ADMINISTRAO GERAL Conceito de organizao. Tipologia das organizaes. A organizao pblica e privada. A empresa de sucesso. Administrao. O conceito de administrao. Viso global do processo gerencial. O perfil e as funes do dirigente. Planejamento. Direo, poder e autoridade. Controle e coordenao. As funes administrativas frente s novas tendncias. Tendncias da administrao no Brasil e no mundo. Histria do pensamento administrativo. Taylor e a administrao cientfica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo administrativo. Max Weber e a burocracia. Relaes humanas. O enfoque sistmico. A escola contingencial. Escola estruturalista. Administrao por objetivos. O modelo japons. Administrao participativa. Novos modelos de Administrao. Aprendizagem

organizacional. Viso de conjunto das funes da organizao. Funes organizacionais. Administrao superior. Marketing. Finanas. Recursos Humanos. Produo e Operaes. P&D. Informtica. Administrao Publica: uma viso geral

BSICA: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio ANDRADE, R.O.B de; AMBONI, Nerio. Teoria geral da Administrao: das origens as perspectivas Contempornea. 1. Ed. So Paulo: M. Books do Brasil, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MATIAS PEREIRA, J. Finanas Pblicas; a poltica oramentria no Brasil 2.edio- So Paulo Ed. Atlas, 2003 MILESKI, H. S. (2003). O Controle da Gesto Pblica. So Paulo: Ed. Revista dos Tribunais. SILVA, R.O . Teorias da Administrao. 1.ed.So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria geral da administrao. 6.ed. Rio DUBRIN, Andrew. J. Princpios de administrao. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. HAMPTON, David R. Administrao contempornea. 3.ed. So Paulo: Makron Books. 1992. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introduo administrao. 5.ed. So Paulo: Atlas, 1

DISCIPLINA: ADMINISTRAO GERAL Elaborada: Prof. Luiz Lira PROF: Sandson Azevedo

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Apresentao do Professor e Alunos Programa do Curso Avaliao de Aprendizagem Bibliografia Bsica Laboratrios Biblioteca

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1 PARTE

A ADMINISTRAO GERAL: Aspectos Importantes nas Organizaes

1 - Por que Estudar Administrao?

2 - Conceitos de Administrao ==> Necessidades e Aspectos da Administrao ==> Princpios da Administrao

3 - As Funes da Administrao

4 - Os Nveis da Administrao

5 - Habilidades e Papis Administrativos ==> Habilidades Administrativas ==> Papis Administrativos de Mintzberg ==> Competncia Administrativa

6 - Eficincia e Eficcia Organizacional

7 - A Atividade Administrativa ==> A Administrao e o Gerenciamento ==> O Trabalho do Administrador ==> Diferenas entre Gerenciamento e Liderana ==> O Gerente do Futuro

8 - A Administrao: Cincia, Arte ou Profisso? 9 - A Comunicao nas Organizaes ==> Conceito e Tipos de Comunicao ==> As Funes e os Elementos da Comunicao ==> Melhoria dos Processos da Comunicao 3

==> Percepo e Comunicao

I - A ADMINISTRAO GERAL HOJEComo se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizaes (pblicas, privadas, no governamentais e outras).

1 POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO?

- Interesse em melhorar o modo como s organizaes so administradas (interao entre todos os recursos dentro das organizaes). - Evitar o desperdcio de tempo na realizao das operaes (Ex.: Alfndegas, Setor Pblico). - Perdas financeiras (aes, investimentos de curto e longo prazo). - Falncias (declnio). - A Administrao era vista como resultante de um conjunto de funes, uma srie de papis, onde eram aplicadas, habilidades especficas ==> Linha funcional do Administrador, que est em mudana. - Administradores utilizam teorias administrativas para auxili-los no processo de tomada de deciso, baseadas no Planejamento, Organizao, Controle, Comando e Coordenao. - Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional. - O que uma Teoria? Um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz fenmenos sociais. Podem ser: (1) de configurao aprendida de outros estudiosos, resultantes de experincias e (2) cientficos desenvolvidos atravs do mtodo cientfico.

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Integrao entre o Conhecimento Terico e o Prtico em Administrao TEORIA ===> HABILIDADES Para Administrar PRTICA Mensagem ==> Produtos e Servios

Feedback

4 CARACTERSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA DAS ORGANIZAESEM SEU PROCESSO DINMICO COM UM SISTEMA ABERTO

Interao com o Ambiente: Trocas importantes com o meio Sinergia: O resultado final maior que a soma das partes envolvidas Equilbrio Econmico: Balanceamento dos recursos internos e captao do meio ambiente Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos

5 PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS

(Hersey e Blanchard) Humano/social, administrativo/estrutural, informacional/decisorial, econmico/tecnolgico.

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6 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizaes, em lugar de administradores/gerentes, vo necessitar mais de facilitadores, orientadores/instrutores e mentores. Entretanto, utilizando-se de

administradores, gerentes, coordenadores ou tcnicos, as organizaes tero de realizar atividades de planejamento, organizao (estruturao), direo, controle e coordenao. O ambiente geral das organizaes pode ser visto como constitudo de foras indiretas do ambiente externo. As foras indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores porque influenciam o clima onde a organizao atua. Estas foras so o ambiente econmico, o ambiente tecnolgico, o ambiente scio-cultural, o ambiente poltico-legal e o ambiente internacional. 1 - O ambiente das tarefas constitudo por: Clientes, Competidores, Fornecedores, Reguladores e Parceiros estratgicos. 2 - O ambiente interno das organizaes formado por: Proprietrios, Empregados, Administradores e Ambiente fsico.

As organizaes modernas so moldadas por componentes do ambiente. Nenhuma organizao pode ignorar o ambiente que se situa que contm oportunidades e ameaas. As oportunidades: mercados, recursos e outras condies externas que as organizaes podem explorar para crescer e prosperar. As ameaas podem surgir de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua, outras ameaas so constitudas pelas condies legais ou polticas, mudanas demogrficas.

As organizaes respondem s incertezas do meio atravs de um conjunto de realizaes baseadas em: informao administrativa, mudana estratgica, fuso, aquisio, aliana, projeto organizacional, influncia direta.

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7 TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

TICA uma necessidade em todos os nveis da organizao de negcios, desde a alta administrao at os segmentos operacionais. As caractersticas ticas que os Administradores e outros empregados enfrentam t6em crescido de significncia nos ltimos anos da dcada de 1990. tica um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada. A tica no prescritiva, ou seja, nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar de modo moral ou tico em todas as situaes. Os Cdigos de conduta quando documentados, so escritos como polticas das empresas e servem de orientao geral de comportamento, entretanto as interpretaes dessas orientaes variam de um indivduo para outro.

Fatores que afetam a tica Administrativa

Organizao: Polticas, Cdigos de Conduta, Comportamento dos Supervisores, Comportamento dos Pares Administrador: Influncia da Famlia, Valores Religiosos, Padres e Necessidades Pessoais Ambiente Externo: Regulamentaes Governamentais, Normas e Valores da Sociedade, Clima tico da Organizao.

A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organizao ou responsabilidade social coletiva a obrigao que uma organizao tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses prprios como interesses da sociedade. As organizaes ainda no tm definida uma postura sobre a responsabilidade social, e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques: - Viso Clssica: Afirma que a nica responsabilidade da administrao conduzir os negcios com o mximo de lucro

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- Viso Scio-econmica: Assegura que qualquer organizao deve se interessar pelo bemestar social externo e no somente pelos lucros corporativos

Graus de Responsabilidade Social (Estratgias)

A Estratgia Obstrucionista aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as atividades econmicas da organizao. A Estratgia Defensiva procura proteger a organizao fazendo o mnimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais. A Estratgia Acomodativa aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar satisfazer critrios legais econmicos fazendo o mnimo requerido. A Estratgia Proativa preenche todos os critrios de desempenho social, com iniciativas e lideranas no campo social. O Governo vai influenciar diretamente as prticas de responsabilidade social por meio de aspectos reguladores, mais notadamente atravs da tributao.

O tamanho das organizaes est relacionado sua estrutura ou ao seu projeto organizacional, diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os seguintes aspectos:

GRANDES Economia de escala Alcance global Hierarquia Vertical Mecansticas e Complexas Mercado estvel Homens na organizao

PEQUENAS Responsabilidade e Flexibilidade Alcance regional Estrutura Plana Orgnicas e Simples Pesquisa e Nichos Empreendedores

Estudo de Caso: Sears, pginas 82 e 83) 18

- 19 questes para reviso - 04 questes de aplicao prtica A Evoluo do Pensamento Administrativo

As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem ser atribudas a civilizaes muito antigas. Salomo, um governante bblico dirigiu a elaborao de acordos de comrcio, administrou programas de constituio e modelou tratados de paz no sculo X a.C. Entretanto, antes disso j havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. Muitos governantes antigos usaram seus fiis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do Chefe. De modo coletivo, os fiis servidores se converteram ento no Conselho ou junta consultiva dos chefes. Para administrar desenvolveram regras e tabus de conduta, usando o temor ao sobrenatural para garantir a adeso e obedincia a estas regras. Este o ponto de enfoque do estudo das civilizaes antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha temporal.ANO 5.000 a.C 4.000 a.C 2.600 a.C 2.000 a. C Localizao e autores Sumria Egito Egito Babilnia Eventos Controle Administrativo Planejamento, organizao e Controle. Descentralizao do poder Estabelecimento do salrio mnimo. Conceito de

Controle e responsabilidade. 1.491 a.C Israel (Moiss) Utilizao do princpio da organizao por autoridade hierrquica. Princpio da exceo. 500 a.C 400 a.C China (Sun Tzu) Grcia (Scrates) Planejamento, organizao e direo. Enunciado da Universalidade da Administrao.

Habilidades Gerenciais 1.436 Arsenal de Veneza Fabricao e montagem de galeras de guerra, armas e equipamentos. 1.525 Roma ( Machiavel) Liderana e descrio de tticas polticas.

Reconhecimento da necessidade de coeso. 1.776 Esccia (Adam Smith) Aplicao do princpio da especializao. Conceitos de controle e remunerao. 1.800 Inglaterra (Mathew Boulton) Padronizao de princpios operativos. Planejamento, incentivos, bonificao, mtodos de trabalho, seguro de vida.

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1810

Esccia ( Robert Owen)

Aplicaes de prticas de pessoal. Treinamento dos operrios. Planos de casas para os operrios.

1832

Esccia (Charles Babbage)

nfase no mtodo cientfico. Especializao, diviso de trabalho, estudos dos tempos e movimentos,

contabilidade de custos. 1855 EUA (Henry Poor) Princpios de organizao, comunicao e informao aplicados s ferrovias americanas.

1856

EUA (Daniel McCallium)

Uso

do

organograma

para

ilustrar

a

estrutura

organizacional e sua aplicao na administrao sistemtica das ferrovias 1881 EUA ( Joseph Wharton) Funda o primeiro curso de Administrao na

Universidade da Pensilvnia 1886 EUA ( Henry Metcalfe; Henry Towne) 1900 EUA ( Frederick W. Taylor) A arte e a cincia da Administrao. Filosofia da Administrao Administrao Cientifica.

A Administrao, como j visto antes, vem se desenvolvendo ao longo dos sculos, com enfoques diferenciados em funo das pocas, das atividades e conseqentes necessidades das organizaes. a- Perspectiva Clssica: 1890 1919 b- perspectiva Humanstica: 1920 1939 c- Perspectiva Quantitativa: 1940 1959 d- perspectiva moderna: 1960 1980 e- Perspectiva contempornea/multifuncional: 1980 anos 2000

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As Teorias Administrativas na Linha do Tempo

A grande maioria das pessoas nasce em um hospital, que uma organizao e, a partir da, comeam a se ampliar as relaes com outros tipos de organizaes: creche, escola, igreja, clube, cinema etc. Na vida adulta, o relacionamento crescente, desde as associaes de classe passando por academias de ginstica, jornais, revistas, partidos polticos, companhias areas, hotis, restaurantes, bancos, aeroportos e, entre tantas outras, a Internet. Fatalmente, todos ns, iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de organizao: cemitrio ou crematrio. Dedicar mais ateno aos relacionamentos com as pessoas nas mais variadas organizaes que nos relacionamos, contribui para a refinar a nossa competncia diagnostica e elaborar teses interessantes sobre a dinmica organizacional e, como conseqncia, das provveis formas como as pessoas so gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat" profissional. Essas observaes fazem mais sentido na medida em que hoje existe unanimidade na afirmao de que " a criatividade humana o maior fator de diferenciao das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". E a criatividade, como todos ns sabemos, s acontece em ambientes que estimulam o questionamento e a dvida. Quando existe a certeza, a verdade e a excessiva obedincia , jamais, em momento algum, poder existir criatividade. Seguramente em ambientes burocratizados, enfadonhos e desestimuladores do crescimento e da dvida, a criatividade no prospera. Pelo que tenho constatando nas centenas de eventos gerenciais que tenho coordenado nos ltimos 25 anos, uma grande maioria de pessoas instruda apenas no "como" cumprir com suas obrigaes e tarefas, mas jamais sabem "o porqu" esto fazendo. Estou seguro em afirmar que "chefes" que se limitam e dar instrues apenas no "como" fazer e no no "porqu", possuem valores, crenas e convices pessoais caracterizados pela mais completa falta de credibilidade e confiana na capacidade das pessoas. So verdadeiros "coveiros" organizacionais, pois efetivamente no contribuem para o desenvolvimento das pessoas, mas sim para o embotamento. Com isso, fazem 21

com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecnicos e robotizados, desprovidos de senso crtico e da capacidade de inovar e mudar. E mesmo assim, ainda se quer falar em ambientes de trabalho propcios criatividade. As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. Segundo STONER (1999, p.22) teoria um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relaes entre dois ou mais fatos observveis. A teoria aquela que embasa todas as nossas aes dentro da organizao e sobre todos os seus stakeholders. Todas as teorias da administrao so produto do ambiente, foras sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas e culturais. Situaes de nosso dia-adia so bem claras das teorias administrativas, pois em cada situao vemos a relao com as teorias. importante salientar, que no existe uma teoria, modelo ou padro para os acontecimentos, e a teoria que eficaz em um determinado lugar pode no ser eficaz em outro determinado local.

Escola Clssica

Desde a pr-histria, existe algum tipo de organizao. A medida que a humanidade foi evoluindo, houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. O

desenvolvimento de teorias de administrao para se tornar o processo mais fcil data de anos recentes, nos sculos XVIII e XIX. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar, organizar, direcionar e controlar o processo administrativo.

Administrao Cientfica

Esta teoria surgiu no incio do sculo passado, da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas, com racionalizao do trabalho. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina 22

atividades e/ou tarefa. Esta teoria trabalha para aumentar a eficincia da mo-deobra. Desta maneira, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt, Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princpios da administrao cientfica. Frederick W. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos, cronometrando os tempos e movimentos de operrios siderrgicos. Criou tambm o sistema de tarifas diferenciadas, onde o empresrio remunerava seus funcionrios por desempenho. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente, tornando os processos mais eficientes e rpidos, desta maneira, trabalhadores e sindicatos comearam a se opor a esta teoria, pois com o aumento na produtividade e maior eficincia, acabariam os trabalhos disponveis, causando assim demisses. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira cincia da administrao, de modo que pudesse ser determinado o melhor mtodo para realizar cada tarefa; A seleo cientfica dos trabalhadores, de modo que cada um deles ficasse responsvel pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado; educao e o desenvolvimento cientfico do trabalho; e,

A cooperao ntima e amigvel entre a administrao e os trabalhadores. Segundo STONER (1999, p.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princpios exigia uma completa revoluo mental por parte da Administrao e dos trabalhadores. Com isso a produo aumentaria, crescendo assim os lucros. Henry L. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema Taylorista. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava, pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivao dos trabalhadores. A teoria de Gantt utilizada hoje na Coca-Cola Company. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas, receberam uma bonificao. O supervisor de mercado recebe bonificaes se cada vendedor sob sua superviso atingir a meta. E por fim, o diretor recebe bonificaes se cada supervisor sob sua direo atingir as metas. Este tipo de teoria, estimula para que todos alcancem os objetivos propostos. Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema, onde ele avaliava publicamente cada operrio, atravs de um grfico de desempenho dirio. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de grficos para a programao da produo. Frank B. Gilbreth e Lillian M. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Lillian abordou alm de estudos de fadiga e movimentos, 23

o trabalho como meio de promoo do bem-estar individual de cada operrio. Segundo Frank B. Gilbreth, fadiga e movimentos esto intimamente interligados, e cada movimento que fosse reduzido nos movimentos necessrio para a produo, reduziria a fadiga. Os autores desenvolveram o plano de trs posies. A teoria da administrao cientfica largamente utilizada em muitas empresas globais, entre elas McDonald's e Habbib's. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduches. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional, e que o desenvolvimento cientfico de seus funcionrios tem forte influncia sobre o processo. Este modelo tem suas limitaes, pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. O funcionrio no sabe fazer outra coisa, seno aquilo que foi estabelecido pelo processo.

Abordagem Comportamental

A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. Surgiu devido a ineficincia da administrao cientfica em relao a produo e a harmonia no local de trabalho, se preocupava com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizaes, isto , com as relaes humanas dentro das organizaes. Segundo STONER (1999, p.30) relaes humanas um termo freqentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. Dentro de uma organizao podemos ter dois tipos de relaes humanas: relaes humanas eficazes e relaes humanas ineficazes. O estudo das relaes humanas datam entre incio da dcada de 20 incio da dcada de 30. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company, e passou a ser conhecida como as experincias de Hawthorne, pois este estudo foi desenvolvido numa fbrica da Western Electric Company, na cidade de Hawthorne. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relao existente entre o nvel de iluminao no local de trabalho e a produtividade dos operrios. Durante o estudo foram trocadas vrias variveis alm da iluminao para verificar a influncia das variveis na produtividade dos operrios. Os resultados foram ambguos. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do mtodo 24

cientfico em seus estudos sobre as pessoas no ambiente de trabalho e concluram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operrios.

Abordagem de Relaes Humanas

Elton Mayo e seus colegas chegaram a concluso de que no somente uma varivel que altera a produtividade dos operrios, mais sim um conjunto de variveis interligadas. Segundo STONER (1999, p.31) Elton Mayo e seus colegas concluram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administrao estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam ateno especial neles. Portanto, foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Com esta abordagem das relaes humanas, redescobre-se um antigo conceito de Robert Owen, que as pessoas so mquinas vitais que produzem dividendos, alm de somente produtos. Portanto, esta teoria foca mais o lado humano do que o lado tcnico. At hoje causa de debates e confuso, pois o modelo de Elton Mayo no conseguia descrever o homem no local de trabalho, e que o nvel de satisfao no acompanha proporcionalmente o nvel de produtividade. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relaes humanas, surgiram alguns pesquisadores que utilizavam mtodos sofisticados e ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Entre os cientistas do comportamento esto Argyris, Maslow, McGregor e Herzberg. Uma das mais famosas teorias de motivao foi desenvolvida por Abhram Maslow. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfao dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realizao. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos atravs de dotao genrica e de interao social; 2) Alguns motivos so mais bsicos ou fundamentais do que outros; 3) Os motivos mais bsicos tm que ser satisfeitos primeiro, 4) A medida que os motivos mais bsicos forem satisfeitos, surgiro os motivos mais avanados, Maslow prope 25

uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Quando se fala em motivos, no se pode deixar de mencionar o constructo de Freud, envolvendo os trs componentes mais bsicos do indivduo: O id, o ego e o superego. O id o reino dos instintos, dos impulsos mais bsicos do indivduo. Como parte desses impulsos so anti-sociais, necessrio que haja um controlador para eles. Tal a tarefa do ego. Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatrios e fatores satisfatrios. Para motivar a compra, os fatores de satisfao devem estar sempre presente. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: devem evitar os fatores que causam insatisfao e identificar os fatores de satisfao ou motivadores dos consumidores. Muitas foram as contribuies que os cientistas comportamentais deram a administrao, entre as contribuies esto: compreenso da motivao, comportamento de grupos, relaes no trabalho e muitas outras. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento no foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito ainda em pesquisar. [...] finalmente, uma vez que essas necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais e de estima sejam satisfeitas, as pessoas comeam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial - buscando auto-realizao. Esse o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria, tais como fazer um curso de educao para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeio. SHETH (2001, p.147).

Escola Quantitativa

Esta escola trabalha com mtodos quantitativos e conta com cientistas nas reas de matemtica e fsica. Esta escola foi desenvolvida pelos britnicos na segunda guerra mundial. Com os mtodos quantitativos desenvolvidos nesta escola, foram possveis grandes avanos tecnolgicos. Os britnicos tambm utilizavam os mtodos quantitativos para criar estratgias durante a segunda guerra mundial e eram formados por equipes de pesquisa operacional. Os americanos copiando o grande modelo britnico colocaram estes mtodos nos primeiros computadores para efetuarem clculos mais rpidos e precisos. Hoje existe uma vasta aplicao

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nas empresas da pesquisa operacional criada pelos britnicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visvel no uso organizacional.

Abordagem Sistmica

Segundo STONER (1999, p.33) a abordagem sistmica v a organizao como um sistema unificado e propositado, compostos de partes inter-relacionados. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. Segundo STONER (1999, p.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organizao afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos.Entre eles esto os sistemas, subsistemas, sinergia, sistema aberto, sistema fechado.

Abordagem Contingencial

Esta abordagem foi criada por vrios administradores e consultores que em campo procuram colocar em prtica as teorias das escolas de administrao. Descobriram ento, que determinado mtodo funciona bem em um ambiente e que o mesmo mtodo no funciona bem em outro ambiente, portanto, concluram que no existe um modelo padro de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. Portanto, segundo STONER (1999, p.35) a abordagem contingencial a concepo que a tcnica de administrao que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situaes ou circunstncias diferentes. Verifica-se ento que a abordagem contingencial mais abrangente que a sistmica, pois focaliza os pormenores das relaes entre as partes.

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Uma Nova Abordagem das Relaes Humanas

Esta nova abordagem das relaes humanas surgiu por volta da dcada de 50 e se fortificou na dcada de 60, com diversos pensadores. Entre os pensadores esto Tom Burns e G. M. Stalker, que defendem que a nova abordagem das relaes humanas est intimamente ligada abordagem contingencial, porm, vai muito alm, pois propem um novo modelo de administrao. Outros cientistas, entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de princpios de Administrao, como o fez Fayol na sua teoria. Estes conceitos de Deming e Peters concentram-se nos princpios de qualidade. Esta nova abordagem das relaes humanas ganhou formas quando em 1982 os consultores Thomas J. Peters e Robert H. Waterman publicaram estudos feitos em empresas, onde aplicaram a nova abordagem das relaes humanas. Em seus trabalhos, os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizaes e suas pesquisas revelam que as pessoas so sociais, intuitivas e criativas. Os pesquisadores tambm citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e respeito que merecem. Sendo assim, STONER (1999, p.36) conclui que a nova nfase na administrao, a partir das relaes humanas, um passo importante na evoluo do pensamento sobre Administrao. [...] esta nova abordagem integrativa teoria da Administrao, combinando uma viso positiva da natureza humana com o estudo cientfico das organizaes e visando a prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria das circunstncias. STONER (1999, p.35).

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Objetivos da Administrao

A Administrao tem objetivos que so: proporcionar eficincia e eficcia com efetividade s empresas. Este termo efetividade novo e diz que uma empresa deve ser eficincia ou eficaz sempre. A administrao interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcan-los atravs da ao administrativa, que compreende planejamento, organizao, direo e controle.

Princpios Gerais da Administrao

Segundo CHIAVENATO (1989, p.6) a administrao no uma cincia exata. Ela no pode se basear em leis rgidas. Portanto, a administrao deve se basear em princpios flexveis. Ainda segundo CHIAVENATO (1989, p.6) princpios so condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. Os princpios so: Princpio da diviso do trabalho e da especializao; Princpio da autoridade e responsabilidade; Princpio da hierarquia; Princpio da unidade de comando; Princpio da amplitude administrativa; Princpio da definio.

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ANOS - PRINCIPAIS TEORIAS 1903 - Administrao cientfica 1909 -Teoria da burocracia 1916 -Teoria clssica 1932 -Teoria das relaes humanas 1947 -Teoria estruturalista 1951 -Teoria dos sistemas 1953 -Abordagem sociotcnica 1954 -Teoria neoclssica 1957 -Teoria comportamental 1962 -Desenvolvimento organizacional 1972 -Teoria da contingncia Fonte: CHIAVENATTO, 1997: 13 a 15

medida que novos desafios vo surgindo a administrao necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicvel. O mundo empresarial deixou a forma burocrtica e migrou para os sistemas ps-industriais. Mudanas importantes aconteceram durantes todos estes anos, entre elas, as mudanas rpidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento, o crescimento no tamanho das empresas, pois se tornaram empresas complexas e globais e o mais importantes, a era do conhecimento, onde deve exigir dos administradores competncia diversa e especializada. O mundo da Administrao incerto e desafiador, pois muitas so as mudanas e as transformaes que ocorrem no ambiente, e todas estas mudanas e transformaes so muito ambguas e incertas. A Administrao se defronta com problemas diferentes todos os dias, cada dia um problema diferente a ser resolvido, e cada um com caractersticas prprias. A sociedade est ficando cada vez mais exigente, os clientes esto cada vez mais cnscios de seus direitos, a concorrncia acirrada e o mercado competitivo, onde s sobrevivem as melhores empresas. Com a globalizao econmica, a temtica prioritria no campo empresarial passou a ser a competitividade. Pois saber competir em um universo hoje questo de sobrevivncia para as empresas, desde grandes empresas globais a empresas de 30

menor porte. Uma a uma, esto caindo as barreiras alfandegrias entre os pases, tanto na Europa, Amrica do Norte e Amrica do Sul. Em um curto prazo, o comrcio internacional ser realmente uma terra sem fronteiras, facilitando o acesso da populao aos bens fabricados. Nesse caminho, a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substitussem o trabalho humano pela eficincia e perfeio da alta tecnologia, um exemplo a automao. Hoje, a sociedade est passando por profundas mudanas que afetam todas as empresas e seu ambiente. Segundo CHIAVENATO (1997, p.20-5), estas mudanas so: Da sociedade industrial para a sociedade de informao;

Da tecnologia simples para a alta tecnologia; Da economia nacional para a economia global; Do curto prazo para o longo prazo; Da democracia representativa para a democracia participativa; Das hierarquias para a comunicao lateral intensiva; Da opo dual para a opo mltipla; Da centralizao para a descentralizao; e, Da ajuda institucional para a auto-ajuda.

FLEXIBILIZAO ORGANIZACIONAL

A partir dos anos 80, as empresas brasileiras, de capital privado ou pblico, pressionadas no s pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e pelo sucesso da onda gerencial japonesa, como tambm pela onda neoliberal procuraram incorporar um novo modelo de gesto que agilizasse o processo de produo atravs das tecnologias da informao ( interao da eletrnica, da informtica e das telecomunicaes ) e que promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de trabalho. A este modelo de gesto da produo (interface da organizao da produo com a organizao do trabalho) chamamos de flexibilizao organizacional, que prope s empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados at ento: da especializao do trabalhador (Taylorista) qualificao verstil ( multifuncional); da automao rgida (processo mecnico); automao flexvel (processo automtico); da 31

produo em massa (fordista) s demandas diversificadas do mercado (Ps-fordista); da gesto tecnoburocrtica (monolgica) a um gerenciamento mais participativo . A flexibilizao organizacional seria um paradigma em gesto da produo que busca a diferenciao integrada da organizao da produo e do trabalho sob a trajetria de inovao tecnolgica em direo democratizao das relaes sociais nos sistemasempresa. Um dos grandes problemas que tem surgido nas empresas a partir da implantao desta nova tecnologia organizacional, quando adotam tcnicas que substituem, a capacidade treinada da mo-de-obra existente, a incapacidade treinada em gerenciar o impacto social (excluso, instabilidade).

No Brasil a necessidade que as organizaes privadas ou pblicas tm de ser razoveis com os preceitos da Constituio Federal, que, no caso especfico deste estudo, esto fundamentados nos seguintes artigos: art.1 incisos II, III, IV e V; art.3 inciso I; art. 7 incisos XI e XXVII e art.11. Da anlise desses artigos pode-se verificar at que ponto est existindo uma convivncia democrtica entre as empresas e se as mesmas desenvolvem o exerccio de cidadania.

O modelo fordista, que provoca o distanciamento entre o pensar (dirigentes e tcnicos) e o agir (trabalhador operacional), no mais parece ter sentido sob as propostas do paradigma da flexibilizao organizacional, pelo contrrio, as novas prticas produtivas parecem enfatizar uma maior participao dos trabalhadores na tomada de decises e no controle da qualidade.

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2 PARTE A EVOLUO DA TEORIA ADMINISTRATIVA NA LINHA DO TEMPO

A Teoria da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Taylor no incio sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar os nveis de produtividade atravs de mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, atravs do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas e na especializao do trabalhador reestruturava a fabricao e com os conceitos de gratificaes por produo incentivava operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos: Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa, Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao Funes Financeiras; relacionadas com a procura e gerncia de capitais;

Funes de Segurana; relacionadas com a proteo e preservao de bens; Funes Contbeis; relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; Funes Administrativas, relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.

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DADOS HISTRICOS Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operrio, mecnico e engenheiro-chefe. Ele considerado o pai da administrao cientfica, cujos princpios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organizao. Taylor entrou em contato com os problemas da administrao em 1884, quando ele se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Ele reconheceu que, apesar da maneira superior e, muitas vezes, arrogante da administrao em relao aos trabalhadores, em verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fbricas. Taylor observou os seguintes problemas: A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador. Havia malandragem em todos os postos de trabalho. As decises administrativas baseavam-se na intuio e no palpite. No havia integrao entre os departamentos da empresa. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para a mo-de-obra. Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. Depois de estudar o problema, Taylor formulou a primeira apresentao sistemtica da administrao cientfica. Seu objetivo principal era resolver o problema dos salrios, porque ele verificou que, no sistema de pagamento por dia de trabalho os homens logo concluiriam que no haveria nenhuma vantagem. Eles diminuiriam a produo em virtude de seus desejos de evitar cortes. Conseqentemente, ele argumentava que, se a administrao soubesse quanto tempo um homem levaria para completar o seu trabalho, esta informao eliminaria a necessidade de cortes. Em outras palavras, se a administrao pudesse estabelecer padres de desempenhos fixos, o trabalhador seria forado a fazer um bom dia de trabalho para receber salrios razoveis. Alm disso, a exata determinao

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cientfica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salrio. Taylor usou dois tempos bsicos no tratamento desta questo. Estes mtodos eram: um estudo do tempo-base e a introduo de padres diferenciais.

AS PRINCIPAIS CONTRIBUIES DE TAYLOR PARA ADMINISTRAO

Em 1911, com base em sua experincia profissional, Taylor publicou o livro Princpios de Administrao Cientfica, que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade. Dando grande importncia administrao da produo, Taylor preocupou-se com a superviso e a eficincia dos empresrios. A melhoria da produtividade do trabalhador, segundo esse autor, permite a evoluo dos salrios. As principais contribuies de Taylor foram: Constituio da Administrao Cientfica como uma cincia em lugar do empirismo que antes era visto na Administrao; Tcnicas cientficas para a Seleo e treinamento do trabalhador; Articulao do trabalho com a cincia; Diviso do trabalho e das responsabilidades, ou seja, organizao funcional.

Segundo Reinaldo O. da Silva, a personalidade de Taylor pode ser examinada sob trs aspectos: a) b) c) como experimentador e pesquisador; como autor e divulgador de seus experimentos; como formador de uma equipe e linha de pensamento.

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Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos mtodos de trabalho atravs da aplicao de mtodos cientficos a muitas empresas norte-americanas. Muitos dos mtodos de Taylor no eram em si originais. A originalidade estava na aplicao destes mtodos com a viso do engenheiro, o que at ento era considerado domnio do costume, da tradio, do personalismo e da poltica. Os estudos de Taylor foram iniciados com a publicao do livro Administrao de Oficinas que, em essncia, dizia o seguinte: o objetivo de uma boa administrao era pagar altos salrios e ter baixos custos de produo; a administrao devia aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento, a fim de formular princpios e estabelecer processos padronizados para o controle das operaes de produo; os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas; os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver uma atmosfera de cooperao para com os trabalhadores, de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicao dos outros aspectos mencionados. No livro Princpios da Administrao Cientfica, Taylor identificou as seguintes caractersticas da administrao cientifica: cincia em lugar de empirismo; harmonia em vez de discrdia; cooperao, no-individualismo; mxima produo e no-restrio de produo; desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade. 36

Taylor criou uma revoluo mental, com a definio de regras para a melhoria da eficincia da produo, e, como resultado de seus estudos, descreveu o que denominou de quatro princpios bsicos da administrao cientifica: 1. desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, o que substituiria o velho mtodo da regra do polegar (empirismo no processo); 2. estabelecimento de processo cientifico de seleo e treinamento do operrio, para evitar a escolha sem critrio, e o auto-treinamento; 3. cooperao entre as gerencias e os operrios, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos; 4. diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao, para a implementao da cooperao (eficincia) no processo de produo.Um dos mais importantes princpios da administrao cientifica de Taylor o principio da exceo, pelo qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas para o pessoal operacional.

APRECIAO CRTICA E VALIDADE DAS IDIAS, PRINCPIOS E CONCEPCOES

O primeiro mrito de Taylor, reside no fato dele ter feito na administrao uma abordagem cientfica. Esta abordagem est baseada em fatos comprovados, no em tradio, costumes, adivinhao ou opinio pessoal. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor, onde feita a subdiviso do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem, a fim de eliminar a ineficincia e o esforo intil, at nos dias de hoje uma prtica adotada como metodologia administrativa. As ferramentas e procedimentos padronizados tambm so utilizados atualmente. A tarefa que Taylor determinou para cada operrio, baseada em estudo de tempos, atualmente aplicada como o que chamamos de meta de trabalho. Por 37

outro lado, o Trabalho Individualizado pregado por Taylor como forma de incentivo aos trabalhadores, um conceito que atualmente no est muito em uso, pelo contrrio, a Teoria Administrativa atual enfatiza o desenvolvimento das tarefas em grupo. Outro conceito de Taylor que atualmente questionado o do incentivo monetrio que, apesar das crticas, ainda muito utilizado pelas empresas. Taylor via o treinamento dos funcionrios como uma responsabilidade da gerencia, o que, atualmente um conceito muito utilizado pelos gerentes. A seleo cientfica pregoada por Taylor como a melhor forma de contratao de pessoas corretas para as funes a serem desempenhadas, foi um esboo do que se conhece atualmente na rea da Psicologia Industrial e da Administrao de Pessoal. Nos anos cinqenta, os japoneses retomaram as idias de Taylor para renovar sua industria e criaram o conceito de kaizen e de suas tcnicas (especialmente a cronometragem de tarefas) revela que se trata nada mais nada menos do que de Taylorismo. Os resultados alcanados com a aplicao dessa tcnica, bem como a subseqente popularidade da guerra ao desperdcio, fariam os princpios da administrao cientfica desfrutar de grande interesse na virada do milnio. As principais crticas desenvolvidas contra as concepes de Taylor foram feitas pelos gerentes e sindicatos trabalhistas, que julgavam ameaados seus privilgios e comodismos. Em 1915, Robert Hoxie publicou um relatrio onde dizia que a administrao cientfica lidava apenas com aspectos mecnicos, desconsiderando os aspectos humanos da produo. No entanto, Hoxie reconheceu que o Taylorismo oferecia gerncia, meios de alcanar eficincia na produo, tornando vivel menores custos e aumento da produo, sem implicar esforo extra dos trabalhadores, ou maior carga horria ou condies inferiores de trabalho. Ele tambm considerou que os mtodos de Taylor criavam possibilidades de benefcios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade, o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos. As crticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois grupos: Mecanizao que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psicossociais; Esgotamento fsico resultado freqente da nsia do operrio em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento;

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Como conseqncia, este sistema tende a: 1. especializar demasiadamente a produo do operrio, tornando-o apndice da mquina; 2. destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; 3. otimizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios. Muitas dessas restries podem ser encontradas nos sistemas contemporneos de realizao do trabalho nas indstrias. Taylor no podia ir alm do que props na poca em que viveu. Convm no esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos no era o sistema de trabalho, mas eram a doutrina, a filosofia e os princpios sobre os quais a administrao cientifica que concebera haveria de se assentar e expandir. A forte oposio dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da histria, foi embasada em afirmaes feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informaes, propalavam que administrao cientifica tornaria impossvel o alcance do ideal da democracia industrial. Outra crtica contundente administrao cientfica a de que Taylor no exps claramente as suas idias, foi pouco sistemtico e passou de um assunto a outro sem transio lgica. Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem prtico, que no desenvolvia gosto pela escrita e nem possua tempo para tal. Tambm existem outros que argumentam que a administrao cientifica desenvolveu as suas teorias de motivao de maneira muito simplista, uma vez que era enfatizada nos incentivos salariais, custa dos outros aspectos da motivao. Em relao s questes de abordagem cientfica da administrao, e as tcnicas do tempo e movimento, padronizao, definio de metas, avaliao e feedback do trabalho, dinheiro como motivador, responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleo cientifica, semana reduzida de trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor, no somente estavam essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administrao. Com respeito s questes das relaes entre a administrao, mo-de-obra e trabalho individualizado provvel que Taylor estivesse apenas parcialmente correto.

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PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL

Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia. Autoridade e Responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia, responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. Unidade de Direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinao de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Remunerao do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. Centralizao: refere-se a concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

Cadeia Escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.

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Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.

Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. ELEMENTOS DA ADMINISTRAO ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA URWICK - Investigao - Previso - Planejamento - Organizao - Coordenao - Comando - Controle

ELEMENTOS DA ADMINISTRAO PARA GULICK -planejamento (planning), organizao (organizing), assessoria (staffing), direo (directing), coordenao (coordinating), informao (reporting), oramento (budgeting). Nos elementos da Administrao (POSDCORD), Gulick aumentara o planejamento, organizao, comando e coordenao mencionados por Fayol, porm, os elementos staffing, reporting e budgeting so aparentemente novos. Na realidade, a organizao para Fayol implica a constituio de duplo organismo material e social da empresa, o que contm o staffing de Gulick. O reporting participa da previso e do controle de Fayol, simultaneamente, porquanto a fase preliminar da previso se assenta na pesquisa e documentao, e a fase do controle envolve a apresentao dos dados e relatrios para a autoridade superior. O budgeting, na concepo moderna, um instrumento, tanto de planejamento e previso, quanto de controle. 41

FUNES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAO

Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, flexibilidade e previso so os aspectos principais de um bom plano de ao. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa.

Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais.

Coordenao: harmoniza todas as atividades do negcio, facilitando seu negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos fins.

Controle: consiste na verificao para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues transmitidas e os princpios estabelecidos. O objetivo localizar as fraquezas e erros no sentido de retific-los e prevenir a ocorrncia.

TEORIA DA BUROCRACIA

MAX WEBER Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra realmente muito vasta. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, "A tica Protestante e o Esprito de Capitalismo", So Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.

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ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo principalmente dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao.

b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende da sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova situao, que se tomava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os

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administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.

ORIGENS DA BUROCRACIA

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia como forma de organizao humana remontam poca da Antigidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros cdigos de normalizao das relaes entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas. Contudo, a burocracia tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber que o moderno sistema de produo, eminentemente racional e capitalista, no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s quais denominou "tica protestante": o trabalho duro e rduo, a poupana e o ascetismo que proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio e consumo em smbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestgio. Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs formas de racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas.

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AUTORIDADE LEGAL, RACIONAL ou BUROCRTICA.

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao. A idia bsica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obedincia no devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na dominao legal, a crena na justia da lei o sustentculo da legitimao. O povo obedece s leis porque acredita que elas so decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes. Alm disso, o governante visto como uma pessoa que alcanou tal posio exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente. O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. A posio dos funcionrios (burocratas) e suas relaes com o governante, os governados e seus prprios colegas burocratas so estritamente definidas por regras impessoais e escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e deveres inerentes a cada posio, os mtodos de recrutamento e seleo etc. A burocracia a organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas. A autoridade legal, por esse motivo, no abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas principalmente as organizaes no-estatais, particularmente as grandes empresas. Atravs do - "contrato" ou instrumento representativo da relao de autoridade dentro da empresa capitalista, as relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. Muito embora tenham existido administraes burocrticas no passado, somente com a emergncia do Estado Moderno - o exemplo mais prximo do tipo legal de dominao - que a burocracia passou a prevalecer em to larga escala. Todavia, a burocratizao no se limita organizao estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia poltica, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando 45

as demais instituies sociais alm da administrao pblica. Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte, tanto no domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econmico (as grandes empresas), que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima eficincia. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica. 2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas.

3. A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico de administrao: que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. A razo decisiva da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade tcnica sobre qualquer outra forma de organizao.

4. O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

O modelo concebido com grande antecipao por Max Weber tem muita semelhana com as grandes organizaes modernas, como a General Motors, a Philips, a Sears Roebuck, a Ford etc.

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CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

1. CARTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS

A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma espcie de legislao prpria (como a Constituio para o Estado, os estatutos para a empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas normas e regulamentos so escritos. Tambm so exaustivos porque procuram cobrir todas as reas da organizao, prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organizao. As normas e regulamentos so racionais porque so coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos so escritos para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca. Desta maneira, economizam esforos e possibilitam a padronizao dentro da organizao.

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2. CARTER FORMAL DAS COMUNICAES

A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e documentao adequadas. Alm disso, a interpretao unvoca das comunicaes tambm assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicaes so feitos reiterada e constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e de formulrios para facilitar as comunicaes e para rotinizar o preenchimento de sua formalizao.

3. CARTER RACIONAL E DIVISO DO TRABALHO

A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. Cada participante passa a ter o seu cargo especfico, as suas funes especficas e a sua especfica esfera de competncia e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e especializadas e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

4. IMPESSOALIDADE NAS RELAES

Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja, feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. 48

Ele obedece ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo, os cargos e funes permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade.

5. HIERARQUIA DA AUTORIDADE

A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escales de autoridade. Esses escales proporcionaro a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e, a subordinao a graduao de autoridade corresponde s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes etc. Todos os cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, estreitamente definidos por meio de regras limitadas e especficas. A autoridade - o poder de controle resultante de uma posio reconhecida inerente ao cargo e no ao indivduo especfico que desempenha o papel oficial. A distribuio de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relao s maneiras previamente definidas pelas regras de organizao. Desta forma, o subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, dado que as aes de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.

6. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS

A burocracia uma organizao que fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas. Toda a estrutura da burocracia projetada intencionalmente de acordo com princpios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam 49

ajustar completamente o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da organizao: a mxima produtividade. Essa racionalizao do trabalho encontra sua forma mais extremada na Administrao Cientfica, que "atingiu os maiores trunfos no

condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas segundo padres claramente definidos, nos quais cada conjunto de aes est funcionalmente relacionado com os propsitos da organizao, segundo uma maneira ideal. Esses padres facilitam a pronta avaliao do desempenho de cada participante.

7. COMPETNCIA TCNICA E MERITOCRACIA

A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a organizao, de avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funo considerado. Da a necessidade de exames, concursos, testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.

8. ESPECIALIZAO DA ADMINISTRAO

A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produo. Em outros termos, os administradores da burocracia no so os seus donos ou proprietrios. O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua administrao. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organizao, e da o gradativo afastamento do capitalista da gesto dos negcios, diversificando as suas aplicaes financeiras de capital. Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedades dos 50

burocratas, mas esto acima destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio privado. Essa estrita separao entre os rendimentos e os bens privados e os pblicos a caracterstica especfica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administrao. Existe um princpio de completa separao entre a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio.

9. PROFISSIONALIZAO DOS PARTICIPANTES

A burocracia uma organizao que se caracteriza pela profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas seguintes razes:

a) um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo. Sua especializao varia conforme o nvel onde est situado. Enquanto os que ocupam posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo-se tomando gradativamente mais especialistas.

b) assalariado: os funcionrios da burocracia percebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e, obviamente, o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientao para a organizao, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou nica fonte de renda do funcionrio.

c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo a sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou por honra, mas sim porque o seu meio de vida, o seu ganha-po.

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d) nomeado por superior hierrquico: o funcionrio um profissional selecionado e escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, o superior quem toma decises a respeito de seus subordinados.

e) Seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e indeterminado. No que o cargo seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanncia de um funcionrio, seja no cargo, seja na organizao.

f) Segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio revela mrito, capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.

g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar, precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela organizao. Como essas mquinas e equipamentos vo-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros, somente as grandes organizaes passam a ter condies financeiras de adquiri-los. Da as organizaes gradativamente assumem o monoplio dos meios de produo. O administrador administra a organizao, mas no o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos mas no o dono delas.

h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organizao, em detrimento dos demais interesses envolvidos.

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i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias, pelas seguintes razes:

Aumento do nmero de acionistas das grandes organizaes, ocasionando disperso e fragmentao da propriedade das suas aes; Os proprietrios que, em funo de sua riqueza, controlavam uma nica organizao, concentrando nela toda a sua fortuna, passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizaes. Em decorrncia disso, hoje em dia, o controle acionrio est subdividido e diminudo com o crescimento do nmero de acionistas;

Os administradores profissionais, atravs de sua carreira dentro da organizao, chegam a posies de comando e de controle, sem possurem a propriedade da coisa comandada e controlada. Assim, um administrador pode ter mais poder sobre a organizao do que um grande acionista.

10. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO

A conseqncia desejada da burocracia a previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionrios se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a mxima eficincia possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja plenamente alcanada. Aparentemente, Weber no previu nenhuma diferenciao no comportamento humano dentro da organizao. Antes, pelo contrrio, a burocracia parece assentar-se numa viso padronizada do comportamento humano. Weber no considera a organizao informal. Parece simples ignor-la. Na verdade, a organizao informal no prevista por Weber, ou seja, no est considerada nas conseqncias desejadas das organizaes. A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o

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controle de normas racionais e legais, escritas e exaustivas. A organizao informal surge como uma derivao direta do sistema burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizaes. A burocracia baseada em: Conseqncias previstas: 0bjetivo: 1. Carter legal das normas. 2. Carter formal das comunicaes. 3. Diviso do trabalho. 4. Impessoalidade no relacionamento. 5. Hierarquizao da autoridade. 6. Rotinas e procedimentos. 7. Competncia tcnica e mrito. 8. Especializao da administrao. 9. Profissionalizao. 10. Previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do Comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes. Mxima eficincia da organizao.

VANTAGENS DA BUROCRACIA

Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de produo. As vantagens da burocracia, para Weber, so:

1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 54

3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. 6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo. 10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal. 11. Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas, quase sempre baseadas em padres universais de justia e de tratamento igualitrio, tem a virtude de assegurar cooperao entre grande nmero de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua prpria parte para que o objetivo seja alcanado. 55

RACIONALIDADE BUROCRTICA

Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa eficincia. Semelhante ao conceito de Taylor, um processo racional se os meios mais eficientes so escolhidos para sua implementao. Para Weber, so as metas coletivas da organizao e no as dos seus membros individuais que so levadas em considerao. Deste modo, o fato de uma organizao ser racional no implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne s suas prprias metas e aspiraes. Muito ao contrrio, quanto mais racional e burocrtica torna-se uma organizao, tanto mais os membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma mquina, ignorando o propsito e o significado de seu comportamento. Para Weber, a racionalidade funcional atingida pela elaborao - baseada no conhecimento cientfico - de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. esta concepo de racionalidade que fundamenta a teoria de Administrao Cientfica que almeja a descoberta e aplicao da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial. Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. O termo burocratizao usado por Weber coincide mais ou menos com o conceito de racionalizao. Assim, o racionalismo, para Weber, tanto pode referir-se aos meios racionais e sua adequao ou inadequao para se chegar a um fim, qualquer que seja (atividade racional da organizao burocrtica), como tambm pode referir-se viso racional do mundo atravs de conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos inclusive pela cincia, rejeitando toda religio e valores metafsicos ou tradicionais (desmistificao do prprio mundo). Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organizao criada pelo homem, Weber temia esta grande eficincia, cujos resultados, advindos da crescente burocratizao do mundo moderno, seriam uma enorme ameaa liberdade individual e s instituies democrticas das sociedades ocidentais.

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DILEMAS DA BUROCRACIA

O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance. A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando repugnam os desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de se manter. Assim, as organizaes burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. Alm do mais, a capacidade de renncia exigida pela organizao racional no pode se desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relaes sociais mais amplas, que existem na famlia tradicional ou no grupo carismtico. Assim, a racionalidade da estrutura racional frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e no para outros. Para Weber, os burocratas so pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organizao, devidamente indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organizao. Contudo, Weber salienta tambm a existncia de chefes no-burocrticos, que indicam e nomeiam os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que devero ser atingidos e geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os reis. Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel de estimular a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificao com uma pessoa, um lder ou um chefe da organizao influi psicologicamente, reforando o compromisso abstrato com as regras da organizao e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". Na organizao burocrtica, as identificaes referem-se posio e no ao ocupante. Se os indivduos se ausentam, morrem ou se aposentam, so substitudos por outros pelo critrio de qualificao tcnica e a eficincia da organizao no prejudicada. Porm, a ausncia ou morte de um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo perante o qual as identificaes so pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de 57

sucesso, que geralmente acompanhada de um perodo de instabilidade. Alega Weber que a crise de sucesso mais evidente nos estados totalitrios, mas que tambm as empresas, igrejas, exrcitos ou outras organizaes podem estar sujeitos a ela. As burocracias estabelecem normas e precisam imp-las. Tm regulamentos e regras. Do ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organizao funcione com eficincia.

DISFUNES DA BUROCRACIA

Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Todavia, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima eficincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas tm dado muita nfase aos resultados positivos e s funes da organizao burocrtica, descuidando-se das tenses internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrrio, tem exagerado exatamente as imperfeies da burocracia. Na verdade, no existe uma organizao plenamente racional e o formalismo no tem a profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficincia administrativa deste sistema social racional baixssimo. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. Segundo Merton, o homem (excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, ento, o que passou a se denominar disfunes da burocracia, isto , anomalias e imperfeies no funcionamento da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno 58

uma conseqncia no-prevista pelo modelo Weberiano. As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes: INTERNACIONALIZAO REGULAMENTOS DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS

As diretrizes da burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao, tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos, passando a substitu-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.

EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELRIO

A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e, consequentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.

RESISTNCIA A MUDANAS

Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio 59

torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade. Com isto, a mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao, tumultos e greves.

DESPERSONALIZAO DO RELACIONAMENTO

A burocracia tem com uma de suas caractersticas a impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do relacionamento entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta pela organizao.

CATEGORIZAO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL

A burocracia se assenta em uma rgida hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais se lanar

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mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas diferentes de soluo.

SUPERCONFORMIDADE S ROTINAS E PROCEDIMENTOS

A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoo estrita s normas e regulamentos, essa devoo s regras e regulamentos conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio. O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo. Estudando o efeito da estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a algumas concluses, como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38, ou a "deformao profissional" ou, ainda, a "psicose ocupacional", para mostrar que o funcionrio burocrata trabalha em funo dos regulamentos e das rotinas, e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa, criatividade e inovao.

EXIBIO DE SINAIS DE AUTORIDADE

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os

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principais chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrci