MODELOS ORGANIZACIONAIS

O Que é Modelo de Gestão de Pessoas

Entende-se por gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão.Toda organização depende do desempenho humano. As organizações organizam e desenvolvem formas de atuação sobre o comportamento (fazer do colaborador) que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Os modelos são determinados por fatores externos e internos da própria organização e influenciados pelo contexto histórico ou setorial. O que distingue um modelo de outro são as características dos elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixação de sua imagem e de sua competitividade. Os modelos de gestão, em grande parte, estão articulados em torno de conceitos–chave que determinam sua forma de operação e a maneira pela qual direcionam as relações organizacionais nas empresas. Cabe ao gestor analisar os elementos que articulam os diversos modelos de organização para compreender as especificidades e as complementaridades que se formam entre diversos modelos nas diversas épocas históricas.

Modelos de organização de pessoas

A história da administração de recursos humanos revela que, mais que a adoção de políticas ou instrumentos padronizados, o que caracteriza uma nova fase é a internalização e a operacionalização de um novo conceito. Um novo modelo se caracteriza por uma nova lógica que dá coerência e direcionamento para as práticas de gestão. As organizações mais pressionadas pelo mercado e que têm acesso a técnicas e conceitos inovadores com maior facilidade chegam primeiro e passam a ser consideradas benchmarks da área. Elas estabelecem referências que passam a ser seguidas por aquelas que se espelham no que ocorre como o chamado mercado. Consultores indicam novos caminhos e profissionais se reciclam por meio das mais variadas formas de aprendizagem, e assim se institui o novo conceito de realidade organizacional.

Mudanças e transformações na área de RH

ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA DE 1900 – 1950

- Início da industrialização e formação do proletariado. - Transformação das oficinas em fábricas. - Estabilidade, rotina, manutenção e permanência. - Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional. - Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitudes de controle. - Necessidades de ordem e rotina. Departamento de PessoalDepartamento de relações IndustriaisPessoas como mão de obra

ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA DE 1950 – 1990

- Expansão da industrialização e do mercado de candidatos. - Aumento do tamanho das fábricas e do comércio mundial. - Estabilidade, rotina, manutenção e permanência. - Adoção das estruturas tradicionais e da departamentalização funcional e divisional. - Modelo mecanístico, burocrático, estruturas altas e amplitudes de controle. - Necessidades de ordem e rotina.

1

Departamento de Recursos HumanosDepartamento de gestão de PessoasPessoas como Recursos Humanos

ERA DA INFORMAÇÃO APÓS 1990

- Mercado de serviços ultrapassa o mercado industrial. - Adoção de unidades de negócios para substituir grandes organizações. - Extremo dinamismo, turbulência e mudança. - Adoção de estruturas orgânicas. - Modelos orgânicos , ágeis, flexíveis, mutáveis. - Necessidades de mudança. Equipes de Gestão de Pessoas Pessoas como Parceiras

Gestão de Pessoas

Terceiro milênio: Mudanças + velozes e intensivas no ambiente, nas organizações, nas pessoas.

Tendências: Globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade >>> Afetam a maneira como as organizações afetam as pessoas.

O mundo dos negócios ficou diferente: Exigente, dinâmico, mutável e incerto.

As pessoas sentem o impacto e necessitam de apoio e suporte de seus gerentes e estes precisam de apoio e suporte da ARH.

Os Novos Papéis da Gestão de Pessoas

DE PARA

Operacional e Burocrático EstratégicoPoliciamento de Controle Parceria e CompromissoCurto prazo e Imediatismo Longo prazoAdministrativo ConsultivoFoco na função Foco no negócioFoco interno e introvertido Foco externo e no clienteReativo e solucionador de problemas Positivo e PreventivoFoco na atividade e nos meios Foco nos resultados e nos fins

Hoje os papéis dos profissionais de RH são múltiplos. Devem desempenhar papéis operacionais e estratégicos simultaneamente. Precisam ser polícia e parceiros. Quatro papéis principais:

1. Administração de estratégias de recursos humanos – Como ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.

2. Administração de infra-estrutura da empresa – Como oferecer uma base de serviços para ajudar a eficácia e eficiência da organização.

3. Administração da contribuição dos funcionários - Como ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores da organização.

4. Administração da transformação e da mudança - Como ajudar na criação de um a organização criativa, renovadora e inovadora.

Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual

Na área da informação as mudanças nas empresas não são somente estruturais, São culturais e

2

comportamentais, transformando o papel das pessoas. Estas mudanças não podem passar despercebidas pelo RH, como também ocorrem na própria área, provocando profundas modificações em suas características. A área deve assumir uma nova estrutura e desenvolver novas posturas → dinamizar suas potencialidades contribuir para pó sucesso da empresa. Neste novo contexto cultural e estrutural os gerentes de linha, passaram a assumir novas responsabilidades. Devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas. Precisam também desenvolver habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho.Para que o processo de descentralização e delegação seja bem sucedido, precisa mudar a organização de RH, e principalmente o papel dos gerentes de linha.

ANTES AGORA

• Concentração na função do RH. • Especialização de funções. • Vários níveis hierárquicos. • Introdução e isolamento. • Rotina operacional e burocrática. • Ênfase nos meios e procedimentos. • Busca da eficiência interna. • Visão voltada para o presente e passado.• Administrar recursos humanos. • Fazer tudo sozinho. • Ênfase nos controles.

• Apoio ao core business da área. • Gerenciamento de processos. • Enxugamento e downsizing. • Benchmarking e extroversão. • Consultoria e visão• Estratégica• Inovação e mudança cultural. • Ênfase nos objetivos e resultados. • Busca da eficácia• Visão voltada para o futuro. • Assessorar na gestão com pessoas. • Visão voltada para o futuro. • Assessorar na gestão com pessoas. • Ajudar os gerentes e equipes. • Ênfase na liberdade e participação.

AS NOVAS NECESSIDADES DE RH• Uma nova visão do homem, do trabalho e da empresa• Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos• Organização voltada para processos e não para funções especializadas e isoladas. • Necessidade de atender ao usuário interno ou externo, e se possível encantá-lo. • Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais. • Visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas. • Necessidade de criar valor e de agregar valor á pessoas, à empresa e ao cliente. • Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes. • Agilidade, flexibilidade, dinamismo e pró-ação. • Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços. • Busca da inovação e da criatividade.

Talento Humano

Gerir talento humano → indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não siginifica necessariamente ter talentos. Um talento é um tipo especial de pessoa. Para ter talento a pessoa deve ter algum diferencial que a valorize. Telento = nome dado a uma moeda valiosa na antiguidade. Hoje é preciso saber: atrair, aplicar, desenvolver, recompensar reter e monitorar esse ativo precioso para as organizações. O talento envolve 3 aspectos:

1 – Conhecimento: O saber – Resultado de aprender a aprender, aprender continuamente , aumentar continuamente o conhecimento. 2 – Habilidade: Saber fazer – Utilizar e aplicar o conhecimento para resolver problemas ou situações ou criar e inovar.

3 – Competência: Saber fazer acontecer – Alcançar e superar metas e resultados, agregar valor, obter excelência e abastecer o espírito empreendedor.

3

Esse é um desafio para a área de RH e para toda a organização.

Capital Humano

O conceito de talento humano : O patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso.

DOIS ASPECTOS PRINCIPAIS DO CAPITAL HUMANO

1 – Talentos > Dotados: conhecimentos, habilidades, competências.Que devem ser constante: reforçados, atualizados, recompensados.O talento sozinho não vai longe. Precisa co-existir em um contexto que lhe permita: autonomia e retaguarda para que possa expandir.

2 – Contextos > Ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e crescem. É determinado:a) Desenho organizacional flexível: divisão de trabalho que coordene as pessoas eo fluxo de processos e das atividades de forma arrojada.b) Cultura organizacional: democrática e participativa que inspire = confiança , comprometimento, satisfação, espírito de equipe e solidariedade.c) Estilo de gestão: baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização no pode, delegação e empow erment.

Não basta ter talentos para ter capital humano. É preciso ter talentos colocados em um contexto. Contexto favorável e incentivador → talentos se desenvolvem e crescem. Capital humano: continente + conteúdo Capital humano → capital intelectual

Capital Intelectual

O capital intelectual é invisível e intangível → dificuldade em gerir adequadamente.

O capital intelectual é composto por: capital interno, capital externo, capital humano.

Capital interno: estrutura interna – conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Capital externo: Estrutura externa – relações som clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Capital humano: Competências individuais – habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.

Teorias De Likert e Mcgregor

Segundo Rensis Likert (1967), o clima organizacional pode ser medido em termos quantitativos pelas interpretações derivadas do processo decisório de planejamento estratégico da empresa. Os líderes da organização são responsáveis pelo clima organizacional; o componente “colaborador” é um dos grupos-chave que determinam o crescimento sustentável da organização e sua sobrevivência em longo prazo. Através da pesquisa de clima organizacional podemos montar o plano de ação fazendo dele parte do planejamento estratégico da empresa. Claramente, ao aplicar a pesquisa de clima organizacional, os líderes da empresa serão envolvidos, desde a presidência até o encarregado do departamento de recursos humanos. Embora a integridade do processo seja importante, não podemos deixar de ressaltar os resultados em que basearemos o planejamento e a implementação das ações e soluções cujo efeito será monitorado ao passar o tempo. Depois de aplicar a pesquisa de clima organizacional dentro da empresa os gestores conhecerão profundamente:

1) Áreas de excelência dentro do modelo de gestão de recursos humanos da empresa; 2) Identificação das oportunidades de melhoria, ou seja, as áreas vulneráveis dentro do modelo de gestão

4

de recursos humanos da empresa; 3) Composição do potencial de risco de rotatividade dos colaboradores no geral e por segmentos; 4) As forças dirigentes por trás da fidelização do colaborador para com sua organização; 5) Os motivos sentimentais por trás da motivação do colaborador para com sua organização; 6) “Benchmarking” ou comparação dos resultados da empresa com o mercado; 7) Um estudo do levantamento de importâncias atribuídas às afirmações feitas na pesquisa de clima organizacional pelo mercado; 8) Identificação específica de onde investir os recursos financeiros dentro do modelo de gestão de recursos humanos; 9) Definição de ações concretas a serem tomadas no desenvolvimento do plano de ação da empresa e direcionamento dos esforços da gerência.

Em fim, teríamos respondido a pergunta “qual o clima organizacional da empresa?” No processo de análise incorporamos a utilidade de vários tipos de análises estatísticas para medir o clima organizacional. Essas metodologias quantitativas podem ser resumidas da seguinte forma:

1) Escala Likert e escalas numéricas de sentimento e suas mensurações de favorabilidade e desfavorabilidade 2) Análise de impacto – o que é impacto e sua relevância? 3) Análise sentimental por ordem de importância 4) Análise de desempenho da empresa 5) Análise de rotatividade potencial, geral e segmentada 6) Importância do mercado relativo aos atributos – levantamento de importância conforme o mercado 7) Análise de importância vs. Impacto, incluindo o aspecto de favorabilidade

OS SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES HUMANAS (SEGUNDO RENSIS LIKERT)

Para analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de Sistemas de Administração. A ação administrativa pode assumir diferentes características, dependendo de certas condições internas e externas da empresa. Isto significa que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um infindável número de variáveis. Para Likert, não existem políticas de administração válidas para todas as situações e ocasiões possíveis.Para simplificar a metodologia de Likert, utilizaremos apenas quatro variáveis organizacionais, a saber:a) Processo decisorial: define como são tomadas as decisões na empresa e quem as toma. Se as decisões são centralizadas ou descentralizadas, concentradas no topo da hierarquia ou dispersas pela periferia da organização.b) Sistemas de comunicação: define como as comunicações são transmitidas e recebidas dentro da organização. Se o fluxo das informações é vertical e descendente, se é vertical com dupla mão de direção e se é também horizontal.c) Relacionamento interpessoal: define como as pessoas se relacionam entre si na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano. Se as pessoas trabalham isoladas entre si ou em equipes de trabalho através de intensa interação humana.d) Sistemas de recompensas e de punições: definem como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de certa maneira e se essa motivação é positiva e incentivadora ou restritiva e inibidora.As quatro variáveis apresentam-se diferentemente em cada empresa. No seu conjunto podem constituir quatro alternativas que recebem o nome de sistemas de administração. Vejamos os quatro sistemas de acordo com as quatro variáveis de Likert:Sistema 1: Autoritário-coercitivoSistema 2: Autoritário-benevolenteSistema 3: ConsultivoSistema 4: ParticipativoOs quatro sistemas administrativos não são discretos nem descontínuos. Suas fronteiras não são distintas e entre eles existem variações intermediárias. À medida que se aproxima do Sistema 1, tende-se a uma administração do tipo tradicional, fechado, burocratizado, impessoal e autocrático. A aproximação do Sistema 4 conduz a uma administração do tipo aberto, orgânico, participativo e democrático.1. O Sistema 1 é encontrado em organizações que utilizam mão-de-obra intensiva e adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado é de baixa qualificação profissional e de baixo nível instrucional. É o sistema empregado na área de produção das empresas de construção civil ou de construção industrial, por exemplo.

5

2. O Sistema 2 é encontrado em empresas industriais que utilizam tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada, mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. É o que ocorre na área de produção e de montagem da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas.3. O Sistema 3 é empregado em empresas de serviços, como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais abertas.4. O Sistema 4 é ainda pouco encontrado na prática, predominando em organizações que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é especializado e desenvolvido, como nas agências de propaganda, nas organizações de consultoria em engenharia, administração, auditoria ou de desenvolvimento de soluções em informática etc.Parece haver estreita ligação entre a tecnologia utilizada pela organização e as características das pessoas envolvidas e os sistemas administrativos apresentados. Quando mais desenvolvida e sofisticada a tecnologia, tanto maior o preparo humano e maior necessidade de utilizar o Sistema 4.Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as pessoas dentro das organizações. Em uma ponta, o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional arbitrário, autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos o estudo da Teoria X. Na outra ponta, o Sistema 4 refere-se ao comportamento organizacional democrático e participativo, que lembra a Teoria Y. Nessa gama de variação é que iremos encontrar a maneira pela qual as pessoas são administradas nas organizações. O desafio é deslocar contínua e incessantemente as características para o lado direito do gráfico, isto é, para o Sistema 4. É para lá que está orientada a bússola da moderna gestão de pessoas.Não se trata de virar a mesa ou de quebrar cadeiras, mas de desenvolver sorrateiramente uma espécie de revolução silenciosa, mas extremamente poderosa: a mudança no tratamento das pessoas, transmitindo-lhes ampla liberdade de ação, de pensamento, de relacionamento humano e de escolha dos métodos e procedimentos de trabalho.Textos extraídos de Chiavenato, I. Recursos Humanos, O Capital Humano das Organizações. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004

Estilos de Administração de Recursos Humanos

Se a estrutura organizacional é importante, a cultura organizacional não fica por menos. A ARH é marcadamente influenciada pelas suposições reinantes na organização a respeito da natureza humana. Igualmente, as organizações são desenhadas e administradas de acordo com as teorias que prevalecem, utilizando vários princípios e pressuposições que delineiam as maneiras pelas quais as organizações e seus recursos serão administrados. A aplicação desses princípios e pressuposições determina os condicionamentos para o comportamento humano que devem prevalecer nas organizações. Assim, é imprescindível conhecer algumas teorias que balizam e orientam o enquadramento das pessoas dentro das organizações.

A teoria X e a teoria Y, de McGregor

Douglas McGregor distingue duas concepções opostas de administração baseadas em pressuposições acerca da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).Concepção tradicional da administração: Teoria XBaseia-se em concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante décadas no passado, a saber:1. O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário).2. Como esses incentivos são controlados pela organização, o homem é um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização.3. As emoções humanas são irracionais e não devem interferir no auto-interesse do indivíduo.4. As organizações podem e devem ser planejadas de tal forma que o sentimento e as características imprevisíveis possam ser neutralizados e controlados. 5. O homem é essencialmente preguiçoso e deve ser estimulado por incentivos externos.6. Os objetivos individuais em geral se opõem aos objetivos da organização, impondo-se, pois, um controle mais rígido. 7. Em virtude de sua irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de autocontrole e de autodisciplina.Dentro dessa concepção tradicional do homem, a tarefa da administração torna-se restrita à aplicação e controle da energia humana unicamente em direção dos objetivos da organização. A concepção de administração passa a ser a seguinte:

6

1. A administração é responsável pela organização dos elementos da empresa produtiva: dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins econômicos.2. A administração também é um processo de dirigir os esforços das pessoas, motivá-las, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da organização.3. Sem esta intervenção ativa por parte da administração, as pessoas seriam passivas às necessidades da organização ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas, controladas: as suas atividades devem ser dirigidas. Esta é a tarefa da administração. Geralmente, resumimos isto dizendo que administrar consiste em conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas.Por trás desta teoria tradicional, há diversas crenças adicionais, menos explícitas mas largamente difundidas, como:

1. O homem é indolente por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível e prefere ser dirigido.2. Falta-lhe ambição: não gosta de responsabilidade e prefere ser liberado dos seus encargos.3. É fundamentalmente alheio às necessidades da organização. 4. É crédulo, não muito brilhante, e está sempre disposto a acreditar em charlatões e demagogos.5. Sua própria natureza o leva a resistir às modificações, pois procura segurança.Para McGregor, essas pressuposições e crenças ainda predominam em muitas organizações onde se acredita que as pessoas tendem a comportar-se conforme as expectativas da Teoria X: com indolência, passividade, resistência às mudanças, falta de responsabilidade, inclinação a acreditar em demagogia, solicitação excessiva de benefícios etc. Segundo McGregor, esse comportamento não é causa: é efeito de alguma experiência negativa em alguma organização.

Nova concepção da administração: Teoria Y

Baseia-se em um conjunto de suposições da teoria da motivação humana:1. A aplicação de esforço físico ou mental um trabalho é tão natural quanto jogar ou descansar. O homem médio não tem desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de condições controláveis o trabalho pode ser uma fonte de satisfação (e deve ser voluntariamente desempenhado) ou uma fonte de punição (e deve ser evitado se possível).2. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter o esforço de alcançar os objetivos organizacionais. O homem deve exercitar a auto-direção e o autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados.3. Confiar objetivos é uma função de premiar, associada com seu alcance efetivo. As mais significativas de recompensas como a satisfação das necessidades do ego ou de auto-realização são produtos diretos dos esforços dirigidos aos objetivos organizacionais.4. O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase sobre a segurança pessoal são geralmente conseqüências da experiência de cada um e não características humanas inerentes e universais.5. A capacidade de aplicar alto grau de imaginação, de engenhosidade, na solução de problemas organizacionais é amplamente, e não escassamente, distribuída na população.6. Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do homem médio são apenas parcialmente utilizadas.Em outros termos: 1. O homem não é passível nem contraria os objetivos da organização; e 2. As pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir plenas responsabilidades. (Nesta concepção, administrar é um processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento, proporcionar orientação. É uma administração por objetivos em vez de uma administração por controles.)A Teoria Y se refere a um estilo de administração participativo e democrático baseado em valores humanos, tais como:1. Descentralização e delegação. Consiste em delegar as decisões aos níveis mais baixos da organização, a fim de permitir que todas as pessoas se envolvam mais em suas atividades, tracem os caminhos que julguem melhores e assumam as responsabilidades pelas conseqüências. E, com isso, satisfaçam a suas necessidades individuais mais elevadas relacionadas com a auto-realização pessoal.2. Ampliação do cargo e maior significação ao trabalho. A reorganização, o redesenho e a ampliação do cargo trazem atividades adicionais para as pessoas e, com isso, provocam a inovação e encorajam a aceitação de responsabilidade na base da pirâmide organizacional. Assim, proporcionam oportunidades de satisfação das necessidades sociais e de estima.

7

3. Participação e administração consultiva. A participação nas decisões que afetam as pessoas e a consulta visando obter suas opiniões pessoais têm a finalidade de encorajá-las a dirigir suas energias criadoras aos objetivos da organização. Isso proporciona significativas oportunidades para a satisfação das necessidades sociais e de estima.4. Auto-avaliação do desempenho. Os programas tradicionais de avaliação do desempenho têm sido voltados para a concepção tradicional (Teoria X), pois a maioria desses programas tende a tratar as pessoas como se fossem um produto que está sendo inspecionado na linha de montagem. Algumas organizações experimentaram com sucesso a formulação, por parte das pessoas, de seus próprios objetivos e uma auto-avaliação periódica de seu desempenho em comparação com esses objetivos estabelecidos. O superior hierárquico tem grande importância nesse processo, pois funciona muito mais como orientador e estimulador do desempenho futuro do que como juiz ou inspetor do desempenho passado. Além do mais, as pessoas são encorajadas a assumir responsabilidade de planejar e avaliar sua própria contribuição para os objetivos da organização. E isso produz efeitos positivos de estima e auto-realização. Se idéias como estas não produzirem os resultados esperados, pode ser que a administração “comprou” a idéia, mas a aplicou dentro das concepções tradicionais. Atualmente as Teorias X e Y são visualizadas como os pontos extremos e antagônicos de um continuum de concepções, que possuem vários graus intermediários.

Quadro Resumo das concepções da Teoria X e da Teoria YTeoria X Teoria Y1. Os seres humanos não gostam do trabalho e o evitarão, sempre que puderem.2. Toda organização tem objetivos e, para atingi-los, as pessoas que nela trabalham devem ser compelidas, controladas e mesmo ameaçadas com punições, para que seus esforços sejam orientados para aqueles objetivos.3. As pessoas, em geral, preferem ser dirigidas a dirigir.4. As pessoas, em geral, procuram evitar as responsabilidades.5. As pessoas médias têm pouca ambição.6. As pessoas preocupam-se, acima de tudo, com a própria segurança e bem-estar.

1. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de sofrimento, dependendo das condições.2. O controle externo e as ameaças de punição não são os únicos meios de estimular e dirigir esforços. As pessoas podem ter autocontrole e auto-direção desde que convencidas e comprometidas.3. As recompensas no trabalho estão ligadas aos compromissos assumidos.4. As pessoas podem aprender a aceitar e assumir responsabilidades.5. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são largamente encontradas nas pessoas.6. O potencial intelectual do ser humano está longe de ser totalmente utilizado.

Teoria Z

Mais recentemente, Ouchi (1982) publicou um livro a respeito da concepção japonesa de administração e sua aplicação bem-sucedida em empresas americanas. A essa concepção oriental deu o nome de Teoria Z, parafraseando a contribuição de McGregor. Ao retratar o quadro cultural do Japão - valores, estilos e costumes típicos - , Ouchi mostra que lá a produtividade é muito mais uma questão de administração de pessoas do que de tecnologia, muito mais de gerenciamento humano fundamentado em filosofia e cultura organizacionais adequadas do que de abordagens tradicionais fundamentadas na organização.Nas empresas japonesas o processo decisorial é participativo e consensual – toda a equipe é consultada e deve chegar a um consenso –, resultado de longa tradição de participação e envolvimento dos membros na vida da organização. Lá o emprego é vitalício, existe estabilidade no emprego e a organização funciona como uma comunidade humana em estreita vinculação e participação através do trabalho em equipe. Assim, a produtividade é uma questão de organização social: a maior produtividade não virá através de um trabalho mais árduo, mas de uma visão cooperativa associada à confiança. Ao contrário de outros países onde há relacionamento de desconfiança entre o sindicato, o governo e a administração das organizações, a Teoria Z realça o senso de responsabilidade comunitária como base para a cultura organizacional.Textos extraídos de Chiavenato, I, Recursos Humanos, O capital humano das Organizações, 8.ed. São Paulo: Atlas, 2004.

8

A Importância da Direção

Para algumas pessoas, administrar significa planejar, organizar, dirigir e controlar. E justamente essas são as mais importantes funções de um administrador. Segundo Fayol, o trabalho do “dirigente” consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica. Para se obter sucesso alcançando os objetivos da organização, o administrador define os objetivos e planeja quais os recursos devem ser utilizados, determina as atividades a serem realizadas, distribui as atividades, seleciona as pessoas responsáveis por cada tarefa e depois disso tudo, otimiza todo o processo. Ou seja, lidera, incentiva, se comunica. Busca promover uma relação de troca de informações para que ele como administrador corrija falhas de planejamento ou acelere o processo de execução das atividades caso haja necessidade. Fayol definiu vários deveres do administrador para se obter um desempenho satisfatório nas suas ações: O administrador acompanha o processo de criação de planejamento, analisa, estabelece colaboradores, define obrigações, supervisiona, ou seja, controla e direciona seus subordinados para que haja uma harmonia de interesses entre organização e trabalhadores. Abrangência da Direção - Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. A escala de direção começa pelos diretores que dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção se divide em três níveis que são: Institucional, Intermediário e OperacionalO Comportamento - Douglas M. McGregor observa o comportamento do trabalhador e conclui que existem profundas diferenças de estilos de direção. Isso depende muito da visão que o administrador tem em relação aos seus subordinados.

Modelos de Gestão de Pessoas

1 - Formação Por Equipes ou Grupos A direção tem a função de separar pessoas e conduzi-las a uma função que melhor lhe cabe. Nisto, essas pessoas podem ser agrupadas por grupos ou equipes. Os grupos têm um desempenho mais favorável em tarefas complexas e que precisam de tomada de decisões ousadas, pois são criativos. As equipes tornam as organizações mais flexíveis e ágeis ao ambiente pleno e competitivo.

2 - Administração Participativa Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores e, eventualmente, distribuidores ou concessionários da organização. O objetivo da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as áreas. Logo que uma direção toma esse modelo organizacional, os subordinados sentem-se compromissados e responsáveis pelo processo decisório e se empenham para que os objetivos almejados pela direção sejam alcançados.

3 - Gestão por CompetênciaA Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados.A Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, carece de adaptações. Enquanto modelo de Gestão de pessoas leva-se em consideração não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico). Em resumo, a Gestão por Competências não é e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional.Gerenciar competências consiste em identificar as competências necessárias para uma organização, para

9

um papel ou para um indivíduo; em avaliar que competências já foram adquiridas e quais ainda precisam ser desenvolvidas; em criar condições favoráveis para que essas necessidades sejam continuamente supridas.

Gestão por Competências: um modelo adaptado para cada empresa - Alberto AlvarãesAtravés dela pode-se orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados. A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados. A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, acerca da Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilização e a auto-motivação. A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competências comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas competências como critérios e elementos de referência. Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administração de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, carecia de adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia organizacional, mas isso só seria garantido com a manutenção, também, da eficiência. Enquanto o modelo de Gestão por Competências comportamentais começava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendência de colocação dos requisitos da eficiência em segundo plano. Na eficiência temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade técnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gestão por Competências comportamentais, calcadas na teoria da Inteligência Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento técnico delas? Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta de um questionamento básico: Comparando-se uma empresa industrial com uma empresa de serviços, há diferença na predominância das competências? Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na gestão.As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo. Disto concluímos que é fundamental, na Gestão por Competências, levarmos em consideração não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico). Em resumo, a Gestão por Competências não é e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional.

4 - Gestão do Conhecimento Na abordagem da Gestão do Conhecimento, o GP tem um papel fundamental: assumir urgentemente um posicionamento ativo. Trata-se de uma mudança dentro de uma mudança. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção em massa e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O enfoque do papel das pessoas na organização – e sobre o valor do seu conhecimento – mudou, demandando novas tecnologias de gestão. E RH está hoje chegando ao centro do furacão, por bem ou por mal, de onde deverá emergir transformado. Esta abordagem, útil para aplicações ao trabalho e às

10

organizações, identifica o conhecimento como algo inseparável das pessoas. Nas organizações o conhecimento se encontra não apenas nos documentos, bases de dados e sistemas de informação, mas também nos processos de negócio, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelas pessoas.O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas web, e etc. Além disso, as pessoas obtém conhecimento daqueles que já o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias. O que se espera, nessa visão, é que o profissional da GP, equipado com o conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem, e portador da visão global de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de Gestão do Conhecimento. O papel passa a ser de um catalizador e de um facilitador do aprendizado. O conhecimento é a chave para o poder nos negócios.

As Organizações Frente à Gestão do Conhecimento - Sueli Giovani e José Eduardo Sousa O presente estudo busca compreender as questões da gestão do conhecimento a partir da abordagem de que pessoas e processos são os ativos de conhecimentos mais importantes nas organizações, são intangíveis, mas respondem pela capacidade de vantagem competitiva da organização na medida em que esta reconhece a formação de competências pessoais como elemento essencial em seu desenvolvimento.Trabalha os conceitos de cultura organizacional de forma analítica em relação ao ambiente interno e externo e em relação ao posicionamento das organizações frente às mudanças organizacionais e de estratégias competitivas. Absorve das ciências os conceitos de conhecimento, buscando transferi-los como suporte para o aprendizado de gestão do conhecimento. Finalmente exploram o universo dos conceitos de gestão do conhecimento principalmente os estudos que apontam este campo como fonte diferencial competitiva e assume a dificuldade de ação tangível para modelos de gestão conhecimento.Procura levantar pontos críticos e questões fundamentais que as organizações devem observar e a partir destes propõe criar condições empresariais favoráveis para o desafio da implementação da gestão do conhecimento. 1. IntroduçãoAs organizações estruturam-se em sistemas e processos de desenvolvimento e sofrem mudanças em função de demandas do mercado ou de interferências em sua cultura organizacional. Os sistemas operacionais, processos e produtos das organizações, refletem as habilidades e competências administrativas desenvolvidas por elas.Acompanhar estas mudanças organizacionais é tarefa difícil para o administrador principalmente nos últimos anos em que o movimento de estratégias e gestões diferenciadas ganhariam enormes proporções. Diante de qualquer movimento de mudanças, observa-se que a tendência das empresas é reativa, o que implica em atrasos, considerando que o procedimento reativo é conseqüência de carência de interação contínua com as mudanças e prontidão de know-how da organização em face de determinado conhecimento. Fleury & Fleury (2000:31), classificam este quadro como "dificuldade de processamento e apreensão de toda complexidade de uma informação", de suas palavras entende-se processos reativos como diagnósticos realizados através de métodos, estatísticas, organização de dados e tomadas de decisões com base nestes procedimentos. Da mesma forma repensam as organizações através da observação e análise das experiências realizadas por outras organizações e da renovação de pessoal, objetivando incentivar a renovação de conhecimentos da organização. Considerando que as culturas organizacionais desenvolvem configurações de sistemas operacionais e processos a partir das próprias habilidades, admite-se que este complexo constitui-se ou não, em vantagens competitivas para a organização, dependendo para tanto do posicionamento da administração, em relação à estratégia de ação e gestão administrativa que compreender mais eficiente e eficaz para aquela organização. No entanto, para que este processo ocorra é necessário que as organizações se dêem conta de suas habilidades e conhecimentos. Para estas descobertas a organização precisa desnudar-se do que pensa que sabe a respeito de si própria, e adotar franca postura de mensuração de sua cultura organizacional através do uso de ferramentas mais adequadas à organização. A análise dos estudos das organizações e estratégias de competitividade efetuada por Fleury & Fleury (2000) apontam para a necessidade de se buscar um melhor entendimento da dinâmica entre estratégias, competências e gestão de recursos humanos. 2. ProblematizaçãoAs questões que envolvem o interesse do presente estudo buscam compreender a gestão do

11

conhecimento a partir da abordagem de que pessoas e processos são os ativos mais importantes das organizações, desta forma admite que o desenvolvimento de habilidades pessoais, como a criatividade e a formação de competências técnicas profissionais, permitem a organização responder por posições competitivas na medida em que estas reconhecem que o fator formação de competências pode ser um diferencial que ocupa papel de destaque para alavancar as estratégias de competitividade, uma vez que, como destaca Drucker (2001), as mudanças atuais passaram a exigir colaboradores do conhecimento especialistas no que fazem, e não mais o simples funcionário de escritório ou operário manual. Em relação à Gestão do Conhecimento este estudo adota os pressupostos de Terra (2000:222) que reconhece que "a Gestão do Conhecimento é uma prática emergente embora existam diversas interpretações para o seu significado e sobre a melhor forma de utilizar todo o seu potencial".

5- Gestão de Pessoas baseada nos conceitos de qualidadeAtualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A consciencialização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas empresas de todo o mundo.A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados.Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada.Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização.

6 - Gestão de pessoas como departamento pessoalO modelo de gestão como departamento pessoal preocupa-se com as transações, os procedimentos e os processos que faz o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível: produtividade, recompensa e eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos articuladores do modelo de gestão de pessoas do tipo departamento pessoal.

7 - Gestão de pessoas como gestão do comportamento humanoDiferentemente da administração de pessoal, a gestão de recursos humanos estaria voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. O modelo que reconhece o comportamento humano como foco principal da gestão se articula em torno dos binômios envolvimento-motivação, fidelidade-estabilidade e assistência-submissão. Cabe as empresas promover a motivação das pessoas, e as pessoas,manter-se permanentemente envolvidas com os projetos da organização num contrato de submissão de longo prazo – “vestir a camisa da empresa” constituída o slogan para empregar e manter as pessoas nas empresas. É em torno desses elementos básicos que se estrutura o mais influente e conhecido modelo de gestão de pessoas da história da teoria organizacional.

8- Modelo estratégico de gestão de pessoasÈ um novo critério de efetividade introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico. Ressalta a necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias. Nesse sentido, a0 gestão de recursos humanos deve buscar o melhor encaixe possível com

12

as políticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégias corporativas da empresa.

9 - Gestão de pessoas baseada na estratégiaO campo da estratégia empresarial é uma temática recente na administração. Para fins didáticos determina-se como conceito de estratégia: formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição.Já a expressão “administração estratégica de recursos humanos” surgiu na literatura internacional no início da década de 1980. Existe uma aparente evolução do conceito de administração de recursos humanos que resulta da crescente necessidade de orientação para o planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégicas, visando à mudança do modelo de controle para o de comprometimento. A consideração do processo de gestão estratégica em seu conceito mais amplo envolvendo a visão, a formulação, a implementação e a avaliação de resultados, põe em destaque diversas questões relacionadas com o lado humano numa organização: - Como prover a organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos estratégicos? - como desenvolver as competências distintivas de que ela necessita para criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo? - Como minimizar resistências ou conseguir engajamento com as mudanças organizacionais e culturais imprescindíveis à implementação da estratégia? - De que maneira poderão ser avaliados os resultados, considerando os aspectos integrativos tangíveis e intangíveis da implementação da estratégia? - Como mobilizar pessoas para transformar as intenções da estratégia em ações efetivas que conduzem a resultados exemplares? Portanto, a administração estratégica é um processo amplo que permite à organização procurar atingir o seu propósito ao longo tempo. Esse processo abrange a visão, a formulação e a implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados, tendo em vista orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.

10 - Gestão de pessoas baseada na reengenhariaAo contrário das demais propostas a reengenharia não utiliza os conceitos de estratégia, vantagem competitiva e competitividade. Tais conceitos estão implícitos, e o foco de atenção dessa linha teórica fica circunscrito à reformulação dos processos empresariais, o que, por vezes, parece confundir suas propostas com as antigas práticas de organização e métodos, com uma roupagem radicalizada e adaptada aos novos tempos.A reengenharia de processos provoca impactos fundamentais na gestão de recursos humanos, e sua introdução nas organizações sem dúvida significou um dos motivadores principais da emergência do modelo de gestão competitivo.Com base na leitura da principal obra dos autores que lançam essa proposta, relaciona-se a seguir uma síntese das mudanças decorrentes da prática da reengenharia diretamente ligadas a recursos humanos: - as unidades de trabalham mudam de departamentos funcionais para equipes de processo; - os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos muldimensionais; - os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados; - a preparação para os serviços muda de treinamento para educação; - o enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para os resultados; - os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade; - os valores mudam de protetores para produtivos; - os gerentes mudam de supervisores para instrutores;

- as estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas; - os executivos mudam de controladores de resultados para lideres.

13