apostila

Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga

EMPREENDEDORISMO E INOVAES

PS-GRADUAO NCLEO COMUM

MARING-PR 2012

Reitor: Wilson de Matos Silva Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi

NEAD - Ncleo de Educao a DistnciaDiretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenao de Marketing: Bruno Jorge Coordenao Comercial: Helder Machado Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha Coordenao de Curso: Silvio Silvestre Barczsz Assessores Pedaggicos: Luclia Leite de Morais e Marcelo Cristian Vieira Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Luiz Fernando Rokubuiti e Thayla Daiany Guimares Cripaldi Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina Kutsunugi e Maria Fernanda Canova Vasconcelos.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMARCENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a distncia: Empreededorismo e inovaes/ Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque, Juliano Mario da Silva, Haroldo Yutaka Misunaga Maring - PR, 2012. 122 p. Ps-Graduao Ncleo Comum - EaD. 1. Empreendedorismo. 2. Inovaes 3.Franchising. 4.EaD. I. Ttulo. CDD - 22 ed. 658.421 CIP - NBR 12899 - AACR/2

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EMPREENDEDORISMO E INOVAES| Educao a Distncia

APRESENTAO DO REITOR

Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho. Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro. Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros. No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade. Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de competncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao continuada. Professor Wilson de Matos Silva Reitor

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Caro aluno, ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo de Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da realidade social em que est inserido. Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao, determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que, independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento. Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente, voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa. Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados, pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma comunidade mais universal e igualitria. Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem! Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

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APRESENTAOLivro: EMPREENDEDORISMO E INOVAESProfessor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga

Prezado acadmico! Vamos juntos estudar um pouco mais sobre empreendedorismo, assunto em que eu, Professor Ricardo, juntamente com os Professores Haroldo e Juliano procuramos trazer os conceitos mais modernos a respeito do tema para que possamos despertar as caractersticas empreendedoras em voc. Em minha parte trouxe uma breve introduo a respeito do tema empreendedorismo apresentando os conceitos do tema e pesquisa recente do GEM - Global Entrepreneurship Monitor , que tem o objetivo de explorar e compreender o fenmeno do empreendedorismo e o seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econmico dos pases. Em outra parte deste material irei tratar a respeito do intraempreendedorismo, ou seja, ns iremos descobrir que colaboradores em empresas privadas e/ ou pblicas tambm podem ser empreendedores, mesmo no sendo donos de seus prprios negcios. Encerrando minha participao nesta obra, falarei com voc sobre Franchising, mostrando que muitas vezes o caminho para o negcio prprio contratar uma empresa que j detenha estrutura administrativa/ operacional pronta que possa assessorar no desenvolvimento do negcio, ou seja, ser empreendedor, necessariamente no obriga as pessoas a comear seu negcio do zero, podendo iniciar na carreira empresarial com uma franquia. Por fim, trago um pouco de minha experincia com constituio de diversos negcios que adquiri e iniciei durante minha vida que espero possa contribuir com, pelo menos o despertar de uma centelha empreendedora em voc. Sucesso a todos, bons estudos e um excelente trabalho. Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.

Caro acadmico! As necessidades das pessoas tm crescido e com isso crescido tambm a versatilidade de pequenas, mdias e grandes empresas, diante desse cenrio um personagem tem grande importncia, o empreendedor. So essas figuras que tm a capacidade de organizar adequadamente os recursos produtivos e conduzir de forma harmnica os recursos humanos nas empresas, todas essas capacidades aliadas s caractersticas do ambiente econmico que chamamos de empreendedorismo.


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O Prof. Haroldo e Ricardo apresentaram rico contedo sobre os empreendedores e sobre as empresas, por isso, procurei dar foco nos estudos do ambiente empreendedor, ponto este que no tem sido muito estudado no Brasil, mas que tem importncia no desenvolvimento das empresas, gerao de empregos, consequente distribuio de renda e, claro, atendimento das necessidades dos envolvidos nesse processo: empreendedor, colaboradores, fornecedores e governo. Espero que esse material possa plantar uma sementinha na frtil criatividade e iniciativa comuns a ns brasileiros, pois empreender com conhecimento, geralmente, resulta em bons resultados. Bom Estudo a voc e sucesso empreendendo dentro de uma empresa como colaborador ou com seu prprio negcio! Prof. Me. Juliano Mario da Silva.

Caro acadmico! uma grande satisfao poder dirigir-me a voc por meio deste livro. No momento que estava escolhendo os assuntos que seriam abordados ao longo deste material, procurei trazer, juntamente com os professores Ricardo e Juliano, algo que pudesse contribuir para a anlise, compreenso e discusso de um tema que est em voga no atual contexto social e organizacional: o empreendedorismo. Compreender a dinmica desse fenmeno chamado empreendedorismo torna-se imperativo, pois trata-se de um processo envolvendo pessoas com o objetivo de criar algo novo, diferente e com valor, no somente para o empreendedor em si, mas para o desenvolvimento econmico e social de um local, regio ou pas. Assim, meu objetivo ao escrever este livro foi o de compartilhar um pouco da experincia que adquiri lecionando e convivendo com alunos da disciplina de Empreendedorismo nos cursos de graduao do Centro Universitrio de Maring, alm das pesquisas dos mais diversos tipos com as quais tive oportunidade de ter contato durante meu curso de mestrado em Administrao, na linha de pesquisa Empreendedorismo, Inovao e Mercado. Espero ainda que este livro possa servir de base para novas oportunidades de discusso sobre esse assunto to importante para pases e naes tanto no seu contexto social como econmico. Boa leitura, bons estudos e bom trabalho! Prof. Esp. Haroldo Yutaka Misunaga

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UNIDADE I INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO EMPREENDER O QUE SIGNIFICA ISSO? O EMPREENDEDORISMO NO MUNDO O EMPREENDEDOR ENTENDENDO ESSE ESTRANHO SER PERFIS DO EMPREENDEDOR FORMAR EMPREENDEDORES: REALIDADE OU MITO? POLTICAS PBLICAS E FONTES DE FINANCIAMENTO POLTICAS PBLICAS E EMPREENDEDORISMO FONTES DE FINANCIAMENTO FINAME UNIDADE II INTRODUO AO EMPREENDEDORISMO PROTEO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL CRIATIVIDADE, INOVAO E EMPREENDEDORISMO FRANCHISING FRANCHISING CONHECENDO UM POUCO MAIS SOBRE O TERMO FRANCHISING A DIMENSO DO MODELO DE NEGCIOS TIPOS DE FRANQUIAS FRANCHISING VANTAGENS E RISCOS UNIDADE III EMPREENDEDORISMO NA ATUALIDADE INTRAEMPREENDEDORISMO ENTENDENDO O TERMO 102 63 73 81 82 82 86 90 13 13 14 16 18 21 34 46 53 54


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CASES DE EMPRESAS QUE ACERTARAM A MO NO INTRAEMPREENDEDORISMO INTRAEMPREENDORISMO COMO DESENVOLV-LO NAS EMPRESAS EMPREENDEDORISMO E GLOBALIZAO TENDNCIAS E DESAFIOS DO EMPREENDEDORISMO CONCLUSO REFERNCIAS

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UNIDADE I INTRODUO AO EMPREENDEDORISMOProfessor Me. Ricardo Albuquerque Azenha Professor Me. Juliano Mario da Silva Professor Esp. Haroldo Yutaka Misunaga Objetivos de Aprendizagem Compreenderosignificadoeaimportnciadoempreendedorismonaatualidade. Entenderaimportnciadoplanodenegcios. Conheceraestruturadoplanodenegcios. Relacionaraspolticaspblicasaoambienteempreendedor. Conhecerasprincipaisfontesnacionaisdefinanciamentoaoempreendedor. Plano de Estudo A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Introduoaoempreendedorismo Empreendedorismo:oquesignificaisso? Oempreendedorismonomundo Oempreendedor:entendendoesseestranhoser Apresentaodoplanodenegcios Porqueredigirumplanodenegcios? Masafinal,oqueumplanodenegcios? Qualaestruturadeumplanodenegcios? Polticaspblicasefontesdefinanciamento AsPolticasPblicaseosgovernos AsPolticasPblicasnoBrasil FontesdeFinanciamento

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INTRODUO AO EMPREENDEDORISMOQuando voc caminha por uma rua comercial de uma cidade qualquer, com certeza percebe a presena de vrios pontos comerciais. Esto ali, talvez, algumas lojas de calados, outras de eletrodomsticos, algumas relojoarias, quem sabe at algumas lanchonetes e farmcias. Se voc sai um pouco desta rea central e vai para o entorno da cidade, percebe tambm a presena de indstrias de pequeno, mdio e at grande porte, fabricando os mais diferentes tipos de produtos imaginveis. Logo nas primeiras horas da manh e no final da tarde, outro movimento tambm acontece: so centenas, milhares de pessoas que se deslocam de e para essas empresas para trabalhar. Todo esse panorama que descrevemos acima comum em nossas cidades, pequenas ou grandes, com menor ou maior intensidade. O fato que as empresas esto presentes em nossas vidas, fabricando coisas, empregando pessoas, movendo com uma velocidade fantstica as engrenagens da economia. Isto porque no falamos de centenas de milhares de pessoas que fabricam pes, salgados, consertam, constroem, enfim, exercem atividades das mais variadas sem ter uma empresa formalmente constituda. Essa dinmica que vemos acontecer prova de um fenmeno que no tem nada de recente, mas que est entranhado na vida das pessoas: o empreendedorismo. Talvez, meu caro aluno, conversando com voc, poderemos constatar que voc um grande empreendedor e talvez nunca tenha se dado conta disso. Precisamos, ento, conhecer esta caracterstica nas pessoas e, mais do que isso, compreender como essa caracterstica pode levar algum a ter sucesso na sua vida pessoal e profissional, ao mesmo tempo contribuindo tambm para que outras pessoas possam realizar seus objetivos por meio de um empreendimento. Nesta primeira sesso, ento, conheceremos um pouco mais das caractersticas daquele estranho ser que faz as coisas acontecerem: o empreendedor.

EMPREENDEROQUESIGNIFICAISSO?Se pesquisarmos uma obra de referncia, como um dicionrio, por exemplo, vamos encontrar uma definio muito interessante da palavra empreender. Por exemplo, o Dicionrio on line Michaellis () a define assim: (em2+lat prehendere) 1 Resolver-se a praticar (algo laborioso e difcil); tentar, delinear; 2 Pr em execuo; 3 Realizar, fazer. Este mesmo dicionrio d a origem com a juno do sufixo em mais a palavra do latim prehendere. J o termo empreendedorismo tido como uma traduo livre para o portugus da palavra inglesa entrepreneurship. Somente com estes dois vocbulos, voc j conclui vrios conceitos interessantes e reais: empreender se refere ao ato de fazer acontecer, por algo em curso, por em prtica uma ideia,


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um objetivo. Esses significados todos encontramos naquele que o sujeito de todos estes atos: o empreendedor. Historicamente, se voc pesquisar os pases mais desenvolvidos do mundo, encontrar, via de regra, um grande contingente de empreendedores que saram a campo, colocaram seus planos em prtica e literalmente mudaram a realidade de onde estavam inseridos. Outro fato histrico e igualmente interessante, se revisitarmos a literatura constataremos que os seres humanos sempre foram empreendedores, alguns como agricultores, outros como comerciantes, ainda outros como artesos, buscando formas de prover os meios de subsistncia para si e para suas famlias. Este comportamento empreendedor parece ter sofrido uma reduo com o advento da Revoluo Industrial que trouxe consigo a massificao do emprego formal. Este fato tornou a maioria das pessoas apenas empregados executores de uma srie de regras prprias da mecanizao do trabalho humano. A partir de ento, empreender ficou restrito a um pequeno nmero de pessoas propensas a, elas mesmas, iniciar um novo negcio. Essas pessoas empreendedoras foram e ainda so responsveis pelo motor da economia das naes. Essa fora propulsora despertou, gradativamente, o interesse de estudiosos sobre o tema, de economistas a filsofos, de psiclogos a administradores.

O EMPREENDEDORISMO NO MUNDOEssa fora propulsora interessa aos pases, o que influencia tambm estudos sobre o grau de desenvolvimento da atividade empreendedora nas naes. bom que voc saiba que iniciativas neste sentido foram formuladas, sendo que uma delas merece um destaque especial. Trata-se da contribuio de trs importantes instituies que estudam este assunto a Babson College dos EUA, a London Business School, da Inglaterra e a Universidad Del Desarrollo, do Chile. Essas Instituies decidiram criar, em 1999, um projeto chamado GEM Global Entrepreneurship Monitor , que tem o objetivo de explorar e compreender o fenmeno do empreendedorismo e o seu papel no processo de desenvolvimento e crescimento econmico dos pases (MARIANO; MAYER, 2008). Cumprindo essa finalidade, o GEM desenvolveu instrumentos que permitissem medir a atividade empreendedora dos diversos pases pesquisados. Voc pode ter acesso aos relatrios do GEM na Internet. No Brasil, as pesquisas para o GEM esto a cargo do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, que tem como um de seus objetivos a promoo e a valorizao de uma cultura cada vez mais empreendedora no Brasil (Relatrio GEM, 2010). O resultado uma melhor compreenso do perfil empreendedor do brasileiro. O SEBRAE tambm parceiro desta iniciativa no Brasil e publica a verso em portugus do relatrio, contando com o auxlio de renomados pesquisadores e autores do tema Empreendedorismo em territrio nacional. Os critrios da pesquisa do GEM so muito interessantes. A metodologia leva em conta as trs categorias

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de pases para coleta das amostras, respeitando o seu desenvolvimento econmico, de acordo com critrios definidos pelo Frum Econmico Mundial. Para se ter uma ideia de como funciona essa classificao, no primeiro grupo considera-se os pases cujas economias so baseadas na extrao e comercializao de recursos naturais, considerados menos desenvolvidos, exemplos da Bolvia e Uganda. Nosso pas faz parte dos pases impulsionados pela eficincia que considera as economias norteadas para a eficincia e a produo industrial em escala, casos tambm do Chile e da China. O terceiro grupo o dos demais pases que so impulsionados pela inovao, os pases mais ricos, como Estados Unidos e Itlia. Outro critrio utilizado pelo GEM a diviso dos pases pesquisados em dois grupos, segundo o PIB per capita (considerado pela paridade do poder de compra) (MARIANO; MAYER, 2008): a. Pases de renda mdia: PIB per capita inferior a US$20,000.00. b. Pases de renda alta: PIB per capita superior a US$20,000.00. O GEM desenvolveu um ndice para medir a taxa de empreendedorismo nos pases participantes da pesquisa, a chamada Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA), que representa a proporo de pessoas na faixa etria entre 18 e 64 anos envolvidas em atividades empreendedoras na condio de empreendedores de negcios nascentes ou empreendedores frente de negcios novos, ou seja, com menos de 42 (quarenta e dois) meses de existncia. O clculo simples: se o ndice TEA for de 10%, por exemplo, basta extrair esse percentual do total da populao adulta (de 18 a 64 anos) de um pas. Imaginemos uma populao adulta de 120 milhes de pessoas num pas que apresente TEA de 15%, significa que 18 milhes de pessoas iniciaram empreendimentos no pas. muito proveitoso que voc conhea os resultados dessa pesquisa, at para que voc tenha uma viso do grau de desenvolvimento do esprito empreendedor pelo mundo e, em especial, no Brasil. Os resultados do Brasil tm sido muito animadores. O relatrio GEM 2010 indica que o Brasil apresentou naquele ano, uma TEA de 17,5% que a maior j registrada desde que a GEM comeou a ser realizada no pas. O nmero de adultos considerados ficou em torno de 120 milhes de pessoas, valor que representa 21,1 milhes de brasileiros empreendendo em 2010. A pesquisa destaca que, em nmeros absolutos de empreendedores, este menor apenas que o registrado na China. Outro fato interessante que ao longo dos onze anos em que o Brasil participa da GEM, o pas mantm uma TEA superior a mdia dos pases participantes (GRECO, et al. 2010).


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Na figura abaixo, demonstra-se essa evoluo da Taxa no Brasil, entre os anos de 2002 a 2010.25%

17,5% 13,5% 12,9% 13,5% 12,7% 12,0% 11,3% 11,7% 15,3% 13,3%

0%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009 2010 2002: 2010

Figura1:EvoluodaTaxadeEmpreendedoresIniciais(TEA)noBrasilFonte: Greco, et al. (2010)

H uma preocupao de que muitas pessoas acabam por empreender unicamente pela necessidade, o que seria um indicativo de que a pessoa no teve alternativa seno iniciar um negcio para sobreviver. Mas animador na pesquisa GEM 2010 que o crescimento da atividade empreendedora no pas no se deu apenas no aspecto quantitativo, mas tambm no qualitativo. Isto porque o empreendedorismo por oportunidade aquele que enxerga de fato uma possibilidade real de explorao de um novo negcio -tambm registrou alta. Se comparado com o empreendedorismo por necessidade, a proporo entre os dois foi de 2,1 empreendedores por oportunidade para cada empreendedor por necessidade (RELATRIO GEM, 2010).

O EMPREENDEDOR ENTENDENDO ESSE ESTRANHO SERPara que voc tenha uma ideia da diversidade de compreenso do termo empreendedor, Mariano e Mayer (2008) trazem as palavras do professor Fernando Dolabela, que considerado um dos percussores do ensino sobre empreendedorismo no Brasil. Para Dolabela, h muitas definies do termo empreendedor, principalmente porque so propostas por pesquisadores de diferentes campos, que utilizam os princpios de suas prprias reas de interesse para construir o conceito. (...) os economistas associaram o empreendedor inovao, e os comportamentalistas, que enfatizam aspectos atitudinais, com a criatividade e a intuio (MARIANO; MAYER, 2008). Dentre todos os estudiosos do tema Empreendedorismo, foram os economistas os primeiros que emitiram conceitos sobre o assunto, reconhecendo, desde sempre, a importncia para a economia da presena dos empreendedores. Uma contribuio importante dos economistas foi a distino entre EMPREENDEDORES e CAPITALISTAS. Vale a pena ns conhecermos bem essa diferena, pois muitas pessoas consideram que a pessoa que investe seu capital num negcio qualquer um empreendedor. De

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acordo com os economistas, ISTO NO VERDADE. Para Robert Young (apud MARIANO; MAYER, 2008, p. 12), no h empreendedorismo no ato de investir em um novo empreendimento, assim como no h empreendedorismo no investimento em uma carteira de aes na bolsa de valores ou numa caderneta de poupana. Assim, na viso de Young, scios capitalistas so investidores que trocam riscos pela expectativa de remunerao mais elevada sobre o capital investido. Um dos mais destacados economistas, pesquisador do empreendedorismo, o austraco Joseph Schumpeter, formulou o conceito de que o empreendedor exerce o papel de um destruidor criativo ou construtivo, dependendo do ponto de vista. O empreendedor, por meio do uso de sua imaginao e capacidade de realizao, destri processos, padres de produo, fontes de mercadoria e at mesmo indstrias antigas e os substitui por outros de maior eficcia e produtividade. A ao dos empreendedores provoca grande impacto na economia, ao mesmo tempo em que gera progresso e desenvolvimento (MARIANO; MAYER, 2008, p. 13). Encontramos nos estudos de Schumpeter cinco tipos bsicos de inovao, frutos de mentes empreendedoras. Veja no Quadro abaixo a descrio de cada uma delas: Quadro1:TiposBsicosdeInovaonaVisodoEmpreendedor

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Fonte: o autor, com base em Mariano e Mayer, 2008.


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Ainda outros autores, como Filion (2000, p.28, apud SILVA, et al. 2008) ensina que o termo empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e indica aquele que assume riscos e comea algo novo, mesmo dentro de uma corporao existente. Por esta definio, o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Filion desenvolveu um modelo de trs categorias de viso do empreendedor, partindo de seus sistemas de relaes, aspectos de liderana, energia e percepes. Podemos analisar este modelo pelo Quadro abaixo: Quadro2:VisesdoEmpreendedor

Fonte: o autor, com base em Filion (2000, apud SILVA, et al. 2008).

Ento, meu caro aluno, voc pode perceber a importncia do tema e, principalmente, das consequncias para todos ns do trabalho dos empreendedores. Alis, podemos agora mesmo analisar o perfil deste profissional que realiza, faz as coisas acontecerem, que tem vises e um pensamento inovador. Ao analisar esse perfil, procure verificar se voc tem uma ou mais dessas caractersticas. Depois vamos discutir se possvel desenvolver um empreendedor a partir de uma pessoa comum.

PERFIS DO EMPREENDEDORTalvez voc sempre tenha desejado saber o que faz com que uma pessoa decida ser empreendedor. Como comentamos acima, muitos se tornam empreendedores por exclusiva necessidade da vida: encontramos neste grupo adultos, geralmente, responsveis por uma famlia, que ficam desempregados

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e, por dificuldade de recolocao no mercado de trabalho talvez pela prpria idade , iniciam um empreendimento para ter os meios de subsistncia para si e para a famlia. Falando um pouco mais sobre este perfil de empreendedor, Filion (1999 apud OLIVEIRA; GUIMARES, 2006) argumenta que iniciou-se nos anos 90 este novo tipo de empreendedor: o involuntrio. Filion designa que empreendedores involuntrios so formados por jovens recm-formados e pelas pessoas que foram demitidas em funo dos processos de fuses, privatizaes e reengenharia, os quais, no conseguindo retornar ao mercado formal de trabalho, tm na criao do prprio negcio, uma alternativa de trabalho e renda. Outra observao desse autor que esse tipo de empreender faz a opo pelo autoemprego, ou empreendimento, mas no so empreendedores no sentido geralmente aceito do termo. Criam uma atividade de negcio, mas no so movidos pelo aspecto da inovao. Mas um contingente importante e que ficou demonstrado pelo relatrio GEM 2010 composto por pessoas que enxergam uma oportunidade real de negcios e lanam-se ao, a realizar o que a oportunidade lhes trouxe porta, o que muitos chamam de cavalo encilhado. Mas independente do motivo que os fez empreender, todos querem que seus ideais se realizem. Por isso, precisamos compreender o perfil do empreendedor, aquilo que eles deveriam minimamente apresentar para que possam ser bem-sucedidos. Ao revisitar a literatura sobre o perfil do empreendedor, encontramos algumas linhas comuns a todos eles. Vamos analisar algumas? Na pesquisa realizada por Silva, et al. (2008), encontramos as seguintes citaes:


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Quadro3:CaractersticasdeEmpreendedores

Fonte: o autor, com base em Silva, et al. (2008) e Greco, et al. (2010)

Um dos autores mencionados acima, McClelland, ainda lista dez competncias pessoais empreendedoras (CPEs), presentes no empreendedor: 1. Busca de oportunidades e iniciativa. 2. Persistncia. 3. Aceitao de riscos. 4.Exignciadeeficinciaequalidade. 5. Comprometimento com o trabalho. 6. Estabelecimento de metas. 7. Busca de informaes. 8. Monitoramento e planejamento sistemtico. 9. Persuaso e rede de contatos. 10.Independnciaeautoconfiana(MARIANO;MAYER,2008). Silva (et al., 2008) destacam que dificilmente os empreendedores que atingem o sucesso possuem todas as caractersticas mencionadas pelos autores acima, por si mesmos. Na verdade, um fator importante para seu sucesso est na equipe ou no meio organizacional em que o empreendedor est inserido, que

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formando um conjunto, pode propiciar as condies de alcance de suas metas. Um fato importante que os empreendedores no so apenas aqueles que tm ideias, criam novos produtos ou processos. So tambm os que implementam, lideram equipes e vendem suas ideias. difcil encontrar todas essas caractersticas em uma nica pessoa. Por isso, a identificao do perfil de cada uma a chave e o trabalho em equipe pode ser fundamental para o sucesso dos empreendedores dentro de uma organizao (SILVA, et al. 2008). Poderamos resumir algumas colocaes que estudamos at agora na figura abaixo, em que vemos demonstrado o que faz algum empreender e abrir uma empresa.

C

Figura2:PerfisdoEmpreendedorFonte: Oliveira e Guimares, 2006.

Diante da dessa descrio do perfil do empreendedor e da constatao de que eles no so superhumanos, porm manifestam certas qualidades individuais ou em conjunto que favorecem a expresso de seu desejo de empreender. Reflita: voc esse tipo de pessoa? Afinal, possvel formar um empreendedor?

FORMAREMPREENDEDORES:REALIDADEOUMITO?A resposta pergunta de: possvel formar um empreendedor ou se eles j nascem prontos, no to simples de responder. bom que voc saiba que existem debates ferrenhos sobre o assunto. Os que acreditam que os empreendedores j vm prontos, ou seja, nascem com as habilidades necessrias como as que descrevemos anteriormente so bastante persuasivos na defesa desta posio. Afinal, dizem eles, no verdade que existem pessoas que jamais empreendem, que mesmo que recebam


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educao superior da melhor qualidade, ainda assim preferem a estabilidade de um emprego formal e da segurana que oferece? Por outro lado, os que defendem que possvel aprender a empreender argumentam com igual capacidade argumentativa que qualquer pessoa, ou pelo menos a maioria, se treinada, preparada, se realmente se dedicar com afinco, pode sim desenvolver as habilidades necessrias de um empreendedor com sucesso. Afinal, quem est com a razo? Apesar de que, ao revisitarmos as estatsticas sobre negcios bemsucedidos, encontraremos a informao de que a experincia anterior pesa mais do que os estudos num percentual acima de 50%, de acordo com pesquisas do Sebrae este argumento falho, pois a experincia anterior uma forma de aprendizado, no verdade? A diferena que esse aprendizado foi adquirido ao estilo fazendo-e-aprendendo e no formalmente, como numa Universidade. O caso que esse tipo de aprendizado pode sair caro, tanto financeiramente, com a destruio de patrimnio prprio e de pessoas que confiaram no empreendimento, como emocionalmente: no nada glamuroso ver um empreendimento fracassar. Portanto, por que no aproveitar-se de todo o conhecimento acumulado, na experincia prtica, na pesquisa, na absoro de competncias tcnicas e desenvolvimento de habilidades pessoais por meio de uma formao continuada? isso que as principais Instituies de ensino procuram fazer. Esse repositrio de conhecimento est disponvel para quem desejar formar-se como empreendedor de sucesso. evidente que no podemos ser ingnuos e acreditar que somente a qualificao profissional o bastante. H vrios outros fatores que contribuem para o sucesso de um empreendimento, tais como polticas governamentais, fatores externos como taxa de cmbio, taxa de juros, a existncia ou no de agncias de apoio, o prprio mercado. No entanto, sem a preparao individual, o jogo nem comea. preciso ter competncia para se estabelecer.

APRESENTAO DO PLANO DE NEGCIOSUm empreendimento representa, na maioria das vezes, a concretizao de um sonho. O desejo de tornar tal sonho realidade faz com que o empreendedor no mea esforos, buscando naquilo que ele sabe, conhece e, principalmente, naquilo que vivenciou durante sua vida subsdios para concretizao de tal sonho. Entretanto, basear-se apenas naquilo que se sabe ou conhece no suficiente para garantir a concretizao do sonho do empreendedor, bem como a sua continuidade. necessrio, alm disso, buscar outros meios que ajudem-no a sustentar esse sonho. Caso contrrio, tal sonho pode transformar-se em um verdadeiro pesadelo! Desta maneira, esta seo ir dedicar-se a apresentar e destacar a importncia da elaborao de um bom plano de negcios (tambm conhecido como business plan) que atua como ferramenta til e necessria

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no auxlio ao empreendedor para a concretizao do sonho de ser dono do seu prprio negcio. Por que redigir um plano de negcios? Imagine que no prximo feriado, voc e sua famlia viajaro para a cidade de Santiago, no Chile. Todos esto bastante animados e empolgados com a viagem uma vez que ainda no conhecem a capital chilena. Agora, basta esperar o feriado, pegar o carro, colocar todo mundo dentro e curtir a viagem... ser?

A maioria das pessoas, quando sai para viajar, no procede dessa maneira. Geralmente, necessrio planejar (lembre-se desta palavra!) a viagem. O destino j foi estabelecido, ou seja, a cidade de Santiago. A partir disso possvel responder a perguntas como: quantos quilmetros terei que percorrer da minha cidade at Santiago? Quanto tempo levar para percorrer essa distncia? Iremos de carro? nibus? Avio? Qual ser o custo da viagem? Temos dinheiro suficiente para arcar com tais custos? Onde ficaremos hospedados? Quanto tempo ficaremos na cidade? Quais lugares visitaremos? Onde faremos nossas refeies? Enfim, so vrias questes que devero ser analisadas e respondidas, para que a viagem possa acontecer de forma tranquila e segura e tambm diminuir o risco de que algo saia errado e prejudique o passeio da famlia. Da mesma forma, empreender exige planejamento e preparao. Assim, o plano de negcios se mostra como a ferramenta principal que o empreendedor pode utilizar para realizar o planejamento das atividades e das aes do seu empreendimento. Aidar (2007) destaca que grande parte dos empreendedores inicia o seu empreendimento sem a elaborao de um plano de negcios. De acordo com esse autor, muitos empreendedores acabam por concordar que a realizao de um planejamento, como o oferecido pelo plano de negcios teria sido til principalmente no que diz respeito a evitar erros e possveis armadilhas encontradas no incio de um negcio.

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Mas afinal, o que um plano de negcios? O plano de negcios atua como uma ferramenta no auxlio a empreendedores que pretendem iniciar um negcio e tambm para empresas j estabelecidas que planejam ampliar suas atividades com vistas sua consolidao junto ao mercado no qual atuam. Nesse sentido, Birley e Muzika (2004) afirmam que o plano de negcios se mostra til tambm para empresas que planejam uma mudana de rumo ou estabelecer uma nova fase com crescimento para a empresa. Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um plano de negcios caracteriza-se como um documento elaborado pelo empreendedor em que o contedo descreve todos os possveis elementos internos e externos considerados relevantes para o incio de um novo negcio. Alm do que, conforme Dornelas (2003), o plano de negcios se caracteriza como um documento cuja finalidade descrever um empreendimento e o modelo de gesto que ir sustent-lo. Complementando esta ideia, Pizo, Pereira e Tubino (2001) salientam que o plano de negcios um documento capaz de permitir o amplo conhecimento de um negcio como um todo, bem como permitir a anlise dos riscos e custos envolvidos na execuo de qualquer empreendimento. Pierantoni (2012) destaca que um plano de negcios objetiva auxiliar o empreendedor ou o executivo a planejar e direcionar suas ideias, considerado aquilo que foi imaginado e pensado para a sua empresa, e, ao mesmo tempo, atuando como um meio de acompanhamento e estabelecimento de metas e gerenciamento de riscos. Baron e Shane (2011) afirmam que o plano de negcios deve explicar o que o novo empreendimento ir tentar realizar e de que forma alcanar as metas que foram estabelecidas para tal negcio, ou seja, o plano de negcios deve converter as ideias do empreendedor em realidade. Entretanto, Viesti (2011) alerta que o plano de negcios no deve ser visto como uma camisa de fora, ou seja, no deve ser tratado como algo rgido composto por regras que no podem ser alteradas ou ajustadas. Esse autor destaca que o plano deve servir como um guia cujo contedo deve abordar as principais aes e estratgias de um novo negcio com a flexibilidade necessria para que o empreendedor (e o empreendimento) possa reagir s aes impostas pelo mercado na qual est atuando. Baron e Shane (2011) afirmam que o planejamento realizado por meio do plano de negcios deve ser cuidadoso, mas ao mesmo tempo flexvel com vistas a atender s necessidades especficas do novo empreendimento. Na verdade, um plano de negcios, conforme destaca Dornelas (2005), deve ser o meio pelo qual o empreendedor possa expressar suas ideias, em uma linguagem acessvel e que possibilite o amplo e completo entendimento por quem ir l-lo. Alm disso, o principal aspecto a ser evidenciado no plano, conforme esse autor, mostrar a viabilidade e, principalmente, a possibilidade de sucesso do empreendimento que est sendo descrito. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) salientam ainda que o plano de negcios serve como ferramenta til para a captao de recursos para financiamento do negcio.

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Por fim, depois de compreender do que se trata um plano de negcios e a sua importncia para os empreendedores que pretendem iniciar um negcio, voc deve estar se perguntando: mas como elaborar o plano de negcios? O que o plano de negcios deve contemplar exatamente? Quem deve ser o responsvel pela elaborao do plano de negcios? A resposta para essas perguntas sero apresentadas na seo a seguir. Confira! Qual a estrutura de um plano de negcios? Se voc est ansioso espera de uma receita de como elaborar o plano de negcios, lamento informar, mas tal receita no existe! O que existe uma estrutura que pode ser utilizada e ajustada conforme as necessidades impostas pelo futuro empreendimento. Isso deve ser feito principalmente devido ao fato de que as realidades nas quais os empreendedores e seus empreendimentos esto inseridos no so exatamente iguais.Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

A preparao de um plano de negcios exige trabalho rduo sendo necessrio uma grande quantidade de horas de pensamento cuidadoso seguidas por uma quantidade equivalente ou superior de horas para converter tais pensamentos em um documento escrito (BARON; SHANE, 2011). Hisrich, Peters e ShepherdEMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia

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(2009) alertam que a elaborao de um bom plano de negcios pode levar centenas de horas, dependendo de aspectos como experincia e conhecimento do empreendedor, bem como o objetivo almejado pelo plano. Conforme esses autores, o plano deve ser bastante abrangente com vistas a proporcionar a um investidor em potencial uma viso geral e um panorama completo do novo empreendimento alm de tornar mais clara a ideia do negcio para o prprio empreendedor. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) recomendam que, antes de destinar tempo e energia na elaborao do plano de negcios, o empreendedor realize um rpido estudo de viabilidade envolvendo o conceito do negcio com o intuito de verificar a existncia de possveis barreiras ao seu sucesso. Complementando, Birley e Muzyka (2004) indicam que a forma mais fcil de elaborar um plano de negcios , em primeiro lugar, reunir informaes para em seguida escrever o plano. Levando em considerao o pas ou a regio na qual voc vive, esses autores afirmam que a elaborao do plano de negcios poder encontrar informaes por meio da combinao de bibliotecas, bases de dados do governo que so disponibilizadas ao pblico, contadores, advogados, bem como contatos pessoais do empreendedor. Alm disso, outras fontes de informao teis, de acordo com esses autores, so os clientes e fornecedores em potencial que podero ser entrevistados e, assim, garantir uma maior credibilidade ao plano. Em se tratando de fontes de pesquisa, Dolabela (2008) destaca duas fontes: primrias e secundrias. Fontes primrias, de acordo com o autor, caracterizam-se por informaes que foram produzidas no decorrer da prpria pesquisa, ou seja, oriundas da coleta e anlise realizadas pelo empreendedor. J as fontes secundrias so definidas pelo autor como sendo dados e informaes que foram coletados por terceiros e, em seguida, disponibilizados para o pblico em geral. Tais dados so coletados por instituies como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE), o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), prefeituras, governos estaduais, associaes de classe, sindicatos etc. As fontes secundrias de dados e informaes se mostram vantajosas uma vez que o empreendedor ir economizar tempo e, principalmente, recursos financeiros com a realizao da coleta de dados uma vez que esses dados j foram coletados e tabulados estando disponveis agora para uso. De acordo com Degen (2009), o plano de negcios representa a descrio, em um documento escrito, da oportunidade de negcio almejada pelo empreendedor. Tal descrio, conforme esse autor, deve considerar o conceito do negcio, os riscos envolvendo o empreendimento, bem como as formas de gerenciamento de tais riscos, a potencial lucratividade e expanso do negcio, projeo de fluxo de caixa, estratgias competitivas envolvendo marketing e vendas, dentre outras informaes importantes e valiosas para a concretizao do negcio. Alm disso, para Ferreira, Santos e Serra (2010), o plano de negcios deve incluir itens como a explicao do modelo de negcio, a identificao de possveis clientes e concorrentes, a demanda de pessoal (funcionrios) e o montante necessrio de investimento financeiro e tambm, elementos operacionais. Confira a seguir uma estrutura do plano de negcios sugerido por Ferreira, Santos e Serra (2010) que contempla os seguintes elementos:

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Capa e ndice. Introduo/ Sumrio executivo. Apresentao do negcio. A equipe fundadora e de gesto. Apresentao da empresa e sua estrutura. A anlise do meio ambiente e do setor. O plano de marketing e anlise do mercado. A estratgia da empresa. O plano de organizao e de recursos humanos. O plano de produo ou operaes. Oplanoeconmico-financeiro. Plano/calendrio de implementao. Anexos. Pode no parecer, mas a capa uma das partes de maior importncia do plano de negcios. Trata-se da primeira parte do plano que ser visualizada pelo seu leitor. Portanto, deve ser feita com a maior seriedade possvel devendo apresentar informaes pertinentes e necessrias. Ferreira, Santos e Serra (2010) recomendam incluir os dados de contatos da empresa: nome, endereo, telefone, endereo eletrnico e, o principal, informaes para contato com o(s) empreendedor(es). Em se tratando do sumrio executivo, Baron e Shane (2011) descrevem-no como sendo a parte do plano de negcios que deve ser breve e ir direto ao ponto, apresentando uma viso geral, concisa e clara sobre o que o empreendimento apresentado pelo plano. Por isso, o sumrio executivo sendo a porta de entrada, uma das partes essenciais do plano de negcios, pois sintetiza a essncia do negcio e tem o objetivo de despertar o interesse do leitor nas demais partes do plano. Ferreira, Santos e Serra (2010) destacam que, no sumrio executivo, o empreendedor deve dar nfase no modelo de negcio que se pretende implementar, a oportunidade de mercado que se pretende conquistar e o motivo pelo qual tal oportunidade surgiu, do investimento necessrio e as possveis vantagens competitivas. Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 231) apresentam quatro questes que podem nortear a elaborao do sumrio executivo: (1) Qual o conceito ou modelo do negcio? (2) At que ponto esse conceito ou modelo de negcio nico? (3) Quem so as pessoas que esto iniciando esse negcio? (4) Como o capital ser obtido e qual o montante necessrio? Na apresentao do negcio, o empreendedor deve explicar a oportunidade que foi identificada como sendo passvel de gerar uma aplicao comercial a um determinado produto ou servio. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), nessa etapa, o empreendedor deve descrever o problema a ser resolvido ou a necessidade a ser satisfeita e como o empreendimento contribuir para a resoluo desse problema ou satisfao dessa necessidade. O empreendedor deve ater-se a explicar, conforme Baron e Shane (2011),EMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia

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qual a natureza da ideia que direcionar a empresa e como essa ideia surgiu. Alm disso, Degen (2009) afirma que a apresentao do negcio deve ser concluda com uma descrio do potencial de lucratividade e de crescimento do negcio, os riscos que envolvem o empreendimento e a maneira como sero administrados pelo empreendedor. Quem so os empreendedores? Essa a principal questo feita por possveis investidores do novo negcio. necessrio, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), detalhar todas as informaes sobre os fundadores do negcio bem como da equipe responsvel pela gesto do empreendimento. Se os investidores entenderem que a equipe e os empreendedores no so suficientemente competentes ou confiveis, certamente no depositaro o seu valioso dinheiro no negcio e podem preferir mant-lo, por exemplo, investido em uma caderneta de poupana cuja rentabilidade e retorno so garantidos. Muitos capitalistas de risco observam que melhor investir em uma equipe de primeira classe com uma ideia de segunda classe do que em uma equipe de segunda classe com uma ideia de primeira classe (BARON; SHANE, 2011, p. 194). Por isso, apresentar informaes bsicas e verdicas tais como os dados pessoais, a formao acadmica e experincia profissional so importantes na descrio da equipe fundadora e de gesto.Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

A apresentao da empresa e de sua estrutura deve enfatizar aspectos relevantes como: classificao jurdica do empreendimento, composio societria, nome ou denominao jurdica da empresa, logotipo, organograma da empresa etc. Ferreira, Santos e Serra (2010) alertam que essa parte do plano de negcios essencial, mas que deve ser breve e incluir apenas itens relevantes como os descritos anteriormente. imprescindvel colocar o futuro empreendimento em um contexto adequado. Para que isso seja possvel, necessrio fazer um estudo aprofundado sobre o ambiente e o setor no qual o novo negcio ir atuar. O objetivo principal da anlise do ambiente, de acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009), a identificao de tendncias e modificaes ocorridas tanto em nvel nacional como internacional e que podero, de alguma forma, exercer influncia sobre o novo empreendimento. Ferreira, Santos e Serra (2010) indicam algumas variveis ambientais que devem ser observadas e analisadas pelo empreendedor:

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demogrficas, culturais, ambientais, tecnolgicas, econmicas, polticas e legais. J em relao ao setor, trata-se do estudo da rea especfica na qual o novo empreendimento ir atuar. Considerar quem so os concorrentes, onde esto localizados, quais so os produtos e servios comercializados por eles, quais so os preos e condies de pagamento praticados etc. so aspectos que, de acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), devem ser analisados pelo empreendedor quando da anlise do setor. Como voc ir comercializar o seu produto? Tal pergunta deve direcionar a elaborao do plano de marketing e a anlise de mercado. Identificar e analisar a aceitao do produto ou servio comercializado pelo futuro empreendimento torna-se questo essencial para o empreendedor, pois ser a comercializao do produto ou servio que garantir a entrada de dinheiro no caixa da futura empresa. Investidores ficam bastante atentos para a capacidade de converso de uma ideia em um produto que as pessoas queiram comprar. Quanto maior a capacidade de realizar tal converso, maior ser a possibilidade de sucesso do negcio. Mas, mais importante do que explicar como o futuro empreendimento pretende conquistar clientes, o empreendedor se preocupar em explicar tambm como pretende mant-los consumindo seus produtos ou servios. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), o empreendedor deve apresentar qual ser sua estratgia para o composto (mix) de marketing: produto, preo, promoo e ponto de distribuio (praa). O empreendedor deve estabelecer quais sero os objetivos no curto, mdio e longo prazo que pretende alcanar. Definir a estratgia da empresa mostra ao empreendedor quais so os caminhos que dever seguir para a implementao e consolidao do negcio. De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), deve ser contemplado, no plano de negcios, uma seo sobre a estratgia a ser seguida pelo futuro empreendimento. Esses autores afirmam que tal estratgia deve contemplar a viso (direo que a empresa pretende seguir) e a misso (qual a razo de ser da empresa) empresarial, os objetivos da empresa, a anlise dos pontos fortes e fracos, possveis foras e fraquezas do empreendimento (anlise SWOT) alm da estratgia adotada para atingir o mercado-alvo e lidar com os concorrentes. Gerenciar pessoas o maior desafio o que afirmam Birley e Muzika (2004, p. 108). De acordo com esses autores, gerenciar pessoas uma das tarefas mais difceis e demoradas uma vez que necessrio liderana para fazer com que outras pessoas aceitem a viso do empreendedor, sendo necessrio motivar e sustentar o comprometimento dessas pessoas para com o ideal da empresa fazendo-as trabalharem em conjunto visando consecuo do objetivo estabelecido para o novo empreendimento. Desta maneira, o plano de organizao e de recursos humanos deve contemplar o planejamento das formas de gerenciamento do capital humano do futuro empreendimento. De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), necessrio planejar as necessidades de recursos humanos, as competncias inerentes e que estejam relacionadas com o negcio e as tarefas a serem realizadas. Descrever como se d o processo de fabricao do produto ou a forma como ser prestado o servio pelo novo empreendimento tarefa do plano de produo ou de operaes. Nesta etapa do plano de negcios, necessrio descrever o processo de fabricao do produto que ser comercializado bem como todos os agentes envolvidos em tal processo. O empreendedor no deve se restringir em detalhar apenas o


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processo produtivo mas, segundo Hisrich, Peters e Shepherd (2009), deve tambm descrever o fluxo de produo de bens e servios da produo at o cliente. Para Dornelas (2005), o plano de produo ou de operaes deve contemplar o lead time produtivo, o percentual de entregas a tempo (on time delivery), a rotatividade do inventrio, o ndice de refugo, o lead time do desenvolvimento do produto ou servio etc.Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Demonstrar a capacidade do novo empreendimento quanto viabilidade financeira e possibilidade de sucesso tarefa do plano econmico-financeiro (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). De acordo com Baron e Shane (2011), o plano econmico financeiro deve fornecer uma avaliao de quais ativos a empresa possuir, quais sero as dvidas sob sua responsabilidade, alm de apresentar um demonstrativo de fluxo de caixa (apresentando o valor previsto das entradas e sadas de caixa) e a anlise do ponto de equilbrio (apresentando o nvel de vendas necessrias para que todos os custos possam ser cobertos). Elaborar um calendrio de implementao, conforme Ferreira, Santos e Serra (2010), favorece a compreenso das diversas etapas a serem cumpridas no decorrer da implementao do empreendimento. Alm disso, esses autores salientam que com o auxlio de um calendrio estabelecido pelo empreendedor, possvel planejar melhor as necessidades financeiras requeridas por cada etapa. Incluir como anexo todos os documentos e informaes adicionais considerados como sendo relevantes para uma melhor compreenso do plano de negcios. De acordo com Dornelas (2005), possvel anexar documentos como fotos de produtos, mapas de localizao, resultados de pesquisas, bem como os roteiros utilizados para a sua realizao, material de campanha publicitria, catlogos, estatutos, contrato social da empresa, demonstrativos financeiros detalhados etc. Degen (2009) apresenta uma diviso do plano de negcios com o intuito de auxiliar e orientar o candidato a empreendedor (vide figura 1). O autor classifica as divises do plano de negcios em trs categorias, considerando para tal classificao os objetivos e os pblicos de cada parte. A primeira parte representada pelo sumrio do plano de negcios. De acordo com o autor, essa parte deve ter no mximo dez pginas e representa a apresentao completa e autossustentvel do novo empreendimento,

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mas de forma resumida, apresentando a oportunidade de negcio com vistas a conquistar o interesse de possveis parceiros e investidores. O autor destaca que o sumrio no substitui a verso completa do plano.

OBJETIVOS

PBLICOS Amigos e outros conselheiros importantes. Colaboradores. Fornecedores e clientes. Parceiros estratgicos e scios. Investidores individuais e fundos de investimento. Banqueiros e outros agentes financeiros.

Apresentao da oportunidade de negcio

SUMRIO (5 a 10 pginas)

Anlise e avaliao da oportunidade de negcio

PLANO DE NEGCIO (30 a 50 pginas)

Fornecedores e clientes. Parceiros estratgicos e scios. Investidores individuais e fundos de investimento. Banqueiros e outros agentes financeiros.

Roteiro para desenvolvimento do novo negcio

PLANO OPERACIONAL DO NEGCIO (Mais de 50 pginas)

Candidatos a empreendedor. Parceiros estratgicos e scios. Colaboradores.

Figura 3 - Trs categorias do plano de negcios: seus objetivos e pblicos.Fonte: Adaptado de Degen (2009, p. 212).

A segunda parte, conforme Degen (2009), o plano do negcio. Conforme o autor, a parte representada pelo plano do negcio deve ter entre trinta e no mximo cinquenta pginas e deve abranger todos os aspectos relacionados com o novo empreendimento, fazendo uma anlise e avaliao mais elaborada da oportunidade de negcio. A terceira parte o plano operacional e composto por mais de cinquenta pginas alm de um cronograma detalhando as tarefas, os responsveis, custos e prazos a serem executados com o plano, caracterizando-se como um roteiro para o desenvolvimento do novo negcio. Ainda com relao elaborao do plano e sua estrutura, Baron e Shane (2011) fazem algumas recomendaes com vistas a evitar o que eles chamam de Sete pecados capitais dos Planos de Negcios de novos empreendimentos (veja a tabela 1). Conforme esses autores, os leitores do plano levam menos de cinco minutos para avaliar o trabalho que voc pode ter demorado semanas para concluir e, erros, mesmo que pequenos, podem condenar todo o trabalho e fazer com que seja completamente descartado.


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Tabela 1 - Os Sete Pecados Capitais dos Planos de Negcio de Novos EmpreendimentosPecado Consequncia

A preparao do plano foi feita Por exemplo, uma capa mal-elaborada, com falta de de maneira deficiente e no informaes ou erros de formatao. Isso faz com que o possui aparncia profissional. leitor/investidor do plano reaja considerando: Estou lidando com amadores. O plano muito pretensioso Por exemplo, uso excessivo de recursos como grficos extravagantes, papel da impresso de qualidade exageradamente superior, etc. O leitor/investidor do plano pode considerar: O que est tentando se esconder sob esses fogos de artifcio?.

O sumrio executivo se mostra O leitor/investidor do plano pode analisar tal fato da seguinte muito extenso e desconexo, forma: No perderei tempo com pessoas que sequer conseguem descrever o a prpria ideia e a empresa de forma no indo direto ao ponto. sucinta. No h clareza quanto ao desenvolvimento do produto, se ele existe ou no e se ele pode ser produzido imediatamente. Por que algum iria querer comprar isso? - no so fornecidas respostas claras para essa pergunta. No possvel concluir se de fato trata-se de algo real ou se uma ideia impraticvel. Por isso, passarei para o prximo plano, conclui o leitor/investidor.

Alguns empreendedores presumem que o seu produto seja to bom que ser capaz de vender a si mesmo, desconsiderando, por exemplo, a importncia de um planejamento de marketing. Esses realmente so amadores!.

No h uma clara apresenta- Provavelmente no possuem experincia relevante nesse tipo de negcio e talvez nem saibam o que ter experincia o das qualificaes da relevante, conclui o leitor/investidor do plano. equipe administrativa. As projees financeiras se mostram em grande parte como um exerccio de imaginao. Eles no fazem ideia do que realmente uma empresa e seu funcionamento e me consideram ingnuo ou estpido, conclui o leitor/investidor do plano.

Fonte: Adaptado de Baron e Shane (2011, p. 200).

Por fim, um dos fatores crticos de sucesso na estruturao e redao de um bom plano de negcios considerar quem ir l-lo. Evitar utilizar linguagem demasiadamente tcnica, bem como considerar possveis dvidas que possam surgir durante a leitura so fatores importantes que devem ser levados em considerao no momento da redao do plano. Alm disso, quanto mais claras forem as informaes apresentadas no plano, alm da boa aparncia do documento final, maiores sero as chances de o leitor/ investidor do plano levar a srio o que est sendo apresentado. No se esquea tambm de utilizar sempre fontes confiveis e dados e informaes que sero levantadas e utilizadas no plano. Ademais, no deve haver preocupao excessiva com a quantidade de pginas do plano, ou seja, no elabore um romance para deixar o leitor/investidor simplesmente entediado ou entretido com o que est sendo apresentado.

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Apresentao do plano de negcios Aps lido o plano, os interessados no que foi apresentado na parte escrita certamente solicitaro uma apresentao oral para esclarecimento de dvidas, aprofundamento de pontos especficos identificados durante a leitura alm da avaliao do candidato a empreendedor.Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Caso isso ocorra, sinal de que o empreendedor obteve xito na descrio por escrito do futuro negcio. Mas fique atento: ser convidado para uma apresentao no garante a conquista do leitor, seja ele um scio, investidor ou possvel financiador do projeto. A condio principal agora fazer uma apresentao com qualidade, que expresse o conhecimento do futuro empreendedor em relao ao negcio que est sendo proposto e principalmente que seja convincente o suficiente para que o negcio possa sair do papel. Degen (2009) afirma que a apresentao do plano de negcios no a simples apresentao do contedo resumido do documento escrito tampouco a realizao de um discurso decorado. Para esse autor, a apresentao o momento em que os interessados no negcio (o empreendedor e seus possveis investidores) iro se reunir e interagir para analisar tudo que poder dar certo e dar errado no futuro empreendimento. Para Baron e Shane (2011), os empreendedores devem encarar as oportunidades para apresentao do plano de negcios como sendo uma chance para se destacar ao invs de uma situao estressante em que ficaro acuados e sob presso dos possveis interessados no negcio. Por se tratar de um momento importante, os empreendedores devem levar a srio a oportunidade de apresentar o plano de negcios e tentar fazer um excelente trabalho. Assim, algumas dicas podem ser teis para que a apresentao seja til e gere bons resultados. Baron e Shane (2011) recomendam que o empreendedor deve estar o mais preparado possvel para a apresentao no somente em relao ao contedo do plano, mas para possveis perguntas que possam surgir durante a apresentao bem como adequar a apresentao ao tempo que lhe ser disponibilizado. Verificar quem estar presente na apresentao e, se possvel, conseguir informao detalhada sobreEMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia

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a audincia (por exemplo, experincia e outras caractersticas relevantes) pode auxiliar o empreendedor no momento da apresentao, conforme Degen (2009). Este aspecto se torna relevante uma vez que a plateia far perguntas investigativas direcionadas durante e depois da apresentao. Talvez essas perguntas sejam de carter tcnico exigindo cuidado na preparao das respostas e da argumentao. Outra dica importante utilizar recursos computacionais tais como softwares na elaborao da apresentao. Degen (2009) destaca que a apresentao deve ser feita de forma simples, curta e sem excessos de cores e animaes. Alm disso, sempre que possvel, de acordo com esse autor, apresentar e demonstrar o produto garante maior ateno apresentao e gera entusiasmo naqueles que a assistem. Por fim, a apresentao do plano de negcios merece ateno e cuidados especiais. Uma boa apresentao poder garantir o sucesso do plano de negcios.

POLTICASPBLICASEFONTESDEFINANCIAMENTOO relatrio GEM (Global Entrepreneurship Monitor), uma pesquisa mundial sobre o empreendedorismo, divide a inteno de empreender em empreendedorismo por necessidade ou por oportunidade (GEM, 2011). Voc j deve ter ouvido falar dessa diviso, mas que questes basilares envolvem estas intenes de se empreender? Vamos entender um ponto! Muitos de ns conhecemos ou j ouvimos falar de pessoas que mesmo sem estudo algum apresentaram uma capacidade de gesto admirvel e tem empreendimentos de sucesso, e outras com muito estudo no conseguem seguir empreendendo. O que estas duas situaes tm em comum o empreendedorismo nato e as condies que permitiram que essas capacidades aflorassem, ou seja, o ambiente empreendedor, porm, est uma rea pouco estudada no campo de estudos do empreendedorismo. Alguns autores analisam o ambiente empreendedor, no entanto, no se aprofundam no estudo no que se refere a sua constituio e aos responsveis pela criao desse ambiente empreendedor. Boa parte desse ambiente criado a partir dos prprios empreendedores, porm, como voc j deve ter estudado nas disciplinas de economia, um dos pontos que motivam um agente econmico (empresrio) so as expectativas quanto ao mercado, ou seja, havendo condies favorveis ao investimento, os agentes econmicos o fazem caso contrrio no existe interesse em investir neste mercado. Assim pensam os empreendedores, por isso o estudo das polticas pblicas voltadas ao empreendedorismo to importante para entender o ambiente empreendedor. A chegamos importncia do governo para o empreendedorismo, entendendo que os poderes legislativo, executivo e judicirio so quem permitem a elaborao, execuo e cumprimento das leis de mercado e a criao de um ambiente propcio ao desenvolvimento das empresas. Considerando este raciocnio, o objetivo desta unidade o aprofundamento do estudo das polticas pblicas e suas relaes com o empreendedorismo, mais especificamente com o ambiente empreendedor. No que se refere s origens do termo poltica pblica, em seus primrdios, a Cincia Poltica considerava

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as polticas pblicas quase que exclusivamente resultado do sistema poltico, ou seja, antes que a anlise de polticas pblicas fosse reconhecida como uma subrea, os estudos recaam consideravelmente sobre a anlise da formao dessas polticas pblicas. A partir da dcada de 1950, passa-se a definio das prprias polticas pblicas como unidade de anlise, levando gradualmente ao destaque de aspectos dinmicos do chamado policy process e aos distintos atores estatais e no estatais.Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

Na sua origem, a expresso portuguesa Polticas Pblicas vem do ingls public policy. Assim, policy no se confunde com politics, esta ltima corretamente traduzida para poltica em portugus. De acordo com Carvalho (2005), referenciado pelo Professor Paulo Calmon, o termo policy no possui traduo direta na lngua portuguesa. Policy seria sim um princpio, um plano ou um curso de ao seguido por um governo, uma organizao ou um indivduo. Uma poltica pblica seria, ento, algum tipo de ao governamental que tenha reflexos na sociedade, ou em partes dela. As polticas pblicas so as ferramentas utilizadas pelo Estado para tomar aes com o objetivo de garantir os direitos fundamentais (individuais e coletivos) da sociedade. No entanto, para Sampaio (2003), as polticas pblicas no surgem de gerao espontnea a partir da pura inteno dos representantes do Estado. Elas so, sim, o resultado de um conjunto de decises de aes do poder pblico, motivado por lutas de interesses relacionados a questes de poder demandadas por parte do atores sociais, ou seja, As polticas pblicas tm sido criadas como resposta do Estado s demandas que emergem da sociedade e do seu prprio interior, sendo expresso do compromisso pblico de atuao numa determinada rea em longo prazo (CUNHA;CUNHA, 2002 p. 12).


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Na viso de Melazzo et al. (2003), a limitao constitutiva de uma poltica pblica passa por anlises compreensivas que levam s mltiplas respostas de acordo com as diferentes possibilidades de anlise e contribuio de diversas reas de investigao. Enquanto para a economia o termo remete discusso para o plano de escolhas racionais de agentes que tomam decises, isto , o porqu de determinados rumos de ao, para as teorias da administrao e da organizao o debate principal se encontra nos resultados que podem ser alcanados pela organizao governamental. Para a cincia poltica e para a anlise sociolgica trata-se de investigar a poltica como resultante de interaes (barganhas, conflitos ou consensos) entre diferentes grupos, segmentos ou classes sociais (MONTEIRO, 1982). Se o termo poltica pblica encerra um grande contedo polissmico, para muitos ainda, pode parecer uma redundncia, na medida em que toda poltica , em essncia, pblica, uma vez que desde sua origem esta palavra s faria sentido, e s se construiria seu significado pleno no mbito das relaes entre indivduos em sociedade, expressando a dimenso coletiva da vida social.

Constantemente observamos empresrios reclamando das polticas pblicas, esquecendo que podem e devem participar ativamente do processo de melhoria ou de constituio dessas polticas. As federaes empresariais tm ocupado parte desse importante papel de participao ativa nas questes polticas do pas.

Polticos e suas polticas podem decidir mudanas em como a sociedade organizada e introduzir regulamentaes ou outras mudanas institucionais na qual criam oportunidades no mercado e consequentemente no incremento do comportamento competitivo que direciona o processo de mercado. No so os polticos os nicos responsveis pelo incentivo ao empreendedorismo e sim os agentes que tomam decises que possam facilitar condies ao empreendedorismo por meio de mudanas polticas, porm, esse processo deve ser organizado de tal forma que se torne sustentvel. Assim, promover a distribuio de recursos, a qualificao profissional, o acesso ao sistema judicirio e o auxlio tcnico em pequenos empreendimentos funcionaria tambm como fomento ao civismo. Desta forma, as iniciativas de promoo do desenvolvimento precisam ainda incorporar a dimenso local em que o Estado pode estimular a criao de agncias de desenvolvimento nas prprias comunidades, de natureza pblica e no estatal, preocupadas com uma abordagem participativa e empreendedora desse processo. Iniciativas no plano Federal, Estadual e Municipal poderiam estabelecer regras facilitando o crdito a pequenos ou microempresrios locais. A distribuio dos recursos, por sua vez, poderia estar condicionada a metas de desenvolvimento social (RUEDIGER; RICCIO, 2005).

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Pereira (1994, p.42) reafirma que, para pensar em poltica pblica, necessria a compreenso do termo pblico e da sua real dimenso:... o termo pblico, associado poltica, no referncia exclusiva ao Estado, como muitos pensam, mas sim coisa pblica, ou seja, de todos, sob a gide de uma mesma lei e o apoio de uma comunidade de interesses. Portanto, embora as polticas pblicas sejam reguladas e freqentemente providas pelo Estado, elas tambm englobam preferncias, escolhas e decises privadas podendo (e devendo) ser controladas pelos cidados. A poltica pblica expressa, assim, a converso de decises privadas em decises e aes pblicas, que afetam a todos.

Isso se caracteriza cada vez mais como um desafio, enfatizado por Peci e Costa (2002), em que a complexidade das polticas pblicas relaciona-se prpria natureza dos problemas correntes, podendo intensificar a ampliao da sociedade civil na gesto de polticas pblicas acompanhadas por um Estado regulador, colocando o desafio da perspectiva integrada de formulao e implementao das polticas pblicas. Desta forma, Ruediger e Riccio (2005, p.21) afirmam:Iniciativas visando racionalizao do Estado, formao de cidados, garantia de direitos ao cumprimento de deveres se tornam objeto de polticas pblicas. A concesso de um benefcio estatal, por exemplo, pode ser condicionada participao de questes de sociedade. Buscar estabelecer laos de solidariedade a partir do interesse individual pode ser uma varivel importante das polticas pblicas adotadas pelo pas [...] no entanto, esse novo papel pluralstico do Estado se define em termos de sua permeabilidade sociedade civil, onde o Estado deve fortalecer sua dimenso articuladora e catalisadora no decorrer do processo de polticas pblicas.

AsPolticasPblicaseosgovernos Tem crescido, na viso dos governos, a importncia de pequenas empresas para o desenvolvimento econmico. Muitos pases desenvolvidos e em desenvolvimento esto agora intervindo, em algum sentido, com o objetivo de promover a habilidade dos empresrios, incentivando novos empreendedores, assim aumentando o autoemprego e se preocupando com a informalidade (BRIDGE, ONIELL; CROMIE, 2003). No entanto, em estudo feito em pases europeus, desde a dcada de 1970, muitas polticas, programas e instituies para a promoo do empreendedorismo existiram ou existem, porm, a grande questo centra-se em objetivos, metas, estratgias de implantao e a adequada forma de medio dos resultados destes mecanismos.

Leia sobre o empreendedorismo brasileiro na maior pesquisa mundial sobre o assunto. .

Diante disso, passam a ter cada vez mais importncia as alternativas de mensuraes dessas polticas


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pblicas, em que novos atores envolvidos no processo de implantao e gesto tenham condies de acompanhar o andamento das atividades. Uma dificuldade corrente, relacionada a polticas pblicas a negligncia a mtodos seguros para a mensurao dos resultados sociais, econmicos e polticos no pas, estados ou municpios. As polticas pblicas em alguns casos so propostas e implementadas sem que exista um estudo mais aprofundado dos setores que sero supostamente beneficiados a curto, mdio e longo prazo. necessrio basear essa anlise na utilizao de indicadores fidedignos, numa combinao adequada de metodologias quantitativas e qualitativas, orientadas para a interpretao da realidade, ou seja, basear o processo de reflexo em bases de dados que no apenas alimentam, mas tambm conferem uma dimenso temporal s estratgias implementadas, trazendo a vantagem de uma viso de longo prazo e a possibilidade de continuidade do processo. Stokey e Zeckhauser (1978) apresentam uma estruturao prvia da anlise de polticas pblicas, necessria segundo os autores, a um exame mais aprofundado, com objetivo de definir as etapas a serem realizadas. As etapas para a anlise de polticas pblicas, segundo os autores, seriam: 1. A anlise do contexto: estabelecer qual o problema com que se vai lidar, e quais seriam os objetivos especficosqueserobuscadosaoenfrentaroproblemaafimdemelhorarosresultadosdaimplantao da poltica pblica. 2.Identificaoelistagemdasalternativas:quaisseriamasalternativasdeaodentrodosrecursos disponveis, e como possvel se conseguir as informaes sobre as alternativas que se pretende listar e estudar. 3. A Previso de consequncias: listadas as alternativas, quais seriam as consequncias de cada uma das aes implementadas, e quais as tcnicas que poderiam ser utilizadas para se prever as consequncias. 4. Atribuio de valores aos resultados: quais sero os critrios adotados para mensurao de sucesso dos objetivos das polticas pblicas implantadas, reconhecendo quais alternativas sero superiores s outras e quais as combinaes que podem ser feitas. 5.Tomadadedeciso:apartirdacomparao,desenharedefinirtodososaspectosrelacionados anlise decidindo qual ser o sentido da ao preferido a partir da comparao dos modelos de implantao e resultados esperados.Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

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AspolticaspblicasnoBrasil De acordo com Frey (2001), no Brasil, estudos sobre polticas pblicas so recentes. Nesses estudos, ainda espordicos, deu-se nfase ou anlise das estruturas e instituies ou caracterizao dos processos de negociao das polticas setoriais especficas. Predominam micro abordagens contextualizadas, porm dissociadas dos macros processos ou ainda restritas a uma nica aproximao e limitadas no tempo. Normalmente, tais estudos carecem de um embasamento terico que deve ser considerado um pressuposto para que se possa chegar a um maior grau de generalizao dos resultados adquiridos. Alm disso, em consequncia da maior interao entre o setor pblico e privado nacional e internacional, atualmente os modelos tradicionais tm se mostrados incapacitados para explicar de forma completa a elaborao das polticas pblicas (FARIA, 2003). Historicamente, a capacidade empresarial brasileira teve influncia dos programas e polticas dos governos em diferentes pocas, seja no perodo colonial, no Imprio ou aps a proclamao da repblica. Segundo Hardman e Leonardi (1991), no perodo colonial existiu grande influncia dos interesses portugueses no tardio desenvolvimento da indstria brasileira, e posteriormente o empresariado brasileiro teve grande influncia das pretenses da burguesia britnica, consequncia dos acordos bilaterais entre Portugal e Inglaterra naquele perodo. A indstria brasileira somente inicia seu desenvolvimento a partir de 1889, em decorrncia da expanso cafeeira que geraria supervits que permitiram o investimento na indstria nacional. Entre o final do sculo XIX e incio do sculo XX, prevaleciam as ideias liberais do Estado, trazendo grandes limitaes aos indivduos na sociedade, somente mudando essa realidade aps a crise econmica de 1929. Alm disso, segundo Cunha (2002), o desenvolvimento do capitalismo monopolista determinou novas relaes entre capital e trabalho e entre estes e o Estado, levando as elites dominantes da economia a admitir os limites do mercado como autorregulador e admitindo o papel do Estado como o mediador e o civilizador dessa dinmica de mercado. O Estado, ento, toma para suas responsabilidades a formulao e execuo das polticas econmicas e sociais, tornando-se arena de interesses, uma vez que as polticas pblicas envolvem conflitos de interesses entre classes sociais, e as respostas do Estado para essas questes podem atender a interesses de um em detrimento do interesse de outros.

No livro 1808, Laurentino Gomes relata as negociaes comerciais feitas entre portugueses e ingleses devido aos interesses militares daquele momento, o interesse dos ingleses no comrcio com o novo imprio (Brasil) contribuiu para a falta de estmulo da industrializao brasileira.


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Nesse contexto de responsabilidades do Estado, vrios foram os projetos federais para o apoio regional ao desenvolvimento, iniciados a partir de 1951 e 1952, quando se iniciam as divulgaes das Contas Nacionais do Brasil, que apresentaram grandes desnveis entre o volume e o crescimento das rendas nacionais. Assim, surge a SUDENE Superintendncia de Desenvolvimento do Nordeste, ainda em meados da dcada de 1950 na qual se criam a Superintendncia do Plano de Valorizao Econmica da Amaznica - SPVEA, transformada em 1966 na SUDAM, assim como a Superintendncia do Plano de Valorizao Econmica da Regio da Fronteira Sudoeste do Pas SPVERFDP, que se transformou em 1967 na SUDESUL. Em 1961, criava-se a CODECO Comisso de Desenvolvimento do Centro Oeste que se transformou em SUDECO em 1967 e neste mesmo ano a SUFRAMA instituindo-se a Zona Franca de Manaus. Porm, segundo Cano (1998), vrias foram as dificuldades desses rgos na tentativa da promoo do desenvolvimento. Existiram interesses polticos locais em manter privilgios custa do atraso e do obscurantismo do povo e a prpria limitao profissional, alm dos interesses polticos do sudeste e do sul, desviando assim o principal interesse dessas polticas pblicas (ARAJO, 2003). Na dcada de 1970, apesar do crescimento em sua fase inicial, as crises do petrleo vividas nesse perodo reformularam o papel do Estado, reduzindo sobremaneira a capacidade fiscal dos governos, de modo que os investimentos em infraestrutura at ento realizados foram reduzidos drasticamente no final desse perodo. Uma das solues para manter o fluxo de investimentos e garantir o crescimento econmico foi a transferncia de ativos de infraestrutura ao setor privado, bem como a concesso para a explorao de novos servios de infraestrutura (ARAJO, 2003). O ltimo programa importante de polticas de desenvolvimento no Brasil foi o II PND (Plano Nacional de Desenvolvimento 1974-1979), que proporcionou um contexto favorvel para a substituio de importaes, em especial de bens de capital e de Indstria intermediria. Tal estratgia, apesar de garantir a convergncia com o padro tecnolgico industrial da poca, no teve xito no que se refere competitividade e diversificao da base industrial brasileira. Com o incio da dcada de 80, esse modelo no possibilita a adaptao das indstrias s novas tecnologias, evidenciando o esgotamento de um padro de desenvolvimento. Assim, desde o final da dcada de setenta, o Brasil no tem utilizado polticas pblicas especficas voltadas para a utilizao de instrumentos que visem alocao adequada de recursos no meio empresarial. Para Santos (1985), neste perodo, a matriz de Estrato-Central j apresentava sinais de desgaste lenta e gradual, em consequncia das profundas mudanas desencadeadas pelos projetos desenvolvimentistas postos em prtica pela ditadura militar, cujo xito levou ao declnio da ordem regulada e ao desenvolvimento de uma sociedade complexa e diferenciada. No entanto, a desarticulao desta matriz ainda no se constitura em objeto de uma poltica deliberada do governo, na qualidade de condio necessria para o ingresso numa nova fase. Seguindo os anos 1980, caracterizados pela falta de investimento, em 1988 a dinmica administrativa brasileira muda, como se referem Santos e Ribeiro (2004), uma mudana inconsequente, visto que, ao

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longo do processo constituinte de 1988, verifica-se uma disputa entre os nveis de governo pela frao da renda nacional apropriada pelo setor pblico. Na qualidade de perdedora, a Unio redireciona as suas aes, dando prioridade maior poltica de combate a inflao, deixando em segundo plano os programas de investimentos em setores sociais e de infraestrutura econmica.

Entenda mais sobre as privatizaes no Brasil e o impacto sobre a economia nacional .

Nesse contexto, para Diniz (2003), os anos 90 representaram efetivamente uma dcada de mudanas desencadeadas por um conjunto de polticas voltadas para a liberao das foras do mercado, como a privatizao do patrimnio pblico, a abertura para o exterior, o estreitamento dos vnculos com o mercado internacional, alm das reformas constitucionais. Tais mudanas levaram a um profundo corte com o passado, com impacto sobre a sociedade, a economia e a ordem poltica. Desta maneira, as alteraes atingiram o modelo econmico, o tipo de capitalismo, a modalidade de Estado, as formas de articulao Estado-sociedade e o regime poltico. Desestrutura-se o chamado modelo do trip, sustentado pelo pacto desenvolvimentista, representado pela nfase nas empresas de capital nacional, estatal e estrangeira, com a drstica reduo do setor estatal, o enfraquecimento do segmento privado nacional e o fortalecimento da empresa estrangeira, promovendo-se um acentuado processo de desnacionalizao da economia. Dificuldadesapontadasreferentesspolticaspblicas Considerando as mudanas ocorridas nos anos 80, aps 1988, a desarticulao do modelo de formulao e implementao de polticas pblicas no Brasil passa a exigir dos gestores pblicos vinculados s esferas municipais e estaduais maiores esforos de racionalidade e probidade no processo de gerenciamento dos recursos pblicos, consequncia dessa menor solidariedade do governo federal com as polticas regionais, estaduais e municipais. Segundo Pacheco (1999), isso impe aos municpios um novo desafio, devendo estes ser mais competitivos, utilizando-se de estratgias que no se baseiem na guerra fiscal, pois esta leva a um jogo sem resultados, sendo o mais importante estabelecer um sistema virtuoso em que os resultados sejam positivos, com competio, com objetivos de desenvolvimento e, principalmente, com colaborao entre municpios e seus atores sociais. Para Junqueira (1998), o processo de levar a deciso sobre polticas pblicas para o mbito do municpio, portanto, para seus cidados, exige, para sua operacionalizao, a presena e a participao da sociedade civil. No entanto, esse processo vem promovendo reflexes nos analistas de polticas pblicas, no que se


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refere s verdades consideradas incontestveis do discurso neoliberal, especialmente quando o enfoque desenvolvimento social, equidade e justia. Na atualidade, em que a abertura de mercado vem crescendo consideravelmente, diferentes formas de conduo de polticas pblicas surgem. o caso da atuao regional com vistas ao mercado globalizado e a tecnologia no meio empresarial.A questo regional vem adquirindo um carter estratgico para a insero dos pases na economia internacional. Entretanto, preciso reconhecer que o novo paradigma tecno-econmico, bem como os processos de globalizao e regionalizao trazem consigo novos parmetros para a elaborao de polticas pblicas de desenvolvimento regional e integrao nacional (FERES; KEINERT, 2001, p.13).Fonte: SHUTTERSTOCK.COM

As exigncias de um mercado globalizado e altamente competitivo, no qual produtividade e qualidade passaram a ser elementos-chave, envolveram no s mudanas tcnicas, mas tambm de comportamentos e de valores. Na busca por esses valores e comportamentos os pases em desenvolvimento procuraram se posicionar para receber investimentos de todos os cantos do mundo. O Brasil conquistou, nos ltimos anos, a posio de segundo no ranking dos pases que mais recebem investimento externo, ficando atrs apenas da China. Isso significa importantes avanos tecnolgicos e de circulao de mercadorias, mas tem um impacto perverso na competio com pequenas e mdias empresas e principalmente sobre o mercado de trabalho, necessitando, nesse caso de polticas pblicas mais eficientes (SIQUEIRA; GUIMARES, 2001). Nesse cenrio, Pacheco (1999) ressalta que na busca por estes investimentos, a atuao pblica, seja em qual for o nvel, federal, estadual ou municipal, tem sido levada a repensar sua prpria organizao. Isso tem ocorrido principalmente no governo local, por meio de redes de relacionamentos de agentes capazes de impulsionar novas solues. No entanto, Hastenreiter-Filho e Souza (2005) afirmam que, apesar de existirem polticas pblicas no Brasil direcionadas a pequenas e mdias empresas, essas polticas esto ainda desconsiderando as diferenas entre os vrios setores em que sero implementadas. Para Tendler e Amorim (1996), as polticas pblicas no Brasil tm maior preocupao com demandas sociais como a desigualdade, a pobreza e o desemprego do que efetivamente com o impacto que pode causar no desenvolvimento econmico, o que as torna, de certa forma, paternalistas. Esta imperfeio poderia ser amenizada com o estudo das polticas pblicas a partir da introduo da

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administrao pblica gerencial. No que diz respeito s suas propostas, considera que, ao lado de maior agilidade e eficincia, fundamental recuperar a capacidade do ncleo estratgico do Estado em formular polticas pblicas. Considera tambm que as relaes entre entidades pblicas, da Administrao direta e indireta, devem ser firmadas por meio de um contrato, no qual compromissos, recursos e resultados esperados so previamente definidos. Alm dessa necessidade, o despreparo de grande parte das pequenas e mdias empresas brasileiras pode lev-las ao fracasso caso as mesmas no estejam atentas s transformaes do ambiente externo. Isso porque desde a Administrao Clssica at os dias de hoje as empresas deixaram de competir numa economia mais fechada para uma economia globalizada. Assim, a competitividade das organizaes est intimamente ligada sua capacidade de perceber os estmulos do ambiente externo a ela e prover as adaptaes necessrias, que devem ser potencializadas por polticas regionais de desenvolvimento, como estratgia de posicionamento global (LOPES, et al., 2003). Quanto forma de implantao, para Biderman e Barberia (2005), no existe uma regra geral para implantao de polticas pblicas relacionada s esferas, seja Federal, Estadual ou Municipal. Verificamse resultados satisfatrios na implantao de polticas pblicas, ora na esfera Municipal, ora Estadual e ora Federal. Porm, nota-se uma maior eficincia das polticas pblicas quando a esfera municipal est envolvida no projeto, seja de forma isolada ou em parceria com o Estado ou com a Federao.

Existem articulaes polticas com objetivo de estmulo ao segmento empresarial nas esferas Federal e Estadual, mas onde tudo acontece mesmo so nos municpios, por isso a importncia de empreendedores organizados viabilizando investimentos nos respectivos municpios.

Oliveira (2005) argumenta que a dificuldade na implantao de polticas pblicas no um privilgio brasileiro, ocorre em todo o mundo, porm tem se mostrado um problema recursivo no Brasil. Na tentativa de responder o porqu costuma-se falhar na implantao de polticas pblicas, a resposta estaria relacionada nfase que se d no Brasil ao planejamento como forma de se tentar o controle da economia e da sociedade, em vez de v-lo como um processo de deciso construdo politicamente e socialmente com os diversos sujeitos interessados e afetados pela deciso. Essa construo deveria ser baseada em informaes precisas e capacidade de articulao e compreenso do processo e dos temas debatidos pelos diversos atores envolvidos. Alm disso, para Westphal e Ziglio (1999), existe grande dificuldade na realidade brasileira em motivar atores governamentais a assumirem uma nova racionalidade governamental intersetorial no municpio.EMPREENDEDORISMO E INOVAES | Educao a Distncia

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As autoridades municipais tm se voltado para os problemas relacionados unicamente s reas de seu interesse ou competncia, ou seja, falta uma atuao coesa entre setores administrativos municipais, em que no se tem a prtica e muito menos o hbito e a cultura poltica na busca de solues integradas para os mltiplos problemas dos diferentes segmentos sociais. Assim, muitas secretarias responsveis por diferentes setores no municpio resistem mudana dos seus modelos de prestao de servios com medo de perder o poder e os recursos, com isso, colocam inmeros obstculos criao de novos desenhos de implementao de polticas. Um agravante dessa realidade poderia estar no fato da prpria conscincia dos empresrios quanto s polticas pblicas. Para Castanhar (2005, p.167), cabe observar que:o sucesso de uma poltica pblica setorial depender tanto da qualidade e consistncia das polticas propriamente dita quanto da capacidade das empresas para: a) tomar conhecimento de que essas polticas existem; b) saber quais so os instrumentos disponveis e como utiliz-los; c) qualificar-se para ter acesso aos benefcios dessas polticas; d) utilizar com eficcia e competncia os recursos (financeiros ou de qualquer outra natureza) obtidos atravs dessas polticas.

Dessa forma, tem-se como uma possvel alternativa para melhorar os resultados das polticas pblicas o investimento na capacitao empresarial, mas necessrio o reconhecimento da realidade empresarial para que a poltica pblica mude a realidade. Esse investimento na capacidade empreendedora pode gerar retorno, no s pelos resultados diretos que se podem obter, como tambm pela melhoria de outras polticas governamentais que dependem de empresrios mais qualificados para serem bem-sucedidas. Outro obstculo, no caso brasileiro, em relao s polticas pblicas, so as dificuldades com a grande dimenso territorial, diversidade e contrastes regionais; a falta ou inadequado planejamento; o desconhecimento da real necessidade e potencialidade e problemas de ordem administrativa nos prp

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