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ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Prof. Wagner Cardoso

ENGENHARIA DE MÉTODOS E

PRODUTIVIDADE

Uberaba/MG

SUMÁRIO 1. ESTUDO DE MOVIMENTOS .................................................................................03 1.1. Definição do Estudo de Movimentos e de Tempos .............................................03 1.2. Histórico do Estudo de Movimentos e de Tempos ..............................................03 1.3. Processo Geral de Solução de Problemas..........................................................04 1.4. Projetos de Métodos de Trabalho – Conceito Geral ...........................................05 1.5. Projeto de Métodos de Trabalho – Desenvolvimento do Método Melhorado .....06 1.6. Análise do Processo Produtivo............................................................................07 1.6.1. Gráfico do Fluxo do Processo ..........................................................................07 1.6.2. Gráficos de Atividade .......................................................................................08 1.6.3. Gráficos Homem-Máquina................................................................................10 1.7. Análise de Operações .........................................................................................12 1.8. Princípios da Economia dos Movimentos............................................................14 1.8.1. Princípios de Economia de Movimentos relacionados ao Uso do Corpo Humano ......................................................................................................................14 1.8.2. Princípios de Economia dos Movimentos relacionados a Disposição do Local de Trabalho ................................................................................................................15 1.8.3. Princípios de Economia dos Movimentos relacionados aos Projetos das Ferramentas e do Equipamento .................................................................................15 1.9. Estudo de Movimentos, Mecanização e Automação...........................................16 1.10. Padronização – Registro do Método Padronizado ............................................16 1.11. Relação entre Estudo de Movimentos e de Tempos e Incentivos Salariais......17 2. ESTUDO DE TEMPOS ..........................................................................................19 2.1. Estudo de Tempos – Definição ...........................................................................19 2.2. Estudo de Tempos – Finalidades e Aplicações...................................................19 2.3. Estudo de Tempos – Passos para execução ......................................................19 2.4. Estudo de Tempos – Número de ciclos a ser cronometrado ..............................20 2.5. Estudo de Tempos – Avaliação do Ritmo ...........................................................21 2.6. Estudo de Tempos – Determinação das Tolerâncias e do Tempo-padrão .........22 2.6.1. Determinação das Tolerâncias.........................................................................22 2.6.2. Determinação do Tempo-padrão......................................................................22 3. ESTUDO DE CAPACIDADE PRODUTIVA ...........................................................24 4. AMOSTRAGEM DO TRABALHO..........................................................................25 4.1. Metodologia .........................................................................................................26 4.2. Exemplo...............................................................................................................26 4.3. Cálculo do tempo-padrão (TP) por amostragem de trabalho ..............................27 4.4. Exercícios de aplicação .......................................................................................27 5. BALANCEAMENTO DE LINHA ............................................................................30 5.1. Diagrama de Precedência ...................................................................................31 5.2. Balanceamento de Linhas de Produção e Montagem.........................................33 5.2.1. Finalidades .......................................................................................................33 5.2.2. Bases para cálculos .........................................................................................33 5.2.3. Linha de Produção ...........................................................................................34 5.2.3.1. Peculiaridades ...............................................................................................34

5.2.3.2. Fatores que afetam o balanceamento correto de um fluxo de produção industrial .....................................................................................................................34 5.2.3.3. Balanceamento da Linha de Produção – Seqüência de Cálculos ................34 5.2.3.4. Exemplo.........................................................................................................35 5.2.4. Linha de Montagem ..........................................................................................36 5.2.4.1.Peculiaridades ...............................................................................................36 5.2.4.2. Balanceamento da Linha de Montagem – Seqüência de Cálculos ...............36 5.2.4.3.Exemplo .........................................................................................................37 5.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints) ........................................38 5.3.1. Introdução.........................................................................................................38 5.3.2. TOC – Princípios básicos .................................................................................40 5.3.2.1. Os 5 Passos do Processo de Melhoria Contínua..........................................42 5.3.2.1.1. Identificar a restrição do sistema ................................................................43 5.3.2.1.2. Decidir como explorar a restrição do sistema ............................................43 5.3.2.1.3. Subordinar tudo o mais à decisão acima ...................................................44 5.3.2.1.4. Elevar a Restrição do Sistema ...................................................................44 5.3.2.1.5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema ...................................45 5.3.2.2. Restrições Não-Físicas .................................................................................46 5.4. Trabalho – Balanceamento de Linha...................................................................47 6. PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ............................................................53 6.1. Introdução............................................................................................................53 6.2. Gestão da produtividade, sistemas de gestão e vantagem.................................54 6.2.1. Ganho de produtividade ...................................................................................56 6.3. A melhoria da produtividade................................................................................57 6.3.1. A participação dos operadores.........................................................................57 6.3.1.1. Os improvement teams (círculos de qualidade) ............................................58 6.3.1.2. A criatividade e as caixas de sugestões........................................................60 6.3.2. Engenharia e Análise do Valor .........................................................................61 REFERÊNCIAS ..........................................................................................................73

___Engenharia de Métodos e Produtividade__________________Prof. Wagner Cardoso________________3

1. ESTUDO DE MOVIMENTOS

1.1. Definição do Estudo de Movimentos e de Tempos

O Estudo de Movimentos e de Tempos é o estudo sistemático dos sistemas de

trabalho com os seguintes objetivos:

1-) desenvolver o sistema e o método preferido, usualmente aquele de menor custo,

pois o que se pretende é projetar um sistema, uma seqüência de operações e

procedimentos que mais se aproximem da solução ideal;

2-) padronizar esse sistema e método, fornecendo descrição detalhada da operação

e das especificações para execução da tarefa;

3-) determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada,

trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operação específica, ou

seja, determinar o tempo-padrão, que será utilizado no Planejamento e Controle da

Produção (PCP) e nos custos (no seu levantamento); e

4-) orientar o treinamento do trabalhador no método preferido.

Engenharia de Métodos é um dos termos utilizados em substituição a Estudo

de Movimentos e de Tempos.

1.2. Histórico do Estudo de Movimentos e de Tempos

A história do estudo de tempos nos remete a 1881, na usina da Midvale Steel

Company, onde Frederick Taylor introduziu esse novo conceito. Taylor observou e

concluiu que a operação fabril deixava muito a desejar e que a empresa e os

trabalhadores deveriam ter os mesmos interesses, sem atritos. Segundo Taylor,

citado por Barnes (2001, p.8), “o maior obstáculo para a cooperação harmoniosa

entre empresa e os trabalhadores era a incapacidade que a administração tinha em

estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mão-de-obra”.

Já o Estudo de Movimentos foi desenvolvido pelo casal Gilbreth, e publicado

por volta de 1919. Em seus trabalhos, o casal Gilbreth abordava a compreensão do

fator humano, bem como o conhecimento de materiais, ferramentas e equipamentos.

Tudo com o intuito de diminuir ou eliminar movimentos desnecessários, que só


causavam fadiga, monotonia, e as vezes, estresse. Sugeria-se então a substituição

do movimento por outro mais produtivo e econômico.

1.3. Processo Geral de Solução de Problemas

O projeto do método de trabalho quando um novo produto entra em produção,

ou a melhoria do método existente, é uma forma criativa de resolução de problemas.

A seguir, são apresentados cinco passos que formam um modo lógico e sistemático

de solucionar problemas:

1º-) Definição do problema: o problema deve ser equacionado de forma clara,

objetiva, com informações relacionadas à amplitude ou importância do problema e

tempo disponível para solução. Agora sim se analisa se o problema merece atenção

e se é o momento oportuno para solucioná-lo.

2º-) Análise do problema: não deverá se fazer avaliações agora, somente mais

tarde. Agora deve-se fazer especificações ou restrições, incluindo limites de gastos.

Também deve-se elaborar a descrição do método atual, se ainda estiver em

funcionamento, incluindo gráfico do fluxo do processo, gráfico homem-máquina, etc.

Determinar as atividades que o homem desempenhará melhor, as que as máquinas

desempenharão melhor, e da inter-relação homem-máquina. Depois reexamine os

problemas e os critérios, e determine os subproblemas.

3º-) Pesquisa de possíveis soluções: a solução ideal de um problema é a eliminação

da causa básica. Todas as boas técnicas de se estimular a criatividade devem ser

usadas. Uma das técnicas para soluções de problemas em grupo é o

“brainstorming”, ou seja, os debates livres, onde um observador anota num quadro

todas as soluções sugeridas sem fazer nenhum comentário ou crítica, e depois de

passado essa fase de idéias, começa-se a seleção das melhores.

4º-) Avaliação das alternativas: um exame cuidadoso deve ser feito para se verificar

até que ponto cada solução atende ao critério e às especificações originais. Em

projeto de métodos não existe uma resposta certa, mas diversas soluções possíveis.

É desejável selecionar três soluções: (1) a solução ideal, (2) aquela que é preferida

para uso imediato e (3) outra para ser usada no futuro ou sob condições diferentes.

Considerar as dificuldades futuras, como tempo e custo, mão-de-obra, qualidade e

equipamento.


5º-) Recomendação para ação: deve-se apresentar a outras pessoas interessadas e

envolvidas com o método projetado, um relatório escrito ou uma apresentação verbal

com a solução recomendada. Esse é o passo final no processo de problema-

solução. Mas ainda podem ser feitas reavaliações do método para adequações.

1.4. Projetos de Métodos de Trabalho – Conceito Geral

O projeto de métodos de trabalho para a fabricação de um novo produto pode

ser dividido em:

1º-) Planejamento Existem seis funções básicas de planejamento:

a-) o projeto do produto: resulta em desenhos mostrando o tamanho, forma, peso,

material e uso definitivo;

b-) o projeto do processo: determinação do sistema de produção, as operações

requeridas e sua seqüência, dimensões e tolerâncias, máquinas, ferramentas,

calibradores e equipamento necessário;

c-) o projeto de método de trabalho: estabelecimento da relação homem-tarefa,

determinando como o operador executará a operação, o lugar de trabalho, fluxo e

avaliação econômica;

d-) o projeto de ferramentas e equipamentos: determinação de gabaritos,

dispositivos, modelos, calibradores, ferramentas e máquinas, as quais executarão as

operações;

e-) o arranjo físico da fábrica: determinação do espaço total requerido em termos de

localização de equipamento, suprimento de estoques, centros de serviço, espaço de

trabalho, equipamento de manuseio e a relação homem-máquina;

f-) a determinação do tempo-padrão: medida do tempo necessário para a realização

da tarefa.

É no planejamento que os objetivos e metas são determinados para a tomada de

decisão.

2º-) Pré-produção Fase de transição, onde as operações individuais que compõe

o processo geral de fabricação são testadas. Ocorrem compras de máquinas,

equipamentos e ferramentas, a instalação e os testes dos mesmos. A rotina de

trabalho é distribuída, e os operadores selecionados e treinados para as suas

respectivas funções.


3º-) Produção É a seqüência da operação de fabricação, envolvendo homens,

máquinas e materiais, visando a eficiência da fabricação do produto. É vital evitar a

deterioração dos métodos ou o desvio negativo dos métodos planejados, e é

necessário a análise rotineira dos métodos em uso para melhorias e se um novo

método for encontrado, colocá-lo em prática. Assim se chega ao método preferido.

1.5. Projeto de Métodos de Trabalho – Desenvolvimento do Método Melhorado

Sempre existe a oportunidade de se melhorarem os processos e os métodos,

até o ponto de se redesenharem o próprio produto e seus componentes, bem como

padronizar-se e melhorar-se a utilização da matéria-prima.

Pesquisa de possíveis soluções e desenvolvimento do método preferido, com

base em quatro enfoques:

1º-) Eliminar todo trabalho desnecessário operação que não agrega valor deve

ser eliminada. A eliminação de operações gera enormes benefícios, como: não há

necessidade de gasto de dinheiro com um método melhorado; não é necessário

treinar novos operadores no novo método; e a resistência à mudança é minimizado.

A melhor maneira de simplificar uma tarefa é planejar um meio que permita obter o

mesmo ou melhor resultado sem gastar nada.

2º-) Combinar operações ou elementos É preferível tornar o trabalho mais simples

pela combinação de duas ou mais operações ou alterações no método, que

permitam a combinação de operações. A excessiva divisão do trabalho é indesejada

porque causa excessivo manuseio de materiais, ferramentas e equipamentos, e

ainda provoca desbalanceamento das operações, acúmulo de trabalho, e esperas

quando surgem operários inexperientes.

3º-) Modificar a seqüência de operações É necessário questionar-se a ordem na

qual as operações são executadas. Isso porque quando se inicia uma fabricação de

um produto novo, a tendência é se aumentarem o volume de produção sem

repensarem as operações.

4º-) Simplificar as operações essenciais Em primeiro lugar estuda-se o geral,

fazendo as mudanças de maior vulto, após isso, analisa-se os detalhes do trabalho.

Uma das melhores maneiras de se encarar o problema da melhoria dos métodos é

discutir tudo o que se refere ao trabalho – como está sendo feito, os materiais


usados, as ferramentas e os equipamentos, as condições de trabalho e o projeto do

próprio produto. Começa-se sempre perguntando o que, quem, onde, quando, como,

porque.

1.6. Análise do Processo Produtivo

1.6.1. Gráfico do Fluxo do Processo

O gráfico do fluxo do processo, mais comumente chamado de fluxograma, é

uma técnica para registrar um processo de forma compacta, com o intuito de

possibilitar sua melhor compreensão e posterior melhoria. O fluxograma pode

representar algumas operações, como o processo completo. Um estudo minucioso

do fluxograma leva a prováveis melhorias, eliminando operações que não agregam

valor, melhorando operações existentes, combinando operações, chegando assim a

custos mais baixos de produção. O fluxograma é representado conforme os

símbolos abaixo:

Operação uma operação existe quando um objeto é modificado

intencionalmente numa ou mais das suas características. A operação é a fase mais

importante no processo e, geralmente, é realizada numa máquina ou estação de

trabalho.

Transporte um transporte ocorre quando um objeto é deslocado de um lugar

para outro, exceto quando o movimento é parte integral de uma operação ou

inspeção.

Inspeção uma inspeção ocorre quando um objeto é examinado para

identificação ou comparado com um padrão de quantidade ou qualidade.

Demora ou Espera uma espera ocorre quando a execução da próxima ação

planejada não é efetuada.

Armazenamento um armazenamento ocorre quando um objeto é mantido sob

controle, e a sua retirada requer uma autorização.

Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas

no mesmo local ou, então, simultaneamente como atividade única. Por exemplo, o

círculo maior dentro de um quadrado , representa uma combinação de

operação e inspeção.


Exemplo do fluxograma de uma indústria de cosméticos, no setor de envase:

Operação Distância Símbolo Descrição

1 Retirar embalagens do estoque e colocá-las na esteira

2 2m Transporte das embalagens até a rotuladora

3 Ocorre a rotulagem das embalagens

4 0,5m Transporte até a envasadora

5 Ocorre o envase (enchimento) da embalagem

6 2,5m Transporte até colaboradora que coloca tampas

7 Ocorre a tampagem pela colaboradora enquanto transporta

8 18m Transporte até encaixotamento

9 Encaixotamento, onde colaboradoras colocam frascos em caixas

10 5m Transporte até estoque

11 Ocorre o armazenamento das caixas para posterior expedição.

Resumo:

Número de operações 4

Número de Inspeções 0

Número de Armazenamentos 2

Número de Transportes 6

Exercício: Elabore um fluxograma de processo real, no qual conste informações

como distância, símbolo e descrição, além de um resumo com o número de

operações, inspeções, armazenamentos e transportes. Depois, sugira melhorias

baseadas no fluxograma atual e elabore então um “fluxograma melhorado”, com

todas as informações necessárias, assim como ocorre com o fluxograma atual.

1.6.2. Gráficos de Atividade

Gráfico de atividade é o gráfico que faz uma subdivisão do processo ou de uma

série de operações, expressas em função do tempo.

Exemplo: elaborar o gráfico de atividade para a operação que consiste em pegar

peças fundidas de uma caixa e carregá-las 3m, colocando-as em máquina de


limpeza a jato de areia. Sugerir melhoria, e elaborar novo gráfico de atividade

baseado na melhoria, demonstrando o real ganho de produtividade.

Gráfico de atividade atual

Descrição da atividade Tempo (min.)

Pegar 2 peças fundidas na caixa 0,02

Carregar as peças para a máquina de jato

de areia

0,05

Colocar 2 peças na máquina 0,02

Voltar à caixa 0,05

Gráfico de atividade melhorado

Descrição da atividade Tempo (min.)

Pegar 2 peças fundidas na caixa 0,02

Girar 90° para a máquina 0,02

Colocar 2 peças na máquina 0,02

Girar 90° para a caixa 0,02

Resumo - Tempo por viagem:

Método antigo = 0,14min

Método melhorado = 0,08

Economia = 0,06min => (0,14 – 0,08) 0,14 = 43%

Resposta: Pela análise da operação, pode-se concluir rapidamente que a atividade

de transporte pode ser eliminada, o que foi feito. Com isso houve um ganho de

produtividade de 43% no tempo antes gasto.

0 0,02 0,04 0,06

0,07

0,08

0,09

0,10

0,12 0,14

0 0,02

0,04

0,06

0,08


1.6.3. Gráficos Homem-Máquina

Em alguns tipos de trabalho, o operador e a máquina trabalham

intermitentemente. Enquanto o operador faz uma atividade, pode ocorrer da

máquina estar parada, ou seja, ociosa. Isso deve ser eliminado, ou senão, reduzido

ao máximo. A eliminação das esperas (inatividades, ociosidades) do operário é

sempre desejável, mas é igualmente importante, o fato de a máquina operar tão

próximo de sua capacidade quanto possível. Em muitos casos, o custo de se manter

uma máquina parada é quase o mesmo de mantê-la em operação.

Simbologia Ativo (ocorre operação);

Exemplo: Representar o diagrama H-M para a operação abaixo, sendo conhecidos:

Elemento Duração Atividade

01 Posicionar peça 12 seg. H

02 Prensar 68 seg. M

03 Retirar peça, colocar de lado 14 seg. H

04 Inspecionar passa-não-passa 22 seg. H

Determinar o percentual de ocupação no ciclo, do H e da M e a produção horária

otimizada.

Resolução:

HOMEM MÁQUINA

Inativo (espera);

Ocupado (quando a atividade do operário ocupa a máquina, e vice-versa.

12

40

62

80

94

0 5

10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95

100

01

02

04 peça (n – 1)

03


Homem => ciclo total: 94s.;

ativo = (48 94) x 100 = 51%

inativo = (46 94) x 100 = 49%

Máquina => ativo = (68 94) x 100 = 72%

Inativo = (26 94) x 100 = 28%

Produção horária = 94s -------------------- 1 peça

1 hora (3600s) ------ y peças

* TRABALHO PARA ENTREGAR:

1-) Elaborar o diagrama H-M para a operação abaixo, sendo conhecidos seus

elementos. Determine a produção horária e o tempo de ocupação percentual do

homem e da máquina, no ciclo.


01 Posicionar peça 16s Homem

02 Usinar peça 72s Máquina

03 Retirar peça 16s Homem

2-) Elaborar o diagrama H-M para a mesma operação anterior, considerando a

possibilidade de se introduzir um novo elemento, “inspecionar peça”, a ser realizado

no ciclo pelo próprio operador. Determinar a produção horária e o tempo de

ocupação percentual do homem e da máquina, no ciclo.


01 Posicionar peça 16s Homem

02 Usinar peça 72s Máquina

03 Retirar peça 16s Homem

04 Inspecionar peça 20s Homem

3-) Elaborar o diagrama, com os dados do exercício 1, porém, considerando a

possibilidade de sincronizar o trabalho de 1 (um) operador (H) e 2 (duas) máquinas

(M). Qual a produção horária máxima? Qual o tempo de ocupação e o percentual de

ocupação do H, da M-I e da M-II?

4-) Com os dados do exercício 2, será possível o desempenho de 1 (um) operador e

2 (duas) máquinas? Em quais condições?

5-) Comparar e comentar a produção e a produtividade a serem obtidas nos 4 casos

anteriores.

y = 38 peças/hora


1.7. Análise de Operações

Em análise de operações, procuramos eliminar todos os movimentos

desnecessários e dispor os movimentos restantes na melhor seqüência. O estudo de

movimentos pode variar de uma análise rápida a um estudo detalhado dos

movimentos de cada mão.

Uma das formas de se resolver o problema do desenvolvimento de um melhor

método para se executar uma tarefa ou operação é submeter a operação em estudo

a perguntas específicas e detalhadas. A seguir vêm uma lista de perguntas iniciais,

que pode ser chamada de folha de verificação, para dar o “startup” e começar-se o

processo investigativo das causas do método atual.

I – Materiais

1-) Pode ser usado um material mais barato?

2-) O material apresenta uniformidade e encontra-se em condições adequadas?

3-) O peso, as dimensões e o acabamento do material são tais que resultem em

maior economia global?

4-) O material é utilizado de maneira integral?

5-) Algum uso pode ser dado aos refugos e às peças rejeitadas?

6-) O estoque de material e de peças em processo pode ser reduzido?

II – Manuseio de materiais

1-) Pode-se reduzir o número de vezes que o material é movimentado?

2-) Pode-se encurtar a distância percorrida?

3-) As caixas para movimentação dos materiais são adequadas? Suas condições de

limpeza são aceitáveis?

4-) Existe espera na entrega do material para o operador?

5-) Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de

transportadores?

6-) Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessários?

7-) Será possível a eliminação da necessidade de movimentação de materiais

através de um rearranjo dos locais de trabalho ou através de combinações de

operações?


III – Ferramentas, dispositivos e gabaritos

1-) As ferramentas empregadas são as mais adequadas para este tipo de trabalho?

2-) Estão as ferramentas em boas condições?

3-) Possuem as ferramentas de usinagem ângulos de corte corretos, e são afiadas

em uma ferramentaria centralizada?

4-) Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que

possa ser usado um operador menos qualificado na execução da tarefa?

5-) No uso de ferramentas e dispositivos, ambas as mãos são produtivas?

6-) Pode-se usar alimentadores automáticos ou simplificar o projeto do produto?

IV – Máquina

1-) Pode-se reduzir o número de preparações empregando-se lotes econômicos?

2-) Pode-se eliminar ou combinar operações?

3-) Pode-se empregar mudança de seqüência de operações?

4-) Pode-se reduzir os refugos e as perdas?

5-) Pode a peça ser pré-posicionada para a operação seguinte?

6-) Pode-se reduzir ou eliminar as interrupções?

7-) As condições de manutenção da máquina são adequadas?

V – Operador

1-) O operador é qualificado física e mentalmente para a execução da operação?

2-) Pode-se eliminar fadiga desnecessária através de uma mudança nas

ferramentas, nos dispositivos, no arranjo físico ou nas condições de trabalho?

3-) É o salário adequado para tal espécie de trabalho?

4-) Pode a eficiência do operador ser aumentada por instrução complementar?

VI – Condições de trabalho

1-) As condições de iluminação, calor e ventilação são satisfatórias?

2-) Há risco desnecessário na execução da operação?

3-) O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em pé?

4-) O período de trabalho e os intervalos para descanso são tais que proporcionem

maior economia?

5-) A conservação e limpeza da fábrica são satisfatórias?


Essas são perguntas iniciais. A partir daqui depende da criatividade e

raciocínio lógico de cada analista de métodos.

1.8. Princípios da Economia dos Movimentos

Abaixo são elencados 22 princípios de economia dos movimentos, segundo

BARNES (2004), que podem ser aplicados vantajosamente em trabalhos de fábrica

e escritório. Embora nem todas possam ser aplicadas a cada operação, elas formam

uma base para melhorar a eficiência e reduzir a fadiga em trabalhos manuais.

1.8.1. Princípios de Economia de Movimentos relacionados ao Uso do Corpo

Humano

1-) As duas mãos devem iniciar e terminar no mesmo instante os seus movimentos.

2-) As duas mãos não devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante

os períodos de descanso.

3-) Os movimentos dos braços devem ser executados em direções opostas e

simétricas, devendo ser feitas simultaneamente.

4-) Deve ser empregado o movimento manual que corresponda à classificação mais

baixa de movimentos e com o qual seja possível executar satisfatoriamente o

trabalho.

5-) Deve-se empregar a quantidade de movimento a fim de ajudar ao trabalhador

quando possível, sendo que esta deve ser reduzida ao mínimo nos casos em que

tiver de ser vencida por esforço muscular.

6-) Os movimentos suaves, curvos e contínuos das mãos são preferíveis aos

movimentos em linha reta que necessitam mudanças bruscas de direção.

7-) Os movimentos parabólicos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos do que

movimentos restritos ou “controlados”.

8-) O trabalho deve ser disposto de forma a permitir ritmo suave e natural sempre

que possível.

9-) Fixações da vista deveriam ser tão reduzidas e tão próximas quanto possível.


1.8.2. Princípios de Economia dos Movimentos relacionados a Disposição do

Local de Trabalho

10-) Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais.

11-) Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso.

12-) Deverão ser usados depósitos e caixas alimentadoras por gravidade para

distribuição do material o mais perto do local de uso.

13-) A distribuição da peça processada deve ser feita por gravidade sempre que

possível.

14-) Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitir a melhor

seqüência de movimentos.

15-) Deve-se providenciar condições adequadas para a visão. A boa iluminação é o

primeiro requisito para percepção visual satisfatória.

16-) A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponda devem ser tais

que possibilitem ao operário trabalhar alternadamente em pé e sentado, tão

facilmente quanto possível.

17-) Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira de tipo e altura tais que

permitam boa postura para o trabalhador.

1.8.3. Princípios de Economia dos Movimentos relacionados aos Projetos das

Ferramentas e do Equipamento

18-) As mãos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais

convenientemente por um dispositivo, um gabarito ou um mecanismo acionado a

pedal.

19-) Quando possível devem-se combinar duas ou mais ferramentas.

20-) As ferramentas e os materiais devem ser pré-colocados sempre que possível.

21-) Nos casos em que cada um dos dedos execute um movimento específico, como

na digitação, a carga deve ser distribuída de acordo com as capacidades intrínsecas

de cada dedo.

22-) Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em posições tais que

o operador possa manipula-los com alteração mínima da posição do corpo e com a

maior vantagem mecânica.


1.9. Estudo de Movimentos, Mecanização e Automação

Hoje, reconhece-se que o aumento na produtividade por homem-hora é fator

importante na melhoria do padrão de vida de uma nação. Isso ocorre principalmente

pelo fator recurso, seja ele natural ou não, pois sabe-se que se vive num mundo com

recursos escasso, na maioria das vezes não-renováveis. Porém, estamos longe

(nem tanto) do dia em que todo o trabalho será executado por máquinas. Alguns

motivos: atividades excessivamente complexas para serem mecanizadas; atividades

raras no processo fabril, o que não seria econômico automatizá-las; qualidade;

utilização de material; segurança; existência de operários qualificados;

disponibilidade de capital; etc.

Para a avaliação de um processo automático ou mecanizado que esteja sendo

proposto, sugere-se que o melhor método manual ou a melhor combinação de

método manual e máquina sejam desenvolvidos e usados como base. Isso porque a

aplicação dos princípios de economia dos movimentos normalmente requer reduzido

investimento de capital e possui baixo custo de projeto.

1.10. Padronização – Registro do Método Padronizado

Depois de ter-se encontrado o melhor método para a execução do trabalho, é

vital que se faça um registro padronizado dele, o que serve também como folha de

instruções para o operador. É necessário vigilância constante por parte da

administração para manter o padrão estabelecido. Isso porque o equipamento e as

ferramentas se desajustam, aparecem folgas, ou os materiais diferem das

especificações. Se isso ocorre, é óbvio que a produtividade será afetada.

Os tempos-padrão usados e adotados também se alteram, caso não se

mantenha adequadamente o método melhorado. Por isso, é essencial que logo após

a aprovação do método melhorado, se faça um registro completo e preciso de todos

os elementos que nele intervêm. Se esse registro não for mantido, será quase

impossível assegurar se, no futuro, o método usado é o mesmo que vigorava no

instante em que o padrão foi estabelecido pela primeira vez.

O registro do método padronizado, na sua forma, varia de empresa para

empresa, mas tem as seguintes características peculiares: croquis do local de


trabalho, elementos do trabalho, layout geral onde se insere a operação, descrição

do equipamento e das condições de trabalho, fluxograma de matéria-prima e

suprimento, além de dados de tempos-padrão, dados técnicos, dentre outros.

1.11. Relação entre Estudo de Movimentos e de Tempos e Incentivos Salariais

De forma a definir algum indicador de desempenho com base na produtividade

do colaborador, deve-se levar em consideração não somente o número de peças

produzidas por unidade de tempo, mas, adicionalmente, peças com a qualidade

esperada. A partir desse nível de produtividade, pode-se criar incentivos salariais.

Porém, é notório que não bastam incentivos financeiros para motivar funcionários,

mas também apoio moral, social e familiar.

Erroneamente, os tempos-padrão têm sido estabelecidos na base: resultados

obtidos pelos operários no passado; estimativa feita pelo supervisor; e tempo global

obtido para um lote experimental. O estudo de tempos deve ser feito por pessoa

qualificada, e visa acabar com estes “erros” do passado.

As duas fases do estudo de movimentos e de tempos que mais de perto se

relacionam com o operário são:

1-) a melhoria do método de trabalho: com a melhoria do método de trabalho, o

mesmo tende a se tornar mais fácil, com o mesmo dispêndio de energia por parte do

operador consegue-se produzir mais em menos tempo.

2-) o estabelecimento de um tempo-padrão como base de um plano de incentivo

salarial: com o objetivo de reduzir o número de homens-hora através da oferta de

maior remuneração ao operador, desde que esteja disposto a trabalhar mais em um

dado período de tempo. Para fazer jus a esta remuneração extra, o operador produz

mais, principalmente através da eliminação das esperas, da maior concentração no

trabalho e também através de maior dispêndio de energia.

Existem três razoes principais pelas quais o estudo de movimentos e de

tempos e a instalação do plano de incentivos podem vir a aumentar a produção

diária da mão-de-obra direta:

1-) Melhores métodos de trabalho tornam possível ao operário produzir mais com o

mesmo esforço.


2-) Na maioria dos casos, se for estabelecido ao operário um bônus para o trabalho

produzido acima do estabelecido, ele mesmo procurará eliminar o tempo perdido

que esteja sob seu controle, como atrasos no início do trabalho, abandono

prematuro do trabalho e esperas desnecessárias. Além disso, ele pressionará a

administração a eliminar as causas de esperas que não estejam sob seu controle,

como falta de material, quebras e demoras.

3-) Como o padrão para a operação é estabelecido de modo a permitir aos

operadores qualificados poderem facilmente excedê-lo, fazendo jus ao incentivo,

esses planos servem para encorajar os trabalhadores, aumentando sua velocidade e

produzindo mais por hora do que fariam normalmente.


2. ESTUDO DE TEMPOS

2.1. Estudo de Tempos – Definição

O estudo de tempos é usado na determinação do tempo necessário para uma

pessoa qualificada e bem treinada, trabalhando em ritmo normal, executar uma

tarefa especificada. Como resultado têm-se o tempo-padrão.

2.2. Estudo de Tempos – Finalidades e Aplicações

1-) Estabelecer programações e planejar o trabalho.

2-) Determinar os custos-padrão e como auxílio ao preparo de orçamentos.

3-) Estimar o custo de um produto antes do início da fabricação.

4-) Determinar a eficiência de máquinas, o número de máquinas que uma pessoa

pode operar, o número de homens necessários ao funcionamento de um grupo, e

como auxílio ao balanceamento de linhas de montagem e de trabalho controlado por

transportadores.

5-) Determinar tempos-padrão a serem usados como base para o pagamento de

incentivo à mão-de-obra direta.

6-) Determinar tempos-padrão a serem usados como base para o pagamento da

mão-de-obra indireta, tais como os movimentadores de materiais e os preparadores.

7-) Determinar tempos-padrão a serem usados como base do controle de custo da

mão-de-obra.

2.3. Estudo de Tempos – Passos para execução

1-) Obtenha e registre informações sobre a operação e o operador em estudo.

2-) Divida a operação em elementos e registre uma descrição completa do método.

3-) Observe e registre o tempo gasto pelo operador.

4-) Determine o número de ciclos a ser cronometrado.

5-) Avalie o ritmo do operador.

6-) Verifique se foi cronometrado um número suficiente de ciclos.


7-) Determine as tolerâncias.

8-) Determine o tempo-padrão para a operação.

Esses passos acima podem variar com um certo grau de liberdade,

dependendo do tipo de operação em estudo e da aplicação a ser dada aos dados

obtidos. Porém, esses oito passos acima são indispensáveis.

2.4. Estudo de Tempos – Número de ciclos a ser cronometrado

A fórmula mais usual em Estudo de Tempos para cálculo do número de ciclos

a serem cronometrados adota um nível de confiança de 95%, e erro relativo de 5%.

Abaixo segue a fórmula:

Onde =>

N‟ = número necessário de observações para prever o tempo verdadeiro com erro

relativo de 5% e 95% de confiança.

N = número de observações feitas para o teste.

X = duração do elemento.

X = somatória das leituras.

Exemplo => Suponhamos que fizemos 12 observações de um elemento, como

indica a tabela abaixo, e que desejamos saber se esse número é suficiente para

fornecer um erro relativo de ±5% e nível de confiança de 95%.

² N‟ = 40. N . X² - (X)²

X


Operação: Usinagem de peça fundida

Elemento: Pegar peça no carrinho e colocá-la para usinar

Leituras individuais (segundos) Quadrado das leituras individuais

X X²

16 256

15 225

16 256

14 196

16 256

17 289

18 324

15 225

16 256

15 225

15 225

16 256

X = 189 X² = 2989

= => N‟ 7 observações

Resposta: O número de observações necessárias para prever o tempo verdadeiro,

com erro de 5% e confiança de 95%, é de 7 observações.

2.5. Estudo de Tempos – Avaliação do Ritmo

Avaliação de ritmo é o processo no qual o analista de estudo de tempos

compara o ritmo do operador em observação com o seu próprio conceito de ritmo

normal. Ex.: se andar a 3 km/h é considerado velocidade normal (100%), andando a

2 km/h equivaleria a 66,6%, e a 4 km/h equivaleria a 133,3%.

O fator de ritmo é aplicado ao tempo selecionado para fornecer o tempo

normal. Ex.: para montar um interruptor o operador levou 0,80 de minuto, no tempo

selecionado total. Se aplicarmos um fator de ritmo de 110% para demonstrar que ele

estava 10% mais rápido que o normal, o cálculo do tempo normal seria:

Tempo normal = tempo selecionado x ritmo porcentual = 0,80 x 110 = 0,88 de minuto

100 100

² N‟ = 40. 12.2989 - (189)²

189

² 40. 35868 - 35721

189


Então o operador qualificado e treinado trabalhando num ritmo normal gasta 0,88 de

minuto para executar esta tarefa.

2.6. Estudo de Tempos – Determinação das Tolerâncias e do Tempo-padrão

2.6.1. Determinação das Tolerâncias

Tolerância Pessoal tempo reservado para necessidades pessoais.

Tolerância para Fadiga para dimensionar o efeito fadiga, deve-se fazer vários

estudos de tempos mensurando o desgaste físico do operário ao longo do dia. Não é

tarefa simples. O tempo necessário para descanso varia com o indivíduo, com a

duração do intervalo do ciclo durante o qual a pessoa está sobrecarregada, com as

condições sob as quais o trabalho é executado e com muitos outros fatores.

Tolerância para Máquina tempo reservado para quebras imprevistas de máquinas

e equipamentos. Ligação direta com tempos gastos em manutenções corretivas.

2.6.2. Determinação do Tempo-padrão

Depois de se obter os tempos normais dos elementos de determinada tarefa, e

observar e adotar as devidas tolerâncias, passa-se ao cálculo do tempo-padrão. O

tempo-padrão é igual ao tempo normal mais as tolerâncias.

Abaixo segue uma Folha de Observações que exemplifica um estudo de

tempos e sua forma de coleta de dados.

___Engenharia de Métodos e Produtividade__________________Prof. Wagner Cardoso___________________________________________________________23

Nº ELEMENTOS 1 2 3 4 5

0,32 0,30 0,35 0,31 0,32 2,87 9 0,32 0,32 0,29 0,32 100 0,32 0,32

0,29 0,34 0,32 0,32

0,40 0,43 0,44 0,43 0,42 3,31 8 0,414 0,40 0,39 0,41 90 0,37 0,37

0,39 0,40 0,40

0,81 0,79 0,78 0,80 0,85 8,08 10 0,81 0,80 0,78 0,81 95 0,77 0,77

0,83 0,82 0,80 0,80 0,80

0,21 0,22 0,21 0,23 0,20 1,70 8 0,21 0,21 0,20 0,21 100 0,21 0,21

0,22 0,20 0,21

1,67

0,23

1,90

316

4 Colocar de lado

(A) TEMPO NORMAL TOTAL, EM MINUTOS

(B) TOLERÂNCIAS: (PESSOAL=5%) + (FADIGA=6%) + (MÁQUINA=3%)

(C) TEMPO - PADRÃO TOTAL, EM MINUTOS POR 10 PEÇAS (A+B=C)

(D) PRODUÇÃO HORÁRIA, EM PEÇAS

2Facear e

chanfrar um lado

3 Cortar

1Posicionar (puxar

a barra)

LE

IT. M

AIS

FR

EQ

UE

NT

E

TE

MP

O M

ÍNIM

O

FOLHA DE OBSERVAÇÕES

DEPARTAMENTO: Placa de choque DATA: 30/03/05

OBSERVADOR: José SUPERVISOR: W. Rocha

OPERADOR: André

OPERAÇÃO: Facear - chanfrar um lado - cortar

TE

MP

O T

OT

AL

Nº

DE

OB

SE

RV

AÇ

ÕE

S

TE

MP

O M

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TE

MP

O N

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IZÁ

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TE

MP

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NT

AT

IVO

AV

AL

IAÇ

ÃO

DO

RIT

MO


3. ESTUDO DE CAPACIDADE PRODUTIVA

Para mensurar a real capacidade produtiva instalada é preciso, principalmente,

dos tempos-padrão dos produtos a serem fabricados. Aliado a isso, precisa-se

também da disponibilidade de horas para trabalhar, do número de homens e

máquinas envolvidos no processo e da quantidade de matéria-prima disponível, pois

esses são os fatores limitantes de capacidade, ou seja, pode até ter, por exemplo,

horas, homens e máquinas disponíveis, porém se faltar matéria-prima a capacidade

fica aquém do normal.

A quantidade de máquinas sendo pré-estabelecida, o número de funcionários é

visível e claro. Logo, o cálculo da real capacidade de produção, de forma simplista, é

feito assim:

C = horas disponíveis por mês tempo-padrão em horas por unidade

Por exemplo, pense na operação de facear e chanfrar a placa de choque da

folha de observações dada como exemplo. Se tivéssemos 44 horas semanais, 176

horas mensais, disponíveis, seu cálculo de capacidade seria assim:

C = 176 [h/mês] x 60 [min/h] 0,19 [min/peça] = 55579 peças/mês.


4. AMOSTRAGEM DO TRABALHO

A amostragem do trabalho tem três usos principais:

1-) Determinação da RELAÇÃO DE ATIVIDADE: medir atividade e não-atividade de

homens e máquinas, por exemplo; determinar a porcentagem de tempo em um dia,

no qual o homem trabalha e conseqüentemente, a porcentagem na qual ele não

trabalha.

2-) AMOSTRAGEM DA EXECUÇÃO: para medir o tempo de trabalho e o tempo de

descanso de uma pessoa que execute uma tarefa manual e para estabelecer um

índice ou um nível de desempenho para a mesma pessoa durante o seu tempo de

trabalho.

3-) A MEDIÇÃO DO TRABALHO: isto é, determinar o tempo-padrão para operações,

principalmente operações demoradas, não repetitivas ou que utilizem diversos

operadores, como por exemplo, a montagem de colheitadeiras.

Em sua forma mais simples, a amostragem do trabalho consiste em se fazer

observações em intervalos ocasionais de tempo, sobre o desempenho de um ou

mais operadores ou máquinas e registrar quando eles estão inativos ou trabalhando.

Amostragem do Trabalho (Work Smapling)

Pelo que acontece na amostra podemos concluir sobre o que acontece ao

todo, ao universo.

Usa-se a equação binomial:

Onde: S = erro relativo do estudo (5%)

p = probabilidade de ocorrer o evento

1 – p = probabilidade de não ocorrer o evento

N = tamanho da amostra, corresponde ao

número de observações a fazer.

Amostra

Universo

-δ μ +δ

S.p = 2. p.(1 – p)

N


4.1. Metodologia

1-) Informações de (p), que é o que se quer determinar, e de (1 – p) a partir de um

estudo preliminar.

2-) Cálculo de N (quantas observações a fazer).

3-) Realização da amostragem.

4-) Verificação para saber se o estudo está consistente, isto é, dentro do nível de

confiança de 95% e do erro relativo adotado de 5%.

5-) Se o erro relativo for menor ou igual a 5%, o estudo está correto e permite tirar

conclusões (a partir do estudo).

6-) Se o erro relativo for maior, refazer.

4.2. Exemplo

Quer-se determinar a porcentagem de inatividade de uma máquina automática

de conformar parafusos, em um departamento por intermédio da amostragem do

trabalho, dentro de um nível de confiança de 95% e com um erro relativo de 5%. Em

um estudo preliminar, foram feitas 100 observações e 25 delas corresponderam a

máquina inativa.

Resolução:

p = probabilidade da máquina estar inativa; (1 – p) = probabilidade da máquina estar

ativa

p = 25 = 0,25 ; (1 – p) = 75 = 0,75 ;

100 100

N = 4 . (1 – p)

S² . p

Substituindo os valores:

N = 4 . (1 – p) = 4800 observações

0,05² . 0,25

Realiza-se o estudo (faz-se as 4800 observações) e obtêm-se novos valores de p e

(1 – p):

S.p = 2. p.(1 – p)

N

.

. .


Ativo => 3360 (1 – p) = 3360 / 4800 = 0,70 ou 70%

Inativo => 1440 p = 1440 / 4800 = 0,30 ou 30%

N (total) => 4800

Verificação:

S = = = 0,0441

Portanto:

S < s, e o estudo está correto (4,41% < 5%).

Conclusão: conclui-se, com 95% de confiança, que a máquina está inativa 30% do

tempo total disponível.

4.3. Cálculo do tempo-padrão (TP) por amostragem de trabalho

TP = . . x Tolerância

Número de peças boas produzidas

No caso da prensa do exemplo anterior:

Em 600 horas a prensa produziu 1800000 peças. A tolerância para este trabalho é

de 15%. Do estudo por amostragem do trabalho, sabemos que a porcentagem de

inatividade é de 30%.

Índice Médio de Atividade (IMA) = 1,15 ou 115%; Portanto:

TP = (600 . 60) . (0,70) . (1,15) x 1,15 => TP = 0,018 min/peça

1800000

4.4. Exercícios de aplicação

1-) Aplicando amostragem do trabalho, determinar o tempo de ocupação de uma

linha de galvanização contínua, dentro de um nível de confiança de 95% e com erro

relativo de 5%. Um estudo preliminar mostrou que em 120 observações, 20 se

referem a inatividade. Calculado o valor de N, escolher um dos pares de valores

abaixo, de maneira conveniente, a fim de prosseguir o exercício:

2. (1 – p)

N . p

2. 0,70

0,30 . 4800

Tempo total em minutos

Tempo efetivamente trabalhado em porcentagem

Índice médio da atividade em porcentagem


Operando a-) 3333 b-) 436 c-) 600 d-) 1020

Não operando 400 98 86 600

Total 3733 534 686 1620

2-) Pretende-se decidir sobre a compra de uma nova empilhadeira para operar no

transporte interno de uma fábrica de engrenagens. Antes, porém, torna-se

necessário saber qual o nível de ocupação da empilhadeira já existente destinada a

realizar a tarefa. Isso pode ser feito através da amostragem do trabalho, com um

erro relativo de 5% e dentro de um nível de confiança de 95%.

Em um estudo preliminar, de 60 observações realizadas, 11 constataram estar a

empilhadeira parada.

Para continuidade do estudo, escolher um dos pares de valores abaixo como sendo

o efetivo resultado da amostragem e concluí-lo.

Inativa a-) 15 b-) 127 c-) 682 d-) 541

Ativa 345 7000 1421 6240

Total 360 7127 2103 6781

3-) Determinar o percentual de ocupação de uma linha contínua, semi-automática de

zincagem de auto-peças, através da amostragem do trabalho, dentro de um nível de

confiança de 95% e com erro relativo de 5%.

Um estudo preliminar mostra que em 150 observações, 32 referem-se a inatividade

da linha. Para continuidade do exercício, escolher o par de valores mais adequado e

dar prosseguimento até a sua conclusão:

Ocupada a-) 5370 b-) 700 c-) 336

Não ocupada 924 142 91

Total 6294 842 427

4-) Um operário em uma tarefa de montagem, após 8 horas, produziu 2420 peças

boas. Um estudo de amostragem do trabalho revela que houve uma porcentagem de

inatividade de 20% no decorrer do trabalho. O analista, ao constatar o operário

trabalhando fez avaliações de ritmo e registrou os seguintes valores:


Avaliação do ritmo Fator de ritmo Número de constatações

Muito lento 0,80 30

Lento 0,90 40

Normal 1,00 50

Rápido 1,10 10

Muito rápido 1,20 10

TOTAL 140

A tolerância adotada pela Engenharia Industrial para essa tarefa perfaz 17%.

Pergunta-se:

a-) Qual o tempo-padrão, em minutos por peça, para essa operação, a partir dos

dados apresentados?

b-) Qual a eficiência do empregado que em um dia de 8 horas produziu 1620 peças,

sabendo-se que houve uma parada por falta de energia elétrica durante 0,71 horas?


5. BALANCEAMENTO DE LINHA

Nos diferentes tipos de produção existem muitas operações distintas de

processamento a serem executadas sobre o produto. Invariavelmente, a seqüência

dos passos é restrita, pelo menos até um certo ponto, em termos da ordem na qual

as operações podem ser executadas. Por exemplo, para executar-se um furo

roscado, deve-se fazer o furo primeiro (p.ex. com uma broca), e depois a rosca

(p.ex. com um macho). Na fixação mecânica, a arruela deve ser colocada sob a

cabeça do parafuso antes que a porca possa ser girada e apertada. Essas restrições

são chamadas restrições de precedência. Isto normalmente acontece no caso em

que o produto deve ser fabricado numa dada taxa de produção de modo a satisfazer

a demanda. É desejável que no projeto de uma linha de montagem todas as

especificações sejam satisfeitas o mais eficientemente possível.

O problema de balanceamento de linha consiste em combinar as tarefas

individuais de processamento e montagem para que o tempo total exigido em cada

estação de trabalho seja aproximadamente o mesmo. Se os elementos de trabalho

podem ser agrupados de modo a que todos os tempos em cada estação sejam

exatamente iguais, ter-se-á o caso de um balanceamento perfeito da linha, e

conseqüentemente a produção será suave. Entretanto, na maioria das situações

práticas é muito difícil alcançar um balanceamento perfeito. Quando os tempos das

estações de trabalho são diferentes, a estação mais lenta determina a taxa de

produção global da linha.

Além das restrições de precedência, existem outros tipos de restrições à

solução do problema de balanceamento. Estas referem-se às restrições no arranjo

das estações em vez da seqüência dos elementos de trabalho. O primeiro tipo de

restrição no arranjo das estações chama-se restrição de área, que pode ser positiva

ou negativa. Uma restrição de área positiva significa que certos elementos de

trabalho devem ser localizados próximos uns dos outros, preferivelmente na mesma

estação. Por exemplo, todos os elementos de pintura devem ser efetuados juntos,

pois uma estação especial semi-fechada deve ser utilizada. Uma restrição de área

negativa indica que certos elementos de trabalho poderão interferir uns com os

outros, e deverão portanto ser localizar-se afastados. Por exemplo, um elemento de


trabalho que requer ajuste fino ou manuseio delicado não deve ser localizado

próximo a uma estação que gera ruídos e vibrações elevados.

Uma outra restrição no arranjo das estações é a restrição de posição. Esta é

encontrada na montagem de produtos grandes tais como automóveis. O produto é

bem grande para um operador executar o trabalho em ambos os lados. Portanto,

para acelerar e facilitar o trabalho, operadores são localizados em ambos os lados

da linha.

Os métodos de balanceamento de linha não estão equipados para lidar com

essas restrições convenientemente. Entretanto, em situações reais, tais restrições

devem ser consideradas no projeto do sistema de manufatura.

5.1. Diagrama de Precedência

Esta é uma representação gráfica da seqüência dos elementos de trabalho,

considerando-se as restrições de precedência. É comum usar-se nós para simbolizar

os elementos de trabalho, com setas ligando os nós para indicar a ordem na qual os

elementos devem ser executados. Elementos que devem ser efetuados inicialmente

aparecem como nós à esquerda do diagrama, e a seqüência de processamento e/ou

montagem progride para a direita. O diagrama de precedência referente aos dados

da tabela 1 é ilustrado na figura 1. Os tempos estão indicados acima de cada nó.


Tabela 1. Elementos de trabalho para a manufatura de um novo aparelho elétrico

No Descrição do elemento Tej (min) Precedido por

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Colocar a base no fixador e fixar

Montar o plugue no fio de força

Montar as braçadeiras na base

Enrolar o fio no motor

Conectar o fio ao relé

Montar a placa na braçadeira

Montar a lâmina na braçadeira

Montar o motor nas braçadeiras

Alinhar braçadeira e conectá-la ao motor

Montar o relé na braçadeira do motor

Montar a cobertura, inspecionar e testar

Colocar na caixa para empacotamento

0,2

0,4

0,7

0,1

0,3

0,11

0,32

0,6

0,27

0,38

0,5

0,12

-

-

1

1,2

2

3

3

3,4

6,7,8

5,8

9,10

11

Figura 1. Diagrama de precedência para a tabela 1.


5.2. Balanceamento de Linhas de Produção e Montagem

De acordo com o site da Universidade Católica de Goiás

(http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/arquivosUpload/10760/material/Balancea

mento%20de%20Linhas.ppt), a expressão “Balanceamento de Linhas” em uma

indústria significa nivelar em relação a tempos, uma linha de produção ou

montagem, dando a mesma carga de trabalho, às pessoas ou máquinas em um

fluxo de produção.

O balanceamento anula os “gargalos” de produção, proporcionando o máximo

de produtividade e eficiência, eliminando as “esperas” e mantendo o ritmo de

trabalho do conjunto.

5.2.1. Finalidades

Melhoria da produtividade e da eficiência.

Aumento da produção com a mesma ou menor quantidade de pessoas.

Melhoria do layout.

Aproveitamento máximo do homem e da máquina.

Manutenção de um ritmo cadenciado de trabalho.

5.2.2. Bases para cálculos

Roteiro de fabricação ou montagem da peça ou produto.

Tempos padrões das operações.

Programa de produção por dia.

Tempo de trabalho por dia.

http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/arquivosUpload/10760/material/Balanceamento%20de%20Linhas.ppt




5.2.3. Linha de Produção

O que caracteriza uma linha de produção, possibilitando a análise com relação

ao seu balanceamento, é a fabricação diária de um tipo de produto sendo produzido

por várias máquinas.

5.2.3.1. Peculiaridades

Predominância de tempos de máquina.

Menor mobilidade nas alterações do programa de produção.

5.2.3.2. Fatores que afetam o balanceamento correto de um fluxo de produção

industrial

Falta de controle da produção.

Baixa eficiência e produtividade.

Dimensionamentos incorretos da carga de mão-de-obra e da carga de máquina.

Layout inadequado.

Fluxo de produção inadequado.

5.2.3.3. Balanceamento da Linha de Produção – Seqüência de Cálculos

a) Carga de mão-de-obra:

NP = [ (PPD) X (TTF) ] / (TTP)

Onde: NP: número de pessoas;

PPD: programa de produção por dia;

TTF: tempo total de fabricação por peça;

TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia.


b) Tempo Padrão Balanceado (TPB):

TPB = [ (TTF) / (NP) ]


TTF: tempo total de fabricação por peça.

c) Produtividade (Prod):

Prod = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT - TI) x NP ]

Onde: PPD: programa de produção por dia;


TT: tempo total de trabalho por dia;

TI: tempo total de inatividade por dia.

d) Eficiência (Efic):

Efic = [ (PPD) x (TTF) ] / [ (TT x NP) ]



TT: tempo total de trabalho por dia.

5.2.3.4. Exemplo

1) A produção de um produto foi dividida em 8 operações, totalizando um tempo

padrão total de produção de 9,4 min. Considerando um dia de 8 horas de trabalho,

através do balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de

mão-de-obra ideal, o tempo padrão balanceado e a eficiência antes e após o

balanceamento.

Dados: - Programa de produção mensal = 7500 peças;

- Dias úteis de trabalho por mês = 25 dias;

- Número de operações = 08 operações;

- Número de operadores = 08 pessoas;

- Postos de trabalho = 08 postos com 01 pessoa em cada um.


Solução:

a) NP = ( 300 x 9,4 ) / 480 = 06 pessoas;

b) TPB = ( 9,4 / 6) = 1,56 min/pessoa;

c) Antes balanceamento:

EFIC = (300 x 9,4) / (480 x 8) = 73 %

d) Após balanceamento:

EFIC = (300 x 9,4) / (480 x 6) = 98 %

5.2.4. Linha de Montagem

O que caracteriza uma linha de montagem, possibilitando a análise com

relação ao seu balanceamento, é a união de peças, formando um único produto, em

um trabalho realizado pelo ser humano, com pouca ou nenhuma interferência da

máquina.

5.2.4.1. Peculiaridades

Predominância de tempos de manuais, possibilitando maior maleabilidade de

balanceamento.

Maior mobilidade nas alterações do programa de produção.

5.2.4.2. Balanceamento da Linha de Montagem – Seqüência de Cálculos

a) Carga de mão-de-obra:

NP = [ (PPD) X (TTM) ] / (TTP)


PPD: programa de produção por dia;

TTF: tempo total de montagem do produto;

TTP: tempo de trabalho por pessoa por dia.


b) Tempo Padrão Balanceado (TPB):

TPB = [ (TTM) / (NP) ]


TTM: tempo total de montagem por produto.

c) Produtividade (Prod):

Prod = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT - TI) x NP ]


TTM: tempo total de montagem do produto;

TT: tempo total de trabalho por dia;

TI: tempo total de inatividade por dia.

d) Eficiência (Efic):

Efic = [ (PPD) x (TTM) ] / [ (TT x NP) ]


TTM: tempo total de montagem do produto;

TT: tempo total de trabalho por dia.

5.2.4.3. Exemplo

1) Em uma indústria de materiais para construção civil, atuando na área de pisos

cerâmicos, mais precisamente, na vitrificação dos pisos, através de esmaltação e

queima em fornos contínuos, tinha no setor de embalagem, o seu estrangulamento,

isto é, o seu gargalo. Considerando um dia de 8 horas de trabalho, através do

balanceamento de linha avalie o sistema atual, determinando a carga de mão-de-

obra ideal, o tempo padrão balanceado e a eficiência antes e após o balanceamento.





- Tempo-padrão de embalagem por caixa= 3 min/cx.


Solução:

a) NP = ( 400 x 3,0 ) / 480 = 2,5 pessoas (ou seja, 3 pessoas);

b) TPB = ( 3,0 / 3) = 1,0 min/pessoa;

c) Antes balanceamento:

EFIC = (400 x 3,0) / (480 x 6) = 41,7 %

d) Após balanceamento:

EFIC = (400 x 3,0) / (480 x 3) = 83,3 %

5.3. Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints)

Texto adaptado do site TOC (Theory of Constraints). Disponível em:

<http://www.goldratt-toc.com.br>

5.3.1. Introdução

A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu

Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção. Goldratt elaborou

um método de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o

fato de os métodos da administração da produção tradicionais não fazerem muito

sentido lógico.

O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se

interessaram em aprender a técnica. Goldratt então se dedicou a elaborar mais o

seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu um livro sobre

sua teoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a

dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da

história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de Goldratt e a empresa

recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme. Muitas

pessoas responsáveis por produção nas empresas leram o livro e começaram a

aplicar os princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os

métodos de administração tradicionais.

Muitas empresas que implementavam a logística de produção de Goldratt

melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a

aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt elaborou soluções para outras áreas


das empresas, como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém

ele sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas

soluções prontas: toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha

criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava.

Para resolver esse problema ele então decidiu ensinar às pessoas o raciocínio

lógico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam

aprender a resolver seus próprios problemas para que pudessem garantir o seu

futuro, para que pudessem melhorar continuamente. Goldratt explicitou as

ferramentas de raciocínio lógico que usava intuitivamente e passou a ensiná-las a

partir de 1991.

Entretanto, poucas pessoas conseguiram usar sistematicamente os processos

de raciocínio para criar um processo de melhoria contínua nas organizações. A

frustração de Goldratt e das pessoas que trabalhavam com a TOC continuava.

Muitas empresas implementavam a TOC em algumas áreas (produção,

gerenciamento de projetos, etc) e com isso melhoravam consideravelmente seu

desempenho naquela área, mas sem demora a restrição mudava de lugar, isto é, a

melhora no desempenho da área tinha um impacto de curto prazo no desempenho

da empresa mas para continuar a melhorar era necessário melhorar outra parte da

empresa.

Na maioria dos casos as melhoras logísticas criadas com a implementação das

soluções da TOC criavam excelência na área operacional da empresa, e com isso o

problema quase sempre passava para a falta de demanda pelos produtos/serviços

da empresa. Por melhor que seja a logística da empresa é necessário ter demanda

pelos seus produtos. Quando não há demanda suficiente pelos produtos/serviços da

empresa a pressão é grande para cortar custos. Na maioria das vezes estes cortes

de custos (que nada mais eram que despedir as pessoas que ajudaram a melhorar o

desempenho logístico) faziam com que o desempenho logístico piorasse.

Não era raro (e ainda não o é) encontrar empresas que implementaram a

logística TOC e com isso tiverem grandes resultados, e que depois de alguns anos

voltaram a ter um desempenho logístico medíocre. Há duas principais explicações

para este fenômeno:

1ª-) Como foi dito acima, a falta de demanda gerou uma forte pressão para redução

de custos que acabou levando à reversão da implementação da TOC. O maior

problema não é que implementações TOC aumentam os custos da empresa, é que


implementações TOC aumentam a capacidade do sistema, e com isso, se não

houver demanda suficiente, gera uma pressão por demitir pessoas para aumentar os

lucros. Estas demissões levam a falta de motivação e descrédito da TOC

2ª-) Os métodos TOC de logística são contrários a muitas práticas comuns da

administração tradicional. Para implementar a TOC é necessário quebrar

paradigmas, coisa que não é fácil. O que foi verificado é que na maioria dos casos

as implementações bem sucedidas de TOC eram feitas por líderes, pessoas que

com o seu carisma conseguiam mudar as práticas e políticas das empresas. Porém,

raramente a cultura TOC era absorvida pela empresa, e assim que o líder saía da

sua função, a tendência era a forma de se fazer as coisas voltar ao que era no

passado. A implementação da TOC era extremamente dependente de alguns

poucos administradores.

O fato de que muitas das implementações bem sucedidas da TOC acabavam

não sendo sustentáveis fez com que Goldratt se dedicasse a encontrar uma solução.

Desde o final da década de 90 ele se dedicou a criar estratégias holísticas para as

empresas, estratégias que envolviam todas as áreas da empresa e cujo principal

desafio era fazer com que todas as áreas trabalhassem juntas para criar, capitalizar

e sustentar uma vantagem competitiva decisiva. Goldratt deu a essas estratégias o

nome de Visão Viável. O objetivo de uma Visão Viável é fazer com que a empresa

tenha um crescimento muito grande e sustentável. Com esse crescimento

impressionante ele também acredita que a cultura da empresa será mudada para

uma cultura que internalize um processo de melhoria contínua.

Apesar de todos estes desenvolvimentos, a TOC ainda é vista pela maioria das

pessoas como apenas aplicável à produção. O livro "A Meta", que até agora tem

sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de logística de

produção, enquanto que os outros desenvolvimentos da TOC vieram muito tempo

depois e ainda não foram tão divulgados e implementados.

5.3.2. TOC – Princípios básicos

Goldratt é um físico e usou o seu conhecimento de física para criar a TOC. Um

dos conceitos básicos da ciência é que os muitos fenômenos (efeitos) que


vivenciamos na realidade estão interligados por poucas causas. Isto é, muitos efeitos

são explicados por poucas causas.

Um exemplo da aplicação deste princípio básico é o trabalho do médico.

Quando vamos ao médico falamos quais são os sintomas (efeitos) que sentimos. Ele

muitas vezes ainda pede alguns exames (sangue, urina, etc). O que o médico está

tentando fazer é entender os sintomas e com isso conseguir identificar a doença

(causa). Quando a doença é corretamente identificada e tratada, eliminamos os

sintomas. Isto é, concentrando nossos esforços em poucos pontos do sistema

(doença) conseguimos melhorar em muito o desempenho.

Contraste este método de trabalho com o do balconista da farmácia. A pessoa

chega à farmácia e diz que está com dor de cabeça, e o balconista sugere uma

aspirina. Depois diz que também está com insônia, e o balconista sugere uma pílula

para dormir. E assim por diante. Para cada sintoma o balconista sugere um remédio.

Claro que este método de trabalho é extremamente ineficaz. Os sintomas podem até

desaparecer por algum tempo, mas como as “soluções” não atacaram a causa

(doença) qualquer melhora será temporária.

No dia-a-dia das empresas, os administradores trabalham mais como o médico

ou como o balconista da farmácia? Eles tentam descobrir qual a causa comum para

os muitos problemas da empresa (pressão no mercado para reduzir preços; várias

funções na empresa culpam umas às outras pelo fraco desempenho; o fluxo de

caixa está insatisfatório; os funcionários estão desmotivados; os clientes estão cada

vez mais exigentes; os estoques estão muito altos; etc), ou tentam achar “soluções”

individuais para cada um deles?

A abordagem tradicional nas empresas é trabalhar como o balconista da

farmácia. A própria maneira como estabelecemos a estrutura hierárquica da

empresa faz isso, pois departamentalizamos a empresa e com isso criamos um

ambiente propício para a cultura do ótimo local.

Quando Goldratt começou a analisar a forma como as empresas eram

administradas ele percebeu que o maior problema era a forma de administrar. Os

gerentes não tentam administrar a empresa como se ela fosse um sistema (como o

médico faz), mas tentam melhorar o desempenho de cada parte da empresa sem

olhar o todo (como o balconista da farmácia faz). Goldratt diz que a administração

tradicional trabalha como se fosse verdade que “otimizar cada parte do sistema faz

com que o sistema como um todo fique otimizado”. Essa premissa está totalmente


equivocada, é a base para a maioria dos métodos, práticas e políticas

administrativas, e é uma das principais causas do desempenho ruim das empresas.

5.3.2.1. Os 5 Passos do Processo de Melhoria Contínua

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de melhoria

contínua. Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas.

CORBETT (2005, p.35) diz que “a TOC é baseada no princípio de que existe

uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenômenos que vemos são

conseqüência de causas mais profundas. Esse princípio nos leva a uma visão

sistêmica da empresa.”

A TOC encara qualquer empresa como um sistema, isto é, um conjunto de

elementos entre os quais há alguma relação de interdependência. Cada elemento

depende um do outro de alguma forma, e o desempenho global do sistema depende

dos esforços conjuntos de todos os elementos do sistema. Um dos conceitos mais

fundamentais é o reconhecimento do importante papel da restrição de qualquer

sistema.

Ainda segundo CORBETT (2005), “o primeiro passo é reconhecer que todo

sistema foi constituído para um propósito; não criamos nossas organizações sem

nenhuma finalidade. Assim, toda ação tomada por qualquer parte da empresa

deveria ser julgada pelo seu impacto no propósito global. Isso implica que, antes de

lidarmos com aprimoramentos em qualquer parte do sistema, primeiro precisamos

definir qual é a meta global do mesmo e as medidas que vão permitir que possamos

julgar o impacto de qualquer subsistema e de qualquer ação local nessa meta global

[...] A restrição de um sistema é nada mais do que sentimos estar expresso nessas

palavras: qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior

em relação à sua meta [...] Na nossa realidade qualquer sistema tem bem poucas

restrições (isso é o que está provado em A Meta, pela analogia dos escoteiros) e ao

mesmo tempo qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrição.”

A afirmação de que todo sistema tem que ter pelo menos uma restrição é

explicada pelo fato de que se não houvesse algo que limitasse o desempenho do

sistema, este seria infinito. Se uma empresa não possuísse uma restrição, seu lucro

seria infinito.


A partir desse raciocínio foi criado o processo de otimização contínua da TOC

(para restrições físicas) , sempre conduzindo os esforços em direção à meta de

qualquer sistema. Esse processo é a base das metodologias da TOC, incluindo a

metodologia para a contabilidade gerencial e contém 5 etapas:

1. Identificar a(s) restrição(s) do sistema.

2. Decidir como explorar a(s) restrição(s) do sistema.

3. Subordinar tudo o mais à decisão acima.

4. Elevar a(s) restrição(s) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira etapa,

mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema.

5.3.2.1.1. Identificar a restrição do sistema

Numa fábrica haverá sempre um recurso que limita o seu fluxo máximo, assim

como numa corrente há sempre um elo mais fraco. Para poder aumentar o

desempenho do sistema ou a resistência da corrente, é necessário identificar o elo

mais fraco. Numa fábrica, o recurso que estabelece o fluxo máximo é chamado de

Recurso com Restrição de Capacidade (RRC).

CORBETT (2005) diz que "quando isso for alcançado[...]o próximo passo fica

óbvio. Nós acabamos de pôr as mãos nas poucas coisas que são escassas,

limitadas até o ponto que restringem o sistema como um todo. Então vamos estar

certos de que não desperdiçaremos o pouco que temos. Em outras palavras, o

passo número 2 é:"

5.3.2.1.2. Decidir como explorar a restrição do sistema

O recurso que limita o desempenho da fábrica já foi identificado. Agora

precisamos tirar o máximo possível dele. Qualquer minuto perdido nesse recurso é

um minuto a menos no nível de produção de todo o sistema, então precisamos

garantir que sempre haja um estoque de segurança na frente da restrição para que

ela não pare.

Logo, CORBETT (2005) novamente afirma que "agora que decidimos como

iremos administrar as restrições, como deveríamos administrar a grande maioria dos


recursos da empresa, que não são restrições? Intuitivamente é óbvio. Deveríamos

administrá-los de modo que tudo que as restrições vão consumir será fornecido

pelas não-restrições. Existe alguma razão em administrar as não-restrições para

fornecer mais do que isso? Claro que não, já que o desempenho do sistema como

um todo está selado - ditado pelas restrições. Então o terceiro passo é:"

5.3.2.1.3. Subordinar tudo o mais à decisão acima

Os outros recursos devem trabalhar ao passo da restrição, e não mais rápido

ou mais devagar. Eles não podem deixar faltar material para a restrição trabalhar,

pois assim ela pararia e o desempenho do sistema seria afetado negativamente. Por

outro lado, os recursos não-restrição não devem trabalhar mais rápido que a

restrição, pois não estariam aumentando o nível de produção da linha, estariam

apenas aumentando o nível do estoque em processo.

CORBETT (2005) fala "mas não vamos parar aqui, é óbvio que ainda temos

espaço para muito mais aprimoramentos. Restrições não são um ato de Deus, há

muito que podemos fazer sobre elas. Qualquer que seja a restrição, tem que haver

um modo de reduzir o seu impacto limitador, e assim, o próximo passo é muito

evidente."

5.3.2.1.4. Elevar a Restrição do Sistema

No segundo passo nós tentamos tirar o máximo da restrição. Nesta etapa

consideramos as várias alternativas para investir mais na restrição: mais turnos,

mais um recurso idêntico... CORBETT (2005) pergunta: "Podemos parar aqui? Sim,

sua intuição está certa. Vai haver uma outra restrição, mas vamos verbalizar isso um

pouco melhor. Se continuarmos a elevar a restrição, então deve chegar a hora em

que quebraremos a restrição. O que elevamos não vai mais estar limitando o

sistema. Seu desempenho irá então para o infinito? Claro que não. Outra restrição

irá limitar o seu desempenho e então o quinto passo deve ser:"


5.3.2.1.5. Se num passo anterior uma restrição foi quebrada, volte à primeira

etapa, mas não deixe que a inércia cause uma restrição no sistema

Ainda segundo CORBETT (2005), "infelizmente, não podemos expor essas 5

etapas sem adicionar à última etapa um aviso: não deixe que a inércia se torne a

restrição do sistema. Não há como enfatizar demais esse aviso. O que geralmente

acontece é que, dentro das nossas organizações, derivamos da existência da

restrição atual muitas regras. Algumas vezes formalmente, muitas vezes apenas

intuitivamente. Quando uma restrição é quebrada, parece que não nos preocupamos

em revisar essas regras. Como resultado, nossos sistemas estão, na sua maioria,

limitados por restrições políticas."

Um dos principais pressupostos por trás da TOC é de que todo sistema, como

uma empresa que visa o lucro, tem que ter pelo menos uma restrição. Sendo assim,

se quisermos melhorar o desempenho do sistema precisamos administrar sua

restrição. Não há realmente escolha nesse assunto. Ou o indivíduo controla as

restrições ou elas o controlam. As restrições irão determinar a „saída‟ (ganho) do

sistema, quer sejam reconhecidas e controladas ou não.

As restrições não são intrinsecamente boas ou ruins, elas simplesmente

existem. Se você escolher ignorá-las elas se tornam ruins. Se você escolher

reconhecê-las e administrá-las elas se tornam uma grande oportunidade, uma

alavanca para o seu negócio.

Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos

de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim

podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. Restrição

aqui quer dizer: "qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho

maior em relação à sua meta."

Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem de ter pelo menos

uma restrição, caso contrário seu desempenho seria infinito (a lucratividade da

empresa seria infinita.) Ao mesmo tempo, a TOC diz que todo sistema tem poucas

restrições, da mesma forma que muitos efeitos tem poucas causas em comum.

Vamos usar uma corrente para exemplificar isso. Quando tracionamos uma

corrente ela quebra no seu elo mais fraco. Mas será que é possível construir uma

corrente com a mesma resistência em todos os elos? Será que é possível tracionar


uma corrente e todos os elos quebrarem ao mesmo tempo? Claro que não. Todo

sistema tem poucas restrições e ao mesmo tempo todo sistema tem de ter pelo

menos uma restrição.

Conforme Schragenheim e Dettmer mostraram (Manufacturing at Warp Speed,

p. 38), podemos tirar algumas conclusões dos 5 passos de melhoria contínua da

TOC:

1. Apenas alguns poucos pontos-chave do nosso sistema precisam de atenção

contínua;

2. A maioria dos dados que nós coletamos e temos acesso não é significativa para o

desempenho da organização. Muitas vezes estes dados são “ruídos” e não “sinais”.

Em outras palavras, eles têm uma tendência a nos confundir do que melhorar o

entendimento da situação;

3. Devemos esperar que a maior parte dos componentes do nosso sistema tenha

significativa capacidade em excesso, e isso não é algo ruim!

4. Medir eficiências locais e tentar maximizá-las em qualquer lugar do sistema que

não a sua restrição leva a uma sub-otimização do sistema.

5.3.2.2. Restrições Não-Físicas

Os 5 passos de melhoria contínua são facilmente entendidos se pensamos em

restrições físicas, como a falta de capacidade de um recurso produtivo. Mas eles

também podem ser aplicados em outras situações. Uma outra forma de entender os

5 passos é olhar para as 3 perguntas do processo de mudança da TOC:

- O Que Mudar?

Precisamos entender as relações de causa e efeito em um sistema para poder

identificar as poucas causas que levam aos efeitos indesejáveis que queremos

eliminar. Nesta pergunta precisamos identificar a restrição, que é a chave para

podermos melhorar em muito o desempenho do sistema.

- Para O Que Mudar?

Não basta entender as relações de causa e efeito atual. Precisamos desenhar a

solução que irá mudar a realidade. Este passo exige criatividade, e tem grandes


implicações para a empresa como um todo. Aqui temos de decidir como explorar a

restrição, e até mesmo como elevá-la.

- Como Causar a Mudança?

Provavelmente a pergunta mais difícil de responder. Não basta ter a solução,

precisamos saber como convencer outras pessoas de que a solução é boa e

precisamos definir qual a forma de implementá-la. Aqui estamos lidando com o

passo 4, subordinar as outras variáveis do sistema à decisão de como explorar

(elevar) a restrição.

Qualquer processo de mudança tem de responder a estas três perguntas. E

assim que acabamos de respondê-las, voltamos à primeira pergunta, O Que Mudar?

Outra vez temos um processo de melhoria contínua.

Estes são os princípios básicos da TOC que estão por trás das suas

metodologias.

5.4. Trabalho – Balanceamento de Linha

1-) Uma empresa processa um único produto em 3 postos de trabalho: M1, M2 e M3

dispostos em linha. Cada posto de trabalho opera com um único operador em 3

turnos de 8 horas durante 20 dias úteis, e as perdas atingem 2% da quantidade

inicial. As capacidades de produção horária estão indicadas nos quadradinhos:

M1 M2 M3

Pede-se determinar:

a-) o gargalo do sistema?

b-) a capacidade do sistema?

c-) a eficiência do sistema, sabendo-se que no último mês foram produzidas em

média 71380 peças/mês aprovadas pelo Controle de Qualidade?

150 peças/hora

186 peças/hora

221 peças/hora

Matéria- prima

Produto


2-) Uma fábrica tem seus equipamentos dispostos segundo o critério de layout

funcional, conforme a figura abaixo, para fabricação de componentes metálicos da

linha auto-peças. As capacidades de produção são apresentadas abaixo:

Equipamento Capacidade fornecida pelo fabricante do equipamento Capacidade Teórica

Torno 1200 peças/hora 1000 peças/hora

Fresa 550 peças/hora 480 peças/hora

Esmeril 600 peças/hora 500 peças/hora

Sabendo-se que a produção média é de 920 peças/hora, considerando-se 3 turnos

de 8 horas/dia, durante 20 dias por mês, que cada equipamento é operado por um

operador diferente, determinar:

a-) a capacidade do sistema;

b-) a eficiência do sistema.

3-) Um fabricante de engrenagens para automóveis pretende atender a uma

demanda projetada de 3200000 unidades/ano e, para tanto, precisa dimensionar sua

linha de fabricação. Sabe-se que um dos postos de trabalho, operando 3 turnos de 8

horas/dia, produz 2900 peças/dia. Sabe-se que o tempo-padrão por peça é 200

peças/hora; que há uma perda de 1,2% da quantidade inicial no processo; e, que o

ano industrial tem 300 dias úteis. Quantas máquinas serão necessárias para atender

a sua demanda anual?

4-) Uma fábrica de frascos plásticos soprados deseja instalar um número de

máquinas de sopro que seja suficiente para produzir 2000000 frascos/ano. Cada

máquina deve trabalhar em 2 turnos de 8 horas por dia, porém com um trabalho útil

de 7 horas/turno, e produzir um frasco a cada 15 segundos. Sabe-se também que

existe uma perda de 3% na produção. Considerando que o ano tem 300 dias úteis,

quantas máquinas de sopro são necessárias para atender a demanda estipulada?

Torno CNC

Fresadora

Fresadora

Esmeril

Esmeril

Esmeril

Matéria-prima

Peças


5-) Um componente de automóvel M é constituído de duas peças M1 e M2, que é

produzido segundo a seqüência abaixo:

Cada quadrado representa um posto de trabalho no qual as operações são

realizadas e o número neles indicado representa a capacidade de produção

possível, em peças/dia. O componente M1 é produzido nos postos de trabalho A e B

e o componente M2, em C e D sendo ambos posteriormente montados em E e em F.

Cada posto de trabalho emprega um único funcionário e trabalha apenas um turno

de 8 horas por dia. As perdas no processo representam 1,5% da quantidade inicial.

Pergunta-se:

- Que providência(s) você recomenda para produzir-se 2000 peças/mês, sendo um

mês de 20 dias úteis, sem que se realizem investimentos no atual sistema, tendo-se

em vista a uma adequação a um período de baixa nas vendas, pelo período de 180

dias?

6-) Uma empresa de confecção deseja adquirir um número adequado de máquinas

de costura para produzir 20000 camisas por mês. As máquinas operam 200

horas/mês, mas, devido aos atrasos inevitáveis das costureiras, estima-se que

somente podem ser utilizadas durante 75% do tempo. Além disso, durante o trabalho

perde-se mais 8% do tempo em limpeza, em pequenas manutenções e na troca dos

carretéis de fio. As camisas fabricadas passam por um rígido controle de qualidade,

que tem reprovado em média 5% da produção, sendo que as camisas reprovadas

são vendidas como sendo de segunda categoria. Se em cada máquina de costura o

tempo necessário para costurar a camisa é 2 minutos, quantas máquinas são

necessárias?

7-) Um produto deve passar por três operações em seqüência (O1,O1 e O3), cada

uma executada em uma máquina diferente. Os tempos por peça em cada operação

são, respectivamente, 0,05 minutos, 1,2 minutos e 0,3 minutos. A empresa trabalha

44 horas semanais e admite folgas no tempo total de 15%. Determine:

218 228

112 118

302 302

Componente M

Matéria-prima p/ compontente M1

Matéria-prima p/ compontente M2

A B

E F

C D


a-) o gargalo do sistema;

b-) a capacidade semanal;

c-) a eficiência do sistema sabendo que foram produzidas 1000 peças na última

semana.

8-) Um produto tem um processo que utiliza as máquinas M1, M2, M3, M4 e M5,

cujos tempos por peça são dados na tabela abaixo. Quantas máquinas de cada tipo

serão necessárias se a empresa deseja produzir 800 peças por semana e trabalha

40 horas/semana?

Máquina Tempo por peça (horas)

M1 0,090

M2 0,200

M3 0,100

M4 0,190

M5 0,150

9-) Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidos três tipos diferentes

de garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com

150g cada e garrafas de champagne com 300g cada. A produção das garrafas é

muito delicada e apresenta perdas. Assim, da produção realizada perde-se 5% das

garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja, e 15% das garrafas de champagne.

A empresa deve entregar mensalmente 26000 garrafas de vinho, 180000 garrafas

de cerveja e 18000 garrafas de champagne e estuda a compra de um processo de

fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de

vidro/mês.

a-) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique.

b-) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessário?

10-) Bobinas de aço são movimentadas por uma ponte rolante que as descarrega de

um caminhão e as coloca no chão para posterior estocagem, levando um tempo total

de 10,30 minutos por bobina. A ponte rolante também descarrega chapas de aço,

retirando-as do caminhão e colocando-as no chão, sendo que essa operação

demanda em tempo de 5 minutos por fardo de chapas (cada fardo tem 5 chapas). A

previsão para os próximos meses de consumo de bobinas é de 800 bobinas e a de

consumo de fardos de chapas é de 1100 fardos por mês. Quando a ponte rolante


não está disponível, a descarga dos materiais é feita por uma empilhadeira, que é

utilizada para outras atividades 60% de seu tempo disponível e que, quando é

utilizada na descarga, leva 15 minutos por bobina e 8 minutos por fardo de chapa,

em média. Deseja-se efetuar o recebimento em apenas um turno de trabalho. Avalie

o número de equipamentos de movimentação necessários, lembrando que nesse

tipo de trabalho a utilização da ponte rolante é preferível à utilização da

empilhadeira, e que a ponte rolante deve preferencialmente ser utilizada na

descarga de bobinas em primeiro lugar. Considere que o mês tem 25 dias úteis para

o recebimento dos materiais e que os equipamentos podem ser utilizados durante 7

horas por dia no máximo e que o tempo de cada equipamento inclui a ida e a volta.

11-) Uma fabricante de pneus para automóveis deseja dimensionar sua fábrica de

modo a poder atender a uma demanda anual prevista de 2280000 unidades. Para

tanto, precisa determinar quantas prensas recauchutadoras serão necessárias,

tendo em vista que cada uma trabalhará 3 turnos de 8 horas por dia, com um

rendimento de 87% em média e que deverá produzir simultaneamente por ciclo de

operação, 6 pneus a cada 0,25 horas. Sabe-se também que ocorre uma perda de

1,5% na produção, que cada prensa necessita de dois operadores por turno, e que o

ano industrial tem 300 dias úteis.

Onde: CT = custo total; CV = custo variável; CF = custo fixo; Q = quantidade;

c.v.u. = custo variável unitário

12-) Uma empresa adquire 4500 peças para a produção de telefones por ano, a

$4,20 cada. Caso a empresa produzisse as peças, incorreria em custos fixos anuais

adicionais de $5880,00, e os custos variáveis seriam de $2,80 por peça. A empresa

deve produzir as peças? Qual seria o volume mínimo de produção para que a

empresa passasse a produzir suas peças em vez de comprá-las do fornecedor?

13-) Uma empresa fabrica detergente líquido que é embalado em frascos plásticos

obtidos por um processo chamado de “sopro”. A demanda esperada para o corrente

ano é de 4000000 de frascos, que têm sido comprados de um fornecedor tradicional

por $0,04 cada. Caso a empresa optasse por montar uma linha para a produção de

CT = CV + CF = (Q x c.v.u.) + CF


frascos, deveria ter um custo fixo de $50000,00, e os custos diretos (variáveis)

seriam de $0,03 por frasco. A empresa deve continuar comprando ou deve produzir

os frascos? Para que volume de produção a empresa poderia pensar em fabricar os

frascos?

14-) (Balanceamento de linha de produção) A produção de um produto foi dividida

em 18 operações, totalizando um tempo padrão total de produção de 25,6 min.

Considerando um dia de 8 horas de trabalho, através do balanceamento de linha

avalie o sistema atual, determinando a carga de mão-de-obra ideal, o tempo padrão

balanceado e a eficiência antes e após o balanceamento.





- Postos de trabalho = 18 postos com 01 pessoa em cada um.

15-) (Balanceamento de linha de montagem) Em uma indústria de materiais

elétricos, atuando na área de componentes semi-condutores para automóveis, tinha

no setor de acabamento o seu estrangulamento, isto é, o seu gargalo. Considerando

um dia de 8 horas de trabalho, através do balanceamento de linha avalie o sistema

atual, determinando a carga de mão-de-obra ideal, o tempo padrão balanceado e a

eficiência antes e após o balanceamento.





- Tempo-padrão de acabamento por componente = 2 min/componente.


6. PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE

Este capítulo foi elaborado com base no Manual Pedagógico da PRONACI

(Programa Nacional de Qualificação de Chefias Intermédias): Produtividade, do

autor Antonio Nogueira Ramos. Disponível em:

<www.pronaci.pt/Downloads/Produtividade.pdf>.

6.1. Introdução

A idéia de obter um alto rendimento do trabalho e a necessidade de o

racionalizar não é nova. Já nos séculos XVII e XVIII alguns teóricos da economia,

como François Quesnay, Adam Smith e David Ricardo, fizeram referência a esses

temas. Era a preocupação da produtividade ainda sem nome.

Depois da 2ª Guerra Mundial, vários países da Europa, como o Reino Unido, a

França, a Alemanha, a Áustria, a Bélgica, a Holanda, a Noruega e outros,

desenvolveram ações políticas organizadas em ministérios, institutos e comissões

nacionais, com o objetivo de aproveitar bem os recursos disponíveis na reconstrução

e no desenvolvimento através da:

• Organização racional das empresas com o fim de reduzir os custos de produção;

• Criação de gabinetes de estudo da melhoria da produtividade;

• Serviços de documentação sobre produtividade;

• Difusão das noções referentes ao aumento da produtividade;

• Desenvolvimento da formação profissional;

• Aperfeiçoamento de sistemas de incentivos ao rendimento do trabalho e à

qualidade.

Trabalho e produtividade estão intimamente associados. Mas não devemos

confundir a produtividade com produção, já que a produção é um valor absoluto

enquanto a produtividade é um quociente. Isto é, a produtividade é o rendimento que

resulta da relação entre os bens produzidos e os meios utilizados.

Assim:

http://www.pronaci.pt/Downloads/Produtividade.pdf


6.2. Gestão da produtividade, sistemas de gestão e vantagem

Os mercados de quase todos os segmentos econômicos no mundo têm

algumas características em comum. Entre elas podemos citar:

• Competição acirrada;

• Globalização de seus concorrentes e de sua cadeia de fornecedores;

• Margens pressionadas para baixo;

• Prazos de entrega cada vez menores exigidos pelos clientes;

• Qualidade dos produtos e serviços.

A qualidade é um pré-requisito fundamental para a existência da empresa –

não há espaço no mercado para empresas que não a têm.

Dentro deste mercado estão situadas as nossas empresas. A forma como

entendemos e reagimos às características deste mercado determina o nosso

posicionamento estratégico. Ele pode ser abordado pela prática de baixos preços,

pela qualidade de nossos produtos/serviços ou pelos diferenciais criados pela nossa

habilidade em algumas etapas dos processos produtivos. Em função da nossa

capacidade em otimizar este posicionamento estratégico e estabelecer vantagens

competitivas sobre os nossos concorrentes, podemos prever qual será o futuro das

nossas empresas: desaparecer, sobreviver, crescerem ou tornarem-se a líderes em

seu segmento de atuação.

Toda a empresa dispõe do seu processo produtivo (burocrático e físico) que

obedece a uma lógica: consumo de recursos e sua transformação através dos

processos produtivos em produtos/serviços.

A principal forma de avaliarmos o desempenho destes processos é através de

uma análise da relação entre o volume produzido e os recursos necessários a esta

produção. Chamamos esta relação de Produtividade. Conceitualmente,

Produtividade significa capacidade de produzir, característica do que produz com

abundância ou lucratividade. Em outras palavras, Produtividade é a obtenção da

melhor relação entre volume produzido e recursos consumidos. Portanto, se

representarmos matematicamente a Produtividade teremos:


onde (A) representa o volume produzido e (B) os respectivos recursos consumidos.

Para conseguirmos aumentar a Produtividade, devemos atuar no aumento de (A) e

ao mesmo tempo manter (B) constante, ou seja, aumentar o volume produzido sem

aumentar o consumo dos recursos necessários para sua execução, ou então,

manter (A) e diminuir (B), o que significa manter o volume produzido, porém,

consumindo menos recursos.

Porém, no mundo real não podemos usar os nossos óculos cor-de-rosa (que

nos dá o poder de ver as situações idealizadas) e verificamos que não é tão simples

assim. Qualquer movimentação para aumentar a produtividade deve ser precedida

de uma análise do mercado onde atuamos. Para transformarmos os ganhos de

produtividade em resultados, temos que conhecer as características da demanda por

nossos produtos ou serviços. Com esta informação devemos decidir se faz sentido

produzir mais ou se devemos manter o nosso volume de produção e reduzir custos.

Portanto, conforme as características do mercado, devemos estabelecer

estratégias de atuação. As principais alternativas são apresentadas a seguir.

• Se atuamos num mercado em que a procura dos nossos produtos é grande, ou

crescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, temos que nos

focalizar em aumentar a nossa oferta de produtos, mantendo, e se possível

reduzindo, o consumo dos recursos necessários para sua execução.

• Caso contrário, se no mercado onde atuamos a procura dos nossos produtos é

pequena, ou decrescente, para realizarmos os ganhos de produtividade obtidos, o

nosso foco será a redução do consumo dos recursos necessários para a execução

de nossos produtos/serviços, podendo diminuir ou manter a oferta de nossos

produtos.

Tendo definido a estratégia adotada, iremos escolher as ferramentas aplicáveis

para obter melhoria da Produtividade.

Antes, vamos fazer um exercício prático que lhe dará uma visão simplificada

do modo como a sua empresa se apresenta neste momento.

O objetivo desta avaliação é simular a definição de uma estratégia para a

realização dos ganhos de Produtividade na sua empresa.


6.2.1. Ganho de produtividade

Qual é a situação de sua empresa no momento?

A-) Caracterização do mercado:

A partir da análise do mercado em que se insere, tente atribuir-lhe uma

classificação numa escala de 0 a 10, onde 0 seria algo como “estou fora do

mercado” e 10 “um mercado promissor, com grande espaço para a sua expansão”.

Tenha em consideração os seus concorrentes, produtos e serviços substitutos do

seu, a dificuldade ou facilidade com que novas empresas poderiam entrar neste

mercado e o próprio tamanho do mesmo mercado, segundo a sua percepção.

B-) Caracterização da capacidade de produção:

Analisando a sua empresa, qualifique-a em relação à capacidade produtiva,

utilizando também uma escala de 0 a 10, onde 0 significaria uma produção artesanal

precária e 10 seria a plena capacidade de produção, ou seja, o limite a partir do

qual, para produzir mais, teria que investir em equipamentos ou contratar mais

pessoas.

Conforme a pontuação atribuída aos itens acima, identifique o quadrante (A,

B,C ou D) que melhor representa a sua realidade.

Quadrante A:

Nesta situação, o mercado caracteriza-se por haver uma procura por

produtos/serviços maior que a oferta apresentada pela sua empresa e concorrentes.

A sua capacidade de produção é baixa, portanto, se a sua empresa conseguir

produzir mais, poderá melhorar a oferta de produtos/serviços para o mercado. Logo,


conclui-se que, para conseguir ganhos de produtividade, terá que pretender

aumentar o volume produzido, mantendo o consumo de recursos.

Quadrante B:

Neste quadrante, o mercado possui as mesmas características do quadrante A.

Porém, a sua capacidade de produção já é bastante grande. A questão é: continuo a

aumentar a minha produção (será que o mercado vai absorvê-la?), ou tento

estabelecer um diferencial de custo? Para alcançar ganhos de produtividade neste

quadrante, você terá que tomar uma decisão em função das alternativas

apresentadas. Caso exista espaço no mercado, poderá pretender o aumento do

volume produzido; caso contrário, poderá optar por estabelecer um diferencial no

custo, mantendo o volume produzido e reduzindo o consumo dos recursos.

Quadrante C:

Este quadrante apresenta um mercado reduzido e a capacidade de produção baixa.

Portanto, a realização dos ganhos de produtividade passará pela redução do

consumo dos recursos. Se o mercado se apresentar retraído em função dos preços

praticados, a sua empresa poderá oferecer melhores preços e assim obter

vantagens.

Quadrante D:

Neste caso, provavelmente, existe capacidade ociosa na empresa. O enfoque tem

que centrar-se, necessariamente, na redução do consumo dos recursos. Porém,

deve ser analisada também a possibilidade de redução dos volumes produzidos

para evitar a acumulação de estoques.

6.3. A melhoria da produtividade

6.3.1. A participação dos operadores

Todos nesta altura concordam que melhorar a produtividade na empresa é um

imperativo para a sua competitividade. As empresas não competitivas têm os dias


contados, já o sabemos, mas melhorar a produtividade é uma tarefa que compete a

quem? Aos gestores de topo? Aos gestores intermédios? Aos operadores?

Claro que muitos têm a idéia que isso é responsabilidade dos “chefes”. “Eles é

que são pagos para isso”, ouve-se não poucas vezes. A verdade é que, se a

empresa encerra por falta de competitividade, todos ficarão sem o posto de trabalho,

ou seja, são todos a pagar a fatura.

Portanto, a melhoria da produtividade é algo em que TODOS devem participar.

É certo que quem vai ao leme é que dirige, e estes têm uma responsabilidade

acrescida, mas o dever de participar na melhoria da produtividade é de todos na

empresa.

6.3.1.1. Os improvement teams (círculos de qualidade)

Uma das formas mais comuns de participação dos não-gestores na melhoria

da produtividade (e não só) é através da criação dos círculos de qualidade (equipes

de melhoria).

Os círculos de qualidade aparecem nos anos 60 como necessidade das

empresas em avançarem em direção ao chamado estilo de gestão participada

(participative management). Com um grande desenvolvimento nos EUA e com a ida

de Juran e Deming para o Japão, este movimento sofre um apreciável incremento

neste país.

Sem que possa parecer, os círculos de qualidade constituem uma das

alavancas mais incentivadoras no seio das empresas. O lançamento dos círculos de

qualidade é possível e fácil de implantar em áreas em que existem possibilidades de

manifestar melhorias. O seu desenvolvimento é impulsionado pela própria

administração, visto que é o seu propósito fomentar o progresso, de modo a que

todos os colaboradores possam desempenhar a sua atividade de forma mais eficaz.

Os círculos de qualidade são constituídos por um grupo de pessoas da mesma

área de trabalho que se reúnem regularmente para identificar, analisar e resolver

problemas com técnicas apropriadas.


Os círculos de qualidade e a produtividade:

A “não qualidade” implica custos acrescidos que, por sua vez, irão diminuir a

produtividade; a sua eliminação conduz a ganhos diretos de produtividade, isto é,

quando, por problemas de qualidade, se utilizam mais meios humanos, mais

materiais, mais equipamentos, se demora mais tempo a fazer aquilo que poderia ser

feito com menos recursos e mais depressa, tem-se um problema de qualidade com

reflexos diretos na produtividade. A eliminação dos problemas de qualidade conduz

naturalmente a benefícios diretos na produtividade.

Mas a melhoria da qualidade traduz-se também numa melhoria global do

funcionamento da empresa, visível em aspectos como: a melhoria do produto e do

processo ou a diminuição da desorganização na empresa. Também estas melhorias

permitem ganhos, embora indiretos, de produtividade; estes ganhos indiretos são

tão ou mais importantes que os ganhos diretos referidos anteriormente.

Prova-se assim que a produtividade não é uma questão dissociada da

qualidade, do mesmo modo que não o é da inovação, ou da motivação dos

trabalhadores. Mas a produtividade não é uma questão que se esgota na qualidade.

Mais do que isso: a produtividade não é sinônimo (no sentido substitutivo do termo)

de qualidade. Encontramo-nos perante duas noções distintas, se bem que

fortemente correlacionadas.

Porque são necessários os círculos de qualidade?

Por vezes, até os empregados mais competentes sentem desmotivação e frustração

no esforço desenvolvido para produzirem trabalho de alta qualidade. Esta situação

revela-se negativa para a empresa, conduzindo ao desinteresse no trabalho, ao

absentismo, a defeitos na produção, reclamações por parte dos clientes, acidentes

de trabalho, etc.

Os círculos de qualidade, através da junção de esforços por parte dos seus

intervenientes, influenciam todo o ambiente interno da empresa e, deste modo,

permitem prevenir e reduzir as situações anteriormente descritas, revelando-se

excelentes impulsionadores da qualidade.

Os objetivos dos círculos de qualidade são:

• Melhoramento da qualidade dos produtos;

• Redução dos erros no trabalho;


• Promoção da redução de custos;

• Desenvolver métodos de trabalho mais aperfeiçoados;

• Melhorar a produtividade...

Entre outras vantagens, podem-se enumerar as seguintes:

• Conscientização para a qualidade e redução dos custos;

• Implica pouca ou nenhuma alteração na estrutura organizacional;

• Orientação para o trabalho e para a formação em gestão;

• Envolvimento e participação dos colaboradores na gestão do “negócio”;

• Realização profissional...

As principais desvantagens são:

• Alguma queda inicial da produtividade;

• Algum investimento inicial.

Nos últimos anos assistimos ao natural evoluir dos círculos de qualidade,

tentando dar resposta a maiores exigências do mercado e à alteração do paradigma.

Assim, surgem as equipes de melhoria contínua e, mais recentemente, as equipes

autônomas de trabalho. Estas equipes são caracterizadas por um maior grau de

autonomia em relação ao tradicional supervisor. Elas são sujeitas a formação

específica e intensiva para que possam progressivamente ir assimilando o poder de

decisão tradicionalmente atribuído ao “chefe”.

6.3.1.2. A criatividade e as caixas de sugestões

A criatividade numa organização não se decreta. Muito menos se pode

transformar alguém num ser criativo pela força. Não existem máquinas para forçar

as pessoas a serem criativas. Ela é fruto da crença de que os colaboradores numa

organização têm mais para oferecer do que um simples par de braços. É preciso que

os gestores acreditem no potencial criativo das pessoas e no que esse potencial

criativo pode trazer às organizações. Não lhes pede que acreditem por uma questão

de fé mas porque tal é de fato verdade. Essa realidade existe noutras organizações.

É uma realidade objetiva que pode ser observada.


Ultrapassada esta barreira, é necessário:

1-) Criar um clima, uma atmosfera, as próprias condições da criatividade. Isto passa

pela adesão individual e coletiva a uma regra muito simples: a melhor maneira de ter

boas idéias é ter muitas.

2-) Dar importância aos homens e às mulheres, todos susceptíveis de ter idéias.

Para isto é necessária uma melhor compreensão dos mecanismos mentais e da

descoberta de uma faculdade um pouco esquecida: a de se espantar.

3-) Dar formação na área da criatividade ao conjunto do pessoal. Isto implica uma

aprendizagem dos métodos inspirados na abordagem sistêmica.

4-) Gerir o volume de idéias produzidas. O quarto eixo é a conseqüência imediata

dos três primeiros, pois a produção de idéias torna-se então impressionante e o

desafio é exatamente o da gestão das idéias.

5-) Dispor de um processo estruturado de estimulação e geração das idéias. Deixar

ao livre-arbítrio das massas a geração de idéias conduz em pouco tempo a nada. A

organização deve conhecer os mecanismos segundo os quais a organização

estimula, gera e implementa as idéias dos seus colaboradores.

6-) O processo de geração de idéias para a melhoria das organizações deve ser

enquadrado na política estratégica das mesmas. O autor defende que o número de

sugestões de melhoria numa organização deve ser considerado um índice

operacional como outros (produtividade, qualidade, custos, etc.).

6.3.2. Engenharia e Análise do Valor

ARTIGO: ANÁLISE DO VALOR

Autor: Rodolfo Rodrigues Pereira Filho.

Fonte: http://www.analisedovalor.com.br/artigos.php?action=ler&id=25

RESUMO:

A Análise do Valor (AV), também conhecida como Engenharia do Valor (EV), é

um método sistemático para aumentar o valor de um projeto através da identificação

e avaliação das funções necessárias para o cliente, permitindo o desenvolvimento

de alternativas para maximizar a relação entre função e custos.


A abordagem a ser utilizada está baseada num processo que consiste na

descrição de funções, avaliação de funções e desenvolvimento de alternativas.

O enfoque característico da AV/EV é uma moderna representação da evolução

tecnológica, que inclui a identificação e análise de funções de uso e de estima.

O ser humano evolui numa velocidade menor do que a do desenvolvimento

tecnológico. A razão de tal fato consiste em sua reação contrária ao desconhecido:

"resistência à mudança", gerando questionamentos e objeções bastante subjetivas.

Através desta prática comum o homem adquire "hábitos" de pensamentos que o

privam de encontrar, muitas vezes, diversas alternativas para uma mesma situação.

A metodologia de AV/EV pretende se constituir num "hábito de pensamento"

evitando preconceitos, prejulgamentos, estudos superficiais, visão unicamente

convergente, bloqueios e diversos outros fatores.

Visão Geral da Metodologia.

O método estrutura-se em seis fases: Preparação, Informação, Análise,

Criatividade, Desenvolvimento e Implantação.

Fase de Preparação

Um dos fatores preponderantes de sucesso da aplicação da AV/EV consiste

em se definir as medidas preparatórias necessárias para garantir a continuidade do

estudo de forma sistemática. São consideradas nesta fase: a escolha do objeto, a

determinação do objetivo de estudo, a formação da equipe de trabalho e o

planejamento das atividades.

Fase de Informação

Esta fase tem por finalidade levar o grupo de trabalho a conhecer a situação

atual para uma compreensão total do problema que está sendo analisado. Conhecer

os dados relativos a processos, materiais, qualidades, exigências do cliente, custos,

concorrências, produção são pré-requisitos para uma identificação correta de

funções.


Fase de Análise

A Análise de Funções e a identificação de funções críticas constituem-se na

essência da Fase de Análise. Com estes dados o grupo de trabalho detém

condições para enunciar os problemas a serem solucionados.

Fase de Criatividade

O ser humano é criativo, porém está acostumado a viver dentro de certos

padrões que alguém ou ele mesmo convencionou como o seu modo de vida. Esta

rotina é um dos grandes obstáculos à criatividade. Torna-se necessário um

treinamento para que as pessoas iniciem uma produção de idéias sobre um

determinado problema a ser resolvido. Diversos métodos, brainstorming,

brainwriting, análise morfológica e outros, podem ser utilizados para diminuir tais

barreiras.

Fase de Desenvolvimento

Visando obter qualidade das idéias geradas, a metodologia prevê nesta fase a

formação e o desenvolvimento de alternativas de forma que se possa viabilizar

técnica e economicamente propostas para se obter as funções com o menor custo

possível. A decisão sobre a melhor alternativa consiste o resultado esperado por

esta fase.

Fase de Planejamento

Para se concluir o trabalho de AV/EV deve-se apresentar a proposta para se

obter a decisão final de implantação. Planejar, implantar, e acompanhar são as

tarefas rotineiras subseqüentes ao estudo e que concretizam os resultados a serem

creditados ao programa.

A observação sobre o método de AV/EV conduz simplificadamente a respostas

para as seguintes questões:

1. O que é isto?

2. O que isto faz?

3. Quanto custa?

4. Qual é o seu valor?

5. O que poderia fazer a mesma coisa?

6. Quanto custaria esse substituto ?


Tal simplificação permite usar a metodologia no dia-a-dia, e que pode

representar uma grande mudança na forma de pensar, para resolver desde os mais

simples até os mais complexos tipos de problemas.

Aplicações e Resultados

O método de Análise do Valor / Engenharia do Valor usado nas organizações

conduz a um processo de mudança garantindo o aumento da produtividade, a

melhoria da qualidade, uma maior competitividade, uma maior lucratividade, a

racionalização administrativa, o desenvolvimento de pessoal.

Lucratividade

A aplicação da AV/EV em produtos conduz a um aperfeiçoamento com custos

mais baixos. É comum encontrar relatórios de empresas americanas afirmando

terem obtido um retorno equivalente a 12,5 vezes o capital investido em projetos de

AV/EV. No Brasil os resultados têm sido muito superiores: "a ordem de grandeza do

retorno do investimento chega a ser de 1:50".

Embora este fator econômico se evidencie por si só, elevando a margem de

lucro do produto analisado, não deve ser considerado isoladamente para se obter

um compromisso com a implantação de um programa de AV/EV.

Qualidade

Além do aumento da lucratividade, a qualidade do produto é definida e

especificada durante o projeto do produto com um enfoque que leva a uma melhoria

da segurança, da durabilidade e a eventual correção dos defeitos geradores de uma

qualidade inadequada.

Empresas brasileiras que trabalham com a filosofia de Total Quality Control

(TQC) vem utilizando a AV/EV como um instrumento de trabalho voltado para o

aperfeiçoamento de qualidade. Os resultados obtidos nesta área trazem como

conseqüência uma maior motivação para ampliar o uso da AV/EV. A eliminação de

retrabalho, a diminuição dos índices de refugo, uma melhor adequação dos produtos

ao uso esperado pelo cliente são exemplos de resultados.


Pessoal

Como uma etapa inicial de um programa de redução de custos, a área de

compras de uma organização é levada a negociar com seus fornecedores a preços

mais baixos. Isto de certa forma é válido, mas infelizmente muitos dos custos já

aconteceram em serviços anteriores ao envolvimento da relação comprador-

fornecedor. Em muitos casos não restaria alternativa senão negociar a margem de

lucro do vendedor. Já a adoção da AV/EV fornece às pessoas uma oportunidade de

uso dos seus conhecimentos específicos para influenciar diretamente nos custos,

antes da negociação do preço de venda.

Os indivíduos co-participam no desenvolvimento do projeto como um grupo

força-tarefa. Adotam regras para prevenir a ameaça de atritos pessoais, ou

colocações em posição de defesa, resultando um ambiente de comunicação livre e

criativo. O efeito sinergético que ocorre neste meio é o principal contribuinte para o

sucesso da AV/EV. Este é um programa orientado para pessoas que estimula o

desenvolvimento pessoal.

Ferramenta Gerencial

O uso da AV/EV na administração, conhecida por Análise do Valor

Organizacional (AVO) propicia uma identificação correta dos custos administrativos

que podem ser mensurados através das variáveis: tempo ou homem-ano. Além

disso, a análise do fluxograma de documentação e do organograma de cada

departamento permite uma avaliação tanto de quem opera o sistema como de quem

usa o serviço. A visão da inter-relação fornecedor-cliente, segundo estes fatores,

fornece dados quantitativos para uma tomada de decisão sobre a escolha de uma

linha de ação racionalizada. Diversas organizações, que usam a AVO, têm relatado

melhorias de resultados em procedimentos, processos, serviços e sistemas.

Desburocratização, maior agilidade dos processos administrativos, maior qualidade

na prestação de serviços e dimensionamento da estrutura organizacional necessária

são alguns dos resultados que se consegue com AVO.

Produtividade

A produtividade é um resultado obtido como conseqüência da maior motivação

das pessoas para o trabalho a ser realizado. Se elas têm suas atribuições

claramente definidas com motivos racionais identificados com o lucro, a qualidade, o


sucesso e com a ação, o resultado tende a aumentar, na medida em que o clima de

participação e cooperação predomina como uma nova variável presente na cultura

da organização.

Competitividade

A obtenção de produtos, projetos, sistemas e serviços com o uso da AV/EV

leva a empresa a aumentar a competitividade no mercado nacional e internacional

garantindo o crescimento da organização, e uma maior solidez no seu ramo de

negócio.

Ciclo de Vida de um Produto

A abordagem da AV/EV aplicada durante o ciclo de vida do projeto gera uma

otimização da economicidade global de um projeto.

Em geral identifica-se uma necessidade a ser atendida e a partir daí se inicia o

ciclo do projeto: etapa de concepção. Nesta fase se discute o atendimento dos

requisitos esperados pelo cliente, através da geração e da avaliação das idéias até

se ter um esboço do desenho.

Segue-se, então, a etapa de projeto básico, onde as idéias geradas

anteriormente são desenvolvidas obtendo-se assim uma formulação mais precisa do

projeto, com especificação de desenhos e de recursos necessários.

Com isto pronto, procede-se a etapa de detalhamento do projeto,

programando-se as atividades para a sua execução, de forma lógica e

quantificando-se tempos e custos, propiciando uma programação dos investimentos

e um controle adequado das fases seguintes.

Construção e montagem sucedem a fase anterior, sendo atividades operacionais

concretas gerando parâmetros para serem avaliados antes do passo seguinte.

Operação e manutenção são as tarefas que resultam das atividades anteriores e se

constituem naquelas com maior duração de tempo.

Aqui se pode observar que as aplicações deste método se diferenciam de acordo

com a etapa em que se encontra o objeto em estudo. A "Engenharia do Valor",

sendo usada desde a concepção até a interface entre a construção e a operação. Já

o nome "Análise do Valor" é mais conhecido quando aplicado na "Operação e

Manutenção".


Os resultados obtidos serão maiores quanto mais cedo se utilizar este método. Isto é

facilmente compreendido pois, durante as etapas iniciais, o custo é menor e as

mudanças podem ser introduzidas no produto pois nenhum, ou muito pouco,

investimento está comprometido.

Por outro lado o custo de realização das etapas iniciais é muito pouco

significativo, se comparado com o volume de dinheiro total requerido pelo produto.

Associe-se isto a responsabilidade inicial das pessoas envolvidas nestas etapas,

sobre os custos globais do projeto.

CICLO DE VIDA DO PRODUTO RESPONSABILIDADE

POR CUSTOS

* Concepção 70 %

* Projeto Básico 20 %

* Detalhamento do Projeto 10 %

* Construção e Montagem 5 %

* Operação e Manutenção 5 %

Estas etapas do ciclo de vida podem ser agrupadas em três grandes fases:

Pesquisa e Desenvolvimento: Caracterizada pelo design, projeto e experimentação

de produtos. Também, aqui, são definidos os meios com os quais o produto será

produzido.

Se raciocinarmos em termos de modificações construtivas de um produto,

concluiremos que, quanto maior for o esforço nesta fase para analisar mudanças

viáveis técnica e economicamente, tanto melhor será o resultado conseguido após a

fabricação do produto.

Isto pode ser explicado pois, não só o projeto encontra-se em fase de idéias,

como também os meios de produção podem ser cuidadosamente planejados

levando-se, basicamente, em consideração os aspectos funcionais a serem

cumpridos.

Crescimento: Já neste estágio o produto do projeto está sendo produzido,

investimentos foram realizados e as mudanças já encontram maiores resistências.

Entretanto não se pode esquecer que muitos acertos são necessários, não só

visando reduzir custos de produção, como também para aperfeiçoar as funções do


produto do projeto. Muitas aplicações de AV resultaram em economias ou

aperfeiçoamentos do projeto nesta fase.

Maturidade: Finalmente neste estágio as vendas tendem a atingir um patamar

constante. Porém isto ocorre por um tempo limitado, variando de produto para

produto e, portanto, não existindo uma regra geral para a determinação deste tempo.

É aqui que surge a oportunidade para se analisar a viabilidade da continuidade do

produto no mercado, podendo-se, para isto, aplicar AV, e obter modificações que

aperfeiçoem os desempenhos funcionais do produto, adequando-o a novas

necessidades do mercado consumidor.

Pode ser detectada também a possibilidade de substituir o produto por um

outro com tecnologia mais avançada, que acrescente novas funções, e apresente

custos compatíveis com as mudanças ocorridas.

Resultados

A aplicação da metodologia do Valor leva a Organização à obtenção de

diversos tipos de resultados, dentre os quais se destaca a redução de custos,

embora não seja esta a meta mais significativa da AV/EV. Pesquisas recentes

realizadas nos Estados Unidos indicam uma média de 28 % de redução de custos

em projetos submetidos a este tipo de estudo. Também no Brasil as empresas que

aplicam tem reportado redução de custos de até 30 %.

A adoção da AV/EV por toda a empresa é uma estratégia característica das

empresas japonesas. Segundo o ranking das empresas que usam AV/EV com

resultados em redução de custo, as japonesas são as 6 primeiras colocadas.

Para entender o significado destes números é necessário comparar estes

resultados com as médias históricas de lucro líquido sobre o faturamento anual das

maiores empresas de alguns países:

PAÍS LUCRO LÍQUIDO_x 100

FATURAMENTO ANUAL

USA

França

Alemanha Ocidental

Japão

8,5

6,0

3,0

1,5

Fonte : Business Week

Ano : 2003


Por outro lado pode-se comparar estes resultados com a performance do setor

financeiro mundial dos últimos cinco anos. Resultado: da relação dos 10 primeiros

bancos do mundo, os seis primeiros são japoneses. Portanto não é mérito algum

para a AV/EV dizer que as empresas com maiores resultados na aplicação deste

método são japonesas. Há que se analisar diversos fatores característicos do Japão:

o momento pós-guerra, os planos de ajuda econômica, o sistema organizacional, o

clima social...

Os conceitos ensinados nesta metodologia são universais, e como nos mostra

a História podem ser utilizados em qualquer país, sendo necessário a adaptação aos

traços culturais característicos de cada um.

Implantação de AV/EV

Para se obter sucesso na implantação da AV/EV, alguns fatores contidos na

cultura organizacional devem ser levados em consideração. Mostram-se aqui alguns

pontos comuns às organizações brasileiras que se constituem em um ponto de

partida para implementações bem sucedidas.

I - Compromisso da alta cúpula da empresa

A fim de se obter resultados efetivos com a introdução da AV, é de

fundamental importância para qualquer corporação ou fábrica, o compromisso da

alta cúpula. Eis alguns aspectos:

a) Necessidade de incluir a AV no planejamento estratégico da Companhia

Quando a AV é reconhecida como uma maneira estratégica de aumentar o lucro da

empresa, o executivo envolve-se por si só no trabalho de estabelecer objetivos

negociais e metas diretamente relacionadas com sua própria estratégia de ação.

b) Solução de barreiras e conflitos inter-departamentais

Em geral, nas estruturas verticalizadas, as relações entre os níveis hierárquicos

verticais são fortes, ao contrário das relações horizontais que ficam relegadas a um

segundo plano e portanto enfraquecidas. Desta forma, há uma tendência para a

ocorrência de barreiras entre os diversos departamentos. Neste caso, as pessoas se

motivam através da aplicação da AV, para tentar eliminar estes bloqueios, por meio

de um trabalho dirigido a um ponto comum.


c) Resistência às mudanças

Em geral as pessoas resistem às mudanças, principalmente quando estas

mudanças são impostas. Entretanto, se existe uma participação efetiva no processo

de mudança, há uma tendência de minimização das resistências, pois o

envolvimento na realização do projeto assim como na obtenção dos resultados

constitui-se em argumento próprio favorável a mudanças.

II - Estabelecimento de um centro de Promoção de Análise do Valor

O trabalho de Análise do Valor envolve muitos projetos em estudo, participação

de pessoas de diferentes departamentos, contatos com a alta direção... E, para que

haja uma colaboração efetiva, torna-se necessário um trabalho de coordenação para

monitorar as diversas atividades: um Centro Promotor de Análise do Valor. Eis

algumas razões para isto:

a) Objetividade

Cada participante deve pensar em termos dos resultados em potencial a serem

atingidos pela Empresa, antes de pensar sobre as vantagens, que, eventualmente,

sua unidade organizacional conseguirá com o estudo. Isto faz as pessoas pensarem

objetivamente sob a liderança de um Centro de AV.

b) Concentração de esforços

Na medida em que os trabalhos de AV são desenvolvidos, é necessário manter os

grupos trabalhando produtivamente. Esta é uma missão do Centro de AV.

c) Garantia de continuidade

O Centro de AV deve promover a AV no sentido de garantir a continuidade do

programa, usando para isto, diversas formas promocionais.

III – Estabelecimento de um plano para a implantação da AV.

Desde que as atividades de Análise do Valor estejam bem organizadas e

puderem ser mantidas efetivamente, qualquer projeto de AV a se realizar pertencerá

a uma estrutura de organização bem definida. Esta estrutura deveria ser composta

de equipes força-tarefa específicas, e outros grupos organizacionais que suportam,

acompanham, tomam decisões relativas a projetos de AV... Consegue-se, desta

forma, obter vantagens na implantação de AV. Lista-se a seguir as principais

vantagens:


a) A eficácia das atividades pode ser garantida

Uma escolha mais cuidadosa dos membros dos grupos força tarefa deve ser feita

em função dos objetos em estudo, para garantir que qualquer participante seja

realmente, o especialista nos aspectos relevantes do item selecionado para estudo.

b) A objetividade da avaliação fica assegurada

Em qualquer que seja o projeto a ser analisado, é necessário se ter na organização

da AV um grupo que tome decisões e oriente as pessoas. Caso contrário, corre-se o

risco da existência da falta de objetividade o que pode ocasionar frustrações e

insucessos na implementação das propostas de AV.

c) Uma melhor verificação pode ser efetuada

Deveria existir um plano de organização de AV que permitisse acompanhar todo o

processo de implantação das idéias propostas, a fim de se poder mensurar

corretamente os resultados reais obtidos com a AV.

Tipos de programas de AV

a) Orientados para orçamento/lucro: Os planos e orçamentos da Análise do Valor

são organizados em conexão direta com os orçamentos e com os planos de lucro da

corporação, sendo estabelecidos periodicamente.

b) Orientados por objetivos: Em geral, a cada ciclo de seis meses ou um ano, a

corporação estabelece uma quantidade de metas/objetivos relativos a Análise do

Valor para a empresa. Estas metas são subdivididas ou por departamentos ou por

linhas de produtos.

c) Orientados pela alta direção: A alta direção especifica os projetos de AV, bem

como seus objetivos e os comunica aos envolvidos.

d) Orientados para produção em série: Freqüentemente, os departamentos de

Pesquisa e Desenvolvimento necessitam aplicar AV, basicamente para encontrar

soluções para os problemas de custos.

e) Orientados para o consumo: As indústrias montadoras de auto-peças,

desenvolvem programas de AV em conjunto com os seus fornecedores, no sentido

de obterem reduções de custos de materiais, partes ou componentes.

f) Orientados para o aperfeiçoamento: A AV é posicionada na organização como

sendo uma ferramenta poderosa para orientar a gerência a otimizar a relação função

X custos. As atividades de AV são promovidas através do treinamento de pessoal.


g) Orientados para o método: Neste caso a AV é tida como uma poderosa

ferramenta disponível para ser usada de acordo com a natureza de cada projeto.

Na prática, estes tipos de programas de AV podem ser combinados em um mix que

varia de acordo com as características de cada organização.


REFERÊNCIAS BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do trabalho. São Paulo: Edgard Blücher, 2004. CORBETT, Thomas. Bússola Financeira. 1 ed. São Paulo: Nobel, 2005. CORBETT, Thomas. TOC (Theory of Constraints). Disponível em: <http://www.goldratt-toc.com.br>. Acesso em: 23 de junho de 2008. FILHO, Rodolfo Rodrigues Pereira. Análise do Valor. Disponível em: <http://www.analisedovalor.com.br/artigos.php?action=ler&id=25>. Acesso em: 14 de julho de 2008. GAITHER, N.; FRAZIER, G. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. GOLDRATT, Eliyahu M.. A meta: um processo de aprimoramento contínuo. São Paulo: Educator, 2003. Universidade Católica de Goiás. Disponível em: <http://professor.ucg.br/siteDocente/admin/arquivosUpload/10760/material/Balanceamento%20de%20Linhas.ppt>. Acesso em: 25 de junho de 2008.

http://www.analisedovalor.com.br/artigos.php?action=ler&id=25




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