APLICAÇÃO DO CONTROLE

ESTATÍSTICO DO PROCESSO PARA

ANÁLISE DA QUALIDADE DO

SUPORTE AO USUÁRIO DE UM

SISTEMA DE GESTÃO ACADÊMICA

Fernanda Barreto de Almeida Rocha (UFRN)

fernanda_cei@hotmail.com

Roseane Rodrigues da Silveira (UFRN)

roseane_rodrigues1@hotamail.com

Samira Yusef Araújo de Falani (UFRN)

samyusef14@hotmail.com

Cada vez mais os clientes vêm demandando um melhor atendimento em

serviços, e o feedback dado a suas opiniões em relação ao mesmo, vêm

sendo levado em consideração não só pelos clientes, mas pela própria

empresa, visando otimizar seus proceessos por meio destes

julgamentos. O presente artigo aborda uma análise da qualidade do

Suporte ao usuário de um sistema de gestão acadêmica (SGA)

aplicando o controle estatístico do processo, mais especificamente, as

cartas de controle dos tempos de resposta e resolução dos chamados

abertos pelo usuário. Tem-se por objetivo, analisar se o processo de

resposta e resolução de chamados demandados pelo usuário do SGA

da UFRN está sob controle, utilizando o modelo de controle estatístico

de processos aplicados ao setor de serviços. A partir de tal análise, foi

então constatado que o processo estava fora de controle, utilizando-se

o diagrama de causa e efeito, para elencar as possíveis razões para o

resultado obtido.

Palavras-chaves: Qualidade em Serviços; Sistema de Gestão

Acadêmica; Cartas de controle; Controle de processos em serviços.

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1. Introdução

A prestação de serviços é naturalmente suscetível a variabilidades, devido às suas

características de intangibilidade, heterogeneidade, performance, de simultaneidade de

produção e consumo. Nesse contexto, a confiabilidade no serviço é um dos atributos

indispensáveis em sua avaliação. Segundo pesquisas de Berry e Parasuraman (1992), ela é o

principal critério que os clientes levam em consideração ao considerar a qualidade de um

serviço.

Este nível de segurança passado ao cliente permite que este confie de forma fundamentada, na

capacidade do serviço prometido ser prestado de modo fidedigno e com informações precisas.

Qualquer interferência na perspectiva que o cliente tem da qualidade, interferirá diretamente

na sua satisfação e na imagem que este tem da empresa.

Portanto, é necessário se estabelecer um canal de comunicação direto entre consumidor e

empresa, através do qual o cliente é regularmente ouvido e suas críticas e sugestões são

transformadas em especificações de produtos e serviços. Com esta valorização e retorno do

“feedback”, a empresa conseguirá melhorar o desempenho do seu processo focando no que o

cliente realmente deseja.

Para monitoramento do comportamento dos processos internos, a ferramenta Controle

Estatístico do Processo, também chamada de Cartas de Controle, é bastante difundida devido

a sua fácil utilização e visualização dos resultados. Montgomery (2009) lista cinco motivos

para o seu emprego nas empresas: a) é uma técnica de melhoria da produtividade; b) é eficaz

na prevenção de defeitos; c) evita ajustes desnecessários em processos; d) fornece

informações confiáveis para diagnóstico de desempenho de processos e e) informa sobre a

capacidade e o comportamento dos processos.

O presente trabalho objetiva analisar se os processos de resposta e de resolução de chamados,

que são as comunicações demandadas pelo usuário ao sistema de gestão acadêmica da UFRN,

estão sob controle. Para tanto, buscou-se a utilização do Controle Estatístico de Processo

(CEP) por permitir simples e eficazmente conhecer o processo, avaliar o seu desempenho e

melhorar a sua capacidade. Após a observação do comportamento das amostras no gráfico de

controle, aplicou-se o Diagrama de Causa e Efeito visto que este relaciona as causas que

possam afetar o resultado de um processo, para então obter-se um diagnóstico mais

fundamentado dos fatores que estão interferindo no padrão de atendimento do setor de suporte

ao usuário do sistema em estudo.

2. Metodologia

Para a construção do artigo foi realizado um levantamento teórico prévio e um estudo sobre o

Sistema Integrado de Gestão Acadêmica – Sigaa - da UFRN caracterizando sua finalidade,

processos e divisões enfocando no setor de suporte ao usuário. Após estas etapas, foram

colhidos através de consultas no sistema, os dados históricos representativos referentes aos

tempos em que o usuário teve seu chamado respondido e os tempos de resolução dos

problemas referentes aos chamados, ocorridos da semana 34 à 47 do ano de 2009, a partir dos

quais pôde-se estimar a média e amplitude para a medida de desempenho do sistema. Este

período de ocorrência dos chamados foi estabelecido para que as amostras contivessem dados

de períodos de menor e maior utilização do Sistema, como por exemplo, no período de

3

trancamento de disciplinas. Foi também avaliado o caráter dos chamados por tipo: erro,

dúvida, sugestão, crítica, elogio e solicitação.

De posse dos dados, estes foram então divididos em 14 subgrupos (amostras) referentes a

cada semana coletada, onde cada subgrupo continha 20 medições de tempo. O tamanho da

amostra foi definido para que pudessem ser pegos valores dos diversos tipos de chamado. Foi

então aplicada a carta de controle de médias e amplitudes, como uma função dos valores das

médias das amostras versus o tempo. E feitas as devidas interpretações dos resultados obtidos

através de um diagrama de causa e efeito.

3. Qualidade no serviço: um foco na avaliação dos clientes

Muitas conotações têm sido dadas à palavra qualidade. Uma das mais comuns diz respeito

àquela que identifica qualidade com conformidade a especificações e padrões. Outra

conotação é aquela que relaciona qualidade ao atendimento das necessidades do cliente

(DENTON, 1991).

Entende-se que a qualidade de serviço é um julgamento do consumidor sobre a excelência

global de um serviço. Segundo Mansur e Costa (2001), o problema de avaliar a qualidade em

serviços consiste em verificar aspectos psicológicos do cliente (o que ele acha do serviço) e

isto implica em um problema de caráter bem subjetivo. É importante frisar que a prestação de

serviços não é restrita apenas ao momento da aquisição, mas engloba também atividades de

pós-venda como manutenção, assistência técnica, e suporte ao cliente.

O cliente vem desejando algo mais do que a qualidade do produto e do atendimento no

momento da compra. Neste ponto de vista, o produto deverá continuar funcionando

perfeitamente após a venda durante o prazo previsto para tal (vida útil) e isso somente será

possível com serviços pós-venda devidamente executados.

Portanto, se forem gerenciadas de uma forma correta, as reclamações dos clientes podem

trazer um feedback muito importante para a estratégia de qualidade nos serviços. Entretanto,

deve-se tomar muito cuidado com essas reclamações. Estudos realizados nos Estados Unidos

com mais de 300 empresas, concluem que os clientes que reclamam representam uma parcela

muito pequena dos clientes insatisfeitos, entre 2% e 4%. A maioria não reclama porque acha

que não resolve.

4. O Controle do processo em serviços

Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), o controle da qualidade em serviços pode ser

visto como um sistema de feedback. Nesse sistema a produção é comparada com um padrão,

onde as informações de desvio de padrão são transmitidas de volta aos dados de entrada,

fazendo-se então os ajustes para manter a produção dentro de um limite tolerável.

Infelizmente, é difícil implementar um ciclo de controle efetivo para sistemas de serviços. Os

problemas começam na definição das medidas de desempenho do serviço. A natureza

intangível dos serviços, já explicitada em outro tópico do artigo, torna difíceis, mas não

impossíveis, as medições diretas. Existem muitas medições indiretas da qualidade em

serviços. Por exemplo, pode ser usado o tempo de espera dos clientes. Em alguns serviços

públicos, é utilizado o número de reclamações recebidas.

O monitoramento do desempenho do serviço é frustrado pela natureza simultânea da

produção e consumo do serviço. Essa interface estreita entre o cliente e o prestador impede

qualquer intervenção direta no processo de serviço ”após a sua ocorrência”, pelo

preenchimento de questionários, ou reportando suas opiniões por meio de contatos posteriores

4

com os serviços de atendimento ao cliente (SAC) da empresa, ou sistemas de suporte. O

controle em serviços, pode então ser tratado através da utilização de uma técnica originária da

manufatura, denominada controle estatístico do processo.

4.1. Controle estatístico dos processos

Slack et al. (2002) afirma que o controle estatístico do processo, através de amostras, verifica

se o processo está “sob controle”. O controle estatístico da qualidade também pode ser visto

com “um conjunto de ferramentas que podem influenciar decisões relacionadas com as

funções de especificação, produção ou inspeção” (GRANT & LEAVENWORTH, 1972).

O desempenho de um serviço é freqüentemente avaliado por indicadores. Como por exemplo,

a qualidade no serviço de atendimento ao usuário, que tem como indicador o tempo médio de

resposta ao usuário. Quando há ocorrência do desempenho do serviço ser incompatível com o

esperado, inicia-se uma investigação para identificar a causa do problema e sugerir as ações

corretivas. No entanto, as variações de desempenho podem resultar de ocorrências aleatórias e

não de uma causa específica.

O CEP aplica técnicas estatísticas simples que permitem o gerenciamento da diferenciação

entre as flutuações aleatórias inerentes ao processo e às variações que podem indicar que o

processo modificou-se. (INDEZEICHAK e LEITE, 2006)

As investigações após a elaboração do CEP são direcionadas para as grandes causas das

variabilidades no processo, seguindo uma metodologia de identificação e análise da causa,

para se buscar a sua eliminação, estabilizando e garantindo a qualidade do processo. De modo

geral, a maioria dos autores classifica as causas em dois grupos. Há as causas especiais que

são assinaláveis, imprevisíveis, podendo ocorrer uma vez ou ocasionalmente, mas

promovendo perturbações fortes no processo, ou seja, geram um efeito indesejável

significativo e por isso devem ser identificadas e eliminadas o quanto antes.

O segundo grupo seriam as causas comuns que são relativamente pequenas, mas ocorrem

quase sempre e em grande número. É o acúmulo destas causas num certo período de tempo

que gera uma variabilidade no processo. Dessa forma, a presença destas causas em um

processo representa um processo estável, já que as variações são as mesmas ao longo do

processo.

4.1.1 Ferramentas da qualidade

Em seus estudos, Ishikawa (1993) afirmava que o uso das ferramentas da qualidade (Tabela

01) resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de

organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa.

Algumas dessas ferramentas são mais apropriadas para identificação de problemas, outras

servem para análise de problemas e existem aquelas que podem ser utilizadas, tanto na fase de

identificação, como na análise. (CABURON & MORALES, 2006)

Ferramentas Definição Objetivo Aplicação

Diagrama de

Pareto

É um gráfico de barras

verticais alocadas em uma

ordenação decrescente.

Identificar as principais

causas que afetam um

problema.

Representar

graficamente a

estratificação de um

problema.

5

Diagrama de

causa e efeito

É uma estrutura gráfica, em

forma de espinha de peixe.

Identificar todas as

possíveis causas de um

problema.

Isolar e atacar a causa

fundamental do

problema, determinada

após análise de todas as

causas possíveis.

Fluxograma É a representação simbólica

da sequência das atividades

de um processo.

Identificar as atividades

que integram um

processo,

caracterizando as

operações e

responsáveis.

Evidenciar a sequência

lógica das atividades de

um processo.

Gráfico para

acompanhar

processo

Acompanhamento

seqüencial cujos dados são

alocados à medida que

estejam disponíveis.

Identificar as tendências

no acompanhamento de

um item de

controle/item de

verificação.

Acompanhamento do

desenvolvimento dos

resultados em relação a

uma meta estipulada.

Gráfico de

controle

É uma das maneiras de

acompanhar processo ao

longo do tempo.

Monitorar a variação

das características de

um produto ou serviço.

Identificar tendências e

descontroles para agir

fazendo correções e

evitando perdas.

Diagrama de

dispersão

Diagrama que estuda as

possíveis correlações entre

duas variáveis.

Mostrar se há alguma

correlação entre duas

variáveis.

Indicar o

comportamento entre

duas variáveis, o que

ocorre com uma quando

a outra se modifica.

Folha de

verificação

Planilha para coleta de

dados usados no

questionamento “Com

freqüência certos eventos

acontecem?”

Facilitar a coleta de

dados, organizando os

dados simultaneamente

à coleta.

Sempre que for

gerenciado um evento

(Processo/Problema).

Fonte: Adaptado de Silva e Montenegro (2009)

Tabela 1 – Ferramentas da qualidade: definição, objetivos e aplicações.

Portanto, é necessário escolher as ferramentas apropriadas e saber quando e como usá-las, a

maioria pode ser usada em diversas etapas de um projeto.

4.1.2 Cartas de controle para variáveis

Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), a carta de controle é uma forma de apresentação

visual utilizada para marcar os valores de uma medida de desempenho do processo (por

exemplo, o tempo que um operador de auxílio à lista telefônica gasta para atender a uma

chamada), para determinar se o mesmo está sob controle (por exemplo, no caso do operador,

se o tempo for inferior a 30 segundos).

De acordo com Montgomery (2009), ao lidarmos com uma característica da qualidade que é

uma variável, é usualmente necessário monitorar tanto o valor médio da característica da

qualidade como sua variabilidade. O controle da média do processo ou do nível médio da

qualidade é usualmente feito através da carta de controle para médias, ou gráfico . A

variabilidade do processo pode ser monitorado através da carta de controle para o desvio

padrão S, como pelo gráfico para amplitude, chamado gráfico R, sendo este último mais

utilizado.

6

As cartas de controle possuem o objetivo de eliminar variações anormais em um determinado

processo produtivo com base em amostras periodicamente coletadas do processo. Sendo uma

apresentação visual utilizada para marcar os valores de uma medida de desempenho do

processo. Quando uma medição fica fora dos limites de controle, ou seja, acima do Limite

Superior de Controle (LSC) ou abaixo do Limite Inferior de Controle (LIC), considera-se que

o processo está fora de controle, conseqüentemente, o sistema necessita de atenção.

Conforme Montgomery (2009), para avaliar o desempenho de uma carta de controle e

comparar vários procedimentos, podemos levar em conta os valores dos erros Tipo I (risco de

um ponto cair fora dos limites de controle, indicando uma condição fora de controle quando

nenhuma causa assinalável está presente) e Tipo II (é o risco de um ponto cair entre os

limites, quando o processo está realmente fora de controle) associados às tomadas de decisão

e as conseqüências econômicas deles resultante, isto é, custo associado à procura do problema

inexistente e o custo associado a fraca qualidade que se obtém no produto final desde que a

mudança ocorre até que seja detectada.

5. Sistemas de gestão acadêmica

“As novas tecnologias baseadas nos padrões da Internet estão

facilitando imensamente a troca de informações entre as organizações

e as possibilidades de colaboração entre as pessoas, em modos

síncronos e assíncronos, independentemente de localização física.

Além da comunicação melhorada, a Internet permite uma maior

integração e coordenação das funções inter- e intra- empresa.”

(TERRA e GORDON, 2002)

Os sistemas integrados voltados para a gestão acadêmica, surgem comumente no segmento

universitário. Estes têm como principal objetivo aperfeiçoar o atendimento aos participantes

da comunidade interna (professores, alunos e funcionários).

Através dos sistemas os alunos obtêm um contato direto e rápido com os diversos

departamentos da universidade, facilitando a comunicação entre os membros, permitindo

troca de arquivos, a realização de matrículas, o cadastros de projetos, a criação de fóruns de

debates etc. Mostrando que este tipo de gestão permite um acompanhamento simultâneo do

desempenho do aluno e das demais relações entre os membros universitários, obtendo maior

agilidade e simplificação no fluxo de informações das operações.

O sistema de gestão acadêmica das instituições possui os bancos de dados necessários para

monitorar o ensino e a utilização dos recursos, se mostrando também como uma ferramenta de

apoio ao planejamento, à tomada de decisão e à avaliação institucional. Esta pode ainda ser

unificada com a gestão administrativa e financeira através de sistemas integrados,

possibilitando a eliminação de redundâncias e inconsistências e um controle apurado dos

processos transacionais, promovendo maior transparência aos atos da administração

universitária e aumentando a eficiência no uso dos recursos físicos e financeiros.

6. SIGAA: Sistema Integrado de Gestão Acadêmica da UFRN

O Sistema Integrado de Gestão Acadêmica – SIGAA faz parte da Diretoria de Sistemas da

UFRN e foi criado com o intuito de informatizar os procedimentos da área acadêmica através

dos módulos de: graduação, pós-graduação (stricto e lato sensu), ensino técnico, ensino médio

e infantil, submissão e controle de projetos e bolsistas de pesquisa, submissão e controle de

ações de extensão, submissão e controle dos projetos de ensino (monitoria e inovações),

7

registro e relatórios da produção acadêmica dos docentes, atividades de ensino a distância e

um ambiente virtual de aprendizado denominado Turma Virtual.

A Diretoria de Sistemas subdivide suas atividades em equipes que desempenham funções

diversas. Há, portanto uma equipe de desenvolvimento de sistemas administrativos, uma de

desenvolvimento de sistemas acadêmicos, uma equipe responsável pelo controle e requisitos

de qualidade, de cooperação técnica e uma equipe de suporte ao usuário.

6.1 O Processo de suporte ao usuário do Sigaa

O setor de Suporte tem por finalidade possibilitar uma ligação entro o Sistema e os seus

usuários a fim de possibilitar um aperfeiçoamento e usabilidade do Sigaa. A equipe deste

setor é composta por cinco analistas de sistemas e seis estagiários.

O contato pode dar-se via telefone ou por meio de abertura de chamados eletrônicos contendo

dúvidas, informações de erros, sugestões, críticas, elogios e solicitações. Para responder aos

chamados encaminhados pelos usuários do Sistema, o suporte identifica a dúvida e tenta a

princípio resolver com as ferramentas que dispõe, testando os resultados antes de repassar a

informação.

Caso os dados que constam no chamado não sejam suficientes para encaminhar a solução, o

setor entra em contato com o usuário a fim de obter maiores detalhes. Neste contato o suporte

acompanha passo a passo o procedimento do usuário para saber os caminhos que estão sendo

seguidos e os dados que estão sendo utilizados. Descobrindo algum erro no procedimento do

usuário, o mesmo é informado da forma correta, e acompanhado até finalizar a tarefa, para

que então o chamado seja fechado.

Se a informação do chamado for de fácil entendimento e com dados suficientes, faz-se um

teste no sistema para identificar se realmente o procedimento adotado pelo usuário está

correto ou se existe o erro. Ao verificar um erro no sistema, o suporte encaminha uma tarefa à

equipe de desenvolvimento, no título da mesma informa o assunto do chamado de forma mais

detalhada, no corpo são detalhados os passos e os dados a seguir no sistema/subsistema em

questão até chegar ao erro/solicitação que o usuário relatou.

Em caso de sugestão, encaminha-se para o coordenador da equipe de desenvolvimento para

que a mesma possa ser validada. Se for erro, encaminha-se diretamente, em forma de tarefa,

para o coordenador da equipe de desenvolvimento a que o erro se refere e informa-o que

existe uma tarefa cadastrada e qual o tipo da mesma.

8

Figura 1 - Fluxograma do processo do setor de Suporte

Para dar maior agilidade no retorno dos contatos realizados pelos usuários, a equipe de

Suporte procura obter um padrão de tempo entre a abertura de um chamado e a resolução do

mesmo. Para que com isso, possa dar um retorno mais rápido ao cliente e ter uma qualidade

melhor no atendimento. Para que possam ser atingidas as metas e a qualidade, o ideal é que

cada chamado tenha como tempo de resposta:

Tipo de chamado Tempo ideal de resposta

Dúvida 24 horas

Erro 48 horas

Sugestão 24 horas

Crítica 24 horas

Elogio 24 horas

Solicitação 24 horas

Média 36 horas

Tabela 2 - Tempos ideais de resposta por tipo de chamado.

7. Análise descritiva dos tempos de resposta e resolução dos chamados no Suporte

Para a análise do processo estudado foram recolhidos tanto os tempos de resposta aos

chamados, como os tempos de resolução dos mesmos. Os dados fornecidos somam um total

de 2142 chamados que são referentes à três meses, sendo correspondidos às semanas 34 a 47

do ano 2009.

Como já citado, os chamados são classificados quanto ao tipo, e ao relacionar com as

quantidades coletadas foi construído o gráfico representado na figura 2. Como mostrado tem-

se que a maior parte dos chamados abertos são do tipo erro (861), chegando a 40% do total

analisado; em segundo lugar ficam os chamados do tipo solicitação com 783 chamados

representando 37% do total; e em terceiro tem-se os chamados relacionados às dúvidas com

9

363 ou 17% do total; o demais tipos (crítica, elogio e sugestão) são poucos representativos

somando 6% do total analisado.

Figura 2 - Quantidades de chamados por tipo.

Ao separar as quantidades dos tipos de chamadas em amostras semanais, como mostra a

figura 3, observa-se que existe certa sazonalidade devido à periodicidade das quantidades de

cada tipo de chamado, que está certamente relacionada ao calendário da universidade.

Quando foram analisados os chamados do tipo “erro”, a periodicidade ficou bem explícita nas

semanas 38 à 41 e nas semanas 44 à 46. No entanto foi observado que chamados do tipo

“solicitação” apresentam uma alta freqüência, porém estável, exceto na semana 39 em que foi

verificado um alto pico. Quanto aos chamados do tipo “dúvida” é apresentado uma freqüência

razoável também estável, no entanto foi observado uma queda na freqüência na semana 37.

Os demais chamados apresentam baixa freqüência e certa estabilidade.

Figura 3 - Quantidades de cada tipo de chamado por semana

8. Construção das cartas de controle

8.1 Tempo de resposta ao usuário

A análise das cartas de controle iniciou-se com a organização dos dados e o cálculo dos

limites inferior, superior de controle e da linha central, demonstrados na tabela 3. Esses

cálculos foram executados tanto para as médias das amostras de tempo de resposta dos

chamados como para a amplitude desse tempo, como organizados na tabela 4.

Média Amplitude

LSC 33,052 696,211

LC 19,509 75,242

10

LIC 5,965 31,225

Tabela 3 - Valores dos limites para a média e amplitude dos tempos de resposta.

Amostras Médias Amplitudes

1 Semana 34 12,577 78,060

2 Semana 35 9,1075 75,260

3 Semana 36 5,242 20,380

4 Semana 37 12,214 73,870

5 Semana 38 29,902 288,010

6 Semana 39 11,728 94,990

7 Semana 40 6,420 44,640

8 Semana 41 6,626 40,650

9 Semana 42 13,985 77,210

10 Semana 43 11,204 81,160

11 Semana 44 14,454 76,920

12 Semana 45 133,559 70,820

13 Semana 46 2,939 12,210

14 Semana 47 3,170 19,210

Tabela 4 - Organização dos dados de média e amplitude dos tempos de resposta.

Ao traçar o gráfico de controle das médias, foram detectadas algumas causas especiais

referentes às amostras 3, 12, 13 e 14, sendo a média da amostra 12 acima do limite superior de

controle e as três outras causas especiais abaixo do limite inferior de controle. Caracterizando

o processo como instável ou fora de controle.

Figura 4 - Carta de Controle para média do tempo de resposta do chamado

Analisando o gráfico da amplitude, tem-se que as amostras 3, 13 e 14 apresentaram-se como

causas especiais. Verificou-se que as três causas especiais apresentaram amplitudes abaixo do

limite inferior de controle. Caracterizando o processo fora de controle no aspecto amplitude

dos tempos de resposta do chamado.

11

Figura 5 - Carta de Controle para média do tempo de resposta do chamado

8.2 Tempo de resolução do chamado

Com intuito de se traçar os gráficos de controle da média e da amplitude dos tempos de

resolução dos chamados, organizou-se os detalhadamente os dados na mesma estrutura da

análise anterior, como se pode observar nas tabelas abaixo:

Média Amplitude

LSC 130,512 696,211

LC 51,447 439,250

LIC -27,618 182,289

Tabela 5 - Valores dos limites para a média e amplitude para o tempo de resolução do chamado.

Amostras Médias Amplitudes

1 Semana 34 60,528 649,060

2 Semana 35 28,535 370,220

3 Semana 36 31,193 359,760

4 Semana 37 76,295 813,440

5 Semana 38 89,408 790,590

6 Semana 39 99,395 801,080

7 Semana 40 32,877 332,500

8 Semana 41 83,286 480,390

9 Semana 42 84,926 361,490

10 Semana 43 36,610 341,740

11 Semana 44 43,259 432,290

12 Semana 45 23,414 167,030

13 Semana 46 10,112 73,800

14 Semana 47 20,415 176,110

Tabela 5: Organização dos dados de média e amplitude dos tempos de resolução dos chamados.

Na figura 6 estão os valores das médias das 14 amostras, a linha do limite de controle superior

calculado e o limite inferior adotado como sendo zero, já que o valor encontrado foi negativo

e estes valores se tratam de horas. Nota-se que todos os pontos estão abaixo do limite superior

de controle, mostrando que nenhuma causa especial está influenciando o processo, assim para

a carta de controle das médias o processo está sob controle.

12

Figura 6 - Carta de Controle para média do tempo de resolução do chamado

Após a montagem do gráfico de controle da amplitude, observa-se a existência de pontos fora

do limite superior, referentes às amostras 4, 5 e 6. Como também, encontram-se pontos abaixo

do limite inferior de controle referentes às amostras 12, 13 e 14. Ambas as constatações

remetem a causas especiais no processo, caracterizando o comportamento não estável de um

processo que não está sob controle.

Figura 7 - Carta de Controle para amplitude do tempo de resolução do chamado

9. Construção do Diagrama de Causa e Efeito

Após observação dos resultados obtidos nas Cartas de Controle quanto a média e amplitude

dos tempos de resposta e/ou de resolução dos chamados, elaborou-se um Diagrama de Causa

e Efeito (Figura 8) a fim de analisar que fatores poderiam levar ao comportamento instável

em algumas semanas.

13

Figura 8 - Diagrama de causa e efeito aplicado ao tempo de resposta/resolução dos chamados.

A partir de ações conversacionais com os funcionários do setor de suporte do SIGAA, pode-

se constatar alguns fatores que interferem no tempo gasto para resposta ou resolução do

chamado relacionados ao usuário, a infra-estrutura e ao planejamento.

Quanto ao aspecto do usuário, há dificuldades devido à falta de clareza dos chamados

enviados. Como também, existem usuários que enviam inúmeras mensagens referentes ao

mesmo assunto seguidamente, sobrecarregando os registros do suporte. Relacionados com a

infra-estrutura da universidade, tem-se os dias que há falta de energia na universidade e

ainda, dias que o servidor de internet fica fora do ar, sendo ambos os acontecimentos

impedimentos ao trabalho do suporte e imprevisíveis. Referentes à falta de planejamento

pode-se afirmar a alta demanda em certos períodos do ano devido as programações e prazos

listados no calendário acadêmico da UFRN. Além do surgimento de tarefas que necessitam

ser solucionadas com urgência ou ainda, o alto número de tarefas delegadas aos funcionários,

diminuindo a disposição deste para o atendimento aos chamados.

As demais causas presentes no Diagrama de Causa e Efeito foram constatadas a partir da

observação do fluxograma do processo do suporte ao usuário (Figura 1).

10. Considerações finais

Através da análise dos tempos de resolução e resposta, por meio das cartas de controle do

processo, foi possível acompanhar o comportamento das variáveis do serviço de suporte ao

usuário e constatar que o processo no SGA da UFRN encontrava-se fora de controle. A partir

das possíveis causas analisadas no artigo, através do diagrama de causa e efeito, podem ser

aplicadas melhorias ao processo de forma que o mesmo possa vir a estar sob controle.

Auxiliando assim, os profissionais da área a monitorarem seus processos e atingirem as metas

internas de desempenho e qualidade a fim de estenderem esses padrões aos usuários.

O processo de analisar da melhor forma as opiniões dos usuários traz benefícios não só para

os clientes do sistema, que têm um feedback maior, mas para a empresa que aperfeiçoa-se de

acordo com as próprias demandas dos clientes em um processo de melhoria contínua,

denotando a importância da análise e tratamento destas informações.

O controle estatístico do processo – CEP aplicado aos serviços, no caso um sistema de gestão

acadêmica, pode interpretar os dados e avaliar se o processo está ou não sobre controle

estatístico. Entretanto, no caso em estudo, o CEP vai além, na medida em que ele também

14

denota a própria qualidade do serviço de atendimento ao usuário do sistema e o tratamento

dado ao mesmo avaliando a qualidade de um serviço embutido em outro.

Referências

BERRY, L.L. & PARASURAMAN, A. (1992) - Serviços de Marketing: Competindo através de qualidade.

Maltese-Norma. São Paulo.

CABURON, Jefferson; MORALES, Daily. Aplicação do controle estatístico de processo em uma indústria

do setor metal-mecânico: um estudo de caso. XII Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru-SP, 2006.

DENTON, D. K. Qualidade em serviços: o atendimento ao cliente como fator de vantagem competitiva.

SãoPaulo: Makron Books do Brasil, 1991.

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J.; Administração de serviços: operações, estratégia e

tecnologia da informação. Ed. Bookman, São Paulo –SP, 2004.

GRANT, E. L. & LEAVENWORTH, R. S. (1972) – Statistical Quality Control. Mc Graw – Hill. New York.

INDEZEICHAK, Vilmara; LEITE, M. L. G., Análise do controle estatístico da produção para empresa de

pequeno porte: um estudo de caso. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 2006.

ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

221p.

MONTGOMERY, D. C. Introdução ao Controle Estatístico de Qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora

LTC, 2009.

SILVA, J. G. B.; MONTENEGRO, E. B. Análise da Percepção da Qualidade de Serviços do Setor de

Expedição da Unimed Norte Nordeste Através do Método da Escala Servqual. V Congresso Nacional de

Excelência em Gestão, Niterói-RJ, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A. & JOHNSTON, R. (2002) – Administração da

Produção. Editora Atlas. São Paulo.

TERRA, José Cláudio; GORDON, Cindy. Portais Corporativos: A revolução na gestão do conhecimento. São

Paulo: Negócio Editora, 2002.

VEIT, Eloi. O Controle Estatístico de Processos na Indústria de Cabinagem de Veículos: Um Estudo de

Caso. Florianópolis: UFSC, 2003. Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de

Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.