aplicação e análise do modelo de maturidade em gerenciamento de ...

APLICAÇÃO E ANÁLISE DO MODELO

DE MATURIDADE EM

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

PRADO-MMGP

RAFAEL RODRIGUES DA SILVA (UFRN)

[email protected]

A dinâmica das organizações e a complexidade de suas relações com o

mercado têm elevado a exigência por competências e contínuo

desenvolvimento organizacional. Com isso, os modelos de avaliação da

maturidade em gerenciamento de projetos sãoo ferramentas que

permitem auxiliar a organização a verificar o quão hábil ela está em

gerenciar seus projetos, identificando os pontos fortes e fracos. Essa

análise proporciona um diagnóstico da situação atual, fornecendo

informações para o desenvolvimento de estratégias que possibilitem

uma melhoria contínua, podendo até se tornar um referencial para as

demais organizações (benchmarking). Baseado nisso, o presente

trabalho objetiva avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de

projetos de um setor de engenharia de uma empresa do setor

petrolífero utilizando o modelo de maturidade Prado-MMGP Setorial e

avaliar o modelo utilizado. Para tanto foi elaborado um estudo

exploratório descritivo, caracterizado como estudo de caso, onde foi

aplicado o questionário proposto pelo modelo escolhido, junto aos

coordenadores de projetos. Os resultados mostraram que a empresa se

encontra em um nível de maturidade intermediário, tendo sido

identificado forte aderência as dimensões alinhamento estratégico e

competência técnica, mas o modelo identificou a necessidade de

melhorias em outras dimensões.

Palavras-chaves: Gerenciamento de projetos, avaliação da

maturidade, aderência

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1 Introdução

As freqüentes mudanças e exigências da demanda do mercado moderno, em que prazo, custo

e qualidade são fatores determinantes para o sucesso, tornaram-se o grande desafio das

organizações. Com isso, as organizações utilizam a gestão de projetos como ferramenta para

implementação de estratégias e como resposta a inovações e mudanças de produtos, serviços e

processos organizacionais (CARVALHO et al, 2005; WINTER et al, 2006; KERZNER,

2009).

Com isso a utilização das metodologias de gestão de projetos tornou-se um dos principais

meios para lidar com essas demandas. Dentre os fatores externos que impulsionam a empresa

à adoção de uma metodologia de gestão de projetos, têm-se os seguintes: concorrência;

padrões de qualidade; resultados financeiros; preocupações legais; fatores técnicos;

preocupações sociais; fatores políticos; pressões econômicas; preocupações dos acionistas, etc

(KERZNER, 2006).

A gestão de projetos tem suas origens baseada em outras áreas, como qualidade, custos e

recursos humanos (KERZNER, 2009). Hoje suas boas práticas, tornaram-se um diferencial

competitivo para o sucesso, mas o caminho a ser seguido para sua institucionalização

apresenta grandes desafios, pois, geralmente, afeta a cultura organizacional (RABECHINI

JUNIOR, 2005). De acordo com Rabechini Júnior (2005), para que este caminho possa ser

menos árduo, faz-se necessário a adoção de um modelo de avaliação da maturidade em gestão

de projetos, que permita um maior entendimento das forças e fraquezas da organização em

gerir projetos identificando o estágio de crescimento atual e abrindo caminhos que

possibilitem o avanço da maturidade.

Com base nesse cenário e na utilização das ferramentas da gestão de projetos bem como seus

modelos de maturidade, foi desenvolvido este trabalho, que objetiva avaliar o nível de

maturidade organizacional de um setor de projetos de engenharia de uma empresa do ramo

petrolífero, utilizando o modelo Prado-MMGP Setorial, e analisar o modelo a partir dos

resultados do estudo de caso.



3

A seguir, na segunda, terceira e quarta parte, têm-se a exposição das principais idéias relativas

à gestão de projetos e aos modelos de maturidade. A quinta parte aborda a descrição da

metodologia e o planejamento da pesquisa. Na sexta parte, têm-se a apresentação e análise

dos resultados, que embasam a sétima e última parte do trabalho, as considerações finais. E,

por fim, relacionam-se as referências utilizadas para elaboração deste artigo.

2 Gerenciamento de projetos

A gestão de projetos fornece um conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a

empresa desenvolva habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais,

destinados ao controle de eventos não-repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário

de tempo, custo e qualidade pré-determinados (VARGAS, 2009). No entanto, Prado (2008)

diz que a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos não é, por si só, uma

garantia que os projetos da organização obtenham sucesso. Bouer e Carvalho (2005), ainda

acrescentam que é importante que uma organização desenvolva uma estrutura organizacional

matricial ou projetizada que suporte e promova a gestão de projetos.

Desde a década de 1990 algumas organizações preocuparam-se em agrupar conhecimentos e

métodos em gerenciamento de projetos em padrões e guias. Organizações como o Project

Management Institute (PMI), International Project Management Association (IPMA),

Software Engineering Institute (SEI) e a Office of Government Commerce (OGC) são

exemplos de grandes entidades com metodologias difundidas, algumas até com programas de

certificação, publicações e conselho diretor com grupos de trabalhos em diversas áreas do

conhecimento na área de gerenciamento de projetos (RAMOS, 2006).

Ainda assim a gestão de projetos ainda não está consolidada como uma disciplina acadêmica,

pois não há uma base teórica fundamentada havendo também uma dissonância entre a prática

e a pesquisa sobre o tema (MARTINS et al, 2010). Kwak e Anbari (2009) a partir de uma

pesquisa realizada em mais de 500 artigos dos principais periódicos internacionais de gestão,

publicados de 1950 a 2007, analisaram a evolução da pesquisa em gestão de projetos a partir

de oito temáticas principais para o tema. Os resultados desta pesquisa mostraram que houve

uma grande evolução no número de publicações destacando-se as publicações nas áreas de

Estratégia e Gestão de Portfólio, entretanto os autores concluem que para que a gestão de

projetos torne-se uma disciplina científica é preciso expandir a compreensão da gestão de

projetos para mais áreas da gestão.

3 Maturidade em gerenciamento de projetos

O termo maturidade significa, segundo o dicionário Aurélio (FERREIRA, 2008): “estado em

que se está plenamente desenvolvido, época desse desenvolvimento, perfeição; excelência,

primor”. Quando visto sob esta ótica das organizações, refere-se ao estado em que a

organização alcança as perfeitas condições para o alcance de seus objetivos e metas. A

maturidade em projetos pode significar, no âmbito do gerenciamento de projetos, que a

organização está em plenas condições de gerenciar seus projetos (SILVEIRA, 2008).

Kerzner (2009) define que a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de

sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de

que cada um deles seja um sucesso. O modelo de maturidade também representa como a

capacidade de gestão deve evoluir ao longo do tempo. Para isso, a transferência de

conhecimento de projeto a projeto, e para a organização como um todo, torna-se fundamental.

Reafirmando esses conceitos, Martins e Santos (2008), atestaram, por meio de um estudo de

caso em uma organização do Terceiro Setor, que a evolução da maturidade gera melhorias no

desempenho dos projetos, apesar das dificuldades encontradas.



4

Com a evolução dos modelos de maturidade aliado a adoção dessas metodologias pelas

organizações, muitos pesquisadores atentaram para avaliar e comparar os níveis de

maturidade entre as organizações (COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003; GRANT;

PENNYPACKER, 2006; PRADO; ARCHIBALD, 2009). Cooke-Davies e Arzymanow

(2003) analisaram 21 organizações de 6 diferentes indústrias a fim de comparar, através de

um modelo desenvolvido por um grupo experiente em gestão de projetos da indústria

farmacêutica. No comparativo entre as organizações farmacêuticas de médio e grande porte,

concluiu-se que as organizações de médio porte apresentaram, na maioria dos aspectos,

melhor desempenho com relação às de grande porte. E no comparativo geral as organizações

de indústrias de engenharia tiveram pontuações mais altas do que os setores que adotaram o

gerenciamento de projetos mais recentemente, como a indústria farmacêutica.

Grant e Pennypacker (2006), com base no Capability Maturity Model (CMM), analisaram 126

organizações a partir de 42 componentes da maturidade e encontraram que a indústria de

serviços técnicos e profissionais se mostrou mais avançada, enquanto a manufatureira se

mostrou a mais atrasada de todas. No Brasil, Prado e Archibald (2009) avaliaram 310

profissionais de diversas organizações brasileiras, encontrando, numa escala de 1 a 5 proposta

pelo seu próprio modelo, uma maturidade média de 2,66, concluindo como bom desempenho

das empresas, haja vista o pouco tempo em que a gestão de projetos foi difundida no Brasil.

Dessa necessidade de medir a evolução da competência das organizações na aplicação do

gerenciamento de projetos, foram desenvolvidos vários modelos de maturidade

organizacional em gerenciamento de projetos, os quais estão relacionados principalmente,

com o tipo de atividade realizada pela organização.

Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos começaram a surgir a partir de

meados da década de 90, a maioria baseada conceitualmente no Capability Maturity Model

(CMM), desenvolvido pela Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon

University. O SEI-CMM apresentou um modelo de cinco níveis que procura avaliar a

capacidade das empresas de software, posteriormente, desenvolveu o Capability Maturity

Model Integration (CMMI) para a aplicação das melhores práticas do CMM e para integração

de várias áreas que incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de

sistemas integração de produtos e desenvolvimento de processos (SEI, 2006; CLELAND;

IRELAND, 2002).

Outros modelos também merecem destaque, como o Project Management Maturity Model

(PMMM) desenvolvido por Kerzner (2001), que apresentou uma extensão do modelo CMM

para a área de gerenciamento de projetos. O Organization Project Management Maturity

Model (OPM3), desenvolvido pelo PMI, toma por base a estrutura do PMBOK relacionada a

projetos e a amplia para programas e portfólios (PMI, 2003). Além dos modelos publicados

propostos por organizações internacionais, têm-se um modelo desenvolvido e aplicado em

com empresas brasileiras, o Prado-MMGP. Esse modelo traz consigo pesquisas periódicas

desenvolvidas pelo autor com o objetivo de avaliar a maturidade das empresas brasileiras e

gerar benchmarkings para comparação e aplicação do modelo. A seguir esse modelo é

apresentado de forma mais detalhada.

4 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos – Prado-MMGP

O modelo de maturidade Prado-MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, e aplicado em

diversas organizações nacionais e internacionais. Esse modelo subdivide-se em dois modelos

o Setorial (ou Departamental) e o Corporativo. O primeiro foi criado visando auxiliar em

pesquisas de níveis de maturidade em organizações. Ele é baseado na experiência do autor



5

com dezenas de empresas brasileiras. Além disso, o modelo Prado-MMGP Setorial se aplica a

setores isolados de uma organização, tais como engenharia, informática, desenvolvimento de

produtos, etc. Prado (2008) afirma que a intenção inicial ao criar o primeiro modelo em 2002,

foi de que este deveria ser simples de usar, estar intimamente ligado à habilidade de um setor

em executar seus projetos com sucesso, e fornecer resultados confiáveis e robustos. Ele ainda

afirma que os modelos complexos poderiam afastar os seus potenciais usuários, tornando o

assunto maturidade muito falado, mas pouco praticado. Então, as premissas utilizadas na sua

criação foram: ser pequeno (40 questões); ser simples de usar; ser confiável; fornecer

resultados coerentes (robusto); possuir universalidade (poder ser utilizado por diferentes

categorias de projetos); ser capaz de medir aspectos que estão realmente ligados ao sucesso no

gerenciamento de projetos; e poder ser utilizado no estabelecimento de um plano de

crescimento (PRADO, 2008).

O modelo Prado-MMGP Setorial é composto por cinco níveis apresentados na Figura 1.

Figura 1 – Os cinco níveis do modelo MMGP

Fonte: Prado (2008, p. 21).

O modelo apresenta seis dimensões da maturidade em cada um dos cinco níveis que se

correlacionam em seis dimensões onde o diferencial fica por conta do momento em que

ocorre o pico de maturidade de uma determinada dimensão, conforme Quadro 1:

Dimensão da

Maturidade

Nível de Maturidade

1 2 3 4 5

Inicial Conhecido Padronizado Gerenciado Otimizado

Conhecimentos Dispersos Básicos Básicos Avançados Avançados

Metodologia Não há Tentativas

Isoladas

Implantada e

Padronizada Estabilizada Otimizada

Informatização Tentativas

Isoladas

Tentativas

Isoladas Implantada Estabilizada Otimizada

Estrutura

Organizacional Não há Não há Implantada Estabilizada Otimizada

Relacionamentos

Humanos Boa vontade Algum avanço Algum avanço Algum avanço Maduros



6

Alinhamento com

estratégias Não há Não há Iniciado Alinhado Alinhado

Quadro 1 – Relação entre as dimensões e os níveis do modelo MMGP


De acordo com Prado (2008) os cinco níveis do MMGP possuem as seguintes definições:

Nível Descrição

1

Inicial: o primeiro nível reflete um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço

coordenado para implantação de gerenciamento de projetos. Os projetos são executados

isoladamente por meio de iniciativas individuais, refletindo um nível de conhecimento não

uniforme entre os principais envolvidos com gestão de projetos.

2 Conhecido: revela um cenário em que foi feito um esforço coordenado pelo setor no sentido de

criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos.

3 Padronizado: representa um cenário em que se implanta e utiliza um modelo padronizado para

gerenciamento de projetos com base em uma metodologia que geralmente está alinhada com a

cultura da empresa, recursos computacionais e estrutura organizacional.

4 Gerenciado: nesse nível consolidam-se as ações iniciadas no nível 3 relativamente à

metodologia, informatização, estrutura organizacional e alinhamento estratégico.

5

Otimizado: representa um cenário em que a empresa atinge sabedoria em gerenciamento de

projetos, em que todas as iniciativas começadas nos níveis 2, 3 e 4 atingiram nível de

excelência, o modelo de gerenciamento de projetos é inteiramente adequado as necessidades

do setor e o uso eficaz e rotineiro de metodologia de gestão de projetos (benchmarck).

Quadro 2 – Descrição dos níveis de maturidade do modelo Prado-MMGP

Fonte: Prado (2008, p.30).

5 Planejamento da pesquisa

O presente trabalho se constitui numa pesquisa exploratória descritiva quanto ao seu objetivo,

além de ser considerado um estudo de caso por se referir especificamente a uma empresa,

propondo identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos, segundo o modelo

Prado-MMGP Setorial.

A pesquisa é exploratória quando “tem como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou

a descoberta de intuições” (GIL, 2002). Neste caso, a idéia de identificar o nível de

maturidade em gerenciamento de projetos e a idéia de propor melhorias aos processos

organizacionais é aprimorada a partir desta pesquisa. É descritiva também, por se tratar de

uma “descrição das características de determinado [...] fenômeno” (GIL, 2002). Por fim, o

trabalho se trata de um estudo de caso por estar “circunscrito a uma [...] empresa”

(VERGARA, 2000) e a um setor específico da organização englobando seus processos e

empregados.

A população desta pesquisa compreende o gerente e todos os coordenadores de projetos do

setor. Os coordenadores desempenham a função de gerenciar projetos de engenharia no

desenvolvimento de toda documentação necessária para que se possa passar para a fase de

execução. Já o gerente desempenha o papel de gerenciar todos os coordenadores possuindo

uma visão macro de tudo que se passa com a carteira de projetos e seus principais indicadores.

Ao todo são doze coordenadores e um gerente totalizando treze respondentes.

No levantamento dos dados para a análise da maturidade em gerenciamento de projetos foi

utilizado o questionário do modelo Prado-MMGP Setorial versão 1.6.4 de setembro de 2009,

disponível em http://www.maturityresearch.com. Todos os coordenadores e o gerente

responderam ao questionário de avaliação. Além disso, fez-se necessário fazer uma breve



7

explicação sobre o modelo e o questionário utilizado a fim de sanar possíveis dúvidas no

processo de reposta.

A análise dos dados coletados foi feita por meio do site do autor do modelo Prado-MMGP

(www.maturityresearch.com), onde é disponibilizado um questionário on-line para inserir as

respostas e obter os resultados percentuais e gráficos de cada respondente. Além dessa análise

do modelo o pesquisador fez uma pré-análise com o gerente abordando os pontos críticos

demonstrados pela pesquisa no intuito de propor um plano inicial de melhorias mais

condizente com a realidade.

6 Preparação, resultados e análises

6.1 Preparação

Antes de aplicar o questionário, foi conveniente efetuar alguns preparativos de modo que o

resultado produzido fosse realmente coerente com a realidade. Assim foi anexado ao

questionário um breve resumo do modelo de maturidade em gerenciamento de projetos Prado-

MMGP e, além disso, o pesquisador esteve à disposição para esclarecer dúvidas durante o

processo de reposta do questionário.

O questionário é dividido em quatro sessões, contendo perguntas para avaliação dos níveis 2,

3, 4 e 5. Todas as perguntas têm cinco alternativas, com exceção do nível 5 que possui duas

alternativas. As alternativas têm os seguintes valores:

Opção A B C D E

Valor 10 7 4 2 0


Tabela 1 – Valores das opções do questionário MMGP

Essas cinco alternativas correspondem ao estágio em que a organização se encontra com

relação à respectiva pergunta. Cada pergunta tem um aspecto da maturidade de uma dada

dimensão válida para aquele nível.

6.2 Resultados

Após inserir os resultados dos respondentes no questionário de avaliação on-line obteve-se a

Avaliação Final da Maturidade (AFM) para cada coordenador de projeto, conforme Tabela 2.

Respondentes Ger. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12

Nível de

Maturidade

(AFM)

3,21 2,56 2,82 2,73 2,32 2,34 2,93 2,76 3,24 2,81 3,11 3,3 2,42

Tabela 2 – Nível de maturidade por respondente

Encontrando a média de todos os resultados obtidos com a pesquisa obteve-se um AFM de

2,81. Ainda dando um tratamento estatístico aos dados encontra-se um desvio padrão de 0,34

demonstrando assim uma regularidade nos índices obtidos, sem grandes variações em relação

à AFM média obtida.

A aderência aos níveis reflete o quão bem a organização se posiciona aos requisitos de cada

nível quanto ao nível de maturidade (PRADO, 2008). A partir da avaliação dos resultados de



8

todos os respondentes, foi calculada a aderência média aos níveis de maturidade, conforme

Figura 2.

10

49

58

64

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

5 - Otimizado

4 - Gerenciado

3 - Padronizado

2 - Conhecido

Pontos

Figura 2 – Aderência média aos níveis de maturidade do modelo

54%

38%

33%

33%

16%

63%

Competência Técnica

Metodologia

Informatização

Estrutura Organizacional

Competência Comportamental

Alinhamento Estratégico

Figura 3 – Aderência as dimensões da maturidade do modelo Prado-MMGP

Na Figura 3 é demonstrado o resultado da análise das dimensões. As dimensões estão

presentes em todos os níveis, mas o diferencial está em que momento ocorre o pico da

maturidade em uma determinada dimensão (PRADO, 2008).

6.3 Análise dos resultados

A avaliação final da maturidade (AFM) é o resultado final da maturidade e pode ser calculada

pela seguinte fórmula (100 + total_de_pontos) / 100.

Observa-se que a AFM é uma média entre os percentuais de aderência de diversos níveis. Isso

pode parecer estranho, mas a prática demonstrou que existe um perfil característico para

organizações que ocupam diferentes valores para a maturidade. Assim a AFM de 2,81 mostra

que existe uma forte aderência ao nível 2, uma aderência regular aos níveis 3 e 4 e uma fraca

aderência ao nível 5.

As Figuras 2 e 3 mostram o grau de aderência aos níveis e dimensões. Com base nisso,

devem-se utilizar os valores obtidos da seguinte forma:



9

a) Aderência de até 20%: nula ou fraca;

b) Aderência de 20% a 60%: regular;

c) Aderência de 60% a 80%: boa;

d) Aderência acima de 90%: completa.

Assim, quanto aos níveis de aderência do setor é “boa” para o nível 2, “regular” para os níveis

2 e 3 e “fraca” para o nível 5.

Quanto às dimensões desse modelo a aderência é “regular” para as dimensões competência

técnica, metodologia, informatização e estrutura organizacional, “fraca” na dimensão

comportamental e “boa” na dimensão alinhamento estratégico. Com isso, observa-se que o

setor estudado encontra-se no nível “Conhecido” e já bem próximo de atingir o nível

“Padronizado”.

Para que haja um avanço na maturidade torna-se importante analisar as variáveis que compõe

o nível de maturidade atual e o nível seguinte com o intuito de identificar os principais

quesitos a serem abordados num plano de crescimento da maturidade. Nesse sentido, são

avaliadas as seguintes variáveis do nível 2 (Conhecido):

Aceitação do assunto pela alta administração, pelo nível gerência de projetos e pelos

clientes: o assunto gestão de projetos é bem visto e apoiado em todos os níveis de gestão.

Como geralmente o setor atende a clientes internos, os próprios clientes acompanham o

desenvolvimento de todo o projeto de forma detalhada o que estimula a utilização das

ferramentas de gestão de projetos para o planejamento e controle;

Treinamento em gerenciamento de projetos: a organização promove e estimula os

funcionários a adquirem conhecimentos na área, são promovidos cursos internos e

externos a organização e realizado incentivos para que pesquisas sobre o assunto sejam

desenvolvidas na organização;

Abrangência do treinamento formal em gerenciamento de projetos: os treinamentos

geralmente são baseados nos conceitos e métodos do PMBOK, além dessa metodologia

ser bastante difundida ela é bastante adequada à realidade de projetos da organização.

Treinamento em softwares para gerenciamento de projetos: o treinamento e a utilização de

softwares de gerenciamento de tempo e projetos já se tornaram uma boa prática adotada

por todos que trabalham com projetos. Os treinamentos nesses softwares são realizados

sempre que identificado uma demanda significativa para sua realização.

No nível 3 (Padronizado), pode-se identificar as seguintes características de acordo com as

variáveis:

Uso de metodologia: o setor não possui uma metodologia de gestão de projetos definida e

implantada, há apenas algumas iniciativas individuais, e faz-se o uso de boas práticas de

gerenciamento de projetos originadas a partir de lições aprendidas;

Estrutura organizacional: a estrutura organizacional matricial permite uma boa integração

na formação das equipes de projetos, permitindo que profissionais de outros setores façam

parte de equipes de projetos;

Acompanhamento dos projetos: as avaliações são realizadas em reuniões periódicas de

acompanhamento do projeto, onde, geralmente o gerente se reúne com o coordenador e a

equipe do projeto para discussão dos principais pontos e contrapontos do andamento do

projeto.



10

Segundo Prado (2008), depois de obtidos os resultados, deseja-se saber como estes resultados

se comparam com os de outras organizações similares como forma de avaliar a organização.

Os dados da pesquisa de Archibald e Prado (2009) que avaliaram empresas das áreas de

engenharia, petróleo, óleo e gás, conforme Figura 4, pode-se realizar essa comparação.

2,66

2,17

2,45

2,47

2,59

2,67

2,79

2,81

2,81

2,91

3,11

3,12

0 1 2 3 4 5

MATURIDADE GLOBAL MÉDIA

Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exp. Florestal

Saúde

Telecomunicações

Engenharia

Bancos, Finanças e Seguros

Tecnologia da Informação

Construção

Alimentação e Bebidas

Metalurgia e Siderurgia

Petróleo, Óleo e Gás

Consultoria

Nível de Maturidade

Figura 4 – Resultado da pesquisa de maturidade do modelo Prado-MMGP publicada em 2009

Fonte: Adaptado de Prado e Archibald (2009).

Observa-se que em comparação com organizações similares, o resultado da maturidade do

setor, de 2,81, está acima da média quando comparada com empresas de engenharia e um

pouco abaixo quando comparada a empresas de petróleo, óleo e gás. Além disso, a AFM ficou

acima da média geral que foi de 2,66.

Analisando a Figura 3, é visto que a dimensão em menos evidência é a Competência

Comportamental que trata de assuntos como liderança, negociação, comunicação, pró-

atividade, motivação, criatividade e resolução de conflitos. Esse indicador mostra uma

deficiência no setor em tratar esses assuntos citados anteriormente, isso é um dado

preocupante, uma vez que é de extrema necessidade uma boa política de relacionamento dos

coordenadores de projeto, sendo esse um fator crítico de sucesso para os projetos. Será

necessário fazer um diagnóstico mais detalhado dessa dimensão em específico para

elaboração de um plano de ação coerente com as necessidades dos profissionais do setor

analisado.

6.4 Análise do modelo

A partir da análise do estudo de caso e considerando os resultados encontrados com a

realidade da empresa pesquisada podem-se inferir algumas considerações a respeito do

modelo a partir da análise das seguintes variáveis: identificação do nível de maturidade,

variáveis que compõe o modelo, benchmarking e aplicabilidade.



11

O modelo Prado-MMGP não permite a identificação exata do nível de maturidade atual da

organização, é visto que um nível do modelo aparece em maior evidência, mas os outros

também são medidos.

Quanto às variáveis, o modelo deixa claro o que compõe cada nível da escala de evolução,

facilitando o desenvolvimento de um Plano de Crescimento da Maturidade (PCM).

Também é oferecido pelo autor do modelo uma pesquisa para ser utilizada como

benchmarking, provendo dados de referência de empresas brasileiras como forma de

comparação e incentivo a utilização do modelo.

Em relação à aplicabilidade, observa-se que o instrumento de pesquisa é simples e de fácil

aplicação e entendimento, possuindo questões diretas e claras a respeito do que está sendo

perguntado. A análise dos resultados é facilitada por meio do site do modelo

(www.maturityresearch.com), que fornece um questionário de avaliação on-line e produz os

resultados em gráficos a partir das respostas inseridas nesse questionário.

O modelo forneceu informações condizentes com a realidade da empresa avaliada, mostrando

dados claros, principalmente, a respeito das dimensões propostas que envolvem a evolução da

maturidade. Apesar dos níveis não possuírem exatidão, a análise dos níveis associada à

aderência as dimensões fornece mais subsídios para avaliação da organização.

7 Considerações finais

Esta pesquisa procurou avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos e analisar

o modelo de maturidade proposto por Prado (2005). Os resultados mostraram que o setor

pesquisado obteve um nível de maturidade de 2,81 em uma escala de 1 a 5, encontrado-se no

nível de maturidade “Conhecido”, possuindo bons conhecimentos em gerenciamento de

projetos e forte alinhamento estratégico com os negócios da empresa. Conforme as

comparações de benchmarking, observou-se que o setor está num nível mediano entre as

empresas das áreas de Engenharia e Petróleo, Óleo e Gás, refletindo quase o mesmo estágio

de maturidade que essas organizações quando comparado com a pesquisa de Prado e

Archibald (2009).

Quanto às boas práticas em gerenciamento de projetos observamos que o alinhamento

estratégico com os negócios e a competência técnica dos envolvidos nos projetos são pontos

fortes a serem considerados, mas ainda há uma deficiência no que diz respeito à metodologia

de gerenciamento de projetos utilizada. Há a necessidade de disseminar mais o assunto entre

os coordenadores de projetos e incentivar a padronização do uso de uma metodologia que

aumente a possibilidade de sucesso dos projetos no que diz respeito a prazo, custo e

qualidade.

Com isso, considera-se que o modelo escolhido mostrou-se bastante adequado a realidade da

pesquisa, pois ele abordou as principais dimensões existentes na organização. Em especial

destaca-se a competência comportamental que se mostrou um ponto crítico a melhorar, e onde

demonstra a influência das relações interpessoais para o avanço da maturidade, nos aspectos

de liderança, resolução de conflitos e negociação.

A análise do modelo mostrou que o método de avaliação e a base teórica proposta é adequada

à realidade do estudo de caso e possibilitou uma análise coerente da organização. De acordo

com as variáveis da análise, a aplicabilidade do modelo merece destaque, pois o autor fornece

todas as ferramentas para utilização do modelo, apesar disso, ressalta-se o fato da falta de

exatidão na análise da maturidade.



12

A partir desta pesquisa foi possível identificar o nível de um setor apenas, mas espera-se que

em pesquisas futuras seja possível avaliar os demais setores da organização, identificando as

boas práticas em gestão de projetos, com o intuito de fornecer para a organização informações

essenciais para seu desenvolvimento. Além disso, recomenda-se que sejam abordadas análises

comparativas mais detalhadas entre os modelos de maturidade que subsidiem o

desenvolvimento de modelos que obtenham um melhor aporte às características de

organizações.

Referências

BOUER, R.; CARVALHO, M. M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a

maturidade em gestão de projetos? Revista Produção. São Paulo, v.15, n.3, p. 347-361, set/dez. 2005.

CARVALHO, M. M. et al. Equivalência e completeza: análise de dois modelos de maturidade em gestão de

projetos. Revista de Administração. São Paulo, v.40, n.3, p.289-300, jul./ago./set. 2005.

CLELAND, D. I., IRELAND, L. R. Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores,

2002.

COOKE-DAVIES, T. J. C.; ARZYMANOW, A. The maturity of project management in different industries:

An investigation into variations between project management models. International Journal of Project

Management, v.21, p.471-478, 2003.

FERREIRA, A. B. H. Mini Aurélio. 6. ed. Curitiba: Positivo, 2008.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

GRANT, K. P.; PENNYPACKER, J. S. Project management maturity: an assessment of project management

capabilities among and between selected industries. Engineering Management, IEEE Transactions on [S.I.], v.

53, n. 1, p. 59-68, 2006.

KERZNER, H. Project Management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. 10. ed.,

New Jersey: John Wiley & Sons, 2009.

KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management: Using the Project Management Maturity Model.

New Jersey: John Wiley & Sons, 2001.

KWAK, Y. H.; ANBARI, F. T. Analyzing project management research: Perspectives from top management

journals. International Journal of Project Management [S.I.], v. 27, n. 5, p. 435-446, jul., 2009.

MARTINS, M. R.; SANTOS, L. G. Análise da influência da evolução na maturidade em gerenciamento no

desempenho de projetos. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO – SIMPEP, 15, 2008. Anais...

Bauru, SP, 2008.

MARTINS, R. et al. O desafio de equilibrar a defasagem entre a pesquisa e a prática em gerenciamento de

projetos no Brasil. Disponível em: <http://www.globadvantage.ipleiria.pt/wp-

content/uploads/2010/03/working_paper-60_globadvantage.pdf>. Acesso em: 26 set. 2010.

PRADO, D. S. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. vol. 7. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços

Ltda, 2008.

PRADO, D. S.; ARCHIBALD, R. D. Maturidade Brasil 2008: Pesquisa sobre maturidade em gerenciamento

de projetos. Versão completa, 2009. Disponível em:

<http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html>. Acesso em: 09 out. 2010.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), Inc. Organizational Project Management Maturity Model,

OPM3 Knowledge Foundation. Newton Square, Pennsylvania, Estados Unidos, 2003.

RABECHINI JUNIOR, R. Competências e Maturidade em Gestão de Projetos: uma perspectiva estruturada.

São Paulo: Annablume; Fapesp, 2005.

RAMOS, R. Gerenciamento de Projetos: ênfase na indústria do petróleo. Rio de Janeiro: Interciência, 2006.

SILVEIRA, G. A. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo em

empresas brasileiras. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008.



13

SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE (SEI). Capability Maturity Model® for Development Version 1.2

(CMMI-DEV v1.2). Carnegie Mellon University, Pittsburg, United States, 2006.

VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 7. ed. Rio de Janeiro:

Brasport, 2009.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

WINTER, M. et al. Directions for future research in project management: The main findings of a UK

government-funded research network. International Journal of Project Management [S.I.], v. 24, n. 8, p. 638-649,

2006.

aplicação e análise do modelo de maturidade em gerenciamento de ...

Documents

Transcript of aplicação e análise do modelo de maturidade em gerenciamento de ...