256 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Aplicaccedilatildeo da metodologia DMAIC para a reduccedilatildeo de retrabalho

no setor de contas a receber

Marcelle Ursine Oliveira Penedo

Graduanda em Engenharia da Produccedilatildeo pelo Centro Universitaacuterio Metodista Izabela Hendrix

(CEUNIH) marcelleursinegmailcom

Thaiacutes Marchezini Franco

Graduanda em Engenharia da Produccedilatildeo pelo Centro Universitaacuterio Metodista Izabela Hendrix

(CEUNIH) thaismfrancogmailcom

Daniela Assis Alves Ferreira

Mestre em Ciecircncia da Informaccedilatildeo (UFMG) docente do Centro Universitaacuterio Metodista

Izabela Hendrix (CEUNIH) danielaferreiraizabelahendrixedubr

DOI httpdxdoiorg 10156012359-5302ptrv2n2p256-268

Resumo

O presente artigo aplica a metodologia DMAIC no setor de Contas a Receber de uma empresa

do ramo de construccedilatildeo civil a fim de identificar a ocorrecircncia de retrabalho no setor buscando

soluccedilotildees de melhoria no fluxo de informaccedilotildees financeiras e alcanccedilar a padronizaccedilatildeo dos

processos tornando-os mais eficientes A pesquisa apresentou as etapas de implementaccedilatildeo da

metodologia que eacute um dos pilares do programa Seis Sigma no processo estudado Nas fases

de Define Measure e Analyze foi realizada a coleta de dados e a utilizaccedilatildeo de ferramentas que

facilitaram a identificaccedilatildeo dos gargalos Nas fases Improve e Control foram sugeridas

soluccedilotildees de melhoria para o processo analisado

Palavras-chave Retrabalho Padronizaccedilatildeo Processos DMAIC Reestruturaccedilatildeo

1 Introduccedilatildeo

O cenaacuterio mercadoloacutegico atual sujeita as empresas a investirem na gestatildeo de processos

organizacionais a fim de otimizaacute-los e tornar a empresa cada vez mais competitiva

destacando-se em relaccedilatildeo aos concorrentes Esses investimentos tendem a ser cada vez mais

contiacutenuos dentro das organizaccedilotildees tornando-as enxutas a fim de padronizar e qualificar seus

processos levando um custo menor aos seus clientes

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Os processos administrativos considerados como natildeo fabris satildeo difiacuteceis de serem

visualizados Cury (2009) afirma que eacute necessaacuterio um bom levantamento das atividades

inerentes ao processo para a sua melhor compreensatildeo O autor evidencia que ao analisarmos

um processo dentro de uma empresa devem-se considerar as entradas e saiacutedas e partir do

ponto inicial de conhecimento do processo qual a sua funccedilatildeo seu desempenho e seus pontos

criacuteticos

A pesquisa visou descrever como a metodologia DMAIC (Define Measure Analyze

Improve Control) que eacute um pilar de projetos Seis Sigma foi aplicada para processos

administrativos realizados no departamento Financeiro mais especificamente no setor de

Contas a Receber da empresa X que estaacute localizada em Belo Horizonte Minas Gerais a fim

de que haja uma melhora na qualidade dos processos e a reduccedilatildeo do retrabalho no setor

analisado A empresa X atua desde 1984 no ramo da construccedilatildeo civil prestando serviccedilos no

desenvolvimento de projetos envolvendo vidros especiais alumiacutenio e estruturas metaacutelicas A

sede da empresa estaacute localizada em Satildeo Paulo agregando os Departamentos de Gerecircncia

Produccedilatildeo Logiacutestica Compras e Comercial O Departamento Financeiro situa-se em Belo

Horizonte

Os departamentos da empresa que estatildeo localizados em Satildeo Paulo natildeo tecircm acesso

diretamente ao fluxo financeiro o que gera contratempo na rotina de trabalho devido agraves

dificuldades no fluxo de informaccedilotildees entre o Departamento Financeiro e os demais O

Departamento Financeiro eacute subdividido em setores de Contas a Pagar Contas a Receber e

Registros Contaacutebeis O setor de Contas a Receber eacute responsaacutevel por acompanhar os

pagamentos recebidos dos clientes e repassar a informaccedilatildeo aos outros departamentos

gerenciando assim trecircs niacuteveis de recebimentos os recebimentos provisionados os previstos e

os efetivados

As informaccedilotildees chegam ao setor de Contas a Receber atraveacutes do Departamento de

Faturamento que repassa ao Departamento Financeiro as notas fiscais faturadas A

informaccedilatildeo eacute entatildeo inserida na planilha ldquoContas a Receberrdquo e o seu pagamento passa a ser

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acompanhado atraveacutes da data de vencimento do boleto e pelo sistema bancaacuterio online Com a

identificaccedilatildeo do pagamento e conciliando-o ao faturamento o setor de Contas a Receber

realiza o registro desta informaccedilatildeo em trecircs planilhas distintas contas a receber onde eacute feita a

baixa do pagamento acompanhamento de notas fiscais para dar baixa na nota fiscal e ficha

do cliente onde satildeo informadas e podem ser visualizadas as notas fiscais jaacute faturadas para

cada cliente Apoacutes a realizaccedilatildeo destes procedimentos o Departamento Financeiro informa aos

demais departamentos envolvidos a confirmaccedilatildeo do pagamento repassando a informaccedilatildeo para

o setor de Registros Contaacutebeis que eacute responsaacutevel por atualizar diariamente o fluxo diaacuterio

contaacutebil Este procedimento pode ser considerado como retrabalho uma vez que as

informaccedilotildees satildeo trabalhadas diversas vezes podendo ficar sujeitas a erros aleacutem de

demandarem muito tempo para sua execuccedilatildeo

Diante do quadro atual o presente artigo objetivou estudar uma maneira de otimizar o fluxo

de informaccedilotildees financeiras no setor de Contas a Receber e evitar retrabalhos a fim de

solucionar os problemas e tornaacute-lo mais eficiente Foi realizado um levantamento de como

satildeo executadas atualmente as atividades no setor a anaacutelise dos problemas encontrados

priorizando suas causas potenciais e sugerindo soluccedilotildees de melhorias padronizando os

processos para que as informaccedilotildees sejam disponibilizadas e cheguem rapidamente aos

departamentos envolvidos

2 Sistemas de Informaccedilatildeo

Atualmente a informaccedilatildeo adota uma importacircncia gradativa para qualquer setor da atividade

humana tornando-se essencial na implementaccedilatildeo de novas tecnologias no ramo empresarial

Segundo OrsquoBrien (2004 p5) ldquosistemas e tecnologias da informaccedilatildeo tornaram-se

componentes vitais quando se pretende alcanccedilar o sucesso de empresas e organizaccedilotildeesrdquo A

figura 1 mostra que os sistemas de informaccedilatildeo satildeo um conjunto organizado que depende de

recursos humanos de hardware software dados e tecnologias de rede de comunicaccedilotildees para

coletar transformar e disseminar informaccedilotildees em uma organizaccedilatildeo

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Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos

Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)

3 Processos Organizacionais

Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com

iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo

Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do

sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam

valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma

ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)

Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de

produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo

de faacutebrica como fora dele

31 Padronizaccedilatildeo de processos

Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor

da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar

esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas

conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os

requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)

afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo

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dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser

criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o

caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise

criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma

perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL

JUNIOR et al 2010 p 90)

32 Reestruturaccedilatildeo de processos

A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo

em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises

realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de

controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se

pretende implantar

Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo

efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e

saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de

programas de melhoria constante

33 Fluxograma de processos

A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos

processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos

padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se

aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as

variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume

e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a

tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das

atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do

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processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e

facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do

processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria

4 Seis Sigma

O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas

para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente

com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos

estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das

empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do

aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH

2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a

determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o

aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um

conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)

Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o

sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada

nas artes marciais sendo

I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na

organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts

II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem

iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos

do Seis Sigma e treinam os Green Belts

III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos

Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de

experimentos

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5 DMAIC

O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)

Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de

projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar

eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas

(WERKEMA 2012)

Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade

implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade

reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este

meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por

Werkema (2012)

Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC

ETAPA CARACTERIacuteSTICAS

Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do

projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de

possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido

o cronograma preliminar do projeto

Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe

de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes

na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a

equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios

Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema

prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de

Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A

partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as

causas potenciais do problema prioritaacuterio

Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a

eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise

das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus

riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste

piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a

implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala

Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da

meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as

alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia

define e implementa um plano para monitoramento da performance do

processo e do alcance da meta

Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)

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6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

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Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

257 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Os processos administrativos considerados como natildeo fabris satildeo difiacuteceis de serem

visualizados Cury (2009) afirma que eacute necessaacuterio um bom levantamento das atividades

inerentes ao processo para a sua melhor compreensatildeo O autor evidencia que ao analisarmos

um processo dentro de uma empresa devem-se considerar as entradas e saiacutedas e partir do

ponto inicial de conhecimento do processo qual a sua funccedilatildeo seu desempenho e seus pontos

criacuteticos

A pesquisa visou descrever como a metodologia DMAIC (Define Measure Analyze

Improve Control) que eacute um pilar de projetos Seis Sigma foi aplicada para processos

administrativos realizados no departamento Financeiro mais especificamente no setor de

Contas a Receber da empresa X que estaacute localizada em Belo Horizonte Minas Gerais a fim

de que haja uma melhora na qualidade dos processos e a reduccedilatildeo do retrabalho no setor

analisado A empresa X atua desde 1984 no ramo da construccedilatildeo civil prestando serviccedilos no

desenvolvimento de projetos envolvendo vidros especiais alumiacutenio e estruturas metaacutelicas A

sede da empresa estaacute localizada em Satildeo Paulo agregando os Departamentos de Gerecircncia

Produccedilatildeo Logiacutestica Compras e Comercial O Departamento Financeiro situa-se em Belo

Horizonte

Os departamentos da empresa que estatildeo localizados em Satildeo Paulo natildeo tecircm acesso

diretamente ao fluxo financeiro o que gera contratempo na rotina de trabalho devido agraves

dificuldades no fluxo de informaccedilotildees entre o Departamento Financeiro e os demais O

Departamento Financeiro eacute subdividido em setores de Contas a Pagar Contas a Receber e

Registros Contaacutebeis O setor de Contas a Receber eacute responsaacutevel por acompanhar os

pagamentos recebidos dos clientes e repassar a informaccedilatildeo aos outros departamentos

gerenciando assim trecircs niacuteveis de recebimentos os recebimentos provisionados os previstos e

os efetivados

As informaccedilotildees chegam ao setor de Contas a Receber atraveacutes do Departamento de

Faturamento que repassa ao Departamento Financeiro as notas fiscais faturadas A

informaccedilatildeo eacute entatildeo inserida na planilha ldquoContas a Receberrdquo e o seu pagamento passa a ser

258 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

acompanhado atraveacutes da data de vencimento do boleto e pelo sistema bancaacuterio online Com a

identificaccedilatildeo do pagamento e conciliando-o ao faturamento o setor de Contas a Receber

realiza o registro desta informaccedilatildeo em trecircs planilhas distintas contas a receber onde eacute feita a

baixa do pagamento acompanhamento de notas fiscais para dar baixa na nota fiscal e ficha

do cliente onde satildeo informadas e podem ser visualizadas as notas fiscais jaacute faturadas para

cada cliente Apoacutes a realizaccedilatildeo destes procedimentos o Departamento Financeiro informa aos

demais departamentos envolvidos a confirmaccedilatildeo do pagamento repassando a informaccedilatildeo para

o setor de Registros Contaacutebeis que eacute responsaacutevel por atualizar diariamente o fluxo diaacuterio

contaacutebil Este procedimento pode ser considerado como retrabalho uma vez que as

informaccedilotildees satildeo trabalhadas diversas vezes podendo ficar sujeitas a erros aleacutem de

demandarem muito tempo para sua execuccedilatildeo

Diante do quadro atual o presente artigo objetivou estudar uma maneira de otimizar o fluxo

de informaccedilotildees financeiras no setor de Contas a Receber e evitar retrabalhos a fim de

solucionar os problemas e tornaacute-lo mais eficiente Foi realizado um levantamento de como

satildeo executadas atualmente as atividades no setor a anaacutelise dos problemas encontrados

priorizando suas causas potenciais e sugerindo soluccedilotildees de melhorias padronizando os

processos para que as informaccedilotildees sejam disponibilizadas e cheguem rapidamente aos

departamentos envolvidos

2 Sistemas de Informaccedilatildeo

Atualmente a informaccedilatildeo adota uma importacircncia gradativa para qualquer setor da atividade

humana tornando-se essencial na implementaccedilatildeo de novas tecnologias no ramo empresarial

Segundo OrsquoBrien (2004 p5) ldquosistemas e tecnologias da informaccedilatildeo tornaram-se

componentes vitais quando se pretende alcanccedilar o sucesso de empresas e organizaccedilotildeesrdquo A

figura 1 mostra que os sistemas de informaccedilatildeo satildeo um conjunto organizado que depende de

recursos humanos de hardware software dados e tecnologias de rede de comunicaccedilotildees para

coletar transformar e disseminar informaccedilotildees em uma organizaccedilatildeo

259 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos

Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)

3 Processos Organizacionais

Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com

iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo

Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do

sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam

valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma

ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)

Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de

produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo

de faacutebrica como fora dele

31 Padronizaccedilatildeo de processos

Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor

da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar

esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas

conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os

requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)

afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo

260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser

criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o

caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise

criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma

perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL

JUNIOR et al 2010 p 90)

32 Reestruturaccedilatildeo de processos

A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo

em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises

realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de

controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se

pretende implantar

Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo

efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e

saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de

programas de melhoria constante

33 Fluxograma de processos

A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos

processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos

padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se

aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as

variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume

e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a

tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das

atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do

261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e

facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do

processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria

4 Seis Sigma

O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas

para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente

com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos

estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das

empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do

aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH

2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a

determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o

aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um

conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)

Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o

sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada

nas artes marciais sendo

I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na

organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts

II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem

iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos

do Seis Sigma e treinam os Green Belts

III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos

Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de

experimentos

262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

5 DMAIC

O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)

Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de

projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar

eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas

(WERKEMA 2012)

Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade

implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade

reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este

meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por

Werkema (2012)

Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC

ETAPA CARACTERIacuteSTICAS

Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do

projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de

possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido

o cronograma preliminar do projeto

Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe

de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes

na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a

equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios

Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema

prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de

Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A

partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as

causas potenciais do problema prioritaacuterio

Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a

eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise

das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus

riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste

piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a

implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala

Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da

meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as

alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia

define e implementa um plano para monitoramento da performance do

processo e do alcance da meta

Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)

263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

258 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

acompanhado atraveacutes da data de vencimento do boleto e pelo sistema bancaacuterio online Com a

identificaccedilatildeo do pagamento e conciliando-o ao faturamento o setor de Contas a Receber

realiza o registro desta informaccedilatildeo em trecircs planilhas distintas contas a receber onde eacute feita a

baixa do pagamento acompanhamento de notas fiscais para dar baixa na nota fiscal e ficha

do cliente onde satildeo informadas e podem ser visualizadas as notas fiscais jaacute faturadas para

cada cliente Apoacutes a realizaccedilatildeo destes procedimentos o Departamento Financeiro informa aos

demais departamentos envolvidos a confirmaccedilatildeo do pagamento repassando a informaccedilatildeo para

o setor de Registros Contaacutebeis que eacute responsaacutevel por atualizar diariamente o fluxo diaacuterio

contaacutebil Este procedimento pode ser considerado como retrabalho uma vez que as

informaccedilotildees satildeo trabalhadas diversas vezes podendo ficar sujeitas a erros aleacutem de

demandarem muito tempo para sua execuccedilatildeo

Diante do quadro atual o presente artigo objetivou estudar uma maneira de otimizar o fluxo

de informaccedilotildees financeiras no setor de Contas a Receber e evitar retrabalhos a fim de

solucionar os problemas e tornaacute-lo mais eficiente Foi realizado um levantamento de como

satildeo executadas atualmente as atividades no setor a anaacutelise dos problemas encontrados

priorizando suas causas potenciais e sugerindo soluccedilotildees de melhorias padronizando os

processos para que as informaccedilotildees sejam disponibilizadas e cheguem rapidamente aos

departamentos envolvidos

2 Sistemas de Informaccedilatildeo

Atualmente a informaccedilatildeo adota uma importacircncia gradativa para qualquer setor da atividade

humana tornando-se essencial na implementaccedilatildeo de novas tecnologias no ramo empresarial

Segundo OrsquoBrien (2004 p5) ldquosistemas e tecnologias da informaccedilatildeo tornaram-se

componentes vitais quando se pretende alcanccedilar o sucesso de empresas e organizaccedilotildeesrdquo A

figura 1 mostra que os sistemas de informaccedilatildeo satildeo um conjunto organizado que depende de

recursos humanos de hardware software dados e tecnologias de rede de comunicaccedilotildees para

coletar transformar e disseminar informaccedilotildees em uma organizaccedilatildeo

259 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos

Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)

3 Processos Organizacionais

Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com

iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo

Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do

sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam

valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma

ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)

Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de

produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo

de faacutebrica como fora dele

31 Padronizaccedilatildeo de processos

Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor

da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar

esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas

conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os

requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)

afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo

260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser

criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o

caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise

criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma

perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL

JUNIOR et al 2010 p 90)

32 Reestruturaccedilatildeo de processos

A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo

em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises

realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de

controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se

pretende implantar

Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo

efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e

saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de

programas de melhoria constante

33 Fluxograma de processos

A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos

processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos

padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se

aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as

variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume

e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a

tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das

atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do

261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e

facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do

processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria

4 Seis Sigma

O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas

para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente

com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos

estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das

empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do

aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH

2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a

determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o

aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um

conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)

Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o

sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada

nas artes marciais sendo

I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na

organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts

II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem

iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos

do Seis Sigma e treinam os Green Belts

III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos

Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de

experimentos

262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

5 DMAIC

O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)

Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de

projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar

eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas

(WERKEMA 2012)

Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade

implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade

reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este

meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por

Werkema (2012)

Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC

ETAPA CARACTERIacuteSTICAS

Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do

projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de

possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido

o cronograma preliminar do projeto

Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe

de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes

na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a

equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios

Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema

prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de

Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A

partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as

causas potenciais do problema prioritaacuterio

Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a

eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise

das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus

riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste

piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a

implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala

Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da

meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as

alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia

define e implementa um plano para monitoramento da performance do

processo e do alcance da meta

Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)

263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

259 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Figura 1 ndash Relaccedilatildeo entre os sistemas de informaccedilatildeo e os outros recursos

Fonte Adaptado de OrsquoBRIEN (2004)

3 Processos Organizacionais

Um processo eacute um meacutetodo especiacutefico das atividades de trabalho no tempo e no espaccedilo com

iniacutecio e fim inputs e outputs identificados gerando uma estrutura para a operaccedilatildeo Segundo

Oliveira (2007) os processos podem ser definidos como as atividades executadas dentro do

sistema executado Esses processos organizacionais estatildeo ligados agraves atividades que agregam

valores gerando o resultado final ou seja a oferta de produtos e serviccedilos O autor afirma

ainda que ldquoOrganizaccedilatildeo da empresa eacute a ordenaccedilatildeo e o agrupamento de atividades e recursos

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidosrdquo (OLIVEIRA 2007 p 63)

Para Davenport (1994) aderir a uma visatildeo de processos gera equiliacutebrio entre as aplicaccedilotildees de

produtos e processos com foco para as diversas atividades da aacuterea de produccedilatildeo tanto no chatildeo

de faacutebrica como fora dele

31 Padronizaccedilatildeo de processos

Para o sucesso de uma organizaccedilatildeo a padronizaccedilatildeo de processos deve ser constante e dispor

da participaccedilatildeo e comprometimento de todos os colaboradores Uma das formas de se realizar

esta padronizaccedilatildeo dos meacutetodos eacute a adoccedilatildeo das normas da ISO 9000 que abrange normas

conforme a exigecircncia da maioria dos paiacuteses e pode ser implementada juntamente com os

requisitos da ISO 9001 eou diretrizes da ISO 9004 Entretanto Marshall Junior et al (2010)

afirmam que apesar da ISO 9000 ser uma das melhores formas de se padronizar um processo

260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser

criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o

caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise

criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma

perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL

JUNIOR et al 2010 p 90)

32 Reestruturaccedilatildeo de processos

A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo

em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises

realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de

controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se

pretende implantar

Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo

efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e

saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de

programas de melhoria constante

33 Fluxograma de processos

A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos

processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos

padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se

aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as

variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume

e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a

tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das

atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do

261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e

facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do

processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria

4 Seis Sigma

O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas

para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente

com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos

estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das

empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do

aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH

2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a

determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o

aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um

conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)

Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o

sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada

nas artes marciais sendo

I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na

organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts

II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem

iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos

do Seis Sigma e treinam os Green Belts

III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos

Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de

experimentos

262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

5 DMAIC

O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)

Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de

projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar

eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas

(WERKEMA 2012)

Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade

implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade

reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este

meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por

Werkema (2012)

Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC

ETAPA CARACTERIacuteSTICAS

Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do

projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de

possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido

o cronograma preliminar do projeto

Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe

de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes

na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a

equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios

Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema

prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de

Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A

partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as

causas potenciais do problema prioritaacuterio

Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a

eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise

das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus

riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste

piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a

implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala

Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da

meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as

alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia

define e implementa um plano para monitoramento da performance do

processo e do alcance da meta

Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)

263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

260 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

dentro de uma organizaccedilatildeo existem outros meios como normas especiacuteficas que podem ser

criadas de acordo com o perfil da empresa Os autores ainda alertam que seja qual for o

caminho escolhido a padronizaccedilatildeo em uma organizaccedilatildeo ldquoeacute importante para permitir a anaacutelise

criacutetica e a consequente melhoria dos procedimentos e meacutetodos da empresa pois propicia uma

perspectiva concreta do que analisar e melhorar dentre outros objetivosrdquo (MARSHALL

JUNIOR et al 2010 p 90)

32 Reestruturaccedilatildeo de processos

A Reestruturaccedilatildeo de Processos daacute-se a partir da elaboraccedilatildeo de um novo desenho do processo

em estudo De acordo com DrsquoAscenccedilatildeo (2001) esse redesenho baseia-se em anaacutelises

realizadas anteriormente juntamente com a determinaccedilatildeo de novos indicadores e pontos de

controle obtendo entatildeo a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que se

pretende implantar

Segundo Davenport (1994) esses processos podem ser mensurados atraveacutes do tempo e custo

efetuados analisando fatores como coerecircncia variabilidade e utilidade em suas entradas e

saiacutedas tornando-se paracircmetros de decisotildees quanto a sua inovaccedilatildeo e implementaccedilatildeo de

programas de melhoria constante

33 Fluxograma de processos

A teacutecnica de fluxograma de processos eacute uma representaccedilatildeo graacutefica utilizada integralmente nos

processos gerais demonstrando o fluxo de entrada processos e saiacuteda atraveacutes de siacutembolos

padronizados que auxiliam a sua representaccedilatildeo Segundo DrsquoAscenccedilatildeo (2001) essa teacutecnica se

aplica tanto aos processos administrativos quanto nos operacionais de forma a detectar as

variaacuteveis das aacutereas da organizaccedilatildeo dos recursos humanos e materiais e seus custos o volume

e tempo de execuccedilatildeo de trabalho os tempos de execuccedilatildeo a tramitaccedilatildeo da documentaccedilatildeo e a

tecnologia de informaccedilatildeo empregada Esse meacutetodo se inicia atraveacutes da anaacutelise criacutetica das

atividades levantadas no processo de estudo e deveraacute ser elaborado um diagrama do fluxo do

261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e

facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do

processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria

4 Seis Sigma

O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas

para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente

com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos

estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das

empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do

aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH

2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a

determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o

aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um

conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)

Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o

sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada

nas artes marciais sendo

I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na

organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts

II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem

iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos

do Seis Sigma e treinam os Green Belts

III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos

Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de

experimentos

262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

5 DMAIC

O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)

Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de

projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar

eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas

(WERKEMA 2012)

Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade

implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade

reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este

meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por

Werkema (2012)

Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC

ETAPA CARACTERIacuteSTICAS

Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do

projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de

possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido

o cronograma preliminar do projeto

Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe

de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes

na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a

equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios

Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema

prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de

Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A

partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as

causas potenciais do problema prioritaacuterio

Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a

eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise

das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus

riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste

piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a

implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala

Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da

meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as

alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia

define e implementa um plano para monitoramento da performance do

processo e do alcance da meta

Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)

263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

261 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

processo atual do departamento permitindo obter uma visatildeo ampla clara e objetiva e

facilitando a anaacutelise da situaccedilatildeo existente Tambeacutem auxiliaraacute na criaccedilatildeo do redesenho do

processo visando detectar falhas e obter oportunidade de melhoria

4 Seis Sigma

O Programa Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987 com o intuito de utilizar ferramentas

para auxiliar as empresas no aumento da lucratividade diminuindo custos simultaneamente

com a reduccedilatildeo de defeitos utilizando-se de ferramentas estatiacutesticas que resultavam em ganhos

estrateacutegicos na empresa (WERKEMA 2012) O Seis Sigma eacute uma estrateacutegia gerencial

disciplinada e altamente quantitativa com o objetivo de aumentar a lucratividade das

empresas por meio da reduccedilatildeo da variabilidade da melhoria de produtos e processos e do

aumento da satisfaccedilatildeo de clientes e consumidores (PANDE NEUMAN CAVANAGH

2001) A aplicaccedilatildeo correta do Programa proporciona a geraccedilatildeo de um sucesso sustentado a

determinaccedilatildeo das metas de desempenho a intensificaccedilatildeo do valor para os clientes o

aprimoramento das melhorias e a execuccedilatildeo de mudanccedilas estrateacutegicas pois haacute um

conhecimento detalhado dos processos e procedimentos na empresa (WERKEMA 2002)

Rotondaro (2013) afirma que a constituiccedilatildeo de uma equipe Seis Sigma eacute fundamental para o

sucesso do programa A nomenclatura da equipe Seis Sigma eacute baseada na graduaccedilatildeo utilizada

nas artes marciais sendo

I Master Black Belt oferece lideranccedila e preparo para a implantaccedilatildeo do Seis Sigma na

organizaccedilatildeo dedicando 100 do seu tempo Treina e instrui os Black Belts e Green Belts

II Black Belts satildeo juntamente com os Green Belts elementos-chaves do sistema possuem

iniciativa e motivaccedilatildeo para alcanccedilar os resultados aplicando ferramentas e conhecimentos

do Seis Sigma e treinam os Green Belts

III Green Belts normalmente pertencem a meacutedia chefia da organizaccedilatildeo Executam projetos

Seis Sigma e auxiliam os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento de

experimentos

262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

5 DMAIC

O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)

Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de

projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar

eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas

(WERKEMA 2012)

Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade

implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade

reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este

meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por

Werkema (2012)

Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC

ETAPA CARACTERIacuteSTICAS

Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do

projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de

possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido

o cronograma preliminar do projeto

Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe

de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes

na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a

equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios

Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema

prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de

Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A

partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as

causas potenciais do problema prioritaacuterio

Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a

eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise

das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus

riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste

piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a

implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala

Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da

meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as

alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia

define e implementa um plano para monitoramento da performance do

processo e do alcance da meta

Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)

263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

262 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

5 DMAIC

O meacutetodo DMAIC cujas siglas satildeo Define (Definir) Measure (Medir) Analyze (Analizar)

Improve (Melhorar) Control (Controlar) eacute um dos pilares para o desenvolvimento de

projetos do programa Seis Sigma Trata-se de uma estrateacutegia gerencial que visa aumentar

eficientemente a lucratividade das empresas com o objetivo de tornaacute-las mais competitivas

(WERKEMA 2012)

Escobar (2010) afirma que a utilizaccedilatildeo da metodologia DMAIC para projetos de qualidade

implicam natildeo somente na reduccedilatildeo dos defeitos como tambeacutem no aumento da produtividade

reduccedilatildeo de custos melhoria em processos administrativos entre outras oportunidades Este

meacutetodo consiste basicamente em cinco etapas que satildeo detalhadas a seguir no Quadro 1 por

Werkema (2012)

Quadro 1 ndash Etapas da metodologia DMAIC

ETAPA CARACTERIacuteSTICAS

Etapa D Define (Definir) Na primeira etapa do DMAIC eacute identificado o problema e definida a meta do

projeto Atraveacutes da avaliaccedilatildeo do histoacuterico do problema e apresentaccedilatildeo de

possiacuteveis restriccedilotildees e suposiccedilotildees a equipe de trabalho eacute formada e eacute definido

o cronograma preliminar do projeto

Etapa M Measure (Medir) Na segunda etapa do DMAIC o problema eacute refinado ou focalizado A equipe

de projeto deveraacute decidir entre coletar novos dados ou usar dados jaacute existentes

na empresa Realiza-se o Plano de Coleta de Dados e com os dados obtidos a

equipe deveraacute analisar estatisticamente o impacto das vaacuterias partes do problema e identificar os problemas prioritaacuterios

Etapa A Analyze (Analisar) Na terceira etapa eacute feita a anaacutelise do processo gerador de problema

prioritaacuterio Satildeo ferramentas uacuteteis para a anaacutelise Fluxograma Mapa de

Processo Mapa de Produto Anaacutelise do Tempo de Ciclo FMEA e FTA A

partir dos resultados dessas ferramentas satildeo identificadas e organizadas as

causas potenciais do problema prioritaacuterio

Etapa I Improve (Melhorar) Na quarta etapa inicialmente satildeo geradas ideias de soluccedilotildees potenciais para a

eliminaccedilatildeo das causas fundamentais do problema prioritaacuterio Faz-se a anaacutelise

das ideias e soluccedilotildees priorizando as potenciais avaliando e minimizando seus

riscos A partir de entatildeo as soluccedilotildees satildeo testadas em pequena escala (teste

piloto) e analisadas caso necessite de ajustes ou melhorias para a

implementaccedilatildeo das soluccedilotildees em larga escala

Etapa C Control (Controlar) Na uacuteltima etapa do DMAIC inicialmente eacute feita uma avaliaccedilatildeo do alcance da

meta em larga escala Em caso satisfatoacuterio a proacutexima accedilatildeo eacute padronizar as

alteraccedilotildees realizadas no processo em consequecircncia das soluccedilotildees adotadas e transmitir os novos padrotildees a todos os envolvidos no processo Na sequencia

define e implementa um plano para monitoramento da performance do

processo e do alcance da meta

Fonte Adaptado de WERKEMA (2012)

263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

263 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

6 Metodologia

A pesquisa em questatildeo caracterizou-se com o meacutetodo de abordagem qualitativa e quantitativa

de natureza aplicada com objetivo de descrever as caracteriacutesticas do ambiente pesquisado e

possui o procedimento de pesquisa-accedilatildeo O universo estudado estaacute localizado no setor de

Contas a Receber do Departamento Financeiro da empresa X estabelecida em Belo Horizonte

- Minas Gerais O universo foi representado pelas atividades inerentes ao setor e pelo tempo

por elas demandado A amostra foi coletada no periacuteodo de seis semanas nos meses de

setembro a outubro de 2015 e foi mensurado diariamente o tempo gasto nas atividades e a

anaacutelise das horas semanais partindo do propoacutesito que o setor trabalha 40 horas por semana

A coleta de dados foi realizada diariamente atraveacutes de registros das atividades em planilhas

de coleta de dados demonstrando as horas demandadas na execuccedilatildeo das operaccedilotildees de Contas

a Receber A coleta foi realizada pelo gerente financeiro que eacute tambeacutem o responsaacutevel pelo

setor de Contas a Receber

Os dados foram classificados e analisados na pesquisa de modo que se podem observar os

pontos criacuteticos do processo que envolve o setor de Contas a Receber Foram utilizadas

ferramentas que facilitam a identificaccedilatildeo desses pontos tais como fluxograma que

demonstrou todo o processo estudado desde a entrada ateacute a saiacuteda e anaacutelises graacuteficas que

contribuem sistematicamente e explicitaram as falhas e erros no processo que devem ser

focados na pesquisa

7 Resultados e discussatildeo

Entre os dias 21 de setembro a 30 de outubro de 2015 foi realizada a pesquisa na empresa X

com o intuito de levantar as horas gastas nas atividades no setor de contas a receber para

verificar se havia uma similaridade de tempo na execuccedilatildeo dos processos A seguir seratildeo

apresentados os resultados obtidos com o auxiacutelio da metodologia DMAIC Inicialmente satildeo

descritas as trecircs primeiras fases da metodologia denominadas Define Measure e Analyze

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

264 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Na primeira fase da pesquisa Define foi montada a equipe de trabalho contando com um

green belt que auxiliou na tabulaccedilatildeo dos dados coletados fixado o cronograma inicial com as

datas definidas e os objetivos da pesquisa O retrabalho no setor de contas a receber passou a

ser avaliado e considerado como problema prioritaacuterio na unidade de negoacutecio

Na fase de mediccedilatildeo Measure foi realizada a coleta de dados durante 40 dias Para esta coleta

a gerente financeira que eacute a responsaacutevel pelo desempenho das atividades de contas a receber

mensurou diariamente o tempo gasto em suas atividades durante o periacuteodo O Graacutefico 1

demonstra a relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Graacutefico 1 ndash Relaccedilatildeo dos dias analisados e as horas gastas nas atividades de contas a receber

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

Atraveacutes do Graacutefico 1 observou-se uma variabilidade nas horas trabalhadas nas mesmas

atividades e os dias 22 de setembro 01 e 16 de outubro apresentam maior demanda de tempo

na execuccedilatildeo das atividades de contas a receber contabilizando 3h 2h50 e 2h55

respectivamente Este aumento de horas trabalhadas ocorreu devido a quantidade de

recebimentos de clientes por dia Esta oscilaccedilatildeo de tempo trabalhado demonstra a ausecircncia de

padronizaccedilatildeo que segundo Marshall Junior et al (2010) eacute importante para a consequente

melhora nos procedimentos e meacutetodos da empresa

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

265 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

Realizada a coleta de dados e a apresentaccedilatildeo das horas gastas nas atividades na fase Analyze

foi extraiacuteda a causa raiz do problema prioritaacuterio atraveacutes do auxiacutelio do fluxograma como

ferramenta de anaacutelise As atividades de registro dos pagamentos nas planilhas de ficha do

cliente recebimento e acompanhamento de nota fiscal como demonstrado e sinalizado na

Figura 2 satildeo os gargalos do processo e foram identificadas como as principais responsaacuteveis

pela ocorrecircncia de retrabalhos no setor Isto porque as mesmas informaccedilotildees satildeo incluiacutedas trecircs

vezes em planilhas distintas o que sugere o retrabalho e possibilita a ocorrecircncia de erros

humanos na compilaccedilatildeo dos dados em cada uma

Figura 2 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber

Fonte Elaborado pelos autores (2016)

8 Conclusatildeo e propostas

O presente artigo abordou a problemaacutetica do retrabalho no setor de Contas a Receber

demonstrando a ausecircncia de padronizaccedilatildeo nos processos Atraveacutes das primeiras fases da

metodologia DMAIC mostradas anteriormente (Define Measure e Analyze) a causa raiz do

Gargalos identificados

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

266 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

problema foi identificada podendo assim inferir soluccedilotildees e medidas para tal problema

visando contribuir para a padronizaccedilatildeo do processo estudado atraveacutes da anaacutelise do fluxo de

entrada e saiacuteda das atividades Tais soluccedilotildees e medidas seratildeo tratadas nas proacuteximas fases da

metodologia denominadas Improve e Control conforme apresentado abaixo

Na fase Improve o processo deveraacute ser reestruturado de forma que a atividade de registro de

pagamento nas planilhas seja realizada apenas uma vez e os dados inseridos automaticamente

nas planilhas do cliente de recebimentos e acompanhamento de nota fiscal e em seguida

informando aos departamentos envolvidos Esta situaccedilatildeo ideal demonstrado atraveacutes do

fluxograma da Figura 3 sugere a implementaccedilatildeo de um software operacional em princiacutepio em

pequena escala atendendo as necessidades de melhora na eficiecircncia do setor podendo

contribuir sistematicamente na soluccedilatildeo do problema eliminando o retrabalho e padronizando

o tempo de operaccedilatildeo

Figura 3 ndash Fluxograma das atividades no setor de contas a receber com a implementaccedilatildeo do

software

Fonte Elaborado pelas autoras (2016)

267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

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267 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

A uacuteltima fase do DMAIC Control iraacute avaliar o alcance da meta no processo de melhoria

monitorando se o problema de retrabalho foi realmente solucionado e consequentemente as

horas demandadas nas atividades foram padronizadas Permanecendo os problemas deveraacute

ser implementado um plano para tomada de accedilotildees corretivas Em caso satisfatoacuterio seraacute

realizada a padronizaccedilatildeo em larga escala que poderaacute resultar tambeacutem na melhoria da

qualidade do processo Marshall Junior et al (2010) afirmam que o controle de processo eacute

essencial para o desenvolvimento das teacutecnicas na gestatildeo da qualidade visto que a partir da

estruturaccedilatildeo organizada das etapas eacute possiacutevel alcanccedilar informaccedilotildees sistematizadas do

processo monitoria de resultados e estabilidade do mesmo a fim de garantir os padrotildees de

qualidade desejados

Application DMAIC Methodology for the reduction of rework the accounts receivable

sector

Abstract

This paper applies the DMAIC methodology in the Accounting Receivable sector at a

company in the construction industry in order to identify the occurrence of rework in the

industry seeking improvement solutions in the flow of financial information and achieve

standardization of processes making it more efficient Research presented the implementation

stages of the methodology which is one of the pillars of the Six Sigma program the study

process In Define Measure and Analyze phases were held data collection and the use of

tools that makes bottlenecks identification easier Improvement solutions have been suggested

for the analysis process from Improve and Control phases

Keywords Rework Standardization Processes DMAIC Restructuring

Referecircncias

CURY Antonio Organizaccedilatildeo e meacutetodos uma visatildeo holiacutestica Satildeo Paulo Atlas 2009

DrsquoASCENCcedilAtildeO Luiz Carlos M Organizaccedilatildeo sistemas e meacutetodos Satildeo Paulo Atlas 2001

DAVENPORT Thomas H Reengenharia de processos Rio de Janeiro Elsevier 1994

ESCOBAR Jefferson DMAIC Kaizen Institute 2010 Disponiacutevel em

lthttpbrkaizencomartigos-e-livrosartigosdmaichtmlgt Acesso em 19 set 2015

268 v 2 n 2 p 256-268 agodez 2016

MARSHALL JUNIOR Isnard CIERCO Agliberto A ROCHA Alexandre V MOTA

Edmarson B LEUSIN Seacutergio R Gestatildeo da qualidade Rio de Janeiro FGV 2010

OrsquoBRIEN James A Sistemas de informaccedilatildeo e as decisotildees gerenciais na era da internet

Satildeo Paulo Saraiva 2004

OLIVEIRA Djalma P R Sistemas organizaccedilatildeo e meacutetodos uma abordagem gerencial Satildeo

Paulo Atlas 2007

PANDE Peter S NEUMAN Robert P CAVANAGH Roland R Estrateacutegia seis sigma

como a GE a Motorola e outras grandes empresas estatildeo aguccedilando seu desempenho Rio de

Janeiro Qualitymark 2001

ROTONDARO Roberto G Seis sigma estrateacutegia gerencial para a melhoria de processos

produtos e serviccedilos Satildeo Paulo Atlas 2013

WERKEMA Cristina Criando a cultura seis sigma Rio de Janeiro Qualitymark 2002

WERKEMA Cristina Criando a cultura lean seis sigma Rio de Janeiro Elsevier 2012

Recebido em 17062016 - Aprovado em 17112016 - Disponibilizado em 12122016