir neste ano. Enquanto

ela não surge, é importante ter em mente que ser líder

é uma coisa, e estar líder é outra. A primeira é uma

característica pessoal permanente, a segunda é uma

delegação provisória da empresa. E a empresa estará

de olho naqueles que conseguirão se destacar em

situações rotineiras de trabalho. São os que dão bons

exemplos de companheirismo. São aqueles que os

colegas procuram quando precisam de uma ajuda ou

de um conselho. São os primeiros a reagir quando

aparece uma emergência. Liderança é a capacidade

que algumas pessoas têm de aglutinar um grupo em

torno de um objetivo prático - e de interesse da

empresa. É por causa da segunda metade da frase que

muitos chefes são incompreendidos.

SER BOM SEM SER BONZINHO

A diferença é muito maior do que o uso do diminutivo

parece pressupor. Ser bom vai impulsionar uma

carreira. Ser bonzinho vai retardá-la. O bonzinho é

aquele funcionário que os colegas adoram, que o chefe

aprecia e que todo mundo na empresa elogia. Só que o

bonzinho passa anos e anos fazendo a mesma coisa. E

isso acontece porque ele não reclama de nada, não

pede oportunidades, não contraria ninguém - nem

mesmo quando sabe que tem razão. Pessoas assim são

tão raras que os chefes não admitem se desfazer delas.

E o bonzinho vai ficando onde está. Paradoxalmente,

sua maior virtude é também o maior entrave para sua

carreira. O bonzinho não precisa aprender a ser bom,

porque ele já é. Ele precisa, apenas, deixar de ser

bonzinho.

APROVEITAR AS MUDANÇAS

Empresas mudam. Por incontáveis motivos. Mudam

por estratégia, por tecnologia, por pressão da

concorrência, por necessidade de atualização ou por

associação com outras empresas. Se existe uma única

certeza, em qualquer empresa, de qualquer setor, é que

daqui a cinco anos as coisas serão diferentes. Mas essa

realidade nunca impediu que a palavra "mudança"

causasse calafrios. Porque ninguém vai perguntar:

"Qual será o efeito benéfico da mudança para a

empresa?". Qualquer ser humano normal perguntará:

"O que vai acontecer comigo?". No fundo, todos nós

somos a favor de qualquer mudança que podemos

controlar. Nas empresas, praticamente todas as

mudanças estão fora do controle dos funcionários.

Logo, em princípio, somos contra. Aí, existem duas

alternativas: ficar ou sair. Para os que ficam, há três

opções: criticar, esperar para ver o que dá ou

48

embarcar. De modo geral, pode-se dizer que a maioria

prefere ficar. E que a atitude da maioria dos que ficam

é de revolta ou de conformismo. Os poucos que

embarcam são sempre os primeiros a ser beneficiados

pela mudança, se ela der certo. E, se não der, os que

embarcaram ganharão a confiança da empresa. Para

uma carreira, duas coisas são positivas: mudar com a

empresa ou mudar de empresa. E uma é negativa:

ignorar mudanças.

SER POLÍTICO

A palavra "político" anda meio

desgastada. Por isso, nas empresas,

tem quem se ofenda quando é

chamado de político. Mas isso

continua sendo um elogio. Saber

ser político é vital para a carreira.

O funcionário político pratica

aquilo que a Política tem de melhor: ele costura

alianças, se relaciona bem em todas as direções do

organograma, sabe a hora de falar e a hora de engolir

um sapo e faz um favor porque sabe que um dia

precisará de um. O primeiro passo para aprender a ser

político em uma empresa é o elogio. Basta escolher um

colega não muito apreciado. O casca de ferida. E

procurar, entre as tantas coisas ruins que o casca tenha

feito, algo que ele tenha feito de bom. E elogiar o

casca pelo trabalho bem-feito. Qualquer pessoa que

conseguir dar esse passo, que às vezes pode até

embrulhar o estômago, começa a trilhar a estrada da

política. Para quem não gosta do método, uma

informação: todos os presidentes de empresa são

grandes políticos. E não se tornaram políticos depois

de chegar à presidência. Foi o contrário.

CONSTRUIR UMA IMAGEM

Esse é o Marketing Pessoal. É mais fácil entender a

importância dele se pensarmos que o profissional é um

produto que está disponível no mercado de trabalho.

Como qualquer produto, tem um certo conteúdo e um

certo valor. A questão é: como aumentar esse valor?

Fazendo o que as empresas fazem com seus produtos:

marketing. Caprichar no visual e exaltar os pontos

bons (porque os pontos ruins serão ressaltados pela

concorrência). Além disso, há outro fator que

influencia nossa percepção de um produto: a

frequência com que o vemos em comerciais. Os mais

vistos são os mais lembrados. O Marketing Pessoal é a

propaganda que cada profissional faz de si mesmo,

sem exagerar na dose (para não se tornar ridículo)

nem na frequência (para não se tornar maçante). No

mercado de consumo, um bom produto é aquele que

parece valer mais do que custa e oferecer mais do que

promete. Isso - e mais a divulgação disso - faz com ele

mereça a fidelidade do consumidor. Como se sabe,

nenhuma empresa faz a propaganda da outra. Nas

empresas, também não adianta ficar esperando que os

outros notem o que estamos fazendo e passem a

divulgar nossas qualidades. Nossos colegas estão mais

preocupados com o marketing deles que com o nosso.

Por isso, um profissional nunca deve perder uma

oportunidade de aparecer. Mas, para aparecer, antes é

preciso realizar. Senão, é propaganda enganosa.

NEUTRALIZAR GENTE RUIM

Nas escolas, há uma resposta correta para cada

questão. Para passar de ano, o aluno só compete

consigo mesmo. Se ninguém gostar dele, mas ele tirar

boas notas, o objetivo será atingido. Em empresas é

diferente. Existem colegas invejosos, ou dissimulados,

que não hesitarão em prejudicar alguém para se

beneficiar. Isso é tão reprovável quanto inevitável.

Eles são uma minoria, é verdade, mas podem causar

estragos grandes. Identificar essas pessoas é essencial,

e tentar ignorá-las é ingenuidade. Elas devem ser

combatidas. Numa conversa séria, cara a cara, sem

levantar a voz e sem fazer ameaças, apenas mostrando

personalidade e exigindo respeito. Conversas assim

sempre trazem resultados concretos, porque a outra

característica dos falsos é a covardia. Quando

confrontados, eles murcham e vão procurar outra

vítima.

NÃO LEVANTAR BARREIRAS

Frases constantemente repetidas -

"Eu não consigo aprender inglês",

ou "Tenho pavor de falar em

público", ou "Não me explique

porque eu não vou entender" - têm

um efeito perverso. Com o tempo,

as pessoas que as repetem acabam

se convencendo de que são piores do que realmente

são. A filosofia da auto-ajuda (mote básico: "Acredite

em você, e você vencerá") vende uma imensidão de

livros com base numa simples premissa: de modo

geral, os brasileiros se depreciam, ao invés de se

apreciar. É verdade que existem pessoas tão

patologicamente introvertidas que não conseguem

engatar duas frases ao fazer uma apresentação em uma

reunião. Mas esses são casos clínicos e muito raros.

Buscar conforto em frases negativas pode até atrair

ocasionais simpatias. Mas, para a carreira, elas

funcionam como freios. Quando uma delas vem à

mente, basta lembrar que o acelerador é o pedal do

lado. Todo profissional bem-sucedido tem sua história

de superação pessoal para contar - que começou como

uma simples frase: "Vou tentar", em vez de "Não vou

conseguir".

ADAPTAR-SE AO AMBIENTE

Existem empresas que praticam a meritocracia

selvagem. Sua característica é o berro. Os que

conseguem resultados acima dos objetivos são

regiamente premiados, os que não conseguem são

sumariamente expelidos. Existem empresas que são

conservadoras. Sua característica é o bocejo. Cada

passo é cuidadosamente planejado, e as decisões só são

tomadas depois de infindáveis reuniões. Existem

empresas de dono, em que o humor do proprietário

conduz a mudanças bruscas de direção. Sua

característica é o pânico. Existem empresas em que

tudo está previsto em normas escritas, do traje de

trabalho até as dimensões do cartão de visita. Sua

característica é o silêncio. E, evidentemente, existe a

49

percepção de cada empregado - enquanto um acredita

que está na melhor empresa do mundo, seu colega ao

lado pensa exatamente o contrário. Os chamados

"funcionários insatisfeitos" são aqueles que não

conseguem se adaptar ao sistema adotado pela

empresa. Eles tendem a ver a empresa como ela

poderia ser, não como ela é. O resultado é sempre a

desilusão, a falta de comprometimento e as críticas

constantes. Só existem duas opções para casos assim.

Ou o funcionário se enquadra ou pede a conta.

Nenhuma carreira ganha velocidade quando trafega na

contramão.

CAMINHAR PARA A PROMOÇÃO

A hierarquia é comumente representada como uma

escada, na vertical. Mas, na verdade, ela é um misto

entre uma escada e uma rampa. Os degraus são longos

e ficam a uma razoável distância uns dos outros. Uma

promoção acontece quando o empregado já percorreu

todo o trajeto entre um degrau e outro e -

principalmente - quando já demonstrou que reúne boa

parte das aptidões requeridas para caminhar no degrau

seguinte. Isso provoca muitas reclamações. Há

situações em que, aparentemente, o empregado

promovido era pior do que o colega preterido. A

empresa era míope? Ou foi favorecimento? Na

verdade, os colegas do enjeitado olharam para trás (o

que ele já havia mostrado em seu degrau). A empresa,

ao decidir, olhou para a frente (o que o promovido

poderia mostrar no degrau seguinte). Para ser

promovida, uma pessoa precisa saber quais são as

qualificações exigidas para o cargo pretendido, tanto

pessoais quanto técnicas. E se preparar.

LIDAR COM FRUSTRAÇÕES

O mercado de trabalho tem flores.

Mas, na maioria das vezes, são

pepinos e abacaxis. Todo profissional

passa por períodos em que (a)

ninguém parece notar que ele existe,

ou (b) ele parece ser o culpado por

tudo o que acontece em seu setor. Os

elogios desaparecem, as críticas

aumentam e os aumentos salariais

viram miragem. Nesses momentos, é necessária uma

boa dose de calma e paciência. Quanto mais alguém se

concentrar nas coisas ruins, piores elas parecerão. É

importante encontrar maneiras de se desligar (ler,

estudar, dedicar-se a algum hobby). Porém, há um

limite para tudo. Um período de dois anos sem

promoções, sem aumentos nem nenhum vislumbre de

uma nova oportunidade já é um alerta. E três anos é o

ponto extremo. Se nada aconteceu nesse período, a

probabilidade de que algo aconteça nos próximos três é

remotíssima. É hora de mudar.

PREPARAR-SE PARA UMA DEMISSÃO

Ter três empregos diferentes em cinco anos já não é

mais visto como um sinal de falta de direção

profissional. De modo geral, a rotatividade aumentou

muito. Há empresas em que o "tempo médio de casa" é

de dez anos, mas raramente se encontra nelas alguém

com dez anos de casa. Há um grupo com até três anos,

que muda constantemente, e outro grupo estável, com

mais de 15 anos. A estabilidade no emprego, embora

ainda valorizada, deixou de ser um fator essencial em

novas contratações. Esse é o lado bom. O lado ruim é

que empresas também estão demitindo sem muita

misericórdia. Nos últimos dois anos, algumas

pesquisas revelaram que dois terços dos que foram

dispensados (quase três quartos, no caso executivos de

nível mais alto) foram surpreendidos pela demissão.

Ficaram revoltados e não entenderam os motivos.

Alguns se deprimiram. Outros tentaram imaginar

maneiras criativas de se vingar da empresa. Por maior

que tenha sido o choque, todas essas reações são

desperdício de tempo. A decisão de demitir (assim

como a decisão de pedir demissão) é unilateral. Como

o juiz que não desmarca o pênalti, mesmo que o time

punido se esgoele ao reclamar da injustiça da

marcação, a empresa também não volta atrás. A

demissão não deve ser vista como uma vergonha, ou

como uma falha jurídica dos céus. Deve ser encarada

naturalmente. No instante em que ela ocorre, o

currículo já deve estar atualizado. E os contatos das

pessoas que poderão fazer indicações também. Uma

quantia em dinheiro, suficiente para seis meses de

segurança financeira, já deve estar no banco - para

evitar que o demitido aceite uma vaga inadequada, na

base do desespero. Por outro lado, quem está

preparado para uma demissão dificilmente é demitido.

ESCOLHER PARA NÃO ENCOLHER

O que é melhor: trabalhar em uma

empresa grande ou em uma empresa

de porte médio ou pequeno? A

primeira hipótese oferece mais

oportunidades de carreira, mas a

segunda hipótese é mais viável

estatisticamente. Atualmente, 80%

das vagas da iniciativa privada estão

nas empresas menores. Embora as grandes

companhias apareçam mais na mídia, elas vêm

diminuindo progressivamente o número de

empregados. Parte das vagas passou a ser terceirizada,

outra parte foi enxugada pelos programas de

produtividade. As montadoras do ABC paulista são o

perfeito exemplo dessa transformação. Hoje, em

relação há 30 anos, elas montam o dobro de carros

com um terço de gente. Evidentemente, grandes

empresas são uma grife. Num processo para admitir

oito estagiários em um banco famoso, aparecem 6 mil

candidatos. Por isso, começar a carreira em uma

empresa menor é uma ideia que faz sentido. Mesmo

para quem já está empregado numa empresa grande,

mudar para uma menor também tem vantagens - até

financeiras. Mas há uma desvantagem: a volta para

uma empresa de grande porte só será possível num

nível hierárquico mais baixo.

50

AS PROFISSÕES DO FUTURO

Cinco especialistas em carreira apontam as áreas em que eles acreditam

que haverá mais oportunidades nos próximos anos

Áreas

promissoras

Profissões mais cotadas

Por que

Vicky Bloch

Sócia-diretora

da consultoria de carreira

Vicky Bloch

& Associados

Meio ambiente Engenheiros e gestores ambientais A pressão da sociedade contra a

poluição deverá crescer

Saúde Médicos, enfermeiros e

farmacêuticos A população está envelhecendo

Educação Professores e administradores A educação deverá receber

grandes investimentos

Mercado de capitais Economistas, administradores,

sociólogos e antropólogos

A globalização favorece

profissionais de formação

diversificada

Marcelo Mariaca

Sócio-presidente da

Mariaca, empresa de

recrutamento de

executivos e consultoria

de recursos humanos

Bens de consumo

Vendedores, balconistas,

publicitários, administradores,

economistas e contadores

O aumento da renda da

população favorece o consumo

Tecnologia Engenheiros, cientistas da

computação e administradores

O Brasil deverá se tornar um

pólo de serviços de tecnologia

Imóveis

Arquitetos, engenheiros,

corretores, administradores,

economistas e contadores

A carência de moradias deverá

levar a investimentos na área

Dárcio Crespi

Diretor-geral da empresa

de contratação de

executivos Heidrick &

Struggles

Mineração Engenheiros civis e de produção

Por causa da demanda por

metais, estimulada pela China,

deverá abrir novas

oportunidades na área

Tecnologia Engenheiros e cientistas da

computação

O Brasil deverá se tornar um

grande produtor de softwares

Saúde Médicos, farmacêuticos e

administradores

O Brasil é carente de

administradores de hospitais e

planos de saúde

Gerson Correia

Sócio-diretor da

empresa de contratação

de executivos Talent

Solution

Tecnologia Programadores e desenhistas

industriais

A produção de softwares deverá

crescer, em especial a de jogos

virtuais

Petróleo Engenheiros de minas e energia A produção em águas profundas

deverá se expandir

Marcelo Ferrari

Diretor de

desenvolvimento de

novos negócios da

Mercer Human

Resources Consulting

Química Engenheiros químicos e farmacêuticos A indústria farmacêutica deverá

investir em novos produtos

Energia Engenheiros agrônomos e bioquímicos O Brasil deverá ser campeão em

energias alternativas

Mercado de capitais Administradores, economistas,

engenheiros e contadores A poupança privada vai crescer

4) ANEXO I

4.1) Análise e Descrição de Cargos

4.1.1) EXERCÍCIO I – PERFIL DE CARGOS

Instruções:

A seguir você encontrará cinco descrições detalhadas

de cargos administrativos.

Utilize o formulário de Descrição de Cargos e elabore

a descrição sumária – resumo em forma de texto das

funções do cargo. Faça, também, as especificações.

Utilize o relato de algumas especificações –

exigências/requisitos mínimos constante na página 11.

a. Técnico de Contabilidade B:

Desenvolve trabalhos contábeis mais

51

complexos, efetuando levantamentos e

separação de contas para preparação e

fechamento de balanços e balancetes,

demonstrativos, posições e relatórios;

Analisa e concilia saldos de contas,

preparando resumos e mapas demonstrativos;

Efetua lançamentos e registro contábeis,

apresentando saldos de contas e posições

específicas;

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas, a critérios do seu superior.

b. Secretária de Diretoria:

Redige e datilografia correspondências e

relatórios de assuntos administrativos sob seu

controle;

Toma e transcreve ditados em português ou

outro idioma comercial;

Executa os serviços de datilografia, recepção,

tramitação e despacho da correspondência;

Coleta dados para a elaboração de relatórios,

demonstrativos ou material de consulta para

reuniões;

Programa e controla agenda de compromisso

do superior, marcando e convocando reuniões

e entrevistas;

Mantém arquivo de correspondência de sua

unidade;

Recepciona e encaminha visitas ao superior;

Soluciona assuntos de natureza

administrativa e rotineira, informando ao

superior as decisões tomadas;

Zela pela manutenção dos padrões,

apresentação da sua unidade de trabalho, bem

como do arranjo dos imóveis;

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas, a critério de seu superior imediato.

c. Analista de Organizações e Métodos:

Elabora, reestrutura e mantém atualizadas

resoluções normativa e instruções do trabalho,

divulgando-as às áreas interessadas através de

manuais específicos;

Analisa métodos complexos de trabalho,

sugerindo outros, tecnologicamente mais

adiantados, eficientes e racionais;

Implanta e acompanha os métodos analisados

e sugeridos, instruindo os funcionários das

áreas envolvidas sobre as novas sistemáticas,

e verificando a consistência e o atendimento

dos objetivos pretendidos;

Elabora organograma, formulários e/ou

impressos em geral;

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas, a critério de seu superior imediato.

d. Selecionador de Pessoal:

Efetua o recrutamento de pessoal por meio de

veiculação de anúncio em jornais e revistas

especializadas, contatos com agências e/ou

funcionários e cadastro de candidatos;

Entrevista candidatos a emprego, avaliando

informações sobre experiência, salários e

qualificações profissionais e psicológicas;

Aplica, confere e avalia testes profissionais

em candidatos;

Elabora laudos sobre candidatos e submete-os

à apreciação do requisitante;

Coleta informações necessárias para a

elaboração de relatórios sobre o número de

candidatos, vagas em aberto, desligamentos,

etc;

Executa outras tarefas correlatas às descritas

acima a critério do seu superior imediato.

e. Comprador A:

Confere a exatidão das requisições de

compra recebidas, verificando as

especificações dos materiais;

Seleciona fornecedores, com base nos tipos

de materiais requisitados, verificando fichas

de cadastro e catálogos;

Elabora e submete à decisão superior,

relações de fornecedores para coleta de

preços;

Prepara pedidos de cotação com base nas

requisições de compra;

Emite e distribui pedidos de cotação de

preços, através de carta padrão, telefone, fax

e telex, até os limites estabelecidos;

Prepara mapa comparativo de cotações de

preços com base nas cotações recebidas;

Julga cotações de preços de fornecedores,

juntamente com a chefia, efetuando

comparações quanto a preço, prazo,

desconto, qualidade dos materiais,

pontualidade nas entregas, condições de

entrega e pagamentos;

Prepara minuta de autorização de

fornecimento às firmas vencedoras de

concorrência e envia à chefia para

conferência e emissão;

Mantém os requisitantes informados sobre o

andamento o processo de compra;

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas a critério do seu superior imediato.

52

53

MODELO DE DESCRIÇÃO DE CARGO

DESCRIÇÃO DE CARGO

Título de Cargo:

Data da Emissão: ___/___/___

Data da Revisão: ___/___/___

Código:

Departamento: Diretoria:

Descrição Sumária:

Descrição Detalhada:

Especificações:

54

4.1.2) EXEMPLO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

Título de Cargo: Almoxarife

Unidade: Materiais

Descrição Sumária: recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais mediante a documentação necessária.

Descrição Detalhada:

Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os trabalhos entre seus subordinados.

Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de reserva, peças sobressalentes, combustíveis, gases,

cloreto, matérias-primas e produtos acabados, mediante documentação necessária.

Verifica a situação de estoques, através de fichas kardex e providencia a reposição de itens em falta, com base nos

pontos de reposição de estoque.

Acompanha e orienta os trabalhos de codificação, etiquetagem e arrumação dos materiais de almoxarifado.

Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais de estoque.

Apura anualmente o estoque físico (inventário) dos materiais e equipamentos, controlando o resultado com as fichas de

estoque, afim de efetuar o balanço do almoxarifado.

Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior imediato.

Especificações:

Conhecimentos:

Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2o grau completo.

Outros Conhecimentos: kardex industrial e codificação de materiais.

Experiência: quatro anos adquirida em cargos de carreira e no próprio cargo.

Complexidade/Iniciativa: tarefas um tanto rotineiras, com algumas variações que seguem normas definidas. Os problemas

que ocorrem são resolvidos com base em fatos precedentes. Recebe supervisão geral, sendo exigida iniciativa para que o

ocupante do cargo possa tomar decisões rotineiras.

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: é responsável por todas as máquinas e equipamentos sob custódia do

almoxarifado.

Responsabilidade por Erros: os erros podem advir por falta de controle na entrada e saída de materiais e equipamentos.

Esses erros podem ser detectados através de balancetes, mas mesmo assim, é impossível atribuir responsabilidade ao

ocupante do cargo; o que poderá causar prejuízos para a Companhia.

Esforço Físico: o ocupante permanece em pé em movimento a maior parte do dia, podendo eventualmente carregar pesos.

Isso produz fadiga ao final do expediente.

Esforço Visual: o ocupante exerce esforço visual na realização do controle de entrada e saída de bens do almoxarifado,

atentando para os detalhes de cada operação (preenchimento de impressos, conferência de notas fiscais e requisições,

etc).

Ambiente: o ambiente está sujeito a elementos desconfortáveis tais como sujeira, pó, umidade, etc embora em nível muito

reduzido.

Responsabilidade por Trabalhos de Terceiros: supervisiona diretamente dois auxiliares e três ajudantes gerais.

Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___

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Título de Cargo: Motosserrista Rapelista

Unidade: Serviço de Campo

Descrição Sumária: participa de equipe de abertura de clareiras na selva. Opera motosserras para corte de árvores e arbustos.

Descrição Detalhada:

Realiza operação de rapel, com emprego de corda em mata fechada afim de abrir clareiras.

Participa da abertura de clareiras em mata fechada, de acordo coma técnica, junto com a equipe de rapel, cortando

árvores de forma a desmatar a área.

Destoca o centro da clareira, cortando árvores ao rés do chão, troncos e galhos, afastando-os para os lados, de modo a

deixar limpa a área para servir de ponto de apoio terrestre para fotos da aéreas.

Opera motosserras nos trabalhos de corte de árvores e arbustos, regulando os mecanismos da serra, fazendo graduações,

de acordo com a grossura e qualidade da madeira, acionando a serra e manipulando os seus comandos, de acordo com a

técnica requerida, de modo a limpar áreas em picadas, locais de acampamento, nas frentes de serviços e clareiras.

Responsabiliza-se pela manutenção da motosserra, providenciando o seu abastecimento, limpando e lubrificando-a

sempre que necessário.

Executa outras tarefas correlatas às acima descritas a critério de seu superior imediato.

Especificações:

Conhecimentos:

Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.

Outros Conhecimentos: manuseio de motosserras, da técnica de abertura de clareiras, operações de desmatamento e da

técnica de rapel. É desejável o conhecimento de mecânica de motosserra para poder repará-la em campo se necessário.

Experiência: três anos adquirida no exercício do próprio cargo e em cargos de carreira.

Complexidade/Iniciativa: tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, onde o ocupante do cargo recebe

supervisão nas fases iniciais e finais de seu trabalho, para receber instruções e apresentar os resultados. É exigida do

ocupante iniciativa para tomar decisões sobre a forma de abrir clareiras, como também para a sua própria sobrevivência

na selva.

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho motosserras que não se danificam facilmente.

Responsabilidade por Erros: o ocupante está sujeito a cometer erros ao cortar árvores, ao abrir uma clareira fora das

dimensões especificadas ou, ainda, durante uma operação de rapel. Esses erros podem ser parcialmente constatados a

posteriori, através de vôos de inspeção e fotos aéreas da clareira, o que não elimina as suas consequências, tais como

gasto de tempo e horas de helicóptero para a reabertura da clareira. Existe possibilidade de acidente com queda de

árvores sobre o pessoal e os equipamentos.

Esforço Físico: o ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, carregando a motosserra, sendo exigida

firmeza e força muscular para operá-la na derrubada de árvores. Ao descer do helicóptero, transporta a motosserra, o que

requer maior esforço físico.

Esforço Visual: pequeno, exigido para a observação do ponto de descida na mata, de forma a abrir a clareira.

Ambiente: o ambiente é na selva. Predominam o calor intenso e a umidade constante; fica sujeito às intempéries, animais

peçonhentos, insetos, doenças tropicais, etc.

Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___

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Título de Cargo: Analista de Cargos e Salários

Unidade: Recursos Humanos

Descrição Sumária: executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extra-salariais e

processamento de aumento e reajustes salariais.

Descrição Detalhada:

Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação previamente estabelecidos, de conformidade com

anotações constantes em questionários e/ou entrevistas com ocupantes do cargo.

Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou

pesquisas, para análise e comparações internas.

Desenvolve pesquisas salariais e extra-salariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os

resultados aos órgãos superiores.

Analise solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido

na política de administração salarial.

Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação da admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão

condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.

Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das

categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos

empregados envolvidos.

Especificações:

Conhecimentos:

Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso superior completo de

Administração.

Outros Conhecimentos: técnicas de administração de salários, estatística aplicada à Administração Salarial.

Experiência: quatro anos adquirida no exercício do próprio cargo.

Complexidade/Iniciativa: tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas

diversificados. Exige discernimento e desembaraço para tomar decisões mais convenientes. Trabalho que exige a ação

independente.

Responsabilidade por Dados Confidenciais: o responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários

de todos os funcionários), cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços internos.

Responsabilidade por Erros: trabalho que envolve recomendações de política salarial, que se cometidos erros de

julgamento podem implicar em dispêndios consideráveis para a Companhia.

Responsabilidade por Contatos: contatos frequentes com os empregados, gerentes e representantes de outras

companhias, exigindo tato e discernimento para levar a termo entrevistas de tipos variados.

Condições de Trabalho: normais de escritório.

Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___

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Título de Cargo: Mecânico/Ajustador

Unidade: Produção

Descrição Sumária: fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peças ou partes de equipamentos mecânicos, operando

máquinas e utilizando ferramentas manuais.

Descrição Detalhada:

Desmontar os equipamentos, verificar folgas, tolerância e o estado de conservação dos componentes, tais como:

rolamentos, buchas, retentores, selos mecânicos, mancais e outros. Ajusta, conserta, substitui componentes e monta os

equipamentos, bem como testa os reparos efetuados.

Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de peças, cortando, serrando, limando, furando, rebitando, parafusando,

raspando e ajustando o material, usando uma gama variada de máquinas operatrizes e ferramentas tais como: furadeira,

esmeril, serra mecânica ou manual, martelo, talhadeira, riscador e compasso.

Recupera válvulas de segurança e bloqueio, observa medidas de precisão e tolerância, visando eliminar vazamentos.

Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura, talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar roscas.

Examina, identifica, localiza e elimina defeitos de máquinas operatrizes, tais como: tornos horizontais e vertical, plainas,

retificas, fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas, etc.

Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério do seu superior imediato.

Especificações:

Conhecimentos:

Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.

Outros Conhecimentos: reparo de equipamentos e máquinas, inclusive operatrizes; operação de máquinas

operatrizes e desenho de máquinas e equipamentos mecânicos.

Experiência: seis anos adquirida no exercício do próprio cargo e em cargos de carreira.

Complexidade/Iniciativa: tarefas rotineiras, porém com muitos detalhes. O ocupante recebe orientação no início e no

final de cada tarefa. É exigida iniciativa para decidir sobre a troca de peças desgastadas.

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho ferramentas comuns. É responsável pelo

reparo de peças e equipamentos, e a manutenção inadequada pode causar perdas.

Responsabilidade por Erros: a manutenção inadequada pode resultar em mau funcionamento e quebra de máquinas e

equipamentos, podendo causar danos a pessoas e a paralização de trabalhos.

Esforço Físico: esforço físico constante, carregando motores, peças e equipamentos. O ocupante trabalha em posições

incômodas (agachado, curvado, etc.).

Esforço Visual: esforço visual constante para operar detalhes dos equipamentos.

Ambiente de Trabalho: o ocupante está sujeito a trabalhar em ambientes sujos, com graxa e barulho.

Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___

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Título de Cargo: Carpinteiro

Unidade: Manutenção

Descrição Sumária: executa serviços de carpintaria, em geral, mediante desenho e instruções verbais, com finalidade de

construir, como também auxiliar na execução das tarefas de manutenção.

Descrição Detalhada:

Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras, portas, janelas, engradados, fôrmas, andaimes, encaixes e outros, dando ao

trabalho um acabamento preciso.

Usa instrumentos de medida para confecção de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando pata

tanto serrar, aplainar e furar.

Serra e aplaina tábuas, caibros, sarrafos, mata-juntos para construção de armários, prateleiras e caixa simples de uso nas

áreas de manutenção, para guarda ou transporte de peças e ferramentas em geral.

Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões e barracões.

Coloca forros de eucatex ou duratex.

Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou operando máquinas providas de dispositivos de afiação.

Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério do seu superior imediato.

Especificações:

Conhecimentos:

Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.

Outros Conhecimentos: execução de serviços de carpintaria em geral, desenho de móveis e operação de máquinas

de carpintaria.

Experiência: três anos adquirida no exercício do próprio cargo.

Complexidade/Iniciativa: tarefas sem rotinas definidas, onde o ocupante recebe supervisão apenas nas fases iniciais e

finais do trabalho, para receber instruções e apresentar resultados. É exigida do ocupante iniciativa para resolver

problemas do trabalho, sem orientação.

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza em seu trabalho diversas ferramentas , tais como: serrote,

esquadro, prumo, nível, trena, martelo, metro, plaina, chave de fenda, etc que não se danificam muito facilmente e que

ficam sob a sua guarda.

Responsabilidade por Erros: o ocupante do cargo esta sujeito a cometer erros de execução de construções e peças, bem

como cortes e montagens. Esses erros são facilmente detectados visualmente, o que evita suas consequências como perda

de material e tempo, bem como a probabilidade de causar acidentes.

Esforço Físico: o ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, tais como em pé, agachado, encurvado, etc

executando tarefas de serrar, desbastar, etc que causam fadiga ao final delas.

Esforço Visual: é exigida atenção visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e

interpretar croquis.

Ambiente de Trabalho: o ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxas, resinas e colas artificiais.

Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___

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Título de Cargo: Motorista

Unidade: Administração Geral

Descrição Sumária: dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de funcionários e materiais, bem como zela pelo

funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo.

Descrição Detalhada:

Dirige automóveis e utilitários, efetuando transporte de funcionários e materiais, observando as leis de trânsito, normas

de segurança e determinações expressas pela chefia.

Zela pelo funcionamento, abastecimento, limpeza e conservação do veículo, providenciando serviço de manutenção

especializada quando necessário.

Efetua reparos mecânicos ou elétricos simples, em situações de inexistência de serviços especializados.

Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu superior imediato.

Especificações:

Conhecimentos:

Formação Escolar: conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 1o grau completo.

Outros Conhecimentos: habilitação profissional para dirigir veículos e conhecimentos rudimentares de mecânica e

eletricidade de automóveis.

Experiência: um ano adquirida no exercício do próprio cargo.

Complexidade/Iniciativa: executa tarefas rotineiras com alguns elementos de variedade, quando o ocupante recebe

supervisão nas fases iniciais e finais do trabalho para receber instruções detalhadas e apresentar resultados. Exige do

funcionário iniciativa, quando em situações de perigo dirigindo veículos.

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos: utiliza no desempenho de suas tarefas automóveis e utilitários.

Imprudência e mau uso dos veículos podem provocar danos consideráveis ao patrimônio da Companhia.

Responsabilidade por Erros: imprudência e mau uso do veículo podem resultar em colisão, o que consequentemente pode

trazer danos pessoais e materiais.

Esforço Físico: o ocupante trabalha sentado a maior parte do tempo, estando sujeito a cansaço em viagens longas.

Esforço Visual: é exigida atenção constante para dirigir.

Ambiente: o ambiente de trabalho é normal.

Data da Elaboração: ___/___/___ Revisão: ___/___/___

5) AVALIAÇÃO DE CARGOS

5.1) Objetivo: introduzir os conceitos básicos da

avaliação de cargos e apresentar os métodos de

avaliação de cargos.

5.2) Conceito: a avaliação estabelece o valor relativo

de cada posição, procurando dar à organização uma

hierarquia de cargos. Os cargos são analisados e

comparados de forma a colocá-los em ordem de

importância, além de permitir o estabelecimento da

estrutura salarial que, por sua vez, determinará

consistentemente os salários a serem pagos.

5.2.1) Conceitos Básicos

Comitê de Avaliação de Cargos: a existência

deste comitê garante maior harmonia da

avaliação e maior aceitação dessas avaliações por

membros da organização. O referido comitê tem

por objetivo garantir correta hierarquização dos

cargos, bem como manter critérios uniformes nas

avaliações e deve ser composto pelo: Gerente de

RH, de Remuneração e por Gerentes (ou outros)

que conheçam os cargos a serem avaliados.

Cargos-Chave: consiste nos principais cargos que

foram selecionados no processo de avaliação –

cerca de 50 cargos – e que são de um mesmo

grupo ocupacional. Para uma primeira avaliação,

esses cargos selecionados são chamados de

cargos-chave. Esse processo facilita a avaliação

dos demais cargos uma vez que tem base de

comparação. Os cargos escolhidos como chave

devem representar toda a estrutura do plano; ou

seja, desde o menos importante ao mais

importante, de forma que represente todas as

áreas da empresa. Para tanto, deve possuir

numerosos ocupantes.

5.3) Métodos Tradicionais de Avaliação

Os métodos de avaliação podem ser classificados em

quantitativos e não-quantitativo, sendo que ambos

possuem algumas categorias dentre as quais o

avaliador pode escolher para avaliar. A classificação

em quantitativo ou não, deve-se à natureza do método,

os que são quantitativos utilizam-se de cálculos

extensivos sejam eles matemáticos ou estatísticos; o

que implica necessariamente em uma abordagem dos

dados de forma mais objetiva. Por outro lado, os

métodos não-quantitativos utilizam-se de parâmetros

qualitativos para avaliar e a sua abordagem apresenta

uma maior subjetividade no tratamento dos dados

coletados. No que tange aos métodos quantitativos

temos duas categorias mais comuns: escalonamento

(simples, por combinação binária ou por combinação

binária pontuada) e por graus pré-determinados. Já os

métodos quantitativos apresentam como categorias

mais utilizadas a comparação por fatores e o método

de pontos.

58

Os métodos não quantitativos são de fácil aplicação e de rápida elaboração, mas devido à subjetividade da

avaliação não garantem boa qualidade no resultado.

Os métodos quantitativos demandam maior tempo na sua aplicação, permitindo, no entanto, maior precisão e

objetividade.

Na tabela abaixo são esquematizados de forma comparativa as características, vantagens e desvantagens de cada um

dos métodos.

Tipo de Método Categorias de

Método

Características Vantagens Desvantagens

Métodos

Não

Quantitativos

1) Escalonamento:

Simples

Por Combinação

Binária

Comparação

Binária Pontuada

Os métodos não

quantitativos permitem

uma rápida elaboração e

fácil aplicação. São mais

aconselháveis para as

empresas de pequeno

porte, por envolverem

número menor de cargos

e diminuírem o custo de

implantação.

Sua maior vantagem é a

simplicidade, mas essa

mesma simplicidade

pode comprometer o

sistema salarial, pois os

empregados podem não

aceitar os resultados.

Não garantem um

resultado final de

boa qualidade

devido à

subjetividade da

avaliação

Métodos

Quantitativos

1) De Pontos

Caracteriza-se pelo

tratamento matemático e

estatístico. É o método

mais utilizado pelas

empresas brasileiras.

Permitem maior

precisão e objetividade

Demanda muito

tempo e maior custo

durante a

implantação.

5.4) Métodos Não Quantitativos

5.4.1) Método de Escalonamento: é o primeiro utilizado no Brasil; é o sistema mais simples de avaliação de cargos.

Por ele os cargos são hierarquizados de acordo com as dificuldades, responsabilidades e/ou requisitos. Daí a

importância da descrição ser bem feita. Os cargos são comparados de forma global. O método propicia duas formas de

escalonar os cargos:

Escalonamento Simples (Arrolamento):

os membros do Comitê, isoladamente, hierarquizam os cargos amostrais (chaves) em análise, e chegam juntos

a um consenso.

Ex.1: um Comitê apresentado por 3 Gerentes, analisam isoladamente cada cargo e depois discutem e chegam a um

consenso sobre o escalonamento, conforme tabela abaixo:

Escalonamento Escalonamento

(graus) Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso

1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista

2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista

3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro

4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico

5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife

Escalonamento por Combinação Binária (Dois a Dois): neste método os cargos-chave são comparados aos

pares de modo que cada cargo em análise é comparado a outro resultando em uma hierarquização. Para

facilitar este processo é utilizada uma tabela de dupla entrada. No processo de avaliação cada membro do

Comitê compara os cargos de linha com os das colunas e, após avaliação individual, os membros do Comitê

reúnem-se para chegar a um consenso.

a) Metodologia

quando o cargo da linha tiver maior peso do que o da coluna registre-o com o sinal ( + )

quando o cargo da linha for inferior (menor peso) do que ao da coluna registre-o com o sinal ( - ).

60

Terminada a comparação dos pares, somam-se os sinais obtidos por cada cargo nas linhas e adiciona-se 1, o

que dará o resultado no escalonamento ou grau.

Obs.: este método não permite empate e nenhum grau pode ficar sem escolha.

b) Exercício

Formar Comitês de 3 pessoas e aplicar o método de escalonamento binário. Para tanto, utilizar o material

disponível no Anexo I e as tabelas dos avaliadores e do consenso descritas abaixo. Após o julgamento isolado

e individual, reunir o Comitê e chegar a um consenso.

Avaliador A Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total

Almoxarife

Motorista

Carpinteiro

Motosserrista

Mecânico

Avaliador B Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total

Almoxarife

Motorista

Carpinteiro

Motosserrista

Mecânico

Avaliador C Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total

Almoxarife

Motorista

Carpinteiro

Motosserrista

Mecânico

Consenso do Comitê Almox. Motor. Carpin. Motos. Mecân. + 1 Total

Almoxarife

Motorista

Carpinteiro

Motosserrista

Mecânico

Comparação Binária Pontuada: é uma outra forma de obter o escalonamento de cargos através da

comparação binária. Segue a mesma metodologia da combinação binária, contudo pode-se utilizar o sinal de (

= ) quando o cargo da linha tiver o mesmo peso que o da coluna. Por outro lado, a contagem de pontos é

realizada da seguinte forma:

Sinal Pontos

+ 2

= 1

61

- 0

Conforme exemplo mostrado na tabela abaixo:

Cargos Comparados

Escalonamento por Comparação Binária Pontuada

Aux. de

Pessoal

Aux. de

Contab.

A. Cont.

Pleno

A. RH.

Pleno

A. Sist.

Sênior

Pontos Escalon.

Final

Aux. de Pessoal = - - - 1 1

Aux. de Contabilidade = - - - 1 1

Analista de Contab. Pleno + + = - 5 2

Analista de RH Pleno + + = - 5 2

Analista de Sist. Sênior + + + + 8 3

Obs.: é importante ressaltar a escolha dos cargos-

chave através dessa metodologia. Devem ser

escolhidos cargos que propiciem o menor número de

empates (=) na avaliação. Portanto, os cargos devem

representar níveis baixos, intermediários e altos no rol

da empresa; ou seja, devem ser apresentados todos os

níveis de cargos da empresa.

Conclusão sobre o Método de Escalonamento:

nenhuma das formas de escalonar fornece indicação

das diferenças entre os cargos. Os métodos de

escalonamento indicam apenas que um cargo é mais

importante que outro, sem critério objetivo; daí a razão

para ser classificado como um método não quantitativo

de avaliação de cargos.

5.5.2) Método por Pontos: este método foi

desenvolvido por Merril R. Lott, sendo o mais

conhecido e utilizado pelas empresas brasileiras. É o

método mais objetivo, analítico, precioso e de fácil

aplicação, além de que seus resultados são mais aceitos

pelos funcionários. Devem ser selecionados para a

avaliação dos FATORES que sejam comuns à maioria

dos cargos de um determinado grupo ocupacional e

que ao mesmo tempo mostrem as peculiaridades de

cada um dos cargos. Por serem comuns alguns fatores

são incluídos obrigatoriamente na maioria dos planos,

mas com diferentes graus de exigência. Esses fatores

são graduados e a cada grau irá corresponder um

número de pontos. As etapas do processo são:

Seleção dos Cargos-Chave: é de suma importância

para a consistência do método de pontos, de acordo

com o que já foi mencionado, são selecionados de

30 a 50 cargos amostrais, desde o mais simples aos

mais complexos, desde o plano à implantação;

Seleção dos Fatores de Avaliação: a escolha dos

fatores requer uma análise acurada, uma vez que

são escolhidos aqueles mais comuns à maioria dos

cargos de um certo plano (instrução, experiência,

etc.). No método de pontos, teoricamente, quanto

maior for o número de fatores, melhor será a

avaliação - desde que não se cometa exageros.

Estima-se em geral de 10 a 12 fatores, sendo que

alguns deles poderão ser eliminados quando da

ponderação do manual de avaliação;

Graduação dos Fatores de Avaliação: para se

encontrar a definição e o número de graus, é

necessário hierarquizar (escalonar) os cargos-

chaves dentro de cada fator selecionando-os. (ex.:

um cargo de datilógrafo requer maior experiência

do que o de secretária). Depois de escalonados,

devem ser agrupados os cargos que requeiram

especificações semelhantes. O agrupamento,

hierarquizado por importância, define a descrição

do grau.

Utiliza-se, normalmente, letras partindo do menor para o maior conforme quadro abaixo:

Parte A - Escalonamento dos

Cargos-Chaves no Fator Experiência

Parte B - Definição e Graduação

do Fator Experiência

Escalonamento Cargo/Experiência Grau Descrição

6 Auditor Sênior (6 anos)

F Acima de 5 anos

5 Auditor Pleno ou Técnico de Contabilidade

(4 anos)

E De 3 a 5 anos

4 Comprador , Técnico de Contabilidade e

Analista de Cargos Pleno (2 anos)

D De 1 a 3 anos

3 Analista de Cargos Júnior C De 6 meses a 1 ano

62

(1 ano)

2 Auxiliar de Pessoal (6 meses) e Auxiliar de

Contabilidade

(5 meses)

B De 3 a 6 meses

1 Datilógrafo (3 meses) e

Contínuo (3 meses)

A Até 3 meses

Ponderação dos Fatores de Avaliação: a ponderação constitui a atribuição dos pontos aos fatores. O início do

processo é a ponderação arbitrária. O próprio coordenador do programa ou a comissão de avaliação arbitra o peso

de cada fator. Ex.:

Instrução = 20% Responsabilidade por Contatos = 8%

Experiência = 20% Responsabilidade por Valores = 8%

Iniciativa = 15% Esforço Mental/Visual = 5%

Responsabilidade por Erros = 10% Total do Manual = 100%.

Responsabilidade por Dados Confidenciais = 6%

Obs.: a distribuição dos pesos entre os fatores não é equitativa, e isso se justifica porque alguns fatores são mais

importantes do que outros.

Abaixo temos o quadro demonstrativo dos pesos arbitrados pelos Membros do Comitê e a ponderação final para os

diferentes fatores:

Atribuição dos Pesos dos Fatores através de Pesquisa Interna

Fator Membros do Comitê de Avaliação Ponderação

Membro A Membro B Membro C Final (Média)

Instrução 20 15 25 20

Experiência 25 15 20 20

Iniciativa 15 15 15 15

Responsabilidade por Erros 13 8 9 10

Resp./Supervisão Exercida 6 12 6 8

Resp./Dados Confidenciais 4 7 7 6

Responsabilidade/Contatos 6 8 10 8

Responsabilidade./Valores 4 15 5 8

Esforço Mental/Visual 7 5 3 5

Total 100 100 100 100

O passo seguinte é o estabelecimento dos PONTOS MÍNIMOS e PONTOS MÁXIMOS. É o estabelecimento do valor

em pontos do cargo que é avaliado sempre no menor grau de todos os fatores e daquele cargo que foi avaliado no

maior grau.

Pode-se utilizar quaisquer valores como máximo e mínimo de pontos. de modo geral, as empresas determinam 100

como mínimo e de 500 a 1000 como máximo. Uma vez definidos os pontos máximos e mínimos totais do manual,

são encontrados os pontos máximos e mínimos de cada fator. Observe os valores dados para a tabela abaixo, sendo

que foram considerados o valor mínimo igual a 100 (distribuição do valor arbitrado percentualmente no grau de

instrução em relação ao valor total mínimo) e valor máximo igual a 500 (distribuição do valor arbitrado

percentualmente no grau instrução em relação ao valor total máximo).

Ex.:

Valor mínimo = 100

Fator Instrução = 20%

Pontuação Mínima do Fator Instrução = 20 (100 x 20%)

Valor Máximo = 500

Fator Instrução = 20%

Pontuação Máxima do Fator Instrução = 100 (500 x 20%)

Os pontos devem distribuídos: os pontos são distribuídos pelos graus através de Progressão Aritmética (PA) ou

progressão geométrica (PG). Para tanto:

PA = q = an - a1 ou PG = q = n-1 na

n - 1 a1 Ex.: Fator Instrução.

A ponderação (peso) do fator instrução é 205.

63

Número mínimo 100 – o grau A recebeu 20 pontos

Número máximo 500 – o grau G recebeu 100 pontos. A distribuição de pontos dos demais graus desse

fator foi através de progressão aritmética. Aplicando a fórmula, temos a seguinte composição da fórmula:

q = (100 – 20) / (7 – 1) = 13,30.

Para aplicar, faz-se como na tabela abaixo:

Grau Pontos por PA Pontos por PG

A 20 20

B 33 (A +13,3) 26 (A x 1,308)

C 47 (B + 13,3) 34 (B x 1,308)

D 60 (C + 13,3) 45 (C x 1,308)

E 73 (D + 13,3) 59 (D x 1,308)

F 87 (E + 13,3) 77 (E x 1,308)

G 100 (F + 13,3) 100 (F x 1,308)

A distribuição dos pontos pelos fatores poderia ter sido feita pela progressão geométrica, e nesse caso, a razão seria

igual a 1,308. Aqui, ao invés de somar ao fator anterior, se multiplica. No caso do grau A para o grau B (20 x 1,308) =

26.

Abaixo, mostramos a distribuição dos pontos por P.A.:

Pontos dos Graus dos Fatores no Manual de Avaliação de Cargos Administrativos

Fator

Mínimo

de Ptos

Graus do Fator Máximo

de Ptos

A B C D E F G

Instrução 20 20 33 47 60 73 87 100 100

Experiência 20 20 33 47 60 73 87 100 100

Iniciativa 15 15 30 45 60 73 75

Resp. por Erros 10 10 23 37 50 50

Resp./Supervisão Exercida 8 8 19 29 40 40

Resp./Dados Confidenciais 6 6 14 22 30 30

Responsabilidade/Contatos 8 8 19 29 40 40

Resp./Valores 8 8 16 24 32 40 40

Esforço Mental/Visual 5 5 15 25 25

Total mínimo de pontos = 100 Total máximo de pontos = 500

Preencher o quadro abaixo para os demais fatores conforme realizado para o fator instrução, tendo como base para o

cálculo da distribuição de pontos o método de P.G.:

Pontos dos Graus dos Fatores no Manual de Avaliação de Cargos Administrativos

Fator Mínimo

de Ptos

Graus do Fator Máximo

de Ptos

A B C D E F G

Instrução 20 20 26 34 45 59 77 100 100

Experiência 20 100

Iniciativa 15 75

Resp. por Erros 10 50

Resp./Supervisão Exercida 8 40

Resp./Dados Confidenciais 6 30

Responsabilidade/Contatos 8 40

Resp./Valores 8 40

Esforço Mental/Visual 5 25

Avaliação dos Cargos-Chave: o processo é avaliar todos os cargos no primeiro fator, depois no segundo, no terceiro

e assim sucessivamente. Assim, todos os cargos são comparados fator a fator, anotando-se o grau e o número de

pontos obtidos. Somando-se todos os pontos de cada fator, chega-se ao total dos pontos de cada cargo e a hierarquia

está definida. Exemplificando, vamos utilizar os cargos operacionais descritos no exercício anterior:

64

Almoxarife – 454 pontos

Carpinteiro – 362 pontos

Motosserrista – 288 pontos

Motorista – 270 pontos

Mecânico – 531 pontos.

Avaliação dos demais Cargos do Plano (grupo ocupacional): o último passo é aplicar a avaliação descrita até aqui

para os demais cargos existentes no plano.

LEMBRETE PARA AVALIAÇÃO DE CARGOS

1 – Escolha adequadamente os fatores a serem utilizados na avaliação. Devem abranger a maioria dos cargos, devem

estar relacionados às tarefas e responsabilidades, bem como os fatores devem ser comuns e variáveis aos cargos.

2 – Escolha adequadamente os cargos chaves.

3 – A ponderação dos fatores deve levar em consideração a natureza de todos os cargos que serão avaliados.

4 – É necessário se fazer um bom controle de qualidade das avaliações, procurando corrigir eventuais desvios

conceituais.

6) ANEXO II

6.1) EXEMPLOS E EXERCÍCÍOS PRÁTICOS

MMÉÉTTOODDOO DDEE PPOONNTTOOSS

MMÉÉTTOODDOO DDEE EESSCCAALLOONNAAMMEENNTTOO

RREESSUUMMOO DDEE FFÓÓRRMMUULLAASS

EEXXEEMMPPLLOOSS DDEE MMAANNUUAAIISS

EEXXEEMMPPLLOO DDEE MMAANNUUAALL

Manual de Avaliação De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)

Manual de Avaliação de perfis – FATORES DE AVALIAÇÃO

1. CONHECIMENTO: esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de

escolaridade.

Descrição

Ensino fundamental incompleto

Ensino fundamental completo

Ensino médio incompleto

Ensino médio completo

Superior incompleto

Superior completo

Pós-graduação em curso

2. EXPERIÊNCIA: esse fator avalia o tempo necessário ao desempenho satisfatório do cargo, considerando que o ocupante possua os

conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução.

Descrição

Até 6 meses.

De 6 meses a 12 meses

De 1 a 2 anos

De 2 a 4 anos

De 4 a 6 anos

De 6 a 8 anos

Acima de 8 anos

3. CAPACIDADE EMPREENDEDORA: Capacidade de Identificar novas oportunidades de ação, propor e implementar soluções.

Descrição

Propõe soluções e ações dentre as alternativas conhecidas com menor grau de dificuldade.

Propõe soluções e ações que envolvam análises de situações pouco comuns.

Propõe soluções e ações que envolvam análises de técnicas inusitadas e novas

4. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSÃO: Capacidade para selecionar alternativas de forma perspicaz e implementar

soluções tempestivas diante de problemas identificados

Descrição

Baixa necessidade de apresentar formas de implementar soluções rápidas diante de problemas

Média necessidade de apresentar formas de implementar soluções rápidas diante de problemas

Alta necessidade de apresentar formas de implementar soluções rápidas diante de problemas

5. COMUNICAÇÃO: Capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da mensagem, facilitando a interação entre as partes.

Descrição

Audiência e compreensão de ações simples e rotineiras.

Audiência e compreensão que requerem interpretação das ações

Audiência e compreensão de ações que além da interpretação necessitam de processamento das propostas de

65

soluções e interação entre as partes

Audiência e compreensão de ações complexas e de natureza especializada e variada.

6. ORIENTAÇÃO PARA QUALIDADE Postura orientada para a busca contínua da satisfação das necessidades e superação das

expectativas do mercado

Descrição

As responsabilidades com as tarefas são quase inexistentes.

As responsabilidades com as tarefas exigem decisões de superação das expectativas do mercado utilizando-se

de procedimento conhecidos

As responsabilidades com as tarefas exigem ações pouco comuns e análise de novas culturas.

7. FLEXIBILIDADE Habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes exigências do meio.

Descrição

O Orientado para soluções fáceis

Orientado para soluções de média dificuldade

Orientado para soluções mais difíceis

Orientado para soluções inovadoras

Orientado para soluções inexistentes (criação)

8 LIDERANÇA Capacidade para catalisar os esforços grupais, de forma a atingir ou superar os objetivos estabelecendo um clima

motivador, estimulando o desenvolvimento da equipe..

Descrição

Sem envolvimento do líder

Envolvimento do líder passa pelo compartilhamento de opções

Envolvimento do líder é ocorre com alto compartilhamento e participação democrática

Envolvimento do líder é caracterizado pela realimentação do processo com possibilidade de correções durante a

após a execução

9. MOTIVAÇÃO Capacidade de demonstrar interesse pelas atividades que vai executar, tomando iniciativas e mantendo atitude de

disponibilidade

Descrição

Sem interesse e disponibilidade

Interesse e disponibilidade mediana

Interesse e disponibilidade satisfatória

‘ Interesse e disponibilidade com excelência

10. COMPLEXIDADE DAS TAREFAS: esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções

específicas, incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São

também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou oralmente.

Descrição

As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções completamente detalhadas. Os

processos de trabalho são padronizados, não possibilitam mudança nos métodos e devem ser reportados os

problemas de qualquer natureza ao superior.

Tarefas rotineiras, executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O ocupante do cargo decide sobre

alternativas de fácil escolha, nas raras oportunidades de ação independente.

Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a métodos

compreensíveis. Exige certo nível de discernimento para efetuar variações dentro de limites prescritos.

Planejamento e execução de tarefas complexas, onde somente instruções generalizadas estão disponíveis.

Discernimento, ação independente e julgamento são frequentemente requeridos para a avaliação de situações e a

recomendação de ações.

Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige solução de problemas com relação aos quais não

existe padrão pré-estabelecido. Necessidades de interpretar resultados e decidir questões que implicam em alto

grau de responsabilidade.

11. RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO: esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para a guarda ou

manipulação de valores (títulos negociáveis, notas promissórias, duplicatas, cheques e dinheiro).

Descrição

Não tem responsabilidade por valores.

Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$10.000,00.

Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$20.000,00.

Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$50.000,00.

Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda R$100.000,00.

12. RESPONSABILIDADE POR ERROS: esse fator considera a frequência e a possibilidade de ocorrência de erros que podem incidir

em perdas para a Companhia.

Descrição

O trabalho exige atenção e exatidão normais e a influência de erros nos custos será mínima.

O trabalho exige atenção e exatidão razoáveis, para evitar erros que possam causar moderada influência nos

66

custos.

O trabalho exige consideráveis atenção e exatidão, para evitar erros que possam causar considerável influência

nos custos.

O trabalho exige atenção e exatidão elevadas, para evitar erros em decisões que envolvam lucros ou perdas. Um

erro pode causar grandes perdas financeiras.

13. CONFIANÇA: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou

externos que a divulgação inadvertida destes poderia causar.

Graus Descrição

O trabalho não proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais.

O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais e exige discrição, muito embora

a consequência da divulgação seja de importância reduzida.

O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais. e exige cuidados normais para

evitar divulgação que, se concretizada, poderá causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para

a empresa.

O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais, e que

se forem divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à

empresa. Discrição e integridade máximas, são requisitos essenciais ao cargo.

14. BUSCA DE INFORMAÇÕES: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos, necessários ao

desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles visam somente obter ou fornecer

informações, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.

Descrição

Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações necessárias para a

execução do trabalho.

Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informações. Requer tato para evitar

interpretações erradas.

Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de persuasão.

Contatos repetidos que envolvam estratégia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir ideias, para

divulgação de planos que necessitam de adesão de outros para a obtenção de resultados positivos.

15. ESFORÇO MENTAL/VISUAL: esse fator considera o grau de concentração mental e esforço visual exigidos do ocupante do cargo.

Descrição

É exigido um mínimo de esforço mental e/ou visual.

É exigido esforço mental e/ou visual em períodos do trabalho. Há períodos de descanso relativo..

É exigido esforço mental e/ou visual de forma repetitiva.

16. CONDIÇÕES DE TRABALHO: esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas

condições (calor, umidade, sujeira, fumaça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser eliminadas ou reduzidas por iniciativa

do empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem-estar físico.

Graus Descrição Pontos

Condições ideais de trabalho.

Trabalho executado em condições de sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes em grau de pequena

intensidade.

Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre presentes, em grau de média intensidade

Exposição permanente a condições extremamente desagradáveis.

17. RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS: esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou

controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do trabalho.

Graus Descrição Pontos

Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem precaução

relativa para evitar danos de pouca importância.

trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução afim de evitar prejuízos de média monta

e requerem precauções necessária para que sejam evitados danos de importância mediana.

Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de ocorrer

danos de considerável importância.

Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar em

prejuízos de grande monta.

18. RESPONSABILIDADE POR MATERIAIS E PRODUTOS: esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários

para prevenir a ocorrência de possíveis perdas materiais ou produtos acabados.

Graus Descrição Pontos

Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas.

Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam em perigo

de perdas de pouca importância.

Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana.

Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de

considerável importância.

Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar

prejuízos de grande monta.

19. RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se considerar o número de

67

subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.

Graus Descrição Pontos

Não exerce supervisão.

Lidera até 5 funcionários.

Lidera até 10 funcionários.

Lidera até 20 funcionários.

Lidera até 30 funcionários.

Lidera até 50 funcionários.

Lidera mais de 50 funcionários.

20 . ESFORÇO FÍSICO: esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a frequência deste.

Graus Descrição Pontos

Trabalhos leves que não exigem esforço físico.

esforço físico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operação excede

ao de manuseio.

Esforço físico constante no trabalho com material mediano. Predominância de trabalhos de pequeno ciclo, que

exigem atividade contínua, ou operação de mais de um equipamento.

Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no manuseio de material muito pesado.

21.ORIENTAÇÃO PARA RESULTADO: Envolvem a performance das pessoas para um bom trabalho ou para competir/alcançar a

excelência.

Graus Descrição Pontos

Procura desempenhar bem seu trabalho e alcançar resultados que agreguem valor, porém necessita de orientação e

apoio. Requer instruções detalhadas para realizar suas tarefas e solicita constantemente ajuda para completá-las

Realiza seu trabalho corretamente de acordo com o que foi solicitado. É eficiente e finaliza as tarefas que começa

dentro dos prazos estabelecidos e com a qualidade acordada. Busca sempre resultados-econômico-financeiros.

Toma iniciativa para aprimorar os processos, procedimentos e sistemas que permitam alcançar os objetivos e metas

estabelecidos. Utiliza métodos específicos para medir os resultados alcançados e controlar os recursos sob sua

responsabilidade. Busca sempre fazer o melhor.

Supera os objetivos e metas estabelecidos e aprimora a qualidade dos trabalhos. Aplica recursos com economia,

agregando valor ao resultado. Propõe-se a alcançar objetivos desafiadores adicionais aos associados ao seu âmbito

de responsabilidade. Seus resultados contribuem para a geração de novos padrões para a empresa

Estabelece e cumpre metas desafiadoras para si e os demais.Transmite à sua equipe o desejo permanente de criar e

aceitar desafios mais exigentes, assim como a energia necessária para alcançar as metas com sucesso. Trabalha

com o resultado final em mente, apesar dos obstáculos. É perseverante diante das dificuldades e encontra formas de

convertê-las em oportunidades

22 – IMPACTO DE INFLUÊNCIA: Competência para utilizar de forma sensata o impacto e a influência para melhorar o funcionamento da

organização.

Descrição Pontos

Pequeno impacto de influência para melhorar o funcionamento da organização.

Médio impacto de influência para melhorar o funcionamento da organização

Grande impacto de influência para melhorar o funcionamento da organização

23 -INICIATIVA : Fazer mais do que é requerido em uma tarefa; fazer algo que não foi solicitado, que vai melhorar os resultados da tarefa e

evitar problemas; ou encontrar e/ou criar novas oportunidades.

Descrição Pontos

O trabalho exige uma ação maior do que a demandada para a tarefa

O trabalho exige uma ação que melhorará os resultados e evitará problemas

O trabalho exige uma ação que visa encontrar e criar novas oportunidade de negócios

25- VISÃO DE EQUIPE: Capacidade de estimular e valorizar equipes para a busca de soluções de problemas, para aprimorar processo e

inovar, aumentando as oportunidades de sucesso.

Graus Descrição Pontos

Baixa disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e

efetiva o trabalho da equipe.

Média disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e

efetiva o trabalho da equipe.

Alta disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e efetiva

o trabalho da equipe.

Excelente disposição para organizar, coordenar, inovar, agir em situações nem sempre previsíveis, decidir, inovar e

efetiva o trabalho da equipe.

26-CONHECIMENTO TÉCNICO: esse fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a

compreensão e execução das tarefas.

24 - PENSAMENTO ANÁLITICO: .Diz respeito a entender a situação, organizando em pequenas partes suas implicações.

Descrição Pontos

Pensamento se processa relativamente com plena consciência das informações e das operações que implica.,

Pensamento que visa explicar as coisas através da decomposição em partes mais simples, que são mais facilmente

explicadas ou solucionadas, e uma vez entendidas tornam possível o entendimento do todo.

Pensamento que em geral envolve raciocínio cauteloso e dedutivo, muitas vezes utilizando matemática ou lógica e um

explícito plano de ataque.

68

Graus Descrição Pontos Requer capacidade para interpretar e executar instruções simples com conhecimentos técnicos elementares. Requer capacidade para interpretar e executar instruções detalhadas, com o emprego de conhecimentos técnicos

consolidados.

Requer capacidade para aplicar conhecimentos técnicos específicos com exigência de interpretação e precisão na

atuação.

Requer técnicas avançadas de conhecimento com compreensão dos problemas em profundidade.

27- RELACIONAMENTO INTERPESSOAL: Habilidade para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de situações conflitantes. Atitudes assertivas, comportamentos maduros e não combativos.

Graus Descrição Pontos Capacidade pequena para de trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber

conviver com as pessoas, interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.

Capacidade média para trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver

com as pessoas, interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.

Capacidade alta para trocar informações sobre o trabalho e de cooperar com a equipe,Saber conviver com as pessoas, interação com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças.

6.1.1) EXERCÍCIO MÉTDODO DE PONTOS

Descrição detalhada de 4 cargos

CARPINTEIRO

MOTOSSERRISTA

MOTORISTA

MECÃNICO

Avalie os cargos pelo MÉTODO DE PONTOS, de

acordo com o Manual de Avaliação de Cargos

Operacionais.

1 - CARPINTEIRO

Confecciona ou repara caixilhos, prateleiras,

portas, janelas, engradados, fôrmas, andaimes,

encaixes e outros, dando ao trabalho um

acabamento preciso.

Usa instrumentos de medida para confecção de

entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e

outros, necessitando pata tanto serrar, aplainar

e furar.

Serra e aplaina tábuas, caibros, sarrafos, mata-

juntos para construção de armários, prateleiras

e caixa simples de uso nas áreas de

manutenção, para guarda ou transporte de

peças e ferramentas em geral.

Reforma e/ou constrói armários, engradados,

portões e barracões.

Coloca forros de eucatex ou duratex.

Afia e trava as ferramentas utilizadas

manualmente ou operando máquinas providas

de dispositivos de afiação.

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas, a critério do seu superior imediato.

Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a

critério de seu superior imediato.

2 - MOTOSSERRISTA

Realiza operação de rapel, descendo de

helicóptero, com emprego de corda em mata

fechada a fim de abrir clareiras.

Participa da abertura de clareiras em mata

fechada, de acordo coma técnica, junto com a

equipe de rapel, cortando árvores de forma a

desmatar a área.

Destoca o centro da clareira, cortando árvores

ao rés do chão, troncos e galhos, afastando-os

para os lados, de modo a deixar limpa a área

para servir de ponto de apoio terrestre para

fotos da aéreas.

Opera motosserras nos trabalhos de corte de

árvores e arbustos, regulando os mecanismos

da serra, fazendo graduações, de acordo com a

grossura e qualidade da madeira, acionando a

serra e manipulando os seus comandos, de

acordo com a técnica requerida, de modo a

limpar áreas em picadas, locais de

acampamento, nas frentes de serviços e

clareiras.

Responsabiliza-se pela manutenção da

motosserra, providenciando o seu

abastecimento, limpando e lubrificando-a

sempre que necessário.

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas a critério de seu superior imediato.

3 – MOTORISTA

Dirige automóveis e utilitários, efetuando

transporte de funcionários e materiais,

observando as leis de trânsito, normas de

segurança e determinações expressas pela

chefia.

Zela pelo funcionamento, abastecimento,

limpeza e conservação do veículo,

providenciando serviço de manutenção

especializada quando necessário.

Efetua reparos mecânicos ou elétricos simples,

em situações de inexistência de serviços

especializados.

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas, a critério de seu superior imediato.

4 - MECANICO

69

Desmontar os equipamentos, verificar folgas,

tolerância e o estado de conservação dos

componentes, tais como: rolamentos, buchas,

retentores, selos mecânicos, mancais e outros.

Ajusta, conserta, substitui componentes e

monta os equipamentos, bem como testa os

reparos efetuados.

Fabrica, repara, recupera e faz acabamento de

peças, cortando, serrando, limando, furando,

rebitando, parafusando, raspando e ajustando o

material, usando uma gama variada de

máquinas operatrizes e ferramentas tais como:

furadeira, esmeril, serra mecânica ou manual,

martelo, talhadeira, riscador e compasso.

Recupera válvulas de segurança e bloqueio,

observa medidas de precisão e tolerância,

visando eliminar vazamentos.

Prepara e afia ferramentas, tais como: tesoura,

talhadeiras, ponteiras, brocas, chaves de retirar

roscas.

Examina, identifica, localiza e elimina defeitos

de máquinas operatrizes, tais como: tornos

horizontais e vertical, plainas, retificas,

fresadeiras, furadeiras, cortadores, guilhotinas

etc.

Executa outras tarefas correlatas às acima

descritas, a critério do seu superior imediato.

2ª etapa

A segunda são as informações necessárias para iniciar

os cálculos. Serão informados:

VALORES MÁXIMOS E PONTOS MÍNIMOS DE

PONTOS

O valor dos pontos mínimos e dos pontos máximos

significam uma decisão administrativa, ou seja, a

quantidade de pontos a ser distribuída vai depender de

uma DECISÃO tomada em função do número de

empregados e política da empresa. Quanto maior o

intervalo entre os pontos maior a distância entre o

valor de cada grau.

O VALOR DE PONTOS SERÁ SEMPRE PRÉ-

ESTABELECIDO E SERÁ UM DADO OFERECIDO

PELO EXERCÍCIO.

PESOS DOS FATORES

O peso é estabelecido pelo COMITÊ. Representa

importância em uma escala de valor % de cada fator

na base 100%.Os fatores são selecionados pela

importante e caracterização do que exigir do cargo. Os

pesos serão previamente informados.

GRAUS

É a forma como se caracteriza ou se escala as

exigências de cada fator. È representada por uma letra

do alfabeto. No exercício os graus se encontram no

MANUAL DE AVALIAÇÃO DE CARGOS. Temos

cada fator com seu respectivo grau e descrição

(requisitos mínimos).

Manual de Avaliação De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)

1. Instrução: esse fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a compreensão e

execução das tarefas.

Graus Descrição Pontos

A O cargo requer capacidade para interpretar e executar instruções verbais simples e conhecimentos

elementares de leitura e escrita.

B O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operações simples, com o emprego de

medidas métricas.

C O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar cálculos matemáticos que envolvem

o conhecimento de áreas, volumes e pressões de trabalho. Exige leitura e interpretação de desenhos,

tabelas, diagramas elementares.

D O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos de álgebra, geometria e trigonometria.

Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza instrumentos de medição de

precisão.

E O cargo requer formação técnica básica para compreensão de problemas técnicos gerais, desde movimento,

tensão de metais, resistência de materiais. Exige conhecimento de desenho técnico.

2. Experiência: esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário possa adquirir adestramento suficiente

ao desempenho satisfatório do cargo.

Graus Descrição Pontos

A Até 3 meses.

B De 3 a 6 meses.

C De 6 a 12 meses.

D De 1 a 3 anos.

E De 4 a 6 anos.

F Acima de 6 anos.

3. Iniciativa/Complexidade: esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a solução de

problemas e o grau de independência e supervisão recebidas.

70

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos simples e rotineiros, que não exigem nenhuma iniciativa. O funcionário recebe instruções em

todas as fases do trabalho e qualquer alteração cabe aos supervisores.

B Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decisões que consistem em pequenas modificações de

práticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionário recebe instruções em quase todas as

fases do trabalho.

C Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais são estabelecidas pela supervisão,

cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.

D Tarefas complexas, regidas por instruções gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase sempre

diversificados. Exigem discernimento e desembaraço para tomar decisões convenientes.

4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas consequências para a empresa.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima possibilidade de ocorrência de erros.

B Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos no seu curso normal, através de controles comuns, com

poucas dificuldades para sua correção.

C Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos por terceiros na sequência dos mesmos, ocasionando

relativa perda de tempo e trabalhos para sua correção.

D Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de responsabilidade. A inexatidão dos

mesmos ocasiona consideráveis prejuízos financeiros, e uma grande perda de tempo em investigação para a

localização dos erros.

5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou controles

necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do trabalho.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem precaução relativa

para evitar danos de pouca importância.

B Trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução afim de evitar prejuízos de média monta e

requerem precauções necessária para que sejam evitados danos de importância mediana.

C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de ocorrer

danos de considerável importância.

D Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar em

prejuízos de grande monta.

6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para prevenir a

ocorrência de possíveis perdas materiais ou produtos acabados.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas.

B Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam em perigo de

perdas de pouca importância.

C Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana.

D Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de perdas de

considerável importância.

E Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar prejuízos

de grande monta.

7. Responsabilidade por Supervisão: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se considerar o número de

subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.

Graus Descrição Pontos

A Não exerce supervisão.

B Lidera até 5 funcionários.

C Lidera até 10 funcionários.

D Lidera até 20 funcionários.

E Lidera até 30 funcionários.

F Lidera até 50 funcionários.

G Lidera mais de 50 funcionários.

8. Esforço Físico: esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a frequência deste.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos leves que não exigem esforço físico.

B Esforço físico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de operação

excede ao de manuseio.

C Esforço físico constante no trabalho com material mediano. Predominância de trabalhos de pequeno ciclo,

que exigem atividade contínua, ou operação de mais de um equipamento.

D Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no manuseio de material muito pesado.

71

9. Esforço Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentração mental ou atenção necessária para a execução do trabalho.

Graus Descrição Pontos

A Exige pouca atividade mental e esforço visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos

predominantemente manuais com tarefas quase automáticas.

B Exige atenção mental e visual intermitente, em serviços de alguma variedade ou com frequentes

referências a detalhes e minúcias.

C Exige contínua atenção mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em orientações e

informações gerais.

D Exige concentrada atenção mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e minúcias.

10. Condições de Trabalho: esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o ocupante do cargo. Essas

condições (calor, umidade, sujeira, fumaça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser eliminadas ou reduzidas por

iniciativa do empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem-estar físico.

Graus Descrição Pontos

A Condições ideais de trabalho.

B Trabalho executado em condições de sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes em grau de pequena

intensidade.

C Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre presentes, em grau de média intensidade

D Exposição permanente a condições extremamente desagradáveis.

Assim utilize os valores abaixo para aplicação do método de pontos.

VALOR MÁXIMO E MINIMO DE PONTOS

Mínimo de pontos: 150

Máximo de pontos: 600

PESOS DOS FATORES

Instrução – 16%

Experiência – 20%

Iniciativa – 12%

Responsabilidade por erros- 8%

Responsabilidade por equipamentos –7%

Responsabilidade por materiais – 7%

Responsabilidade por supervisão – 7%

Esforço físico – 10%

Esforço mental e visual – 6%

Condições de trabalho – 7%

GRAUS:

Observar o Manual – Lembre-se que GRAU é representado por uma letra do alfabeto.

OBS: Esses valores serão utilizados na fase de distribuição dos pontos de cada fator que é a próxima. Eles são

somente dados a serem utilizados.

3ª etapa

A terceira etapa se refere aos cálculos - DISTRIBUIÇÃO DOS PONTOS DE CADA FATOR CONSIDERANDO O

NÚMERO DE GRAUS ESTABELECIDOS – utilizando a Progressão aritmética e por Progressão geométrica.

A distribuição significa o cálculo de cada grau.

PARA SE CALCULAR O GRAU MENOR - é a incidência do peso de cada fator nos pontos mínimos.

PARA SE CALCULAR O GRAU MAIOR – É a incidência do peso de cada fator no ponto máximo.

A distribuição para cada fator é realizada por Progressão Aritmética e Progressão geométrica.

EXEMPLIFICANDO

G R A U S

Menor Maior

A B C D E F

VrA+K=B VrB+K=C VrC+k=D VrD=K=E VrE=K=F .VrF

FORMÚLA DE PROGRESSÃO ARITMÉTICA

PA = na - a1 =K

n-1

72

FORMULA DE PROGRESSÃO GEOMÉTRICA

PG = n-1 =K

Na

a1

EFETUE OS CALCULOS DE PA E PG. Utilize o quadro abaixo para apresentar os graus de cada fatos. Utilize as

fórmulas de PA e PG.

TABELA DE PONTOS POR PROGRESSÃO ARITMÉTICA - PA

Fator Grau A Grau B Grau C Grau D Grau E Grau F Grau G

Instrução

Experiência

Iniciativa

Responsabilidade por erros

Responsabilidade por equipamentos

Responsabilidade por materiais

Responsabilidade por supervisão

Esfoço físico

Esforço Mental e visual

Condições de trabalho

TABELA DE PONTOS POR PROGRESSÃO GEOMÁTRICA - PG

Fator Grau A Grau B Grau C Grau D Grau E Grau F Grau G

Instrução

Experiência

Iniciativa

Responsabilidade por erros

Responsabilidade por equipamentos

Responsabilidade por materiais

Responsabilidade por supervisão

Esfoço físico

Esforço Mental e visual

Condições de trabalho

ANÁLISE

Os cargos serão agora, pontudos a partir da sua descrição. Assim serão analisados por meio do enquadramento de

cada cargo em um grau que melhor retrate a exigência de qualificação.

EXEMPLO:

Fatores Instrução

Cargos Grau PTS

Carpinteiro F 50

4ª etapa

Desenvolva a última fase do exercício, realizando a análise de cada cargo. Utilize o quadro abaixo:

Fatores Instrução Experiencia Iniciativa Resp.

Valores

Resp.

Superv.

Resp. Erros Resp.

Dados C.

Resp.

Contato

Esforço

M.V.

Total

Cargos Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Grau PTS Ptos

73

6.1.2) Exercício de Escalonamento

Utilize o material do exercício I (Perfil de Cargos) e faça a avaliação pelo Método de Escalonamento. Escolha a

modalidade que melhor se aplica.

Cargos Escalonamento Simples

Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso

Secretária de Diretoria

Comprador A

Analista de OSM

Técnico Contábil

Selecionador de Pessoal

Cargos

Escalonamento por Comparação Binária

Secr.

Diretoria

Compra-

dor A

Analista

OSM

Téc.

Contábil

Selec.

Pessoal

Pontua-

ção

Secretária de Diretoria

Comprador A

Analista de OSM

Técnico Contábil

Selecionador de Pessoal

Cargos

Escalonamento por Comparação Binária Pontuada

Secr.

Diretoria

Compra-

dor A

Analista

OSM

Téc.

Contábil

Selec.

Pessoal

Pontua-

ção

Secretária de Diretoria

Comprador A

Analista de OSM

Técnico Contábil

Selecionador de Pessoal

6.1.3.1) Outro exemplo do Método por Pontos

Manual de Avaliação de Cargos Administrativos (Inclusive Supervisores)

1. Instrução: esse fator avalia os conhecimentos básicos necessários ao exercício do cargo. É expresso em termos de

escolaridade.

Graus Descrição Pontos

A 4a série do 1° grau. 20

74

B 1° grau completo. 33

C 2° grau incompleto. 47

D 2° grau completo. 60

E Curso superior incompleto. 73

F Curso superior completo. 87

G Curso superior completo, mais cursos de especialização ou pós-graduação. 100

2. Experiência: esse fator avalia o tempo necessário ao desempenho satisfatório do cargo, considerando que o

ocupante possua os conhecimentos requeridos e avaliados sob o fator instrução.

Graus Descrição Pontos

A Até 6 meses. 20

B De 6 meses a 12 meses no exercício do próprio cargo. 33

C De 1 a 2 anos no exercício do próprio cargo. 47

D De 2 a 4 anos no exercício do próprio cargo. 60

E De 4 a 6 anos no exercício do próprio cargo. 73

F De 6 a 8 anos no exercício do próprio cargo. 87

G Acima de 8 anos no exercício do próprio cargo. 100

3. Iniciativa: esse fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas, sem instruções específicas,

incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São

também consideradas a complexidade das tarefas, a extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou

oralmente.

Graus Descrição Pontos

A As atividades se realizam sob a orientação do supervisor ou com instruções completamente

detalhadas. Os processos de trabalho são padronizados, não possibilitam mudança nos métodos

e devem ser reportados os problemas de qualquer natureza ao superior.

15

B Tarefas rotineiras, executadas sob orientação constante e direta do supervisor. O ocupante do

cargo decide sobre alternativas de fácil escolha, nas raras oportunidades de ação independente.

30

C Tarefas semi-rotineiras, de alguma complexidade, que obedecem a processos padronizados ou a

métodos compreensíveis. Exige certo nível de discernimento para efetuar variações dentro de

limites prescritos.

45

D Planejamento e execução de tarefas complexas, onde somente instruções generalizadas estão

disponíveis. Discernimento, ação independente e julgamento são frequentemente requeridos

para a avaliação de situações e a recomendação de ações.

60

E Planejamento e/ou execução de trabalho complexo, que exige solução de problemas com relação

aos quais não existe padrão pré-estabelecido. Necessidades de interpretar resultados e decidir

questões que implicam em alto grau de responsabilidade.

75

4. Responsabilidade por Valores: esse fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para a guarda ou

manipulação de valores (títulos negociáveis, notas promissórias, duplicatas, cheques e dinheiro).

Graus Descrição Pontos

A Não tem responsabilidade por valores. 8

B Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda

R$10.000,00.

16

C Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda

R$20.000,00.

24

D Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda

R$50.000,00.

32

E Tem responsabilidade por valores cuja probabilidade de perda ou extravio não exceda

R$100.000,00.

40

5. Responsabilidade por Supervisão Exercida: esse fator avalia a natureza da supervisão exercida.

Graus Descrição Pontos

A O trabalho não envolve supervisão de subordinados. 8

B O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas simples e rotineiras. 19

C O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas de moderada

complexidade.

29

D O trabalho envolve supervisão de subordinados que executam tarefas complexas e de natureza

especializada e variada.

40

75

6. Responsabilidade por Erros: esse fator considera a frequência e a possibilidade de ocorrência de erros que

podem incidir em perdas para a Companhia.

Graus Descrição Pontos

A O trabalho exige atenção e exatidão normais e a influência de erros nos custos será mínima. 10

B O trabalho exige atenção e exatidão razoáveis, para evitar erros que possam causar moderada

influência nos custos.

23

C O trabalho exige consideráveis atenção e exatidão, para evitar erros que possam causar

considerável influência nos custos.

37

D O trabalho exige atenção e exatidão elevadas, para evitar erros em decisões que envolvam lucros

ou perdas. Um erro pode causar grandes perdas financeiras.

50

7. Responsabilidade por Dados Confidenciais: esse fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos

confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgação inadvertida destes poderia causar.

Graus Descrição Pontos

A O trabalho não proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais. 6

B O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais e exige

discrição, muito embora a consequência da divulgação seja de importância reduzida.

14

C O trabalho proporciona acesso a dados (informações) considerados confidenciais. e exige

cuidados normais para evitar divulgação que, se concretizada, poderá causar embaraços

inconvenientes e até prejuízos financeiros para a empresa.

22

D O trabalho proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente

confidenciais, e que se forem divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes

prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e integridade máximas, são requisitos

essenciais ao cargo.

30

8. Responsabilidade por Contatos: esse fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos,

necessários ao desenvolvimento dos trabalhos. Deve-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles

visam somente obter ou fornecer informações, ou se envolvem habilidade para influenciar outras pessoas.

Graus Descrição Pontos

A Contatos pessoais limitados a assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações necessárias

para a execução do trabalho.

8

B Contatos regulares com outros departamentos para fornecer ou obter informações. Requer tato

para evitar interpretações erradas.

19

C Contatos frequentes internos e/ou externos, que requerem tato, discernimento e certo grau de

persuasão.

29

D Contatos repetidos que envolvam estratégia, senso de oportunidade e capacidade de transmitir

ideias, para divulgação de planos que necessitam de adesão de outros para a obtenção de

resultados positivos.

40

9. Esforço Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentração mental e esforço visual exigidos do ocupante

do cargo.

Graus Descrição Pontos

A É exigido um mínimo de esforço mental e/ou visual. 5

B É exigido esforço mental e/ou visual em períodos do trabalho. Há períodos de descanso

relativo..

15

C É exigido esforço mental e/ou visual de forma repetitiva. 25

6.1.3.2) Manual de Avaliação De Cargos Operacionais (Inclusive Encarregados)

1. Instrução: esse fator especifica as exigências do cargo em termos dos conhecimentos teóricos requeridos para a

compreensão e execução das tarefas.

Graus Descrição Pontos

A O cargo requer capacidade para interpretar e executar instruções verbais simples e

conhecimentos elementares de leitura e escrita.

18

B O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, operações simples, com o 45

76

emprego de medidas métricas.

C O cargo requer capacidade para ler e escrever notas detalhadas, efetuar cálculos matemáticos que

envolvem o conhecimento de áreas, volumes e pressões de trabalho. Exige leitura e interpretação

de desenhos, tabelas, diagramas elementares.

72

D O cargo requer capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos de álgebra, geometria e

trigonometria. Exige leitura e interpretação de desenhos, tabelas e diagramas. Utiliza

instrumentos de medição de precisão.

99

E O cargo requer formação técnica básica para compreensão de problemas técnicos gerais, desde

movimento, tensão de metais, resistência de materiais. Exige conhecimento de desenho técnico.

126

2. Experiência: esse fator especifica o período de tempo necessário para que o funcionário possa adquirir

adestramento suficiente ao desempenho satisfatório do cargo.

Graus Descrição Pontos

A Até 3 meses. 23

B De 3 a 6 meses. 51

C De 6 a 12 meses. 78

D De 1 a 3 anos. 106

E De 4 a 6 anos. 133

F Acima de 6 anos. 161

3. Iniciativa/Complexidade: esse fator avalia a complexidade dos trabalhos executados, a iniciativa exigida para a

solução de problemas e o grau de independência e supervisão recebidas.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos simples e rotineiros, que não exigem nenhuma iniciativa. O funcionário recebe

instruções em todas as fases do trabalho e qualquer alteração cabe aos supervisores.

15

B Tarefas em geral padronizada, mas que requerem decisões que consistem em pequenas

modificações de práticas estabelecidas que quase sempre se repetem. O funcionário recebe

instruções em quase todas as fases do trabalho.

45

C Tarefas variadas e de alguma complexidade. As diretrizes gerais são estabelecidas pela

supervisão, cabendo ao ocupante do cargo a iniciativa de julgar os processos mais convenientes.

75

D Tarefas complexas, regidas por instruções gerais e que devem ser adaptadas a problemas quase

sempre diversificados. Exigem discernimento e desembaraço para tomar decisões convenientes.

105

4. Responsabilidade por Erros: esse fator avalia a possibilidade de ocorrência de erros e suas consequências para a

empresa.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos que apresentam nenhuma ou mínima possibilidade de ocorrência de erros. 9

B Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos no seu curso normal, através de controles

comuns, com poucas dificuldades para sua correção.

27

C Trabalhos cujos erros eventuais são descobertos por terceiros na sequência dos mesmos,

ocasionando relativa perda de tempo e trabalhos para sua correção.

44

D Trabalhos que exigem o mais elevado grau de exatidão e senso de responsabilidade. A inexatidão

dos mesmos ocasiona consideráveis prejuízos financeiros, e uma grande perda de tempo em

investigação para a localização dos erros.

63

5. Responsabilidade por Equipamentos: esse fator especifica o grau de atenção, a precaução e os cuidados ou

controles necessários para prevenir a ocorrência de possíveis danos no equipamento utilizado na execução do

trabalho.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos e requerem

precaução relativa para evitar danos de pouca importância.

6

B trabalhos que exigem precaução e cautela durante sua execução afim de evitar prejuízos de média

monta e requerem precauções necessária para que sejam evitados danos de importância

mediana.

18

C Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Há probabilidade de

ocorrer danos de considerável importância.

30

D Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá resultar

em prejuízos de grande monta.

42

6. Responsabilidade por Materiais: esse fator especifica as precauções, os cuidados ou controles necessários para

77

prevenir a ocorrência de possíveis perdas materiais ou produtos acabados.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos que não apresentam probabilidade de perdas. 6

B Trabalhos que exigem um mínimo de atenção e cautela para evitar prejuízos ou que implicam em

perigo de perdas de pouca importância.

15

C Trabalhos que exigem precaução relativa para evitar perdas de importância mediana. 24

D Trabalhos que exigem um sentido de responsabilidade superior ao normal. Possibilidade de

perdas de considerável importância.

33

E Trabalhos que exigem controle contínuo e incessante; a mínima falta de atenção poderá acarretar

prejuízos de grande monta.

42

7. Responsabilidade por Supervisão: esse fator destina-se a avaliar, quantitativamente, a extensão da supervisão. Deve-se

considerar o número de subordinados diretos e indiretos controlados pelo ocupante do cargo.

Graus Descrição Pontos

A Não exerce supervisão. 6

B Lidera até 5 funcionários. 12

C Lidera até 10 funcionários. 18

D Lidera até 20 funcionários. 24

E Lidera até 30 funcionários. 30

F Lidera até 50 funcionários. 36

G Lidera mais de 50 funcionários. 42

8. Esforço Físico: esse fator considera o esforço físico exigido pelo trabalho e a frequência deste.

Graus Descrição Pontos

A Trabalhos leves que não exigem esforço físico. 7

B esforço físico pequeno, no manejo de objetos leves ou operando equipamento cujo tempo de

operação excede ao de manuseio.

21

C Esforço físico constante no trabalho com material mediano. Predominância de trabalhos de

pequeno ciclo, que exigem atividade contínua, ou operação de mais de um equipamento.

35

D Esforço físico contínuo, em trabalho árduo, no manuseio de material muito pesado. 49

9. Esforço Mental/Visual: esse fator considera o grau de concentração mental ou atenção necessária para a execução

do trabalho.

Graus Descrição Pontos

A Exige pouca atividade mental e esforço visual intermitente, a longos intervalos, em trabalhos

predominantemente manuais com tarefas quase automáticas.

4

B Exige atenção mental e visual intermitente, em serviços de alguma variedade ou com frequentes

referências a detalhes e minúcias.

12

C Exige contínua atenção mental e visual, em tarefas de alguma complexidade com base em

orientações e informações gerais.

20

D Exige concentrada atenção mental e visual em tarefas complexas que envolvem detalhes e

minúcias.

28

10. Condições de Trabalho: esse fator especifica as condições físicas do ambiente em que trabalha o ocupante do

cargo. Essas condições (calor, umidade, sujeira, fumaça, vibrações, luzes ofuscantes, gases, etc.) não podem ser

eliminadas ou reduzidas por iniciativa do empregado e exercem influência nociva sobre o seu bem-estar físico.

Graus Descrição Pontos

A Condições ideais de trabalho. 6

B Trabalho executado em condições de sujeira, ruído, óleo, ou outras semelhantes em grau de

pequena intensidade.

18

C Condições prejudiciais e desagradáveis, sempre presentes, em grau de média intensidade 30

D Exposição permanente a condições extremamente desagradáveis. 42

78

7) GESTÃO ESTRATÉGICA DE CARREIRA E

PLANOS DE CARREIRA

O contexto atual do estudo das carreiras profissionais e

da remuneração como um momento de aceitação de

novos desafios visa à adaptação das pessoas a um

processo de atualização de conhecimento e de novas

posturas pessoais e profissionais, em que a tecnologia

tem um papel especial no aprender, no saber e na

construção do ser humano.

Essa proposta de estudo é vista como uma ação

responsável e que agrega domínio do conhecimento,

assumida de maneira concreta e consciente.

7.1) Conceito: o desenvolvimento do empregado na

carreira é resultado da conjugação de dos fatores

principais:

disposição do profissional para se qualificar;

oportunidade que lhe são oferecidas. Dessa forma,

dentro do plano de possibilidades, pode o

empregado delinear sua carreira com base nas

trajetórias, requisitos e critérios estabelecidos.

O Planejamento de carreira como um plano de ação,

aliado aos propósitos de uma auto-avaliação, pode

conduzir os profissionais para a geração do ―alicerce‖

da sua profissão.

Criar condições para que esses profissionais sintam-se

mais preparados para enfrentar o atual mercado de

trabalho é o grande desafio.

Alguns posicionamentos delimitadores e fundamentais

poderão ser adotados para a concretização dos

objetivos pessoais para o planejamento da carreira.

Reflexões para desenvolver sua carreira:

• ENCARREGUE-SE DE SUA CARREIRA:

• Ter responsabilidade por sua carreira;

• O objetivo é que as pessoas entendam suas

opções e as escolham baseadas em um plano. Se

você não vê como fazer, peça ajuda

especializada.

• DESENVOLVA HABILIDADES PESSOAIS:

• Interação social com os colegas.

• AFIE HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO:

• Desenvolva a comunicação eficaz. Saber ouvir é

o primeiro degrau.

• DESCUBRA AS MUDANÇAS E ADAPTE-SE

A ELAS

• SEJA FLEXÍVEL:

• Trabalhar bem sozinho, em equipe, com

supervisão direta, lidar com muitos e diferentes

ambientes e circunstâncias.

• ABRACE NOVAS TECNOLOGIAS:

• CONTINUE APRENDENDO:

• Faça cursos - longos ou curtos -, adquira habilidade

sobre o assunto, principalmente sobre novos

assuntos.

• ESCLAREÇA CONCEPÇÕES ERRÔNEAS:

• Busque clarear as novas concepções. PESQUISE

SUAS OPÇÕES:

• DESENVOLVA SUAS CAPACIDADES:

Plano de Carreira

A grande verdade é que estamos numa época muito

dinâmica, com mutações rápidas e radicais, portanto,

desenvolver um plano de carreira eficiente

possibilitará a manutenção de um alto nível de

empregabilidade.

O mais importante é não esquecer da verdadeira

condição que move as pessoas: a busca pela felicidade

e realização das satisfações em todos os campos da

vida. Este é o risco constante nesta grande aventura

que é a vida.

Os tropeços, as quedas, as conquistas e as vitórias são

certamente os grandes motivadores para as mudanças,

para o recomeço e, definitivamente, para o encontro

com o sucesso.

7.2) Estruturas: existem pelo menos duas estruturas de plano de carreiras compondo trajetórias de carreiras possíveis:

Através de Cargos: esta estrutura advém do próprio plano de cargos e salários. Nesta concepção o empregado

tem seu crescimento através do exercício crescente de cargos conforme a hierarquização pré-estabelecida

conforme tabela abaixo:

Cargos

Graus

... 5 6 7 8 9 10 11 ...

Auxiliar de Pessoal I x

Auxiliar de Pessoal II x

Auxiliar de Pessoal III X

Analista de RH I x

Analista de RH II x

Analista de RH III x

79

Gerente de RH x

Através de Segmentos de Carreiras: nesta concepção o cargo é apresentado de forma ampla e genérica. O

importante aqui não é o cargo ocupado pelo empregado, mas sim a sua capacitação; pois o cargo serve como

referencial podendo inclusive sua nomenclatura ser substituída por segmento. O segmento representa uma

verdadeira avenida; pois aglutina várias atividades desde que possuam a mesma natureza. Ex.: especialista de nível

superior, assistente administrativo, analista de informática, etc. Não importa neste caso o delineamento do

segmento por área específica de trabalho, mas um delineamento que possa agregar várias áreas de trabalho

correlatas. O que diferencia esta estrutura da anterior (através de cargos) é que a definição de cada nível não é por

atividade, mas por requisitos calcados na maturidade em termos de competência do empregado. A definição dos

níveis do segmento de carreira leva em conta diversos fatores como: escolaridade, experiência, conhecimentos

específicos, realização de atividades específicas e habilidades. Através desta estrutura cabe ao empregado o

incremento de sua competência. Esta estrutura é a que mais combina com os preceitos modernos de qualidade e

flexibilidade.

Estas duas estruturas contemplam ainda vários tipos dentro dos quais elas pode se organizar (funcionar), conforme

pode ser visualizado abaixo:

CARREIRAS

Através de Cargos

Por Linha Hierárquica

Em Y

Através de Segmentos

de Carreira

Por Linha de Especialização

Por Linha Generalista Mista

7.3) Tipos:

Por Linha Hierárquica: é a mais comum e também a mais rígida, isto porque ela culmina obrigatoriamente com os

cargos gerenciais no topo da estrutura. Como as posições gerenciais são em número menor e dependem de vagas,

existe o fator inibidor do desenvolvimento profissional. A premissa neste tipo de carreira é a de que os cargos

gerenciais são mais importantes do que os cargos técnicos, de forma que não leva em conta as metas ou objetivos

individuais. O maior problema deste tipo de carreira é que uma promoção pode acabar em castigo para um

profissional bem sucedido tecnicamente. Se o desempenho não corresponder, no cargo gerencial, não restará outra

alternativa que a da saída do empregado da empresa – perde-se um bom técnico e nem sempre ganha-se um bom

gerente. Como a carreira é inflexível, qualquer mudança na estrutura da empresa gera grandes problemas na

alocação das pessoas que ocupavam cargos gerenciais, uma vez que não há possibilidade de retorno a cargos

técnicos – consistiria em rebaixamento.

Em Y: oposta ao tipo de carreira por linha hierárquica; tem como pressuposto a mobilidade e ascensão profissional

do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.

Gerencial Especialização Técnica

ou Administrativa

Y

80

Y

O quadro abaixo mostra um exemplo de trajetória de carreira em Y, com opção pela linha gerencial ou técnica.

Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados pela adoção da carreira em Y:

flexibilidade permitindo deslocamento do profissional de uma linha de carreira para outra;

permite um maior número e pessoas no topo da organização sem que necessariamente seja aumentada a estrutura

organizacional;

valoriza o trabalho do especialista e satisfaz as necessidades individuais dos empregados.

Obs.: a adoção da carreira em Y implica em que a remuneração (salário e benefícios) sejam iguais cada grau, tanto

pela linha gerencial quanto pela linha de especialização técnica/administrativa. Como a flexibilidade é a grande

característica da carreira em Y opcionalmente poderia a linha gerencial ter um delta salarial diferenciado tal como

uma ―função gratificada‖.

Por Linha de Especialização: este tipo fornece ao empregado um plano de desenvolvimento em sua área de atuação

e é amplamente empregada. O empregado inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando até chegar

ao topo da área. No exemplo abaixo, são dadas três áreas (marketing, recursos humanos e finanças); o empregado

inicia sua carreira como auxiliar de analista de produtos (MKT) e poderá alcançar a superintendência na área

assim como em Rh e Finanças. Após poderá, ainda, alcançar a Vice-Presidência. Este tipo de carreira propicia o

desenvolvimento do empregado dentro de sua área de especialidade mais rapidamente, porém, não permite maior

conhecimento e entrosamento com outras áreas.

Vice-Presidente Administrativo

Superintendente de MKT Superintendente de RH Superint. de Finanças

Gerente de Produto Gerente de Remuneração Gerente de Contabilidade

Analista de Produto Sr. Analista de Cargos Sr. Analista Contábil Sr.

Analista de Produto Pleno Analista de Cargos Pleno Analista Contábil Pleno

Analista de Produto Jr. Analista de Cargos Jr. Analista Contábil Jr.

Auxiliar de Analista de Produto Auxiliar de Analise de Cargos Auxiliar de Contabilidade

Por Linha Generalista: oposta à concepção da carreira por Linha de Especialização, esta linha daqui propicia o

crescimento através do conhecimento prático em áreas diferentes; neste caso, as promoções verticais são mais

lentas e a integração entre as diversas áreas é maior. Utilizando o exemplo anterior, o empregado inicia seu

trabalho como auxiliar de produtos (MKT), após um período é transferido para área de RH como auxiliar de

análise de cargos. É promovido verticalmente para analista de cargos Jr. E de novo transferido para a área de

finanças como analista contábil Jr.. Após alguns anos, conhecendo áreas diversas, poderá alcançar a

GRAU LINHA DE CHEFIA LINHA TÉCNICA

XI Diretor Profissional Consultor II

X Superintendente Profissional Consultor I

IX Gerente Profissional Sênior III

VIII Supervisor Profissional Sênior II

VII Profissional Sênior I

OPÇÃO PELA TRAJETÓRIA DE CARREIRA DE CHEFIA CONTINUAÇÃO DA TRAJETÓRIA

DE CARREIRA DE CHEFIA

VI Profissional Pleno III

V Profissional Pleno II

IV Profissional Pleno I

III Profissional Júnior III

II Profissional Júnior II

I Profissional Júnior I

81

Superintendência de uma das áreas e a Vice-Presidência. Algumas organizações adotam, parcialmente, a carreira

generalista para profissionais de nível superior no início de suas carreiras e, posteriormente, após um período de 1

a 2 anos, o profissional passa a ocupar definitivamente um cargo em área específica. Outra forma de adoção parcial

de carreira generalista é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em período pré-estabelecidos.

Vice-Presidente Administrativo

Superintendente de MKT Superintendente de RH Superint. de Finanças

Gerente de Produto Gerente Remuneração Ger. de Contabilidade

Analista de Produto Sr. Analista de Cargos Sr. Analista Contábil Sr.

Analista de Produto Pleno Analista Cargos Pleno Analista Contábil Pleno

Analista de Produto Jr. Analista de Cargos Jr. Analista Contábil Jr.

Aux. Analista de Produto Aux. Analise de Cargos Auxiliar de Contabilid.

Tipo de Carreira Mista: é a adoção de vários tipos de carreira simultaneamente que melhor se adequem à realidade

da organização. Por exemplo tipo em Y com tipo em linha generalista ou tipo em Y com tipo por especialização.

7.4) Problemática Atual:

O estabelecimento destas linha no entanto, não

garantem o sucesso do planejamento de carreiras uma

vez que isto requer cuidadosa administração e

divulgação. A maioria dos empregados deseja crescer

profissionalmente, mas nem todos conhecem o plano

de carreiras oferecido pela empresa ou sentem as suas

vantagens. Muitas vezes faltam informações sobre o

plano e os funcionários não se preparam devidamente.

Existem várias formas de resolver o problema: através

de seminários, palestras e até mesmo de ―orientadores

de carreiras‖. Esta última tem sido adotada por

algumas organizações e consiste na nomeação de

profissionais bem sucedidos na organização que

passam a ter a função de assessorar os funcionários

quanto à trajetória de suas carreiras.

7.4.1) A gestão de carreira JOEL SOUZA DUTRA

7.4.1.1) Introdução

A gestão de carreira por parte das organizações e por

parte das pessoas tem sido objeto de grande discussão

em revistas especializadas e na literatura

contemporânea. As discussões tomaram dois rumos: o

primeiro foca o papel da pessoa na gestão de sua

carreira e de sua competitividade profissional e o

segundo o papel da organização no estímulo e o

suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa.

O objetivo deste capítulo é oferecer uma visão ampla

da gestão de carreira. Será apresentada a evolução do

pensamento sobre gestão de carreira e serão discutidos

o papel da pessoa e da organização e as tendências

nessa área.

7.4.1.2) Conceituação

Como se trata de um termo bastante utilizado, ao qual

se agregam vários significados, carreira é uma palavra

de difícil definição. Podemos utilizar carreira para nos

referir à mobilidade ocupacional, como o caminho a

ser trilhado por um executivo – carreira de negócios - ,

ou à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como

profissão, como a carreira militar. Em ambos os casos,

carreira passa a ideia de um caminho estruturado e

organizado no tempo e no espaço que pode ser

percorrido por alguém (Van Maanen, 1977). Partindo

dessa mesma linha de raciocínio, Hall (1976) sugere a

seguinte definição: ―Carreira é uma sequência de

atitudes e comportamentos, associada com

experiências e atividades relacionadas ao trabalho,

durante o período de vida de uma pessoa‖.

Entretanto, a definição de carreira cunhada por

London e Stumph (1982) torna-se a mais adequada

para orientar a discussão contemporânea do tema:

Carreira são as sequências de posições ocupadas e de

trabalhados realizados durante a vida de uma pessoa.

A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência

82

de transições que refletem necessidades, motivos e as

aspirações individuais e expectativas e imposições da

organização e da sociedade. Da perspectiva do

indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de

sua experiência profissional, enquanto da perspectiva

da organização engloba políticas, procedimentos e

decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis

organizacionais, compensação e movimento das

pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela

carreira dentro de um contexto de constante ajuste,

desenvolvimento e mudança.

Tal definição encerra conceitos importantes. Em

primeiro lugar, não trata a carreira como uma

sequência linear de experiências e trabalhos, mas

como uma série de estágios e transições que vão variar

em função das pressões sobre o indivíduo, originadas

dele próprio e do ambiente onde está inserido. Em

segundo lugar, pensa a carreira como fruto da relação

estabelecida entre a pessoa e a empresa, englobando as

perspectivas de ambas. Finalmente, trata a carreira

como elemento de conciliação dinâmica das

expectativas entre a pessoa e a empresa.

Durante os anos 1970 foram feitas as primeiras

tentativas de estruturar a discussão sobre carreira

levando-se em conta a relação entre a empresa e as

pessoas. Um marco desse trabalho é o livro de Douglas

Hall (1976) Carees in organizations, que procura

efetuar uma relação entre o sucesso das pessoas em sua

carreira profissional e o desenvolvimento

organizacional. Outra obra importante é a de Edgar H.

Schein (1978), Career dynamics, que analisa a relação

dinâmica entre pessoa e empresa com base na

construção de processos de carreira. Nessa década,

vários autores procuraram discutir o papel das pessoas,

da empresa e do meio social na construção de

carreiras.

A produção dos anos 1980 é muito rica tanto na

qualidade das reflexões quanto na diversidade dos

temas abordados. A principal produção ocorre nos

Estados Unidos devido aos seguintes aspectos:

No início dos anos 1980, os chamados

babyboomers (pessoas nascidas no período pós-

guerra, que provocou uma explosão de

nascimentos nos Estados Unidos e na Europa)

ocupam toas as posições de média gerência e não

deixam espaço para as gerações seguintes.

Durante os anos 1970, a mulher entra mais

fortemente no mercado de trabalho, gerando

alterações na malha de concorrência e

preocupações com a carreira do casal. Isso

significa que a mobilidade geográfica vai se

tornando mais complexa porque as empresas

passam a ter de se ocupar não só da carreira de

seus empregados mas também de seus cônjuges.

Nos anos 1980, o mercado sofre grandes

transformações com a entrada do Japão como

novo concorrente internacional.

As organizações são pressionadas a dar respostas

mais rápidas para o mercado com mais qualidade

e menor custo.

Os pais ficam muito mais preocupados com a

carreira de seus filhos.

Esse conjunto de fatores pressiona tanto empresa

quanto pessoas a pensarem em carreira. A produção

dos anos 1980 vai naturalmente se especializando em

uma literatura voltada para as pessoas , que apresenta

temas como escolha de carreira, mercado de trabalho,

formas de planejar a carreira, como negociar a carreira

com a empresa, como se recolocar etc., além de em

livros voltados para as organizações que abordam

temas como estímulo e suporte de

autodesenvolvimento, estruturação de carreiras, acesso

democratizado às oportunidades etc.

A produção dos anos 1990 seguiu essa mesma

tendência, ou seja, a segmentação da produção para as

pessoas e para as empresas. Nesse período, o mercado

de trabalho ficou mais exigente, globalizou-se e

ganhou mais mobilidade. Com o crescimento do

mercado de comunicações surgem novas e inesperadas

carreiras. A discussão sobre carreira ganha força nas

escolas, nas empresas, nos sindicatos e na sociedade

como um todo nos Estados Unidos e na Europa.

No Brasil, essa discussão sobre carreira começou a

fazer sentido somente nos anos 1990. Existem poucas

empresas preocupadas com o tema, e boa parte das

pessoas não pensa sobre o assunto. Enquanto nos

Estados Unidos e na Europa há vasta literatura a

respeito do tema, no Brasil a produção é escassa.

Existem razões para acreditar que daqui para frente

haverá grande mudança nesse quadro devido ao

desenvolvimento econômico do país e ao mercado de

trabalho cada vez mais exigente.

Para compreensão mais profunda da gestão de

carreira, será didaticamente separada a apresentação

do tema, primeiramente com a discussão sobre o papel

da pessoa e depois sobre o papel da empresa.

7.4.1.3) O papel da pessoa na gestão de carreira

Há, por parte das pessoas, uma natural resistência ao

planejamento de sua vida profissional tanto pelo fato

de encararem a trilha profissional como algo dado

quanto pelo fato de não terem tido nenhum estímulo

ao longo da vida. A resistência ao planejamento

individual de carreira é ainda muito grande no Brasil,

pois as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por

apelos externos, como remuneração, status, prestígio,

etc., do que preferências pessoais. Embora não existam

83

até aqui pesquisas que confirmem essa afirmação, há

em seu favor inúmeras constatações empíricas

oriundas de eventos em que esse assunto foi discutido,

intervenções em empresas e trabalhos com estudantes

de nível superior.

Acredita-se que tal quadro venha a ser modificado nos

próximos anos graças a mudanças de postura e

comportamento exigidas das pessoas pelas empresas e

pelas pressões sociais econômicas. Observa-se ainda

que, em momentos de crise e escassez de emprego, as

pessoas tornam-se naturalmente mais preocupadas em

planejar suas carreiras, buscando conselhos, métodos e

instrumentos que as ajudem no processo.

De outro lado, verifica-se a empresa cada vez mais

preocupada em estimular as pessoas a planejar suas

carreiras. Os motivos que têm levado a isso são:

A busca de posicionamento mais competitivo em

seus mercados tem conduzido as empresas à

redefinição do perfil exigido de seus recursos

humanos. Tal perfil desloca-se da postura e do

comportamento obedientes e disciplinados para a

inovação e a capacidade de empreender. Essa

situação, observada em todo o mundo, pôde ser

comprovada no Brasil por pesquisa realizada pela

Faculdade de Economia, Administração e

Contabilidade (FEA) da Universidade de São Paulo

(USP) com 250 dirigentes empresariais no início

de 1993. observa-se que, de modo geral, a mudança

de comportamento é de responsabilidade da pessoa,

assim como seu desenvolvimento. Cabe à empresa

estimular e oferecer todo o apoio necessário para

que o indivíduo possa empreender seu

desenvolvimento e sua carreira. Essa postura é

cada vez mais identificada nas grandes

organizações brasileiras.

O estímulo para que as pessoas planejem suas

carreiras tem sido um instrumento importante para

torna-las empreendedoras consigo próprias. O

planejamento da carreira faz com que as pessoas

reflitam sobre seu desenvolvimento e as posiciona

para negociar com a empresa. Tal prática é cada

vez mais disseminada nos Estados Unidos, no

Canadá e nos países europeus e é identificada em

alguns países asiáticos e na Austrália, enquanto na

América Latina é vista com menos frequência. No

Brasil, há poucos exemplos de empresas que

estimulam e oferecem condições concretas para que

as pessoas possam planejar a carreira.

Além dos aspectos ligados aos estímulos gerados

pela empresa, pode-se antever maior pressão do

ambiente social sobre as pessoas para que planejem

suas carreiras. Tal antevisão é alicerçada nos

seguintes argumentos:

Aumento da diversificação das oportunidades

profissionais ocasionado pelos movimentos de

maior complexidade organizacional e tecnológica

das empresas, de revisão das estruturas

organizacionais e de diversificação do mercado de

produtos e serviços, o que exige das pessoas

posicionamento cada vez mais consciente quanto à

trajetória profissional.

Disseminação maior da ideia de que as pessoas são

capazes de influenciar as próprias carreiras tanto

no setor privado quanto no público.

Valorização social do contínuo crescimento, da

mobilidade, da flexibilidade e da notoriedade. Esse

tipo de valorização pressiona as pessoas a competir

consigo próprias e a rever sempre sua expectativas

e necessidades.

Esses aspectos deverão criar a demanda crescente por

um projeto profissional consciente, ou seja, por uma

visão das possibilidades concretas de desenvolvimento

profissional. Pesquisas demonstram que a ausência de

um projeto profissional consciente leva as pessoas a

situações cujos riscos mais comuns são:

Manuais de autopreenchimento, como os

apresentados por Savioli (1991) e por Kotter, Faux

e McArthur (em London e Stumph, 1982).

Workshops de planejamento de carreira em que os

participantes trabalham sua avaliação

individualmente e em grupo e discutem

preferências e objetivos de carreira. Esses trabalhos

podem gerar ainda insumos para uma continuidade

de trabalho individual (homework) a ser

confrontado com opiniões de familiares, amigos e,

eventualmente, parceiros de empresa (Gutteridge

em Hall, 1986).

Suporte de consultores especializados que utilizam

um mix de técnicas que envolvem preenchimento

de manuais de auto-avaliação e entrevistas de

aconselhamento. Geralmente esse tipo de serviço

está associado a uma exigência de empresas a seus

empregados, quer visando a trabalhos de

desenvolvimento, quer visando a trabalhos de

recolocação (outplacement). Tal suporte pode ser

dado por conselheiros da própria empresa ou

contratados.

As etapas de construção de um projeto profissional

podem ser realizadas de diferentes maneiras. Um

modelo que sintetiza de forma genérica as proposições

de diversos autores para planejamento as proposições

de diversos autores para planejamento de carreira é

apresentado por London e Stumph (1982). Segundo

eles, o planejamento de carreira depende de três

tarefas de responsabilidade do indivíduo. A primeira

delas é a auto-avaliação, isto é, a avaliação das

próprias qualidades, interesses e potencial para vários

espaços organizacionais. A segunda diz respeito ao

estabelecimento de objetivos de carreira, ou seja, a

identificação de objetivos de carreira e de um plano

realista baseado na auto-avaliação e na avaliação das

84

oportunidades oferecidas pela empresa. A terceira

refere-se a implementação do plano de carreira, que

consiste na obtenção de capacitação e acesso às

experiências profissionais necessárias para competir

pelas oportunidades e para atingir as metas de

carreira.

London e Stumph afirmam que as pessoas podem

conduzir seu planejamento de carreira de várias

formas. Duas preocupações, porém, são essenciais:

formar uma visão realista, clara e apurada das próprias

qualidades, interesses e inclinações pessoais e

estabelecer objetivos de carreira e preferências

profissionais. A proposta desses autores apresenta-se

esquematizada na Figura 1.

Figura 1. Etapas do processo de planejamento de carreira

A Figura 1 aponta como ponto de partida a auto

avaliação, o autoconhecimento. É a partir daí que

devem ser desenvolvidos os objetivos de carreira e o

plano de ação para a consecução dos objetivos. Com

base nesse exercício, será possível identificar as

oportunidades de carreira. Naturalmente tais etapas

são interativas, ocorrendo contínua influência entre

elas ao longo do processo de planejamento de carreira.

Pode-se estabelecer as seguintes etapas para a

construção de um projeto profissional:

1º passo – autoconhecimento: é, sem dúvida, a parte

mais importante e difícil do processo, o saber-se, o

conhecer-se, o olhar-se. As técnicas mais comuns são

a análise de realizações, a análise de valores pessoais e

a análise de personalidade. Pelo levantamento de

realizações a pessoa percebe sua evolução e seus

pontos fortes. O mapeamento de valores pessoais é

efetuado usando-se parâmetros estabelecidos por

pesquisadores como Edgar Schein (1990) e Derr

(1988). A análise de personalidade é feita por testes de

diversas origens. Os mais comuns são baseados em

Jung. Informações sobre o tema podem ser

encontradas em Casado (1998).

2º passo – conhecimento do mercado: o mercado,

dentro e fora da empresa, deve ser sempre analisado

observando-se as opções, as tendências, as limitações e

as alternativas de desenvolvimento profissional.

Verifica-se, por meio de pesquisas, que as pessoas

orientam suas carreiras considerando o organograma

da empresa ou seu plano de cargos e salários. Esse é

um grande equívoco, pois o organograma e os cargos

refletem o passado ou presente. Quando se pensa em

carreira a cabeça deve estar no amanhã e não no

ontem.

3º passo – objetivos de carreira: uma parte

significativa da literatura estimula as pessoas a iniciar

sua reflexão estabelecendo objetivos de carreira. Isso,

porém, pode conduzi-las ao risco de fechar demais o

foco. Por exemplo: uma pessoa estabelece o objetivo de

chegar ao cargo X na empresa Y em cinco anos, mas

nem sequer é possível saber se a empresa Y e o cargo

X existirão daqui a cinco anos. Portanto, utilizar-se de

qualquer referencial externo é perigoso, pois esse

referencial sempre será movediço. O único referencial

que não muda é o individual. A recomendação é

procurar estabelecer objetivos centrados no aspecto

pessoal utilizando-se de perguntas do tipo: ―Como

posso estar mais feliz profissionalmente daqui a cinco

anos?‖ Para responder, é essencial o autoconhecimento

para saber o que fará a pessoa feliz profissionalmente.

Recomenda-se ainda que os objetivos sejam pensados

em todas as dimensões relevantes: familiar, social,

pessoal, econômico-financeira etc.

4º passo – estratégias de carreira: uma vez definido

o objetivo, a pergunta seguinte será: ―Qual é a

estratégia para alcança-lo?‖ Rothwell e Kazanas

Estabelecimento de objetivos de carreira

Identificação de oportunidades de

carreira

Implementação

Plano de ação

Auto-avaliação

Fonte: London e Stumph, 1982, p.32.

85

(1988) propõem como principais estratégias o

crescimento na empresa ou no mercado, a

diversificação com a agregação de novas

responsabilidades ou atribuições, a integração com a

agregação de nova área de trabalho na empresa ou

novas ocupações fora dela, a revisão com a

desaceleração ou o reforço de determinadas áreas de

atuação e, finalmente, a combinação de todas as

estratégias.

5º passo – plano de ação: após definição da

estratégia, é importante a elaboração de um plano de

ação. O plano de ação deve conter metas de curto

prazo, indicadores de sucesso, fatores críticos para o

sucesso e uma avaliação dos recursos de tempo,

dinheiro e aperfeiçoamento necessários.

6º passo – acompanhamento do plano: a avaliação

dos resultados das estratégias de carreira deve ser um

processo contínuo. Para isso, os objetivos ou metas

fixados representam um padrão de mensuração

essencial. Para isso, os objetivos ou metas fixados

representam um padrão de mensuração essencial.

Além disso, é importante avaliar a consistência das

ações e dos próprios objetivos ou metas quanto a

valores e interesses, demandas da empresa e da

ocupação, demandas do ambiente, praticidade,

disponibilidade de informações e recursos,

compatibilidade com a vida familiar, lazer e interesses

pessoais e nível dos riscos envolvidos. Muitas dessas

questões não poderão ser respondidas com precisão,

mas servirão para indicar necessidades de revisão do

planejamento de carreira.

Uma vez construído o projeto profissional, o processo

seguinte é a negociação com a empresa. Nesse caso,

quatro aspectos principais devem ser considerados. É

importante definir o posicionamento da empresa no

projeto de carreira. A empresa pode estar ou não no

projeto. Caso não esteja, é importante avaliar quais são

as alternativas fora dela, tais como: mudar de empresa,

montar um negócio, transformar-se em prestador de

serviços, dedicar-se à vida acadêmica etc. A inclusão

da empresa no projeto significa que é possível

vislumbrar oportunidades.

O segundo ponto é a avaliação de oportunidades. A

empresa em geral não divulga formalmente as

oportunidades. Muitas vezes, nem tem consciência de

todas as oportunidades existentes. Portanto, é

importante estar em constante avaliação da situação.

As melhores fontes de informação são as pessoas, pois

elas formam a rede de relacionamentos.

É essencial também a avaliação dos requisitos

exigidos, cuja clareza auxiliará na busca das posições.

Por fim, a negociação com a empresa traz segurança à

carreira. Isso significa que as escolhas estão sendo

feitas: sabe-se o que se quer e o que não se quer. À

medida que as prioridades são definidas, investe-se

naturalmente a energia nesse caminho, passa-se a

ocupar espaços e a sinalizar com mais clareza o rumo

a tomar.

Outro aspecto fundamental quando se analisa o papel

da pessoa é o processo de escolha da carreira e qual a

dinâmica desse processo ao longo da vida. Essa

questão tem sido pesquisada em vários campos das

ciências sociais. Hall (1976) e Van Maanen (1977)

procuraram analisar toda a produção dessa área até o

final dos anos 1970. segundo os autores, as teorias da

escolha de carreira podem ser agrupadas em duas

categorias gerais. A primeira delas é a

compatibilidade, isto é, determinadas pessoas

escolhem determinadas ocupações com base em

medidas de compatibilidade entre a pessoa e a pessoa

escolhida. A segunda refere-se ao processo de escolha,

ou seja, a pessoa ao longo de sua trajetória de vida, vai

gradualmente chegando à escolha de sua ocupação.

Dentro da categoria da compatibilidade, acredita-se

que as pessoas estejam naturalmente preocupadas em

escolher uma carreira que atenda as suas necessidades

e seus interesses e que os expresse, uma vez que

grande parte de suas vidas gira em torno do trabalho.

A compatibilidade entre as pessoas e sua carreira pode

ser explicada por quatro características individuais:

interesse, identidade, personalidade (valores,

necessidades, orientação pessoal, etc.) e experiência

social (Hall, 1976). Essas teorias são fortemente

embasadas, em sua elaboração e divulgação, em

referenciais psicanalíticos e biológicos (Van Maanen,

1977).

A categoria de compatibilidade dá maior ênfase a

explicações sobre o que influencia a escolha da

carreira, oferecendo uma visão estática da escolha, e

menor ênfase à forma como se processa essa escolha e

a seu motivo. Os autores que enfocam o processo de

escolha procuram dar respostas a essas perguntas. De

acordo com Ginzberg el al. (1951), o processo de

escolha de uma carreira pode ser dividido em três

estágios ao longo da vida de uma pessoa:

Estágio da fantasia: cobre o período da infância

até os 11 anos.

Estágio das escolhas tentativas: geralmente dos

11 aos 16 anos e está baseado primeiramente em

interesses e posteriormente em capacidades e

valores.

Estágios das escolhas realistas: a partir dos 17

anos e geralmente subdividido em três períodos –

exploração, no qual é examinada uma série de

opções de carreira, cristalização, quando as

opções começam a ser mais bem focadas, e

especificação, período em que a pessoa escolhe

uma carreira em particular.

86

Durante a idade adulta, as pessoas podem viver vários

ciclos de exploração, cristalização ou especificação de

modo a encontrar a carreira que melhor se adapte as

suas necessidades, interesses e habilidades. Tal

processo pode arrastar-se além dos 30 anos nas

pessoas que continuam investindo em seu processo

educacional. Uma escolha mais definitiva da carreira

ocorre por volta dos 40 anos, na chamada crise da

meia-idade (Hall, 1976; Super e Bohn, 1972).

Van Maanen (1977) afirma que a abordagem dos

sociólogos tem sido bem diversa. Eles acreditam que

diferenças de raça, classe, sexo, religião,

nacionalidade, educação, família ou área de residência

têm papel importante não só na escolha da carreira

mas também na construção de expectativas. Dentre os

sociólogos, destacam-se três categorias de abordagem:

sociologia industrial, ocupacional e organizacional.

Tais categorias influenciam-se mutuamente e são

diferenciadas pelas questões que procuram responder,

pelos modelos de análise empregados e pelo grupo de

pessoas com que trabalham – sociologia industrial em

operários, sociologia ocupacional com todos os

membros de determinada atividade e sociologia

organizacional entre os gerentes e profissionais dessa

área (Salaman e Thompson, 1974). Os sociólogos

contribuíram com uma visão crítica do processo de

escolha de carreira analisando como as pessoas

apreendem normas e valores de atuação no mundo do

trabalho, como o status de uma ocupação influencia

sua escolha e como a ideologia dá suporte a pequenas

relações entre pessoas dentro de determinada carreira.

7.4.1.4) O papel da empresa na gestão da carreira

Quando as pessoas falam de plano de carreira, têm em

mente projetos que deixam absolutamente claras as

possibilidades de desenvolvimento profissional ou

apontam com precisão esse horizonte. Associa-se,

portanto, à noção de plano de carreira a ideia de uma

estrada plana, asfaltada e bem conservada que,

trilhada pela pessoa, a conduzirá ao sucesso, à riqueza

e à satisfação profissional. Quando se olha para a

realidade das empresas, verifica-se que a carreira é

uma sucessão de acontecimentos inesperados de parte

a parte, ou seja, tanto para a pessoa quanto para a

empresa. Deve-se pensar a carreira, portanto, como

uma estrada sempre em construção pela pessoa e pela

empresa. Desse modo, ao olhar para frente, se verá

sempre o caos a ser ordenado e, olhando-se para trás,

será possível enxergar a estrada já construída. Uma

empresa que administra de forma compartilhada as

carreiras de seus profissionais terá diante de si várias

estradas em construção.

Para uma empresa que trabalha com centenas,

milhares ou até dezenas de milhares de profissionais,

seria impossível conciliar as diferentes expectativas de

carreira dessas pessoas com as necessidades

organizacionais sem diretrizes, estruturas de carreira

ou instrumentos de gestão, isto é, sem um sistema de

administração de carreiras. Tal sistema não deve ser

estendido como uma moldura na qual as pessoas

devem obrigatoriamente se encaixar, mas como a

estruturação de opções, como forma de organizar

possibilidades e como suporte para que seja possível

planejar a carreira dentro da empresa.

Diversos autores têm apresentado diferentes posições

acerca da caracterização do sistema de administração

de carreiras:

Gutteridge (1986) caracteriza-o como um

conjunto de instrumentos e técnicas que visam

permitir a contínua negociação entre a pessoa e a

empresa;

Walker (1980) considera o sistema um conjunto

de procedimentos que permitem à empresa

identificar as pessoas mais adequadas às suas

necessidades, facultando a estas planejar suas

carreiras e implementa-las;

London e Stumph (1982) procuram caracterizar o

sistema na mesma linha adotada por Gutteridge,

enfatizando, porém, as questões de planejamento

e acompanhamento das necessidades da empresa;

Leibowitz el al. (1986) caracterizam o sistema de

administração de carreiras constituído de

diretrizes, instrumentos de gestão de carreira

integrados aos demais instrumentos de recursos

humanos, estrutura de carreira e um conjunto de

políticas e procedimentos que visam conciliar as

expectativas das pessoas e da empresa.

Com base na contribuição desses autores pode-se

dividir o sistema de administração de carreiras, com o

objeto de melhor estuda-lo, nas seguintes partes:

7.4.1.4.1) PRINCÍPIOS

O sistema deve estar assentado sobre os princípios que

apresentam os compromissos acordados entre a

empresa e as pessoas. Embora possam ser revistos ao

longo do tempo para ajustar-se a novas necessidades,

está pressuposto que sua alteração seja lenta, uma vez

que dificilmente ocorre uma situação em que todos os

princípios sejam integralmente revistos a um só tempo.

Os princípios garantem, portanto, a consistência do

sistema de administração de carreiras ao longo do

tempo.

7.4.1.4.2) ESTRUTURA DE CARREIRA

A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, uma

vez que define a sucessão de posições, sua valorização

e sus requisitos de acesso. Geralmente, ao desenhar

uma carreira, se delineia sua estrutura – uma carreira

em linha, uma carreira paralela em Y, uma carreira

paralela múltipla, etc.

7.4.1.4.3) INSTRUMENTOS DE GESTÃO

87

Os instrumentos de gestão dão suporte à relação

contínua entre as pessoas e a empresa. São eles que

garantem o nível de informação das pessoas em

relação à empresa e vice-versa, estimulam e oferecem

o suporte necessário para que a pessoa planeje sua

carreira, permitem à empresa decidir sobre

oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas,

garantem os espaços necessários para que as pessoas e

empresa negociem suas expectativas e sustentam a

revisão contínua do sistema com um todo.

7.4.1.4.4) DEFINIÇÃO DE PAPÉIS

Alguns autores simplificam o papel da empresa na

administração de carreira reduzindo-o à estruturação

de processos sucessórios. O papel da empresa é bem

mais amplo e, para compreende-lo, vamos dividi-lo em

três categorias, conforme a natureza das decisões:

Definição estratégica: nesta categoria são

agrupadas decisões ligadas à compatibilização do

sistema de administração de carreiras com os

princípios que balizam a gestão de recursos humanos e

com as estratégias organizacionais e de negócios da

empresa. Podem ser incluídas aqui decisões como

conciliação entre desenvolvimento da empresa e das

pessoas, definição de trajetórias de carreira e

especializações importantes para a manutenção ou

incorporação de vantagens competitivas, grau de

liberdade dado às pessoas para efetuar opções de

carreira e de compartilhamento das decisões sobre

trajetórias profissionais e nível do suporte dado ao

planejamento individual de carreira.

Definição do sistema de administração de

carreiras: incluem-se nesta categoria decisões ligadas

à configuração técnica do sistema. Tais decisões

formam a base de funcionamento do sistema e devem,

portanto, estar alinhadas com a definição estratégica.

Podem ser incluídos na categoria: formatação e

características das estruturas de carreira, níveis

(degraus) dentro de cada estrutura e requisitos de

acesso e escolha dos instrumentos de gestão a serem

incorporados no sistema.

Definição da metodologia de concepção,

implementação e atualização do sistema: se as

decisões anteriores formam a base de funcionamento

do sistema, as decisões abrangidas por essa categoria

estabelecem seu funcionamento. A simples importação

de modelos de administração de carreiras não torna

efetivo um sistema. É necessário que sejam levados em

conta a cultura da empresa, seu momento histórico e

suas necessidades concretas. Assim sendo, o processo

utilizado na concepção do sistema é fundamental. As

decisões incluídas na categoria são: pessoas abrangidas

pelo sistema e grau de desenvolvimento em sua

concepção de implementação, nível de consenso sobre

o atendimento das necessidades e expectativas da

empresa e das pessoas pelo sistema, grau de

compatibilização do sistema com os demais

instrumentos de gestão de recursos humanos e timing

de implementação do sistema.

7.4.1.4.5) Efetividade da carreira da pessoa e da

empresa

O compartilhamento das decisões sobre carreira

apresenta-se como resposta às pressões sobre a

organização para obter maior envolvimento das

pessoas com o trabalho, torna-las mais responsáveis

por seu futuro profissional e adequar o processo de seu

desenvolvimento às necessidades da empresa.

Entretanto, há um grande fosso entre a idealização e a

prática da gestão compartilhada de carreira, causado

resistência das pessoas e das empresas (Hall, 1986;

Gutteridge, 1986).

Algumas pessoas percebem o desenvolvimento de

carreira como responsabilidade primária ou exclusiva

da empresa. Há quem ache que a ascensão na carreira

é uma questão de sorte, bastando estar no lugar certo,

na hora certa. Por sua vez, outros acreditam que, para

fazer carreira, devem pular de empresa em empresa,

uma vez que, ―santo de casa não faz milagre‖. Outras

pessoas não vêem sentido em pensar no planejamento

de carreira, uma vez que não é possível prever o

futuro. E, finalmente, há aqueles que ao efetuar sua

auto-avaliação, atitude inerente ao processo de

planejamento de carreira, não têm coragem de encarar

a si próprios ou relutam em fazer as mudanças

necessárias ao plano de carreira.

Nas empresas, a baixa apetência por mudanças é

traduzida por expressões do tipo: ―Nós sabemos o que

é melhor para nossos empregados‖, ―Um sistema dessa

natureza é muito custoso‖, ―Esse sistema pode

despertar expectativas irreais em nossos empregados‖,

etc. Além disso, há a resistência dos gestores em

assumir o papel de mediadores entre as necessidades

da empresa e as expectativas de seus subordinados, e a

falta de legitimidade do sistema, devido à forma como

foi desenvolvido e implementado, faz com que seja

encarado como maus um modismo da empresa. Aliada

a todos esses fatores, a resistência da empresa também

se dá pela falta de persistência, com o abandono

gradativo do sistema à medida que deixa de trazer

resultados imediatos (segundo Hall e Gutteridge, são

necessários pelo menos cinco anos para sua

consolidação).

Hall (1986) afirma que as resistências serão cada vez

mais brandas à medida que as pessoas forem

pressionadas a fazer uma revisão da própria posição

em relação à carreira e que as empresas descobrirem o

paralelismo que há entre seu sucesso e o sucesso das

pessoas que para elas trabalham.

88

8) PESQUISA SALARIAL

8.1) Objetivo: apresentar a metodologia para o

desenvolvimento de pesquisa salarial.

8.2) Conceito: a pesquisa salarial é o estudo do

comportamento salarial praticado em certo setor

empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais

pesquisas, e portanto deve seguir as fases

(passos/procedimentos) normais de uma pesquisa.

8.3) Fases para a Elaboração da Pesquisa Salarial

Seleção dos cargos a serem pesquisados;

Seleção das empresas participantes;

Preparação do Manual de Coleta de Dados;

Coleta de dados;

Tabulação dos dados coletados;

Análise dos resultados da tabulação e

recomendações;

Relatório aos participantes (empresas).

8.4) Seleção dos Cargos a serem Pesquisados

A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número

de cargos a serem incluídos na pesquisa. Este número

não deve ser excessivo, deve ser inferior a 50, mas

deve envolver todos os planos da Companhia

(operacional, administrativo e executivo). Quando se

tratar de uma pesquisa geral esse número poderá ser

maior.

Os cargos devem ser representativos tanto

internamente quanto externamente; por outro lado,

devem ser específicos afim de evitar dúvidas sobre o

seu conteúdo de maneira que não deve incluir grande

variedade de tarefas. São os cargos universais como

secretária, datilógrafo, analista de treinamento,

mecânico, ferramenteiro, etc.

Devem ser escolhidos cargos de todas as classes

salariais, para ser possível estimar as curvas das

estruturas salariais. Assim, se a empresa possui um

único plano para o pessoal administrativo e gerencial,

na pesquisa devem ser incluídos cargos das classes

mais baixas (contínuos, auxiliares, etc.), cargos das

classes intermediárias (analistas) e das classes

superiores (gerentes).

Modelo de Gabarito de Respostas

CARGO:

FREQUÊN

CIA

SALÁRIO

ADICIONAIS SALARIAIS (VALOR MENSAL)

REMUNERA

ÇÃO

TOTAL

JORNADA

DE

BENEFÍCIO

S

(Nº pessoas

que ocupam o

cargo)

NOMINAL GRATIFICA

ÇÕES

PARTICIPAÇ

ÃO NOS

LUCROS

ADICIONAI

S P/ TEMPO

DE CASA

OUTROS

ADICIONAI

S

(SAL.

NOMINAL

ADICIONAI

S)

TRABALHO

SELEÇÃO

DOS

CARGOS

NÚMERO NÃO

EXCESSIVO

UNIVERSAIS

REPRESENTATIVOS DE

TODAS AS CLASSES DA

ESTRUTURA SALARIAL

REPRESENTATIVOS

INTERNA E

EXTERNAMENTE

ESPECÍFICOS

QUE NÃO APRESENTAM

GRANDE VARIEDADE

DE TAREFAS

89

8.5) Seleção das Empresas Participantes

Este é um dos pontos cruciais da pesquisa, uma vez que as empresas a serem convidadas formarão o universo de

abrangência do mercado. O objetivo é saber, com uma pesquisa salarial, qual a remuneração praticada no mercado de

trabalho, para os cargos pesquisados.

8.6) Preparação do Manual de Coleta de Dados

A pesquisa, além de abranger a coleta de dados salariais pode também servir como fonte de levantamento de dados

referentes a benefícios e políticas de recursos humanos. No entanto, se forem muitos os itens adicionais incluídos,

recomenda-se que seja elaborada uma pesquisa à parte. Caso a pesquisa se refira a cargos executivos é importante

também coletar dados dos benefícios concedidos para melhor estimativa da remuneração global. Obrigatoriamente,

devem ser consultadas informações sobre datas e percentuais de reajustes por dissídio coletivo, para a correção

estatística dos dados para a mesma data-base.

CRITÉRIO

DE

SELEÇÃO

NÚMERO DE EMPRESAS DE MESMO PORTE

CONCORRENTES DE MESMA REGIÃO GEOGRÁFICA

BEM ORGANIZADAS

CERCA DE 30

MESMO RAMO DE ATUAÇÃO EMPREGAM PROFISSIONAIS

SEMELHANTES

PROJETAM IMAGEM POSITIVA. PAGAM

SALÁRIOS COMPETITIVOS

86

O caderno de coleta de dados deve conter instruções precisas sobre o preenchimento dos gabaritos de respostas, relação

das empresas que estão sendo pesquisadas, e as descrições dos cargos inclusos na pesquisa, além do gabarito de

respostas, relação das empresas que estão sendo pesquisadas, e as descrições dos cargos inclusos na pesquisa, além do

gabarito para resposta. Para maior facilidade na comparação recomendamos que façam parte de descrição os fatores de

especificação: conhecimento, instrução e experiência exigida pelo cargo. A descrição deve ser simplificada. Caso a

pesquisa atinja cargos gerenciais, há necessidade de inclusão do organograma da empresa pesquisadora, para melhor

comparação dos cargos com os das demais companhias.

8.7) Coleta de Dados

As empresas participantes devem ser convidadas antes do início da coleta e informadas da data de sua realização. O

melhor método para a coleta de dados são entrevistas pessoais do analista de cargos da empresa pesquisadora com os

das empresas pesquisadas. Desta forma, haverá uma perfeita identificação dos cargos pesquisados entre as empresas e

a chance de serem cometidos erros será reduzida ao mínimo.

Obs.:

No momento da coleta, normalmente é entregue às empresas participantes uma carta, assinada pelo gerente

responsável pela condução da pesquisa, que assegura absoluto sigilo sobre os dados coletados, além do compromisso

de entregar o relatório final da tabulação dos dados.

8.8) Tabulação dos Dados

De posse dos dados coletados de todas as em presas, inicia-se o tratamento estatístico dos mesmos. Inicialmente, as

remunerações são corrigidas para a mesma data-base do dissídio e são convertidas para o mesmo número de horas

mensais. A seguir, devem ser cortados os salários extremados que possam ter ocorrido em virtude de erros de

CONTEÚDO DO

CADERNO DE COLETA

APRESENTAÇÃO

DESCRIÇÕES SIMPLIFICADAS E COM AS ESPECIFICAÇÕES: CONHECIMENTO E

EXPERIÊNCIA REQUERIDOS PELO CARGO

ORGANOGRAMA (CARGOS EXECUTIVOS)

GABARITO PARA RESPOSTAS REFERENTES A DISSÍDIOS COLETIVOS

GABARITO PARA RESPOSTAS SOBRE REMUNERAÇÃO CONCEDIDA PELAS

EMPRESAS AOS CARGOS PESQUISADOS

INFORMAÇÕES SOBRE BENEFÍCIOS E POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

INTRUÇÕES P/ RESPOSTA PELAS EMPRESAS PARTICIPANTES

RELAÇÃO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES

RELAÇÃO DOS CARGOS PESQUISADOS

90

preenchimento no momento da coleta dos dados. Isso feito, os dados estão prontos para o cálculo estatístico e são

extraídos, normalmente, a média, os quartis e os decis para cada cargo pesquisado.

TABULAÇÃO

TRATAMENTO DOS DADOS

POSIÇÃO SALARIAL PARA O MESMO Nº DE HORAS

ANÁLISE ESTATÍSTICA

REPRESENTAÇÃO DOS DADOS ATRAVÉS DE

MÉDIAS ESTATÍSTICAS

CORREÇÃO DOS SALÁRIOS PARA A MESMA DATA-BASE

CORTE DOS SALÁRIOS

EXTREMADOS

RELATÓRIO DOS DADOS:

GERAL (TODAS AS EMPRESAS)

SETOR MERCADOLÓGICO

REGIÃO GEOGRÁFICA

ANÁLISE INTERNA DOS RESULTADOS

RELATO AOS PARTICIPANTES

91

8.9) Análise do Resultado e Recomendações

Esta etapa consiste na comparação dos dados do mercado com os da empresa pesquisadora, para formulação de

políticas salariais. Para uma primeira forma de comparação, um gráfico de colunas pode ajudar. A construção deste

gráfico consiste em plotar as médias salariais do mercado e da empresa, por cargo pesquisado conforme demonstrado

abaixo.

8.10) Relato aos Participantes

Tradicionalmente, no mercado de trabalho, as empresas participantes recebem um relatório que contém as medidas

estatísticas, similar aos mostrados anteriormente. A fim de estimular a participação dessas empresas no futuro, o

relatório deve ter atrações como por exemplo trazer do ―mercado‖ para cada empresa participante ou seja, cada

empresa recebe as medidas estatísticas dos dados de mercado, excluídos os seus próprios. Podem ser feitos efeitos

gráficos comparativos de cada empresa em relação ao mercado. Todas essas atrações, além é claro, da confiabilidade

da pesquisa e do cumprimento de prazos, fazem com que as empresas queiram espontaneamente participar das

próximas pesquisas e sejam superadas as dificuldades normais da fase de coleta de dados.

EXERCÍCIOS

Suponha que após a identificação dos cargos do setor de Almoxarifado e coleta dos dados junto às empresas, tenhamos

a seguintes informações:

Cargo Empresa A Empresa B Empresa C

Freq. Salário Freq. Salário Freq. Salário

Ajudante de Almoxarifado 3 1

170 180

2 200 1 2

100 180

Almoxarife 2 400 1 1

380 390

2 350

Supervisor de Almoxarife 1 550 1 700 2 600

Gestor de Estoques 1 2

410 400

2 450 2 1

410 420

Despachante de Materiais 1 250 2 280 1 240

Diligenciador 1 420 1 440 2 400

Freq. = frequência.

Informações Adicionais Empresa A Empresa B Empresa C

Data Base (DB) Janeiro Janeiro Julho Inflação 20% 20% 10% Antecipações 10% 5% 5%

Carga Horária Mensal 220 h (*) 220 h 220 h (**)

Adicionais 14o e 15

o Gratificação Anual Anuênio de 1%

0 500 1000 1500 2000 2500

Analista de

Cargos Sr.

Analista de

Cargos Pleno

Analista de

Cargos Jr.

ContínuoMédia Salarial da Empresa

Média Salarial de Mercado

92

Observações:

(*) exceto Ajudante de Almoxarifado = 180 horas;

(**) exceto Despachante de Materiais = 180 horas;

A inflação é referente ao intervalo entre a data base e a data dos salários informados.;

As antecipações salariais foram concedidas após a data base;

Os salários informados datam de novembro de 1995;

A) Acrescentar adicionais as salários informados:

1o passo:

Calcular o percentual (adicionais) a ser acrescentado por empresa (considerar 12 meses):

Empresa A: 14o e 15o salários (2 salários de gratificação)

Empresa B: gratificação anual de 1 salário

Empresa C: anuênio de 1% - tempo médio de cada = 6 anos

2o Passo:

Com base nos percentuais calculados, acrescentar adicionais aos salários informados, conforme tabela abaixo:

Cargos

Freq. Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic. Freq. Sal. Sal. + Adic.

Ajudante de Almoxarifado 3 170 2 200 1 100

1 180 2 180

Almoxarife 2 400 1 380 2 350

1 390

Supervisor de Almoxarifado 1 550 1 700 2 600

Gestor de Estoques 1 410 2 450 2 410

2 400 1 420

Despachantes de Materiais 1 250 2 280 1 240

Diligenciador 1 420 1 440 2 400

Empresa A Empresa B Empresa C

Memória de Cálculo Ajudante de Almoxarife:

Empresa A = 170 x ( 14 / 12 )

Empresa B = 200 x ( 13 / 12 )

Empresa C = 6 anos x 1% = 6%

B) Ajustar os salários com adicionais para uma mesma data (novembro/95), retirando dos salários as

antecipações concedidas após data base e acrescentando a inflação do período.

Memória de Cálculo Ajudante de Almoxarife:

Empresa A = (198,33 / 1,1) x 1,2, sendo 1,1(1+10%) da antecipação salarial e 1,2 (1+20%) da inflação.

Empresa B = (216,67 / 1,05) x 1,2 e Empresa C = (106,00 / 1,05) x 1,1

C) Ajustar os salários discrepantes para uma mesma carga horária.

Memória de Cálculo Ajudante de Almoxarife:

Empresa A = 216,36 / 180 * 220; pois o referido cargo possui carga horária de 180 horas e o exercício deseja

que os cargos sejam ajustados para 220 horas.

Empresa B = 247,62

Empresa C = 111,05

D) Eliminar Salários Discrepantes: os cálculos demonstrados abaixo devem ser realizados com todos os cargos;

contudo, a título de demonstração partiremos do princípio de que somente o cargo de Ajudante de Almoxarifado

apresenta alto coeficiente de variação. Logo, é o único cargo que realizaremos a eliminação dos salários

93

discrepantes. Para se eliminar os salários discrepantes, devemos seguir os seguintes passos:

1o Passo: calcular a frequência (F), Salário após Ajustes (X), F.X, X2, F.X2.

Empresas F X FX X2

FX2

A 3

1

B 2

C 1

2

Total 9

2o Passo: calcular a média dos salários, o desvio padrão e o coeficiente de variação.

Média Aritmética Ponderada = MAP = FX / F

Desvio Padrão = S = 1 x [ FX2 – ( FX )

2 ]

F –1 F

Coeficiente de variação = CV = S

MAP 3o Passo: verificar na Tabela de Corte o número de Desvios Padrões a serem cortados.

Coeficiente de Variação No de Desvios Padrão para Corte

< ou = 5% Sem corte

> 5% e < ou = a 15% 2 cortes

> 15% e < ou = a 35% 1 corte

> 35% Revisar a amostra

(possível erro de identificação do cargo)

4o Passo: calcular o Limite Inferior e o Limite Superior; onde:

Limite Inferior = Média X – (No Desvios Padrões x Valor do desvio Padrão)

Limite Superior = Média X + (No Desvios Padrões x Valor do desvio Padrão)

No caso da demonstração, o resultado do Coeficiente de variação deu 25,40%, o que segundo a tabela de cortes gera 1

corte e os seguintes limites:

Limite Inferior

Limite Superior

5o Passo: ordenar os salários por ordem crescente:

6o Passo: eliminar os salários discrepantes do passo anterior (os que estão acima e abaixo dos limites já definidos,

montando a tabela final:

7o Passo: fazer os cálculos das seguintes medidas estatísticas:

a) MAP = Média Aritmética Ponderada = FX / F =

b) Mediana = valor central de um conjunto de dados = MD =

se o conjunto tiver um número ímpar de elementos

MD = ( F + 1) / 2

se o conjunto tiver um número par de elementos

MD = média aritmética dos dois valores centrais

94

a) 1o Quartil = F / 4 =

b) 3o Quartil = 3 x ( F / 4) =

Resultado Final

Medidas Estatísticas Mercado Pesquisadora (*) Diferença % Mercado/Pesquisa

Menor Salário 160,00

1o Quartil 180,00

Mediana 220,00

3o Quartil 230,00

MAP 210,00

Maior Salário 250,00

(*) Valores hipotéticos.

EXERCÍCIO - AVALIAÇÃO DE CARGOS – PESQUISA SALARIAL

Foram coletados dados salariais em 5 empresas de um dado cargo ―A‖, sendo apurados a frequência, o salário, as

horas mensais, número de salários anuais e datas bases dos dissídios das empresas. Transforme os dados para 240

horas, 13 salários anuais, atualize-os para a data base de dezembro. Corte os salários extremos e calcule as médias

estatísticas.

Empresas A B C D

Cargo “A” F Salário F Salário F Salário F Salário

1 5,0 1 3,0 2 5,0 1 5,5

2 5,3 2 3,4 3 5,5 3 5,6

3 5,5 1 4,0 1 5,6 2 5,9

2 5,6 4 4,5 2 5,9 1 6,3

1 5,8 2 6,2 2 6,5

1 6,5 1 7,0

Horas Mensais 240 180 240 240

Salários Anuais 14 salários 13 salários 13 salários 13 salários

Data Base Dezembro Setembro = 3,0% Dezembro Dezembro

* Percentuais a serem acrescentados: Empresa A 14o salário

9) ESTRUTURA SALARIAL

9.1) Objetivo: apresentar a metodologia para a organização da estrutura salarial.

9.2) Conceito: é a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos, resultante

do processo de avaliação; ou seja, é a classificação dos cargos e as respectivas faixas salariais para cada classe de

cargos.

9.3) Elaboração: é utilizada como curva de referência a curva média do mercado (decisão política). A curva de

referência é obtida pelo processo de ajustamento entre variáveis Y = f(x), onde a variável Y é igual ao salário e

―X‖ são os números de pontos ou graus. Quando o método de avaliação de cargos é de Pontos, a variável X é

igual aos pontos, mas quando o método de avaliação é o de escalonamento ou grau, essa variável assume o

número correspondente ao escalonamento ou grau.

95

ANEXO IV - EXERCÍCIOS

Calcular a Curva de Referência (linha da equação obtida pelo ajustamento entre salário e avaliação de cargos = Y),

para os dados abaixo:

Fórmulas:

Cargo X = Ptos/Cargo Y = Média Mercado Sal./Hs X2 X .Y

A 50 1,00

B 240 2,00

C 375 3,50

D 343 3,00

E 135 1,20

F 321 3,00

Total 1.464 13,70

Memória de Cálculo:

1. Determinar o número de níveis salariais: a escolha é aleatória, mas usualmente o número gira em torno de 10

níveis salariais; podendo ser mais ou menos dependendo da quantidade de cargos. No caso adotaremos 10 níveis

salariais.

2. Calcular as faixas de pontos de cada nível salarial. No exemplo adotaremos o mínimo de pontos de 50 (a1) e o

máximo de pontos 500 (an). Aplicando a fórmula de razão, temos que:

R = na – a1 =

N

Soma-se a razão ao mínimo para encontrar a primeira faixa de pontos, a segunda é a soma do último número

encontrado mais a razão e assim sucessivamente.

3. Calcular a Média dos Pontos

4. Calcular o Salário Médio (Y ajustado = a + bX), conforme tabela abaixo:

Y ajustado = a + bx a = Média Y - b . Média de X

R (razão) = na - a1 b = n x (X.Y) - X . Y

N n . X2 - (X)

2

a = 13,7/6 – 0,007931(1464/6) = 0,348183 b = [(6 x 3996,5) – (1464x13,7)}?(6x439.640) – (1464) 2 = 0,007931

96

Níveis Ponto Médio Salário Médio

1 > 50 <

2 > <

3 > <

4 > <

5 > <

6 > <

7 > <

8 > <

9 > <

10 > <

Faixas de Pontos

5. Calcular a Faixa Salarial. Os padrões é que possibilitam a evolução salarial horizontal e, normalmente andam

juntos com o tempo de casa que o empregado tem de trabalho. O número de padrões é variável de empresa para

empresa. Hoje tem sido uma tendência trabalhar com menos padrões, sendo em média adotado 3 (salário admissão,

término período de experiência e efetivação). A amplitude das faixas variam entre 30 e 50% e consiste na diferença

percentual entre o máximo e o mínimo de cada intervalo entre as faixas salariais (padrões). No caso do nosso

exemplo vamos trabalhar com a amplitude de 40%. Para isso, basta calcular a raiz quadrada de 1 + 40% (1,40)

para encontrarmos o fator que dividido e multiplicado pelo salário médio determinará o valor mínimo (Padrão I) e

o valor máximo (Padrão III) respectivamente.

Memória de Cálculo: Amplitude = 1,40 =

Tabela de Cargos e Padrões Salariais

Faixas

Níveis de Padrão I Padrão II Padrão III

Pontos (Admissional) (Término Exp.) (Efetivação)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Padrões Salariais

10) POLÍTICA SALARIAL

10.1) Objetivo: abordar os principais aspectos

relacionado à política salarial afim de fornecer

subsídios para a compreensão das políticas salariais

dentro das organizações.

10.2) Conceito: é o conjunto dos princípios e

diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da

organização, no que tange aos assuntos de

remuneração de seus empregados. As normas

presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada

caso, deverão orientar-se por estes princípios e

diretrizes. A política salarial não é estática, ela é

dinâmica e evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação

98

frente às situações que se modificam com rapidez.

10.3) Conceitos Básicos

Salário: é a retribuição em dinheiro ou equivalente

paga pelo empregador ao empregado em função do

cargo que este exerce e dos serviços prestados.

Constitui um salário nominal porque considera

somente o valor contratado entre as parte e que

obedece à estrutura salarial pré-determinada pela

organização.

Salário Direto: é aquele percebido exclusivamente

como contraprestação do serviço no cargo ocupado.

Salário Indireto: é decorrente de cláusulas da

convenção coletiva e do plano de serviços e

benefícios sociais oferecidos pela organização.

Remuneração: é constituída pelo salário nominal

acrescido dos adicionais concedidos por força legal,

acordo ou liberalidade da empresa. (soma o salário

direto e o indireto).

Salário de Admissão: deverá ser o salário inicial

da faixa em cujo nível estiver o cargo avaliado

(Padrão I). Somente no caso de dificuldade de

recrutamento, comprovada pelo Órgão de Cargos e

Salários, poderá haver admissão acima do inicial

da faixa.

Aumento: o aumento salarial pode ocorrer por

quatro razões:

Após Término de Experiência: é proposto

automaticamente pelo Órgão de Pessoal, após o

término da experiência. O enquadramento é feito

pelo Padrão II. Do nível em que se encontra

avaliado o cargo do empregado.

Por Tempo de Função: corresponde ao acesso

horizontal na Tabela, de forma que não ocorre

mudança nas atribuições nem no nível salarial. O

enquadramento é feito no padrão seguinte ao que

se encontra atualmente enquadrado o empregado.

Por Promoção: concedido ao passar o empregado

para uma função de maiores responsabilidades e

atribuições, por solicitação de sua chefia. O

enquadramento é feito naquele padrão do nível

salarial do novo cargo, cujo aumento não seja

superior a 10% e inferior a 5% e, desde que não

ultrapasse ao salário de outros empregados já

lotados no cargo dentro do mesmo Departamento.

Aumento superior a 10% somente para

enquadramento no inicial da faixa. Inferior a 5%

somente para enquadramento no final da faixa ou

para não superar a outros no mesmo cargo e

Departamento.

Por Reavaliação: concedido pela revisão da

avaliação do cargo pelo Órgão de Cargos e

Salários, nos casos de enriquecimento substancial

do mesmo ou pressão do mercado. O

enquadramento é feito no novo nível salarial, no

mesmo padrão em que se encontra atualmente o

empregado.

11) REMUNERAÇÃO

11.1) O papel da Remuneração na Mudança

Organizacional - Peter Drucker

Pontos Importantes:

- Redefinição de cargos e processos de trabalhos;

- Reforço de iniciativas da qualidade;

- Projetos de novos sistemas de gerências;

- Criação de culturas de trabalho mais eficazes;

- Desenvolvimento de recompensas ao desempenho e

de programas de reconhecimento.

11.2) O Papel da Remuneração Dinâmica

―Um único modelo organizacional, uma única

estratégia de remuneração‖.

Este paradigma não se adequa ao nosso tempo, em que

é preciso integrar a metodologia de remuneração ao

modelo organizacional.

11.3) O Papel do Salário Zeitgeist das Mudanças

Zeit (tempo) Geist (espírito) - Palavra alemã - não

existente na língua portuguesa. É usada na língua

inglesa para representar o clima intelectual, moral e

cultural de uma era.

Uma boa política de remuneração não tornará todos

felizes e satisfeitos, mas poderá ajudar a melhorar o

desempenho e os resultados individuais da empresa.

Discutem-se, de uma maneira ampla e detalhada, as

várias - novas e “novas‖ - estratégias de remuneração

nas organizações. Há uma preocupação com o lado

crítico de cada uma delas. Cada empresa tem uma

cultura e cada cultura pode se adaptar com maior ou

menor facilidade a estratégia escolhida

11.4) Estratégias de Remuneração

11.4.1) Remuneração Tradicional

- A remuneração é de acordo com o cargo

específico;

- Há necessidade de manter um certo nível de

igualdade na remuneração;

- Há necessidade de pagar salários competitivos

com os que estão sendo pagos pelo mercado.

99

11.4.2) Remuneração por Competências

Além de habilidades técnicas valorizam-se

competências menos óbvias como trabalho em equipe,

cumprimento de metas;

• Requer mais do que apenas identificar as

competências e estabelecer um novo programa de

remuneração, pois exige-se sensibilidade,

confiança, serviços ao cliente, personalização,

integridade, respeito mútuo, cooperação,

profissionalismo;

Tenta proporcionar o vínculo do progresso dos

aumentos de méritos ao desenvolvimento de

habilidades e competências específicas.

11.4.3) Remuneração baseada no desempenho

Tem como principal objetivo incentivar o desempenho

individual ou coletivo:

• Participação nos Lucros;

• Participação nos Ganhos;

• Incentivos a Pequenos Grupos;

• Incentivos Individuais;

• Incentivos de Longo Prazo;

• Pagamento de Quantias Únicas;

• Pagamento de Reconhecimento.

11.4.4) Remuneração baseada em Equipes

• Tem como objetivo recompensar um

determinado ―time‖, após a conclusão do

trabalho (equipe de trabalho);

• Deve ser cuidadosamente alinhada com a

cultura organizacional e integrada com outras

estratégias de remuneração.

• Remuneração por Conhecimento e Habilidade

• É apresentada como um abandono radical da

estratégia tradicional de remuneração

vinculada ao cargo;

• Valoriza a capacidade de diversificação do

funcionário;

• Pode funcionar como uma estratégia eficaz

para transformar uma empresa em uma

organização mais flexível, orientada ao

desempenho e impulsionada por equipes.

11.4.4.1) Metodologia Hay para Mapeamento de

Perfil

• Cargo é o pacote de deveres e responsabilidades

atribuídas a uma pessoa

• Profissionalismo e não subjetivismo

• Cargo não tem desempenho e sim pessoas

Sistema de pagamento baseado em pontos e vinculados

a parâmetros de avaliação:

1) KNOW-HOW

2) SOLUÇÕES DE PROBLEMAS

3) RESPONSABILIDADES POR RESULTADOS

A remuneração é uma questão de pessoas e isso

significa motivá-las, além de ser uma das principais

ferramentas de comunicação da organização.

Não há uma única estratégia de remuneração correta

para todos, devendo apoiar (e não comandar) a visão,

os valores e estratégias escolhidas.

CADA CASO É UM CASO.

DEVIDO AO CONTEXTO DE CADA

ORGANIZAÇÃO.

As pessoas são o coração, a mente e, talvez, a alma de

uma organização. O segredo da remuneração nos dias

de hoje está em alinhar as estratégias de pagamentos

com a cultura, valores e estratégias de negócios em

evolução.

A remuneração é uns processos vivos, contínuos, em

constante evolução, sem começo nem fim e, mais

importante ainda, colocando as pessoas em primeiro

lugar. Antes de prosseguir com seus estudos, conheça

a Metodologia Hay para ampliar seus conhecimentos

referentes ao assunto.

12) BENEFÍCIOS SOCIAIS

12.1 Origens: os serviços e benefícios sociais têm uma

história recente e estão intimamente relacionados à

gradativa conscientização da responsabilidade social

da empresa, sendo que neste último século, ocorreu um

grande desenvolvimento nesta área devido a fatores

tais como: nova atitude do empregado quanto aos

benefícios sociais, exigências dos sindicatos, legislação

trabalhista e previdenciária imposta pelo governo,

competitividade entre as empresa pelos recursos

humanos disponíveis no mercado de trabalho,

controles salariais exercidos pelo governo e elevados

impostos atribuídos às empresas que passaram a

localizar e explorar meios lícitos de fazerem reduções

de suas obrigações tributárias. No Brasil, quando

surgiram os planos de serviços e benefícios sociais, a

orientação dada a eles era paternalista e limitada

devido à preocupação de reter a mão-de-obra e

diminuir a rotatividade de pessoal; contudo, as

condições no mercado de trabalho mudaram

adquirindo uma elevada competitividade entre

empregados e candidatos, assim, a orientação aos

planos de serviços e benefícios sociais também

mudaram, passando a se orientar para a preservação

das condições físicas e mentais dos seus empregados,

sendo dada uma relativa importância às atitudes dos

empregados em relação aos planos (valorização,

inserção na cultura organizacional, etc).

100

12.2 Conceito: são considerados benefícios sociais

aquelas facilidades, conveniências, vantagens e

serviços que as empresas oferecem aos seus

empregados no sentido de poupar-lhes esforços e

preocupações. O salário é pago em relação ao cargo

ocupado e constitui somente uma parcela do pacote de

compensações que as empresas costumam oferecer aos

empregados. A remuneração geralmente é feita através

de muitas outras formas além do pagamento em

salário; uma considerável parte da remuneração total é

constituída de benefícios e serviços sociais.

12.3) Objetivos: os planos de benefícios sociais visam

os seguintes aspectos básicos:

melhoria na qualidade de vida dos empregados;

melhoria do clima organizacional;

redução da rotação de pessoal;

facilidade na atração e na manutenção de recursos

humanos;

aumento da produtividade em geral.

12.3.1) Custo: os serviços e benefícios sociais

constituem custos de manter pessoal; aliás, um custo

de maior relevância para as organizações industriais e

prestadoras de serviços representada pela

remuneração – direta ou indireta – isto é serviços e

benefícios sociais para diferentes níveis de

empregados: diretores, gerentes, chefes, empregados

mensalistas e horista.

12.3.2) Financiamento: os benefícios sociais podem

ser financiados parcial ou totalmente pela empresa.

Contudo, constituem sempre meios indispensáveis na

manutenção da força de trabalho dentro de um nível

satisfatório de moral e produtividade.

12.3.3) Tipos de Beneficios:

Assistenciais: assistência médico hospitalar,

assistência odontológica, assistência financeira,

reembolso de medicamentos, assistência educacional,

assistência jurídica, serviço social e aconselhamento,

cooperativa de consumo, segura de vida em grupo

subsidiado, suplementação de aposentadoria,

remuneração/tempo não trabalhado, etc.

Recreativos: grêmio ou clube, colônia de férias,

lazer recreativo, esportivo e cultural, promoções e

excursões programadas, música ambiente, etc.

Supletivos: restaurante no local de trabalho, transporte

subsidiado ao pessoal, estacionamento privativo,

distribuição de café, bar e cafeteria, etc.

12.3 Sistema de recompensas: uma abordagem

atual

JOSÉ ANTÔNIO MONTEIRO HIPÓLITO

12.4.1) Introdução

Para cada nível de complexidade/responsabilidade

criado a partir das competências, é possível construir

faixas salariais e critérios de evolução dos

profissionais ao longo delas. A complexidade da

atuação do profissional no conjunto de competências

estabelecido pela organização define, portanto, a faixa

salarial na qual o profissional será administrado e é

um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento

ao longo da faixa.

É possível, no entanto, inserir outros elementos na

decisão sobre esse posicionamento, como contemplar a

política salarial da organização para as posições em

análise, sua situação em relação ao mercado de

trabalho

decisões sobre a estruturação e o funcionamento

da sistemática de recompensas e seu

gerenciamento no dia-a-dia organizacional

constituem, sem dúvida, uma das dimensões

críticas em gestão de pessoas. Mais que o poder

de compra ou o padrão de vida que o salário ou

outras formas de recompensa podem

proporcionar, sua importância está atrelada a um

valor simbólico, que representa quanto o

indivíduo vale para a organização. É esse caráter

simbólico que reforça a importância de uma

relação próxima entre aquilo que a organização

valoriza ou quer estimular em seus profissionais e

a prática de recompensas, de modo a incentivar

comportamentos e ações que agreguem valor. O

fato de o montante distribuído a título de

recompensa representar, na maior parte dos

casos, parcela significativa do total de dispêndio

das empresas realça a necessidade de alinha-lo à

contribuição dos profissionais para a

organização, de forma a não gerar desequilíbrio

entre a estrutura compensatória vigente e os

resultados obtidos em sua prática.

Tradicionalmente, o cargo é utilizado por grande

parte das organizações como elemento

decodificador do valor agregado pelos

profissionais e, portanto, como principal

referência na definição de sua recompensa. Essa

prática, eficiente quando se esperava das pessoas

apenas a reprodução de um conjunto de

atividades definidas pelo cargo, vem se

demonstrando frágil em realidades dinâmicas,

nas quais a ação do indivíduo é

significativamente influenciada pelas

necessidades organizacionais (que mudam com

intensidade crescente) e pelo nível de

competência do próprio profissional. Nesse novo

contexto, o uso do cargo, ao despersonificar a

recompensa, impede que se reconheçam de forma

101

diferenciada as pessoas que mais contribuem para

a consecução dos objetivos organizacionais.

Este capítulo elucida as limitações das práticas

usuais de recompensa e aponta alternativas

alinhadas com o cenário competitivo e com os

resultados pretendidos por meio de sua aplicação.

Dentre essas alternativas, destacam-se o uso do

conceito de competências para balizar

recompensas, a intensificação do emprego da

remuneração variável e a adoção de benefícios

flexíveis, escolhidos e estruturados com base na

análise dos métodos existentes contrapostos ao

ambiente, às características e às possibilidades

concretas da organização.

Este capítulo inicia-se com a retrospectiva da

prática de recompensas, apresenta as limitações

dos sistemas de remuneração usualmente

utilizados e culmina com a apresentação das

tendências na estruturação e no gerenciamento da

prática compensatória.

12.4.2) Evolução da prática de recompensas

12.4.2.1) Sistemas baseados em cargos

Embora a prática de recompensar pessoas pelo seu

trabalho esteja presente desde os primórdios do

sistema capitalista de produção, a utilização de

métodos sistemáticos para a definição do padrão de

recompensas surgiu somente a partir da Primeira

Guerra Mundial (Albuquerque, 1982), com o

crescimento das organizações em tamanho e

complexidade.

Esses métodos surgiram num contexto histórico-social

específico, no qual prevaleciam os princípios

tayloristas-fordistas de produção (e de gestão de

pessoas), que apregoavam a estruturação e a divisão de

tarefas como as grandes âncoras de todo o processo

produtivo. Esperava-se dos trabalhadores, portanto, a

simples reprodução de um conjunto de atividades

definidas em seu cargo e, quando melhor o fizessem,

mais estariam contribuindo para o sucesso

organizacional.

A equação é simples: conhecendo-se os produtos (ou

serviços) oferecidos ao mercado e o conjunto de

atividades necessárias para produzi-los, bastava

distribui-las ao longo da força de trabalho, e sua

execução conduziria, naturalmente, à obtenção dos

resultados desejados. Uma vez que as atividades

executadas eram quase todas rotineiras e

metodicamente estruturadas, parte do ganho na

produção resultava da especialização do profissional,

ou seja, do quanto ele era hábil, veloz e efetivo na

realização das atividades a ele atribuídas. Essa

habilidade tendia a desenvolver-se com a prática,

reforçando o conceito de divisão e estruturação do

trabalho.

Como, nesse modelo, o trabalho do profissional é

determinado pelo conjunto de atividades que lhe

competem, e esse conjunto pode ser comum a vários

empregados, parece sensato remunerar1 da mesma

forma todos que exerçam atividades semelhantes.

Origina-se aí o conceito de cargos e sua aplicação

enquanto elemento principal na determinação das

recompensas.

1 Embora o conceito de recompensas seja amplo, podendo

compreender aspectos que extrapolem a remuneração (como o

acesso a programas de capacitação e a priorização nas

oportunidades de carreira, dentre outros), este texto restringe sua

análise à dimensão da remuneração. Portanto, recompensas,

remuneração e compensação serão tratados, neste capítulo,

como sinônimos.

101

Figura 1. A lógica funcional de recompensas

Ao estabelecer a priori as atividades pelas quais cada

profissional é responsável, define-se seu espaço de

atuação na organização e, portanto, o valor agregado

pelo seu trabalho. Uma vez que é objetivo das

organizações recompensar em função desse valor

agregado, nada mais natural que utilizar o conjunto de

atividades designado ao profissional – ou estabelecido

na descrição de seu cargo – como elemento essencial

na determinação de sua recompensa. Portanto, na

sistemática funcional de compensação (centrada em

cargos), mensura-se o valor dos cargos para a

organização e, quanto maior for esse valor, maior deve

ser a recompensa atribuída aos profissionais neles

alocados.

O modelo funcional de recompensas cresceu de forma

avassaladora com o aumento de complexidade das

organizações e com a necessidade de estabelecer

parâmetros que auxiliassem no gerenciamento dessa

complexidade. Dentre os fatores que impulsionaram,

destacam-se:

seu alinhamento com as necessidades das

organizações e com a filosofia de gestão que

preponderou por décadas, centrada na estruturação de

tarefas e no comando e controle;

a percepção de objetividade no método, em função

de se utilizarem técnicas estatísticas para pontuar a

importância relativa dos cargos para a organização. A

cientificidade do método serve de argumento para

justificar as diferenciações salariais e, ao ter cargos e

não pessoas como foco principal, sugere

imparcialidade;

o fato de ser um método ―bem avaliado‖ e, portanto,

estimulado pelos órgãos que regulam as práticas

trabalhistas. Isso porque, ao estabelecer regras para a

diferenciação das recompensas que independem da

análise dos indivíduos, que torna-se mais difícil

determinar recompensas por critérios discriminatórios

(seja em função de gênero e raça, seja outro critério).

Essa preocupação está bastante presente na literatura,

sobretudo a norte-americana.

A lógica de remunerar conforme o cargo funcionou

bem (e em alguns casos ainda funciona) enquanto suas

premissas permaneceram válidas, ou seja, a existência

de situações de trabalho em que se espera dos

profissionais essencialmente a reprodução de uma

série de procedimentos previamente definidos. No

entanto, à medida que as organizações mudam (ou são

pressionadas a mudar) e passam a utilizar seus

MERCADO

CLIENTES

Características:

Baixa interação com o mercado

Produtos ou serviços com alto grau de padronização

Atividades dos profissionais definidas a priori pelos seus

cargos

ORGANIZAÇÃO

AMBIENTE

CARGO A

CARGO B CARGO C

Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3

Atividade 4 Atividade 5 Atividade 6

Atividade 7 Atividade 8 Atividade 9

■ ■ ■

■ ■ ■

X X X

X X X

102

profissionais de outra forma, com muito mais

flexibilidade, autonomia e delegação de

responsabilidades, cai por terra a base de sustentação

dos sistemas funcionais de recompensa.

Ao apontar a inconsistência entre o que se paga (e se

valoriza) com os sistemas funcionais e o que se espera

dos profissionais nos dias de hoje, Emerson (1991)

discute as limitações dos cargos enquanto parâmetro

principal para definir a remuneração. Analisando-os

atentamente, percebe-se que o descompasso é

decorrente da incongruência entre suas premissas e o

mundo organizacional atual, levando a uma série de

restrições, dentre as quais destacam-se:

inflexibilidade, reduzindo a agilidade da

organização para acompanhar as mudanças internas e

do mercado de trabalho;

desalinhamento em relação aos objetivos

estratégicos da empresa, por ser definido a partir de

configurações organizacionais momentâneas;

inviabilidade de descentralizar as decisões de

recompensa para os gestores, uma vez que os critérios

utilizados na maior parte das vezes são complexos e

restritos à área de compensação;

alto custo de atualização do sistema, típico da

utilização de métodos comparativos.

Tem-se, portanto, um método que não atende às atuais

necessidades das organizações e, ao focalizar os cargos

e não as pessoas que os ocupam, deixa de reconhecer

os talentos, aqueles que realmente se destacam, que

assumem responsabilidades e, portanto, agregam mais

valor, com o consequente risco de perde-los para o

mercado de trabalho. Ao mesmo tempo, a

complexidade e a padronização dos sistemas

funcionais inviabilizam sua utilização como elemento

de disseminação dos valores e objetivos

organizacionais, essencial para que os profissionais

possam se auto-regular diante das situações e decisões

inerentes ao dia-a-dia do trabalho.

12.4.2.1.1) Busca de alternativas aos sistemas

baseados em cargos

No extremo oposto ao método de remuneração

funcional, que subjuga as pessoas ao cargo no qual

estão alocadas, vê-se a alternativa de remunerar com

base na análise da pessoa e de sue conjunto de

habilidades. Essa alternativa já abrangia, no início da

década passada, 40% das grandes organizações

americanas (Lawer, 1990). Sua aplicação, no entanto,

estava restrita a posições operacionais, em que a

relação entre a habilidade e a obtenção de resultados

para a organização é bastante próxima, e para alguns

casos de profissionais em áreas de pesquisa e

desenvolvimento.

A dificuldade de expandir o conceito para outras

posições está justamente na necessidade de garantir

que, ao recompensar habilidades, se esteja

reconhecendo a contribuição, o valor agregado para a

organização. Caso contrário, estar-se-á gerando um

desequilíbrio entre o que se recompensa e o que se

obtém em troca. No entanto, a literatura e a

experiência têm demonstrado que, para posições não

estruturadas, que envolve em sua essência análise e

tomada de decisão, não é possível estabelecer relação

direta entre habilidade e/ou conhecimentos e a

contribuição do profissional, restringindo o uso desse

método e impedindo que seja visto como alternativa ao

método funcional.

As limitações das técnicas tradicionalmente utilizadas

para estabelecer recompensas têm levado à busca de

alternativas mais alinhadas com o atual contexto

organizacional que possibilitem reconhecer a entrega,

o valor agregado pelos profissionais, seja em função do

nível de decisões e responsabilidades esperado de sua

atuação, seja pelo acompanhamento dos resultados

efetivamente obtidos por eles. Isso significa que o foco

de observação passa a ser o indivíduo (e não seu

cargo), que é então medido com base em réguas que

traduzem a agregação de valor sob o ponto de vista da

organização. Essa visão, cada vez mais presente nas

empresas modernas, sustenta-se nas seguintes

constatações:

em situações de trabalho dinâmicas, pouco

estruturadas, a pessoa faz seu espaço,

independentemente do que está descrito em seu cargo

e, caso não seja adequadamente recompensada, sofrerá

grave injustiça;

os profissionais reconhecem o nível de recompensa

como justo quando percebem que ele está relacionado

com seu potencial para resultados e com seu conjunto

efetivo de responsabilidades (Jaques, 1990). Pesquisas

apontam que a mesma relação é observada como

reguladora da prática compensatória do mercado, ao

menos quando se considera a dimensão dos salários

(Hipólito, 2000);

recompensar p valor agregado pelo profissional, seja

expresso pelo conjunto de responsabilidades que

assume, seja pelo acompanhamento da realização de

metas atribuídas, é plenamente compatível com a

lógica vigente no sistema de produção capitalista.

A figura 2 ilustra a lógica de distribuição de

atribuições ou de definição do espaço de atuação dos

profissionais. Cada vez mais presente nas

organizações, ela tem influenciado na concepção dos

sistemas de recompensa. A partir das necessidades

apresentadas pelos clientes e da análise do ambiente

como um todo (fornecedores, concorrentes, etc.),

estabelecem-se relações e assumem-se

responsabilidades de modo a obter os resultados

desejados. A configuração ou distribuição das

responsabilidades se dá, portanto, de forma dinâmica,

103

em função das necessidades da empresa e da competência de seus profissionais.

Figura 2. Definições dos espaços de atuação num contexto dinâmico

12.4.3) Componentes dos sistemas de recompensa

O panorama apresentado até aqui servirá de base para a discussão das tendências de formatação dos sistemas de

recompensa a partir da análise de cada um de seus componentes.

A estruturação de um sistema de recompensas deve considerar, dentre as inúmeras possibilidades de composição, as

formas mais alinhadas à ―filosofia‖ de gestão da organização e ao que se quer, de fato, valorizar e estimular. Os

possíveis acompanhantes de um sistema de recompensas são apresentados na Figura 3. serão analisados somente os

componentes que se relacionam com a categoria de remuneração.

12.4.3.1) Salário

Trata-se da parcela fixa da remuneração, paga regularmente (Ceriello e Freeman, 1991). Representa, geralmente, o

principal componente do mix de recompensas oferecido pelas organizações, sobretudo quando se observam relações

estáveis de trabalho.

AMBIENTE

P1

P3

P2

ORGANIZAÇÃO

Profissionais interagem de

forma dinâmica na busca

de soluções.

Influências do ambiente

MERCADO CLIENTES

Interação

Freqüente

e interna

Configurados em função das

sinalizações do ambiente,

estratégias organizacionais e

competências

Produtos ou serviços

■ X

X

X

X

103

Co

nju

nto

de r

eco

mp

en

sas

Longo prazo (ex.: participação acionária)

Remuneração Curto prazo (participação nos lucros e resultados, comissionamento de vendas, etc.)

Variável

Benefícios (assistência médica, seguro de vida, auxilio transporte/alimentação, clube, etc.)

Salário (definido conforme o “valor dos profissionais para a organização,

considerando-se, política salarial, mercado de trabalho, legislação, condições financeiras da organização/setor de atividades, etc.)

Outras

Figura 3. Componentes de um sistema de recompensas

Como visto, as práticas de recompensa, historicamente, definem o salário de acordo com o cargo ocupado pelo

profissional (como critério principal), possibilitando pequenas diferenciações em função de seu nível de maturidade,

tempo de atuação na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, dentre outros.

No entanto, as limitações encontradas no conceito de cargos têm levado a variações em seu uso no estabelecimento

dos salários para, assim, alinha-lo a interesses e necessidades das organizações. Como exemplo dessas variações,

destacam-se a utilização de caracterizações de cargos mais abrangentes e genéricas, com foco nos processos internos

da companhia (Wood e Picarelli, 1996), e o estabelecimento de bandas salariais largas (broadbandings), de forma a

possibilitar diferenças salariais maiores entre os ocupantes de determinada posição, flexibilizando seu uso.

Como as variações no emprego da sistemática funcional de compensação nem sempre se mostram suficientes,

alternativas têm surgido no mercado. Destaque-se a emergência do conceito de competências, entendido como ―um

saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo‖ (Fleury e Fleury, 2000). Os

modelos de gestão salarial por competências mais efetivos têm por foco, portanto, a agregação de valor, e não a

simples aquisição de conhecimentos ou habilidades, como muitos imaginam.

A construção de sistemas de administração salarial por competências parte, em geral, de uma análise da organização,

seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Definem-se, então, as competências necessárias aos

profissionais para que mantenham a empresa competitiva no longo prazo e caracteriza-se a evolução no exercício

dessas competências (Hipólito, 2000). Essa caracterização é concebida e organizada por meio de frases, espelhando,

para cada competência, o crescimento de complexidade e responsabilidades na sua aplicação. A Figura 4 ilustra um

conjunto de competências típico de posições de natureza gerencial, com a caracterização de uma dessas competências

em níveis de complexidade, que servem de referencia para balizar o processo de crescimento salarial dos profissionais,

bem como para orientar as demais ações de recursos humanos.

Remuneração

fixa

Recompensas alternativas (promoções, acesso a programas de desenvolvimento, participação em congressos e eventos, etc.)

104

Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão

por competências pressupõe a ampla divulgação dos

critérios definidos, de forma a servir como orientador

das ações individuais. Possibilita, ainda, intensa

flexibilidade em seu uso, uma vez que está dissociado

de qualquer configuração organizacional ou a

organização de seus processos internos.

Embora as vantagens do uso do conceito de

competências para fins de gestão salarial sejam nítidas

em comparação com os sistemas funcionais (ao menos

para empresas situadas em ambientes competitivos,

com forte pressão para mudanças), tem-se percebido,

em muitas ocasiões, a dificuldade em romper

totalmente com o conceito de cargos. Nesses casos, em

geral, opta-se pela manutenção dessas estruturas em

paralelo, como complementares, até que o abandono

da estrutura funcional de recompensas possa ocorrer.

12.4.3.2) Remuneração Variável

Enquanto o salário é definido nas organizações em

função do conjunto de responsabilidades e da

complexidade do trabalho esperado de um profissional

(avaliado ou não com base no conceito de

competências) e é atribuído regularmente, a

remuneração variável (em suas diversas formas) está

atrelada ao acompanhamento da

performance/desempenho, podendo ou não existir,

com maior ou menor intensidade, em face dos

resultados alcançados.

Embora no passado a utilização de uma parcela

variável na remuneração estivesse restrita a algumas

posições da área comercial e à alta direção (na forma

de bônus), percebe-se, atualmente, que essa forma de

recompensa tem crescido substancialmente como

alternativa à parcela fixa de compensação. Dentre os

motivos para o crescimento da remuneração variável,

destacam-se:

a busca, por parte das organizações, da redução

dos custos fixos,substituindo-os sempre que

possível por custos variáveis;

a possibilidade de oferecer maiores ganhos aos

profissionais em anos de bons resultados, uma

vez que, ao contrário do salário, não é selado um

compromisso de sustentação do nível de

pagamento, dado a título de variável em anos

subsequentes;

a aceitação dessa prática por trabalhadores,

sindicatos e empresas, deixando as organizações

que não a adotam com menor poder competitivo

no mercado de trabalho;

Avalia tendências do ambiente e responde

pela identificação de oportunidades estratégicas

para o negócio, trabalhando intensamente na

análise de cenários incertos.

Participa do estabelecimento da visão, missão e

valores corporativos para a organização bem

como da definição de seus objetivos

estratégicos de longo prazo.

Estimula a disseminação, na unidade gerencial,

dos valores, metas e objetivos definidos

corporativamente, assegurando que sejam

explicitadas e concretizadas as expectativas da

organização.

Coordena equipes e atividades operacionais,

identificando prioridades e direcionando ações,

orientado pelos objetivos e metas

organizacionais.

Competências

gerenciais

típicas

Competência orientação estratégica:

evolução em níveis de complexidade Faixas salariais

► Liderança

► Planejamento

► Gestão de mudanças

► Gestão de recursos

► Orientação estratégica

► Gestão do conhecimento

► Negociação

► Tomada de decisão

Nív

eis

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s d

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esponsabili

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om

ple

xid

ade

106

os incentivos ficais que vêm sendo atribuídos à

prática de um tipo específico de remuneração

variável, a participação nos lucros e resultados

(Rosa, 2000), regulada pela Lei Federal nº

10.101, de 19/12/2000. a própria regulação em

lei da participação nos lucros e resultados

estimula as empresas a se prepararem para seu

cumprimento.

A avaliação da performance, base para a remuneração

variável, em geral é feita por meio do

acompanhamento da realização de metas predefinidas

para determinado período de tempo. A definição pode

ocorrer no âmbito da organização, área, equipe e, em

alguns casos, no nível individual, dependendo para

isso de algumas precondições, como a existência de

uma cultura organizacional favorável e a possibilidade

de acompanhar a interferência individual no

cumprimento das metas (o que é mais difícil em

algumas posições e/ou setores de atuação e,

normalmente, requer um longo período de maturação

dessa prática na organização).

Em razão disso, percebe-se a tendência à utilização de

parâmetros de acompanhamento de resultados de

grupos para determinar a remuneração variável e

distinguir individualmente os profissionais a partir da

remuneração fixa. Outro fator que estimula as

empresas a olharem prioritariamente grupos como

referência para a remuneração variável é o objetivo de

grande parte delas: estimular a atuação em equipe e a

cooperação como elementos de convergência das ações

individuais em torno dos objetivos maiores da

companhia. Vale reforçar que nem sempre o melhor

resultado individual significa o melhor para a equipe e

para a organização.

Fica claro que as parcelas de remuneração fixa e

variável se complementam, reconhecendo-se aspectos

diferentes nos profissionais: enquanto o salário vem

sendo vinculado à competência, e esta se demonstra

aditiva ao longo do tempo2 (isto é, não diminui, a não

ser em casos excepcionais), a parcela variável da

remuneração tem como foco principal o

acompanhamento de resultados, que se caracterizam,

na essência, pela circunstancialidade. Podem,

portanto, diminuir ou aumentar em função do

ambiente, da organização ou do estado de

animo/esforço do profissional ou da equipe. Embora se

verifique a tendência de aumento da parcela variável

no composto remuneratório, em detrimento da parcela

fixa, nota-se que essa premissa (alinhamento entre

remuneração fixa e fatores aditivos no tempo e entre a

remuneração variável e fatores

pontuais/circunstanciais) mantém-se inalterada.

2 A relação entre a remuneração fixa com aspectos

que se apresentem como aditivos no tempo é importante em face da falta de flexibilidade das organizações em alterar salários, especialmente para baixo.

12.4.3.3) Benefícios

Embora os pacotes de benefícios (compensação

indireta) tenham sido desenhados inicialmente para ir

ao encontro das necessidades básicas da maioria –

procurando contemplar aspectos que possibilitem, fora

do trabalho, uma vida mais gerenciável e segura - ,

eles se transformaram com o tempo num mecanismo

de atração e retenção de pessoas talentosas (Cascio,

1992), ganhando popularidade nos anos seguintes à

Segunda Guerra Mundial (Flannery et al, 1997). Ao

mesmo tempo, cresce a importância de administra-los

com cuidado na medida em que representam um

dispêndio anual significativo (Cascio, 1992). De

acordo com pesquisa realizada pelo Hay Group

(consultoria especializada em remuneração) em 1994,

nos Estados Unidos, os benefícios representavam, em

média, ―25% dos custos totais da folha de pagamento‖

(Flannery el al, 1997).

A gestão de benefícios nem sempre é simples; ao

contrário, exigem certa complexidade administrativa.

Em função disso e da dificuldade de reduzir

benefícios, uma vez conhecidos, toda decisão em

relação ao tema deve contemplar uma análise da

organização no longo prazo, dos resultados

pretendidos com sua aplicação e dos custos dela

decorrentes. Deve-se atentar, ainda, para o papel

reservado aos benefícios dentro do composto

remuneratório.

Cascio (1992) comenta que as diferentes perspectivas

na análise dos benefícios entre organização e

profissionais contribuem para tornar sua gestão

complexa: enquanto as empresas olham

essencialmente os custos do benefício, os profissionais

direcionam a análise para o valor dele, dimensões nem

sempre alinhadas. Por exemplo, a empresa pode estar

despendendo recursos para prover um plano de saúde

no qual determinado profissional não tem interesse,

seja porque prefere manter um convênio particular já

existente, seja por poder usufruir do plano de saúde do

cônjuge. O autor acrescenta que, para evitar essa

situação e potencializar o impacto da prática de

benefícios, algumas empresas estão oferecendo planos

de benefícios flexíveis, nos quais o profissional escolhe

a totalidade ou parte do conjunto de benefícios com

base em alternativas oferecidas pela organização.

Trata-se, no entanto, de uma opção que aumenta a

complexidade administrativa de manter o pacote de

benefícios, aspecto que deve ser levado em conta antes

de sua introdução.

12.5) Conclusão

As possibilidades de desenho da estrutura de

recompensas são inúmeras, o que torna crítica a

escolha de formas alinhadas com as características da

107

organização e do ambiente na qual ela se insere, de

modo a reforçar o conjunto de sinalizações que a

empresa quer passar e mantê-la competitiva no

mercado de trabalho. Percebe-se, no entanto, que os

profissionais de recompensa têm focalizado mais a

dimensão operacional de atuação, explorando

possibilidades técnicas complexas, porém

desconectadas da análise ampla de seus efeitos como

elemento de atuação estratégica.

A crescente importância dos sistemas de gestão de

pessoas, incluindo recompensas, põe em xeque a

atuação dos profissionais da área de recursos humanos.

Impõe-lhes a necessidade de entender de maneira

ampla a organização, seus valores, cultura e objetivos,

de conhecer, ao menos conceitualmente, as formas de

compensação mais alinhadas com as necessidades da

empresa e de promover a capacitação dos gestores para

que atuem nas decisões de recompensa.

Todo esse leque de conhecimentos e percepções deve ser

mobilizado de forma a viabilizar uma atuação dos

profissionais de recompensa capaz de, efetivamente,

alavancar os objetivos e resultados estabelecidos pela

organização.

UNIDADE IV O trabalhador como investidor

Até o final do século XIX, o homem era visto como

um patrimônio, onde o objetivo maior era sugar dele

todo lucro que ele pudesse gerar para empresa, sem se

importar se ele estava bem, se passava fome, na

verdade ele era comparado aos suínos.

No final do século XX, o trabalhador se tornou à

metáfora dominante do empresariado, pois são

considerados os grandes motores da prosperidade nas

organizações. No fim da década de 80 e começo da

década de 90 os gerentes viam seus trabalhadores

como custos a serem cortados.

Em 1991, as empresas começaram a fazer cortes de

pessoal, devido a queda dos negócios, também cortes

em seus orçamentos em qualificação

Mas no decorrer dos anos seguintes, as coisas

mudaram: os empregados foram considerados como de

importância fundamental para as organizações. O

indivíduo age como investidor, acumulando capital

pessoal e procurando investir sabiamente,

administrando com prudência e dispondo dele na

melhor maneira de seu conhecimento, buscando criar

um perfil profissional para o novo mercado de

trabalho.

O capital humano é criado através das habilidades,

comportamentos, energia pessoal e tempo. São os

trabalhadores que possuem o capital humano e não as

organizações. Muitos trabalhadores sentem-se de posse

do controle de suas carreiras, sem se esconder debaixo

da mesa.

O trabalhador aplicará seu capital humano onde puder

obter maior retorno, abrangendo ―os lucros habituais

―. Investimento e retorno são uma via de mão dupla.

Conceber os trabalhadores como investidores, mais

que como meros ativos, enfatiza que a ligação entre

empregado e empresa não depende de propriedade,

paternalismo ou lealdade cega. Em vez disso, o elo que

une pessoa e organizações deriva da capacidade e

disposição de cada uma das partes em propiciar

benefícios para a outra, sem nenhuma das partes

levando vantagem à custa da outra.

Todo este raciocínio confirma a necessidade de se

buscar o perfil de cargo adequado, ou seja, a pessoa

certa para o lugar certo.

4.1) O Mundo dos trabalhadores investidores

O mercado de trabalho continua evoluindo, com

demanda crescente. Cada vez mais os trabalhadores

estão em busca de novos conhecimentos, com o intuito

de buscar cargos ou até mesmo de garantir seu próprio

cargo. A busca por informações, conhecimento está

cada vez mais disputada, a brecha entre as que

possuem e os que não possuem capital humano

continuará provavelmente a largar-se.

O trabalho de conhecimento, porém, não é estruturado

uniformemente. O mercado continua em busca de

certos tipos de força cerebral. A educação cria o

Capital Humano, mais educação significa mais capital

humano para investir e retornos potencialmente

maiores que o investimento. Os retornos maiores

aparecem nos diferenciais de remuneração por tipo

ocupacional.

Uma análise feita indica que o diploma de curso

superior propicia poder de alavancagem quando

combinado com posterior treinamento de trabalho.

Não há dúvida de que o tempo adicional e o esforço

necessário para terminar a faculdade agregam alguns

conhecimentos valiosos que se traduzem em poder de

ganho. A obtenção de diploma também indica

108

iniciativa, o que indiscutivelmente contribui para

maior produtividade e para remunerações mais

elevada.

4.2) Exigências para dimensionamento de pessoal

Capacidade: competência num conjunto de atividades

ou formas de trabalho. A capacidade abrange 3

subcomponentes. Conhecimento: controle de um

conjunto de fatos requeridos para executar um

trabalho. Habilidade: a destreza com os maios e

métodos para realizar uma tarefa específica. Talento:

capacidade inata para realizar uma tarefa específica.

Comportamento: são formas observáveis de agir

que contribuem para a realização de uma tarefa.

Empenho: aplicação consciente de recursos

mentais e físicos para determinado fim.

Tempo: é o elemento cronológico do

investimento do capital humano.

Comprometimento: O comprometimento implica

aceitação das metas e da direção da organização,

desejo intenso de participar e concordância tácita em

rejeitar outras opções de investimentos.

Provém de um elo emocional ou intelectual que une o

indivíduo à organização, tendo três tipos de

comportamento.

Atitudinal: identifica-se, e envolve-se com a

organização, gostam dela.

Programático: Permanecem na organização

porque não podem deixa-la, custo para deixa-la

são altos.

Baseado na lealdade: sente-se amarrado à

organização por um senso de obrigação.

Envolvimento: funcionários comprometidos e

envolvidos com a empresa, só assim alcançara o

desempenho esperado graças ao investimento do

capital humano.

Desempenho: as empresas querem é um excelente

desempenho do trabalhador. Desempenho, alcançado

graças ao investimento de capital humano, constitui o

retorno que a companhia obtém de sua participação no

investimento do capital humano.

Retorno do Investimento: quando a organização se

compromete a atender às necessidades e expectativas

de seus membros, eles se comprometem a servir a

organização em termos dos objetivos e valores desta.

Salários, enriquecimento do trabalho e influência

sobre políticas organizacionais atuam sobre as

percepções das pessoas a respeito de quanto suas

empresas os apreciam. O trabalhador comprometido e

envolvido atua a favor da empresa, recebe a

recompensa e aí continua a agir em benefício da

organização.

Os Retornos sobre investimento dividem-se em quatro

categorias:

Realização Intrínseca: São fatores característicos

ao trabalho em si e às tarefas que o compõem.

Recompensas Financeiras: recebimento de várias

formas de remuneração e benefícios.

Reconhecimento por realizações: por parceiros e

superiores, da contribuição de um indivíduo para

a organização.

Oportunidade de crescimento: chance de

aperfeiçoar capacidades e assim ampliar a reserva

do capital humano do indivíduo.

4.3) Dimensionamento de pessoas como estratégia

competitiva

Com perfil adequado os trabalhadores se tornam

importantes na implementação bem-sucedida da

estratégia de negócios que são:

Ênfase na unidade de negócios: as empresas, por

alguma razão, referem-se a suas partes como

unidades de negócios estratégicos. Em geral,

focalizam produtos específicos ou gamas de

produtos similares, servem produtos bem

definidos de clientes e exigem internamente

habilidades gerenciais constantes.

Foco no futuro sucesso da unidade: os contadores

descrevem a história recente da empresa em

termos financeiros. Os que montam orçamentos

estimam valores para o futuro próximo, sempre

usando uma linguagem financeira.

Alocação de recursos tangíveis e intangíveis: Os

planos estratégicos estarão falidos se não

descreverem o aumento, a aquisição, a

transformação e o investimento de recursos

necessários para fazer o planejamento valer mais

que o disquete em que está gravado.

Resposta ao ambiente externo: A estratégia

comercial, assim como a estratégia militar,

precisa reagir à realidade competitiva. Portanto, o

planejamento estratégico exige a análise de

mercado, a determinação do que será necessário

para obter uma posição vantajosa e o

levantamento dos recursos internos da empresa.

No que se refere a produto e serviço as empresas

devem produzir uma destas duas coisas: uma

oferta diferenciada com qualidade excepcional e

uma de baixo custo com padrão de qualidade

razoável.

São também capacidades coletivas das unidades de

negócios as seguintes estratégias empresariais

Domínio da informação de mercado: é uso de

informações sobre as necessidades dos clientes.

Diferenciação e identidade do produto: criação de

uma imagem diferenciada da companhia e dos

109

produtos.

Melhoria contínua do produto: aprimoramento

constante dos aspectos do produto que os clientes

mais valorizam e que claramente distinguem.

Solução dos problemas dos clientes: responder rápida

e claramente às reclamações do cliente.

4.4) Preparando o caminho para o perfil do

profissional de hoje

As Organizações que dão destaque à competência do

trabalhador não só elevam o potencial investimento no

local de trabalho, como também ajudam a liberar esse

potencial.

a) Competência: a capacidade para a ação.

A busca da competência é o mecanismo pelo qual as

pessoas entendem e controla seus ambientes, funciona

como um conceito motivacional, e que as pessoas têm

propensão natural para procurar um sentimento de

eficácia ao explorar situações inusitadas e abominar

novas formas de controlá-las. A competência afeta de

duas formas o investimento de capital humano:

1 - Os trabalhadores com alta competência dispõem de

mais capital humano para investir.

As oportunidades para aumentar a competência atuam

como poderoso catalisador de investimento efetivo de

capital humano.

2 - Quando a pessoa melhora sua experiência e suas

habilidades profissionais, pode tomar decisões

melhores que a concorrência, contribuir mais para a

equipe e propiciar melhor atendimento aos clientes.

Isso ajuda a melhorar e manter um crescimento

lucrativo na busca das metas organizacionais.

b) Modelos de capital humano à estratégia de apoio.

Os modelos de capital humano são utilizados por

muitas empresas para contratação, avaliação de

desempenho, plano de desenvolvimento ou

administração de salários.

Apesar do uso difundidas de módulos de competência

poucas empresas reúnem seus esforços num sistema

único e coerente de capital humano.

c) Encha a empresa de professores e aprendizes.

Como forma de capital humano, a competência é

formada de dois componentes principais: capacidade

de ensinar e a de aprender. Os dois aspectos abrangem

comportamento e capacidade intelectual, com alguma

habilidade adicional.

O primeiro passo é contratar pessoas que possuam

essas duas características em abundância e depois

cultivar seu desenvolvimento. (empresas educadoras).

A avaliação de capacidades e comportamentos de

aprendizagem deveria tornar-se foco da avaliação pré-

contratual.

d) Torne a competência um valor organizacional.

Para que a competência se transforme num valor

organizacional, é preciso que as empresas resistam à

substituição precipitada de pessoas inteligentes por

máquinas não inteligentes.

Automação de tarefas rotineiras representa enorme

benefício tanto para a organização como para os

trabalhadores, mas ela poderá apresentar um custo não

conhecido. Sacrificar o capital humano por suas

contra-partidas em hardware e software, não só

desgasta as competências decisivas, mas também

debilita a competência como valor.

e) Autonomia (delegação de poder)

Autonomia é agir por vontade própria, com senso de

escolha, flexibilidade e liberdade pessoal.

Indica um desejo autêntico de agir de maneira

responsável, conforme os interesses e valores que a

pessoa tenha. Ao contrário do que temem, o verdadeiro

controle que vem com a autonomia não exige que eles

desistam da autoridade, em outras palavras, controle

não precisa ser um jogo em que, uns ganham, outros

devem necessariamente perder, esse conceito tendem a

encorajar seus funcionários a assumirem

responsabilidades sobre o trabalho que fazem.

f) Solte o breque dos processos de trabalho

Nesta época de trabalhadores com conhecimento, as

gerentes têm pouca esperança de exercer algo parecido

com o tipo Taylorista de controle sobre os processos de

trabalho. Vivemos num mundo pós-downsizing, e as

empresas concluíram que ter uma força de gerentes

médios com âmbito limitado de controle representa

um custo injustificável. Os gerentes que restaram tem

funções demasiado complexas e árduas e não pode

planejar detalhadamente nenhum trabalho.

O indivíduo se cresce à custa de seu meio. Fronteiras

rígidas limitam a expansão do conhecimento e da

autonomia, inibindo assim a procura pela

competência.

Inversamente a competência mantém a autonomia ao

propiciar o mecanismo para que a pessoa exerça

autodeterminação.

g) Utilize as recompensas como apoio, não como

controle.

As empresas estabeleceram seus sistemas de benefícios

para tentar provocar a motivação entre os

trabalhadores. Partindo da premissa de que as pessoas

agem apenas para obter recompensas ou evitar

castigos. Criam planos de benefícios que fazem ambas

as coisas, isto é, recompensam ou punem, produza

mais coisa, obtenha mais dinheiro, se não atingir sua

cota, não receberá o dinheiro. Dizem alguns

psicólogos que o problema é que a recompensa

distribuída em pequenas parcelas mina a autonomia e

portanto, diminui mais do que aumenta a motivação.

110

Os meio para se obter o dinheiro é que determinam se

ele libera ou constrange, se é compatível com as fontes

essenciais de motivação ou conflitantes com ela.

Exemplificando: há artistas que ao trabalharem sob a

pressão de encomenda entregaram trabalhos

considerados menos criativos e outros que

consideraram que suas encomendas eram facilitadoras,

dando-lhe os meios para serem criativos.

4.5) Conclusão

O Perfil de cargo é um instrumento de informações, é

o ponto de toque, de encontro, entre o trabalhador e a

empresa. Para que os profissionais de hoje adicionem

valor para a empresa eles precisam especificar os

resultados para a empresa proveniente do desempenho

de cada um de seus papéis. Precisam reconhecer, além

disso, a posição paradoxal que ocupam em uma

empresa, aceitando a responsabilidade pela consecução

de resultados e, ao mesmo tempo, construir o

compromisso comum necessário para obter esses

resultados.

LIVRO: DAVENPORT, Thomas, Capital Humano.

Adaptação: Miriam Braga

Ter coach e promover coaching

Quando bem desenvolvido, a ação promove uma

revolução. Confira!

Aumento de produtividade, qualidade, retenção de

executivos, relação líder e liderados, satisfação,

redução de conflitos e comprometimento com a

organização são conquistas que muitas empresas

atribuem ao trabalho de coaching.

Transformar ambientes de trabalho, capacitando

indivíduos para executar as tarefas com habilidade e

prazer. Este é o trabalho do coach, que encoraja a

equipe a criar um ambiente de perguntas com pessoas

interessadas em buscar as respostas.

A tênue diferença entre coaching, counseling e

mentoring mapeia com clareza o objetivo da empresa.

No primeiro caso, está em evidência o

desenvolvimento das habilidades dos indivíduos,

futuros coaches, aproveitando o expertise pré-existente

e camuflado. No segundo caso, a proposta é corrigir a

performance corporativa com a tomada de decisões,

sendo necessário a busca de mais informações. E no

terceiro caso, a sabedoria e o conhecimento de um

profissional é transferido para uma pessoa em

formação, como em um apadrinhamento.

O que a empresa precisa?

Buscar ser melhor, superando desafios e conquistando

diariamente uma equipe positivista. Para Gustavo

Nakanishi, diretor executivo da HelioDiff, fazer um

curso de coach vai além da aspiração de resultados e

métricas e a transformação é individual.

―Terão sucesso nesta profissão pessoas com visão no

futuro e dispostas a servir o próximo. Nas empresas, é

preciso querer verdadeiramente crescer e saber

aproveitar essa oportunidade transformadora‖, afirma

Nakanishi.

Tão importante quanto o interesse do funcionário e da

empresa é o treinamento que se escolhe para formar

profissionais. Isso porque há diversas empresas no

mercado oferecendo o serviço sem a qualificação

necessária para cumprir a real proposta.

―Estamos falando de uma profissão relativamente

nova, que não se compara com consultoria,

treinamento ou dinâmica de recursos humanos‖, alerta

Adriana Marques, coach e trainer da Associação

Brasileira de Coaching e presidente do Coaching Club.

Ela alerta que ao buscar um treinamento, os

interessados devem avaliar a qualidade da formação

dos trainers, os cases de sucesso apresentados pela

entidade, as ferramentas utilizadas, as parcerias e as

alianças que a instituição mantém com entidades

internacionais, como o BCI – Behavior Coaching

Institute. ―Esteja atento para a carga horária total do

curso, dê preferência aos cursos presenciais e verifique

a qualificação do profissional que oferece o serviço‖,

Como ser um coach ou coachee

Além de ter a vantagem de funcionar como verdadeiro

exercício mental, o coachee (neste caso, a empresa

contrata um coach para ajudar no processo de

coaching) desenvolve a capacidade associativa dos

colaboradores, otimizando recursos na estruturação do

raciocínio e da intuição, incentivando que as perguntas

se multiplicam e sejam respondidas pelo próprio

indivíduo.

Ele tem o papel também de apontar novos coaches

para executar o trabalho em conjunto, o que facilita a

aplicação da metodologia na empresa. No entanto, as

vantagens de o cliente buscar por si mesmo as

respostas, em vez de receber dicas como no

aconselhamento, é que as respostas obtidas são suas e

existe muito mais comprometimento para colocar as

ideias em prática.

Marcio Lopes, coach e analista de sistema, entendeu e

aplica a proposta do treinamento. ―A base é estruturar

o pensamento, preparando-o para a ação de acordo

com o contexto atual e avaliando as aspirações e

caminhos a seguir‖.

Para os especialistas, ter habilidades de coach ajuda

também na vida pessoal e o mercado tem oferecido

111

diversos níveis de treinamento. Na Sociedade

Brasileira de Coaching, por exemplo, os interessados

têm quatro níveis de formação: *Estratégias pessoais,

Business, Alpha Coaching e Master Coaching.

É possível também transformar a qualificação em

profissão. Para Adriana Marques, assim como em

qualquer outra atuação, a dica é aplicar energia,

dedicar-se com disciplina e empenho sem ceder ao

pecado de colocar em risco a qualidade do serviço.

Coaching – Ferramenta de desenvolvimento

humano

A inteligência e ação do ser humano criaram ciências

para os mais diversificados campos do conhecimento.

Contamos com o suporte de um bom médico quando

precisamos de um tratamento de saúde, de um

engenheiro quando precisamos elaborar um projeto, ou

de um professor quando temos uma necessidade de

desenvolvimento. Entretanto, muitas vezes nos

questionamos qual é a nossa estratégia primordial, a

nossa prioridade: ir ao médico, contratar um

engenheiro para reformar nosso apartamento ou

desenvolver uma competência muito requisitada no

trabalho. E aí, a quem recorrer?

A resposta está no próprio ser; entretanto, seria muito

bom contar com um profissional especializado que nos

apóie a definir objetivos e agir em busca da conquista

de metas que conduzam à missão de vida. E este

profissional existe: o coach. O nome do seu processo

de trabalho é coaching. O coaching já existe há muitos

séculos: ainda na Grécia Antiga, o filósofo Sócrates,

por meio de perguntas, fazia com que seus discípulos

interpretassem um desafio e ampliassem seu

conhecimento sobre a situação. O termo coaching vem

do inglês medieval coche, e do moderno coach–

carruagem. Desta analogia, vem o conceito de

conduzir alguém a um ponto desejado. O coaching tem

o objetivo de ajudar as pessoas a se empenharem no

alcance de suas metas. Estas, por sua vez, devem estar

alinhadas com o sonho de cada pessoa, seu por que, e

identificá-lo contribui para que suportemos os "comos"

na vida.

Chamamos de coachee o cliente que participa do

coaching. Para que este processo tenha resultados

efetivos, é fundamental que o coachee seja responsável

por seu próprio sucesso, e se comprometa desde a

primeira reunião de coaching. Isto exige uma vontade

de mudar verdadeira, maturidade para dar e receber

feedback, e disposição para experimentar diferentes

formas de aprendizado. O ser humano sempre é bem-

sucedido: mesmo quando fracassa, está planejando e

agindo de forma a obter os resultados "indesejados".

Para mudar resultados então, é primordial investigar,

criticar e mudar percepções, pensamentos, sentimentos

e ações que não estão sendo úteis. O ser humano tem

total liberdade de mudar suas crenças à medida que

sejam úteis ou não em cada contexto de vida. Você

pode estar se perguntando: qual a diferença entre o

coaching e uma terapia psicológica convencional?

A terapia e o aconselhamento focam em entender o

passado do paciente, para melhorá-la no presente e

futuro. O coaching não busca causas e possíveis

traumas no passado, e sim momentos de ótima

performance que todos nós já tivemos, e que permitam

repetir bons resultados no futuro. No coaching, o foco

está na solução, e não nos problemas.

Benjamin Schianberg afirmou: "O segredo não é

descobrir o que as pessoas escondem, e sim entender o

que elas mostram."

O coach pode trabalhar com um cliente que tenha uma

vida ótima, mas que queira torná-la ainda melhor. O

coaching tampouco é sinônimo de treinamento ou

consultoria. O treinamento e a consultoria envolvem a

transferência de habilidades e conhecimentos técnicos

e gerenciais ao cliente. O professor e o consultor são

especialistas no assunto. No coaching isso não

acontece, já que o coach não é um especialista na

profissão do cliente. A consultoria é focada no sistema

de negócios como um todo, havendo ganhos indiretos

para as pessoas. O coaching é focado nas pessoas,

havendo ganhos indiretos para a o sistema de

negócios. Focando em metas individuais, o coaching

foca o desenvolvimento de competências para as

vivências pessoais e profissionais.

Na recente pesquisa How executives grow, da empresa

de Consultoria McKinsey, foi evidenciado que a

maioria das organizações é deficiente no

desenvolvimento de seus executivos. Frequentemente,

acreditam que o talento das pessoas será desenvolvido

por si só, ou que as competências necessárias podem

sempre ser trazidas do mercado. As evidências práticas

mostram que deixar o desenvolvimento da alta

liderança ao acaso pode ser um fator de risco para o

sucesso dos negócios. O coaching não dá as respostas,

mas faz as perguntas certas.

Galileu sabiamente afirma: "Você não pode ensinar

algo a um homem. Você pode somente ajudá-lo a

descobrir sozinho."

O coachee aprende num processo maiêutico, onde o

coach se utiliza de perguntas que se multiplicam, a fim

de levar o coachee a responder as próprias questões.

Há a vantagem de funcionar como verdadeiro

exercício mental, já que, utilizando seus próprios

conhecimentos, o coachee desenvolve a capacidade

associativa, otimizando recursos na estruturação de seu

raciocínio e intuição. As vantagens de o cliente buscar

112

por si mesmo as respostas, em vez de receber dicas

como no aconselhamento, é que as respostas obtidas

são suas, então existe muito mais comprometimento

para colocar as ideias em prática. As pessoas precisam

mais ser lembradas daquilo que já sabem do que

ensinadas. Todos nós já sabemos muito mais do que

imaginamos e cabe a nós a responsabilidade de

descobrirmos e aproveitarmos o potencial que já

possuímos.

O coaching não cria dependência, pois o propósito

maior deste tipo de trabalho é que o cliente seja

autônomo e alcance o que quer, sendo o único

responsável pelos resultados advindos. O coaching

trabalha para tornar o cliente mais autoconfiante. Um

coach não faz terapia, e recomendará um especialista

caso este procedimento seja necessário. O coaching

está obtendo crescente aceitação no meio empresarial

porque é um dos investimentos de desenvolvimento

organizacional mais atrativo na relação custo-

benefício. Um bom trabalho de coaching é

necessariamente focado em resultado, seja para o

indivíduo ou para a organização que o contrata.

A fim de mensurar a atratividade de programas de

coaching, a Fortune 500 publicou recentemente um

estudo buscando calcular o ROI (retorno sobre

investimento) de um programa de coaching de

executivos. O resultado foi que o programa produziu

um ROI de 529%, ou seja, um retorno cinco vezes

maior sobre o valor investido em coaching . As

principais fontes de valor foram: aumento de

produtividade (53% dos executivos), aumento da

qualidade (48%), melhoria na organização (48%),

melhoria no atendimento ao cliente (39%), aumento

da retenção dos executivos que receberam coaching

(32%), redução de custos (23%), melhoria no

relacionamento entre subordinados diretos (77%),

melhoria no trabalho em equipe (67%), melhoria no

relacionamento com pares (63%), aumento da

satisfação no trabalho (61%), redução de conflitos

(52%) e aumento do comprometimento

com a organização (44%).

Outro estudo feito pela Xerox concluiu que, na

ausência de acompanhamento de coaching, 87% das

habilidades aprendidas em um treinamento eram

perdidas. Mesmo que o treinamento seja de alta

qualidade, sua efetividade no longo prazo fica

comprometida na ausência de um programa efetivo de

coaching. Existem diversos tipos de coaching, o que

muda são os propósitos do cliente:

Coaching de vida - lida com todos os aspectos da vida

do cliente, sejam pessoais ou profissionais, na saúde ou

nos relacionamentos. Muitas vezes, os coaches de vida

ajudarão um cliente no seu trabalho, porque o seu

trabalho é uma parte importante da sua vida, mas não

se concentram somente no trabalho. Um coach de vida

é o único profissional treinado para lidar com todos os

aspectos da vida do cliente.

Coaching executivo - focado em executivos e

profissionais liberais que queiram melhorar sua

liderança e tomada estratégica de decisões. O coaching

executivo é praticado por mais de 60% dos presidentes

das maiores empresas dos EUA, segundo dados da

Revista Fortune 500; e é apontado por especialistas em

gestão com uma das mais importantes ferramentas

para desenvolvimento de carreiras.

Coaching de equipe - a equipe é auxiliada no alcance

de seu melhor desempenho, apoiando-a para que

trabalhe com efetividade.

Coaching esportivo - estimula o jogador aprendiz a

aprimorar suas técnicas. O coach geralmente é um

jogador veterano, especialista no esporte em questão.

Coaching de carreira - ajuda as pessoas que querem

encontrar um trabalho, mudar de carreira ou voltar ao

mercado de trabalho. Este tipo de trabalho é muito

indicado para profissionais em início de carreira, como

os jovens que cada vez mais cedo se defrontam com os

desafios do competitivo mercado de trabalho. Planejar

o seu sonho e a partir dele escolher qual faculdade ou

trabalho em que irá atuar aumenta as chances de

sucesso de qualquer profissional.

A operacionalização do coaching é decidida entre o

coach e o cliente. Ambos decidem em conjunto o

número de sessões, o local onde elas serão feitas

(presencialmente, por telefone ou software de bate-

papo com voz) e a duração (recomenda-se de três a

seis meses). Cada coach sugerirá um contrato de

trabalho diferente, de acordo com o propósito do

cliente. O investimento no trabalho de coaching varia

muito de país para país, e também depende da

especialidade e experiência do coach , por isso a

negociação ocorre de acordo com o trabalho que o

cliente quer contratar.

114

PERFIL PROFISSIONAL

COMPETÊNCIA TÉCNICA E FUNCIONAL

115

Pessoas que se sentem muito motivadas no exercício de seus talentos e na satisfação de saberem que são ―experts‖. Pode

acontecer com qualquer tipo de serviço, desde o engenheiro, analista econômico até o professor.

Esta âncora leva a pessoa a buscar especialização, desvalorizando assim o que é geral e superficial. Embora muitas pessoas

comecem a especializarem-se, apenas algumas encontram satisfação intrínseca neste fato, fazendo com que ela desenvolva

esta âncora em especial.

O tipo de trabalho deve estar relacionado com testar suas habilidades e competências, se isto não ocorre o trabalho logo se

torna desinteressante. Sua auto-estima está ligada ao exercício de seus talentos por isto necessita tarefas onde possa exercê-

lo. Este tipo de pessoa está mais ligado ao conteúdo de seu trabalho.

O Perfil deste profissional:

- ter grande satisfação com seu crescente conhecimento na área onde atua;

- dedicar sua vida toda à especialização; - procurar um trabalho desafiador;

- estar mais interessado no conteúdo intrínseco do trabalho, do que no contexto do trabalho em si;

- ser fiel a uma organização, desejando tomar parte no estabelecimento das metas;

- desejar carta branca para agir, que o capacite a desempenhar a tarefa apropriadamente;

- a remuneração deve estar em acordo com suas aptidões, frequentemente definidas pelo preparo educacional e experiência

profissional;

- além de educação contínua, esse grupo valoriza mais o reconhecimento de seus colegas do mesmo nível profissional;

- apreciam, como reconhecimento pelo seu trabalho, oportunidades educacionais, licenças para estudo, incentivos para

participar de reuniões profissionais, verbas para compra de livros ou equipamentos, etc.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Schein (1996) acredita que o grupo ancorado na

Competência Técnico funcional está consciente que conhecimento e habilidade tornam-se obsoletos em um mundo

tecnológico que muda dinamicamente, não encontrando por parte da empresa a garantia de educação e retreinamento

continuado. O mundo necessitará constantemente de artífices e peritos em funções específicas diante da complexidade

tecnológica, mas permanecer tecnologicamente/funcionalmente competente exigirá constante atualização e reaprendizagem

no mundo organizacional, que não aguentara os custos em termos de tempo e dinheiro destes processos de atualização.

Poderá haver uma aceleração dos processos de demissão de pessoas obsoletas e a substituição delas por talentos mais jovens e

atualizados. Os indivíduos ocupantes de carreira terão que planejar e fazer orçamentos para sua própria aprendizagem, ou as

organizações privadas e públicas assumirão a responsabilidade, porque, em última análise, trará vantagens para suas

organizações.

COMPETÊNCIA ADMINISTRATIVA GERAL

116

A pessoa percebe que ela realmente quer se tornar uma administradora, a gerência por si só lhe interessa, ela avalia que tem

o nível de competência requerida para a função, tem ambição para subir na hierarquia da organização onde será responsável

por decisões e planos mais importantes e que o seu próprio esforço será responsável pelo sucesso ou fracasso.

As pessoas desta âncora reconhecem que devem ter conhecimentos em muitas áreas diferentes. Os valores e motivações estão

ligados aos altos graus de responsabilidade, oportunidades de liderança e alto rendimento. Suas competências devem ser:

habilidade de identificar, analisar, sintetizar e resolver problemas sob condições de informação incompleta ou incerta.

É comum serem chamados de ―tomadores de decisão‖, entretanto isto quer dizer que eles seriam capazes de identificar e

colocar os problemas para que as decisões possam ser tomadas. Têm também habilidades para influenciar, supervisionar,

dirigir, ajudar e controlar as pessoas em todos os níveis da organização a fim de atingir os objetivos da empresa. O tipo de

trabalho que mais lhe motiva está ligado a altos graus de responsabilidade, desafio, trabalho variado e integrativo, liderança

de oportunidades para contribuir para o sucesso de sua organização.

O Perfil deste profissional:

- alcançar os mais altos graus de responsabilidade;

- ter oportunidade de liderança e facilidade no relacionamento interpessoal;

- equilíbrio emocional;

- contribuir para o sucesso da organização;

- receber altos rendimentos.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Segundo Schein, a necessidade de administração crescerá e

será estendida para os níveis mais baixos na administração, reduzindo o controle centralizado, que está sendo

horizontalizado e replanejado em função das equipes de projeto. As habilidades da administração geral, isto é, competência

analítica e interpessoal, serão, portanto, necessárias em todos os níveis da organização. Administradores de equipes,

administradores de projetos e administradores de programas, além de suas habilidades técnicas, terão que desenvolver

habilidades de administração geral e liderança.

AUTONOMIA E INDEPENDÊNCIA

Pessoas que percebem que não podem se sentir dependentes de outra pessoa em relação a regras, procedimentos, horário de

trabalho, códigos de vestimenta, e outras normas que estão invariavelmente presentes na maioria das organizações. Estas

pessoas têm necessidade de fazerem as coisas ―do seu jeito‖, no seu próprio passo e de acordo com seus padrões pessoais.

Eles acham a vida na organização muito restritiva, irracional e intrusiva em sua vida privada, por isto preferem seguir a sua

carreira mais independente. Geralmente escolhem profissões autônomas.

O tipo de trabalho está ligado ao contrato por projetos definidos, sendo em tempo parcial, total, ou temporário. Este tipo de

pessoa gosta de trabalhar com objetivos definidos, e depois de clarificados, quer ser deixada livre para trabalhar.

O Perfil deste profissional:

- perceber que não pode se sentir dependente de outras pessoas em relação a regras, procedimentos, horários de trabalho,

códigos de vestimenta e outras normas presentes na organização;

- gostar de trabalhar com objetivos definidos, depois de clarificados, quer ser deixado livre para trabalhar.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Quanto à Autonomia/Independência, Schein (1996)

considera que os indivíduos nela ancorados acham o mundo ocupacional um lugar fácil para navegar, pois esta âncora está

alinhada, pelo menos até o presente, com políticas organizacionais, prometendo apenas empregabilidade. A autoconfiança,

que pode ser necessidade no futuro, já é parte do preparo psicológico deste grupo de pessoas. Segundo Schein (1996), quando

as pessoas envelhecem, cresce sua necessidade de autonomia, levando a fantasias de abrir seus próprios negócios, de tornar-

se consultores, trabalhar meio-período, e, de certa maneira, procuram reduzir a dependência de alguma organização ou

trabalho particular.

Os membros deste grupo, que já têm construído suas carreiras autônomas, estarão bem adaptados para o futuro, mas aqueles

que dependem de trabalhos seguros e planejam desligar-se da organização podem ser altamente vulneráveis com a atual

reestruturação do mercado de trabalho, muito embora sua âncora esteja alinhada com futuras opções.

117

SEGURANÇA E ESTABILIDADE

Pessoas que organizam suas carreiras para se sentirem estáveis e seguras, permitindo assim que os futuros eventos sejam

previsíveis e possam assim relaxar e prever o seu sucesso. Geralmente estão ligados a empregos do governo ou exército, pois

estes garantem estabilidade. Muitas vezes são percebidos como ―sem ambições‖ e podem ser rejeitados em culturas que

valorizam a ambição.

Os mais talentosos deste grupo atingem níveis maiores na hierarquia da organização. Os que têm talentos inusuais, se

satisfazem de encontrar um hobby onde possam realizá-los. Preferem um tipo de trabalho mais ligado ao contexto do que a

natureza do trabalho propriamente dita. Preferem ser reconhecidos por sua fidelidade, desempenho correto que vão lhe

assegurar mais estabilidade futura.

O Perfil deste profissional:

- ser reconhecido por sua fidelidade e performance correta, que vão assegurar mais estabilidade futura;

- tende a deixar sua carreira nas mãos de empregadores;

- prefere trabalhos estáveis e previsíveis;

- acredita que a lealdade contribui para o bom desempenho da empresa.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Indivíduos ancorados em Segurança/Estabilidade

experimentam os mais severos problemas, porque a mudança das políticas organizacionais de ―garantia no emprego‖ passou

para a obtenção de ―segurança/empregabilidade‖.

Isso significa que o ocupante de carreira ancorado em segurança/estabilidade tem que mudar o foco de dependência da

organização para dependência de si mesmo. Essa mudança implica afirmar que a única coisa que o ocupante de carreira pode

realmente esperar de uma organização é a oportunidade de aprender a ganhar experiência, a qual, presumivelmente, faz dele

mais empregável em outra organização.

CRIATIVIDADE EMPRESARIAL

118

Pessoas que se sentem motivadas para criar negócios próprios através do desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou

pela construção de novas organizações financeiras ou ainda recriando negócios já existentes e adaptando-os às suas

especificidades. Não são somente os inventores e os artistas, nem pesquisadores criativos, analistas de mercado ou executivos

de publicidade.

Neste grupo a criatividade surge como uma necessidade de criar novas organizações, produtos ou serviços que podem ser

identificados com os próprios esforços do empresário que irá sobreviver por si mesmo, e que terá sucesso econômico. ―Fazer

dinheiro‖ é a sua medida de sucesso. Geralmente são pessoas que tem sonhos de ter seu próprio negócio desde a infância,

tendo mesmo iniciado pequenas empresas ―fazedoras de dinheiro‖ já na adolescência. A diferença daqueles que querem

independência e autonomia é que os empresários são obstinados por criarem a sua própria empresa, que muitas vezes deve

sacrificar a autonomia e a estabilidade antes de ter o sucesso esperado.

O tipo de trabalho está ligado às necessidades de criar, em suas próprias empresas, eles continuam a criar novos produtos e

serviços ou eles perderão o interesse, vendendo suas empresas e começando outra nova. O reconhecimento que esperam é

estabelecerem uma grande fortuna e uma empresa considerável .

O Perfil deste profissional:

- criar seus próprios negócios através de desenvolvimento de novos produtos e serviços;

- gerar dinheiro é uma medida de sucesso;

- possui talento e um grau extraordinário de motivação para provar ao mundo que é capaz.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: À medida que o mundo se torna mais dinâmico e complexo,

as oportunidades para indivíduos com a âncora Criatividade Empresarial crescerão rapidamente. A necessidade por novos

produtos e serviços, derivados de tecnologias da informação e biotecnologia, bem como a abertura de espaços para novas

tecnologias, dará grande mobilidade para o empresário, que se deslocará para qualquer parte do mundo ao encontro de um

lugar mais hospitaleiro para suas ideias.

A Criatividade Empresarial é a principal fonte de novos trabalhos para os outros grupos de âncoras, necessitando para tanto

de um ambiente econômico, político e cultural amigável e encorajador, que incentive novos projetos e valorize o potencial

dos acadêmicos e pesquisadores das universidades.

DEDICAÇÃO A UMA CAUSA

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Pessoas que procuram ocupações a fim de incorporarem no trabalho valores importantes para si, mais do que seus talentos ou

área de competência. Suas decisões de carreira são feitas baseadas no desejo de fazer alguma coisa para melhorar o mundo de

alguma maneira.

As profissões de ajuda como medicina, enfermagem, serviço social, educação são tipicamente carreiras desta âncora onde

predominam valores como: trabalhar com as pessoas, servir a humanidade, ajudar a nação. Geralmente o tipo de trabalho

deve permitir influenciar sua organização ou o planejamento social na direção de seus valores. O dinheiro não é importante e

o que buscam como recompensa é atingir posições com maior influencia para poder operar com mais autonomia na

realização de sua causa.

O Perfil deste profissional:

- escolher profissões de assistência ao próximo;

- deseja um trabalho que lhe permita influenciar as organizações que o emprega ou a política social na direção de seus

valores;

- deseja obter reconhecimento e apoio, tanto por parte de seus colegas quanto de seus superiores.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: O número de pessoas que aparecem com esta âncora está

crescendo. Tanto pessoas jovens como pessoas de meia-idade relatam que estão sentindo a necessidade não só de manter um

rendimento adequado, mas de fazer alguma coisa mais significativa num contexto mais amplo.

Novos tipos de organizações e carreiras estão sendo criados para se dedicarem a questões que preencham as lacunas entre

mundo desenvolvido e subdesenvolvido, como: problemas de raça e religião, segurança de produtos, privacidade,

superpopulação, saúde, bem-estar, etc.

DESAFIO PURO

As pessoas que pensam poder conquistar qualquer um ou qualquer coisa. Eles definem sucesso como vencer obstáculos

impossíveis, resolver problemas insolúveis, vencer os oponentes mais ferrenhos. Na medida em que progridem eles procuram

desafios cada vez mais difíceis.

Para alguns aparece sob a forma de procurar trabalhos nos quais ele é colocado frente a problemas cada vez mais difíceis.

Para outros o desafio é colocado em termos de competitividade interpessoal. Geralmente procuram trabalhos nos quais

podem se sentir sempre testados, na ausência deste teste constante, sente-se aborrecidos e desmotivados.

O Perfil deste profissional:

- procurar trabalhos nos quais possa se sentir sempre testado;

- novidade, variedade e dificuldade tornam-se fins em si;

- para alguns, o desafio é definido em termos interpessoais;

- é comum destacar a importância da diversidade de sua carreira.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora:

Tem havido sempre um grupo de pessoas que definiu suas âncoras em termos de superar probabilidades impossíveis, revolver

problemas insolúveis e vencer competidores. Segundo Schein (1996), este grupo está crescendo em número, mas não está

claro se mais pessoas estão ingressando na força de trabalho com esta predisposição ou se é uma adaptação para desafios

crescentes que o mundo está apresentando.

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ESTILO DE VIDA

Pessoas que consideram a carreira menos importante e que esta deve estar integrada num estilo de vida. É principalmente

voltada a encontrar uma maneira de integrar as necessidades individuais, familiares e da carreira, para isto a pessoa quer

flexibilidade mais do que qualquer outra coisa.

A pessoa olha mais para a atitude da empresa do que para o seu programa de trabalho propriamente dito, uma atitude que

reflete respeito pela vida pessoal e familiar e que permite uma negociação genuína do contrato psicológico possível .

O Perfil deste profissional:

- prefere flexibilidade acima de tudo;

- exige que a carreira esteja integrada com o estilo de vida;

- busca uma atitude organizacional que reflita respeito pelos interesses pessoais e familiares;

- esta âncora reflete algumas tendências da sociedade, sendo o resultado inevitável de famílias em que pai e mãe trabalham.

Perspectivas para os profissionais que possuem esta âncora: Estilo de Vida é a âncora que tem mostrado as maiores

mudanças desde sua pesquisa original, nos anos de 1960 e 1970. O progresso e a posição organizacional estão cada vez mais

definidos em termos do que as pessoas conhecem e quais habilidades as pessoas possuem, e são baseados cada vez menos em

tempo de serviço, hierarquia e lealdade. Para manter seus melhores empregados, as organizações devem, portanto, estar

aptas para desafiá-los e então satisfazer suas necessidades.

Ao fazer uma análise sobre mudanças e estruturas das âncoras de carreira para o século XXI, Schein (1996) argumenta que

cada categoria de âncora ainda atrai um conjunto de pessoas, mas que o funcionamento de uma dada âncora pode tornar-se

problemática à medida que o mundo e a estrutura organizacional tornam-se mais turbulentos. O principal efeito é que as

pessoas terão que se tornar mais autoconfiantes e descobrirem onde suas âncoras melhor se encaixam dentro de uma

estrutura ocupacional emergente. A habilidade para analisar a si mesmo, bem como a habilidade de descobrir que tipo de

trabalho está disponível e como esse trabalho evoluirá, torna-se uma habilidade crucial.

REFERENCIAS

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de Janeiro: LTR, 2013.

RESENDE, Ênio. Cargos, Salários e Carreira: novos paradigmas conceituais e práticos. Nova edição. São

Paulo: Summus Editorial, 2002.

DUTRA, Joel de Souza. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São

Paulo: Atlas, 2011.

MARRAS, Jean Pierre. Remuneração estratégica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Recursos Humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade

global. 1. Ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014.

SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias (Org.). Medidas do Comportamento Organizacional. Porto Alegre:

Artmed, 2008.

WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem

competitiva. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004.

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