1. 2011 Gesto e Controle de CustosGesto da Inovaonas Empresas

2. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachaii 3. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachaiii 4. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachaiv 5. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachav 6. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPDS Plstico & Borrachavi 7. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaNDICEINTRODUO 02ADMINISTRAO X PRODUO 03TERMINOLOGIA USUAL 07ESTRUTURA DO PREO DE VENDA 08CUSTO INDUSTRIAL/ DESPESAS VARIVEIS 09O TRIP DO CUSTO INDUSTRIAL 10O PREO NUMA PERSPECTIVA ESTRATGICA 11ANLISE AMBIENTAL 12O PAPEL DOS CUSTOS NA ESTRATGIA DA EMPRESA 14A IMPORTNCIA DO TRIP: PCP COMPRAS E ESTOQUES 17COMO EVITAR DESPERDCIO DE MATRIA-PRIMA 19POR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ 20DISTORES QUE ONERAM OS CUSTOS DE PRODUO 22EFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO DESEMPENHO DA FBRICA 23POR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO? 26ELIMINAO DE DESPERDCIOS 26O APROVEITAMENTO DE IMPOSTOS 27TEORIA DAS RESTRIES 29PALAVRAS FINAIS 30 vii 8. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPARTE 1 GESTO E CONTROLE DE CUSTOSINDUSTRIAISINTRODUONos tempos atuais, de relativa estabilizao inflacionaria, oempresrio, mesmo contando com controles detalhados de custos,por vezes se depara com situaes em que o seu preo de venda,calculado em bases cientficas e com metodologia corretamenteaplicada, ultrapassa o preo de mercado, muitas vezes atinviabilizando a colocao do produto.Neste momento, necessrio que o empresrio se volte paradentro do seu negcio e passe a analisar profundamente os dadosde sua empresa para descobrir formas de como reduzir os seusGastos Operacionais.Dentro deste esprito, montamos o Programa do Curso : "ComoReduzir Custos na Indstria", procurando auxiliar o empresrio aencontrar estes caminhos, visando o melhor resultado com omnimo de investimento.1 9. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaADMINISTRAO X PRODUOAo trabalharmos no sentido da reduo dos gastos de umaempresa, com caractersticas industriais, tendemos a nos atersomente aos aspectos da produo. Porm existem fatores, verdade que mais abstratos e menos palpveis, na administrao,que elevam os gastos, de uma empresa, desnecessariamente, ouseja, sem agregar valor a atividade.Em funo do exposto, vamos dividir nosso estudo de Reduo deGastos, em 2 partes: 1) Administrativos e 2) Produtivos,comeando nossa discusso pelos primeiros.Economia Real x Economia FictciaOs administradores, muitas vezes, caem na armadilhatentadora, do corte fcil de gastos. Todos ns j devemos terouvido algum tipo de referencia ao termo economia burra epor muitas vezes at, a teremos praticado. O termo refere-sequeles gastos cortados de maneira impulsiva, semplanejamento, mas que no momento de sua efetivao, nospareceram os mais prticos e bvios.- Dispensa de pessoal, sobrecarregando outros ou a prpriaadministrao;- Cortes no cafezinho, copinho e outros inhos, no ambiente depequena e mdia empresa.- Reduo de investimentos, por exemplo, em marketing, e outros.Ora falar fcil, mas eu que sei como est meu caixa, e precisodiminuir gasto, diria meu amigo empresrio.Acontece que na realidade este tipo de economia, denota umaadministrao onde no h o conhecimento adequado sobre osgastos da empresa e conseqentemente na hora da necessidade2 10. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachadas redues, toma-se o caminho mais bvio, porm, na maiorparte das vezes, o mais danoso operao.Onde e como reduzir gastos na administraoPara discutirmos onde trabalhar a reduo dos gastos naadministrao, precisamos em primeiro lugar, verificar quais so ospontos de atrito, ou seja, onde esto os principais geradores degastos que no agregam valor, ao contrrio, trazem problemas aossetores que compe a administrao.Em nosso entender, entre outros, destacam-se os seguintes :- Comunicao;- Informtica;- Planejamento Tributrio;- Administrao Financeira;- Inter-relacionamento Pessoal. 3 11. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha PRODUOAgora vamos entrar nos aspectos relativos ao potencial de reduo quenos oferece a rea produtiva.No resta dvida que o maior potencial de ganho decompetitividade entre industrias, est no cho de fbrica.Os demais fatores que compe os gastos de uma empresa so em teoria,mais fceis de se assemelhar, porm quando comparamos odesempenho de industrias, quanto ao seu processo produtivo, abre-seum enorme espao para desempenhos, nem um pouco prximos unsdos outros.Ao mesmo tempo se conseguirmos ser mais eficazes, no uso dosfatores produtivos, que os nossos concorrentes, estaremos abrindouma vantagem difcil de se superar dentro dos moldes de umaconcorrncia honesta.Quanto maior for o peso do processo na formao do preo denosso segmento de atuao, maior ser o potencial de ganho decompetitividade de nossos preos em funo da reduo dos custosda produo.4 12. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaESTRUTURA DO PREO DE VENDAPartindo do pressuposto que nossa indstria tem um custo industrialnum determinado item, avaliado em R$ 50,00. DESPESAS VARIVEISO prximo passo a composio das despesas variveis, sendoque as principais so:ICMS=18,00%PIS = 0,65%IR= 1,20%CONTRIB. SOC. = 1,08%COFINS= 3,00%COMISSO= 2,00%FRETE = 0,88% de VendaMARKETING = 3,00% Despesas Variveis do PreoTOTAL =29,81% 5 13. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha6 14. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaDESPESAS FIXASO prximo passo alocar uma parte do preo, para contribuir com acobertura das Despesas Fixas, ressaltando que existem vrioscritrios de "rateio", porm dois so mais utilizados:Absoro: as despesas fixas so rateadas pelaquantidade" de peas a serem vendidas, alocando no preo umvalor de R$ por pea.Qualitativo: transferida para o preo de venda a"qualidade" do faturamento da empresa, dividindo as despesas fixaspelo seu faturamento e alocando um valor em % no preo de venda.Na prtica o custeio por absoro o mais utilizado pelo mercado,mas o mais correto no que tange a qualidade da informao omtodo qualitativo com o qual vamos trabalhar, e neste caso, attulo de exemplo, vamos assumir que as despesas fixas participamdo nosso faturamento com 15%, e conseqentemente ser alocadono preo de venda 15%, como contribuio para cobertura dasdespesas fixas. MARGEM DE LUCROA ltima parte a ser alocada no preo final, a margem de lucropretendida pelo empresrio. Vale comentar para quais finalidadesse aplica o lucro na empresa: Remunerao do capital investido; Re-investimento no prprio negcio; Investimentos em outro ramo de atividade; Distribuio para scios e funcionrios; Remunerao do risco empresarial.A margem de lucro um valor que o empresrio quer da venda deseus produtos para remunerar todos os aspectos acima, e que omercado consumidor pode aceitar ou no. Por isso uma deciso,alm de econmico-financeira, eminentemente poltica. 7 15. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaVamos assumir que a margem de lucro para o nosso produto serde 15% do preo final.O nosso preo de venda ter a seguinte estrutura:Preo de venda = P.V. = 100%Custo = 50,00= ?? %Despesas Variveis = 29,81%Despesas Fixas = 15,00%Margem de Lucro= 15,00%Precisamos descobrir qual ser a participao % do custo em nossopreo final, ou seja, somar Dvar+Dfix+Mluc e subtrair do preo final(100%). Teremos: (100% - (29,81% + 15,00% + 15,00%)) /100 = (100% - 59,81%) /100 = 40,19%/100 = 0,4019Com o resultado na forma de fator, que chamaremos de "fatormark-up", que encontraremos o Preo de Venda.PREO = CUSTO : FATOR DE MARK-UPPreo= 50,00 0,4019Preo= 124,40 = 100%Custo= 50,00= 40,19%Despesa Varivel = 37,08= 29,81%Despesa Fixa = 18.66= 15,00%Margem de Lucro= 18.66= 15,00%8 16. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha ESTRUTURA DO PREO DE VENDA EFEITO DA REDUO DE CUSTOTomando o preo acima como referncia. Vamos considerar suacomposio como sendo uma mdia da indstria.Custo Industrial (40,19%)Despesa Varivel (29,81%)Despesa Fixa (15,00%)Margem de Lucro (15,00%)Considerando que o Custo Industrial seja composto pela seguinteestrutura:Matria-PrimaR$36,28 (29,19%)Processo R$13,72 (11,00%)Ao conseguir uma reduo no desperdcio de Matria-Prima, de 5%para 2% teremos:R$36,28 - 3% = R$35,19Melhorando o processo em suas diversas fases em 30% teremos:R$13,72 - 30% = R$9,60Portanto o Custo Industrial se altera de R$50,00 para R$44,79, ouseja, 35,9% do preo de venda. Com isso aumentamos a margemde lucro de 15% para 19,10% ou poderemos tornar o preo maiscompetitivo como segue: 9 17. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaCusto R$ 44,79 ? %IndustrialD.V.29,81 %D.F.15,00 %M.L.15,00 %100 % - (29,81% + 15,00% + 15,00%)100 % - 59,81% = 40,19% 100 = 0,4019Preo de Venda = 44,79 = R$ 111,440,4019 10 18. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha O TRIO DO CUSTO INDUSTRIALO custo industrial conforme comentado anteriormente, formadopor trs componentes:Matria-Prima + Processo Fabricao (mo-de-obra direta + gastosgerais de fabricao + insumos) + Servio de Terceiros.MATRIA-PRIMA:Conceituao: Denominamos como matria-prima a todo materialaplicado diretamente na confeco do produto.Exemplo: Chapa de ao, porcas, parafusos, tintas, etc,, paraproduzir bicicletas, ou tecido, linha e boto para confeccionarcamisetas, etc.MO-DE-OBRA DIRETAConceituao: a mo-de-obra utilizada diretamente para aconfeco do produto.Exemplos: Prensistas, Operadores de mquinas de produo,mo-de-obra da linha de montagem, costureiras, cortadores.GGF GASTOS GERAIS DE FABRICAOExemplos : Energia, manuteno e mo de obra indireta.INSUMOS DE FABRICAOConceituao: Insumos de fabricao so materiais utilizados enecessrios ao processo de fabricao do produto, mas que nofazem parte do produto final.Exemplos: Para Usinar uma determinada pea, consome leo decorte, brocas, bits e bedames.SERVIO DE TERCEIROSTrata-se da parte do processo que em razo de suas caractersticase importncia, terceirizada.11 19. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha O PREO NUMA ECONOMIA DE MERCADODevido globalizao da economia e a insero do Brasil nestanova realidade, atravs da abertura de nosso mercado para omundo, a j acirrada competio entre as empresas de um mesmosegmento ganhou tons ainda mais fortes.Hoje no mais suficiente que empresrios conheam o montantede seus custos para poderem projetar os preos de venda de seusprodutos ou servios. absolutamente indispensvel que a composio dos custos sejaconhecida e analisada em profundidade, assim como os preospraticados pela concorrncia - inclusive internacional - para quepossam ser trabalhados e eliminados os pontos fracos daorganizao, de modo a permitir o estabelecimento de uma polticade preos moderna e competitiva.Conhecer o preo "de dentro para fora" torna-se, assim, umaobrigao, da mesma forma que alcanar o preo de mercado (defora para dentro), uma questo de sobrevivncia para a empresa.PREO CUSTO = LUCRO- Materiais;- Energia;- Equipamentos;- Instalaes;- Etc ...OBJETIVO : MINIMIZAR DESPERDCIOS12 20. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAMBIENTE EXTERNOViso MercadolgicaBancosFornecedor GovernoEmpresa TerceirosSindicatos ConcorrentesClientes Mercado Internacional 13 21. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAMBIENTE EXTERNOA anlise ambiental externa tem o objetivo de identificar as:Oportunidades, que se forem bemaproveitadas iro colaborarcom o crescimento do negcio.Ameaas que se no forem diagnosticadas e neutralizadas a tempo,podero levar o negcio ao fracasso.MERCADO:OPORTUNIDADES AMEAAS- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -14 22. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAMBIENTE INTERNOViso OperacionalEngenh. Custose eProduoPreos ComprasMarketing e e EstoquesVendas R. H. Finanas15 23. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAMBIENTE INTERNOEste tipo de anlise tem por objetivos identificar os:Pontos Fortes do negcio que alm de justificar a existncia daempresa, se forem bem trabalhados iro "garantir" sua participaono mercado.Pontos Fracos devero ser percebidos, pois podero debilitar tanto,podendo causar o fim do negcio. EMPRESA:PONTOS FORTESPONTOS FRACOS-------------------------- 16 24. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaVISO ESTRATGICA Qual a Importncia da Gesto de Custos e Preos ? ______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ _______________________________________ 17 25. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha A IMPORTNCIA DO TRIP: PCP - COMPRAS EESTOQUESEm nossa vivncia empresarial, principalmente no trnsito entrepequenas e mdias indstrias, constantemente nos deparamos coma seguinte situao : ao ser determinado o lote ou os lotes deproduo , feita a programao da mesma; porm em funo daausncia de um sistema que permita a exploso da estrutura dosprodutos, a lista de necessidades vai para compras sem uma ordemcronolgica das prioridades.Isto somado ao fato de que nem sempre o setor de compras detmo lead-time correto dos itens, e a chamamos a ateno para o fatode que numa seqncia de fabricao ou montagens, o item Atem a mesma importncia do item C, acaba acarretando sriosproblemas de seqncia de produo e tambm de administraodo capital de giro. O primeiro em funo da ordem incorreta dechegada dos itens necessrios produo e o segundo em funode muitas vezes estarmos pagando por algo que somente iremosfaturar tempos depois, o que acarreta srios problemas dedesencaixe financeiro.Muitas vezes ocorre tambm, destas falhas refletirem num excessodesnecessrio de estoque. Estes problemas podem ser resolvidosem parte por um programa de produo controlado atravs dosistema MRP II, que trabalha com a exploso dos conjuntos aserem produzidos e as prioridades na cadeia de produo. Somadoa isto deve estar o controle efetivo do setor de compras, sobre olead-time dos itens comprados.Outro problema que julgamos grave do ponto de vista de acarretarperdas empresa, o fato do setor de compras nem sempredominar o preo histrico do item, ou seja, negocia-se o item,analisando-se apenas os preos pedidos naquele momento e nose usa como argumento de negociao o preo histrico. Muitasvezes mais baixo. A falta de informaes completas quando de umanegociao de compras, fator determinante para se efetuar anegociao em desvantagem e sair perdendo. Por outro lado, deve-18 26. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachase sempre trabalhar com metas de reduo real, nos valores deMatria-Prima.19 27. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha A IMPORTNCIA DO TRIP: PCP - COMPRAS EESTOQUESRacionalizao do estoqueNa maioria das empresas, o estoque de peas crucial, peloespao que ocupa e que normalmente determinado pelo nmerode itens utilizados na produo.Quando determinamos espaos fixos para peas especficas,ocorre uma ociosidade na ocupao dos espaos, principalmenteem uma produo gil. Para racionalizar este espao podemosutilizar o sistema de estoque por endereamento, onde em vez dedeterminar reas fixas para cada tipo de pea, colocamosendereos em cada um dos espaos, que ser utilizadoindependentemente em cada movimentao, permitindo uma maiorflexibilidade na utilizao dos mesmos.Este sistema necessita ser informatizado para conferir agilidade esegurana, porm possibilita redues de at 50% da rea deestocagem, o que confere um aumento substancial da rea deproduo. Alm disso, proporciona atravs da necessidade de umamelhor organizao, a minimizao de falhas no controle dasquantidades.20 28. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaCOMO EVITAR DESPERDCIO DE MATRIA - PRIMAEstando habituados a percorrer diariamente nossa fbrica,passamos por cima de coisas que algum "de fora" no deixariaescapar, mas que ns por vermos aquilo todos os dias, jincorporamos como normal.O mais grave dos desperdcios, a superproduo. Esta causaentre outros problemas : grande inventrio em processo, grandesespaos ocupados, grande movimentao de peas e operadores.O efeito disto no desperdcio de matria-prima fatal, pois umoperador ao se deparar com uma fbrica "poluda", tende a ter ummenor cuidado no manuseio dos produtos, acarretando com istodesperdcio de matria prima.Para evitar esta ocorrncia e reduzir dramaticamente os ndices dedesperdcio, deve-se manter o cho de fbrica limpo diariamente,livre de todo e qualquer tipo de coisa que j no tenha utilidadeefetiva para a produo.Outro grave fator de desperdcio de matria-prima o estoqueintermedirio. Este ocorre, pois na programao de produo, oupor descuido ou em geral por falta de conhecimento, no considerado como fator limitante produo, a operao "gargalo,ou seja, aquela mais demorada e, portanto a de menor capacidadede escoamento da produo. Isto faz com que se formem bolsesde peas em processo, o chamado estoque intermedirio, que porno ter na maioria das vezes uma forma adequada de estocagem,faz com que partes e/ou peas sejam deterioradas, necessitandoretrabalho ou at mesmo gerando perda total das mesmas .Alm disso, a no observncia do gargalo de produo, acarreta acompra desnecessria de matria-prima, pois a mesma no serefetivamente escoada, ou seja, faturada sob a forma de produtoacabado e ter ainda um custo financeiro de estocagem.Estes estoques intermedirios, em situaes extremas por ns jpresenciadas, chegam a gerar at 8% de desperdcio da matria-prima.21 29. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaEXERCCIO DE FIXAOA empresa Parafuseta Ltda. fabrica a pea suporte da rebimboca,com as seguintes caractersticas:Peso da pea :0,200 kgCusto da chapa de ao:R$ 3,50/kgProcesso Capacidade 1 operao = repuxar150/hora 2 operao = recortar 120/hora 3 operao = dobrar 180/hora 4 operao = refilar200/hora 5 operao = furar200/horaCustos Indiretos de Fabricao R$ 0,30/peaTodas as mquinas trabalham dentro da capacidade mxima,sendo que as mquinas de dobrar, refilar e furar normalmentetermina a produo e ficam paradas antes de terminar oexpediente.A empresa tem uma carteira para colocar no mercado todas aspeas que possa produzirOutras informaes - horas disponveis de produo/ms8.8 horas x 22 dias despesas variveis29,81% despesas fixas18,00% margem de lucro 10,00%CALCULAR:Preo de Venda;Faturamento bruto mensal;22 30. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaEstoque intermedirio/dia em peas;EXERCCIO DE FIXAOSupondo-se que, o entulho acumulado + o estoque intermediriono cho de fbrica, gera uma perda de 3% de matria-prima naproduo, em quanto poderia ser reduzido o preo de venda?23 31. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPOR QUE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ ?Todo incio de produo de um determinado produto deve ser feitocom os parmetros j pr-determinados, ou seja, com planos deoperaes, layout das reas, determinao das mquinas eespecificao das matrias primas j estabelecidos, para evitar aomximo retrabalhos, operaes desnecessrias e perda na troca deferramentas. O "fazer certo da primeira vez" deve ser seguido, paraevitar os problemas que comumente ocorrem como: - Horas extras para retrabalho; - Necessidade de matria prima adicional.Cada vez que se troca de ferramenta (ou molde) ou ocorre paradapara ajustar a mquina tempo de produo perdido.Quando a pea a ser produzida feita certa na primeira vez, no ocorrequebra no fluxo de produo, ela seguir para a prxima etapa e assimpor diante at o estoque final e entrega ao cliente, enquanto que, aoocorrer a necessidade de retrabalho, o produto interrompe o fluxo deproduo, permanecer parado no processo, a operao seguinte nopoder ser realizada at este retrabalho ser executado e no todo aeficincia e produtividade de todas as operaes posteriores estarprejudicada.Como fazer certo da primeira vez?Ao programar a produo, ter o plano de operao de cada peadefinida, com as mquinas necessrias definidas procurandocasar as operaes em seqncia, de forma a no gerar produtosemi-acabado aguardando na fbrica.Na preparao da mquina, efetuar o ajuste da ferramenta da formamais exata possvel e assegurar que a pea saia correta desde oincio at o fim da produo.Ao terminar a produo, a ferramenta (ou molde) dever serverificada para se analisar possveis necessidades de manuteno,assim, quando a pea for novamente produzida, a ferramenta (oumolde) estar em condies adequadas para produo. 24 32. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaCada operador de produo dever ser treinado para observar cadapea feita, e interromper a produo a cada irregularidade, evitandoproduzir peas defeituosas que gerem retrabalho.A cada irregularidade que surgir na produo, cabero duas aes:1) Ao Corretiva - Corrigir imediatamente o problema, procurandominimizar ao mximo o retrabalho e produzir o resto do lotecorretamente.2) Ao Preventiva - identificar as causas do problema e fazer ascorrees para que nos prximos lotes de produo no maisocorra este problema.EXERCCIO DE FIXAOA empresa Porcas e Parafusos Ltda. tm como produto principal,um mancal cdigo 01393-309, com as seguintes caractersticas:Matria-Prima: Tarugo de ao 2 de dimetro x 480 mm Peso =8,95 kg Custo do ao (s/impostos) = R$ 5,60/kgCusto do Processo: Tempo de produo: 2,2 min Custo em homens/hora: R$ 3,80/minOutras Informaes: Despesas variveis25,81% Despesas fixas17,00% Margem de Lucro 15,00% ndice de re-trabalho 14,00% ndice de refugo 2,00% Tempo de re-trabalho70% do tempo do processo 25 33. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaConsiderando que a empresa coloca no mercado toda suaproduo mensal, calcular:- Preo de Venda- Margem de Lucro Real 26 34. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaDISTORES QUE ONERAM OS CUSTOS DE PRODUOO mau planejamento da produo e a no conformidade doprocesso de controle de qualidade, acarretaro movimentosimprodutivos, geradores de acrscimo de custo, tais como:- Troca de Ferramentas:Cada troca e ajuste de ferramenta significa tempo que a mquinafica parada, ao invs de estar produzindo, com operadoraguardando, sem nada produzir. Esta uma operao que faz partedo processo, sendo, portanto inevitvel. Porm quando repetidadentro de um mesmo lote de produo, em funo de erro deplanejamento (interrupes para apagar incndio), acarreta umcusto adicional desnecessrio.- Controle de Qualidade:Outro fator de distoro, que j vem sendo corrigido principalmentenas grandes empresas, o controle de qualidade 100%. O Controlede Qualidade de cada item produzido demonstra falta de confianana capacidade de repetibilidade da produo. Este processo decontrole considerado um limitador produo.Modernamente se entende que cada operador deve serresponsvel pela qualidade da operao.Concluso:Estes dois itens somados chegam a representar cerca de 10% a18% de perda de continuidade de produo. 27 35. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaEFETUANDO UMA LEITURA EFICAZ DO CHO DEFBRICAComo saber se o desempenho da fbrica satisfatrio?Como efetuar uma leitura confivel do desempenho da fbrica, sempoder contar com especialistas em cronometragens ouapontamentos?Um dos mtodos mais simples, mas ao mesmo tempo bastanteeficaz, para leitura do aproveitamento da fbrica e suas deficincias, a amostragem de trabalho. Esta leitura do que ocorre no cho dafbrica, se faz necessria para nos dar subsdios na verificao dospontos fracos a ser corrigidos.A amostragem de trabalho feita atravs de verificaes "in loco",em horrios espaados, onde so anotadas as atividades nospostos de trabalho observados, no exato momento da verificao. estipulado um universo de observaes, suficiente para que hajaconfiabilidade estatstica, efetuadas em horrios aleatrios. Apscolher os dados, feita a compilao e anlise dos mesmos, paradeterminao de um plano de ao, para combate aos pontosfracos encontrados.28 36. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPOR QUE TER UM PROCESSO PADRONIZADO ?Trabalho padronizado, um processo dinmico, atravs do qualdocumentamos nosso trabalho de acordo com : requisitos,terminologia, princpios, mtodos e processos, para alcanar umabase comum, a partir da qual vamos evoluir.O propsito da padronizao, a estabilizao, de forma a atingirum patamar a partir do qual vamos prosperar e crescer.Exemplo de Seqncia de Padronizao :- Organizao do local de trabalho;-Gerenciamento pelo Takt Time;- Trabalho Padronizado;- Gerenciamento Visual.OS TRS INIMIGOS DA PRODUTIVIDADE- MUDA Desperdcios- MURI Sobrecarga- MURA - Desbalanceamento 29 37. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaELIMINAO DE DESPERDCIOSO desperdcio deve ser mensurvel e pode ser representado pelosfatores a seguir :- RETRABALHO OU CORREOAes repetidas que requerem movimentos, processos, inventrioe/ouesperas adicionais.- SUPERPRODUOProduzir mais que o necessrio, produzir mais rpido que onecessrio,adiantar operaes.- MOVIMENTAO DO OPERADORToda movimentao do operador, que no contribui para amodificaodas caractersticas de um produto, ou seja, no agrega valor aomesmo.- MOVIMENTAO DE MATERIALQualquer movimentao de material, no adiciona valor ao produto.- ESPERAOperador ou mquina parado entre operaes.- INVENTRIOPeas e/ou conjuntos que se acumulam entre processos, ocupandoespao, causando obsolescncia, desperdcios de movimentaodo operador e materiais.- SUPERPROCESSAMENTOProcessamento desnecessrio, porque no contribui para as funesa serem desempenhadas pelo produto e nem para melhorar aqualidadedo produto sob o ponto de vista do cliente.30 38. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha O ELEMENTO HUMANO COMO FONTE DE REDUO DE GASTOSAtravs dos tempos desde a revoluo industrial, inmeras tcnicasde melhorias administrativas foram criadas, assim como avanostecnolgicos fantsticos foram alcanados, porm, em se tratandodo elemento humano, s recentemente passou-se a ter uma maiorpreocupao com seu bem estar na empresa.A filosofia ainda vigente na grande maioria das empresas decontratar o funcionrio para a execuo de uma tarefa, utilizando-seapenas de seu trabalho "braal" e nada de seu potencial criativo,pois "o funcionrio no pago para pensar, mas sim para executar".Esta uma viso totalmente mope e as empresas com umaadministrao mais moderna, j entenderam as inmerasvantagens de transformar simples funcionrios, em verdadeiroscolaboradores.O colaborador esta ciente e envolvido com a misso da empresa,participando ativamente, portanto, dos programas de melhoria.Ningum melhor para sugerir mudanas geradoras de vantagenspara a empresa nesta ou naquela atividade, do que aquele que arealiza, pois ele esta mais prximo da sua realidade, conhecendo-aem detalhes. 31 39. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha TEORIA DAS RESTRIESA Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) uma filosofiade negcios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta,de 1984. Ela baseada na aplicao de princpios cientficos e doraciocnio lgico para guiar organizaes humanas. A publicidade eliderana por trs dessas idias tem sido exercida principalmente peloDr. Goldratt atravs de uma srie de livros, seminrios e workshops.A TOC foi concebida para auxiliar organizaes a alcanar seusobjetivos continuamente.[1] [2]A TOC baseada em um conjunto de princpios bsicos, algunsprocessos simples (Perguntas Estratgicas, Passos para Focalizar,Efeito-Causa-Efeito), ferramentas lgicas (o Processo de Raciocnio)e aplicvel atravs da deduo lgica, a reas especficas comofinanas, logstica, gerncia de projetos, administrao de pessoas,estratgia, vendas, marketing e produo.De acordo com a TOC, toda organizao tem - em um dado momentono tempo - pelo menos uma restrio que limita a performance dosistema (a organizao em questo) em relao sua meta. Essasrestries podem ser classificadas como restries internas erestries externas, ou de mercado. Para gerir a performance dosistema, a restrio deve ser identificada e administrada corretamente(de acordo com os 5 passos de focalizao, mostrados abaixo). Aolongo do tempo a restrio pode mudar (e.g., porque a restrioanterior foi solucionada com sucesso ou por mudanas no ambientede negcios) e a anlise recomea.1. Simplicidade Inerente (Convergncia)2. Consistncia3. RespeitoOs princpios so tratados como axiomas, ou seja, no possuemprova. Ainda assim Goldratt fornece[3],[4] alguma indicao do porquele teria escolhido esses princpios para servirem de base TOC. Agrande maioria desses princpios advm das Cincias Exatas,particularmente da Fsica.32 40. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaOs dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Naturavalde simplex est et sibi consona. (A natureza excepcionalmentesimples e coerente com si mesma), enquanto o terceiro fornece oembasamento para a arte de lidar com o comportamento e motivaohumanos.A TOC oferece princpios, idias, ferramentas e processos para ajudara responder 3 perguntas fundamentais:1. O que mudar?2. Para o que mudar?3. Como causar a mudana?Alguns observadores notam que esses mtodos no so todiferentes de outros modelos de mudana da administrao como oCiclo PDCA.[editar] Processo de Melhoria ContnuaA TOC sustenta que essencial focalizar os esforos de melhoria noelo mais fraco da corrente, pois ele que determina o desempenhoglobal do sistema em estudo. Qualquer iniciativa de tentar melhoraroutros elos que no o mais fraco no trar benefcios sistmicos, emesmo os potenciais benefcios locais podero ameaar a metaglobal.Por isso, os 5 Passos de Focalizao fundamentam um processo demelhoria contnua:1. IDENTIFICAR a restrio2. DECIDIR como EXPLORAR a restrio3. SUBORDINAR tudo deciso acima4. ELEVAR a restrio5. SE a restrio for quebrada, VOLTAR ao incio, mas no deixar que a INRCIA crie uma restrioA TOC est sendo aplicada com sucesso em diversos contextos:manufatura, logstica e distribuio, cadeia de suprimentos,gerenciamento de projetos, marketing e vendas, contabilidade,prestao de servios, tecnologia da informao, engenharia desoftware, sade, educao, vida pessoal, etc.Tambm serve como um excelente ponto de partida para outrasmetodologias de gerenciamento, como Lean e Seis Sigma.33 41. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaH uma organizao que cuida da certificao de profissionais, aTOCICO (TOC International Certification Organization), e o consultorcertificado conhecido como um Jonah, que o personagem-professor no livro "A Meta".PALAVRAS FINAISPara ser bem sucedida, uma empresa requer do profissional quezela por ela medidas suficientemente agressivas que garantamtanto a sua competitividade no mercado, como a viabilidade e ocrescimento econmico do negcio.Tomando como referncia a frase de P.H. Whiting: No o quevoc aprende que faz o seu sucesso, mas aquilo que vocaplica daquilo que aprendeu, destacamos a nossa crena de queo emprego permanente no seu dia-a-dia dos conhecimentostransmitidos neste Programa, aliado sua experincia profissional,o habilitar de forma crescente para enfrentar a concorrncia dequalquer tipo de mercado.Finalmente, queremos lembr-lo que a busca da modernidade exigea renncia de antigos valores e prticas, em prol de novos ealternativos. Neste sentido, importante que voc, como ocupantedo papel de empresrio e como pessoa, esteja aberto e sensvel smudanas, preparando-se para incorpor-las, pois, para oempresrio moderno, o hoje j passado. ******* *BIBLIOGRAFIAMartins, Eliseu. Contabilidade de Custo, So Paulo: Ed. Atlas 34 42. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha PARTE 2OTIMIZAO DA PRODUO E REDUO DE PERDAS 35 43. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha INTRODUOH muito tempo as empresas vm se preocupando com aprodutividade. Mas o que a produtividade, seno o esforo detodas as funes empresariais para obterem um produto ou serviode qualidade que possa ser colocado no mercado no menor perodode tempo e com preo competitivo.Isto cada vez mais importante face forte concorrnciarepresentada pela globalizao e pela evoluo tecnolgica muitorpida, podendo representar a sobrevivncia ou insolvncia daempresa.Como os custos de produo representam uma fatia importante dopreo de venda de qualquer produto ou servio natural quequando se fala de produtividade, os olhos dos gestores mirem area industrial, buscando a racionalizao necessria para reduzirestes custos de produo de maneira segura.Em administrao, planejar identificar objetivos e prazos (o que equando deve ser feito), organizar definir metodologia para atingiros objetivos (como fazer) e controlar verificar o que est sendofeito (real versus planejado).O Planejamento oferece bases para todas as atividades aoestabelecer linhas de ao, momento e tempo em que elas devemocorrer para que as metas estabelecidas sejam atingidas, podendoser realizado em trs nveis: Estratgico, Ttico e Operacional.Organizao o processo de combinar os recursos produtivos(mo de obra, matrias primas, equipamentos e capital) essenciais realizao das atividades planejadas, com melhor aproveitamento. a transformao de planos, que esto no papel, em atividadesconcretas, designando tarefas e responsabilidades especficas aoscolaboradores, motivando-os e coordenando seus esforos.Controle a atividade que envolve a avaliao do desempenhodos colaboradores, dos setores especficos da empresa e delaprpria como um todo. So inerentes ao controle as aes 36 44. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachapreventivas e corretivas. O Controle importante para garantir queplanejado seja cumprido conforme estabelecido, os recursos sejamusados de maneira eficaz e a qualidade desejada seja obtida.Podemos dizer que administrar a produo definir necessidades edatas, viabilizar procedimentos, preferencialmente autogerenciveis,para atender os objetivos da produo, entre eles a otimizao dosrecursos materiais e humanos para a obteno de produtos ouservios e acompanhar se o planejado est sendo cumprido.Administrao e Sistemas de ProduoSistema de produo o conjunto de atividades inter-relacionadasenvolvidas na produo de bens ou servios. Os elementosfundamentais de um Sistema de Produo so os recursostransformadores (instalaes, mquinas, equipamentos e mo deobra) e os recursos transformveis (materiais). Na obteno deservio no h propriamente transformao de materiais, mas deconhecimentos e informaes (know-how).Em funo do fluxo de processo, do volume e das variaes dademanda, podemos ter:* Sistemas de Produo Contnua (fluxo em linha);* Sistemas de Produo por Lotes (fluxo intermitente);* Sistemas de Produo de Grandes Projetos (sem Repetio).Produo em massa, em larga escala ou em linha para montagemde poucos produtos (automveis, geladeiras, foges, aparelhos dear condicionado, etc.). Sistema de Produo Contnua Puroquando existe uma linha ou conjunto de equipamentos especficospara um nico produto final e Sistema de Produo Contnua comdiferenciao quando adaptaes na linha permitem a fabricaode produtos com algumas diferenas entre si. Outros exemplos deSistemas de produo contnua so os processos siderrgicos,qumicos, de fabricao de vidro/ papel/ cimento,Sistema de Produo por Lotes ou de fluxo intermitente comum no estgio inicial de vida de muitos produtos e praticamenteobrigatrio para empresas que trabalham por encomenda ou atuamem mercados de reduzidas dimenses. 37 45. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha A produo feita em lotes de produtos conforme projeto e especificaes dos clientes e, ao trmino de sua fabricao, outros produtos tomam o seu lugar nas mquinas. O produto original somente voltar a ser feito aps algum tempo, caracterizando-se assim uma produo intermitente de cada um dos produtosSistema de Grandes Projetos, sem Repetio, como produo denavios, avies, grandes estruturas, construo de hidreltricas, etc.,apresentando as seguintes caractersticas: Cada projeto um produto nico, no h um fluxo do produto. Seqncia de tarefas de longa durao com pouca ou nenhuma repetitividade. Alto custo e dificuldade gerencial no planejamento e controle.Estudo de tempos e movimentosOu Cronoanlise a funo da engenharia industrial responsvelpela determinao de tempo padro para as atividades industriais e,atravs da anlise de tempos e mtodos, definir parmetros que,ordenados e organizados adequadamente, formam a base para aracionalizao do trabalho.Vrios setores da Administrao da Produo utilizam o tempopadro de execuo das operaes do processo produtivo, para: Clculo da necessidade de recursos (horas-mquina e mode obra); Controle do aproveitamento dos recursos disponveis; Distribuio de tarefas (balanceamento de mquinas ou linhas); Determinao de planos de incentivo salarial; Determinao do custo da unidade de tempo de produo (mo de obra); Reduo de custos.Mas, o que tempo padro?Tempo padro pode ser definido como o tempo necessrio esuficiente para que um colaborador, trabalhando com habilidade eesforo normais, em condies normais de trabalho, realize uma38 46. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachatarefa conforme mtodo de trabalho especfico, durante toda ajornada de trabalho.Existem vrios procedimentos para a obteno/ determinao detempo padro: Estimativas; Estudo de tempos com cronmetro ou Cronometragens; Dados Histricos ou Dados Padro; Tabelas de Tempos pr-determinados.Para qualquer um deles, antes que o estudo de tempos seja feito, necessrio que o mtodo de trabalho seja analisado, melhorado (sepossvel) e padronizado. Os elementos bsicos do trabalhopadronizado so:Tempo dos elementos e dos ciclos uniforme;Mesma seqncia de elementos e movimentos (mesmotreinamento);Matria prima e insumos similares;Equipamentos (mquinas, ferramentas e dispositivos) anlogos;Mesmo arranjo fsico do local de trabalho.Estimativa a determinao de tempo padro por analogia(comparao) com o tempo de uma atividade semelhantebaseado na experincia do estimador.Dados Histricos ou Dados Padro a determinao de tempopadro atravs da cronometragem de operaes similares, cujosvalores so ajustados com auxilio de grficos e da estatstica (regrados mnimos quadrados, por exemplo).Muito utilizada em indstrias com sistemas de produo no seriadaonde no possvel cronometrar vrios ciclos de produo de umamesma pea ou produto, bem como para tornar consistentes ostempos padro de atividades similares com alguma caractersticadiferente.39 47. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha Tempo de pintura (pulverizao)4,003,50Tempo (minutos)3,002,502,001,501,000,500,00 1,002,00 3,00 4,005,00 6,00Superficie ( m2)Tempo de solda (deposio de material)3,503,00Tempo (minutos)2,502,001,501,000,500,00 1 23 456789Colmprimento (cm)Tempo padro pr-determinado obtido pela simulao eregistro das caractersticas dos movimentos necessrios paraexecutar a parte manual de uma operao cujos tempos soobtidos atravs de tabelas de tempos pr-elaboradas.Um dos precursores desta tcnica foi Gilbreth, que verificou quetoda atividade manual era composta por alguns poucos movimentosfundamentais, criando tabelas de tempos obtidos aps filmagem etratamento estatstico daqueles movimentos em vrias atividadesindustriais.40 48. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaA utilizao de tabelas de tempos predeterminados apresenta avantagem de poder definir tempo padro para as atividadesindustriais, mesmo antes de elas entrarem em operao edispensam a tarefa, muito subjetiva, de avaliao de ritmo e decapacidade de simultaneidade de movimentos.Os sistemas mais conhecidos de utilizao de tabelas de tempospr-determinados so o MTM (Methods time measurement oumedida de tempos e mtodos) e o WF (Work factor ou fator detrabalho). Apresentando tabelas, como no caso do MTM, para osmovimentos fundamentais:AlcanarAgarrarMoverSoltarPosicionarDesacoplarGirar e aplicar pressoDeslocar e focar olhoMovimentarcorpo,pernas e p. 41 49. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaCronometragem ou determinao de tempo com cronmetroFerramentasCronmetro Prancheta especial Formulrio para anotao dos dados Lpis, borracha, rgua, calculadora.Tipos de cronmetro Digital Centesimal, Sexagesimal ou Misto.Analgico42 50. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPreencher a tabela abaixoMistoCentesimal Sexagesimal00:14,950,2500:1500:54,450,8700:52Procedimento bsico para obteno de tempo padro comcronmetroSelecionar a tarefa e o operador, explicando, sempre, anatureza do trabalho.Analisar se o mtodo de trabalho adequado.Registrar todas as informaes importantes (mquina,ferramentas, velocidades, rpm, golpes/ minuto, matria prima,insumos, massas, distncias, etc.).Dividir a operao em elementos e anotar em formulrio.Cronometrar e anotar os tempos dos elementos.Avaliar o ritmo de trabalho do operador (habilidade e esforo).Calcular o tempo mdio.Calcular o tempo nivelado ou normal total e por pea,conforme freqncia.Calcular o tempo padro (peas/ dia, peas/ hora e minutos/pea), aps considerao das tolerncias (perdas noevitveis).43 51. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha Aprovar o estudo de tempo junto ao responsvel pela rea de produo. Oficializar o tempo padro no sistema.Regras bsicas para a separao da operao em elementosLembrar de uma das regras de Descartes: ... dividir o problema em partes, para facilitar a anlise. Separar elementos automticos (mquina) de elementos manuais. Separar elementos cclicos de elementos acclicos. Se o tempo do elemento for menor que 0,05 minutos (3 segundos), agrupar com outro elemento. Os pontos de incio e fim de cada elemento devem estar bem definidos (rudo, flash, mudana brusca de movimento, etc.).A posio do cronometrista, em relao operao, muitoimportante. Deve estar em p e em posio que permita observar todos os movimentos executados durante a operao, sem distrair/ atrapalhar o operador ou influenciar os tempos. Deve segurar a prancheta de forma que possa operar/ observar o cronmetro e efetuar as anotaes.Tipos de leitura do cronmetroDa mesma forma que existem diferentes tipos de cronmetro,existem diferentes maneiras de efetuar a tomada de tempos comcronmetro, as principais so denominadas Leitura contnua eLeitura com retorno ao zero. 44 52. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaNa Leitura repetitiva ou com retorno zero efetuada a leitura eo registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/elemento), retornando ao zero o(s) ponteiro(s) do cronmetro. Essemtodo reduz a necessidade de clculos bem como facilita aavaliao do ritmo do operador, mas exige maior habilidade eateno do observador.Elemento Cronmetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo01.Tempo 5655575657 Leitura02.Tempo8 9 9 8 9 LeituraNa Leitura contnua ou sem retorno zero efetuada a leitura eo registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/elemento), sem retornar os ponteiros do cronmetro ao zero. Parasaber o tempo de cada evento (ciclo/ elemento) necessrioverificar o inicio e o fim do mesmo e efetuar clculo.Elemento Cronmetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo01.Tempo Leitura 56119 185 250 31502.Tempo Leitura 64128 194 258 324Elemento Cronmetro 1o. ciclo 2o. ciclo 3o. ciclo 4o. ciclo 5o. ciclo01.Tempo 5655575657 Leitura 56119 185 250 31502.Tempo8 9 9 8 9 Leitura 64128 194 258 32445 53. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAvaliao de ritmoAvaliao de ritmo representada por um ndice utilizado para aumentar oureduzir o tempo mdio, conforme o operador observado tenha trabalhado comhabilidade e/ou esforo acima ou abaixo do ritmo normal de trabalho.O sistema Westinghouse de avaliao de ritmo leva em considerao, alm dehabilidade e esforo, as condies do ambiente de trabalho e a uniformidadedo operador. Outros sistemas consideram a habilidade, o esforo, as condiesde trabalho e a fadiga.Todos estes sistemas de avaliao so subjetivos, pois dependem dainterpretao do analista sobre os valores tabelados e de seu conhecimentoem relao tarefa observada. Lembrando que a fadiga influencia diretamenteo esforo empregado e que as condies de trabalho em uma determinadaoperao so iguais para todos os operadores, a avaliao de dois ndices(habilidade e esforo) suficiente.As tabelas apresentadas nas pginas seguintes permitem ajustar o tempoobservado para o tempo normal, ou seja, o de um operador trabalhando comhabilidade e esforo normais, durante toda a jornada de trabalho.Exemplos de clculo do ritmo do operador observado, conforme valores obtidosnas tabelas da pgina seguinte:Avaliao da habilidade 0,95 (boa)Avaliao do esforo0,95 (bom)Avaliao do ritmo0,90(=0,95 x 0,95 = 0,90)Avaliao da habilidade 1,00 (boa)Avaliao do esforo1,05 (excelente)Avaliao do ritmo1,05(=1,00 x 1,05 = 1,05) 46 54. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaHabilidade No est familiarizado com o mtodo de trabalho. POUCA Hesita entre os elementos/ ciclos. 0,60 a 0,70 Falta a coordenao crebro/ mos. Seus movimentos so restritos, desajeitados, atrapalhados. Est familiarizado com o mtodo. RAZOVELHesita ocasionalmente entre elementos/ ciclos. 0,71 a 0,79 Nem sempre coordena crebro/ mos. Ocasional falta de jeito, no se atrapalha freqentemente. Execuo razovel do trabalho. No hesita muito entre os ciclos. MDIA Segue mtodo com segurana e demonstra eficincia. 0,80 a 0,94 Possui coordenao crebro/ mos. Produz trabalho satisfatrio. Seus movimentos so um pouco lentos e hesitantes. No h hesitao entre os ciclos. BOA Trabalha em ritmo constante. (PADRO)Seus movimentos so razoveis, rpidos e certos. 0,95 a 1,00 Boa coordenao dos movimentos. Produz trabalho com exatido. O operrio demonstra preciso ao seguir o mtodo. EXCELENTE Executa o trabalho com rapidez e suavidade. 1,01 a 1,10 Demonstra ritmo e coordenao dos movimentos. Produz trabalho de qualidade, sem sacrificar a rapidez. Os movimentos so to rpidos, fluentes e bem coordenados, que SUPER difcil reconhecer os pontos de diviso dos elementos. 1,11 a 1,25 Automatizao dos movimentos. Destreza e elevada coordenao entre crebro/ mos 47 55. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaEsforoO operrio trabalha vagarosamente. POUCONo se concentra no trabalho. 0,69 a 0,70Aparenta preguia.Est obviamente fazendo cera.O operrio trabalha em ritmo moderado. RAZOVELConcentra-se pouco no trabalho, sua ateno vagueia. 0,71 a 0,79Faz o servio parecer desnecessariamente difcil.Tem inclinaes a indolncia.O operrio trabalha em ritmo constante. MDIONo emprega o menor esforo. 0,80 a 0,89Demonstra algum interesse pelo trabalho.Trabalha com movimentos hesitantes.Seus movimentos so executados com ritmo e suavidade. BOMConcentra-se no trabalho, sua ateno no vagueia. 0,90 a 1,00Tem interesse pelo trabalho.O operrio trabalha com ritmo que no pode ser mantido EXCELENTEdurante toda a jornada. 1,01 a 1,10Demonstra elevado grau de interesse pelo seu trabalho.Movimentos em falso so reduzidos ao mnimo.Tolerncias ou reduo do tempo disponvelTodo processo/ operao tem atividades imprescindveis para aexecuo do trabalho, que podem no ocorrer durante a tomada detempos com cronmetro e precisam ser consideradas no tempopadro; tais atividades so denominadas perdas no evitveis outolerncias.Normalmente so definidas como porcentagem do tempo total dajornada de trabalho, ou tempo no disponvel, podendo ser obtidaspor amostragem do trabalho. 48 56. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPerdas no evitveis Necessidades pessoais* Troca de ferramentas *; Receber orientaes da superviso/ controleda qualidade; Verificar documentos; Remoo de cavacos; Falta de energia/ gua; Troca de ferramentas (quebra/ perda decorte). Limpeza de mquinas ou ferramentas. Etc.* Na maioria das atividades deve ser considerada umainsdisponibilidade mnima de 5% da jornada total de trabalho paracobrir necessidades pessoais/ fisiolgicas (banheiro, gua, enxugarsuor, limpar culos, etc.); por lei, algumas atividades exigemperodos definidos em que o operador deve ficar afastado delas, seeste perodo superar os 5%, considera-se que a tolercia paranecessidades pessoais est includa.**Troca de ferramentas (set-up) programada conforme demandadeve ser considerada como uma operao normal, neste caso nodeve ser includa nas tolerncias, mas na folha de operaes.Perdas evitveisFalta de matria prima (atraso do manuseiode materiais/ suprimentos);Atraso/ demora na colocao do material aprocessar;Atraso/ demora na retirada do materialprocessado;Erros de operao;Retrabalhos e suas perdas;Erros do planejamento.Trocas no programadas (mudana deprioridades). 49 57. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPRODUTIVIDADEExiste um ditado que diz o que no medido no melhorado,em funo disto vrias avaliaes esto disponveis para quepossamos buscar a superao de nossas marcas pessoais eempreendedoras.As notas de um aluno indicam as matrias onde o mesmo devededicar mais esforo para no ficar em recuperao ou serreprovado.Os participantes de uma olimpada acompanham suas marcas e ade seus concorrentes, durante os treinamentos e a competio,buscando repetir os movimentos favorveis e eliminar osdesfavorveis, na busca de melhores resultados.Assim, mesmo uma operao produtiva bem projetada e com suasatividades planejadas de maneira racional, o trabalho dos gestoresno est completo, necessrio o acompanhamento (ou controle),pois s ele dar as notas desta operao mostrando o potencialde melhoria, j que esta sempre possvel.Da mesma forma as empresas devem ficar atentas e desenvolverndices para acompanhar sua evoluo e a de suas concorrentes,evitando problemas futuros, inclusive de insolvncia. Alguns destesndices de desempenho so globais e outros setoriais, sendo suasoma expressa pela produtividade.Todas as medidas de desempenho, de operaes de obteno deprodutos ou servios, podem ser avaliadas levando emconsiderao cinco fatores: Qualidade, Velocidade,Confiabilidade, Flexibilidade e Custos. 50 58. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachacustoscustosvelocidade confiabilidade velocidade confiabilidade TEMPOflexibilidade qualidadeflexibilidade qualidadeDesempenho da empresa Requisitos do mercado O objetivo alinhar o desempenho da empresa com os requisitos do cliente. Os cinco fatores acima so compostos por outros menores, por exemplo, os Custos de um empreendimento so influenciados pela relao entre mo de obra direta e indireta, pelo bom aproveitamento dos recursos transformadores e dos recursos transformveis, bem como da eficcia na aquisio destes recursos. Individualmente, estes subfatores de desempenho do uma viso parcial do desempenho de Custos, geralmente sobrepondo-se em funo das informaes consideradas. Algumas avaliaes de desempenho podem ser vistas na tabela abaixo:Avaliao Sub-avaliaes mais comunsQualidade Numero de no conformidades porunidadeNvel de reclamao do clienteNvel de refugoTempo mdio entre falhas oufreqncia falhas51 59. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha VelocidadeTempo de desenvolvimento de um produto Tempo e freqncia de entregas Tempo de atendimento de um pedido Tempo de processo ConfiabilidadeDemanda prevista e demanda real Produo planejada versus realizada Nveis de estoque Atraso na entrega de pedidos Flexibilidade Com relao ao Mix de produtos Existncia de alternativas de capacidade Alteraes do perfil dos colaboradores CustosCusto total do empreendimento x oramento Relao custos e Valor agregado Custos de falhas internas e externas Custo real x custo padroEstes padres de desempenho no devem ser usados apenas paraexibio, mas para acompanhar sua evoluo, comparando com osobtidos no passado e pelos concorrentes (benchmarking) etambm para definir novos objetivos.Podemos definir objetivos absolutos como zero infecohospitalar, zero defeito ou zero perda de material, nvel zero deestoque, mesmo que sejam difceis de atingir servem para aoperao calibrar-se em relao a estes limites.Produtividade, em resumo, a relao entre o produto e o esforototal (todos os recursos) para obt-lo, ou seja, resultado daobteno de produtos de qualidade com gastos reduzidos.. 52 60. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaRECURSOSCAPITALPRODUTOTECNOLOGIACom relao reduo de gastos, devemos estar atentos ao usoracional de materiais, de energticos, aos tempos de execuo, etc.evitando re-trabalhos e as perdas internas e/ ou externasresultantes.Qualidade atender os requisitos do cliente, que precisa do produtopara cumprir uma funo definida; qualquer adicional de qualidadepode gerar custos excedentes, bem como qualquer falta (noconformidade) pode causar a perda do cliente.Exemplos de ndices de produtividade: Nmero de funcionrios/ unidade de produto Quantidade de produtos/ nmero de funcionrios Toneladas produzidas/ kWh consumido Quantidade de produto/ tonelada de matria prima consumidaNem necessrio lembrar que no adianta ter bons ndices dedesempenho, se isto no refletir na satisfao dos clientes,demonstrado pelo aumento das vendas e, consequentemente, noobjetivo final que o crescimento necessrio sobrevivncia. 53 61. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaRENDIMENTOAnlise de resultados da utilizaodos recursostransformadoresA avaliao dos resultados da produo dada por um ndicedenominado rendimento ou aproveitamento, podendo, paraindicao da(s) ao(es) a ser(em) tomada(s), ser dividido emoutros dois ndices dos quais produto. Estes ndices parciais so aeficincia da mo de obra e ndice de utilizao dos recursostransformadores.Eficincia (EF) a relao entre a produo real e a produopadro, durante o perodo em que os recursos foram efetivamenteutilizados. Mede o resultado da mo de obra (habilidade, esforo),independentemente de outras variveis de produo. Produo RealEficincia = ProduoX 100padro Horas padroEficincia = HorasX 100trabalhadasndice de Utilizao de Mquina (UM) a relao entre aproduo padro e a produo possvel. Ou entre as horasefetivamente trabalhadas e o total de horas disponvel.Produo padroUtilizao de Produo X 100 mquinas =PossvelUtilizao de Horas trabalhadasX 100 mquinas = Horas disponveis54 62. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaRendimento ou Aproveitamento dos Recursos (AR) o resultadodo uso adequado dos fatores de produo. a combinao daeficincia e do ndice de utilizao de mquina.Matematicamente a relao entre a produo real e aproduo possvel ou entre as horas padro e as horasdisponveis. Produo real Rendimento Produo X 100= Possvel Horas padro Rendimento HorasX 100=disponveis Rendimento (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100 =Exemplo do clculo da eficincia, da utilizao dos recursos e dorendimento:Padro (peas/ hora) 150Total de horas do turno8,00Produo possvel = 1200 peasHorasparadaspara 0,50manutenoHoras de set-up adicional0,45Horas falta energia0,10Horas falta material/ OP 0,15Horas trabalhadas6,80Produo padro = 1020 peasHoras padro 6,90Produo real = 1035 peasEficincia = X 100 Produo Real55 63. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaProduo padro Eficincia = 1035 1020X 100 = 101,5% Horas padroEficincia =X 100 Horas trabalhadas Eficincia = 6,90 6,80 X 100 = 101,5% Produo padroUtilizao de mquinas =ProduoX 100 PossvelUtilizao de mquinas =1020 1200X 100 = 85,0% Horas trabalhadasUtilizao de mquinas =X 100 Horas disponveis Utilizao de mquinas =6,80 8,00X 100 = 85,0%Produo realRendimento =X 100Produo Possvel Rendimento = 1035 1200 X 100 = 86,3% Horas padroRendimento =X 100 Horas disponveis Rendimento = 6,90 8,00 X 100 = 86,3%Rendimento =(EF/ 100) x (UM/ 100)X 100 Rendimento =(101,5/ 100) x (85,0/ 100)X 100 = 86,3% 56 64. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAtividade OpcionalUma fbrica foi projetada para produzir 20.000 bolas por dia, nosltimos seis meses produziu, em mdia, 19.200 bolas por dia.Calcule o aproveitamento de seus recursos.Joo encheu uma mdia de 230 bolas por hora nos ltimos trsmeses, sabendo que o tempo padro para essa operao 255bolas por hora, calcule a eficincia de seu trabalho neste perodo.Jos cortou 800 calas em 2.000 metros de tecido. Sabendo que opadro de 2,20 m de tecido por cala, calcule o aproveitamentode matria prima.Joaquim esvaziou, separou e embalou uma mdia de 6800 bolaspor dia, sabendo que o tempo padro para essa operao 0,08minuto/ bola e que a jornada diria de 9,00 horas, calcule aeficincia de seu trabalho.Laura uniu 274 ombros de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempopadro para essa operao de 0,20 minutos/ pea, calcule aeficincia de seu trabalho.Maria costurou 53 mangas de camisa em 1 hora. Sabendo que otempo padro para essa operao 0,90 minutos/ manga, calcule aeficincia de seu trabalho.Se Maria tivesse costurado 70 mangas no as 53, conservando osmesmos dados, qual seria o resultado? E o que ela (e ocronoanalista) deveriam fazer para isso se repetir?57 65. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaCompletar o quadro abaixo (* tempo de maquina quebrada/produo)Horas do diaMaria Antnia Laura7:00 8:00 53100 2748:00 9:00 52952729:00 10:00* 110 28010:00 11:00 62140 29011:00 12:00 almooalmooalmoo12:00 13:00 519526013:00 14:00 5296*14:00 15:00 52100 25015:00 16:00 53105 260 DisponveisHorasTrabalhadas Padro RealProdu Padroo Possvel (mxima)Eficinciandice de utilizaoAproveitamentoQual das trs operadoras a mais eficiente? Qual dos trsconjuntos mquina/ costureira tem melhor rendimento? Por qu? 58 66. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaRacionalizao do trabalhoAto ou efeito de racionalizar. Disposio dada a alguma coisasegundo o que parece ser mais conveniente e aproveitvel deacordo com a razo, com os mtodos indicados pelo raciocnio oupela tcnica.Materiais, mquinas/ ferramentas e mo de obra constituem fatorespreponderantes do custo, devendo ser foco do analista (reduo deretalho/ sobras, utilizao de retalhos para produzir peas menores,reduo de movimentos, etc.).A utilizao racional de mquinas/ equipamentos, evitando quefiquem paradas durante a jornada de trabalho e seu uso emoperaes que poderiam ser feitas em recursos de menor custo. Oemprego de material mais econmico, como sintticos, plsticos,metais leves e outros de menor custo (rolamentos de esferasubstitudos, em alguns casos, por buchas de nylon, zamak no lugarde lato, perfis extrudados podem ser mais econmicos que perfisusinados, laminados ou fundidos).O mtodo de investigao sistemtica aplicado para analisar aspossibilidades de racionalizao. So consagradas, pelos seusresultados, quatro aes fundamentais, tanto para processos comopara mtodos de trabalho.Eliminar. A eliminao pura e simples de operaes ou fases doprocesso em virtude de melhor processo/ mtodo; mudanas noarranjo fsico podero eliminar transportes e esperas.Combinar. Trabalhos feitos em mquinas separadas seroexecutados em uma nica operao. O emprego de furadeirasmltiplas e de mscaras para furao resulta na combinao dediversas operaes de furar em uma nica. O emprego deestampos progressivos permite processar, simultaneamente,diversas operaes. A utilizao de tornos revolver e mquinasautomticas ou CNC resulta, geralmente, na combinao, dediversas operaes de usinagem.Mudar. Mudanas de seqncia de operaes podem melhorar ofluxo, mudanas de localizao podem de diminuir distncias e 59 67. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borrachamudana nas habilidades (treinamento) podem melhorar aqualificao dos colaboradores. aumentando o rendimento dotrabalho.Simplificar. O trabalho de simplificao consiste, neste caso, namelhoria de mtodos, empregando os princpios e tcnicas deestudo de movimentos do operador.MELHORIA DE MTODO "SEMPRE H UM JEITO MELHOR"A anlise do mtodo atual e a determinao do melhor mtodopodem ser obtidas com as perguntas: Quetrabalho feito? Porque feito desta forma? Quando deve ser feito o trabalho? Onde feito o trabalho? 5 Ws/ 2 Hs Com que meios feito o trabalho? Quem faz o trabalho? Quanto custa executar o trabalho?Melhoria de mtodos aumenta a produtividade, sem sacrificar ocolaborador. Facilitar tarefas (diminuindo fatores de cansao e de risco); Utilizar melhor os recursos inclusive os meios de transporte; Colocar adequadamente dispositivos/ usando a fora da gravidade; Reagrupar operaes; Treinar o operador (constantemente).60 68. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaMelhores administradores so aqueles que fazem as melhoresperguntas, no aqueles que repetem os melhores ensinamentos.(Stephen Kanitz)O estabelecimento de tempos-padro, bem executado, podeestimular a implantao de sistema de incentivos salariais,melhorando a remunerao e o padro de vida dos colaboradores.Princpios bsicos para a racionalizao de movimentos A atividade manual deve ser cclica; os movimentos devem serrealizados em direes opostas e simtricas e simultaneamente.Evite a ocorrncia de inatividade para qualquer mo (posiesestticas como segurar). Movimentos curvilneos so mais eficientes que os retilneos(mudanas bruscas de direo). O trabalho deve ter movimentos que permitam executar a tarefanum ritmo contnuo e automtico. Os movimentos do corpo devem ser reduzidos menor ordempossvel (evite a fadiga), usar primeiro os dedos, depois a mo, oantebrao, o brao e o corpo inteiro, Restringir a fixao dos olhos ao mnimo. Localize peas e ferramentas menor distncia possvel. Utilizar pedais, sempre que for seguro, liberando as mos.61 69. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha Elimine, sempre que possvel, os movimentos de transporte carregado, aproveitando a fora da gravidade. Utilize magazines para armazenar e fornecer peas aos operadores. Utilize planos inclinados e faa escorregar as peas da/ para a operao anterior/ seguinte. A energia do movimento das peas pode ser aproveitada em favor do trabalho. O operador, porm, no deve absorver o impacto proveniente desses movimentos. Agregar valor ou apenas custo Toda e qualquer atividade composta por trabalho efetivo, trabalho no efetivo e perda, conforme diagrama abaixo (observar que todos estes componentes agregam custo, mas nem todos agregam valor): Trabalhoaquele queagregavalor, modificando as caractersticas da efetivo materia ou proteger uma ou mais caractersticas (forjar,usinar, temperar, cromar, pintar, etc), TrabalhoTrabalho no efetivo Trabalho efetivo no efetivo No agrega valor, pois no modifica a Perdasmatria (movimentar, estocar, Perda inspecionar, trocar ferramenta, etc.) Retrabalho, sucata, etc.62 70. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha63 71. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha64 72. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaFolha de processoNome da pea/produto:__________________________________________Descrio doprocesso:___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Departamento:_______________________Fabrica:___________________Preparado por: ________________________________Data___/___/_____ Demora/ estoque Operao intermedirio Transporte/ movimentaoArmazenagem InspeoCombinao smbolosOPERAOOBSERVAO(distncia, massa, rea,N NOMEetc.)10 Colocar peas no20 At seo de zincagem30 Dispor peas no cho40 Aguardar50 Colocar peas no cesto60 Zincar70 Retirar peas, dispor no80 Aguardar embalagemPROCESSO MELHORADO - TRANSPORTAR PEAS NO CESTO DE ZINCAGEM10 Colocar peas no cesto20 At seo de zincagem30 Zincar40 Retirar cesto, dispor no50 Aguardar embalagem65 73. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha Estatsticas mostram que a produo de qualquer produto consome 95% do tempo em estoque, set-up, movimentao e inspeo e apenas 5 % em operaes que agregam valor.Atividade OpcionalEm uma empresa que produz cabos eltricos encontramos, na linhade produo, quatro mquinas de enrolar QAS-15, cujo processotem as seguintes caractersticas: Tempo de set-up = 10 min., uma vez ao dia. Tempo de troca e substituio do rolo de 10 minutos, efetuado durante o processo de deslocamento do fuso da mquina, que consiste dos seguintes elementos: soltar grampos p/ desprender rolo; retirar rolo cheio e colocar no cesto; pegar rolo vazio no cesto; posicionar e prender rolo com os grampos. Tempo de enrolamento automtico (tempo maquina) = 32 min. Produo atual de 10 rolos/ dia/ mquina Jornada de trabalho de 8 horas, deduzido o intervalo para refeies, com 5% de tempo p/ necessidades pessoais. Um operador para cada mquina de enrolar, conforme figura abaixo.MP ER 1PAMP ER 1PAMP ER 1PAMP ER 1PA 66 74. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha1) Qual a eficincia atual dos funcionrios?2) Propor melhorias no processo!Layout ou Arranjo FsicoLayout o desenho com a localizao dos recursos de produo,permitindo analise/ racionalizao de utilizao daqueles recursos,procurando integrar equipamentos, mo de obra direta e indireta,estoques, administrao e outros setores da atividade industrial. A definio de um novo Layout difcil e demorada, devido s dimenses fsicas dos recursos de transformao e do grande nmero de variveis envolvidas. Um novo Layout pode interromper o funcionamento suave, levando a insatisfao do cliente ou a perdas na produo. Se um Layout est errado, pode levar a fluxos longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes ao longo da operao, inconvenincias para os clientes, operaes demoradas/ inflexveis e altos custos. A mudana de Layout pode ser de execuo difcil e cara e, portanto, os gerentes de produo podem relutar em faz-la. A conseqncia de qualquer mau julgamento na definio do Layout ter efeitos considerveis na operao.O layout pode ser fator decisivo na produtividade da empresa,portanto importante que homens, materiais e mquinas estejambem integrados. A fbrica deve operar como uma unidade comtodas as suas engrenagens azeitadas, de forma segura eeconmica. 67 75. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaUso do espao volumtricoBom fluxo de materiais/ produtosMnima distnciaIntegraoFlexibilidadeSatisfao e seguranaFatores que podem exigir alterao de layout: Mudanas no projeto por exigncia do mercado ou poraperfeioamento do produto/ processo/ mtodo, exigindo novadisposio de mquinas. Novos produtos podem exigir reestudo do Layout. As novaspeas/ componentes podem exigir novos processos/equipamentos/ mtodos. Melhorias das condies de trabalho e reduo de acidentes.Um bom Layout sempre seguro, com boa ventilao/iluminao. Variaes de demanda do produto tambm podem forar umnovo lay out. Substituio de equipamentos por razes econmicas outcnicas. Reduo dos custos de produo com a diminuio namovimentao de materiais. Excesso de estoques. Indcio de que o fluxo do material noest bom. Instalao de uma nova fbrica.Condies a considerar no layout: O armazenamento dever obedecer aos requisitos desegurana especiais a cada tipo de material. A disposio da carga no dever dificultar o trnsito, ailuminao e o acesso s sadas de emergncia. Material empilhado dever ficar afastado das estruturas lateraisdo prdio (distncia mnima de 0,50m), no podendo obstruirportas, equipamentos contra incndio, sadas de emergncia,etc. 68 76. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha A massa do material armazenado no poder exceder acapacidade de carga calculada para o piso. As reas de circulao e os espaos em torno de mquinas eequipamentos devem ser dimensionados de forma quemateriais e trabalhadores possam movimentar-se comsegurana. Entre partes mveis de mquinas e/ou equipamentos devehaver uma faixa livre varivel de 0,70m a 1,30m. A distncia mnima entre mquinas e equipamentos deve terentre 0,60m e 0,80m, prevendo reas para corredores earmazenamento de materiais em processo. Prever aumento da demanda de produtos.FluxoIntermiten te Layout Posicional LayoutFuncionalAlto Layout CelularLayoutLinhaFluxo continuo Fluxo regular mais importante/ Volume 69 77. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaLayout em linha ou por produto (equipamentos posicionadosconforme seqncia de operaes), apresenta as seguintesvantagens:Reduo do manuseio de materiais.Reduo de material em processo e fcil clculo de seu montante.Facilidade no treinamento da mo de obra para operaes simplesna linha.Reduo de estoques de semi-acabados e matrias-primas.Porm tambm tem desvantagens em relao a outros tipos de layout:Utilizao, s vezes incompleta, da capacidade produtiva dasmquinas.Investimento considervel, pois o mesmo tipo de mquina pode serusado em outras linhas.Paralisao de toda a linha por um defeito em uma das mquinas.Custos fixos altos, caso a velocidade ideal de produo na linha noseja alcanada.Falta de flexibilidade, pois as mquinas especializadas nem sempreso aproveitveis para outros produtos; para estes, h necessidadede custosas instalaes provenientes da necessidade de colocarmquinas novas dentro do fluxo.Layout funcional ou por processo (equipamentos agrupados deacordo com o processo. Setor de tornos, seo de tratamentotrmico, mquinas de costura, etc.), apresenta as seguintesvantagens:Flexibilidade mxima em caso de mudana de produtosTrabalho mais difcil atribudo s mquinas/ melhores operadores.Investimento mnimo em mquinas.Rendimento mximo do capital e custos reduzidos (pequenos lotes).Em caso de quebra possvel transferir lotes para outras mquinas.Mquinas do mesmo tipo agrupadas (por ex: tornos) permitindo aoperao por operadores de menor experincia auxiliados por umlder. 70 78. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaDesvantagens:Controle difcil do fluxo dos materiais.Inevitvel estoque de produtos em processo (necessita maiorrea).Maior custo (movimentao intensa de homens, materiais eprodutos necessitando corredores mais largos, assim comomais locais de inspeo).Dificuldade de operar diversas mquinas simultaneamente,pois o ritmo e a produo de mudam constantemente.Layout em grupo ou celular (equipamentos locados em umaregio delimitada denominada "Clulas de produo") mantendo aespecializao por produto. Todavia, sempre que uma empresachega a tal nvel de perfeio no balanceamento atinge um nvel derigidez sem precedentes. Este tipo de layout apresenta as seguintesvantagens: o Maior utilizao da capacidade do grupo. o Menor quantidade de dispositivos e ferramentas. o Menor perda de valor de cavacos, pela possibilidade deconcentrao de determinados materiais em grupos,pois estes no so misturados. o Menor rea ocupada para o mesmo volume deproduo.Desvantagens: o Perda de utilizao de grupos de mquinas em grau pior do que no caso de simples unidades (arranjo funcional), mas melhor do que no de linhas completas (arranjo por produto). o Dificuldade e balanceamento da produo. o Pouca flexibilidade para produo de outros produtos ou famlias de produtos. 71 79. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaLinha de montagem tradicional - principais caractersticas: Material a ser processado nas diversas etapas de montagem transferido por esteira transportadora ou algo similar. Operadores ficam dispostos ao lado da linha, em fila, cada um efetuando uma etapa da montagem. Grande quantidade de materiais diversos estocados ao lado da linha. Ocupa grande espao fsico na fbrica. Problemas de qualidade no so detectados imediatamente, e podem ser passados adiante. Maior dificuldade para implementar o Just in Time. A comunicao entre os operadores limitada, em caso da necessidade da deteco de problemas. No geral no maximizam a produtividade do operador e a qualidade do produto.MontagemESTEIRAem LinhaMontagemem ClulaAbastecimen to mvelou Estoque de material em processo/ processado 72 80. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPrincipais vantagens das clulas de fabricao: Maximizao da produtividade. Padronizao do nvel dos operadores. Melhor aproveitamento dos operadores. Alta produtividade para volumes variados. Problemas de qualidade detectados imediatamente e nopassados adiante. Causas razes de problemas identificadas e resolvidas deimediato. Programao de produo melhor atendida. Melhor resposta s exigncias do cliente, quanto aagilidade/ versatilidade. Reduo de inventrios - menores estoques sem afetar ocliente. Menores reas ocupadas na planta. Melhor comunicao entre os operadores para aidentificao de problemas.Recomendaes para melhor desempenho em clulas de trabalho: As dimenses dos postos de trabalho devem sercompatveis com o tamanho das peas a serem processadas. O arranjo das peas a serem processadas deve seguir umaseqncia prpria e orientao. Ferramentas e dispositivos devero ser padronizados.Devero ter um local apropriado para sua utilizao. Devero ser estabelecidos controles visuais para asoperaes e ferramentas. Instrues operacionais deveroestar sempre junto aos postos de trabalho. 73 81. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaLayout posicionalE aquele no qual os equipamentos circulam em torno do produto,por exemplo, navios, avies, trens, etc., apresentando comovantagem: Menor quantidade de dispositivos e ferramentas.Desvantagens: Necessidades de grande rea til. Necessidade de grande capital de giroBalanceamento e clculo da necessidade de recursosO PCP usa os tempos padro para calcular a capacidade deproduo e a necessidade de recursos transformadores. Se todasas operaes (ou postos de trabalho) tiverem a mesma capacidadea linha (o processo) estar balanceada, caso contrrio, acapacidade da linha (do processo) ser igual do posto de menorcapacidade ("gargalo", em linguagem industrial).A falta de balanceamento pode ocorrer por erro de projeto da linha;falta de equipamento com a capacidade desejada; erro deplanejamento da produo; etc. possvel restabelecer o balanceamento, utilizando a capacidadeociosa de postos com maior capacidade de produo; trabalhandomais tempo nos postos de menor capacidade (horas extras) eeliminando o gargalo (racionalizao de processo/ mtodo detrabalho).Devemos controlar, em uma linha, a quantidade de itens, queentram na primeira operao ou primeiro posto de trabalho (JOB)em determinado perodo de tempo.Os gargalos, como verdadeiras restries capacidade deproduo, devem ser foco de ateno dos analistas, pois qualquertempo ganho neles significa tempo proporcional ganho na fbricatoda. 74 82. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAtividade Opcional: Para um programa de produo de 319conjuntos por jornada de 8 horas e considerando que cada conjuntosofre a seqncia de operaes de montagem abaixo. OPER Tempo Padro (minutos homem/ conj) 10 1,20 Montarlanterna dianteira le/ld 200,95 Montarlanternatraseira le/ld 300,90 Montar lanterna iluminao placa 400,30 Montar lanterna cortesia 500,25 Montar lanterna o cinzeiro Total 3,60DeterminarMo obra necessria.Tempo padro balanceado (T.P.B ou gargalo).Produo horria possvel.75 83. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaAtividade Opcional: Programa 760 Conjuntos/ 8 horas,considerando que a linha tem rendimento mdio de 95 % e executaas operaes de 010 a 290. Tempo padro Operao Croquis da linhaMinutos homem/ conjunto010 0,23020 0,06030 0,11040 0,18050 0,09060 0,39070 0,07080 0,21090 0,34100 0,13110 0,10120 0,14130 0,27140 0,12150 0,10160 0,13170 0,34180 0,20190 0,13200 0,12210 0,32220 0,11230 0,18240 0,08250 0,06260 0,06270 0,30280 0,20290 0,12 Total76 84. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaCALCULAR Necessidade (conjuntos/ hora) Velocidade da linha (conjuntos/ hora)Determinar a mo de obra necessriaErgonomia ou Princpio de Economia/ Segurana deMovimentos77 85. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & BorrachaPara trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em p, asbancadas, mesas, escrivaninhas e os painis devem proporcionarao trabalhador condies de boa postura, visualizao e operao edevem atender aos seguintes requisitos mnimos:a) ter altura e caractersticas da superfcie de trabalho compatveiscom o tipo de atividade, com a distncia requerida dos olhos aocampo de trabalho e com a altura do assento;b) ter rea de trabalho de fcil alcance e visualizao pelotrabalhador;c) ter caractersticas dimensionais que possibilitem posicionamentoe movimentao adequados dos segmentos corporais.Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem atender aosseguintes requisitos mnimos de conforto:a) altura ajustvel estatura do trabalhador e natureza da funoexercida;b) caractersticas de pouca ou nenhuma conformao na base doassento;c) borda frontal arredondada;d) encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteoda regio lombar.78 86. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha... cheguei concluso de que, ao contrario do grande nmero denormas de que se compe a lgica, eu deveria achar quatro quepassaria a considerar como absolutas, desde que adotasse o firmee constante propsito de nunca, em circunstancia alguma, deixar deobserv-las.A PRIMEIRA delas seria no aceitar coisa alguma como verdadeenquanto no a reconhecesse claramente como tal, ou seja, evitarcuidadosamente precipitaes e preconceitos nos julgamentos eaceitar somente aquilo que se apresentasse minha razo toclara e distintamente que no deixasse nenhum motivo de duvida.A SEGUNDA seria dividir cada uma das dificuldades que euexaminasse em tantas partes quanto possvel, e como fosseoportuno, a fim de que pudessem ser resolvidas da melhormaneira possvel.A TERCEIRA seria conduzir as minhas reflexes na devidaordem, comeando pelos assuntos de mais simples e fcilcompreenso, para depois, gradativamente, chegar aoconhecimento dos mais complexos, adotando uma ordem fictciapara aqueles que no mantivessem entre si uma seqncia natural.79 87. Gesto e Controle de Custos Industriais PDS Diadema Plstico & Borracha QUARTA seria fazer sempre enumeraes to completas erevises to precisas que me permitissem ter a certeza de nadahaver omitido...Discurso sobre o mtodo de bem conduzir a razo e procurar averdade nas cincias - Ren Descartes (1596 1650).80