1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO - II Prof. Marcelo Estevam da Silva 2 1 INTRODUO Apresenteapostilatemcomoobjetivoapresentaraosalunosaspectossobreo PlanejamentoeControledeProduo,seusprincipaisconceitoseferramentaspara aplicao em diferentes segmentos industriais. 2 O CONCEITO DE PCP 2.1 Planejamento No mundo globalizado, o planejamento de produo essencial, devendo ser bem elaboradoparamaximizarosresultadosesperados.Odesenvolvimentode novas tecnologias, tais como mquinas modernas e automatizadas, gera maior produtividade, e afazemcommaiorqualidade,areduodecustospassouafazerparteda complexidade da gesto empresarial. Paraoplanejamentodaproduo,necessriosincronizarautilizaodos recursoshumanoscomadosrecursosfsicos.Comadaptabilidadeemetodologia,a empresa pode estabelecer planejamentos em nveis estratgicos, tticos e operacionais. 2.1.1 Nveis Estratgicos, Tticos e Operacionais. Nveisestratgicossonveiscorporativosdaempresaondeaaltadireo tem objetivosaseremrealizadosalongoprazo.Sofocadasasestratgiasde negcios, produtos,investimentoshumanosetecnolgicos,mantendoa responsabilidade social, 3 jonveltticooucompetitivosonveisdemdioprazo,relacionadosaosrecursos daempresa.Porfimonveloperacionalrealizadoacurtoprazo,comgrande envolvimento do PCP, no qual se busca administrar estoque, emitindo e liberando ordens decompras,fabricaoemontagem,almdeexecutaroacompanhamentoda produo.Afigura1ilustrataisnveiscitados acima. Figura1: Demonstrativo de nveis de Planejamentos. Segundo CHIAVENATO (1990, p. 23)oplanejamentoafunoadministrativa quedeterminaantecipadamentequaisosobjetivosaserematingidose o que deveser feito para serem atingidos da melhor forma possvel. O Planejamento esta 4 voltado para a continuidade da empresa e focaliza o futuro. A suaimportnciaresideno fatodeque,semoplanejamento,aempresaficaperdidano caos. Assim,partindodafixaodosobjetivosaseremalcanados,oplanejamento determinaaprioridade,oquesedevefazer,quandofazer,quemdevefazeredeque maneira fazer. Em poucas palavras um conjunto de planos. 2.2 Controle Emadministrao,apalavracontroletemosignificadoamplodeguiare regularizarasatividadesdaempresa,afimdealcanarasmetasdesejadaspela empresa.Assim,deacordocomChiavenato(1990,p.83),setudoocorresse exatamentedeacordocomquefoiplanejado,nohaverianecessidadedecontrolede produo. Existe controle porque sempre algo sai fora do planejado . ConformerelatadonocursodePCPdaescolaSENAI(2007,p.17),controlar exercercontroledoplanejado,vistoriar,fiscalizar,saberdasituaocorrentedos recursosprodutivos,reagireficazmente,reprogramandoatividadesrapidamentee saber o momento exato de abastecimento de materiais. Ocontroleconsisteem medirecorrigiro desempenho.Oobjetivodocontrole verificarsetudoestasendofeitoconformeplanejado/esquematizado.muito importanteo Follow up (supervisionamento/acompanhamento)daproduoparaque tudo siga plenamente da forma planejada e que no haja reincidncia de falhas,pois, de acordocomChiavenato(1990,p.83)todocontrolevisacorreodefalhasouerros, seja no planejamento, seja na execuo e apontar as medidas corretivas . 5 O controle considerado tambm como uma forma de interveno noprocesso produtivo: Controleoprocessodelidarcomvariveis.Podesignificarqueosplanos precisemserredesenhadosemcurtoprazo.Tambmpodesignificarqueser precisofazerumaintervenonaoperaoparatrazeladevoltaaostrilhos. Ocontrolefazosajustesquepermitemqueaoperaoatinjaosobjetivosque oplanoestabeleceu,mesmoqueassuposiesfeitaspeloplanonose confirmem (SILVA, 2003, p. 33-34). Quando se percebe falhas iniciais em cada processo, at mesmo em produes-piloto, a proporo de erros reincidentes so mnimos eatmesmonulos. AindasegundoChiavenato(1990,p.84)ocontroledeproduo(CP)a ultimafasedoPCP,queacompanha,avaliaeregulaasatividadesprodutivas,para mant-las dentro do planejado. Pode-seencontrartambmadefiniosegundoaqualcontroleassumeo estatuto de poder, de domnio: Controle o ato ou poder de controlar; domnio; governo; fiscalizaoexercida sobreatividadesdepessoas,rgos,departamentos,ousobreprodutos, para taisatividades,ouprodutos,nosedesviaremdasnormaspreestabelecidas (ESCORSIM 2006, p. 31-32). Comoplanejamentojestipuladoeoplanodeproduojelaborado,so emitidasasordensdeproduo(OP/OS),noqualrecursosseroconsultadose, caso haja necessidade, sero solicitadas, mantendo assim um fluxo entre departamentos, para quenohajaimprevistosnoplanodeproduoeOsistemadeproduopassea funcionar integradamente (CHIAVENATO, 1990, p. 84). Assimofluxodocontroledeproduodevesermonitoradoconstantementee fielmente, para que possa garantir a eficincia e eficcia total da empresa, de acordo com o fluxograma apresentado na figura 2. 6 Figura 2: O controle como garantia de eficincia e eficcia.Fonte: Adaptado pelo autor de (CHIAVENATO, 1990, p.84). 2.2.1 Eficincia & Eficcia Eficincia a utilizao mxima dos recursos e equipamentos da empresa. Assimpodesedizerqueparaterlucrogarantido,devehaverumbom planejamento e controle. A eficincia est relacionada com a execuo da produo, com os mtodose processosaplicadosecomautilizaodosrecursosprodutivos. (CHIAVENATO, 1990, p.84 - 85). Aeficciaorelacionamentoformaleinformalcomocliente;talrelaotrazasatisfaodocliente/empresa.Ex:entreganoprazoestipulado,mantendoa qualidade do produto. Aeficciaestrelacionadacomoosobjetivosdesejados,isto,coma quantidadedeprodutos/serviosproduzidospelosistema.(CHIAVENATO, 1990, p.85). 7 Assim o par eficincia/eficcia dito: [...]eficcia,emadministrao,aqualidadeoucaractersticadequemoudo que,numnveldechefia,deplanejamento,chegarealmenteconsecuo de um objetivo. E a eficincia; em administrao, qualidade oucaractersticade quemoudoque,numnveloperacional,cumpreassuasobrigaes e funes quanto a normas e padres (PINHEIRO, 2006). 2.2.2 Objetivo do Controle de Produo OControledeProduo (CP) a ultima etapa do planejamento junto produo, poisaprogramao,controledeproduo(PCP)fazaunioentreoplanejamento emlongoprazoeaproduoemcurtoprazo.Vejaoexemplonafigura 3. Figura 3: A unio entre o planejamento e a produo. As finalidades do controle de produo so: Avaliaremonitorarcontinuamenteaatividadeprodutivadaempresa,comparar oprogramadoeorealizado,apontarfalhaseerrosoudesvios,elaborar relatriosparadireodaempresaeinformaraoutrasseessobreo andamento das atividades produtivas. (CHIAVENATO, 1990, p. 85-86). Ocontroledeproduofuncionaemescaladomin,sendoumprocesso cclico,deformaqueasetapas/fasescontroladasdevemterumaperfeioamento constante, caso contrrio a falha inicial despercebida acarretar problemas para todaa empresa, influenciando em custo e benefcios. 8 2.2.3 Gargalo de Produo Gargalo a obstruo da etapa de um processo em certa linha de produo. Isto ocorrequandoacapacidadedeproduolentaemalguma(s)parte(s)eademais seguem o fluxo normal de produo. Ogargaloconsideradoumafalhadeplanejamentoeconseqentemente diminui a capacidade produtiva gerando perda da eficincia. Ocontroleeopoliciamentoconstantedaproduosoessenciais.Existem casosquesoaconselhveisamudanadelay-outdaproduonaempresa,poiso sincronismo da produo pode amenizar o gargalo e at mesmo elimin-lo. O Lay-out significa a disposio fsica do equipamento industrial. Estaestratgia um conjunto de projetos e arranjos. O estudo do espao muitoimportantee necessrioparamovimentaodemateriais,armazenamentoe locomoo de pessoas e servios. (PUGLIESI,1989, p. 11). Ainda, tendo-se como base um sistema produtivo, a capacidade total de produo limitada pelos gargalos. Umsistemaprodutivocompostopordiversasetapas,como:comprade matriaprima,manufatura,embalagem,estocagem,controledequalidadee, finalmente, vendas. Os extremos desse sistema so: a entrada dosrecursos que serotransformados,iniciandopelacompradasmatriasprimas,oque chamamosdeinput.Ooutroextremoooutput,ouseja,avendadosprodutos acabadosaoconsumidorfinal.Osgargalossotodos ospontosdentrodeumsistemaindustrialquelimitam a capacidade final de produo. E por capacidade final de produodevemosentenderaquantidade deprodutosdisponibilizadosaoconsumidor final em um determinado intervalo de tempo. (MAROUELI,2008). AindasegundoMaroueli(2008),podemospensarnaseguintesituaode gargalo:(Figura4)emumaproduocomcapacidadeparaproduzirXunidades (Etapa1)porhoradeumcertoproduto,esteprodutotambmnecessitadeum 9 complementoparaseutrmino,masocomplementosproduzX/2(Etapa2).Ento haverumgargalodeproduo.Umavezquealinhadeproduonopoder trabalharcomsuacapacidadetotal,poisosetorseguintenocapazde complementartodasaspeasdaEtapa1.Nestecasoaempresaterqueestocaro complementodaEtapa2paraatenderademandadoproduto(Etapa1).Oque significa prejuzo para empresa. Figura 4: Demonstrativo de gargalo de produo. Paraquetudoocorrabemnocontroledeproduoessencialofollowup dentrodaempresa.Ofollowup,significaacompanhamento;osenvolvidosdevem controlar e monitorar todo processo ou procedimento realizado na empresa, a fim deque tudo ocorra da forma desejada e planejada. 10 2.3 Produo Produo um sistema operacional padronizado, o qual se baseia naintroduo doempregadoaomeioprodutivodaempresa.AProduotemafinalidade satisfazeras necessidadesdo serhumano.Consiste naadequao do Homem sobre a Natureza com o objetivo de obter, atravs deumdeterminadoprocesso produtivo,bens(incluindoprodutoseservios)necessrios para a satisfao das suas necessidades. (NUNES, 2008). Alinhadeproduodeumacertaforma,consiste naadequaodohomem mquina,englobandodiversasfunesespecficaserepetitivas,trabalhandode forma sequencial,realizandoatransformaodeumprodutosemiacabadoou acabado. Produo o ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar, realizar, aquiloque produzidooufabricadopelohomem,e,especialmente,porseutrabalho associado ao capital e tcnica (ESCORSIM, 2006, p. 31-32). O ser humano constantemente tem necessidades de consumo de bens, com isso novosprodutossolanadosnomercadoemtodasasreas,assimas empresas/indstriassoobrigadasasempreestaremantenadasemodernizadas, trazendo novas tecnologias, confeccionando qualidade total para o cliente. A palavra produo tem, ainda fornecedor por objetivo criar ou transformar um bem ou assegurar um servio, acabado ou semi-acabado. A produo confeccionaprodutos e sonhos desejados com o intuito de satisfazer algum ou algo. A produocomo um fenmeno econmico, noqual cria benseservios que gera troca e permuta (RUIZ, 2003). A produo formada por bens econmicos e todas as etapas que lhe agreguem valor como armazenamento, marketing, impostos, transporte e pessoas, bem como so considerados produo,toda prestao de servio. Segundo Slacketal(2002,p.32)afunodaproduoser[...] responsvel por satisfazer as solicitaes de consumidores por meio de produo eentrega de produto e servio. 11 2.3.1 Estratgias de Produo. Todasasempresas/gruposnogeralprecisamdeestratgiasparasobreviverno mercado. Aestratgiaodirecionamentodeidias,metas,decises,planoseetc, focando um s objetivo - aempresa. Oestudodaadministraodaproduodescreve estratgiadeproduo como: [...] padro de decises e aes estratgicas que define o papel, osobjetivos e as atividades de produo. Como em qualquer tipo de estratgia, podemos considerar seu contedo eseu processo separadamente. O contedo da estratgia da produo envolve decises e aes especificasque estabelecem o papel, os objetivos e as atividades de produo. Processodaestratgiadeproduoomtodousadoparaproduziras decises especificas de contedo. (SLACK et al, 2002, p.88). A estratgia de produo est relacionada com a alta direo da empresa. Aalta direoelaboraestratgiasdenegciosparaconectaraempresaaoconsumidor. A estratgiade produoquetemumreflexogeralnaempresaatomadadedecises eaelaboraoestratgica,asquaisdirecionam/transmitemparaosdevidos departamentos de uma forma decrescente. Oplanejamentoestratgicodaproduouminstrumentodegrande importnciaparagarantirasobrevivnciadaempresaecriarcondies estratgicasparaatingirosobjetivosdasuamisso.Reduzirosriscose mantera competitividade no mercado funoprimordialdesteinstrumentode gesto.Aaltadireodaempresadevedefinirnolongoprazoosprodutosou serviosqueserooferecidosaosseusclientes,asmelhoriaspermanentes, inovaeseoredirecionamentodonegcio,visandoasuapermannciae sobrevivncia no mercado global. (ESCORSIM, 2006, p. 28). Aempresacomumeficienteplanejamentoposicionasebemnomercado. Com umaboaestratgiaaempresasebeneficiaeconomicamenteesocialmentee conseqentemente conseguira maior lucro para a mesma. 12 Oplanejamentodaempresadeveterumavisoantecipadadomercado competitivoeconsumidor,importanteestudardetalhadamenteoinicio,meioeo fim do consumo de certos produtos. fundamentalquedecisessejamtomadasdeformasestratgicasparaquea empresaestejapreparadaparainovaeseacontecimentosinesperados.Tendouma boa estratgia a empresa ficaprecavida para quaisquer mudanas ocorrentes. Existe estratgias a longo e curto prazos, com lucros rpidos e lucros lentos, mas todas com o mesmo ideal o beneficiamento da empresa e a sustentabilidade no mercado global. Vejamos cada uma mais detalhadamente. Estratgia em longo prazo sem lucro imediato: Oobjetivodestaestratgiarealizarestudoscomointuitodeanteciparos acontecimentosfuturosdomercado,quaisnecessidadesemetasserorealizadas futuramente. Ex:estudos/pesquisasmostramquehaverumaumentonoconsumode bicicletas,devidoaotrnsitocaticodacapital,assimnotassequeademandade bicicletas aumentar no decorrer dos perodos. A alta direo executar umaestratgia deformaplanejadaparaquesereorganizeemquestodelay-outenmerosde funcionrios, paraquepossaatender a futura demandado mercado. Ainda, note, nesta estratgia, o lucro no imediato. 13 Estratgia em curto prazo com lucro imediato: Oobjetivodessaestratgiaatenderomercadoatual,visandoofaturamento instantneo. Ex:atualmentehumgrandeconsumodeScooters(minimotos)e Ciclomotoresdevidoagilidadenalocomooeobaixopoderdeaquisio.Assimo planejamentodaempresadeixadeladoademandafuturadebicicletasetrabalhaem cimadomercadoatual,semmuitasmudanasnaempresa,visandoseolucro imediato. muitoimportantequea produosejabemesquematizada/estruturada,para queconsiga evitarreincidncia deperdaseconseqentemente m eficincia,de forma que o produto tenha um valor mais acessvel para o consumidor. Aprogramao,controledeproduo(PCP)semdvidatemumpapelmuito importante no andamento da produo, de total responsabilidade do mesmotransmitir asituaodaproduoparaaaltadireo,paraquedevidasestratgiassejam elaboradas e colocadas em prtica. 14 3- SISTEMAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO 3.1 Sistemas Todasasorganizaeslutamparaobterosucessoperanteomercado mundial/nacional,etaissucessossoconsequnciadaboaestruturadaempresaem si e da eficincia com a qual produz seus bens e servios. Omercadonogeraldisponibilizadiversosrecursosparaobtenodeuma boa gesto deplanejamentoecontrolede produo,dandoexcelente apoio tomadade decisesparaaprogramao,controledeproduo(PCP),visandomaior competitividadeelucratividade.Entreessesrecursos,encontramosossistemasde softwares que ganharam conceito internacional pelo alto desempenho. Muitas empresas ainda no disponibilizam de softwares, porm com a necessidade do controle, elaboram seus prprios sistemas caseiros. Os recursos mais utilizados e conhecidos so: MRP I - Material Requirement Planning MRP II - Manufacturing Resources Planning ERP -Enterprise Resource Planning MICROSOFTEXCEL. SegundoAlberto(2001,p.24)apudEscorsim(2006,p.39).[...]como constante avano da Tecnologia da Informao (TI) e sua disponibilidade, as empresas passaramadependercadavezmaisdainformaoedesfrutardossistemas computacionaiscadavezmaissofisticadosparasuportarsuasatividades.Alm disso, nos tempos atuais, mais do que nunca, informao significa poder e seu 15 usoapropriadopodeserumaarmaqueestabeleceodiferencialcompetitivoea projeodeumcenriocomvistasaummelhoratendimentoaclientes,coma otimizao de toda a cadeia de valores e de produo. Emtodososcasos,almdealgunsconjuntosdetcnicasesistemas,a empresadeveterpessoascomprometidasededicadascomumsintuito:o sucesso da organizao, para que tudo corra da forma planejada. 3.2 Planejamento das necessidades de materiais - Sistema MRP I. MRPrepresentaasigladeMaterialRequirementPlanning,comaseguinte traduo: planejamento das necessidades de materiais. OobjetivodoMRPtrabalharfocadoemplanosdesuprimentosdemateriais, externos e internos. Esse recurso uma ferramenta fundamental para o planejamento da empresa,sendoessencialparaseufuncionamentoautilizaodesoftwares.Uma grandeatribuioaoMRPasimplesformalizaodeafazeresecontroles do dia a dia, assim evitando o uso de expresses do tipo: eu esqueci. OrecursoMRPfoidesenvolvidoparaaadministraodemateriaisefluxodo mesmo,rotatividadedeestoque,capacidadederecursoseoutrosfatores importantssimosparaoandamentodaempresa.ComoMRP,aempresadiminui custos, improdutividades, melhora a previsibilidade, superando desafios e conquistando a plena satisfao do cliente. 16 O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais um sistema lgicode calculoqueconverteaprevisodedemandaemprogramaodanecessidade deseuscomponentes.[...]MRPtemcomoobjetivodefinirasquantidadese momentos em que cada item deve ser produzido ou comprado, a fim de atender o planejamento daproduo,eparaissoressaltaqueasestruturasdeproduto devemestarperfeitamentedefinidasassimcomoostemposdeobtenoou fabricao,alm das informaes sobre inventrios que deve ser a mais acurada possvel (CARMELITO, 2008). OsistemaMRPconsisteemcontrolarosnveisdeestoque,planejar prioridades commaiorseguranaeconfiabilidade.Podesedizer:estarnolugarcerto na hora certa. Emprimeirolugar,oMRPpodeservistocomoumatcnicaparaprogramara produo deitensdedemanda dependente,j que determinaquantodeveser adquiridodecadaitemeemquedataoitemdeveestardisponvel.OMRP podeservisto,emsegundolugar,comoumsistemadecontroledeestoque deitensdedemandadependentes.Nestesentido,eleumsistemaproativo, dadoqueevitaamanutenodeestoque,anoaseraquelesdestinadosa eventualidade(estoquereserva).Asquantidadesdositens,quesero necessriosproduo,soadquiridas(compradas,montadasoufabricadas) apenasnumadatatalqueestejamdisponveisnomomentocertodeserem usadasnaproduo.Nossistemasdecontroledeestoqueparademanda independente,asaessotomadascombaseemumadata(Sistemade ReposioPeridica)ounumaquantidaderemanescente(Sistema deReviso Continua); esses sistemas so reativos,exigindo a manuteno permanente de estoque(MOREIRA, 2002, p. 529). Suaintroduominimizaoinvestimentonoestoque(estoquedesnecessrio)e maximiza a eficincia e eficcia da produo. OMRPIumsistemacomputadorizadoqueauxiliaasempresasacalculara quantidadeeomomentoemqueosmateriaisseronecessriospara satisfazerosrequisitosdoPMP.umsistemadeinventrioqueconsisteem minimizaroinvestimentoeminventrio.Agrandevantagemdaimplantao deumsistemaMRPpermitirverrapidamenteanecessidadede materiais e tomar medidas para evitar excessos de estoques e mant-losem nveis mnimos. (ESCORSIM, 2006, p. 40). []oMRPIumsistemapermitequeasempresascalculemquantos materiaisdedeterminadotiposonecessrioseemquemomento.Parafazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso para os pedidos queaempresaachaqueirreceber.OMRPIverifica,ento,todosos ingredientesoucomponentesqueseronecessriosparacompletar esses. Slack (1997, p. 443) apud Escorsim (2006, p.40).

17 OsistemaMRPcomplementadopeloaplicativoCRP(Planejamentode RequisitosdeCapacidade),naqualsedeterminaanecessidadedemo-de-obraea capacidadedosequipamentosqueseroutilizadosparaatenderosobjetivosdo PMP (Plano Mestre de Produo). OCRPantecipaasnecessidadesdosrecursos,geraplanosdetalhadosde produo e compra. AsinformaesdeentradasparaoSistemaMRPprovmdoPMP(Plano MestredeProduo),quepossuioobjetivodeprogramarosprodutosquesero produzidosouserviosqueseroutilizadosnalinhadeproduo/montagem.No PMP,todasasinformaessoarquivadas,tendoassimregistrosdetalhadosdos produtoseseuscomplementoscomcdigosdiferenciadosdeidentificao. interessantecogitarqueoPMParmazenaacapacidadeprodutivaindividualdecada mquina do processo, de acordo com cada setor/departamento da empresa. Complexidadesdedadosserelacionam,mantendoumgrandesincronismonas etapas dos produtos. Segundo Moreira (2002, p. 392): O PMP serve; [...] tambm para avaliar as necessidades imediatas de capacidade produtiva; alem disso, servir tambm para definir comprar eventualmente necessrias, bem como estabelecer prioridades entreos produtos na programao. A Figura 5 ilustra este processo. OsarquivosdoPMPalimentamtambmosistemadeinformaes sobreademandaprevistaerealdospedidosemcarteira.Quandoaempresa produzumnmerobastanteelevadodeprodutosemfunodadiversidade dasopesadquiridaspelocliente,recomenda-sequeoPMPsejafeitopelo quantitativodecomponentesdospedidosenoparacadatipodeproduto. (ESCORSIM, 2006, p. 31). 18 Figura 5: Esquematizao do PMP (Planejamento Mestre da Produo). OsistemaMRPpossibilitaaparametrizaodasatividadeseosucessodo mesmo relaciona-se com o sincronismo das etapas ilustradas na figura 6. Figura 6: Planejamento de necessidades de materiais (MRP I) 19 Carteira de Pedidos. Carteiradepedidoconsistenopedidodecompracolocadopelocliente,no qual se especifica quantidades e data de entrega, sujeitas a alteraes. Esta formalizao de solicitaes de pedido j utilizada h muito tempo por todos os segmentos, o que uma garantia que o fornecedor no ficar no prejuzo, caso a informao verbal seja omitida/negada. No sistema MRP, tal informao armazenadaem arquivos no computador. [...]maioriadasempresas,normalmentegerenciarumacarteirade pedidos dinmica e mutante, composta por pedidos confirmados de clientes. Essacarteiradepedidospodeserumregistroempapelnumaempresa pequena,mastendeaconsistiremumarquivodecomputadorem empresasmediasegrandes.Emgeralessacarteiradepedidosconter informaosobrecadapedidodeumcliente.Paraoprocessodecalculo dasnecessidadesdemateriaisdoMRPI,sodeparticularinteresseos registrosdoque,exatamente,cadaclientepediu,emquequantidadeeem momento. (SLACK et al, 2002, p 451). Previso de vendas. Demaneirageral,independentedotamanhodaempresa,aprevisode venda/demanda uma etapa muito difcil para o planejamento. Pois como dar um tiro no alvo olhando em um espelho traseiro. Mas s vezes necessrio fazer, para que o cliente no se prejudique de certa forma, com atraso nas entregas Aprevisodevenda/demandaestabelecidapeloconsumodoclientenos mesesanteriores,aliadaaumacertaporcentagemcalculadaamaisemcimado pedido atual, paraque fique no estoque, para muitos, a previso funciona como um pulmoparaocliente,poiscasoaumenteademandadomercado,oclienteser atendido. 20 Previso,noinglsforecasting,naqualpodemostraduzircomopr-moldar e pr-selecionar, portanto a estimativa de situaes futuras e um elemento importante para tomadas de decises. Poderamos ento equacionar com a seguintefrmulaoesquemadepreviso:Previso=Projeo+Predio. Ondeaprojeooelementocalculveleprediooelementoconjetural. Asprevisesdevendassodesumaimportnciaparaprevalecerobom desenvolvimentodaorganizaoemgeral,poisparaumasadesaudvel damesmadependedasvendas.Osbenefciosdeumaboaprevisode vendassomltiplosaonveldosresultadosdeumaempresa,onde podemos citar: Otimizao de recursos; Estar preparadas para responder s crescentes necessidades de mercado; Colaboradores organizados entre si e comobjetivosbemdefinidos;Evitarocorrnciadeestoquesexcessivos (reduzircustos);Aesdemarketingmaiseficientes;Maiorcontrolee acompanhamento das aes de venda. (BERTELI, 2008). Lista de Materiais. AlistademateriaisconhecidatambmcomoBOM(billofmaterial).um contedodosistemaMRP,quetrabalhacomtodososdadosnecessriospara produo,ligandoositenscomunsavriosprodutoseconsultandofielmenteo estoque. OBOMdisponibilizaquantidadesexatasdecadamaterialnecessriopara cada produo do inicio ao fim. Muitos definem a lista de materiais como itens pais e itens filhos,aqualoilustrativodemontagemdeumacanetaessencialparao entendimento. Veja o exemplo na figura 7e 8 da estruturade montagem da caneta 21 Figura 7: rvore da estrutura do produto.22 Figura 8: Relao Pais-Filho no MRP. Moreira (2002, p. 531) define lista de materiais como, uma lista estruturada de todos os componentes desse produto. Ela mostra a relao hierrquica entre oproduto e os componentes quanto de cada componente preciso para se ter umaunidade do produto. Outra definio dada por Slack et al (2002: 459), segundo o qual Uma listade matriasmostraquaisitenssonecessriosparafabricaroumontaroutrositens. Oarquivodalistademateriais(BOM)contmadescriocompletado produto,listandonoapenasosmateriais,aspeaseoscomponentes,como tambm a seqncia na qual se cria o produto. OarquivoBOMfreqentementechamadodearquivodaestruturado produtoouarvoredoprodutoporquemostracomosemontaoproduto. Contmasinformaesparaidentificarcadaitemeaquantidadeusadapor unidade do item da qual esta faz parte. Chase et al(2006, p. 562-563). 23 Registro de estoque. Ocontroledeestoquemuitoimportanteparaoplanejamentodaempresa, onde se apuram valores para fins de anlise. Todos sabem que no vivel manter estoque, deve-se puxar a produo e no empurr-la. Assim o sistema MRP facilita a vida de todos com o registro de estoque. OarquivodelistasdemateriaisforneceaoMRP,ento,abasededados dos ingredientes ou estrutura dos produtos. Em vez de simplesmente tomar essesingredientese multiplic-lospela demanda, demodoa determinar as necessidadestotaisdemateriais,oMRPreconhecequealgunsdositens necessrios podem j estar em estoque. Esse estoque pode estar na forma deprodutosfinais,estoqueemprocessooumatria-prima.Verificarquanto estoquehdisponveldecadaprodutofinal,sub-montagense componentes. Para que se possa calcular o que chamado de necessidade lquida,aquantidadeextranecessriapassajuntamentecomoestoquea atenderdemanda.Parafazerisso,oMRPrequerquesejammantidos registros de estoque. Garrefa (2009, p. 1). Sotrsosprincipaisarquivosparaobtertalcontrole.Oarquivodeitens, arquivo de transaes e o arquivo de locais. Oarquivode itensconhecido como chaveou cdigosdoitem. Cadaitem utilizadoemumaempresadevemanterumanumerao/identificao,essa codificaopodesernumricaoucombinadacomletras.Estearquivo identificaquantidadesedescriesdoproduto,relacionandocustoelead time.O arquivo de transao o controle de entrada/sada de estoque, alem de executar o balano a cada movimentao,tal informao em tempo real nomomentodaentrada/sadadeprodutonoestoque,requer;Maodeobra qualificada e informatizada.O arquivo de locais servem de certa forma, para mapearecontrolarestoque,ositenssolocalizadosemdiferentespontos nomesmomomento,aeficinciatotaldautilizaodoespao impressionante,facilitandoaintroduodosistemaFIFO(primeiroque entra, primeiro que sai. Slack et al (2002 p. 464-465). 24 Ordem de compra. asolicitaodecomprademateriaisparaodepartamentodecomprada empresa.Odepartamentodecomprafundamentalnaparticipaodoscustose ganhosdaempresa,poisomesmoresponsvelpelacompranahoracertacom valoresacessveisparaofaturamento.Acotaoapesquisademercado fundamentalnessaetapa.Geralmenteaempresalucracomcomprasemvalores considerveisbaixosparaomercado,ouoprazodepagamentosoexcelentes, gerando uma grande rentabilidade para o caixa da empresa. Ordem de trabalho/produo - OP. OPCPcom o uso do sistema MRPresponsvelpela emisso da OP para osenvolvidosnoprocessodoproduto.Geralmentetaldocumentofornecidoem forma impressa (papel) ou pela intranet da empresa. [...]asordensdeproduesinformamarespeitodasdecisessobrea produo para as diversas sees envolvidas no processo produtivo. Essacomunicaoenviadaatodososrgosrelacionadoscomo processoprodutivodaempresa,comoaprpriaproduo,oalmoxarifado deMP,orgodecompra,ocontroledequalidade,orgode contabilidade e custo etc. para que cada um deles possa contribuir de forma integradanoatendimento daprogramaodaproduo.Chiavenato(1990, p. 64). 25 3.3 Planejamento dos recursos da manufatura - Sistema MRP II OsistemaMRPII("ManufacturingResourcesPlanning"-Planejamentodos RecursosdaManufatura)englobadiversasreasdaempresacomopropsitode auxiliaroplanejamentoecontroledaempresa,dosnveisadministrativosaos operacionais. Ele mantm um sincronismo com o Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP I). Pode se dizer que a evoluo do sistema MRP I, com a extenso doconceitodeclculodasnecessidadesaoplanejamentodosdemaisrecursosde manufatura e no mais apenas dos recursos materiais.Planejamentodosrecursosdemanufatura(MRPII)Umaversoexpandidado MRPqueintegraosprocessosdefinanas,contabilidade,contasapagare outrosprocessosdonegocionaprogramaodeproduoenasfunesde controlesdoestoquequefazempartedeumsistemabsicodeMRP.Chase et al (2006, p. 579). O sistema MRPI foi criado com o intuito de auxiliar o planejamento eo controle de produo,mantendoocontroledeestoque.Masaindaeranecessrioquehouvesse certaevoluodomesmo,seestendendoparaoutrasreas/setoresdaempresa.O esperado aconteceu e hoje temos a evoluo do MRPI: o MRPII. O MRP II nasceu a partir do MRP I. Este sistema evolui passando a integrarnovos elementos,visandoacumprirosprazosdeentregadospedidosdosclientes comamnimaformaodeestoqueseenvolvendo,almdamanufatura,a engenharia,omarketing,asfinanaseamo-de-obra.OMRP II, ao contrrio deMRPI,operaemlongoprazo.Escorsim(2006,p.43). O MRPII um sistema integrado a toda a empresa, de acordo com a necessidade funcionaldecadapessoaoudepartamento.Paraseuplenofuncionamento, o sistema depende da utilizao de pessoas na tomada de decises,o que o torna dependente do homem, um agente fortemente responsvel pelagerao de erros. A figura 9 define tal funcionamento. 26 [...]ossistemasMRPIIsosoftwaresestruturadosdeformamodulare integrada,edisponvelnomercadonaformadesofisticadospacotespara computador.AfirmatambmAlves(2001,p.7)queoMRPIIconsideradoum sistemaqueseadapta bema estruturasdeprodutoscomplexaseapresenta umaboareaosmudanas.Alves(2001,p.1)apudEscorsim(2006, p 44): Figura 9: Fluxograma do funcionamento do sistema MRP IIFonte: Planejamento da Produo (PP). Comojvimosanteriormente,oplanejamentodeproduoessencial, devendo ser bem elaborado para maximizar os resultados esperados. O planejamento da produo necessrio, pois em toda unidade deproduo hpessoas,maquinriosemateriais,recursosdispendiosos,quedevemser usadosdamelhormaneiraafimdetorn-lamaislucrativa.Amoderna produocomplexa,tecnolgicaeadministrativamente,edeve,portanto, ser planejadacuidadosamenteparalevaremcontatodasaspossveisrestries. Noplanejamento,paraatenderapedidoscommnimocusto,queobjetivo doplanejamentodaproduo.Chiavenato(1990,p.139). 27 Planejamento Mestre da Produo (MPS) e Plano Mestre da Produo (PMP). Soarquivos/documentosquemostramquaisitensseroproduzidosequando cada um ser produzido, em determinado perodo. Tais arquivos/documentos calculam as necessidades de cada produto, mostrando o tempo em que devero estar prontos. Os arquivos do PMP/MPS alimentam tambm o sistema de informaes sobrea demanda prevista e real dos pedidos. Clculo de Requisitos de Capacidade (CRP). Numa base diria, as ordens de trabalho emitidas pelo MRP, normalmente,tem umefeitovarivelsobreacargadeequipamentoespecficosoutrabalhadores individuais. O CRP projeta essa carga peridicas a frente. Eleumplanodecapacidadeinfinita,dandoquenolevaemcontaasrestriesdecada maquinaoucentrodetrabalhoenquantogeraoprogramadeproduo.Caso essacargasejaoscilante,elapodesersuavizadapeloreplanejamentocoma capacidadefinitaoupelaalocaotemporria de recursos ao setor. Slack et al (2002, p. 471). OCRP(ClculodeRequisitosdeCapacidade/necessidades)toimportante como o planejamento dos materiais.Sem previso da capacidade adequada osistema deadministraonoserplenamentealcanado.OmduloCRPcalcula,perodo por perodo,asnecessidadesdecapacidadeprodutiva,deformadetalhada,verificandoa ociosidadeouexcessodecapacidadeepossveisinsuficientes Escorsim (2006, p. 44). Controle de Fbrica ou de produo (SFC). Mdulo de controle de fbrica (Shop Floor Control) o modulo que trabalha com seqenciamentodasordensdeproduonoscentrosprodutivosepelocontroleda produo.OSFCpriorizafornecerinformaesdoandamentodaproduoparaos demais mdulos do MRP II. 28 omduloSFCresponsvelpelarealimentaodorealizadoparaqueas comparaescomoplanejadopossamserfeitaseaescorretivasemcaso de no conformidade possam ser tomadas. com este mdulotambmqueas ordensdeproduopodem serrastreadasegerenciadas durante sua execuo (aolongodasvriasoperaespelasquaistenhadepassar).OMRPII,na verdade, s reconhece que a ordem est em curso ou no em curso. Se est em curso,oSFCquepermiteacompanharexatamenteemquepontose encontra.CorraeGeanesi(1999,p.308)apud Escorsim (2006, p. 45). 3.4 Planejamento dos Recursos da Empresa Sistema ERP OsistemaERP(EnterpriseResourcePlanning)umsoftwarequeengloba todososdepartamentosdaempresa,taiscomoreacontbil,finanas,recursos humanos,produo,vendas,marketingecompras,emumssistemaoperacionalde computador. OsistemaERPtratadeinformaesgerenciaiseoperacionais,suafuno armazenar todas as informaes de negcios da empresa. Como avano da Tecnologia da Informao as empresas passaramautilizar sistemascomputacionaisparasuportarsuasatividades. Geralmente,emcada empresa,vriossistemasforamdesenvolvidosparaatenderaosrequisitos especficosdasdiversasunidadesdenegcio,plantas,departamentose escritrios.Porexemplo,odepartamentodeplanejamentodaproduoutiliza umsistemaprprioeodepartamentodevendasutilizaoutro. Dessa forma, a informao fica dividida entre diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentao da informao soadificuldade de obteno de informaes consolidadas e a inconsistncia dedadosredundantes armazenadosemmaisdeumsistema.OssistemasERP (Enterprise Resource Planning)solucionamessesproblemasaoagregar,emumssistema integrado,funcionalidadesquesuportamasatividadesdosdiversosprocessos denegciodasempresas.(ZANCUL&ROZENFELD, 1999). DeacordocomZancul&Rozenfeld(1999)apresentadanafigura10a[] estruturatpicadefuncionamentodeumsistemaERP.Osdadosutilizadosporum mdulosoarmazenadosnabasededadoscentraisparaseremmanipuladospor outros mdulos. Ainda como se pode ver, as setas indicam umfluxo contnuo entre a base dedados central e os demais setores que compem a empresa. 29 Figura 10: Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP. O planejamento de recursos do empreendimento da empresa o ltimo e o mais conceituadosistemadesoftwareutilizadonaspequenasegrandesempresaspara planejamentoecontroledaproduoeatualmentemuitasempresasutilizam-sedetal ferramenta. Vejamos alguns de benefcios do sistema ERP: AutilizaodesistemasERPotimizaofluxodeinformaesefacilitao acessoaosdadosoperacionais,favorecendoaadoodeestruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm disso, as informaestornam-se mais consistentes, possibilitando atomadade deciso com baseemdados querefletemarealidadedaempresa.Umoutrobenefciodaimplantao aadoodemelhoresprticasdenegcio,suportadaspelasfuncionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade eemmaiorvelocidade derespostadaorganizao.(ZANCUL&ROZENFELD, 1999). ParaimplantarumsistemaERPaempresadeveinvestiremhardware.Esse talvezsejaunsdosobstculosparaaimplantaodosistema.Ovalorparaa 30 implantaodosistemaERPvariadeacordocomasaplicaesadquiridasbem comopelaquantidade/nmerodepessoasquevooperaratecnologia.Ovalor estipuladoconformeopacotefechado.OssoftwaresdeERPmaisconhecidose mundialmenteutilizadossooSAPR/3eOracleERP12,enoBrasilosMicrosiga, Datasul e Starsoft/Siscorp. Sap(SystemsApplicationsandProducts),empresaalem.Terceiramaior empresadesoftwaredomundoeaprimeiraemgestoempresarial.A empresaSAPtemhoje10milhesdeusurios,trabalhando50pases diferentes e contando com mais de mil parceiros. Mdulos:RecursosHumanos,Contabilidadefinanceira,Controladoria, Investimentodecapital,Tesouraria,Vendasedistribuio,Manuteno, Materiais,Controledequalidade,Projetos,Produo(ondeestinseridoo P.C.P.), Produo em indstrias. O sistema SAP R/3 pode ser dividido em quatro sees, de acordo com Slack et al (2002, p 475). Manufaturaelogstica-incluimdulosemgestodemateriais(baseadosna lgica MRP),gesto de qualidade, manufatura de fabrica, planejamento e controlede produo, gesto de projetos etc. Vendaedistribuio-incluimdulosparagestodoconsumidor,gestodos pedidosdecompra,gestodaconfiguraodoproduto,distribuio,controlesde exportao, carregamentos, gesto de transporte etc. Contabilidade financeira - inclui mdulos de contas a pagar e a receber, investimento de capital, custo, fluxo de caixa etc. Recursoshumanoscontemmdulossobreprogramaodamo-de-obra, remunerao,contratao,folhadepagamento,administraodebenefcios, desenvolvimentos de pessoas etc. AsegundaempresanosetorbrasileiroaStarSoftERP.Nomercadodesde 1988,desenvolvesoluescorporativasparaempresasdediversostamanhose segmentos. O Starsoft ERP (Siscorp) composto de subsistemas nas reas:contbil,comercial,projetos,financeira,recursoshumanos,industrialeassistncia tcnica. Slack et al (2002, p 475). AterceiraaMicrosiga.ElaenglobaoERPcomasseguintesfuncionalidades: 31 administrativo/financeiro,manufaturaedistribuioelogstica,gestodeprojetos, recursos humanos, gesto da qualidade, supply chain(gerenciamentodetodaacadeia desuprimentos,desdeofornecedoratoconsumidorfinal)ee-procurement(sistema decomprasdegrandesvolumesdascorporaes,emqueosfornecedoresse cadastramemumcatlogoeletrnico,automatizandooprocessodeseleoe transaes pela Internet,de acordo com parmetros preestabelecidos. Slack et al (2002, p 476). Comtaisdadoseinformaescitadasacima,nota-seque,paraqualquer que sejaosoftwareousistema,semprehavernecessidadedepessoastreinadase dedicadas para que os processos fluam corretamente. O sucesso na implementao depende do alinhamento entre software,culturae objetivosdenegciosdaempresa.necessrioter:articulaoentreos objetivosdoprojetoeexpectativasdemudanadaorganizao;boagerncia; comprometimentodaaltaadministraoedosproprietriosdosprocessos;e osusuriosdevemcompreenderamudana.Naseleodeve-seavaliaro sistemamaisadequadoempresa.Aimplantaoumprocessocaro, demorado e obriga a corporao a repensar sua estrutura eprocessos. A equipe deimplantaodevereconhecerosistemaeosprocessosdenegciosda empresa.(LIMAet.al,2005apudESCORSIM,2006, p. 50) Por que as empresas investiram e investem no sistema ERP? [...]Emparte,asempresasforamatradaspelaidiasdetransformarseus sistemasdeinformaoemumamaquinaintegradaedefuncionamento suave.Aperspectivadetaleficinciaorganizacionalatraenteparagrande maioriadosgerentes,mesmoqueissopressuponhaummodelobastante simplistadecomoasempresasdefatofuncionam.Depoisdeumtempo, emboraasempresaspudessemverosimensosproblemasnaimplementao do ERP, os investimentos erma justificados com argumentoscomo: mesmo que tenhamosganhadonenhumavantagemsignificativaaoinvestirnoERP,no estamosnasituaodedesvantagemqueestaramos pornoterinvestidoem ERP,dadoquetodosnossosconcorrentesestotambm investindo em ERP. Existem,provavelmente,algumasverdadesnesseargumento;muitasvezes, as empresas precisam investir s para permanecer de p. Talvez,ajustificativamaisimportante,entretanto,sejaopotencialqueoERP forneceempresaparapermanecerligadaaomundoexterior.Porexemplo, muitomaisfacialparaumaoperaomover-separatransaesviaInternet seelapodeintegrarseussistemasdeInternetexternosaseussistemas internos de ERP. (SLACK et al, 2002, p 475-476). 32 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CHASE,F.Robert;JACOBS,Nicholas;T.Aquilano.AdministraodaProduo para a vantagem competitiva. 10 ed - Porto alegre: Bookman, 2006 724 p . CHIAVENATO,Idalberto.IniciaoaoPlanejamentoeControledaProduo. So Paulo: Mc Graw Hill, 1990. ESCORSIM,Srgio.Fatoresrelevantesnoprocessodetransfernciade tecnologia na implementao do sistema de planejamento e controle da produo na indstriaMetalgrfica IguauS.A.PontaGrossa:UTFPR,CampusPonta Grossa, 2006. Dissertao de Mestrado. MOREIRA,DANIELAUGUSTO.Administraodaproduoeoperaes.So Paulo: Pioneiro Thomson Learning, 2002. PUGLIESI, Mrcio. Lay out industrial. So Paulo: cone, 1989. SENAI. PPCP - Planejamento, Programao e Controle de Produo. So Paulo, 2007. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2002.