Apostila Administracao Rh

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 Noções de Administração de Recursos Humanos “Quando venço, não sou eu quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas”.  Ayrton enna Patrícia Beckhäuser Sánchez

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Apostilha apoio

Transcript of Apostila Administracao Rh

  • Noes de Administrao de Recursos HumanosQuando veno, no sou eu quem vence. De certa forma, termino o trabalho de um grupo de pessoas.Ayrton SennaPatrcia Beckhuser Snchez

  • Noes de Administrao de Recursos Humanos

    Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. A funo do rgo de Recursos Humanos: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Gesto por competncias.

  • *Gesto Estratgica de PessoasEntende-se como gesto estratgica de pessoas a gesto que privilegia como objetivo fundamental, por meio de suas intervenes, a otimizao dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compem. Marras (2000)

    *

  • ObjetivoParticipar e assessorar na formao das macro diretrizes da empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor por meio do capital humano existente na organizao, alm de ter estreita ligao com o planejamento estratgico organizacional e com a mudana de paradigmas.

  • Posio OrgnicaDiversamente da gesto de RH ttico-operacional, a Gesto Estratgica de Pessoas no se posiciona em linha no organograma da empresa, mas atua, de certa forma, em toda a organizao.

  • Diretrizes Gerais Qualidade dos talentos que compem a

    organizao. Desenvolvimento individual e organizacional. Polticas de manuteno de RH. Produtividade. Qualidade total.

  • Modificar substancialmente: O rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores ndices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano.

    Diretrizes Estratgicas

  • Modificar substancialmente: O perfil cultural da organizao, redesenhando-o em concordncia com um conjunto de valores e crenas compartilhadas entre empregados e empresa para permitir ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.

    Diretrizes Estratgicas

  • O Porqu da Evoluo da Gesto de Pessoas

  • A Globalizao dos Mercados e seus Desdobramentos A influncia internacional da economia. A competitividade das empresas multinacionais. A revoluo da qualidade total. O despertar da conscincia do consumidor. A mudana global do perfil do trabalho intra- empresarial. A prtica constante do downsizing.

  • A Mudana na Filosofia de Vida Maior velocidade e nvel quantitativo e

    qualitativo de informao. Prioridade sobrevivncia ameaada pelo

    quadro mundial do desemprego. Excessiva competio entre indivduos, social e

    profissionalmente.

  • Forte sentimento de impotncia e frustrao

    em nvel pessoal. Envelhecimento precoce da vida profissional. Desmotivao constante diante da contnua e

    excessiva diferena entre nveis sociais etc.A Mudana na Filosofia de Vida

  • A questo para gerentes no Devemos nos livrar do RH?, mas sim O que devemos fazer com ele? A resposta : criar um novo papel e uma nova pauta para a rea que focalizem os resultados, e no as atividades tradicionais de RH. Ulrich (2000)Uma Nova Ordem para RH

  • Primeiro, o RH pode formar uma parceria com os gerentes para a execuo da estratgia, ajudando a levar o planejamento da sala de reunio para o mercado.Polticas de Gesto de Pessoas

  • Segundo, pode tornar-se um especialista na organizao e execuo do trabalho, apresentando eficincia administrativa para garantir a reduo dos custos e a manuteno da qualidade.Polticas de Gesto de Pessoas

  • Terceiro, pode tornar-se defensor dos funcionrios, representando com vigor suas preocupaes para a gerncia e, ao mesmo tempo, trabalhando para aumentar a colaborao dos funcionrios, isto , dos funcionrios comprometidos com a empresa e suas capacidades de apresentar resultados.Polticas de Gesto de Pessoas

  • Finalmente, o RH pode tornar-se um agente de mudana contnua, moldando processos e uma cultura que, juntos, desenvolvam capacidade organizacional para a mudana.Polticas de Gesto de Pessoas

  • O RH no deve formular a estratgia responsabilidade dos executivos da empresa, grupo do qual o RH faz parte, mas deve ser considerado responsvel pela definio de uma estrutura organizacional. Em outras palavras, deve identificar o modelo subjacente forma como a empresa faz negcios. Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um parceiro na execuo da estratgia

  • Os executivos de RH podem tambm mostrar seu valor como especialistas administrativos repensando a maneira como o trabalho realizado em toda a empresa. Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um especialista administrativo

  • As empresas no conseguem prosperar a no ser que seus funcionrios estejam totalmente comprometidos, que acreditam que so valorizados. Os profissionais de RH devem garantir que as gerncias saibam a importncia de elevar o moral dos funcionrios e as formas de faz-lo.Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um defensor dos funcionrios

  • O novo RH tem a responsabilidade de desenvolver a capacidade da empresa para a aceitar a mudana e capitalizar-se com ela. Tem a responsabilidade ainda de assegurar que declaraes de viso, misso e valores se transformem em comportamentos especficos.Polticas de Gesto de PessoasTornando-se um agente de mudana

  • Recrutamento e SeleoContratar bons profissionais um desafio h mais de 2 mil anos.(Harvard Business Review, 1999, p. 109)Patrcia Beckhuser Snchez

  • A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira cientfica data de 207 a.C., quando os funcionrios da Dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrio de cargos para funcionrios. Mesmo assim, poucas contrataes foram satisfatrias. Origem do Processo de Recrutamento e Seleo(Harvard Business Review, 1999, p. 109)

  • Processo de localizar, identificar e atrair candidatos capazes. Classifica-se em recrutamento interno e externo. de responsabilidade da ARH - Administrao de Recursos Humanos.Conceito de Recrutamento

  • um exerccio de previso. Busca prever quais candidatos sero bem sucedidos, se encontrados. de responsabilidade da ARH em conjunto com a gerncia da rea ou setor solicitante.Conceito de Seleo

  • Fornecer informaes para orientar o atendimento de necessidades atuais e futuras de pessoal, bem como buscar uma maior validade e confiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opes de escolha existentes.Importncia

  • Mudanas de maquinrio. Criao de uma nova rea. Lanamento de um novo produto. Aumento da produo. Abertura de novas unidades. Implantao de novos programas. Reestruturao administrativa.

    Recrutar e Selecionar. Por qu?

  • Tendncias Evidenciadas a Partir dos Anos 80 em Recrutamento e Seleo de PessoasAs organizaes esto mostrando mais criatividade e utilizando mais fontes alternativas a fim de aumentar a diversidade dos candidatos.

  • O modelo das competncias profissionais passou a ser discutido no mundo empresarial e desde ento tem como objetivos racionalizar, otimizar e adequar a fora de trabalho face s demandas do processo produtivo.Tendncias Evidenciadas a Partir dos Anos 80 em Recrutamento e Seleo de Pessoas

  • Na dcada de 90, o aprofundamento da globalizao e a crescente busca de competitividade levaram ao alinhamento definitivo das polticas de recursos humanos s estratgias empresariais, incorporando prtica organizacional o conceito de competncia, como base para o modelo para se gerenciar pessoas, apontando para novos elementos na gesto do trabalho.Tendncias Evidenciadas a Partir dos Anos 80 em Recrutamento e Seleo de Pessoas

  • Muitos autores discutem a verdadeira origem do Processo de Seleo por Competncia. Uns dizem que surgiu aps a Segunda Guerra Mundial (1939-1945) quando capites norte-americanos se perguntaram por que certos grupos de soldados voltavam com sucesso de misses quase impossveis, enquanto outros fracassavam em tarefas mais simples. Origem do Processo de Seleo por Competncia

  • Fsicos, psiclogos, psiquiatras e mdicos em geral foram convocados para responder questo e proporcionar a criao de pelotes perfeitos. Da surgiu a Seleo por Competncias.

    Origem do Processo de Seleo por Competncia

  • Outros, como a especialista na rea Maria Rita Gramigna (2002), apontam que o tema partiu de David Mc Clelland, na dcada de 70. Em 1973, publicou o resultado do seu trabalho sobre mensurao de competncias e inteligncia, na revista American Psychologist, dando abertura para novos estudos.Origem do Processo de Seleo por Competncia

  • o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque, de excelncia em determinados contextos.Conceito de Competncia

  • Conhecimentos

    Habilidades

    Atitudes

    Valores

    Entusiasmo A Competncia Formada por...

  • Conhecimentos tcnicos, escolaridade, cursos, especializaes etc.Conhecimento = Saber

  • Experincia nos conhecimentos tcnicos, ter colocado em prtica o saber.Habilidade = Saber Fazer

  • Ter atitudes compatveis para atingir eficcia em relao aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.Atitude = Querer Fazer

  • So os motivos bsicos que determinam a ao das pessoas.Valores

  • A palavra entusiasmo vem do grego e tem o significado de ter um Deus dentro de si. o ato de dar motivo para alguma coisa.Entusiasmo

  • Mtodo Tradicional x Mtodo por CompetnciaMtodo TradicionalSaber

    Educao escolar Formao tcnica Experincia profissional

    Mtodo por CompetnciaSaber fazer; Saber ser

    Capacidade de mobilizar os

    saberes disciplinares ou tcnico-profissionais Capacidade de mobiliz-los

    para resolver problemas Enfrentar os imprevistos

    na situao de trabalho Qualificao social

  • Valorizao dos altos nveis de escolaridade nas normas de contratao.Novas Prticas de Gesto

  • Valorizao da mobilidade e do acompanhamento individualizado da carreira. Novas Prticas de Gesto

  • Novos critrios que valorizam as competncias relativas mobilizao do trabalhador e seu compromisso com a empresa. Novas Prticas de Gesto

  • Instigao formao contnua. Novas Prticas de Gesto

  • Desvalorizao de antigos sistemas de hierarquizao e classificao. Novas Prticas de Gesto

  • Ligao da carreira ao desempenho e formao.Novas Prticas de Gesto

  • Est relacionada ao uso, controle, formao e avaliao de desempenho da fora de trabalho diante das novas exigncias. De acordo com Gramigna (2002) j no pode ser considerada modismo, inveno da rea de RH ou mais um plano da diretoria, uma vez que tem impacto nos resultados organizacionais.Gesto por Competncia

  • Implica em dispor de trabalhadores flexveis para lidar com as mudanas no processo produtivo, enfrentar imprevistos e passveis de serem transferidos de uma funo a outra, requerendo-se, para tanto, a polivalncia e a constante atualizao de suas competncias, o que lhes d a medida correta de sua empregabilidade.

    Gesto por Competncia

  • No modelo de gesto por competncia, a responsabilidade de atualizar e validar regularmente a carteira de competncias para evitar a obsolescncia e o desemprego do prprio trabalhador, no implicando o comprometimento da empresa.Gesto por Competncia

  • Os processos seletivos atuais vm, quase sempre, acompanhados de duas demandas:

    1. Agilidade de resposta Preenchimento da vaga em tempo hbil.

    2. Qualidade no atendimento Indicao de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.Processos Seletivos Atuais

  • Segundo Maria Odete Rabaglio (2001), o processo de seleo por competncias tornou-se uma metodologia aliada das empresas porque, com o mercado competitivo e os quadros de colaboradores cada vez mais enxutos, as organizaes precisam de profissionais multifuncionais e com perfis especficos para o sucesso nas suas respectivas atribuies.O Processo de Seleo por Competncias

  • Para Rabaglio (2001), a seleo por competncias possui ferramentas capazes de mapear o perfil especfico do cargo e identificar, entre os potenciais candidatos, aquele que tem o perfil mais compatvel com as caractersticas do cargo, ou seja, existe uma maior probabilidade para atender a expectativa da sua contratao.O Processo de Seleo por Competncias

  • Traz como ponto forte a clareza do perfil e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justia e tica.O Processo de Seleo por Competncias

  • Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico.Maior facilidade para prever o desempenho futuro.Maior garantia de uma contratao de sucesso.Turnover mais baixo e melhoria na produtividade.Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos.Diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores.

    Vantagens do Processo de Seleo por Competncias

  • hora de solicitar um colaborador e agora?

    O Processo de Seleo por Competncias

  • Deve ser realizada em parceria com a rea requisitante. Consiste inicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas do detentor da vaga. comum solicitarem o perfil de maneira geral, como por exemplo: o candidato deve ter iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento. A Construo do Perfil de Competncias

  • preciso definir quais so os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento.

    A Construo do Perfil de Competncias

  • Esse trabalho poder ser realizado pelo selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. Para Gramigna (2002) pode-se trabalhar com quatro tipos de competncias:Desdobramento das Competncias em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

    Diferenciais Essenciais Bsicas Terceirizveis

  • Conhecimento

    HabilidadesAtitudes

    rvore das Competncias ou ....

  • Conhecimento

    HabilidadesAtitudes

    ... o Iceberg das Competncias

  • Recomenda-se no mximo seis competncias. Se uma pessoa domina bem uma competncia, ela vem agregada de outras que no necessariamente precisam estar contidas no perfil. Competncias

  • Capacidade empreendedoraCapacidade de trabalhar sob pressoComunicaoCriatividade e InovaoCultura da QualidadeCapacidade NegocialLideranaPlanejamento e OrganizaoTomada de DecisoViso Sistmica

    Competncias Universais

  • Conceito: capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando aquela que garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites e riscos.

    Tomada de Deciso

  • Ferramentas bsicas para tomada de deciso. Conhecimento do prprio negcio. Planejamento estratgico da organizao.

    Conhecimentos

  • Sistematiza a tomada de deciso. Consegue convencer a equipe a seguir sua

    deciso. Obtm resultados assertivos ao enfrentar

    situaes arriscadas. Habilidades

  • Pensa e pondera antes de agir. Assume as responsabilidades pelas decises

    tomadas. Corre riscos calculados (planeja a ao).

    Atitudes

  • Fornece aos candidatos informaes favorveis e desfavorveis relativas ao cargo.Anlise Realista do Cargo

  • Comparaes entre as taxas de rotatividade nas organizaes que utilizam a Anlise Realista do Cargo e as que apresentam apenas informaes positivas do cargo demonstram que aquelas que no a adotam possuem, em mdia, uma rotatividade quase 20% mais alta. RobbinsAnlise Realista do Cargo

  • Formulrio para Solicitao de colaborador

    O gerente da respectiva rea ou setor solicitante deve preencher um formulrio para solicitao de colaborador indicando o motivo da contratao (substituio, aumento de quadro previsto ou no previsto etc), caractersticas importantes para o preenchimento da vaga (conhecimentos, habilidades e atitudes), perodo de trabalho etc.

    Processo Seletivo Adequado

  • Quando a contratao no est prevista, sempre que aplicvel, solicitar aprovao do diretor de rea. Se o Perfil de Competncias estiver descrito, muitos requisitos podem ser resgatados para orientar o processo de recrutamento e seleo.Processo Seletivo Adequado

  • Onde procurar candidatos potenciais?

    Processo Seletivo Adequado

  • Identificando as fontes de localizao dos candidatos

    Processo Seletivo Adequado

  • Colaboradores AtuaisVantagens

    Pode ser feito por meio de quadro de avisos, intranet etc.

    Custo baixo. Rapidez. Elevao do moral dos colaboradores. Familiaridade com a organizao. Estimula os colaboradores a permanecerem na

    empresa, a esforarem-se no trabalho e a apresentarem bons resultados.

  • Resultados obtidos no teste de seleo a que

    se submeteu ao ingressar na organizao. Resultado do programa de treinamento e

    desenvolvimento de que participou at a data. Resultado da avaliao de desempenho.

    Colaboradores AtuaisExigncias

  • Fornece, muitas vezes, um grupo limitado de

    candidatos. Inibe a empresa a trazer candidatos de fora. Nem sempre representam um sangue novo

    que a empresa est buscando.

    Colaboradores AtuaisDesvantagens

  • Conhecimento sobre a organizao propiciado

    pelo colaborador atual. Referncias.

    Colaboradores de Referncia

  • Recontratados conhecem a organizao. A organizao possui dados histricos sobre o

    grau de desempenho prvio da pessoa.Ex-Colaboradores

  • Jornais. Internet. Banco de dados da prpria organizao.

    Meios de Comunicao (impressos ou eletrnicos)

  • Contatos amplos. Seleo cuidadosa. Geralmente so dadas garantias de curto prazo.

    Agncias de Emprego

  • Conjunto amplo e centralizado dos candidatos. tima fonte para candidatos iniciantes e futuros

    gerentes.Recrutamento nas Universidades

  • Conhecimento especfico da rea. Conhecimento da sua organizao. Contatos anteriores podem proporcionar

    observaes perspicazes sobre aptides e habilidades dos candidatos.Clientes e Fornecedores

  • Divulgando a vaga

  • Distribuio ampla. Podem ser dirigidos grupos especficos. Representam grande nmero de respostas,

    principalmente se for em jornais ou internet.Meios de Comunicao (impressos ou eletrnicos)

  • Os anncios classificados em jornais dividem-se pela sua forma de apresentao, em trs tipos:

    Anncio fechado Anncio aberto Anncio semi-aberto

    Jornais

  • aquele que a empresa recrutadora no se identifica nominalmente. Em geral pede para os interessados encaminhar um currculo para uma caixa postal, sob um cdigo especfico.

    Anncio Fechado

  • aquele elaborado por uma empresa que se identifica nominalmente, indicando endereo, nome de pessoa para contato e at horrio de atendimento.Anncio Aberto

  • aquele em que a empresa identifica-se nominalmente, mas no fornece endereo para comparecimento pessoal, apenas solicita envio de currculos a serem enviados para uma determinada caixa postal, para que possa ser realizada uma anlise prvia. Anncio Semi-Aberto

  • Quanto maior a aptido requerida ou quanto mais elevada a posio na hierarquia, mais o processo de recrutamento se expandir.Robbins Expanso do Recrutamento

  • Todo processo de seleo baseia-se fundamentalmente na anlise comparativa de dois campos:

    Exigncias do cargo. Caractersticas do candidato.

    Fundamentos da Seleo

  • So as caractersticas que o cargo exige do profissional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funes.Exigncias do Cargo

  • o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funes.Caractersticas do Candidato

  • Representam custos de treinamento, despesas geradas ou lucros perdidos por falta de competncia do colaborador, custo de demisso e de um novo recrutamento e seleo.Erros de Aceitao

  • Representam um talento desperdiado.Erros de Rejeio

  • Validade. Confiabilidade.

    Dois Aspectos a Considerar no Mecanismo de Seleo

  • Relao demonstrada entre o mecanismo de seleo e algum critrio relevante.Validade

  • Um indicador de que o mecanismo mede a mesma coisa de modo consistente.Confiabilidade

  • Devem ser analisadas variveis tais como o nmero de candidatos, urgncia de tempo, objetivo da seleo, disponibilidade financeira, capacidade tcnica do avaliador e perfil da clientela.Definio da Metodologia e dos Instrumentos de Avaliao dos Candidatos

  • Se a organizao errar ao definir o perfil da vaga em aberto, ou ento se o recrutador no tiver sensibilidade para avaliar as caractersticas do candidato, todo o processo est comprometido.Importante

  • Entrevista tradicional e por competncia. Testes diversos tradicionais. Dinmica de grupo tradicional e baseada em

    competncias.Instrumentos de Seleo

  • Perguntas fechadas. Perguntas de mltipla escolha. Perguntas indutivas. Investigao por sorte (perguntas hipotticas). Investigao de porqus (curiosidade). Investigao por interpretao (terapeuta). Investigao por hipteses (teoria). Investigao por idias (mostra o ponto de vista do

    selecionador).Entrevista tradicionalTipos de perguntas praticadas

  • Perguntas abertas especficas. Utiliza verbos de ao no passado. Foco em competncias.

    DicasEntrevista por Competncia

  • Possibilidade de melhor comparao de resultados entre diversos candidatos, quando a todos os candidatos so feitas as mesmas questes e mensuradas ou qualificadas as respostas de imediato, o que torna mais fcil a comparao de resultados finais.Entrevista Estruturada

  • No segue um rol de perguntas a serem feitas. Procura apenas registrar fatos e informaes decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao sabor dos acontecimentos e do momento. Sua principal vantagem o aproveitamento individual com cada candidato podendo explorar mais ou menos certos ngulos de anlise, sem se preocupar com padres.Entrevista No Estruturada

  • Anlise do currculo. Preparo (local, horrio, material etc.). Evitar mesa que coloque o entrevistador de um

    lado e o candidato do outro. Evitar interrupes por parte de outras pessoas

    e/ou atender ligaes. Preferir um ambiente tranqilo que deixe o

    candidato vontade.Preparao do Ambiente

  • Introduo. Desenvolvimento Informaes pessoais e profissionais. Informaes baseadas no Perfil de

    Competncias. Concluso.

    Realizando a Entrevista

  • Vantagens

    Contato direto com o candidato.Avaliao por especialista.Auxlio de como as pessoas reagem em situaes especficas.Entrevista direcionada de acordo com a necessidade da empresa.

    Desvantagens

    Demandam tempo.So dispendiosas.O resultado depende da imparcialidade e maturidade do avaliador.

    Entrevistas

  • Teste prtico, amostra de trabalho ou teste de

    desempenho utilizada por grande parte das empresas. Teste situacional. Teste psicolgico Aptido (mecnicas, mentais e visuais). Personalidade. Teste grafolgico. Teste de integridade.

    Testes Diversos

  • Algumas empresas tm adotado a Dinmica de Grupo como instrumento de seleo onde h a presena de um coordenador representado por um profissional especializado e ainda alguns assistentes que fazem o papel de observadores. Consiste em avaliar as aes e reaes de cada candidato com relao a um perfil esperado, mas no devidamente detalhado.Dinmica de Grupo Tradicional

  • Permite investigar melhor os comportamentos dos indivduos e identificar com mais confiana as competncias.Dinmica de Grupo Baseada em Competncias

  • Quantidade de participantes Durao Condutores ou facilitadores Observadores

    Dinmica de Grupo Baseada em Competncias

  • Elaborao das atividades Preparao da dinmica Conduo da dinmica Abertura Atividades Fechamento Anlise dos dados

    Etapas da Dinmica de Grupo Baseada em Competncias

  • Amnsia Roda confusa Salada de frutas Jogo da viagem Jogo da carruagem Histria em quadrinhos Anncios classificados

    8. O trem9. A vaca10. Nem todos permanecem Slogan Um mundo melhor

    13. Grupos de trabalhos14. Jogo do xadrezJogos com Foco em Competncias

  • VantagensConfiabilidade.Especificidade e adaptao s necessidades da organizao.Avaliao com base em perfis de competncias.Possibilidade de observar as pessoas em ao, favorecendo a objetividade na avaliao do mtodo.Mtodo comparativo.Feedback imediato.

    DesvantagensTem custo relativamente alto.Exige especialistas em facilitao de grupos.Exige infra-estrutura para o desenvolvimento das aes.

    Dinmicas

  • Na entrevista observa-se presena ou ausncia de competncias especficas no comportamento passado do candidato.

    Na dinmica de grupo observa-se presena ou ausncia de competncias especficas no comportamento presente do candidato.Entrevistas x Dinmicas de Grupo

  • 0. No recomendado1. Favorvel com restries2. Favorvel3. Aprovado4. Acima da competncia esperadaCritrios para Conceituar Competncias

  • Reunio com o requisitante da vaga para apresentao do relatrio final com os dados de cada participante do processo.Indicao daquele mais prximo ao perfil traado.Feedback ao candidato.

    Concluso do Processo e Escolha do Candidato

  • A Quem Pertence a Deciso Final sobre a Escolha de um Candidato?A quem solicitou!

  • Gesto do DesempenhoTreinamento e Desenvolvimento.Avaliao de Desempenho.

    Fatores Cruciais para o sucesso Seleo x Atuao do Selecionado

  • No s a seleo que est sendo feita com base em competncias. O recurso est sendo tambm usado para avaliar se os colaboradores de uma organizao esto aptos para promoo, e remanejamento.Fatores Cruciais para o sucesso Seleo x Atuao do Selecionado

  • A importncia da Entrevista de Desligamento consiste em identificar os principais motivos que provocaram o desligamento do colaborador, utilizando tais informaes como subsdio para o aprimoramento do processo de recrutamento e seleo, bem como para o processo de gesto de pessoas na organizao. Entrevista de Desligamento

  • Tem interesse de recolocar o colaborador no

    mercado de trabalho, representando pessoas fsicas* ou jurdicas**. Referncias ntidas de empregos anteriores.

    * Replacement** OutplacementConsultorias de Replacement e Outplacement

  • Treinamento e DesenvolvimentoO homem no a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda no tem, do que poderia ter.Jean-Paul SartrePatrcia Beckhuser Snchez

  • Se queres colher em trs anos, planta trigo...Treinamento e Desenvolvimento

  • Se queres colher em dez anos, planta uma rvore...Treinamento e Desenvolvimento

  • Treinamento e Desenvolvimento... mas se queres colher para sempre, desenvolve um homem.Provrbio chins

  • A gesto estratgica busca uma viso mais integrada das escolas do pensamento estratgico. Novo pensamento estratgico surge devido aos desafios impostos pelo novo contexto da gesto empresarial. A definio de estratgias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.

    A Gesto Estratgica no Novo Milnio

  • A Gesto Estratgica no Novo Milnio Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) narram uma fbula na qual um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato.

  • Atuao Global O novo ambiente de negcios requer das organizaes contemporneas uma atuao global. Segundo o filsofo Alain Touraine (1996) globalizao a impossibilidade de as empresas e os governos seguirem outra lgica que no seja a do mercado mundial.

  • Atuao Global A globalizao dos mercados reconstri o mundo de uma forma darwinista, decretando a sobrevivncia dos mais fortes.

  • Proatividade e Foco Participativo O aprendizado desta escola de forma sistmica, por meio do autodesenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico. A concretizao dos objetivos ser mais provvel se se a organizao incentivar a postura empreendedora.

  • Incentivo Criatividade O pensamento estratgico comea a postular um comportamento de gesto empresarial mais criativo. Para criar um ambiente propcio criatividade, a organizao deve buscar a adeso intelectual e emocional de todos os colaboradores, recompensando as idias inovadoras.

  • Fatores determinantes: tecnologia da informao, era do conhecimento, exigncias dos clientes e concorrncia global.

    Incentivo Criatividade

  • Controle peloBalanced Scorecard (BSC) Kaplan e Norton (1990) formularam um novo mtodo de medio do desempenho empresarial baseado na representao equilibrada das medidas financeiras e no-financeiras organizadas segundo quatro perspectivas: financeira, cliente, processos e do aprendizado e do crescimento. baseado em indicadores que impulsionam o desempenho.

  • Organizao em Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) Esto surgindo novas formas organizacionais no sentido de tornar a empresa mais orgnica, proativa e dinmica. A organizao se torna um conjunto de pequenas organizaes interdependentes devido a comunicao e filosofia organizacional compartilhada.

  • Organizao em Unidades Estratgicas de Negcios (UEN) As UEN seguem a lgica do holismo: o todo est nas partes e as partes esto no todo. Facilita a coordenao estratgica, j que cada unidade projetada com menos hierarquia e mais autonomia e com um equilbrio de poder baseado num processo decisrio participativo.

  • nfase em Alianas Relao criada com o propsito de

    buscar, conjuntamente, objetivos mtuos no sentido de desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento e reduzir custos operacionais. A sintonia estratgica e a compatibilidade de cultura so essenciais para o sucesso da aliana estratgica.

  • Responsabilidade Social A escola da gesto estratgica competitiva defende que as organizaes tm um amplo espectro de responsabilidades que vai alm da produo de bens e servios. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de conduta na relao com os empregados, comunidade, acionistas e meio ambiente.

  • Aprendizagem Contnua A escola da gesto estratgica competitiva sugere uma resposta que aprender continuamente, chave da vantagem competitiva.

  • Senge (1990) prope uma organizao-aprendiz baseada nas 5 disciplinas: raciocnio sistmicodomnio pessoalconscientizao dos modelos mentaisdefinio de um objetivo comumaprendizado de grupo

    Aprendizagem Contnua

  • Aprendizagem Contnua A gesto estratgica competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas para tornar-se a administrao por mudanas. A aprendizagem contnua exige dos colaboradores uma viso holstica da organizao:

    Identidade Relaes Processos Recursos

  • Aprendizagem Contnua E o colaborador ainda precisa

    Pensar Sentir Agir

  • Definio das Diretrizes EstratgicasAs diretrizes estratgicas so definidas pela viso, misso e valores.A viso deve ser estabelecida pelo lder e a implementao deve ser de forma participativa. Indica onde a organizao quer estar daqui a 1, 5, 10, 15 anos...

  • Definio das Diretrizes EstratgicasSegundo Drucker (1992) definir a misso difcil, penoso e arriscado, mas contribui para o desenvolvimento de estratgias, concentrao de recursos etc.

    Misso a razo de ser daorganizao.

  • Os valores devem ser descritos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa.As diretrizes estratgicas so categricas no que se refere ao compromisso dos envolvidos e flexveis para que possam ser adaptadas durante a busca dos objetivos.

    Definio das Diretrizes Estratgicas

  • Inter-relao com a Misso, Viso e Valores Organizacionais

  • Evoluo HistricaNa pr-histria, os seres humanos j treinavam suas habilidades de caa e pesca, repassando seu aprendizado de forma terica e prtica e, desta forma, ensinavam e aprendiam uns com os outros.

  • Antes da Revoluo Industrial, um trabalhador recebia de 4 a 6 horas de treinamento intensivo para se tornar qualificado. Aps a Revoluo Industrial, um rpido treinamento capacitava um trabalhador e um substituto. Mas o que treinamento? Qual a diferena de treinamento e desenvolvimento de pessoas?Evoluo Histrica

  • Conceitos

    Treinamento qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua funo ou atividade, aumentar sua capacidade para suas funes atuais ou prepar-la para novas funes.

  • Conceitos

    Desenvolvimento ensinar habilidades mais amplas necessrias s funes atuais e futuras.

  • Treinamento fazer melhore o Desenvolvimento ser melhorDesenvolvimento necessidade Treinamento a soluoConceitos

  • Mudana do paradigma: do treinamento para aprendizagem corporativa

    Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Sculo XXILocal prdio aprendizagem disponvel sempre que solicitada, em qualquer lugar, a qualquer hora Contedo atualizar qualificaes desenvolver competncias bsicas

    Metodologia aprender ouvindo aprender agindo

    Pblico alvo colaboradores equipes, clientes e fornecedores

  • Mudana do paradigma: do treinamento para aprendizagem corporativa

    Conceito Antigo paradigma Novo paradigma do Sculo XXICorpo docente professor ou consultor gestores e colaboradores capacitados Freqncia evento nico processo contnuo de aprendizagem Meta desenvolver o estoque solucionar problemas reais e melhorar o de qualificao do desempenho no trabalho indivduo

  • Confirmando um Oximoro

    Aprender desorganizar e aumentar a variedade. Organizar esquecer e reduzir a variedade.Processos antagnicosDificuldade de entender que a aprendizagem seja algo novo ou, simplesmente, uma mudana organizacional requentada.

  • Aprendendo com o MestreAssim est a sua mente.

  • Qualificao Profissional e Empregabilidadex

  • As 3 Dimenses da Competncia

  • T & D e a Gesto de CompetnciasA aplicao do termo competncias desdobrou-se naturalmente e foi ampliada sua aplicao em gesto organizacional e de pessoas. Sua aplicao em T & D aconteceu em um segundo momento, mas vem crescendo gradativamente.

  • Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competnciaA diferena fundamental que a eficincia preocupa-se mais com o fazer, o modus operandi, ou meio campo, e a competncia se interessa mais pelo produto, pelos resultados, pelas conseqncias prticas.

  • Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competnciaComparando com o jogo de futebol, a eficincia coloca mais nfase em jogar bonito para a platia, e a competncia, em ganhar o jogo, mesmo que de forma menos bonita.

  • As Competncias em T & D OperacionalAs atividades de T & D tm obtido melhores resultados no treinamento operacional, pelas seguintes razes principais:

    Respondem as necessidades fundamentais das empresas. So voltados para capacitar ou reciclar profissionais para exercerem funes essenciais que compem as operaes de servio e produo.

  • As Competncias em T & D Operacional Os treinamentos operacionais obtm melhores resultados prticos porque so mais objetivos, porque lidam com coisas e situaes concretas e visveis, h mais facilidade de dispor instrutores e de material de instruo, e seus custos so mais baixos.

  • As Competncias em T & D Operacional Os prprios fornecedores de tecnologias ou de know-how operacional possuem treinadores especializados e costumam cumprir essa tarefa em seus clientes de forma eficiente.

  • Situao Atual do RH Elaborao de prticas alinhadas ao negcio. Preocupao com o retorno aos acionistas. Relacionamento com stakeholders. Criao de estratgias para atrao e reteno

    de talentos.

  • Situao Atual do RH Elaborao de planos de benefcios que

    atendam s necessidades dos colaboradores e gerem comprometimento para a empresa. Criao de um relacionamento sustentvel. Foco em resultados e ateno valorizao

    plena da pessoas.

  • NBR ISO 10015 Diretrizes para TreinamentoO Processo de Treinamento est subdividido em 4 etapas: Identificao das necessidades de treinamento. Planejamento e programao do treinamento. Execuo do treinamento. Avaliao dos resultados do treinamento.

  • Etapas do Processo de Treinamento e DesenvolvimentoO treinamento deve comear com o diagnstico das necessidades, onde poder ser evidenciado quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido.

  • Definio das variveis GUTGravidadeTudo aquilo que afeta profundamente o resultado da organizao. A sua avaliao decorre do nvel de dano ou prejuzo que pode ser gerado, caso no se alcance o objetivo.

  • Definio das variveis GUTUrgnciaO resultado da presso do tempo que o sistema sofre. A sua avaliao decorre do tempo de que se dispe para por em pratica uma ao visando atingir o objetivo considerado.

  • Definio das variveis GUTTendnciaO padro de desenvolvimento da situao. A sua avaliao est relacionada ao estado que a situao apresentar, caso a organizao no possa alocar recursos para alcanar o objetivo almejado.

  • Aplicabilidade GUTDesenvolver competncias interpessoais, desenvolvimento de equipes e lideranas.Aperfeioar o fluxo das informaes organizacionais.Desenvolver competncias para novos produtos e ou servios.Estimular o autodesenvolvimento dos colaboradores.

  • Identificao das Necessidades de Treinamento por CompetnciaTrata-se de um sistema de apoio que constitui um trabalho de pesquisa, visando identificar a situao atual e a desejada ou, ainda, o real desempenho dos colaboradores que interferem no alcance dos objetivos organizacionais.A necessidade de treinamento est entre o nvel de eficincia atual e o nvel de eficincia desejada.

  • Baseando-se no conceito de competncias, pode-se defini-las considerando:

    Valor percebido pelos clientes: deve ser consistente, diferente e que realmente agregue valor. Diferenciao entre os concorrentes: deve ser considerado especfico da marca, do produto ou da prpria empresa.

    Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia

  • Capacidade de expanso: abrir as portas do futuro, no se centrando apenas nos produtos e servios atuais.

    Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia

  • Trs diferentes nveis de levantamento:

    Anlise da organizao total Anlise de recursos humanos Anlise das operaes e tarefas

    Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia

  • Entender o cenrio fundamental para criar a estratgia de investigao:

    recursos humanos disponveis clima psicolgico valores da organizao objetivos, polticas e estratgias de

    administraoIdentificao das Necessidades de Treinamento por Competncia

  • experincias anteriores, estratgias e resultados obtidos caracterizao da populao, envolvendo: dados pessoais; distribuio no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; tempo de empresa; cargo e nmero de promoes; cursos e aperfeioamento; programas de treinamento (carga-horria e caractersticas).

    Identificao das Necessidades de Treinamento por Competncia

  • As pessoas: evoluem de dependentes a independentes,

    autodirecionados; somam experincias de vida que se formam em

    bases e essncia para aprendizados futuros; despertam-se pelo aprendizado e buscam o

    desenvolvimento das habilidades que utilizaro em diferentes reas;A andragogia revoluciona a compreenso de aprendizagem

  • As pessoas: querem uma aplicao prtica para curto

    prazo; preferem aprender para soluo de problemas

    e desafios de um assunto; apresentam motivao (promoo e

    sentimento de realizao).A andragogia revoluciona a compreenso de aprendizagem

  • A Ferramenta 5W2H aplicada ao Processo de T & D

    WhatWhyHowWhoWhenWhereHow muchO que fazer?Por que fazer Como fazer?Quem participa?Quando fazer?Onde fazer?Quanto custa?ObjetivoJustificativaTipos das aesIdentificaesPrazosLocalValor de investimento

  • Etapas do Processo de Treinamento e DesenvolvimentoO planejamento do programa de treinamento ir depender do contedo a ser abordado, do pblico-alvo, da cultura da organizao, bem como recursos fsicos, humanos e materiais disponveis.

  • Capital Humano e Capital Intelectual:o processo comea na seleo e integrao importante lembrar que mesmo aqueles que acabaram de ser selecionados, devero ser inseridos no processo. O treinamento de integrao tem como objetivo realizar uma apresentao geral da empresa para o novo colaborador.

  • Capital Humano e Capital Intelectual:o processo comea na seleo e integraoDentre as principais informaes repassadas esto: valores, misso e viso organizacionais organograma modelo de gesto projetos socioambientais

    A primeira impresso a que fica.

  • Quantificar o treinamento necessrio: relao entre nmero de pessoas a serem treinadas e a necessidade de treinamento de cada um deles.Definir a poca ideal para o treinamento: determinar o momento em que cada necessidade de treinamento deve ser suprida.Classificar as necessidades quanto ao contedo: conhecimentos, habilidades e atitudes.

    Planejamento e Execuo do Treinamento

  • O Conhecimento envolve duas etapas:

    ComunicaoCompreenso

    Planejamento e Execuo do Treinamento

  • 1. Comunicao Informao (transmisso do conhecimento) Percepo (processo pelo qual o indivduo percebe e

    codifica as informaes) Entendimento (processo de aprender ou registrar a

    informao)Planejamento e Execuo do Treinamento

  • 2. CompreensoProcesso de assimilao ou elaborao mentalPlanejamento e Execuo do Treinamento

  • HabilidadeO desenvolvimento das habilidades nem sempre depende dos conhecimentos, um indivduo capacita-se pelo exerccio prtico, que pode ser resumido em duas fases:Planejamento e Execuo do Treinamento

  • 1. Comunicao (exposto anteriormente).2. Prtica (exerccios motores e/ou mentais repetidos, visando aprimorar o desempenho em termos de preciso, marcas, tempos e movimentos).Planejamento e Execuo do TreinamentoExperincia no o que acontece com o homem, aquilo que ele faz com o que aconteceu com ele.

  • AtitudesDefinem-se como atitudes as respostas automticas e inconscientes a estmulos percebidos pelo indivduo. Esse processo pode ser resumido em 3 fases:Planejamento e Execuo do Treinamento

  • 1. Auto-anliseConvencimento (convico de que a mudana e/ou desenvolvimento de novas atitudes efetivamente iro melhorar o desempenho e promover maior felicidade).Planejamento e Execuo do Treinamento

  • 2. Coao (o perodo em que as velhas atitudes persistem em vir tona diante de determinados estmulos exige motivao contnua, fora de vontade e determinao para evitar recadas).3. Converso (quando a mudana de atitude j est suficientemente enraizada e surge imediatamente na ocorrncia de um estmulo). Planejamento e Execuo do Treinamento

  • Eleger a metodologia para cada necessidade de treinamento e desenvolvimento. Documentar os eventos de treinamento. Programar os eventos de treinamento. Identificar os recursos internos e externos a serem mobilizados.

    Planejamento e Execuo do Treinamento

  • Uma vez definido o planejamento e aprovado o programa de treinamento, cumpre dar andamento s aes programadas e controlar seus resultados.Execuo do Treinamento

  • Organizar e delegar responsabilidades:

    Institucionais Tcnicas Administrativas Recepo Expor os planos aos executores Divulgar o programa de treinamento Produzir os materiais necessrios

    Execuo do Treinamento

  • Programar o uso das salas do centro de treinamento: Tipo auditrio: quando as cadeiras com ou sem mesas so dispostas em filas, e o foco das atenes o apresentador e/ou a tela. Tipo U: quando, alm do foco no instrutor, os treinandos devem manter dilogos e interagir com os demais.

    Execuo do Treinamento

  • Mesas redondas para pequenos grupos: quando estiverem previstos trabalhos e/ou dinmicas de grupo.Cadeiras em crculo: quando se deseja participao intensa e igualitria de todos, sem destacar o instrutor. Uma mesa redonda para todos pode ser ideal quando necessrio fazer anotaes.

    Execuo do Treinamento

  • Auto-instruo Exposio Debate Demonstrao Estudo de caso Dramatizao Instruo programada Workshop Oficinas de trabalho Benchmarking Job rotation Participao em projetos Jogos Comunidades prticas Coaching Ensino a distncia Aprendizado por investigao e-learning T.E.A.LTipos de Metodologias

  • Treinamento Experimental ao Ar Livre (outdoor Training) Arvorismo Vivncia em cavernas Iatismo Rafting Trakking Prova de orientao Rapel Jogos cooperativos

  • Tipos de MetodologiasA escolha da metodologia deve estar atrelada ao objetivo do treinamento. O que voc quer deixar como mensagem aps o treinamento?Se ouo, esqueo; se vejo, lembro; se fao, aprendo. (Confcio)

  • Tcnicas de Comunicao Demonstre interesse pelo assunto. Faa a lio de casa. Aspectos essenciais da boa comunicao. O vocabulrio. A expresso corporal. O planejamento da apresentao. A exposio do assunto. Amarrar o final ao incio. Conquistando o pblico.

  • Lembrar que o processo de aprendizagem pode ser individual ou em grupo. Lembrar que h vrios mtodos e tcnicas a ser utilizadas. Lembrar que as pessoas so diferentes, origens diferentes, valores diferentes e no aprendem da mesma forma. Uns aprendem lendo, outros aprendem vendo, outros aprendem ouvindo...

    Execuo do Treinamento

  • Diferenas Individuais no Treinamento e DesenvolvimentoAprendizagem a forma como cada um aprende.Robbins

  • O Instrutor como Facilitador da Aprendizagem Organizacional

  • Sobre o Papel do FacilitadorO papel do facilitador poder ser mais bem desempenhado se ele acreditar:

    Em mudanas de comportamento, que as pessoas so capazes de aprender, de perceber e de agir de forma diferente e melhor.

  • Sobre o Papel do Facilitador No contedo que est sendo trabalhado; s assim ele transmitir credibilidade, porque ter energia para conviver com as pessoas, elucidar suas dvidas, estimul-las e refletir sobre o tema. Na importncia do auto-conhecimento, saber como se sente naquele papel, conhecer seus pontos fortes e seus focos de desenvolvimento, em quais situaes se sente mais confortvel e quais situaes so mais difceis.

  • Apresentar o objetivo ou a idia diretamente, fazendo demonstrao, pois o aluno aprende por meio dos sentimentos, principalmente vendo e tocando. Mostrar a utilidade especfica do conhecimento transmitido e sua aplicao na vida diria. Fazer referncia natureza e origem dos fenmenos estudados, isto , s suas causas.

    de Responsabilidade do Facilitador

  • Explicar primeiro os princpios gerais e s depois os detalhes. Passar ao assunto ou tpico seguinte do contedo apenas quando o ouvinte tiver compreendido o anterior.

    de Responsabilidade do Facilitador

  • Sensibilizar os participantes de Responsabilidade do Facilitador

  • Sensibilizao

    Mas por que isso? Podemos tornar o treinamento obrigatrio, todos tm que fazer e pronto. importante refletir sobre a questo: de Responsabilidade do Facilitador

  • A autoridade no a melhor forma de

    conquistar pessoas. So as pessoas que aprendem e, sendo

    assim, podemos despert-las para tanto. No podemos obrigar as pessoas a se

    comprometer com algo, podemos conquistar seus coraes com propostas ticas, que permitam a realizao de seus sonhos e aspiraes. de Responsabilidade do Facilitador

  • Reflexo do Gestor aps o treinamento Estou esclarecendo continuamente aos meus

    colaboradores a verso estratgica e sua traduo no trabalho de cada um? Estou criando condies de trabalho em

    grupos para que assumam maiores responsabilidades e autonomia? Estou me esforando para fazer acordos

    claros e pelos quais estou comprometido em reduzir os controles e esperar os resultados?

  • Estou proporcionando um ambiente de

    trabalho no qual as pessoas se sentem seguras para agir de acordo com suas capacidades e ousar? As pessoas se sentem donas do que fazem? Estou ajudando a resolver os conflitos

    naturais? Estou conseguindo desenvolver relaes

    autnticas e serenas?Reflexo do Gestor aps o treinamento

  • Esse o momento em que o gestor tem funo essencial, pois a ele compete no apenas assegurar o uso daquilo que foi aprendido, mas tambm potencializ-lo. Um meio excelente para o que gestor exera este papel utilizar a prtica do feedback.

    Reflexo do Gestor aps o treinamento

  • Como Desenvolver a MotivaoHumor como momento da aprendizagem

  • O humor fornece flexibilidade, correo, e insight sem prejuzo da ordem, um bom exemplo de criao de desordem na ordem. Mas lembre-se que o adulto aprende o que quer aprender!Humor como Momento da Aprendizagem

  • Aplicao em T & D das Ferramentas de Gesto de Pessoas Constatao: pessoas, o verdadeiro diferencial em vantagem competitiva das empresas. Avaliao de desempenho: campe na determinao das necessidades de treinamento.

  • Aplicao em T & D das Ferramentas de Gesto de Pessoas Mapeamento 360 graus: um instrumento que prepara melhores pessoas para o futuro. Pesquisa de clima: direcionamento para aes de melhoria da liderana, do ambiente de trabalho e dos resultados da empresa. Alinhamento estratgia e aos objetivos da empresa.

  • Gesto por competncia: o conhecimento, a habilidade e a atitude que fazem a diferena. Balanced Scorecard: oportunidade de alinhamento estratgico de T & D com a estratgia e objetivos da empresa. O caminho: o uso integral e integrado de processos e ferramentas de RH em T & D e o perfeito alinhamento estratgia e aos objetivos da empresa.

    Aplicao em T & D das Ferramentas de Gesto de Pessoas

  • Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competnciaA competncia das atividades de T & D deve ser vista sob 3 pontos fundamentais:1. A competncia do treinamento como apoio a outras atividades; nesse caso, atentando para a eficincia e a eficcia das atividades de qualificao ou capacitao e dos objetivos a serem atingidos, ou dos resultados a serem obtidos com a atividade.

  • Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competncia2. A competncia no desenvolvimento de programas de interesse geral da empresa, programas esses que cabem rea de RH, ou gesto de pessoas, promover de forma integral. O treinamento de integrao na empresa e os treinamentos voltados para o desenvolvimento das competncias de liderana e gesto so dois exemplos desse caso.

  • Consideraes sobre o modelo de eficincia para o de competncia3. A competncia da atuao da rea de treinamento, desempenhando bem suas tarefas de levantamento de necessidades, de planejamento e desenvolvimento das atividades, da administrao dos recursos, de interao com os clientes internos e/ou externos, de avaliao de resultados e de aperfeioamento constante de suas estratgias, objetivos e atividades.

  • Fornecedores e Recursos de T & D Quem ser o parceiro do sucesso ou do fracasso?No que se refere a qualquer situao de treinamento a contratar, seja em regime de inscrio em evento externo (desde um curso de curta durao a um MBA) ou para realizao in company, podem ser utilizados critrios para filtrar as ofertas do mercado, como:

  • Fornecedores e Recursos de T & D1. Mapear instituies que oferecem o tipo de de treinamento de acordo com a necessidade da organizao.

  • Fornecedores e Recursos de T & D2. Obter dessas instituies todo o conjunto de informaes sobre o treinamento, principalmente no contedo programtico detalhado, currculo dos docentes e avaliaes formais de cursos da mesma natureza realizados (nem todas estaro dispostas a fornecer, mas bom pedir).

  • Fornecedores e Recursos de T & D3. Analisar, junto com o cliente interno do treinamento, aquele que o demandou, a adequao do contedo do programa diante de suas necessidades e expectativas.

  • Imagens da organizao que levam a aprendizagem

    A aprendizagem influenciada pela cultura . A cultura deve promover a aprendizagem.

    Organizaes devem ser vistas como sistemas que se autodesenvolvem.

  • Organizaes que se autodesenvolvem, aprendem, enquanto as burocracias se organizam.Aprendizagem e organizao :O oximoro desvendado

  • Ambas so formas de aprendizagem, com focos diferentes, as que se autodesenvolvem tendem a explorar, e as burocracias tambm, porm buscando posies mais vantajosas.O desafio no escolher entre essas estruturas, mas, ao contrrio, encontrar um ponto intermedirio.Aprendizagem e organizao :O oximoro desvendado

  • A Influncia da Cultura Organizacional

    A cultura importante para aprendizagem porque age como smbolo e armazenadora de experincia passada e funciona com um instrumento para comunicar essa aprendizagem para toda a organizao.

  • Quando a cultura explicada, sedimentada, as pessoas percebem com mais facilidade a aprendizagem j realizada.A Influncia da Cultura Organizacional

  • Linguagem e aprendizagem

    A comunicao intra e interpessoal fundamental no processo do aprender. A aprendizagem no uma propriedade inerente do ser humano ou organizao, pelo contrrio, reside na qualidade e na natureza do relacionamento entre os nveis de conscincia do prprio ser humano, entre os seres humanos e entre a organizao e o ambiente.

  • Aprendizagem e Aes Rotineiras

    Um erro que no tenha srias conseqncias pode ser um momento de aprendizagem.

  • Etapas do processo de formulao das estratgias de capacitao e desenvolvimento Alinhamento das estratgias

    com foco no negcio2. Modelagem de programas: objetivos e plano de ao3. Implementao dos programas, avaliao e anlise de resultados4. Reviso e aperfeioamento das estratgias de capacitao e desenvolvimento

  • ReflexoMuitas vezes somos competentes individualmente, mas incompetentes coletivamente.

  • Avaliao de reao e satisfaoAuto-avaliaoAvaliao por competnciasROI (Return Of Investment)

    Avaliao da Eficcia do Treinamento

  • Escala de Hirkpatrick

    Retorno do Investimento (ROI)

    ROI = benefcios lquidos (benefcios custos) x 100 _____________________________________ custos

    Aquilo que no puder ser convertido ou calculado nessa frmula ser considerado benefcio intangvel.Avaliao da Eficcia do Treinamento

  • Avaliao da Eficcia do TreinamentoO treinamento eficaz quando surte o efeito desejado. Se no alcanados os resultados, a falha pode estar em um ou mais itens da lista a seguir:

  • O objetivo no estava claro. O contedo no foi condizente com o objetivo do treinamento. O facilitador no estava devidamente capacitado. O mtodo de aprendizagem no foi o ideal. O colaborador no estava plenamente interessado em aprender!

    Avaliao da Eficcia do Treinamento

  • Como Estimular o Autodesenvolvimento fundamental que a organizao demonstre a evoluo de algumas pessoas na organizao devido ao processo de aprendizagem organizacional. Ningum cresce e se desenvolve numa organizao por acaso.

  • Como Estimular o AutodesenvolvimentoAlgumas idias que podem ser colocadas em prtica: a criao de uma biblioteca nas prprias instalaes da organizao; a formao de grupos de leitura; a prtica constante do benchmarking;

  • Como Estimular o Autodesenvolvimento

    regar a sementinha que foi plantada com a frase s h um jeito de sermos melhores... por meio do conhecimento recebido, assimilado e colocado em prtica.

  • Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento (especficos) nmero de horas de treinamento percentual de colaboradores treinados investimento por colaborador custo mdio/hora por treinamento percentual de comprometimento na receita nmero de treinamentos solicitados e no

    realizados

  • Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento (gerais) ndice de satisfao de clientes percentual de colaboradores satisfeitos taxa de produtividade taxa de assiduidade taxa de rotatividade

  • O ritmo em que os indivduos e organizaes aprendem pode se tornar a nica vantagem competitiva sustentvel. Ae de GeusConcluso

  • No existem pases subdesenvolvidos. Existem pases sub-administrados.

    Peter DruckerAvaliao de DesempenhoPatrcia Beckhuser Snchez

  • A avaliao de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos de que dispe a administrao de uma organizao para analisar os resultados luz da atuao de sua fora de trabalho e para prever posicionamentos futuros, considerando o potencial humano disponvel em seus quadros. TachizawaOrigem

  • Antes mesmo da fundao da Companhia de Jesus, na qual Santo Incio de Loyola se utilizava de um sistema avaliatrio combinado, que era composto por relatrios e notas das atividades desenvolvidas e, principalmente, de uma avaliao do potencial de cada um dos jesutas. Origem

  • Este sistema consistia em auto classificao feita pelos membros da ordem; relatrios de cada supervisor a respeito das atividades de seus subordinados; e, de relatrios especiais feitos por qualquer jesuta, que tivesse informaes sobre seu prprio desempenho ou de seus colegas, s quais seus superiores no conseguiam ter acesso.Origem

  • Em meados do Sculo XIX, foram encontrados registros de dois sistemas avaliatrios em duas entidades americanas; no servio pblico e no exrcito, onde foram implantados um sistema anual com o intuito de avaliar o desempenho de seus colaboradores.Origem

  • Somente no Sculo XX, aps a Segunda Guerra Mundial, que as empresas iniciam a utilizao de sistemas de avaliao de desempenho, mais especificamente em 1918, a empresa americana General Motors utilizava um sistema de avaliao para os seus executivos. Origem

  • Apenas em 1936, que houve a adoo da avaliao de desempenho pela administrao pblica brasileira no mbito federal, atravs da Lei do Reajustamento n 284, de 28 de outubro de 1936, considerada um marco na legislao brasileira, por ter sido o primeiro sistema formal de avaliao de desempenho. Origem

  • Nesta Lei foi estabelecido o primeiro plano de classificao de cargos com definio inclusive dos critrios para as promoes dos servidores federais. Porm, no Brasil, a utilizao mais efetiva da avaliao de desempenho somente ocorreu por volta de 1965, com a consolidao das configuraes de avaliao.Origem

  • a anlise do desempenho de um colaborador em sua funo. Trata-se de um conjunto de tcnicas visando obter e analisar informaes que possibilitem estimar a qualidade da contribuio prestada pelo colaborador organizao.Conceito

  • Avaliao de mrito Avaliao dos empregados Relatrios de progresso Avaliao da eficincia funcional Administrao de desempenho

    Recebe Diferentes Denominaes

  • Foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores durante sua permanncia na organizao e especificamente para medir seu nvel de CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).Importncia

  • Identificar os colaboradores que necessitam de

    aperfeioamento Descobrir o surgimento de novos talentos Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores Contribuir para a consecuo das metas

    Importncia

  • Fornecer feedback aos colaboradores Melhoria do relacionamento entre lder e liderados Estmulo qualidade e produtividade Subsidiar programas de mrito, promoes,

    transferncias, aumento salarial e desligamentos

    Importncia

  • A resposta bvia seria

    SEU SUPERIOR IMEDIATO!Responsvel pela Avaliao

  • Superior Imediato Colegas Auto-Avaliaes Subordinados Imediatos Clientes

    Fontes de Informao

  • Segundo Robbins (2002, p. 247), cerca de 95% de todas as avaliaes de desempenho nos nveis inferior e mdio da organizao so realizadas pelo chefe imediato do funcionrio.Superior Imediato

  • Muitos gerentes se sentem desqualificados para avaliar as contribuies dos colaboradores que fazem parte da equipe de trabalho. Outros se ofendem por fazer o papel de Deus.

    Desvantagens

  • a fonte mais confivel porque est prximo da ao. A interao diria permite uma viso abrangente do colaborador.Colegas

  • Depende da disposio dos colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente. Imparcialidade devido as amizades, m vontade ou rivalidade.

    Desvantagens

  • Tende a amenizar a postura reativa do colaborador. Auto-Avaliao

  • Vis da autopromoo se o colaborador tem o perfil da supervalorizao.Desvantagem

  • Consistente com os valores centrais da empresa: honestidade, tica e participao dos colaboradores. Empresas como Xerox e IBM implantaram.Subordinados Imediatos

  • O temor da represlia dos gerentes que recebem avaliaes desfavorveis.Desvantagem

  • Quando so atendidos, com freqncia, passam a conhecer, de perto, o perfil do funcionrio.Clientes

  • Os clientes quando so bem atendidos tendem a ficar amigos dos funcionrios e quando se deparam com o mau atendimento, tendem a no reclamar.Desvantagem

  • Escalas grficas Incidentes crticos Escolha forada Comparativo 360 graus

    Mtodos de Avaliao de Desempenho

  • o mtodo mais simples e mais utilizado. O formulrio utilizado tem dois extremos e avalia um desempenho de fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos existem trs alternativas.Escalas Grficas

  • O avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, com maior nfase no comportamento.Incidentes Crticos

  • Foi criado originalmente para oficiais das Foras Armadas norte-americanas com o objetivo de tornar o instrumento mais objetivo e eficaz. O enfoque positivo tem dado melhor resultado. Tambm promove maior nfase no comportamento. Veja a seguir um exemplo de dois blocos de frases assim construdas.Escolha Forada

  • o mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro colaborador ou entre o colaborador e o grupo onde ele atua.Comparativo

  • Propicia um feedback de todos relacionados anteriormente, incluindo os clientes (quando aplicvel) e colegas dos demais setores da empresa que podem ser considerados clientes internos. Empresas como Ford e Honda implantaram.

    Avaliao 360 graus

  • Objetivos estratgicos Objetivos operacionais Objetivos comportamentais

    Estabelecimentos de Objetivos e Indicadores de Desempenho

  • Exemplos de Metas Estratgicas

    (1) Eliminar 100% dos processos em papel da at 2010.(2) Reduo de 3% a 5% das despesas operacionais at 2008.

  • Garantir 100% da atualizao das informaes no formato eletrnico at 2008.Mapear os processos e identificar processos que no agregam valor e elimina-los at 2009.

    Exemplos de Metas Operacionais

  • Reduzir o absentesmo em x %.Melhorar a pontualidade, tendo, no mximo, 1 atraso ao ms.

    (3) Ser multidisciplinar nas seguintes reas: ... at meados de 2010.

    Exemplos de Metas Comportamentais

  • Cada um dos objetivos devem ser mensurados em quantidade e/ou tempo (METAS) indicando o respectivo GRAU DE IMPORTNCIA.

    Exemplo:

    1 Muito Importante (alto impacto)2 Importante (mdio impacto)3 Razoavelmente Importante (baixo impacto)

    Desdobramento

  • Varia de organizao para organizao. Sugere-se que seja anual com acompanhamento sistemtico.

    Periodicidade

  • Pode ser estressante para ambas partes. O gestor deve ser impessoal e capaz de tomar decises duras, se necessrio. Os colaboradores querem saber como esto se saindo, mas se sentem desconfortveis em receber o feedback do desempenho.

    Feedback do Desempenho

  • No existe uma melhor maneira de se conduzir um feedback do desempenho! As mais difceis so aquelas em que o desempenho do colaborador ficou abaixo do esperado.

    Feedback do Desempenho

  • Panos quentes. Levar em conta caractersticas pessoais extra-cargo. Obstculos polticos. Obstculos interpessoais. Basear-se em acontecimentos recentes. Supervalorizar as qualidades potenciais.

    Evitar

  • Registrar, sempre, o feedback do desempenho, onde esteja o comentrio do gerente e do respectivo colaborador. Registro

  • Motivao implica em fazer aquilo que muito significativo para mim.Frederick HerzbergMensagem

  • BATEMAN, Thomas S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo : Atlas, 1998.BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e Desenvolvimento. So Paulo : Makron Books, 1999.CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro : Campus, 1999.GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. So Paulo: Makron Books, 2002.GREEN, Paul. Desenvolvendo competncias consistentes: como vincular sistemas de recursos humanos a estratgias organizacionais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.LUCENA, Maria Diva da Salete. Avaliao de desempenho. So Paulo : Atlas, 1997. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo : Futura, 2000.RABAGLIO, Maria Odete. Ferramentas de avaliao de performance com foco em competcias. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2004.RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001.ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo : Saraiva, 2002.TACHIZAWA, Takeshy. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios. Rio de Janeiro: FGV, 2001.ULRICH, Dave. Recursos humanos estratgicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. So Paulo: Futura, 2000.ULRICH, Dave. Os campees de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. So Paulo : Futura, 1998.WILLIAMS, Richard L. Preciso saber se estou indo bem! Rio de Janeiro : Sextante, 2005.

    Referncias

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