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Aplicação de conceitos de Facility Management em empreendimentos desportivos
Diogo Gonçalo da Silva Vasconcelos Dores
Dissertação para obtenção do Grau de Mestre em
Engenharia Civil
Orientador: Prof. Doutora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen
Júri
Presidente: Prof. Doutor Albano Luís Rebelo da Silva das Neves e Sousa Orientador: Prof. Doutora Inês dos Santos Flores Barbosa Colen
Vogal: Prof. Doutor Rui Domingos Ribeiro da Cunha Marques
NOVEMBRO DE 2014
i
Agradecimentos
Aos meus Pais. Tudo o que conquistei na vida foi graças a eles, graças à educação e aos valores que
me transmitiram. Não é possível exprimir por palavras a admiração e orgulho que sinto por eles. Ao
meu irmão agradeço o seu apoio e as palavras de motivação para que esta dissertação fosse uma
realidade. Muito obrigado.
Aos meus avós, porque sem eles jamais teria conseguido chegar a esta etapa da minha vida. Por todas
as palavras de carinho e preocupação, um obrigado do fundo do coração.
À Joana, por ser um pilar essencial na minha vida. A sua paciência nos momentos de maior frustração,
o seu amor e compreensão foram muito importantes na concretização deste trabalho.
À Professora Inês Flores-Colen, orientadora da dissertação, pelo acompanhamento ao longo de todo a
dissertação, pela partilha de conhecimento, sugestões e críticas construtivas.
Aos meus amigos e companheiros de luta do IST pela sua amizade e incentivo para concluir esta
etapa.
Ao Tiago Almeida, pelos desafios intelectuais e momentos de brainstorming fundamentais na
realização desta dissertação.
iii
Resumo
Um estádio é um equipamento que pelo seu investimento, tem que ser considerado como um bem e
um recurso, perspectivando a optimização da utilização e do seu desempenho através de uma
resposta funcional. A sua complexidade deverá implicar uma gestão estruturada perspectivando a
optimização da utilização e do desempenho do mesmo, através da coordenação de todos os seus
serviços de forma eficaz e flexível.
O facility management (FM) é a actividade que permite dar resposta a este paradigma de gestão,
permitindo uma gestão holística e sistemática de todos os serviços necessários ao funcionamento de
um estádio, com ganhos efectivos de eficiência do seu funcionamento. A multidisciplinaridade que
está implícita na definição do FM viabiliza-o como a actividade profissional mais adequada para
controlo destes equipamentos, melhorando os seus processos, prevenindo situações de risco.
Dentro das ferramentas do FM destacam-se os indicadores de desempenho por permitirem gerir e
controlar de forma mais eficiente a qualidade de um serviço, e assim possibilitar que a sua prestação
seja feita de uma forma eficiente. Este tipo de análise quantitativa permite melhorar a capacidade
funcional de um serviço resultando num desenvolvimento positivo para a organização.
A investigação foi dividida em duas fases: numa primeira fase foram efectuados inquéritos online a
utilizadores de estádios de futebol, com o objectivo de aferir a percepção dos utilizadores acerca do
desempenho de alguns serviços e permitir obter algumas referências a serem utilizadas na fase
seguinte. A segunda fase consiste na simulação e aplicação de um modelo de indicadores de
desempenho a cinco serviços (bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de equipamentos,
limpeza e segurança) como forma de demonstrar as vantagens na utilização deste tipo de processos
na gestão e controlo de qualidade de um serviço.
Palavras-chave:
Facility Management; gestão de edifícios; serviços; indicadores de desempenho; recintos
desportivos; estádios.
v
Abstract
The investment and effort made in building a stadium, recommends that this facilities should be
considered as a valuable asset and a resource for the organization, searching its best use and
performance through the functional response. Its complexity should involve a structured
management envisaging optimal use and performance, through the effective and flexible
coordination of all its services.
Facility management (FM) is the activity that allows you to respond to this management paradigm
change, enabling a holistic and systematic management of all necessary services for the operation of
a stadium, with real gains in efficiency of its operation. A multidisciplinary approach that is implicit in
the definition of FM enables it as the more suitable professional activity regarding the control of this
kind of facilities, improving their processes and preventing risky situations.
Within the FM tools, the performance indicators stand out, allowing more efficient service quality,
management and control, thus enabling its delivery in a more efficient manner. This type of
quantitative analysis improves the functional capacity of a service resulting in a positive development
for the organization.
This investigation was divided into two phases: a first phase online surveys to users football stadiums
were carried out with the aim of measuring the perception of users regarding the performance of
services and allow to get some references to be used in the next step. The second phase consists in
the simulation and implementation of a model of performance indicators to five services (ticketing,
parking, management and equipment maintenance, cleaning and security) as a way to demonstrate
the advantages of using this type of process management and service quality control.
Keywords:
Facility Management; bulding management; services; performance indicators; sports facilities;
stadiums.
vii
Índice Geral 1. Introdução ................................................................................................................... 1
1.1. Considerações iniciais ................................................................................................................... 1
1.2. Objectivos e metodologia da dissertação ..................................................................................... 2
1.3. Organização da dissertação .......................................................................................................... 2
2. O facility management na gestão de estádios ............................................................... 5
2.1. Considerações iniciais ................................................................................................................... 5
2.2. Conceito de Facility Management ................................................................................................ 5
2.3. Evolução do Facility Management ................................................................................................ 9
2.4. Facility Management em Portugal .............................................................................................. 11
2.5. Ferramentas de Facility Management ........................................................................................ 12
2.5.1. Indicadores de desempenho................................................................................................ 12
2.5.2. Contratos de níveis de serviço ............................................................................................. 17
2.5.3. Outsourcing .......................................................................................................................... 20
2.5.4. Modelo de contratação ....................................................................................................... 21
2.6. Aplicação do Facility Management na gestão de estádios ......................................................... 22
2.6.1. Definições legais .................................................................................................................. 24
2.6.2. Modelos de gestão de estádios ........................................................................................... 26
2.6.3. Modelos de negócio ............................................................................................................. 27
2.6.3.1. Estádio de Wembley.................................................................................................... 29
2.6.3.2. ArenA Amesterdão ...................................................................................................... 30
2.6.4. A dimensão do negócio do futebol ...................................................................................... 31
2.7. Síntese do capítulo ...................................................................................................................... 32
3. Aplicação de ferramentas do facility management ...................................................... 35
3.1. Considerações iniciais ................................................................................................................. 35
3.2. Serviços de facility management num estádio ........................................................................... 35
3.2.1. Bilhética ............................................................................................................................... 35
3.2.2. Estacionamento ................................................................................................................... 36
3.2.3 Gestão e manutenção de instalações ................................................................................... 37
3.2.4. Limpeza e reciclagem ........................................................................................................... 41
3.2.5. Segurança............................................................................................................................. 41
3.3. Apresentação do inquérito ......................................................................................................... 42
3.4. Resultados dos inquéritos ........................................................................................................... 46
3.4.1. Caracterização dos utilizadores ........................................................................................... 47
3.4.2. Bilhética ............................................................................................................................... 50
viii
3.4.3. Estacionamento ................................................................................................................... 51
3.4.4. Gestão e manutenção de instalações .................................................................................. 52
3.4.5. Limpeza e reciclagem ........................................................................................................... 53
3.4.6. Segurança............................................................................................................................. 54
3.5. Síntese do capítulo ...................................................................................................................... 55
Capítulo 4 – Aplicação do modelo de indicadores de desempenho .................................. 57
4.1. Considerações iniciais ................................................................................................................. 57
4.2. Modelo de indicadores de desempenho para os serviços nos estádios ..................................... 57
4.2.1. Bilhética ............................................................................................................................... 60
4.2.2. Estacionamento ................................................................................................................... 64
4.2.3. Gestão e manutenção de instalações .................................................................................. 68
4.2.4. Limpeza ................................................................................................................................ 71
4.2.5. Segurança............................................................................................................................. 74
4.3. Conclusões do capitulo ............................................................................................................... 77
Capítulo 5 - Conclusões e desenvolvimentos futuros ....................................................... 79
5.1. Considerações finais .................................................................................................................... 79
5.2. Conclusões gerais ........................................................................................................................ 79
5.3. Proposta de desenvolvimentos futuros ...................................................................................... 83
Referências bilbiográficas ............................................................................................... 85
Anexos .......................................................................................................................... 89
Anexo I – Categorias de estádios e respectivas características (UEFA, 2010) ...................................A.1
ix
Lista de Figuras Figura 2.1 – Conceito de facility management ..................................................................................... 5
Figura 2.2 – Modelo de facility management ...................................................................................... 8
Figura 2.3 – Ensino de facility management no contexto europeu ..................................................... 11
Figura 2.4 - Representação estilizada das partes interessadas e cadeia de valor na indústria de futebol
........................................................................................................................................................ 28
Figura 2.5 – Exemplos de multidisciplinaridade no Estádio de Wembley ............................................ 30
Figura 2.6 – Exemplos de multidisciplinaridade no Arena de Amesterdão .......................................... 30
Figura 3.1 – Exemplos de QR Code e Smart Card ............................................................................... 36
Figura 3.2 – Software de gestão de instalações ................................................................................. 40
Figura 3.3 – Exemplo de software de apoio à gestão da manutenção ................................................ 40
Figura 3.4 – Etapas para a gestão da segurança ................................................................................. 42
Figura 3.5 – Caracterização dos inquiridos ........................................................................................ 43
Figura 3.6 – Pergunta de resposta aberta sobre outra utilização ........................................................ 44
Figura 3.7 – Perguntas relativas ao serviço de bilhética ..................................................................... 44
Figura 3.8 – Perguntas relativas ao serviço de estacionamento ......................................................... 45
Figura 3.9 - Perguntas relativas ao serviço de gestão e manutenção de instalações ........................... 45
Figura 3.10 - Perguntas relativas ao serviço de limpeza e reciclagem ................................................. 46
Figura 3.11 - Perguntas relativas ao serviço de segurança ................................................................. 46
Figura 3.12 – Distribuição da idade dos inquiridos ............................................................................. 47
Figura 3.13 – Distribuição do modo de deslocação ............................................................................ 47
Figura 3.14 – Distribuição da distância percorrida ............................................................................. 48
Figura 3.15 – Distribuição da frequência de utilização de um estádio ................................................ 48
Figura 3.16 – Distribuição da utilização do estádio para outros eventos............................................. 49
Figura 3.17 – Distribuição do tipo de eventos .................................................................................... 49
Figura 3.18 – Distribuição do tempo de entrada ................................................................................ 50
Figura 3.19 – Distribuição da frequência da compra de bilhetes online .............................................. 50
Figura 3.20 – Distribuição da classificação do serviço de compra de bilhetes online ........................... 51
Figura 3.21 – Distribuição da frequência de utilização do serviço de estacionamento ........................ 51
Figura 3.22 – Distribuição do tempo despendido a estacionar a viatura ............................................. 52
Figura 3.23 – Distribuição da classificação do serviço de estacionamento .......................................... 52
Figura 3.24 – Distribuição da frequência de trabalhos de manutenção .............................................. 53
Figura 3.25 – Distribuição da frequência de avarias em equipamentos .............................................. 53
Figura 3.26 – Distribuição da contribuição para a reciclagem ............................................................. 54
Figura 3.27 – Distribuição da classificação do serviço de limpeza ....................................................... 54
Figura 3.28 – Distribuição do tempo de saída do estádio ................................................................... 55
x
Figura 3.29 – Classificação do serviço de segurança ........................................................................... 55
Figura 4.1 – Perfis de resultados relativos ao indicador B1 ................................................................ 60
Figura 4.2 – Perfis de resultados relativos ao indicador B2 ................................................................ 62
Figura 4.3 – Perfis de resultados relativos ao indicador B3 ................................................................ 63
Figura 4.4 – Resultados do indicador E1 ............................................................................................ 65
Figura 4.5 – Resultados do indicador E2 ............................................................................................ 66
Figura 4.6 – Resultados do indicador E3 ............................................................................................ 68
Figura 4.7 – Resultados do indicador GM1 ........................................................................................ 69
Figura 4.8 – Resultados do indicador GM2 ........................................................................................ 70
Figura 4.9 – Resultados do indicador GM3 ........................................................................................ 70
Figura 4.10 – Resultados do indicador L1 .......................................................................................... 72
Figura 4.11 – Resultados do indicador L2 .......................................................................................... 73
Figura 4.12 – Resultados do indicador S1 .......................................................................................... 75
Figura 4.13 – Resultados do indicador S2 .......................................................................................... 76
xi
Lista de Tabelas
Tabela 2.1 – Indicadores de desempenho de Shohet ......................................................................... 14
Tabela 2.2 – Exemplo de indicadores de desempenho económicos ................................................... 16
Tabela 2.3 – Exemplo de indicadores de desempenho técnicos ......................................................... 16
Tabela 2.4 – Exemplo de indicadores de desempenho organizacionais .............................................. 17
Tabela 2.5 – Cláusulas de um contrato de níveis de serviço segundo a EN 15221 -2 ........................... 18
Tabela 2.6 – Modelos de gestão de estádios ..................................................................................... 26
Tabela 4.1 – Dados gerais para simulação ......................................................................................... 59
Tabela 4.2 – Número de espectadores por jogo ................................................................................ 59
Tabela 4.3 – Resultados do numerador do indicador B2 .................................................................... 61
Tabela 4.4 – Resultados do numerador do indicador B3 .................................................................... 63
Tabela 4.5 – Resultados do numerador do indicador E1 .................................................................... 64
Tabela 4.6 – Resultados do numerador do indicador E2 ................................................................... 66
Tabela 4.7 – Resultados do numerador do indicador E3 .................................................................... 67
Tabela 4.8 – Resultados do numerador do indicador GM1 ................................................................. 69
Tabela 4.9 – Resultados do numerador do indicador GM2 ................................................................. 69
Tabela 4.10 – Resultados do numerador do indicador GM3 ............................................................... 70
Tabela 4.11 – Resultados do numerador do indicador L1 ................................................................... 71
Tabela 4.12 – Resultados do numerador do indicador L2 ................................................................... 73
Tabela 4.13 – Resultados do numerador do indicador S1 ................................................................... 75
Tabela 4.14 – Resultados do numerador do indicador S2 ................................................................... 76
Tabela 5.1 – Síntese do modelo de indicadores de desempenho ....................................................... 81
xiii
Lista de Acrónimos e Siglas APFM - Associação Portuguesa de Facility Management
AVAC - Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado
BIFM - British Institute of Facility Management
BPI - Building Performance Indicator
CCTV – Closed Circuit Television
CEN - Comité Européen de Normalisation
FM - Facility Management ou Facilities Management
IFMA - International Facilities Management Association
IT - Information Technology
KPI - Key Performance Indicators
MEI - Maintenance EfficiencyIindicator
NFMA - National Facilty Management Association
RFI - Request For Information
RFP - Request For Proposal
RFQ - Request For Quotation
SLA - Service Level Agreement
UEFA - Union of European Football Associations
WNSL - Wembley National Stadium Ltd
1
1. Introdução
1.1. Considerações iniciais
Um estádio é um equipamento desportivo que pela sua complexidade deve ser gerido de uma forma
estruturada, perspectivando a optimização da utilização e do desempenho do mesmo, através de
uma resposta funcional adequada. A sua gestão deve ser capaz de integrar sistemas que permitam a
coordenação de todos os seus serviços de forma eficaz e flexível com o objectivo final de tornar um
estádio num investimento e não numa fonte de despesa para a organização.
O facility management (FM) é o conceito de gestão que mais tem crescido na Europa nos últimos
vinte anos (Martínez, 2010), sendo cada vez mais reconhecida a sua capacidade de apoio ao negócio,
permitindo criar valor nas organizações através da integração dos serviços e dos processos que
apoiam o core business das organizações. Considera-se que o FM é a resposta para a coordenação,
gestão e desenvolvimento de todas as actividades non-core da organização, permitindo uma maior
eficácia relativamente ao investimento e ao controlo de despesas.
Pelos seus atributos de multidisciplinaridade, o facility management apresenta ferramentas de apoio
à gestão que permitem a medição do desempenho dos vários serviços existentes, garantindo que são
cumpridos os objectivos estabelecidos. A avaliação de desempenho através de indicadores é
sustentada pela quantificação da eficácia e da eficiência de um serviço, com o objectivo de garantir a
satisfação do utilizador, permitindo uma perspectiva analítica sobre os serviços existentes em
equipamentos desportivos.
A sua utilização de forma equilibrada, ajuda à melhoria dos resultados do serviço e uma melhor
compreensão dos factores que influenciam o desempenho dos serviços avaliados, estabelecendo
padrões de desempenho para utilizar como benchmarking, no sentido de uma estratégia de melhoria
contínua.
Todos estes factores revelam uma oportunidade ideal para o facility management se afirmar como
solução de gestão para este tipo de equipamentos desportivos. Na perspectiva de optimização de
recursos e serviços, o processo de avaliação regular do seu desempenho torna-se uma necessidade
para garantir a manutenção da sua eficácia e da satisfação dos utilizadores que frequentam um
estádio.
2
1.2. Objectivos e metodologia da dissertação
A presente dissertação pretende aplicar o facility management como solução de gestão integrada e
sistemática de serviços existentes em estádios de futebol enquadrando-o na gestão de edifícios e nos
modelos de negócios existentes neste tipo de equipamentos. Apesar da expansão do FM pela Europa,
a sua implementação em Portugal ainda está numa fase inicial como actividade profissional
reconhecida.
O objectivo desta dissertação é contribuir para a investigação nesta temática, pretendendo evidenciar
o valor que esta temática e as suas ferramentas poderão adicionar ao modelo de negócio existentes
nos estádios. Este trabalho permite aprofundar o conhecimento do conceito do facility management
e das suas ferramentas através de pesquisa bibliográfica nacional e internacional, tendo como
resultado final o desenvolvimento de um modelo de indicadores de desempenho aplicado a cinco
serviços existentes em estádios de futebol: bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de
instalações, limpeza e segurança.
De forma a obter mais informação visando a formulação do modelo promoveu-se um inquérito online
destinado aos utilizadores deste tipo de equipamentos. O inquérito foi estruturado em duas partes: a
primeira pretende caracterizar os inquiridos de forma a definir o perfil dos utilizadores que
frequentam estes equipamentos. Na segunda parte do inquérito obteve-se informação e avaliação
dos utilizadores sobre a utilização dos vários serviços.
Através de alguns destes dados concretizou-se a simulação um modelo de indicadores de
desempenho para avaliar os serviços referidos anteriormente. Este modelo será uma ferramenta de
trabalho para o facility manager encarregue da gestão do estádio garantido que um estádio e os
serviços que lhe estão associados respondem às necessidades dos seus utilizadores.
O modelo foi organizado dividindo os indicadores para cada serviço, explicando o enquadramento de
cada um na perspectiva da gestão do estádio e posteriormente apresentando uma simulação de
possíveis valores para três casos reais de estádios em Portugal na forma de perfis para auxiliar a
análise e capacidade de decisão do facility manager. Pretende-se com a criação destes indicadores
promover a existência de dados que possam ser utilizados como benchmarking para os serviços
existentes em equipamentos desportivos.
1.3. Organização da dissertação
A dissertação está organizada em cinco capítulos, iniciando-se neste capítulo introdutório onde é
apresentado o enquadramento da dissertação, qual o fundamento da sua elaboração, objectivos e
organização.
3
O capítulo 2 consiste na apresentação do estado actual do conhecimento relativamente ao facility
management, desenvolvendo os seus conceitos gerais com base nas normas europeias em vigor e
apresentadas as ferramentas ao dispor do facility manager ao nível da avaliação de desempenho e da
contratação de serviços. Seguidamente são apontados os modelos e paradigmas existentes na gestão
de estádios e apresentados os números do negócio do futebol na Europa e em Portugal, concluindo-
se com dois exemplos de gestão eficiente de estádios.
No capítulo 3 exibem-se os serviços de facility management que se consideram importantes na
operacionalidade e na gestão de um estádio e quais as características mais relevantes no seu
funcionamento. É ainda apresentado o inquérito online feito a utilizadores de estádios relativamente
aos serviços anteriormente apresentados e respectivos resultados de forma a estabelecer as bases
para um modelo de indicadores de desempenho.
No capítulo 4 apresenta-se uma proposta de modelo de indicadores de desempenho para ser
aplicado num estádio de futebol organizado por serviço de facility management, explicando a
formulação de cada um dos indicadores. É ainda exibida uma simulação da aplicação destes
indicadores, aproveitando alguns dados recolhidos nos inquéritos anteriormente referidos,
permitindo perceber as vantagens na utilização deste tipo de metodologia e adquirir sensibilidade aos
valores obtidos.
O capítulo 5 contém as conclusões finais da dissertação e da investigação efectuada, assim como
propostas de desenvolvimento futuro nesta área.
5
2. O facility management na gestão de estádios
2.1. Considerações iniciais
O presente capítulo pretende de uma forma global e objectiva abordar o conceito do facility
management (FM) e contribuir para a compreensão dos benefícios da sua aplicação na gestão de
equipamentos desportivos - estádios. Abordar-se-á o conceito com base na norma europeia EN 15221
(CEN, 2006) que surgiu como forma de consolidar e normalizar o FM no espaço europeu, permitindo
assim perceber melhor o processo de evolução natural do FM, identificando as principais
organizações que se dedicam ao seu estudo e fomentam a sua divulgação, com uma referência
particular à realidade portuguesa. Identificadas as bases do facility management, elencam-se as
principais ferramentas ao nível da avaliação de desempenho e da contratação de serviços que o
tornam numa solução válida para a gestão de equipamentos com esta complexidade. São expostos
ainda os modelos e paradigmas que podem ser aplicados na gestão de estádios e alguma da legislação
que regulamenta estes equipamentos, sendo também apresentados alguns dados que permitem ter
noção da dimensão do negócio do futebol na Europa e em Portugal, como forma de enquadrar a
aplicação do FM na gestão de estádios, exemplificando inclusivamente dois modelos de boa gestão
em países mais desenvolvidos ao nível do facility management.
2.2. Conceito de Facility Management
O facility management é um conceito e uma actividade profissional muito ampla, interdisciplinar, que
integra pessoas, espaços, equipamentos, tecnologia e processos (Figura 2.1), garantindo a
optimização de recursos à disposição dos vários agentes do negócio – proprietários, clientes,
inquilinos, trabalhadores (Silva, 2010).
Figura 2.1 – Conceito de facility management (adaptado de [w3])
FM
Locais
Pessoas Processo
6
Espera-se de um facility manager, para além de cumprir com os objectivos da organização, que seja
capaz de permitir uma evolução nas formas de trabalho, reduzindo os custos operacionais mas nunca
perdendo de vista os padrões de qualidade do ambiente de trabalho (Wiggins, 2010).
Tratando-se de um conceito tão amplo, conhecem-se duas tendências bem definidas de FM: a
americana e a britânica. A americana centra-se numa temática mais técnica com principal
preocupação no local de trabalho e não no utilizador, em oposição com a britânica que se concentra
na produtividade e no bem-estar do utilizador. As duas instituições, IFMA e BIFM, descrevem o facility
management da seguinte maneira (Martínez, 2010):
International Facilities Management Association, 2001: “A prática da coordenação do local
de trabalho com as pessoas e a área de negócio da organização; integra os princípios de
administração de empresas, arquitectura e ciências do comportamento e engenharia”.
British Institute of Facilities Management, 2003: “O FM integra actividades multidisciplinares
dentro do ambiente dos edifícios e a gestão do seu impacto sobre as pessoas e o local de
trabalho”.
Para além destas linhas de pensamento, vale também a pena mencionar a escola holandesa por ser
um país pioneiro na implantação e utilização do FM na Europa. A tendência holandesa centra-se
principalmente nos serviços de apoio ao negócio e à organização, na sua coordenação e flexibilidade e
na introdução de novos conceitos que valorizem o FM (FMN, 2010).
Na perspectiva de uniformizar o FM no espaço europeu, o European Committee of Standardisation
(CEN) desenvolveu e publicou uma norma para o facility management dividida em sete partes:
EN 15221-1 – Facility Management – Terms and Definitions
EN 15221-2 – Guidance in how to prepare Facility Management agreements
EN 15221-3 – Quality in Facility Management
EN 15221-4 – Taxonomy of Facility Management
EN 15221-5 – Processes in Facility Management
EN 15221-6 – Space Measurement in Facility Management
EN 15221-7 – Benchmarking
Esta norma na sua Parte 1 (CEN, 2006a), define o facility management como “a integração dos
processos, dentro de uma organização, para manter e desenvolver os serviços acordados que apoiam
e melhoram a eficácia das suas actividades principais”.
7
É o conceito que mais tem crescido na Europa nos últimos vinte anos, sendo cada vez mais
reconhecida a sua capacidade de apoio ao negócio, permitindo criar valor nas organizações. Nos
últimos anos, fruto da situação económica, a figura do facility manager foi ganhando preponderância
dentro das organizações pela sua capacidade de optimização de recursos, principalmente em serviços
que suportam o core business, que é a actividade fundamental para uma empresa conseguir dar
resposta com sucesso às solicitações do mercado. Esta actividade é apreendida pelos clientes como
uma valorização da organização e um factor de vantagem competitiva (McIvor, 2000).
O valor do FM provém da sua capacidade de dar suporte ao core business, permitindo a possibilidade
da organização concentrar-se na sua actividade, limitando o desaproveitamento de recursos em
serviços de apoio ao negócio. Apesar da definição de core ou non-core dentro de uma empresa, nem
sempre ser fácil, é importante ter a noção que estes serviços de apoio são essenciais ao
funcionamento das organizações, garantindo que os seus níveis de desempenho se encontram
correctamente aferidos.
Tavares (2009) descreve os principais objectivos de uma abordagem pró-activa ao nível do facility
management e refere os pontos fortes deste método:
minimizar os custos de ocupação no longo prazo;
evitar obsolescência1 das instalações;
planear espaço interno de modo a garantir uma ocupação de longa duração, funcional e
estética;
preparar futuras expansões de modo económico e funcional;
providenciar contratos com a máxima flexibilidade e custos reduzidos;
minimizar a necessidade e custos de futuras mudanças.
Aplicar uma estratégia de facility management tem, de uma forma simplista, como objectivo primário
equilibrar a procura e a oferta de serviços dentro de uma organização de forma a optimizar a relação
custo/beneficio. A norma EN 15221 – 1 (CEN, 2006a) define procura, como a necessidade interna das
actividades primárias por um serviço de suporte ao nível das instalações e a oferta como todos os
serviços que estão definidos no contrato de FM. O alinhamento da oferta e da procura segundo
critérios organizacionais, económicos e estratégicos, torna possível optimizar o nível de desempenho
e o valor do bem em questão (Fig 2.2).
1 Perda da capacidade de um item de desempenhar a sua função devido a mudança dos níveis de desempenho
(ISO 15686-1, 2000).
8
Figura 2.2 – Modelo de facility management (adaptado de EN 15221 – 1, CEN, 2006)
O facility management tem de ser encarado como um conceito transversal aos níveis de
conhecimento de uma empresa e estar em sintonia com os mesmos, permitindo uma integração dos
diferentes serviços em toda a estrutura, uma ligação entre os três níveis empresariais e consequente
melhoria da comunicação bottom up e top down (Wiggins, 2010). A nível estratégico (longo prazo) é
necessário definir uma estratégia de FM em sintonia com a organização, nomeadamente, ao nível da
elaboração de guias para o espaço, bens, processos ou serviços, em paralelo com a construção de
contratos de níveis de serviço e monitorização dos indicadores de desempenho. Ao nível táctico
(médio prazo) ocorre a fase de implementação do que foi elaborado no nível superior: os guias, os
contratos de níveis de serviço, e interpretação dos indicadores (desempenho, qualidade, risco e
valor). O nível mais baixo, o operacional (curto prazo), executa o ambiente que foi preconizado nos
níveis superiores para os utilizadores, com o fornecimento dos serviços de acordo com os níveis de
desempenho descritos no contrato de níveis de serviços.
A qualidade do local de trabalho tem impacto na produtividade de uma organização e esse facto não
deve ser desprezado pela visão estratégica da organização. Um edifício pode ser fundamental para
influenciar a cultura de uma organização e um catalisador para uma mudança de cultura dos
utilizadores: um espaço eficiente, agradável e dinâmico melhora o desempenho no trabalho e
consequentemente, o negócio. Os facility managers serão responsáveis pela coordenação, gestão e
desenvolvimento de todas as actividades non-core da organização em coordenação com o edifício e
os seus sistemas (IT, AVAC, mobiliário, entre outros) e relevantes na produção de valor para a
organização, sendo uma das suas competências mais importantes a capacidade de planeamento e de
antecipação, ficando deste modo a organização melhor preparada para reagir de forma mais flexível à
Non-Core Business
Estratégico
Táctico
Operacional
O
R
G
A
N
I
Z
A
Ç
Ã
O
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A
O
F
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A
S
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A
K
P
I
Core Business
9
mudança, o que permite uma maior eficácia relativamente ao investimento e ao controlo de
despesas.
A norma 15221-1 (CEN, 2006a) descreve as vantagens que uma abordagem via facility management
pode fornecer a uma organização:
comunicação transparente e clara entre o cliente e o fornecedor do serviço;
uso eficiente de sinergias dos diversos serviços, com melhoria do desempenho e redução de
custos da organização;
simplificação do conceito de responsabilidade interna e externa e maior facilidade de gestão
do mesmo;
redução de conflitos entre fornecedores de serviços internos e externos;
integração e coordenação de todos os serviços de suporte;
informação transparente sobre custos e níveis de serviço, que possam ser transmitidos de
forma clara aos utilizadores do serviço;
melhoria da sustentabilidade de uma organização através da implementação de uma análise
do ciclo de vida do edifício.
Identificadas as vantagens que o FM pode trazer a uma organização é também fundamental uma
avaliação constante dos seus serviços de forma a determinar se continua a adicionar valor à
organização e a contribuir na eficiência, eficácia e economia do negócio. Numa perspectiva futura, o
facility manager irá evoluir de forma a englobar também nas suas valências, as preocupações
energéticas e ambiental e aproveitar cada vez melhor as ferramentas informáticas que estão à sua
disposição.
2.3. Evolução do Facility Management
O FM surge durante a década de 60 em resultado da necessidade de gerir de forma mais racional os
edifícios de escritórios e com a introdução dos primeiros computadores nos locais de trabalho. Com
esta evolução, tornou-se importante a gestão das redes de informáticas bem como a disposição da
mobília de escritório de forma a tornar o espaço mais eficiente e rentável (Wiggins, 2010). Foi com
esta consciência que Herman Miller, um dono de uma empresa de mobiliário modular de escritório,
se reuniu com cerca de 40 profissionais de empresas sensíveis a esta questão, numa conferência,
Facility Influence on Productivity, realizada em 1978 (Wiggins, 2010). Esta reunião foi organizada com
o objectivo de discutir e reconhecer a importância do FM, ainda que numa perspectiva pouco
abrangente, na estratégia operacional das empresas.
10
Dois anos depois, percebendo as potencialidades do FM e necessidade de uma organização que
reunisse e agregasse o interesse à volta desta temática, George Graves, Charles Hitch e David
Armstrong fundaram a National Facilty Management Association (NFMA) que rapidamente evoluiu
para International Facility Management Association (IFMA) em 1981. Actualmente é a maior e mais
reconhecida associação internacional com mais de 22500 membros em 78 países com um sistema que
certifica gestores em FM e que reconhece diferentes graus de formação através de programas
específico [w5].
Ao nível europeu, o facility management surge a meados dos anos 80, com o interesse do Reino
Unido e da Holanda nesta área, impondo-se com o aparecimento da European Facility Management
Network (EuroFM) no início dos anos 90 como forma de responder à necessidade de profissionais e
académicos em trocar experiências e informação. Esta instituição é uma rede de 100 organizações
que se estendem por 23 países em associações nacionais, universidades e organizações comerciais
que têm como objectivo a difusão, melhoria e desenvolvimento do FM na Europa, estimulando a
formação e a pesquisa neste sector. O núcleo da EuroFM é constituído por quatro grupos: Pratice
Network Group; Education Network Group; Research Network Group; Corporate Associates Group,
que se constituem como os principais impulsionadores de reuniões, seminários, workshops e
projectos de investigação comuns de forma a divulgar as melhores práticas e as distintas experiências
do FM nos países europeus [w5].
Ao nível do ensino do FM, é fundamental uma aposta concreta e estruturada na educação e na
formação, permitindo assim abrir horizontes do FM e melhorar o domínio desta actividade
profissional. O EuroFM publicou em 2009 um estudo com informação de 62 cursos de 50
universidades em 15 países do espaço europeu. Este documento que pretende ser uma referência,
engloba a mais diversa informação considerada relevante para estudantes, professores, associações e
profissionais do sector, com o objectivo de unificar o ensino e as suas tendências na Europa. Da
análise da Figura 2.3, percebe-se que o FM está bastante “enraizado” na Europa Central com
particular incidência na Holanda e na Alemanha onde predominam o maior número de instituições e
cursos. No caso da realidade holandesa, um exemplo a nível de FM, constata-se a existência com uma
estrutura de ensino de qualidade organizada por vários níveis, desde cursos profissionais, até
licenciaturas ou mestrados (EuroFM, 2009).
11
Figura 2.3 – Ensino de facility management no contexto europeu (EuroFM, 2009)
2.4. Facility Management em Portugal
Em Portugal, só em 2006 se interiorizou a importância deste conceito, começando a surgir as
primeiras actividades à volta do FM, com a constituição da Associação Portuguesa de Facility
Management (APFM), uma iniciativa suportada por profissionais e empresas de referência no sector
como forma de desenvolver a profissão de facility manager em Portugal e incentivar a investigação e
divulgação do FM. Esta associação sem fins lucrativos teve a consolidação do seu conceito durante o
ano de 2008 e tem vindo a assistir-se a um crescimento da sua importância no sector ao longo do
tempo de existência, com principal destaque para a organização das jornadas do facility management
(6ª edição e 7ª edição) em 2012 e 2013.
Os principais objectivos da APFM podem ser consultados na sua página de internet [w6] e sintetizam a
importância do aparecimento desta associação no panorama nacional:
• destacar a importância da categoria profissional de facilitiy manager, procurando a
excelência profissional;
• conduzir ao rápido crescimento da indústria de facility management;
• incrementar as oportunidades para o conhecimento de todas as áreas relacionadas com a
FM;
• identificar os pontos fortes e fracos dos diversos tipos de actividade / tipo de acção através
de estudos de benchmarking2;
• promover, dinamizar e levar a cabo acções de formação profissional;
2 Termo que é associado à “boa prática” no sentido da comparação com a melhor empresa ou com o melhor
processo, como forma de melhorar o desempenho (CEN, 2012).
12
• promover conferências, colóquios e outros actos de natureza análoga, que se traduzam num
melhor conhecimento e expansão da área profissional representada pela Associação,
incluindo a edição de documentação técnica;
• contribuir para um bom entendimento e solidariedade entre os seus associados;
• estabelecer as ligações ou filiações julgadas convenientes em associações e organismos
congéneres nacionais ou internacionais, nomeadamente a IFMA e a EuroFM, e aceder aos
relatórios, publicações e conferências destas Associações;
• representar os seus associados em todos os actos de interesse geral ou sectorial.
Num estudo realizado em Portugal, Steenhuizen (2011) verificou que a maioria dos profissionais do
Facility Management tem formação de engenharia ou arquitectura, sem uma especialização ao nível
do FM para desempenhar as suas funções. Esta situação revela que ainda há um longo caminho a
percorrer na consolidação do FM em Portugal para chegar ao nível de alguns países europeus,
nomeadamente, na formação e no reconhecimento da profissão e das suas valências.
Há a convicção que a APFM possa ser um catalisador numa área que ainda está em desenvolvimento
no país e que apresenta potencialidades para o tecido empresarial, numa conjuntura económica em
que uma das principais preocupações das instituições é de racionalizar as actividades de suporte ao
core business. As empresas que estejam mais despertas para esta realidade estão melhor preparadas
para enfrentar as dificuldades que o mercado lhes apresentar, com sucesso e elevada taxa de
rentabilidade.
2.5. Ferramentas de Facility Management
2.5.1. Indicadores de desempenho
Os indicadores de desempenho são uma ferramenta de apoio à gestão que permite definir e
monitorizar de forma clara a evolução e o desempenho de um serviço de acordo com objectivos
definidos. Existem algumas características fundamentais nos indicadores, nomeadamente, serem
relevantes e estarem de acordo com a estratégia da organização sendo representativos do seu
desempenho operacional (Martínez, 2010), assim, quanto melhor for o desempenho do edifício
melhor será o seu contributo para o sucesso da organização. Os dados de um sistema de indicadores
de desempenho devem ser mensuráveis e objectivos de forma a ser possível uma leitura expedita
permitindo o seu cruzamento com níveis de referência. Apesar das vantagens deste sistema
anteriormente referenciadas, o estabelecimento de um modelo baseado apenas em indicadores pode
dar origem a uma visão pouco abrangente do negócio e restringir o potencial de crescimento e
13
evolução do serviço. É uma ferramenta útil mas deverá estar inserida numa filosofia global de
negócio.
A norma 15221 – 3 (CEN, 2011a) refere que os indicadores de desempenho podem ser definidos
como objectivos – hard (físicos, temporais, funcionais e financeiros) ou subjectivos – soft (sensoriais,
comportamentais e ergonómicos). Os indicadores de desempenho hard não estão sujeitos ou não
dependem de interpretações individuais. São claros e objectivos, reflectindo as posturas dos
utilizadores face ao edifício. Os indicadores soft reflectem características subjectivas das necessidades
e percepções dos utilizadores, normalmente medidas através de inquéritos, pretendendo-se deste
modo prever o nível da sua satisfação e identificar problemas ainda numa fase inicial tornando-os
passíveis de correcção. Estes indicadores podem ser usados nos três níveis da gestão, consoante o
grau de precisão e avaliação que se pretende. Martinéz (2010) especifica que os indicadores que
actuam no nível mais elevado, o estratégico são designados por Key Performance Indicators (KPI).
Os KPI são um caso específico e complexo de uma ferramenta do FM, bastante utilizados pela sua
importância e qualidade de informação, actuando ao nível estratégico da organização. São idealizados
numa visão a longo prazo, em linha com a estratégia da organização, sendo possível criar indicadores
num nível mais baixo, táctico ou operacional, que podem servir como base de dados para aperfeiçoar
os indicadores dos níveis superiores.
Parmenter (2010) define sete características que definem os KPI:
medido de uma forma não financeira (não representados por unidades monetárias);
medido com frequência (por exemplo, diariamente ou constantemente);
gerido pelo director executivo ou equipa de gestão sénior (nível estratégico);
compreendido por toda a equipa, assim como as suas acções correctivas necessárias;
responsabiliza o indivíduo ou equipa;
apresenta um impacto significativo (por exemplo, afecta a maioria dos factores críticos de
sucesso);
apresenta um impacto positivo (por exemplo, afecta todas as outras medidas de
desempenho de uma forma positiva).
A avaliação de desempenho através de indicadores é uma ferramenta que passa pela quantificação da
eficácia e da eficiência de um serviço, sempre com o objectivo final de garantir a satisfação do
utilizador. A sua utilização de forma equilibrada, ajuda à melhoria dos resultados do serviço e a uma
melhor compreensão dos factores que influenciam o desempenho através do benchmarking ou de
outras técnicas de avaliação de análises sistemática das relações entre os objectivos da organização e
os indicadores que avaliam e que os representam.
14
Esta supervisão quantitativa permite um olhar crítico sobre a organização e fomenta uma filosofia de
melhoria contínua dos serviços que se pretendem prestar, detectando defeitos que poderiam não
estar visíveis, sem perder de vista que os mesmos devem ser considerados como parte integrante de
um sistema. Sempre que se opera uma mudança é importante prever as consequências que uma
alteração num serviço vai implicar em todo o sistema, tendo em conta as relações que existem e/ou
se estabelecem.
Os dados que se recolhem deverão ser válidos e precisos para evitar excesso de informação, ou
obtenção de informação sem relevância. Qualquer decisão é melhor fundamentada e eficaz quando
baseada em dados concretos. A implementação de indicadores de desempenho tem assim por
objectivo fornecer ao gestor a informação necessária que lhe permita, com base em dados concretos,
evoluir, fomentando um ambiente de melhoria contínua quer em termos de serviço, quer a nível
estratégico da organização com reflexos positivos no desempenho operacional da mesma.
Na bibliografia consultada foi possível encontrar alguns exemplos de indicadores de desempenho
mais vocacionados para a manutenção de edifícios, podendo ser utilizados como base para a
formulação de indicadores que meçam o desempenho de alguns serviços, dos quais se destaca o
estudo de Shohet (2006) nos equipamentos hospitalares e os indicadores fornecidos pela norma EN
15341 (CEN, 2005).
O primeiro estudo pertence a Shohet (2006) que aplicou um conjunto de indicadores de desempenho
a unidades hospitalares como forma de avaliar a gestão da manutenção, formulando onze indicadores
de desempenho reunidos em quatro categorias (tabela 2.1), metodologia que torna a gestão da sua
manutenção mais objectiva e sistemática.
Tabela 2.1 – Indicadores de desempenho de Shohet (Silva, 2010)
15
Na primeira categoria, os parâmetros de caracterização funcionam como referências que permitem
identificar o edifício e atribuir-lhe um conjunto de características como área de construção, taxa de
ocupação e idade de construção. Estes indicadores podem ser utilizados para comparar dados das
actividades de manutenção.
Na segunda categoria, os indicadores de desempenho da organização, são utilizados como uma
ferramenta de avaliação das acções de manutenção através da análise dos dados relativos ao número
de trabalhadores e ao tipo de organização. Estes indicadores fornecem informação concreta sobre o
número de trabalhadores por área construída, a percentagem de trabalhadores pertencentes à
estrutura interna da organização ou de empresas prestadoras de serviços e uma classificação do tipo
de organigrama da equipa e tipo de estrutura de gestão.
Na categoria seguinte, os indicadores de desempenho do edifício (BPI), que funcionam segundo uma
equação definida por Shohet (2006), divide o edifício em 10 elementos atribuindo uma pontuação a
cada um destes elementos consoante o seu estado físico, anomalias, o tipo de politica de
manutenção, e o peso com base numa análise de custos. Desta fórmula resulta um valor entre 0 e 100
que classifica o edifício consoante o seu estado de conservação.
Na última categoria, os indicadores de eficiência da manutenção permitem medir quantitativamente
a eficiência da manutenção realizada e decidir se a alocação de recursos é a mais correcta. Estes
indicadores objectivam relacionar o custo total de manutenção com a área construída e o número de
utentes, apresentando também um indicador de eficiência da manutenção (MEI) que determina um
valor entre 0.37 (grande eficiência) e 0.52 (baixa eficiência) para medir a eficiência das acções de
manutenção.
Estes indicadores, apesar de serem direccionados para a manutenção e a para sua gestão, podem ser
utilizados como base para a formulação de indicadores para outros serviços e inclusivamente serem
utilizados para outro tipo de equipamentos que não hospitalares que serviram como base para este
trabalho de Shohet.
A outra referência para esta dissertação é a norma EN 15341 (CEN, 2005), focada em indicadores de
desempenho para as acções de manutenção e respectivos sistemas de gestão. Esta norma apresenta
71 indicadores organizados em três grupos: indicadores técnicos, económicos e organizativos, em que
cada grupo é por sua vez organizado em três níveis diferentes consoante o detalhe do indicador,
sendo o indicador de nível 1 é mais abrangente que o indicador de nível 3.
16
Tabela 2.2 – Exemplo de indicadores de desempenho económicos (EN 15341 (CEN, 2005) citado por (Silva,2010)
Os indicadores técnicos são baseados em referências como o período de tempo em funcionamento,
período de paragem devido a manutenção ou número de falhas, avaliando a vertente mais técnica da
manutenção e dos componentes dos edifícios. Os indicadores económicos focam-se na análise dos
custos inerentes às diversas acções de manutenção, nomeadamente correctiva, preventiva ou
predictiva, utilizando referências variáveis como o custo total de manutenção, custo total de
substituição ou custo de recursos humanos para determinada tarefa.
Tabela 2.3 – Exemplo de indicadores de desempenho técnicos (EN 15341 (CEN, 2005) citado por (Silva, 2010)
O último grupo de indicadores da norma EN 15341 (CEN, 2005) são os indicadores organizacionais
que analisam a vertente de recursos na manutenção nomeadamente ao nível de recursos humanos,
tempo e produtividade, utilizando as variáveis homens-hora, número de funcionários ou períodos de
tempo como forma de medir o desempenho desta actividade.
17
Tabela 2.4 – Exemplo de indicadores de desempenho organizacionais (EN 15341 (CEN, 2005) citado por (Silva, 2010)
2.5.2. Contratos de níveis de serviço
São contratos detalhados que regulam e fornecem um nível de qualidade e o desempenho de um
serviço, ou seja, um contrato entre duas partes (fornecedor de serviços e um cliente), especificando
de forma objectiva e clara qual o serviço que vai ser prestado e as respectivas condições (Wiggins,
2010; Silva, 2010). Um contrato desta natureza garante, em termos contratuais, que características
devem ter os produtos e serviços, especialmente, ao nível da qualidade, eficiência e eficácia. Estas
características são garantidas através dos indicadores de desempenho referidos anteriormente,
ficando especificadas a forma como são feitas as medições do serviço e ainda bonificações ou
penalizações consoante o desempenho. São documentos complexos de implementar pelo seu grau de
pormenorização (Tabela 2.5) sendo necessário ter em consideração alguns factores para uma
implementação com sucesso (Silva, 2010):
definir os processos chave a contratar;
verificar claramente a actividade principal do fornecedor e determinar qual o nível de
criticidade, impacto e disponibilidade desejado por ambas as partes;
os clientes internos devem ser envolvidos na definição dos contratos, para definir nível de
serviço;
contratos de níveis de serviço devem estabelecer penalidades para preservar a relação com o
fornecedor;
definir claramente os pontos a controlar, como categoria de serviço, disponibilidade,
responsabilidade, indicadores de desempenho, modelo de relatórios, cláusulas de excepção
e o preço;
monitorizar o processo de melhoria com uma estrutura formal para manter os ganhos
obtidos;
18
definir o modelo de bónus (em caso de desempenho acima do esperado) e multas se o
fornecedor não cumprir;
definir se haverá modelo de riscos partilhados;
definir os tempos de resposta a pedidos (solicitações) em três níveis (urgente, importante,
rotina);
examinar os resultados medidos em relação aos objectivos traçados para encontrar falhas.
Tabela 2.5 – Cláusulas de um contrato de níveis de serviço segundo a EN 15221 -2 (CEN, 2006b; Gomes, 2012)
1. Descrição geral
1.1 Descrição do serviço de FM
2. Processos comuns da organização
2.1 Influência do serviço
3. Condições gerais
3.1 Definições da terminologia específica
4. Estrutura e comunicação
4.1 Organização e partes envolvidas
4.2 Comunicação e documentação específica para o serviço
4.3 Descrição dos processos
4.4 Rotinas específicas para exigências do serviço
4.5 Rotinas específicas para a prestação de serviço
4.6 Medições de desempenho e aceitação
4.7 Sistema de garantia de qualidade e processo de melhoria contínua
4.8 Participação e compromissos do cliente
4.9 Mudanças no SLA
5. Definição e clarificação
5.1 Propriedades e valores relativos ao serviço
5.2 Especificação do serviço
5.3 Resultados/objectivos acordados
5.4 Especificações dos serviços/outputs/serviços parciais não incluídos
5.5 Equipamentos, materiais e meios de comunicação
5.6 Serviços opcionais
5.7 Processo de resolução de conflitos e procedimentos de não-conformidade
6. Obrigações e requerimentos
6.1 Segurança, saúde e ambiente
6.2 Início dos trabalhos e processo de implementação
6.3 Finalização do serviço
7. Preços, pagamento e contabilidade
7.1 Preços
7.2 Requerimentos específicos de facturação
7.3 Sistema de pagamento conforme o desempenho
7.4 Retenção de pagamento
7.5 Gestão da facturação
Anexos
19
Os contratos de níveis de serviço são um instrumento importante, e uma mudança no paradigma quer
no processo de contratação de serviços, quer no controlo e melhoria de serviços. Podem ser usados
como ferramenta de gestão interna em quatro níveis (Tieva, 2010):
1) Comunicação
Ferramenta para que a prestadora de serviços interna execute os trabalhos com os níveis de
serviço e custos adequados. Desta forma, pretende-se que a estrutura de um contrato seja
flexível e que cubra uma vasta gama de serviços e que possa ser facilmente negociada
quando ocorrerem mudanças significativas de requisitos ou volume de trabalhos.
2) Benchmarking
Quando os contratos de serviços estão definidos com níveis de serviço existe uma
quantificação precisa dos níveis de serviço a serem executados, situação que permite que um
cliente recolha e compare com outras propostas para o mesmo nível de serviço, e possa
tomar a sua decisão com base em parâmetros objectivos, nomeadamente, preço e
qualidade.
3) Reestruturação
Neste casos, há a possibilidade que os serviços de suporte sejam separados das actividades
do core business e surge a necessidade de uma estrutura organizacional que defina
internamente as várias funções.
4) Garantia da qualidade
Quem contrata os serviços de FM normalmente utiliza o critério do preço mais baixo,
combinado com uma avaliação subjectiva da qualidade do nível que é prestado. Esta
subjectividade na interpretação do nível pode originar disputas entre as partes do contrato.
O facto de os contratos quantificarem logo à partida a qualidade do serviço prestado,
permite uma redução do risco e uma melhoria na comunicação entre os intervenientes:
quem presta o serviço sabe exactamente quais as suas obrigações, e quem beneficia do
mesmo tem um conhecimento mais concreto do nível que lhe é prestado.
Os contratos mais complexos podem incluir um elevado número de níveis de serviço anexados,
ajudando a clarificar o âmbito do serviços, definindo os termos que regem as alterações aos mesmos
e as responsabilidades das empresas que fornecem os serviços. O nível de detalhe de um contrato de
níveis de serviço é um factor importante neste tipo de documento, como forma de evitar alguma
situação de má interpretação dos contratos, inclusivamente existindo a inclusão de penalizações pelo
não cumprimento dos níveis de desempenho acordados.
20
2.5.3. Outsourcing
O outsourcing pode ser definido como o acto de transferir algumas actividades internas das empresas
e responsabilidade de decisão a prestadores de serviços externos. Neste processo a organização
assina um contrato com um prestador de serviços para uma função que era cumprida internamente
(Chase et al, 2004 ; Barret and Baldry, 2003). A opção pelo outsourcing de uma actividade non-core,
ou seja, actividades que não são fundamentais para a vantagem competitiva da empresa, (Hassanain,
2005 ; Lonsdale, 1999), normalmente deriva da expectativa em reduzir os seus custos operacionais,
tornando-a mais eficiente, ou no caso concreto dos estádios, na falta de capacidade interna de a
executar. Momme e Hvolby (2002) sugerem que o outsourcing pode ser uma ferramenta importante
para as empresas e que, como processo dinâmico, as decisões que se tomam neste campo devem
estar em consonância com a visão estratégica empresarial.
Esta solução permite a possibilidade das organizações concentrarem os seus esforços no core-
business, abrindo a hipótese da empresa fornecedora do serviço, por ser uma especialista, poder
inovar na qualidade da actividade, adicionando assim valor à organização. Independentemente da
razão que leva uma empresa a optar pelo outsourcing, é preciso ter em conta três factores: nível de
controlo pretendido, nível de serviço desejado e a capacidade de resposta (Cotts et al., 2010). Em
termos de contratos de outsourcing, a opção preferencial passa por assinar contratos multi-serviço ao
invés de um só serviço, pois a economia de escala permite uma poupança significativa em termos
operacionais e administrativos. Um outro aspecto vantajoso é o acréscimo de responsabilização da
empresa prestadora dos serviços relativamente à qualidade do mesmo. Apesar do nível de
outsourcing depender sempre de vários factores – tipo de edifício, localização, volume e tipo de
trabalhos – é importante que as organizações possuam algumas equipas especializadas para controlo
e orientação da prestadora do serviço, ou seja, a opção nunca deverá ser pelo outsourcing total de
forma a não perder o controlo ou pôr em causa o nível de serviço acordado.
Para além do que já foi referido, o outsourcing permite que as organizações consigam direccionar de
forma mais eficiente os seus esforços e recursos para actividades do core business e com a
contratação de empresas especializadas melhorar a qualidade e o desempenho dos serviços non-core.
Uma empresa contratada consegue reagir de forma mais eficiente a flutuações de trabalho e garante
serviços e níveis de desempenho que não seriam possíveis com serviços internos. As desvantagens
deste serviço revelam-se quando ocorre alguma perda de controlo na gestão ou perda de
confidencialidade por uma situação de fuga de informação.
21
2.5.4. Modelo de contratação
A forma de contratação e de tomada de decisão utlizada pelos facility managers é organizada em três
passos simples e estruturados (RFI – RFP – RFQ) que permite a contratação de um serviço que cumpra
os requisitos de desempenho desejados, ao melhor preço possível. Apesar desta ferramenta não ser
referenciada directamente no decorrer desta dissertação, considerou-se relevante incluí-la neste
subcapítulo pela demonstração evidente das vantagens da sua aplicação.
O primeiro passo consiste em convidar e solicitar informação às empresas sobre a sua estrutura e o
seu grau de competências como prestadora de um serviço, ainda sem revelar pormenores do que se
pretende contratar. Esta etapa funciona como uma pré-qualificação para potenciais fornecedores e
soluções sem qualquer tipo de compromisso. O segundo passo é mais restrito ao nível das empresas
que nele participam e inclui maior nível de detalhe do processo. São incluídas as capacidades dos
fornecedores darem resposta às especificações do serviço que se pretende e proporcionando que as
empresas apresentem as suas soluções disponíveis, identificando os seus riscos e benefícios para a
organização. Conhecidos todos os pormenores do serviço e a capacidade de resposta dos
fornecedores, a fase e última é decisiva na tomada de decisão, sendo apresentados os preços para o
nível de desempenho pretendido. Silva (2010) sintetiza e simplifica o processo desta forma:
RFI – Request For Information (solicitação de informação)
1 - Convite para participar no concurso;
2 - 10 a 15 empresas;
3 - Prazo de entrega 2 a 3 semanas;
4 - Não inclui informação própria;
5 - No máximo 30 perguntas;
6 - Perguntas sobre a empresa (ISO, Ética, Formação, CV, entre outros);
7 - Especificas sobre o contrato e competências técnicas;
8 - Referências.
RFP – Request For Proporsal (solicitação de serviço)
1 - Filtro de 50%
2 - 5 a 7 empresas;
3 - Prazo de entrega 4 a 6 semanas;
4 - Inclui informação própria do projecto;
5 - Implica mais análise interna;
6 - Mostrar qual é a solução e o enfoque no contracto;
7 - Equilíbrio entre convencer e contratar.
RFQ – Request For Quotation (preço)
22
1 - Filtro de 50%
2 - 1 a 3 empresas;
3 - Prazo de entrega 2 a 3 semanas;
4 - Abrir as portas ao candidato;
5 - Deve cobrir apenas (preço) as áreas definidas;
6 - Podem ser preços fixos ou rácios;
7 - Normalmente não há negociação posterior.
2.6. Aplicação do Facility Management na gestão de estádios
Conhecido o conceito de facility management e as ferramentas que lhe estão associadas, importa
perceber a complexidade e importância dos equipamentos desportivos e como pode o FM ser
enquadrado na sua gestão e a forma de a poder potenciar. Antes de abordar concretamente esta
temática, interessa compreender a complexidade da gestão deste tipo de equipamentos, o seu
enquadramento legal e a realidade do negócio que está associado aos estádios.
O regulamento de infra-estruturas de UEFA (UEFA, 2010) classifica os estádios em quatro categorias
consoante algumas características, descritas no Anexo I. É uma forma de classificação que permite
também seleccionar qual o tipo de evento que cada estádio tem capacidade para receber. Em
Portugal existem três estádios com a classificação mais elevada da UEFA, a categoria quatro, dois
localizados em Lisboa, Estádio Sport Lisboa e Benfica, comummente designado por Estádio da Luz, o
Estádio José Alvalade e um localizado no Porto, o Estádio do Dragão. Estes equipamentos foram
construídos para o Euro 2004 e podem receber qualquer jogo de uma grande competição de clubes
ou selecções e outro tipo de eventos de grande dimensão, como por exemplo concertos ou desportos
motorizados. São equipamentos modernos que seguem as últimas recomendações da UEFA
tornando-os em complexos multifuncionais, com uma utilização regular e não apenas em dias de
jogos através de health clubs, museus e das suas zonas comerciais.
Com esta nova realidade, este tipo de equipamentos necessita, pelas suas características formais,
espaciais e funcionais, de ser “inteligentes”, devendo a sua gestão ser capaz de integrar sistemas que
permitam a coordenação dos seus serviços de forma eficaz e flexível. Por exemplo, o tempo
necessário para operações de manutenção e reparação deve ser o mais curto possível, de forma a não
influenciar de forma negativa o seu funcionamento ou os equipamentos eléctricos e electromecânicos
deverão estar configurados de forma a ser possível controlá-los informaticamente, permitindo assim
uma configuração e/ou reconfiguração mais expedita. O registo do desempenho ou de um histórico
de manutenção permite a um gestor perceber o que se passou no passado, entender o presente e
23
perspectivar o futuro. Conhecer o passado permite compreender a organização e o equipamento de
forma a obter mais sucesso no futuro.
Um estádio é um equipamento que pelo seu avultado investimento, tem que ser considerado como
um bem e um recurso, perspectivando a optimização da utilização e do seu desempenho através de
uma resposta funcional. Esta resposta deverá ser dada dentro dos parâmetros previstos pela
organização, de forma a rentabilizar a seu utilização, com o objectivo de conservar o seu valor.
Embora os resultados desportivos sejam o principal indicador de sucesso de uma organização
proprietária de um estádio, o desempenho da sua infra-estrutura também tem de ser tido em conta e
objecto de análise no final de cada época desportiva, visando a optimização dos custos operacionais.
Em última análise, ao contrário de um edifício comum, é necessário enquadrar a gestão deste tipo de
equipamento na óptica que o lucro estará subjacente a todas as medidas de gestão que se irão tomar,
tornando um estádio num investimento e não numa despesa. Esta valorização e os objectivos da
gestão de edifícios poderão ser enquadrados na relação desempenho/valor (Rodrigues, 2001). O
objectivo será fazer com que o estádio seja capaz de responder às necessidades dos utilizadores sem
prejuízo nos custos de manutenção e gestão em serviço.
Segundo Rodrigues (2001) a gestão de edifícios é uma área de conhecimento que conjuga e se
desenvolve com base em três princípios: técnico, funcional e económico, que pretende assim
optimizar o desempenho do edifício, isto é, manter a sua funcionalidade durante o máximo tempo
possível, com o menor custo. Esta definição enquadra-se perfeitamente no paradigma do FM pelo
facto destes objectivos só serem possíveis com uma atitude sistémica e holística por parte do gestor
ao longo da vida útil do edifício. A coordenação e ligação entre estas três áreas de conhecimento é a
chave para um desempenho eficiente de um equipamento tão complexo como um estádio. Refere
ainda o investigador que os problemas no desempenho e o desgaste de um edifício se verificam
também nestas três áreas, nomeadamente, degradação física, degradação funcional ou insolvência
económica.
A área técnica da gestão de edifícios integra os processos que avaliam e garantem o correcto
desempenho funcional do edifício e dos seus componentes e que intervêm nas diversas anomalias
decorrentes da sua utilização, através de operações de correcção da perda de desempenho e
inspecções que avaliem o comportamento dos seus componentes. Acredita-se que uma gestão
técnica integrada de todos os procedimentos é a melhor estratégia para optimizar e preservar o
desempenho do equipamento ao longo da sua vida útil e rentabilizar o investimento feito.
24
O ramo da gestão económica de edifícios refere-se a todos os processos económicos e financeiros
que decorrem do seu funcionamento e garantem a sua utilização. É necessário contrariar a ideia que
um edifício apenas necessita de um esforço financeiro inicial. No caso especifico de um estádio, activo
que gera e consome recursos, as despesas e os custos diferidos relacionados com a fase de utilização
de um recinto desta dimensão têm um peso preponderante no investimento global. O seu gestor
deve ter a capacidade de gerar receitas e meios económicos que façam face a estas despesas,
passando por uma metodologia de objectivos anuais, fiscalização financeira constante e estudos de
viabilidade caso sejam necessárias intervenções mais profundas. As preocupações com os custos
diferidos deverão estar presentes nas fases de concepção e projecto como forma de seleccionar uma
solução construtiva que rentabilize o investimento feito e diminua os custos relativamente à fase de
utilização e manutenção do edifício, evitando-se desta forma a depreciação do valor do estádio.
A área funcional ou social da gestão refere-se à regulamentação e coordenação de uma correcta
utilização do edifício por parte dos seus utilizadores, funcionando numa base de regras e
comportamentos que permitam uma actividade normal. A gestão desta funcionalidade não pode ser
dissociada do tipo de edifício que se está a estudar, tendo de ser escolhidas as melhores estratégias
atendendo à natureza do equipamento em questão. Na gestão de um estádio, esta actividade tem
bastante peso pela quantidade de pessoas que utiliza a infra-estrutura num determinado evento e
pela necessidade de manutenção da operacionalidade da sua utilização, garantindo a satisfação das
necessidades dos utilizadores. Importa também realçar a necessidade de se influenciar a
padronização de comportamentos neste tipo de equipamentos, para que a funcionalidade seja
cumprida, nomeadamente através de sinalização adequada, de encaminhamento dos utilizadores,
evitando-se assim a utilização dos mesmos percursos dos funcionários.
O facility management apresenta no seu conceito-base a coordenação/integração destas três áreas e
considera-se que uma gestão holística de um estádio dá resposta aos requisitos dos seus utilizadores,
conseguindo-se elevados níveis de satisfação na utilização de equipamentos desportivos, o que
permite torná-los um sucesso como modelo de negócio.
2.6.1. Definições legais
A definição de instalação desportiva está tipificada no Decreto-Lei n.º 317/97 de 25 de Novembro
(DR, 1997) que estabelece o regime de instalação e funcionamento das instalações desportivas de uso
público, independentemente de a sua titularidade ser pública ou privada e visar ou não fins lucrativos.
O citado Decreto-Lei define instalações desportivas como os espaços de acesso público organizados
para a prática de actividades desportivas, constituídos por espaços naturais adaptados ou por espaços
artificiais ou edificados, incluindo as áreas de serviços anexas e complementares e organiza-os em:
25
Recreativas - destinam-se a actividades desportivas com carácter informal ou sem sujeição a
regras imperativas e permanentes, no âmbito das práticas recreativas, de manutenção e de
lazer activo, casos de pátios desportivos ou espaços básicos de jogo desportivo com
dimensões não normalizadas;
Formativas - concebidas e organizadas para a educação desportiva de base e para as
actividades propedêuticas que garantam o acesso a níveis de actividade desportiva
especializada, nomeadamente pequenos ginásios ou polidesportivos exteriores;
Especializadas - concebidas e organizadas para actividades desportivas monodisciplinares,
em resultado, designadamente, da sua específica adaptação para a prática da
correspondente modalidade, destacando-se pistas de atletismo ou campos de ténis;
Especiais - concebidas e vocacionadas para a realização de manifestações desportivas
integrando a componente espectáculo e em que se conjugam a expressiva capacidade para
receber público, com integração de condições para os meios de comunicação social e infra-
estruturas mediáticas, a prevalência de usos associados a eventos com altos níveis de
prestação desportiva e a incorporação de significativos e específicos recursos materiais e
tecnológicos, estando incluídos nesta classificação estádios, pavilhões multiusos e piscinas.
É nesta última classe que se enquadram os estádios que são definidos no Decreto Regulamentar nº
10/2001 de 7 de Junho (DR, 2001), como os recintos que integram um terreno desportivo de grandes
dimensões, em geral ao ar livre, envolvido pelas construções anexas destinadas aos praticantes
desportivos e técnicos, particularmente vocacionados para a realização de competições de futebol, de
râguebi, de atletismo ou de hóquei em campo, independentemente de poderem albergar eventos
desportivos de outro tipo ou espectáculos de natureza artística, e sem prejuízo dos requisitos técnicos
e legais a observar em tais casos.
A atribuição a Portugal da organização da fase final do Campeonato Europeu de Futebol de 2004,
impulsionou a necessidade de criar um texto regulamentar e normativo mais consentâneo com as
modernas exigências técnicas e funcionais que estes recintos deverão cumprir. O Decreto
Regulamentar referido anteriormente veio suprir as lacunas existentes e define os requisitos técnicos
a satisfazer pelos estádios e respectivos locais de implantação, com vista a proporcionar as melhores
condições de segurança, de funcionalidade e de conforto na sua utilização, a limitar os riscos de
acidentes e de outras ocorrências excepcionais previsíveis e a facilitar a evacuação dos ocupantes
bem como a intervenção dos meios de socorro. Qualquer outra especificação técnica que possa não
estar contemplada nos Decretos referenciados, poderá ser encontrada no Decreto Regulamentar n.º
26
34/95 de 16 de Dezembro (DR, 1995), que regulamenta as Condições Técnicas e de Segurança dos
Recintos de Espectáculos e Divertimentos Públicos. Este Decreto Regulamentar dirige-se
particularmente às questões ligadas com a segurança do público espectador, cobrindo de forma
extensa e generalizada os equipamentos mais comuns para espectáculos públicos, admitindo que as
exigências de segurança em cada recinto assentam em bases comuns, ainda que seja imposta uma
análise particular das especificidades de cada caso.
2.6.2. Modelos de gestão de estádios
Tendo por base uma perspectiva macro, conforme se pode observar na tabela 2.6, o modelo de
gestão adoptado nestas infra-estruturas depende da sua natureza, público ou privado que está
directamente relacionada com o tipo de proprietário.
Tabela 2.6 – Modelos de gestão de estádios (adaptado de Constantino (1999) e Machado (2006))
Proprietário Modelos de Gestão Missão Actividades Destinatários
Município
Directa Servir a população em geral (sem fins
lucrativos)
Ensino, lazer, apoio aos
clubes, comunidade e
instituições
Toda a população
Concessionada
Clube Directa
Servir interesses competitivos (com
equilíbrio económico)
Competição
População com idade para assegurar
continuidade competitiva
Um proprietário privado terá um modelo de gestão directa, ou seja, o proprietário do recinto tem
total controlo e responsabilidade sobre a gestão do equipamento, existindo a possibilidade de
concessionar o espaço para uso de outras organizações, não perdendo o poder de decisão sobre a
gestão do equipamento. Para o caso de um equipamento de gestão pública, o modelo poderá ser
directo ou de gestão concessionada - o proprietário transfere para outra entidade, normalmente
especializada, a responsabilidade da gestão e da manutenção do equipamento desportivo. No caso de
infra-estruturas públicas, as autarquias podem optar por integrar a gestão do equipamento na
estrutura do município ou criar uma empresa municipal a quem delegam essa responsabilidade.
O que se pretende prioritariamente de um equipamento público é que sirva as necessidades da
população e nos casos de maior dimensão, que esta infra-estrutura se constitua motor no
desenvolvimento económico de zonas urbanas. Relativamente ao equipamento privado, o tipo de
gestão tem maiores preocupações com o factor económico e com a rentabilização do espaço
(Machado, 2006).
27
2.6.3. Modelos de negócio
Ao nível dos paradigmas dos modelos de negócio de estádios, destacam-se essencialmente o
paradigma americano cuja gestão é centrada na perspectiva financeira, na lógica de promoção do
desporto como um negócio, transversal desde o desporto profissional até ao universitário e o
paradigma europeu que está associada a uma promoção do desporto por parte de intervenção estatal
como forma de promover a saúde e integração social. De acordo com Pires (2005) há cerca de vinte
anos, o desporto entrou numa fase em que a visão económica do mesmo domina a maioria dos actos
de gestão, influenciado pelo modelo americano. O mesmo autor reflecte ainda que se o desporto no
passado era um sistema integrador de uma cadeia vertical de valores sociais, hoje, cada vez mais, é
um sistema integrador de uma cadeia vertical de valores económicos.
O aparecimento das sociedades anónimas desportivas não pode ser dissociado desta evolução,
introduzindo uma profissionalização da gestão que se centrou na maximização do lucro, colocada
num patamar superior no processo de tomada de decisão, condicionando, mas não se sobrepondo,
ao objectivo do sucesso desportivo de um clube. Este facto permitiu também um nível de
transparência e de prestação de informação que facilita o financiamento do investimento e fomenta a
expansão da actividade para áreas de negócio directamente associadas ao futebol e outras que lhe
estão adjacentes (CEGEA, 2011). Com esta nova realidade, a estratégia competitiva de um clube passa
por sujeitar a sua ambição de sucesso desportivo ao escrutínio dos mercados financeiros sob pena de
pôr em causa a sua sustentabilidade no longo prazo e garantir a rentabilidade dos capitais investidos.
Tal como uma empresa de qualquer outra indústria, é um negócio que envolve risco e podem surgir
condições que não seja possível recuperar os capitais investidos, nascendo a possibilidade de
insolvência ou falência das organizações.
Na organização contemporânea as receitas de outros negócios ligados ao futebol, nomeadamente os
direitos de transmissões televisivas, publicidade e merchadising constituem oportunidades que não se
podem desprezar, introduzindo-as na cadeia de valor do futebol e nos modelos de negócio (Figura
2.4). É na exploração destas novas fontes de receita que se baseia o crescimento do mercado do
futebol, com a quotização a perder alguma importância (CEGEA, 2011).
28
Figura 2.4 - Representação estilizada das partes interessadas e cadeia de valor na indústria de futebol (CEGEA,
2011)
No início do séc. XX os estádios tinham um papel perfeitamente mono-funcional, pouco versátil, com
uma utilização que se limitava aos dias de jogos. Com o aumento da popularidade do futebol, a
modernização dos equipamentos tornou-se essencial e naturalmente surgiu a oportunidade de torná-
los em equipamentos multi-funcionais com a introdução de novas valências (Figura 2.5). Esta
mudança permitiu uma abertura do equipamento a um maior leque de pessoas com diversos
interesses, proporcionando uma maior rentabilização do espaço com o objectivo do retorno no
investimento a médio prazo e na criação de lucro no futuro. Da mesma forma, pressionado pelo
fenómeno de globalização do desporto, que passou de espectáculo a um negócio, existe uma
preocupação crescente na construção de novos estádios em que factores como a funcionalidade,
segurança e conforto se tornam essências de forma a tornar a ida a um evento desportivo num acto
agradável e tranquilo, tentando cativar cada vez mais pessoas a assistirem ao espectáculo desportivo.
Para além destes factores, com o aumento do peso comercial da actividade, naturalmente há uma
necessidade de uma gestão mais exigente, profissional e complexa, com maior especialização ao nível
técnico e de conhecimento integrado de várias áreas. Conforme referido anteriormente, o FM com a
sua interdisciplinaridade e visão global de todos os sistemas que fazem parte de uma estrutura pode
ser aplicado à gestão de estádios com todas as vantagens que foram apresentadas.
Está cada vez mais enraizado o conceito da multifuncionalidade para este tipo de equipamentos
considerando que esta opção permite, em termos conceptuais e construtivos, rentabilizar melhor um
investimento desta natureza com elevados custos de manutenção e utilização. Associada a este
conceito está a opção pela não deslocalização ou “regresso” destes equipamentos a zonas mais
centrais dos núcleos urbanos. Desta forma é possível tirar partido das suas características
funcionais/espaciais e do efeito polarizador e dinamizador de regeneração e revitalização do espaço e
29
do envolvente onde estão inseridos, tornando-se assim muitas vezes, pela qualidade das peças de
arquitectura lugares icónicos no tecido urbano. A multifuncionalidade espacial e dos seus serviços
garantem a fruição por um maior número de pessoas, favorecendo a dinamização do equipamento e
a sua utilização de uma forma mais constante.
As considerações anteriormente expostas devem ser tidas em conta na gestão e manutenção destas
infra-estruturas como elementos potenciais de desenvolvimento e vitalidade urbana como se pode
comprovar nos dois exemplos que em seguida se apresentam.
2.6.3.1. Estádio de Wembley
O site Futebol Finance [w1] apresenta o caso do Estádio de Wembley como um caso paradigmático de
boa gestão. Inaugurado em 2007, foi considerado, na expressão popular, um “elefante branco” pelos
problemas que surgiram durante a sua construção. Com um custo superior a mil milhões de euros,
ultrapassando em 50% o custo inicialmente previsto, não existiam grandes expectativas para a
Wembley National Stadium Ltd (WNSL), a empresa responsável pela gestão do recinto e subsidiária da
proprietária do recinto, The Football Associaton. Face ao empréstimo contraído no valor de 545
milhões de euros e a necessidade de pagar mais de 30 milhões de euros todos os anos em juros, a
WNSL implementou um modelo de gestão que permitiu à infra-estrutura obter lucros desde a sua
inauguração:
em 2008 a WNSL obteve receitas totais no valor de 99,3 milhões de euros o que depois de
contabilizados os custos e despesas no valor de 63,1 milhões de Euros, levaram a WNSL a
apresenta um resultado operacional de 36,2 milhões de Euros antes de juros e impostos;
contabilizados os juros e impostos no valor de 29,6 milhões de Euros, o resultado líquido do
exercício foi de 6,5 milhões de Euros. Ainda assim o resultado obtido em 2008 significa um
aumento de receitas de 26,8 milhões de Euros em relação a 2007 e um decréscimo dos
custos em mais de 10,8 milhões de Euros;
Esta situação só foi possível pela diversificação da actividade do estádio, acolhendo inúmeros eventos
e tão variados como os jogos de qualificação da Inglaterra para o Mundial 2010, a final da Taça da Liga
Inglesa, jogos de Rugby ou futebol Americano e vários concertos de bandas internacionais (Figura
2.7).
30
Figura 2.5 – Exemplos de multidisciplinaridade no Estádio de Wembley [w8]
2.6.3.2. ArenA Amesterdão
Inaugurado em 14 de Agosto de 1996, é um estádio multifuncional, o primeiro na Europa com uma
cobertura retráctil, situado em Amesterdão, um caso de sucesso comercial e de revitalização urbana.
A sua polivalência permite receber mais de 2 milhões de espectadores anuais em cerca de 80 eventos
tão variados como jogos de futebol do clube AFC Ajax e da selecção nacional holandesa, ou concertos
de grandes nomes da música mundial (Figura 2.6). Para além destas valências pode também ser
requisitado para conferências e eventos empresariais. Os resultados da gestão deste equipamento
têm sido tão positivos que o lucro líquido operacional está na ordem dos 10% do volume de negócios
[w4].
Figura 2.6 – Exemplos de multidisciplinaridade no Arena de Amesterdão [w8]
Com estes resultados e face às inúmeras solicitações exteriores de serviços de consultoria, foi criada
em 2000 uma subsidiária, a Amsterdam ArenA Advisory que oferece o seu conhecimento e
cooperação comercial na gestão de outros equipamentos por todo o mundo. Nos últimos anos a
grande preocupação dos gestores desta complexa infra-estrutura tem sido a sustentabilidade da
mesma, com o objectivo de reduzir as emissões de CO2 a zero em 2015 e possivelmente conseguir
que o estádio se torne auto-suficiente em termos energéticos [w2].
O facility management é a resposta para esta nova realidade na gestão deste tipo de recintos
desportivos, permitindo uma gestão holística e sistemática de todos os serviços necessários ao
funcionamento de um estádio com ganhos efectivos de eficiência do seu funcionamento. A
multidisciplinaridade que está implícita na definição do FM viabiliza-o como a solução mais correcta
31
para aplicar na gestão de recintos mais complexos, como é o caso dos estádios que se
exemplificaram. Dois exemplos que se tornaram tão icónicos e com tanta visibilidade que são
valorizados e vendidos como uma marca própria. Deve-se ter em consideração que são dois casos que
provêem de países pioneiros na implantação do facility management na Europa e consequentemente,
com maior índice de desenvolvimento no FM.
2.6.4. A dimensão do negócio do futebol
Para se ter uma noção dos valores envolvidos no negócio do futebol europeu, utilizaram-se dados do
estudo da Deloitte Football Money League [w6] publicado em Janeiro de 2013 que se baseou nas
receitas dos clubes como forma de comparar o seu desempenho financeiro. As receitas combinadas
dos vinte maiores clubes que integram este estudo totalizaram 4,8 mil milhões de euros na época
2011/12. São números relevantes, inferiores aos da época anterior provocados pela fraca prestação
desportiva nas competições europeias e não pelos efeitos da crise económica como seria expectável,
sendo previsível que se possa atingir a marca dos 5 mil milhões em 2013. Os vinte clubes que fazem
parte do ranking feito pela Deloitte provêem das cinco maiores ligas europeias nomeadamente sete
clubes ingleses, cinco italianos, quatro alemães, dois espanhóis e dois franceses.
Cruzando estes dados com o estudo feito pelo Gabinete de Estudo de Marketing para Desporto do
IPAM (2011) que analisou as assistências no futebol europeu pode-se observar que existe uma
correlação entre os valores das assistências e o valor das receitas dos clubes. Segundo este estudo,
nas últimas épocas a Alemanha é o país líder nos espectadores, surgindo nas posições seguintes a
Inglaterra, Espanha Itália e França, situando-se Portugal no nono lugar. Esta tendência é facilmente
explicada pela popularidade do futebol nestes países e com a sua dimensão económica que resulta
em maiores assistências nos estádios e maiores receitas provenientes das transmissões televisivas.
Na 21ª posição do ranking da Deloitte surge um clube português, Sport Lisboa e Benfica, com receitas
no valor de 110 milhões de euros em 2012 justificadas pela relevante base de adeptos que possui,
excelentes condições das instalações desportivas e uma participação positiva na Liga dos Campeões.
Segundo um estudo da Universidade Católica encomendado pela Liga Portuguesa de Futebol que
estudou a sustentabilidade do futebol profissional em Portugal, o volume de negócios do futebol
profissional nos últimos cinco anos ascende a 300 milhões de euros, revelador de uma indústria de
valor acrescentado. O efeito da organização do Euro 2004 foi decisiva para um salto significativo nos
valores gerados pelo futebol português: nos cinco anos prévios a 2004/2005 o negócio médio anual
rondou os 220 milhões de euros, sendo que nos cinco anos seguintes esse valor cresceu cerca de 35%
para os já referidos 300 milhões de euros, mesmo com uma redução do número de clubes do quadro
competitivo da liga principal de 18 para 16. Para se obter uma noção do valor desta indústria basta
referir que o seu crescimento real foi superior a 7% ao ano na última década face a um crescimento
32
médio da economia Portuguesa e Europeia durante o mesmo período que se situou em 0.7% e 1.3%
respectivamente (CEGEA, 2011).
O crescimento foi sustentando por um quadro competitivo que exige um modelo de organização e de
gestão definido de forma a tentar elevar a indústria para um patamar mais próximo dos países
europeus mais desenvolvidos. É de referir, no entanto, que este desenvolvimento foi alavancado
fundamentalmente com recurso ao crédito bancário que passou de 17% do total do activo em
2000/01 para 54% em 2009/10 necessário à implementação de novos modelos de negócio e
modernização de infra-estruturas e equipamentos, com enfoque nos novos estádios do Euro 2004
(CEGEA, 2011).
Este desenvolvimento trouxe a realidade de um endividamento galopante com o activo de
investimento a ser integralmente financiado por passivos correntes e de financiamento, resultado
duma estrutura financeira frágil e de resultados operacionais negativos que foram absorvendo os
capitais próprios (CEGEA, 2001). Com as restrições ao acesso ao crédito e a eventual incapacidade de
renovar os mesmos para refinanciar o investimento, qualquer inovação que permita optimizar os
custos operacionais deve ser aproveitada pelas estruturas do clube. O facility management com a sua
filosofia de gestão é a resposta para as necessidades de mudança de gestão deste tipo de
equipamentos mais complexos pela sua política de gestão de integração de serviços e pela
sistematização na avaliação de desempenho dos mesmos.
2.7. Síntese do capítulo
O facility management é um conceito multidisciplinar que se tem expandido na Europa nos últimos
anos, sendo cada vez mais reconhecida a sua capacidade de apoio ao negócio, optimização de
recursos, permitindo deste modo criar valor nas organizações. Com a dimensão e a complexidade que
um recinto desportivo apresenta, o FM é o melhor conceito de gestão para optimizar essa realidade e
permitir uma gestão integrada e sistemática dos serviços existentes.
As ferramentas de gestão que estão na base do facility management permitem que o negócio e os
serviços associados sejam avaliados de uma abordagem mais quantitativa, através dos contratos de
níveis de serviço ou dos indicadores de desempenho, permitindo uma melhor compreensão dos
factores que influenciam esse serviço, com o objectivo de melhorar a sua eficiência e implementar um
processo de melhoria contínua.
33
A modernização que foi efectuada nos equipamentos desportivos em Portugal, torna fundamental
que exista também uma evolução no modelo de gestão e no aproveitamento destes recintos e da sua
envolvente, visando rentabilizar o avultado investimento efectuado. O facility management permite
uma gestão optimizada de diversos serviços de suporte ao core business, enquadrando o
equipamento numa óptica empresarial em que a qualidade e funcionalidade está subjacente ao
modelo de negócio com o objectivo de obter um recinto rentável a nível económico.
No capítulo seguinte apresentar-se-ão alguns serviços presentes nos estádios, procedendo-se a uma
análise dos resultados de um inquérito realizado aos seus utilizadores de forma a ser possível
formular um modelo de indicadores de desempenho, com o objectivo de avaliar o seu nível de
satisfação em termos quantitativos.
35
3. Aplicação de ferramentas do facility management
3.1. Considerações iniciais
Identificados os conceitos que fazem do facility management uma opção essencial como modelo de
gestão para equipamentos tão complexos como são os estádios, pretende o presente capítulo
concretizar essa opção, apresentando os serviços de FM que se consideram mais relevantes para a
gestão de um estádio, quais as suas características e forma de funcionamento para maximizar a sua
eficácia. Apresenta-se ainda um inquérito a utilizadores de estádios que permite avaliar alguns
serviços estabelecendo assim as bases para definição e aplicação de um modelo de indicadores como
forma de medida de desempenho para serviços de facility management em estádios de futebol,
clarificando as ferramentas e os conceitos que sustentam a opção pela avaliação do desempenho
através de indicadores.
3.2. Serviços de facility management num estádio
O planeamento de um evento num equipamento tão complexo como um estádio envolve a
coordenação e gestão de inúmeros serviços, na maioria das situações prestados em regime de
outsourcing. Pela interligação existente entre todos os serviços, o facility management e as suas
ferramentas tornam-se uma solução para uma gestão holística e integrada de todos os serviços
necessários para o normal funcionamento de um estádio, permitindo ainda mostrar o seu valor na
sistematização e simplificação de processos de gestão como uma mais-valia para a organização e
modelo de negócio. Objectiva esta dissertação a avaliação de alguns serviços que pertencem a
actividades non-core e se consideram fundamentais para o normal funcionamento de um estádio,
nomeadamente os serviços de bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de instalações,
limpeza e segurança.
3.2.1. Bilhética
Este serviço pode ser separado em duas fases: o da compra e o da validação no acesso ao estádio. A
primeira fase define-se pela aquisição do ingresso que pode envolver duas vertentes: a bilheteira
física situada no estádio ou através da bilheteira online. No caso de certos clubes nacionais existe a
hipótese de compra dos ingressos em casas de clubes espalhadas pelo país, o que facilita bastante a
aquisição de bilhetes e permite uma descentralização de bilheteiras. É fundamental que a compra dos
bilhetes seja um processo simples e flexível com foco no horário de funcionamento e localização das
bilheteiras/casas de clubes no caso da compra do bilhete físico e na simplicidade de processos no
caso da vertente online.
36
Em Portugal existe a opção de comprar um bilhete electrónico em formato de pictograma ou código
de barras em 2D (QR Code) para telemóveis. Esta situação passa pela compra do ingresso online,
recebendo no telemóvel uma imagem que substitui o bilhete em papel por uma versão electrónica.
Foram instalados torniquetes especiais com leitores deste tipo de imagens nos estádios dos três
maiores clubes nacionais, bastando ao utilizador mostrar a imagem para aceder ao recinto. Este
sistema foi concebido para o utilizador que não possua o cartão de associado do clube. No caso de
possuir o cartão, o bilhete é “carregado” no próprio cartão de sócio utilizando a tecnologia Smart
Card – cartão com banda magnética e código de barras. Estes sistemas são bastante eficientes e ágeis,
para além de que proporcionarem alguma poupança a nível ambiental e de recursos. Além vantagens
anteriormente referenciadas, a utilização de tecnologia nestes serviços facilita a gestão de dados de
espectadores em tempo real e inclusivamente facilita a segurança com a possibilidade de identificar o
lugar específico de cada utilizador.
Figura 3.1 – Exemplos de QR Code e Smart Card
A segunda fase deste serviço refere-se à validação do ingresso e a respectiva entrada no estádio,
situação que pode ser crítica no normal funcionamento de um recinto deste género. Para regular esta
fase, são utilizados torniquetes, como barreira física, servindo de controlo ao acesso dos espectadores
ao interior do estádio. Estes equipamentos possuem um sistema de identificação e validação de
bilhetes que pode ser feito através de pictogramas, código de barras ou banda magnética (Figura 3.1).
Para esta fase é fundamental definir um sistema fluido e eficiente ao nível de torniquetes e do
processo de validação para que não ocorram demoras ou incidentes na entrada para o estádio.
3.2.2. Estacionamento
Apesar de ser recomendável a utilização de transportes públicos, um estádio moderno deve possuir
capacidade para garantir o estacionamento seguro sem constrangimentos aos intervenientes do
espectáculo e aos espectadores que precisem de utilizar o seu transporte pessoal na deslocação para
o estádio. Os dois maiores estádios de Lisboa possuem pisos subterrâneos destinados ao
estacionamento, com uma capacidade instalada de 1200 lugares no Estádio de Alvalade distribuídos
por dois pisos e 1400 lugares no Estádio da Luz repartidos por três pisos, para além de um parque
exterior junto à zona comercial [w10, w11]. Este serviço poderá ser rentabilizado pelo gestor com
uma utilização fora dos horários dos eventos, sendo que as condições de acesso e as receitas poderão
37
ser influenciadas pela localização do equipamento desportivo e proximidade com outros parques de
estacionamento.
O Decreto Regulamentar n.º 10/2001 de 7 de Junho (DR, 2001), que regulamenta as condições
técnicas e de segurança dos estádios descreve e regula no seu artigo 7º, os espaços e área de
estacionamento dos mesmos relacionando-os com a lotação e a proximidade a transportes públicos
existentes no envolvente. Este Decreto especifica também de forma objectiva a afectação de lugares
na zona do parque reservados para os praticantes desportivos, juízes, oficiais, personalidades, forças
de segurança, serviços de emergência médica e bombeiros, a estabelecer em condições de
proximidade e comunicação directa com os vãos de acesso aos respectivos sectores do estádio e
inacessíveis ao público espectador.
As principais preocupações de um gestor deste serviço, será garantir o acesso ao estacionamento de
forma eficiente e segura e adoptar medidas que garantam segurança dos bens bem como impedir
acessos não autorizados à zona do estacionamento. Nas zonas circundantes aos estádios, onde
existem zonas de estacionamento, que não fazem parte integrante do mesmo, deverão, em
cooperação com as forças policiais, ser tomadas medidas que facilitem o acesso ao estádio e que
garantam a fluidez do tráfego local.
3.2.3 Gestão e manutenção de instalações
A política de manutenção deve ser aplicada consoante o tipo de edifício que se gere, tendo em conta
questões de funcionamento e segurança. No caso que se pretende estudar, será mais adequada uma
política pró-activa de forma a actuar antes de ocorrência de falhas e evitar perturbações no
funcionamento normal de um estádio. Nos casos, em que ocorram falhas serão necessárias
intervenções correctivas. No entanto, neste tipo de recintos, a coordenação de operações de
manutenção é essencial para evitar algum tipo de perturbação ao seu normal funcionamento ou em
casos extremos, à sua inoperacionalidade.
Apesar de vários autores referirem que uma estratégia de manutenção adequada pode ser
fundamental na gestão do edificado, nomeadamente aumentando a sua vida útil e permitindo um
controle efectivo de custos, a actual situação económica pode implicar que este serviço seja
considerado como não essencial, surgindo uma atitude predominantemente correctiva como forma
de redução orçamental.
Falorca (2004) apresenta dados de um estudo elaborado por Perret (1995) onde é referenciado que,
numa construção com uma vida útil de 50 anos, as despesas relacionadas com as fases de concepção
e de execução representam 20 a 25% dos custos totais, enquanto que a fase de exploração e
manutenção constitui cerca de 75 a 85% dos mesmos custos. Estes números mostram que uma
38
estratégia de manutenção é uma condição relevante na gestão de edifícios em termos de custos
totais durante o seu ciclo de vida.
A opção por uma determinada política de manutenção depende da vida útil do edifício. Cordeiro
(2009) afirma que a manutenção correctiva apresenta custos inferiores à manutenção pró-activa nos
primeiros vinte anos de vida útil de um edifício. Esta situação explica-se pelo facto, de uma forma
geral, nos primeiros anos de vida útil as anomalias serem normalmente em número mais reduzido.
Numa perspectiva mais global, estudos apontam que a utilização de uma estratégia pró-activa ao
longo da vida útil do equipamento se revela regra geral economicamente mais favorável. Silva (2010)
apresenta argumentos em favor da manutenção pró-activa em comparação com a manutenção
reactiva:
um equipamento bem mantido dura 30 a 40% mais do que um com manutenção deficiente;
a manutenção pró-activa reduz significativamente a inoperacionalidade e aumenta o
rendimento dos equipamentos;
estudos revelam que a implementação da manutenção pró-activa induz economias nos
consumos energéticos de 5% a 11%;
na manutenção reactiva, cerca de 20% das peças são desperdício;
o trabalho reactivo custa 3 a 4 vezes mais do que o planeado.
A desvantagem do sistema de manutenção correctivo resulta do facto de que para uma determinada
anomalia, geralmente concorrem vários factores e que após a sua detecção, só o factor mais
importante costuma ser corrigido, mantendo-se os restantes a contribuir para a degradação do
edifício (Rodrigues, 1989). Deste modo, futuras anomalias têm maior potencial de degradação pela
acumulação de factores que as originam, resultando em maiores encargos de reparação. Uma
estratégia pró-activa tem como objectivo o controlo do processo de degradação e a minimização dos
seus custos. Num sistema planificado a redução do número de situações urgentes, contribui assim
para uma diminuição de custos e para a manutenção do desempenho durante a vida útil do
equipamento (Flores-Colen, 2009; Rodrigues, 1989). Preconiza-se uma política que passa pela
acompanhamento e inspecções regulares às instalações como forma de redução dos seus custos de
manutenção, contribuindo para o aumento da vida útil do equipamento, evitando-se assim falhas
persistentes que podem pôr em causa o normal funcionamento de um estádio e condicionar o
regresso dos utilizadores.
Outro factor a considerar, principalmente em recintos desportivos, é o bem-estar dos utentes pois o
equipamento deve ser capaz de responder às necessidades, requisitos e exigências globais dos seus
utilizadores. Importa salientar que é no período de pós-ocupação que os utentes têm influência no
39
nível de desempenho e qualidade do equipamento, bem como a responsabilidade no processo de
envelhecimento e degradação dos seus componentes (Madureira, 2011).
Face às exigências actuais e às evoluções tecnológicas é possível a implementação de estratégias mais
rigorosas e eficazes, principalmente como resposta à manutenção de equipamentos de maior
dimensão e mais complexos. Surge assim, a manutenção integrada que reúne em simultâneo acções
de estratégias correctivas e acções de estratégias pró-activas. Este tipo de filosofia de manutenção
surgiu recentemente e resulta da necessidade de optimizar as estratégias de manutenção,
aproveitando a evolução das tecnologias de informação. Este tipo de manutenção pode ser bastante
útil na gestão de grandes empreendimentos ou edifícios mais complexos, como é o caso dos estádios,
pois permitem gerir de forma sistemática uma grande quantidade de informação, combinando
coerentemente procedimentos correctivos e preventivos.
Neste tipo de serviço foram considerados cinco grupos de sistemas de instalações: Aquecimento,
Ventilação e Ar-Condicionado (AVAC), transporte mecânico e eléctrico (elevadores), canalização e
sistemas de emergência (geradores). O controlo destes serviços é fundamental para o desempenho
de um equipamento desta dimensão, de forma, por exemplo, a não se exceder consumos energéticos
normais ou influenciar o nível de conforto dos utilizadores nas zonas cobertas do estádio.
A melhor forma de controlar estes serviços será através da monitorização centralizada e automática
com recurso a ferramentas informáticas (Figura 3.2), solução que permite controlar de forma
expedita os vários sistemas de um estádio como a regulação da temperatura ideal dos espaços
fechados, ou determinar a iluminação conforme a utilização de certos espaços. As outras vantagens
passam pela organização de informação relevante que determina o desempenho das instalações e o
próprio normal funcionamento de um estádio. Um sistema de gestão eficiente de energia é aquele
que proporciona o menor custo de energia, evitando o seu desperdício. O ideal será possuir uma
central integrada e inteligente que monitorize de forma precisa os parâmetros ambientais, tais como
temperatura, humidade ou luz e com capacidade de os controlar à distância.
40
Figura 3.2 – Software de gestão de instalações (Malheiro, 2010)
Pela dimensão que um estádio possui, os custos energéticos representam ao nível das despesas
globais, um peso relevante na gestão destes equipamentos, pelo que a sua redução pode influenciar
decisivamente os recursos financeiros que podem ser assim alocados a outros serviços ou na melhoria
dos resultados da gestão (Schwarz et al., 2010). A gestão energética e as questões de sustentabilidade
são cada vez mais uma preocupação generalizada na opinião pública, consciente desta temática, pelo
que a sua valorização e a adopção de preocupações de ordem ambiental, se torna uma boa estratégia
de imagem e marketing.
A utilização de ferramentas informáticas é fundamental para cumprir e garantir um programa de
manutenção adequado, pois permite listar todos os componentes de um edifício, quais as operações
que devem ser executadas na sua manutenção, qual a sua periodicidade, materiais usados e custo
associado. Carvalho (2012) refere o desenvolvimento de uma forma automatizada de apoio à gestão
da manutenção chamada MAC – Manutenção Assistida por Computador (Figura 3.3) que permite
serviços de manutenção preventiva e correctiva sem problemas no funcionamento das instalações,
elaborando análises que permitem proceder à manutenção predictiva, controlo de qualidade dos
trabalhos efectuados e estudos sobre os custos de exploração das instalações.
Figura 3.3 – Exemplo de software de apoio à gestão da manutenção [w9]
41
3.2.4. Limpeza e reciclagem
Este serviço é fundamental no funcionamento de um estádio, influenciando de forma decisiva a sua
funcionalidade e salubridade, devendo estar na lista das principais preocupações dos gestores deste
tipo de equipamentos. Neste tipo de serviço é necessário coordenar a gestão de recursos humanos e
horários, equilibrando-os com os custos financeiros afectos à prestação desta tarefa. É de realçar que
o estado de limpeza influencia, mesmo que de forma inconsciente, a experiência de um utilizador de
um estádio e pode ser determinante na decisão de regressar e até influenciar outros a frequentar o
mesmo equipamento.
As preocupações com a sustentabilidade e a reciclagem devem fazer parte da gestão deste serviço. O
Estádio de Wembley é um bom exemplo nesta vertente. Todo o lixo produzido é 100% reciclado
[w12]. As operações ocorrem sem qualquer tipo de intervenção por parte dos utilizadores do estádio,
sendo o lixo integralmente separado nos bastidores, garantindo-se que os utilizadores não têm
qualquer preocupação nem participação prévia no processo, evitando contaminação dos lixos para
reciclagem. São utilizadas três cores para identificar as diferentes tipologias de lixo e os respectivos
contentores: lixo comum - preto, desperdício alimentar - castanho e reciclagem mista - laranja. O
serviço de catering tem um papel fundamental no sucesso desta operação, respeitando o código de
conduta da reciclagem, enviando o desperdício alimentar separado de forma a ser transformado em
adubo natural, usando embalagens e material reciclável. Tudo o que não pode ser reciclado vai para
uma central que transforma lixo em energia. Existe por parte da organização um investimento na
formação de quem trabalha no estádio para evitar a contaminação do lixo e garantir que este serviço
funciona de forma eficaz [w12]. Para além da protecção ambiental, é um cartão-de-visita numa
perspectiva de marketing institucional, num tema que está bastante em voga actualmente.
3.2.5. Segurança
O planeamento é fulcral num sistema de segurança de um estádio, como forma de identificar e
reduzir riscos e vulnerabilidades que possam existir num equipamento desta dimensão, concebido
para receber uma elevada concentração de pessoas em simultâneo. A protecção das pessoas e da
propriedade deve ser uma prioridade na organização dos eventos. Este serviço e o respectivo controlo
da ordem pública deve ser orientado de uma forma global, prevendo o pré e o pós evento,
articulando com as autoridades a garantia de todas as condições de segurança. Deve, em última
análise, este serviço ser capaz de transmitir um sentimento de segurança e conforto para os
utilizadores do estádio mitigando-se assim a eventualidade de formação de quaisquer sentimentos
negativos na deslocação a um evento num estádio.
Este serviço está relacionado fundamentalmente com o controlo das pessoas envolvidas, dos
percursos nas zonas envolventes ao estádio e com a circulação no interior do mesmo. O cenário
42
desejável será a existência de um centro de controlo que esteja em comunicação permanente com a
segurança interna de modo a detectar todas as ocorrências. Este centro de controlo deverá possuir
um sistema integrado de controlo de CCTV, torniquetes e detecção de incêndios que monitorize e
controle permanentemente, de forma remota, todo o estádio e o espaço envolvente.
Figura 3.4 – Etapas para a gestão da segurança (Schwarz et al, 2010)
Este ciclo (Figura 3.4) representa as quatro principais etapas para a gestão da segurança. A mitigação
tem por princípio evitar situações de emergência ou diminuir os estragos em situações inevitáveis.
Passa por formar o staff sobre medidas de segurança, avaliar o potencial de risco no estádio e
estabelecer algumas ligações com as forças de segurança e emergência locais. A fase da preparação
passa por formar o staff para lidar com situações de emergência, utilizando-se se possível simulacros
para avaliar o treino bem como os tempos de resposta das forças de segurança e emergência. Com as
fases de resposta e de recuperação pretende-se realizar a avaliação de danos pós-incidente,
mantendo as comunicações funcionais e garantindo que os afectados por qualquer incidente tenham
toda a assistência.
Englobados nesta temática estão os primeiros-socorros, que é pressuposto terem na organização de
eventos com público, um plano de intervenção para diferentes situações e diferente gravidade. Estes
planos devem ser testados com simulacros de modo a garantir todos os esquemas de coordenação
com as diversas autoridades e meios envolvidos (Schwarz et al., 2010).
3.3. Apresentação do inquérito
De forma a obter mais informação visando a formulação de um modelo de indicadores de
desempenho para alguns serviços existentes num estádio, promoveu-se um inquérito destinado aos
utilizadores. O inquérito foi disponibilizado online numa plataforma de inquéritos durante 15 dias,
com divulgação activa em forúns de internet e redes sociais, permitindo obter 770 respostas.
O facto de o inquérito ter sido respondido online pode pôr em causa a objectividade das respostas e
aumentar o risco relativamente aos resultados, bem como reflectir a preferência clubística,
43
influenciando positivamente as respostas à avaliação de serviços. Para minorar estas situações, existiu
a preocupação de aumentar de forma significativa o número de inquiridos e assim melhorar a
qualidade da informação.
O inquérito está estruturado em duas partes. A primeira pretende caracterizar os inquiridos de forma
a definir o perfil dos utilizadores que frequentam estes equipamentos relativamente à idade, meio de
transporte que utiliza para a deslocação, distância que percorre e assiduidade da frequência do
equipamento (Figura 3.5).
Figura 3.5 – Caracterização dos inquiridos
Ainda nesta fase do inquérito é colocada a pergunta de resposta aberta que inquire os utilizadores
sobre a utilização do equipamento para outros eventos que não um jogo de futebol (Figura 3.6),
sendo possível perceber se existe um política de utilização regular dos estádios e qual o tipo de
eventos que lá ocorrem. Esta pergunta especifica só é formulada a quem respondeu afirmativamente
à questão anterior.
44
Figura 3.6 – Pergunta de resposta aberta sobre outra utilização
Na segunda parte do inquérito pretende-se obter informação/avaliação dos utilizadores sobre a
utilização dos vários serviços que existem nos estádios, nomeadamente bilhética, estacionamento,
gestão e manutenção de instalações, limpeza e segurança. Estes serviços, de uma forma geral, são
executados através do formato de outsourcing sendo fundamental a medição de desempenho para
garantir que os contratos são respeitados pela empresa prestadora de serviços. O inquérito foi
organizado e estruturado de forma sequencial tendo em conta os serviços que são colocados à
disposição do utilizador do equipamento.
A primeira pergunta incide sobre o serviço de bilhética, inquirindo os utilizadores acerca do tempo
médio que demora a entrada no estádio, permitindo avaliar a disponibilidade dos torniquetes (ou
sistemas similares) e a sua eficiência. Com o aumento da facilidade do acesso à internet é cada vez
mais comum efectuar as operações de aquisição ou reserva de bilhetes através de computador ou de
telemóvel. Por este motivo é relevante perceber também a percentagem de utilizadores que utiliza
ou utilizou este tipo de serviço online e qual o seu grau de satisfação com a experiência.
Figura 3.7 – Perguntas relativas ao serviço de bilhética
O estacionamento é o serviço seguinte que se pretende avaliar. Neste caso optou-se por questionar o
utilizador sobre o caso especifico do estacionamento subterrâneo no interior do estádio, serviço que
se considerou premium, permitindo perceber a percentagem de utilizadores que o utiliza. A métrica
utilizada para medir este serviço foi o tempo dispendido a estacionar a viatura e uma classificação da
experiência, sendo possível avaliar, por exemplo, a eficiência do sistema de entrada no
estacionamento, número de recursos humanos ou sinalização existente.
45
Figura 3.8 – Perguntas relativas ao serviço de estacionamento
No que concerne à gestão e manutenção de instalações questionou-se os utilizadores acerca de
possíveis avarias ou acções de manutenção em dias de eventos. Optou-se de forma intencional por
não pormenorizar em demasiado as questões relativas a este serviço, pela sua complexidade e por
não ser possível determinar se as mesmas iriam ser compreendidas pela generalidade dos inquiridos.
Procurou-se desta forma determinar a eficiência dos planos de manutenção e o exercício imprevisto
de algum tipo de acção correctiva no estádio.
Figura 3.9 - Perguntas relativas ao serviço de gestão e manutenção de instalações
As questões de salubridade e limpeza de um equipamento deste tipo devem ter um peso acrescido
nas preocupações de um gestor pela influência activa que as mesmas têm no negócio. As questões
ambientais e da sustentabilidade estão actualmente na ordem do dia, questionando-se os utilizadores
sobre, caso lhes fosse posto à disposição a possibilidade de reciclagem, se participariam activamente
neste processo, permitindo remodelar o sistema de tratamento dos resíduos e tornar o equipamento
mais ecológico. A outra questão colocada é relativa ao serviço de limpeza e pede aos utilizadores que
classifiquem o estado de limpeza do estádio que frequentam, permitindo avaliar a eficiência como o
serviço é feito, se utilizam os recursos humanos adequados para o efeito e/ou as ferramentas
adequadas para dar resposta a um equipamento com este tipo de dimensões.
46
Figura 3.10 - Perguntas relativas ao serviço de limpeza e reciclagem
A última questão deste inquérito é relativa ao serviço de segurança existente nos estádios, achando-
se relevante perceber o tempo despendido a sair do estádio, permitindo aferir, em condições
normais, da eficiência do escoamento e das condições em que o mesmo é realizado. É pedido
também aos inquiridos que classifiquem a sua percepção sentimento de segurança quando
frequentam este tipo de equipamentos de forma a percepcionar os recursos humanos
disponibilizados para os eventos e o seu grau de visibilidade junto dos utilizadores.
Figura 3.11 - Perguntas relativas ao serviço de segurança
É pretensão deste inquérito traçar o perfil do utilizador de um estádio, avaliar alguns dos serviços
disponíveis nestes equipamentos e servir como complemento para um modelo de avaliação de
desempenho através dos respectivos indicadores. Revelam-se em seguida os resultados dos
inquéritos e a análise/tratamento das respostas obtidas.
3.4. Resultados dos inquéritos
O número de amostras obtidas permite ter uma ideia geral relativamente ao perfil dos utilizadores de
estádios em Portugal, ao estado dos mesmos e à qualidade dos serviços que são fornecidos nestes
equipamentos. Embora se tenha promovido diversas diligências, importa realçar que não foi
encontrada nenhuma informação pública que permita confrontar os resultados obtidos.
47
3.4.1. Caracterização dos utilizadores
Conforme referido, a primeira parte do inquérito pretende traçar um perfil dos utilizadores de
estádios. A primeira questão permitiu agregar os utilizadores segundo faixa etária, sendo que a
maioria das respostas – 43%, correspondeu ao intervalo dos 26 aos 35 anos. Numa perspectiva mais
global observa-se que 90% da distribuição das respostas correspondeu ao intervalo compreendido
entre os 18 e os 45 anos (Figura 3.12). Estes resultados reflectem a média de idade de frequentadores
activos de estádios, embora também possam ser interpretados como uma amostra de utilizadores de
internet.
32
220
328
135
55
0
50
100
150
200
250
300
350
< 18 18 - 25 26 - 35 36 - 45 > 45
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Idade (anos)
Figura 3.12 – Distribuição da idade dos inquiridos
Relativamente à forma como é feita a deslocação para o estádio, 61% dos inquiridos responderam
que utilizam viatura própria (Figura 3.13), dado esse que pode ser cruzado com a questão relativa ao
estacionamento de forma a perceber se esse serviço tem valor e é utilizado de forma frequente. Estes
dados permitem percepcionar também que a utilização do serviço de transportes públicos no acesso
a estes equipamentos pode ser melhorado para permitir uma utilização mais regular.
10%
29%
61%
Modo de deslocação
A pé
Transportes públicos
Viatura própria
Figura 3.13 – Distribuição do modo de deslocação
A pergunta seguinte incide sobre a distância que percorrem para chegar ao estádio, dados podem ser
correlacionados com a questão anterior de forma perceber os hábitos dos utilizadores. De facto, a
rotina de frequentar um estádio está directamente relacionada com proximidade relativamente ao
48
equipamento desportivo como a distribuição revela, com a maioria das respostas – 55%,
concentradas na distância de 1 a 25km. Estas duas questões revelam que ou não existe uma boa rede
de transportes públicos, ou não existe o hábito enraizado na sua utilização.
64
423
109
33
141
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
< 1 1 - 25 25 - 50 50 - 100 > 100
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Distância percorrida (km)
Figura 3.14 – Distribuição da distância percorrida
De forma a compreender os hábitos dos utilizadores questionou-se também qual a frequência que os
inquiridos se deslocavam a um estádio, com as respostas a demonstrarem uma distribuição
equilibrada nas respostas. 33% das respostas mencionaram uma frequência rara e 31% referiram uma
frequência de utilização regular (Figura 3.15), sendo possível considerar as respostas a este inquérito
como válidas, de um ponto de vista da experiência pessoal de cada utilizador.
251
182
240
97
0
50
100
150
200
250
300
Raramente Moderadamente Regularmente Frequentemente
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Frequência de utilização Figura 3.15 – Distribuição da frequência de utilização de um estádio
No decurso desta questão surge a única pergunta de resposta aberta deste inquérito que pretende
saber se o utilizador já assistiu a um evento realizado num estádio que não um jogo de futebol. Os
resultados foram bastante equilibrados com 55% do inquiridos a responderem que já foram a um
estádio assistir a um evento não futebolístico (Figura 3.16).
49
55%
45%
Deslocação a um estádio para outros eventos
Sim
Não
Figura 3.16 – Distribuição da utilização do estádio para outros eventos
Quando foi pedido aos utilizadores para especificarem qual o evento, 82% (Figura 3.17) referiu um
concerto, com principal incidência para os eventos realizados no Estádio de Alvalade, Estádio do
Dragão, Estádio do Restelo e Estádio Cidade de Coimbra, destacando-se ainda outro tipo de eventos -
Rally de Portugal no Estádio do Algarve e a Cerimónia de Atribuição das Sete Maravilhas no Estádio da
Luz.
82%
1%
5% 12%
Tipo de eventos
Concerto
DesportosmotorizadosAtletismo
Outros eventos
Figura 3.17 – Distribuição do tipo de eventos
Através desta primeira fase do inquérito foi possível ficar com uma noção dos hábitos dos utilizadores
de estádios e ser possível traçar um perfil-tipo dos mesmos. A distribuição da idade de um utilizador-
tipo está entre os dezoito e os quarenta e cinco anos, desloca-se regularmente de viatura própria
para o estádio percorrendo distâncias até vinte e cinco quilómetros. Relativamente a outros eventos
existentes nos estádios, as respostas centraram-se fundamentalmente em concertos em quatro
estádios de Portugal.
50
3.4.2. Bilhética
O serviço de bilhética é, normalmente, o primeiro com que o utilizador tem contacto nos eventos
desportivos ou outro e é importante que seja uma operação simples, quer na compra do ingresso,
quer na sua validação. Relativamente ao tempo de entrada no estádio as respostas demonstram que
a operação de entrada no estádio é um processo bem organizado e célere com 76% dos utilizadores a
responderem que demoraram menos de 10 minutos a validar o seu bilhete e a entrar no estádio
(Figura 3.18). Este dado pode ser relevante para avaliar a questão dos recursos humanos utilizados no
auxílio deste processo, nomeadamente na validação do bilhete e no encaminhamento do espectador
para o seu lugar correcto e o funcionamento dos torniquetes ou de qualquer outro processo de
entrada.
237
345
137
3615
0
50
100
150
200
250
300
350
400
1 - 5 5 - 10 10 - 20 20 - 30 > 30
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Tempo de entrada (min)
Figura 3.18 – Distribuição do tempo de entrada
A facilidade do acesso à internet actualmente existente e pela suposta simplicidade do processo de
compra, os utilizadores foram também questionados se alguma vez utilizaram uma plataforma para
adquirir um bilhete e para classificarem a sua experiência. Os resultados foram equilibrados com 55%
dos inquiridos a responderem afirmativamente (Figura 3.19). O facto de se tratar de um inquérito
online permite pressupôr que os utilizadores já estariam familiarizados com estas ferramentas.
55%
45%
Compra de bilhetes online
Sim
Não
Figura 3.19 – Distribuição da frequência da compra de bilhetes online
51
Inquiridos para classificar a sua satisfação com o serviço as respostas foram esclarecedoras: cerca de
74% atribuiu uma classificação igual ou superior a oito valores (Figura 3.20), revelando um serviço de
qualidade, com capacidade para dar respostas às necessidades dos utilizadores.
2 17 3
11
24
67
119
96 97
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Classificação do serviço Figura 3.20 – Distribuição da classificação do serviço de compra de bilhetes online
O serviço de bilhética foi bem classificado pelos utilizadores com um tempo de entrada no estádio na
ordem dos 1 a 10 minutos, sendo que mais de metade dos inquiridos já experimentou a compra de
bilhetes online.
3.4.3. Estacionamento
Tal como referido, o serviço de estacionamento pode ser utilizado e vendido como um serviço
premium, destinado exclusivamente a clientes empresariais com camarotes ou VIPs. Cruzando estes
dados com a pergunta da primeira parte que revela o tipo de transporte utilizado para a deslocação
para o estádio, permite perceber que este serviço é utilizado em Portugal como premium, o que
explica o facto de 76% dos utilizadores nunca o tenho utilizado (Figura 3.21).
24%
76%
Utilização do serviço de estacionamento
Sim
Não
Figura 3.21 – Distribuição da frequência de utilização do serviço de estacionamento
52
Relativamente à sua qualidade, 75% dos utilizadores demoraram menos de dez minutos a estacionar
a sua viatura (Figura 3.22) o que parece satisfatório neste tipo de serviço, com cerca de 56% das
resposta obtidas a classificar a experiência com um valor acima de sete valores (Figura 3.23). Pela
distribuição das respostas ao nível das classificações fica em aberto a possibilidade de melhorar a
forma como este serviço de estacionamento é prestado para torná-lo numa oferta dita premium.
71 69
37
4 4
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1 - 5 5 - 10 10 - 20 20 - 30 > 30
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Tempo de estacionamento
Figura 3.22 – Distribuição do tempo despendido a estacionar a viatura
0 1 2
10
15
19
34
43
21
40
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nú
mer
o d
e re
spo
stas
Classificação do serviço Figura 3.23 – Distribuição da classificação do serviço de estacionamento
Este serviço só foi utilizado por 24% dos inquiridos com um tempo médio despendido para estacionar
a viatura na ordem dos dez minutos. Os utilizadores avaliaram de forma positiva este serviço, mas
analisando a distribuição verifica-se que existe margem para alguma melhoria.
3.4.4. Gestão e manutenção de instalações
A gestão e manutenção de instalações funciona, relativamente ao utilizador do estádio, como um
serviço de segundo plano, ou seja, não é desejável que se cruzem com os trabalhadores que
executem manutenção ou reparação dos equipamentos. Foi com estas considerações que se
pretendeu saber a percentagem de utilizadores que assistiu a algum trabalho de manutenção,
obtendo 71% de respostas negativas que se consideram um resultado muito satisfatório (Figura 3.24).
53
29%
71%
Trabalhos de manutenção
Sim
Não
Figura 3.24 – Distribuição da frequência de trabalhos de manutenção
Relativamente à detecção de avarias, apesar da generalização propositada da pergunta, obteve-se
91% de respostas também negativas (Figura 3.25) o que revela um cuidado generalizado na
manutenção, independentemente da política utilizada, sendo ela correctiva ou pró-activa.
9%
91%
Avarias em equipamentos
Sim
Não
Figura 3.25 – Distribuição da frequência de avarias em equipamentos
Este serviço tem um carácter mais técnico e apenas se pretendeu averiguar se o utilizador já
experienciou algum trabalho de manutenção no equipamento ou alguma avaria sendo que a
distribuição das respostas foi bastante positiva nesses dois aspectos.
3.4.5. Limpeza e reciclagem
A avaliação feita pelos utilizadores é fundamental para perceber se o serviço de limpeza está a ser
bem executado, se estão a ser utilizados os materiais e os recursos humanos necessários para dar
resposta às necessidades de um equipamento desta dimensão. A primeira questão sobre este serviço
pretende observar a sensibilidade do utilizador para a temática da reciclagem e da sustentabilidade e
perceber a sua aceitação e até colaboração caso se enveredasse por um esquema de reciclagem como
já mencionado no capítulo 2. As respostas foram bastante esclarecedoras com 90% dos inquiridos a
responder que participariam na reciclagem (Figura 3.26), o que demonstra uma mentalidade
54
generalizada mais ecológica. As respostas acerca da qualidade do serviço mostram que 68% dos
inquiridos atribui uma classificação maior ou igual a oito valores (Figura 3.27) o que demonstra existir
ainda algum espaço para melhorar o nível do serviço.
9%
91%
Contribuição para a reciclagem
Sim
Não
Figura 3.26 – Distribuição da contribuição para a reciclagem
3 19 12
24
53
145
238
156
129
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Classificação do serviço Figura 3.27 – Distribuição da classificação do serviço de limpeza
Este serviço é fundamental para que a experiência do utilizador do equipamento seja o mais
agradável possível apresentando no caso dos inquéritos uma classificação considerada como
satisfatória.
3.4.6. Segurança
O serviço de segurança para um equipamento deste tipo é fundamental para que o evento ocorra
sem qualquer problema ou percalço. Dentro deste princípio foram os utilizadores questionados
quanto tempo em média demoram normalmente a sair do estádio, tendo em consideração que o
tempo de escoamento é um bom indicador de segurança para além dos recursos humanos
necessários para a manutenção da ordem. Neste sentido as respostas demonstraram que 60% dos
55
utilizadores demora até dez minutos a sair do estádio, o que se considera adequado face às
circunstâncias embora com alguma margem ainda para melhorar.
142
323
215
66
24
0
50
100
150
200
250
300
350
1 - 5 5 - 10 10 - 20 20 - 30 > 30
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Tempo de entrada (min)
Figura 3.28 – Distribuição do tempo de saída do estádio
Relativamente ao sentimento geral de segurança dos frequentadores dos eventos nos estádios, as
respostas mostraram que 73% classificam este serviço com oito ou mais valores, revelador que à
partida consideram o equipamento desportivo como um local seguro.
7 6 5 10
29
51
103
210
174 175
0
50
100
150
200
250
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nú
me
ro d
e r
esp
ost
as
Classificação do serviço Figura 3.29 – Classificação do serviço de segurança
As respostas neste serviço revelaram que o tempo de entrada no estádio está entre os cinco e os
vinte minutos com uma classificação que se consideram positiva.
3.5. Síntese do capítulo
A gestão de um estádio envolve um tal grau de complexidade que revela a oportunidade ideal para o
facility management demonstrar o seu valor como ferramenta de gestão para este tipo de
equipamentos desportivos. Na perspectiva de optimização de recursos e serviços, o processo de
avaliação regular do seu desempenho torna-se uma necessidade para garantir a manutenção da sua
eficácia e da satisfação dos utilizadores que frequentam um estádio.
56
Analisando os inquéritos de forma global, conclui-se que os utilizadores dos estádios em Portugal
classificam os serviços referenciados com uma pontuação positiva. Estes resultados podem ser
extrapolados e globalizados e concluir-se que em Portugal este tipo de equipamentos possuem
requisitos que permitem aos seus utilizadores assistir a um evento nas melhores condições, reflexo do
investimento efectuado na renovação do parque desportivo português para o campeonato da europa
de futebol de 2004. No entanto, numa análise posterior aos inquéritos e aos seus resultados
observou-se que seria aconselhável perceber qual a distribuição geográfica dos utilizadores ou qual o
estádio que frequenta mais regularmente de forma a percepcionar se existe uma distribuição
equilibrada das respostas aos inquéritos ao nível do estádio mais frequentado. Na definição do perfil
do utilizador poderia também existir uma questão que avaliasse o facto de o utilizador ser sócio/não
sócio de um determinado clube e se isso influenciou ou não a avaliação dos serviços e a frequência de
utilização do equipamento desportivo.
Considera-se portanto que para se obter uma avaliação global dos serviços na perspectiva do gestor,
um inquérito poderá ser complementados com a aplicação de indicadores de desempenho de forma
concluir a eficiência de cada serviço. A avaliação por parte do utilizador só permite determinar a
eficácia, ou seja, se o serviço está a ser efectuado, sem ter em consideração os recursos que consome
e se serão os adequados. Mesmo tendo em consideração que o utilizador de uma forma geral não
está sensibilizado para os aspectos mais técnicos de um estádio, é relevante que os mesmos possam
intervir e avaliar o desempenho como forma de garantir um compromisso na melhoria dos serviços e
processos.
No próximo capítulo pretende-se concretizar um modelo de indicadores de desempenho para avaliar
os serviços referidos anteriormente como forma de complementar e utilizar a informação obtida
pelos inquéritos. Este modelo será uma ferramenta de trabalho para o facility manager encarregue da
gestão do estádio, garantindo que um estádio e os serviços que lhe estão associados respondam às
necessidades dos seus utilizadores.
Importa também referir que se consideram estes serviços como fundamentais para o normal
funcionamento de um equipamento desportivo e que os indicadores estudados podem, com os
necessários ajustes, ser extrapolados para outros equipamentos de serviços, que recebam elevado
número de utilizadores.
57
Capítulo 4 – Aplicação do modelo de indicadores de desempenho
4.1. Considerações iniciais
O axioma de gestão “não se pode gerir o que não se pode medir” permite assimilar que a avaliação de
desempenho de um serviço tendo por base indicadores constitui uma ferramenta bastante útil para
as organizações analisarem a sua eficácia e a sua eficiência, verificarem se os recursos alocados são os
mais indicados e aferirem a distância a que se encontram dos objectivos propostos.
Os indicadores de desempenho permitem não só gerir e controlar de forma mais eficiente a qualidade
de um serviço, mas também prever situações de risco e melhorar os processos, resultando desta
forma um desenvolvimento positivo e estruturado para a organização. Os indicadores adoptados
devem ser simples e permitir que a recolha de dados e informação para a sua definição não se torne
um peso económico para a organização.
A norma ISO 9000 (ISO, 2005) define qualidade como a “capacidade de um conjunto de características
intrínsecas a um produto, sistema ou processo para satisfazer os requisitos dos clientes e de outras
partes interessadas”. Resulta da definição expressa que a qualidade é um conceito relativo e não
absoluto, colocando-se assim a necessidade de existência de indicadores que a permitam classificar,
do que resulta que a determinação da qualidade de algo pode ser aferida pela comparação de certas
características com requisitos. Se essas características previamente estabelecidas cumprirem os
requisitos, a qualidade pode ser comprovada ou classificada.
Desta forma formulou-se um modelo de indicadores de desempenho para os serviços estudados
anteriormente com o objectivo de avaliar a sua eficiência num equipamento tão complexo de gerir
como é um estádio de futebol. O modelo foi organizado dividindo os indicadores para cada serviço,
explicando o enquadramento de cada um na perspectiva da gestão do estádio e posteriormente
apresentando uma simulação de possíveis valores para três casos reais de estádios em Portugal na
forma de perfis para auxiliar a análise e capacidade de decisão do facility manager.
4.2. Modelo de indicadores de desempenho para os serviços nos estádios
A definição de indicadores adequados permite controlar o processo de fornecimento do produto ou
serviço, detectando problemas e prevendo o resultado final antes da falha ocorrer, contribuindo para
uma melhor tomada de decisão em relação ao serviço e uma resposta aos requisitos dos utilizadores
com um custo efectivo ajustado.
58
Ariely (2008) refere que a maioria das decisões que se tomam são baseadas em comparações, na
relatividade dos números, daí o sucesso a estratégia da avaliação de desempenho através de
indicadores e benchmarking. Torna-se assim mais fácil gerir o que se consegue medir e através da
comparação com outras medidas, uma tomada de decisão resulta mais segura e racional.
Os indicadores são úteis como medida quantitativa de desempenho, como ferramenta de
benchmarking, e como forma de diagnosticar um problema num serviço, melhorando deste modo a
sua capacidade funcional. Na obtenção de resultados quantitativos, é possível estabelecer padrões de
desempenho e efectuar uma comparação com outras organizações (benchmarking), visando a
melhoria nos processos de forma a se alcançar um desempenho superior. Este processo passa pela
comparação de um serviço ou de um produto com uma amostra comparável, normalmente de
organizações lideres, o que permite a recolha de informações como forma de identificar e
implementar melhorias no desempenho.
Se a organização estiver dotada de meios para medir de forma contínua a qualidade dos serviços,
deve definir à partida quais os serviços que vão ser medidos, quais os indicadores e processos, qual o
nível de desempenho que precisa de ser alcançado e como deve ser a forma de actuação se a
qualidade não estiver em conformidade com os requisitos definidos.
Os indicadores e os seus níveis de referência devem ser revistos e actualizados periodicamente de
forma a responder às alterações dos requisitos, às necessidades dos utilizadores, à eventual
introdução de novas tecnologias ou alterações na legislação que rege esse serviço. Quanto maior for
frequência de medições, mas equilibradas em termos temporais, maior será a quantidade de dados
disponíveis e melhor se conseguirá gerir e monitorizar esse serviço. Estes princípios devem fazer parte
de uma estratégia de melhoria contínua visando evitar a perda de eficácia, eficiência e evolução do
serviço.
No capítulo anterior foram apresentados os resultados do inquérito online promovido junto de
utilizadores de estádios de futebol com o objectivo de aferir a sua percepção relativamente ao
desempenho desses mesmos serviços, servindo estes como suporte e complemento ao modelo de
indicadores que se quer criar. Esta necessidade reflecte a ausência de informação e de dados que
permitam obter referências para serviços de facility management em estádios de futebol. Pretende-
se com a criação destes indicadores promover a existência de dados que possam ser utilizados como
benchmarking para os serviços existentes em equipamentos desportivos, reflectindo-se esta
preocupação através da normalização dos valores obtidos e da construção de rácios numéricos
explícitos.
59
Nesta dissertação optou-se por não fazer a avaliação de indicadores de cariz económico porque se
acredita que a melhoria contínua tem como consequência final a redução do impacto financeiro do
serviço, sendo o principal objectivo a medição do desempenho e não o resultado desses processos.
Pelo facto de não ter sido possível obter dados reais para a aplicação efectiva destes indicadores de
desempenho, optou-se por simular a utilização dos mesmos a partir de dados reais de espectadores
retirados do site oficial da Liga Portuguesa de Futebol (Tabelas 4.1 e 4.2) e a partir de algumas
referências obtidas nos inquéritos efectuados. Estes últimos valores foram usados para estabelecer
limites na geração de dados na simulação.
Uma explicação mais minuciosa da forma como foram obtidos os resultados finais dos indicadores
serão discutidos à medida que são apresentados e analisados, importando referir que foram
assumidos alguns pressupostos: a não existência de uma linearidade entre indicadores relacionados, a
distribuição equiprovável da função que se usou para gerar valores para obter resultados dos
indicadores. Este pressuposto em particular seria controlável através de uma função que tivesse uma
distribuição logarítmica normal com uma variância pequena mas considerou-se que a complexidade
que iria introduzir ao sistema e à simulação não se traduziria num benefício efectivo, face à pouca
sensibilidade das variáveis e dos indicadores.
Tabela 4.1 – Dados gerais para simulação [w13]
Época 2012/2013
Estádios Média espectadores Média ocupação (%) Total acumulado Lotação
Estádio 1 42 359 65.17 635 391 64 642
Estádio 2 26 521 52.96 397 817 50 044
Estádio 3 30 278 60.08 454 173 50 431
Tabela 4.2 – Número de espectadores por jogo [w13]
Dados 2012/2013
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 53 357 30 991 35 503
2 34 695 25 523 28 609
3 28 303 35 003 38 909
4 31 543 25 056 27 609
5 24 104 24 954 31 910
6 32 519 35 114 24 610
7 60 556 20 613 27 109
8 39 538 19 493 22 703
9 36 206 26 505 24 202
10 40 201 24 169 26 809
11 33 708 27 436 27 859
12 45 862 22 385 24 604
13 62 553 26 696 31 210
14 60 897 30 132 32 410
15 51 349 23 747 50 117
60
4.2.1. Bilhética
O indicador B1 permite fazer a avaliação da venda de bilhetes em relação à lotação do estádio e
possibilita um acompanhamento da evolução da sua venda, estabelecendo uma relação comparativa
com outros recintos desportivos. Este indicador reflecte a percentagem de ocupação do estádio ao
longo dos 15 jogos disputados no ano 2012/2013 para a Liga Zon Sagres [w13]. São números reais
resultantes do rácio entre os bilhetes vendidos e a lotação do estádio podendo variar entre 0% e
100%. Os resultados deste indicador foram construídos com base nos dados disponíveis na tabela 4.1
(denominador) e na tabela 4.2 (numerador).
B1 - 100estádiodoLotação
vendidosbilhetesdeTotal
Conforme referido, a utilização de perfis com um código de cores permite uma análise mais expedita
dos resultados dos indicadores e facilita a decisão do gestor. Este indicador é o resultado final de todo
o trabalho realizado na organização de um evento e de um modo geral poderá ser interligado com os
indicadores existentes para os restantes serviços. Por exemplo, uma lotação abaixo do normal num
determinado momento poderá estar relacionada com excesso de avarias, défice de limpeza ou
segurança, influenciando a assistência dos eventos que se organizam.
No caso deste indicador e na construção do seu perfil (Figura 4.1), consideraram-se três cenários:
Cor verde: lotação acima de 70%
Cor amarela: lotação entre os 70 e 50%
Cor vermelha: lotação abaixo dos 50%
Estes perfis permitem percepcionar graficamente a evolução das assistências ao longo do ano,
realçando assim as vantagens da utilização de indicadores e a ajuda que este tipo de representação
oferece à capacidade de decisão do gestor e à abrangência dessa decisão.
Figura 4.1 – Perfis de resultados relativos ao indicador B1 (percentagem de ocupação)
61
O indicador B1 permite avaliar a evolução da assistência ao longo da época, demonstrando que nos
três estádios a assistência média está acima dos 50%, existindo diversos eventos ao longo do ano que
provocam picos na assistência. No estádio 1 nota-se uma evolução positiva nas assistências ao longo
do ano, ao contrário do estádio 2 e 3 que revelaram uma assistência a rondar os 55% ao longo. De
notar que o estádio 3 teve um pico no último jogo que poderá ser meramente casual e não resultado
de uma melhoria do serviço.
O indicador B2 é mais específico e refere-se à venda de bilhetes online relativamente ao total de
bilhetes emitidos possibilitando que seja avaliado o sucesso da plataforma online através do grau de
utilização do serviço. Os resultados deste indicador demonstram a percentagem de bilhetes
comprados através de uma plataforma online em relação ao total de bilhetes vendidos em cada jogo.
B2 - 100vendidosbilhetesdeTotal
onlinevendidosbilhetesdeTotal
A formulação dos resultados para este indicador (tabela 4.4) foi obtida através da geração de dados
aleatórios do seu numerador, com referência e limites nas respostas obtidas nos inquéritos (Figura
3.18). Nomeadamente geraram-se os dados com base na assistência: quanto maior o número de
bilhetes vendidos, maior será o número de bilhetes comprados online, nunca ultrapassando 35% do
total de bilhetes vendidos (tabela 4.3). O denominador deste rácio foi obtido com os dados fornecidos
na tabela 4.2.
Tabela 4.3 – Resultados do numerador do indicador B2 (total de bilhetes vendidos online)
Numerador B2
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 16114 5950 7775
2 6419 5309 4606
3 3368 10466 10311
4 4353 4685 8089
5 2627 3294 7595
6 5203 6040 3150
7 19196 2762 6181
8 6366 2515 3088
9 6915 5858 2469
10 9447 3384 7319
11 9135 4362 4875
12 11053 3268 2977
13 21205 7475 6336
14 18269 6810 5575
15 12837 3538 16438
62
A construção dos perfis para este indicador (Figura 4.2) foi feito com base em três cenários:
Cor verde: percentagem de bilhetes vendidos acima de 30%
Cor amarela: percentagem de bilhetes vendidos entre 30 e 20%
Cor vermelha: percentagem de bilhetes vendidos abaixo de 20%
O objectivo do gestor será fomentar ao máximo a venda de bilhetes online para evitar as filas e
confusões nas bilheteiras, permitindo ao gestor saber de antemão uma melhor previsão da lotação
para esse evento. Estes perfis permitem também avaliar de uma forma abrangente a utilização do
serviço proporcionando a implementação de melhorias na forma como o mesmo é prestado.
Figura 4.2 – Perfis de resultados relativos ao indicador B2 (percentagem de venda de bilhetes online)
O indicador B2 mostra que nos três estádios há espaço para o serviço evoluir e poder ser mais
utilizado. Este indicador demonstra também que, naturalmente, os picos da venda de bilhetes online
estão associados aos picos assistência revelados no indicador B1. De notar que no jogo 15 esta
situação verifica-se de uma forma clara no estádio 3 mas no estádio 1 esta proporção revela-se de
forma inversa que poderá indiciar um problema no funcionamento específico de aquisição de bilhetes
online (Figura 4.2).
O terceiro indicador - B3 - para o serviço de bilhética pretende avaliar o funcionamento dos
torniquetes que permitem as entradas nos estádios através da percentagem dos mesmos em
funcionamento.
B3 - 100storniquetedeTotal
ntofuncionameemsTorniquete
Deste modo foram consultadas e avaliadas as plantas [w10,w11,w14] dos respectivos estádios,
fazendo uma aproximação do número de torniquetes existentes em cada porta de entrada do
equipamento estimando-se 224 torniquetes distribuídos por 32 portas no Estádio 1, 120 torniquetes
distribuídos por 4 portas no Estádio 2 e 140 torniquetes distribuídos por 28 portas no Estádio 3. O
numerador deste indicador foi gerado através de uma função de números aleatórios tendo como
63
pressuposto que só se permite que cerca de 10% dos torniquetes possam estar fora de
funcionamento – cor vermelha (Tabela 4.4).
Tabela 4.4 – Resultados do numerador do indicador B3 (torniquetes em funcionamento) Numerador B3
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 219 117 126
2 202 116 138
3 215 119 129
4 216 105 129
5 222 115 121
6 210 112 140
7 207 100 138
8 214 117 131
9 223 117 121
10 206 113 121
11 211 113 126
12 215 102 133
13 222 116 130
14 205 108 139
15 206 109 132
Este indicador pode, inclusivamente, relacionar-se com o tempo despendido na entrada do estádio
(Figura 3.17) procurando-se aferir se existe uma relação directa entre avarias de torniquetes (situação
indesejável) com esta questão específica. Conforme se pode analisar nos perfis (Figura 4.3) só em
casos esporádicos é que existiram situações com torniquetes a funcionar abaixo do que seria
expectável. Nestes casos cabe ao gestor analisar se foi um caso isolado ou existe alguma avaria que
poderá dar problemas no futuro.
Figura 4.3 – Perfis de resultados relativos ao indicador B3 (percentagem de torniquetes em funcionamento)
Os resultados do último indicador mostram que os casos em que existe uma percentagem inferior a
90% são pontuais, não existindo uma diminuição significativa em termos operacionais em qualquer
um dos estádios.
64
4.2.2. Estacionamento
Conforme referido, este serviço é considerado como premium e a leitura dos resultados dos
indicadores devem ter em consideração esta especificidade. O indicador E1 possibilita aferir a taxa de
utilização deste serviço, como forma de percepcionar se a oferta está ajustada à realidade, mesmo
sendo de gama alta. Este indicador avalia a taxa de ocupação do serviço de estacionamento em forma
de percentagem tal como foi preconizado para o serviço de bilhética.
E1 - 100entoestacionamdelugaresdeTotal
ocupadoslugaresdeNúmero
Foram estimados os números de lugares ocupados por jogo de forma aleatória com base nas
respostas dos inquéritos (tabela 4.5), estabelecendo mínimos de 60 % de ocupação e definindo-se o
total de lugares disponíveis (1400 no Estádio 1, 1600 no Estádio 2 e 1186 no Estádio 3), através da
consulta dos respectivos sites.
Tabela 4.5 – Resultados do numerador do indicador E1 (número de lugares ocupados)
Numerador E1
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 1008 1110 1174
2 841 1550 1114
3 1019 1307 1012
4 1191 1276 1158
5 1352 1445 840
6 1224 1069 842
7 1377 1327 949
8 1393 1098 903
9 847 1156 641
10 1295 1553 744
11 827 1555 949
12 1380 1281 1117
13 900 1223 919
14 1072 1063 695
15 804 1459 1047
Na construção do perfil para o indicador (Figura 4.4) consideraram-se três cenários:
Cor verde: taxa de ocupação acima de 80%
Cor amarela: taxa de ocupação entre 80 de 60%
Cor vermelha: taxa de ocupação abaixo de 60%
65
Este indicador, tal como no serviço de bilhética, sinaliza o resultado final da forma como o serviço é
prestado e quaisquer falhas poderão ser relacionadas e analisadas com os outros indicadores para
este serviço: tempo de estacionamento e número de recursos humanos.
Figura 4.4 – Resultados do indicador E1 (percentagem de ocupação do estacionamento)
Todos os estádios apresentam boas taxas de ocupação ao longo do ano e realça-se que o estádio 2,
apesar de apresentar piores percentagens de assistência revela as melhores percentagens no serviço
de estacionamento.
O indicador E2 tem em consideração que a qualidade do serviço pode ser influenciada pela afectação
dos recursos humanos, nomeadamente na assistência ao estacionamento. É possível relacionar estes
dados com a questão do inquérito acerca do tempo despendido a estacionar e até à própria
classificação do serviço. O ajustar do número de elementos afectos ao estacionamento objectiva
permitir uma assistência mais efectiva aos seus utilizadores, resultando num serviço mais eficaz com
uma redução do tempo despendido no estacionamento obtendo-se um serviço de maior qualidade,
aumentando consequentemente a frequência da utilização do serviço.
E2 - 100Re
ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal
entoestacionamdehumanoscursos
Neste segundo indicador foi necessário adoptar uma regra que definisse o número de recursos
humanos alocados a este serviço. Pelo facto de se considerar este serviço premium optou-se pelos
seguintes racios: caso a ocupação seja superior a 90% a referência será 1 colaborador por cada 10
lugares ocupados; com uma ocupação entre 90% e os 70% a referência será 1 colaborador para cada
20 lugares ocupados e 1colaborador para cada 30 lugares nos casos em que a ocupação seja inferior a
70% (Tabela 4.6).
66
Tabela 4.6 – Resultados do numerador do indicador E2 (recursos humanos de estacionamento)
Numerador E2
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 60 48 107
2 50 159 116
3 74 82 47
4 64 81 106
5 138 147 54
6 64 47 47
7 131 86 59
8 138 63 51
9 40 64 51
10 125 162 36
11 54 143 64
12 129 81 121
13 43 82 57
14 59 67 40
15 48 161 62
Para que leitura dos resultados finais seja mais intuitiva e seja possível a comparação entre estádios,
na construção dos perfis (Figura 4.5), optou-se por apresentá-los em colaboradores para cada 100
lugares ocupados. Quanto maior for a lotação, mais recursos humanos serão necessários para o
serviço ser prestado com qualidade, com os seguintes cenários:
Cor verde: número de recursos humanos acima de 8 colaboradores
Cor amarela: número de recursos humanos entre 8 e 5 colaboradores
Cor vermelha: número de recursos humanos abaixo de 5 colaboradores
Figura 4.5 – Resultados do indicador E2 (número de recursos de estacionamento por cada 100 lugares)
Os resultados deste indicador permitem ao gestor controlar os recursos humanos disponíveis a cada
jogo e estimar a relação que os mesmos poderão ter com o tempo de estacionamento. Nos três
estádios os valores mantiveram-se estáveis entre os 6 e os 10 colaboradores ao longo do ano. Estes
perfis permitem que o gestor avalie os recursos humanos relacionando-os com a métrica avaliada no
próximo indicador E3, fornecendo um serviço com melhor qualidade.
67
O último indicador, E3, permite avaliar o tempo despendido a estacionar uma viatura por cada lugar
ocupado, possibilitando uma análise sobre uma categoria fundamental de um serviço que necessita
ser de alta qualidade. A recolha destes dados será relativamente fácil para gestor tendo em conta que
poderão existir registos nos torniquetes na garagem e junto ao lugar do utilizador que permitam o
registo do tempo despendido neste serviço.
E3 - ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal
entoestacionamdetotalTempo
Para formular este último indicador recorreu-se às referências temporais dadas pelos inquéritos
acerca do tempo que cada utilizador demora a estacionar a sua viatura, relacionando o tempo com a
lotação do estacionamento (Tabela 4.7). Foram gerados dados aleatórios para três situações: para
uma ocupação superior a 85% estima-se que o tempo para estacionar seja entre 10 a 15 minutos;
para uma ocupação entre 85% e 60% o tempo para estacionar será entre 5 a 10 minutos e finalmente
para uma ocupação inferior a 60% obtém uma demora entre 1 e 5minutos.
Tabela 4.7 – Resultados do numerador do indicador E3 (tempo acumulado de estacionamento)
Numerador E3
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 7257,6 7992,0 15849,0
2 4793,7 17670,0 16153,0
3 5400,7 13070,0 14876,4
4 15959,4 10335,6 13664,4
5 20009,6 16762,0 2100,0
6 15055,2 3848,4 8167,4
7 19828,8 8625,5 6832,8
8 16855,3 8674,2 5056,8
9 8131,2 10519,6 2820,4
10 16576,0 16617,1 6770,4
11 3059,9 16794,0 9015,5
12 15456,0 10504,2 11393,4
13 5850,0 7215,7 6341,1
14 5467,2 5527,6 2919,0
15 3376,8 18529,3 14343,9
Os resultados deste indicador são obtidos na unidade minuto/lugar estacionamento e estão
representados na Figura 4.6 com a cor verde para uma demora inferior a cinco minutos no
estacionamento, cor amarela para uma demora entre 5 e 10 minutos e cor vermelha para uma
demora superior a 10 minutos.
Estes dados permitem que o gestor analise o factor que mais pesa na qualidade do serviço para os
utilizadores que é o tempo “perdido” a estacionar a viatura e caso seja necessário implementar
medidas para a sua melhoria.
68
Figura 4.6 – Resultados do indicador E3 (tempo despendido a estacionar)
Considera-se o tempo desde a abertura das cancelas na garagem até à validação do bilhete,
mostrando os resultados dos indicadores que ainda há muito a melhorar neste capítulo com a
existência de diversas situações de demoras médias acima dos 10 minutos. Neste contexto o estádio 2
revela os tempos mais baixos o que mostra sintonia com os resultados do indicador E1.
4.2.3. Gestão e manutenção de instalações
Os indicadores GM1 e GM2 visam permitir avaliar qual o tipo de acção de manutenção mais comum
nas instalações do equipamento. Na sequência do referenciado no capítulo anterior, uma política de
manutenção pró-activa ou planeada será a solução mais viável para um recinto desportivo, tornando
a estratégia menos onerosa e o mais eficiente possível.
A particularidade destes indicadores é que poderão ser aplicados a cada instalação individualmente
ou ao conjunto das instalações existentes nos equipamentos desportivos. No caso desta dissertação
optou-se por aplicar estes indicadores ao conjunto das instalações por questões de simplificação dos
dados.
GM1 - 1000estádiodoLotação
scorrectivaAcções
GM2 - 1000
estádiodoLotação
activaspróAcções
Ao contrário do que foi simulado anteriormente, na óptica destes indicadores mais técnicos, faz mais
sentido obter um resultado anualizado, especificamente dividido por quatro épocas para efeitos de
simulação, apresentam-se os cálculos efectuados para cada 1000 espectadores. Geraram-se dados
aleatórios de forma a simular o número de intervenções de manutenção e de avarias com base em
pois não são públicos nem foram disponibilizados dados que permita uma simulação mais concreta
(Tabelas 4.8 e 4.9).
69
Tabela 4.8 – Resultados do numerador do indicador GM1 (número de acções correctivas)
Numerador GM1
Ano Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
2010/2009 56 60 61
2010/2011 34 36 50
2011/2012 27 29 27
2012/2013 19 18 20
Tabela 4.9 – Resultados do numerador do indicador GM2 (número de acções pró-activas)
Numerador GM2
Ano Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
2010/2009 24 13 26
2010/2011 26 19 21
2011/2012 18 10 28
2012/2013 30 22 20
Na construção do perfil para o indicador GM1 consideraram-se três cenários:
Cor verde: acções correctivas abaixo de 0.50
Cor amarela: acções correctivas entre 0.80 e 0.50
Cor vermelha: acções correctivas acima de 0.80
Figura 4.7 – Resultados do indicador GM1 (número de acções correctivas por cada 1000 espectadores)
O indicador GM1 determina o número de acções correctivas mostrando uma evolução positiva ao
longo dos anos nos três estádios em termos de acções correctivas, com o estádio 1 a revelar uma
evolução mais rápida nas situações que necessitaram de intervenções correctivas. Este também
poderá indicar uma mudança de mentalidade apostando o gestor numa abordagem pró-activa em
certas instalações (Figura 4.7).
Na construção do perfil para o indicador GM2 foram considerados dois cenários:
Cor verde: acções pró-activas abaixo de 0.50
Cor amarela: acções pró-activas acima de 0.50
70
Figura 4.8 – Resultados do indicador GM2 (número de acções pró-activas por cada 1000 espectadores)
Os resultados do indicador GM2 revelam uma estabilidade no número de acções pró-activas ao longo
dos anos com maior número de intervenções nas épocas pares no caso dos estádios 1 e 2 e nas
épocas ímpares no caso do estádio 3. Neste caso especifico as intervenções ultrapassam os 0.5 o que
poderá indiciar alguns planos de manutenção de equipamentos mal estruturados (Figura 4.8).
O indicador GM3 possibilita que seja possível analisar o número de avarias existentes num
equipamento desportivo e a comparação com outros recintos de forma a criar uma base de dados de
benchmarking para instalações (Tabela 4.10).
GM3 - 1000var
estádiodoLotação
registadasiasA
Tabela 4.10 – Resultados do numerador do indicador GM3 (número de avarias registadas)
Numerador GM3
Ano Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
2010/2009 61 53 50
2010/2011 43 38 34
2011/2012 23 25 18
2012/2013 12 14 15
A construção destes perfis foram idealizados com base em três cenários:
Cor verde: número de avarias abaixo de 0.9
Cor amarela: número de avarias entre 0.9 e 1.1
Cor vermelha: número de avarias acima de 1.1
Figura 4.9 – Resultados do indicador GM3 (número de avarias por cada 1000 espectadores)
71
Os resultados do indicador GM3 mostram uma evolução muito positiva nos três estádios na evolução
do número de avarias, o que indica uma preocupação por parte do gestor em implementar métodos
pró-activos na estratégia de manutenção (Figura 4.9).
4.2.4. Limpeza
Os indicadores L1 e L2 constituem formas expeditas de medição do desempenho deste serviço
relacionando-os com a classificação disponível nos inquéritos. O tempo despendido e os recursos
humanos podem ser inclusivamente comparados com outros estádios avaliando a forma como o
serviço de limpeza é fornecido, percepcionando se existe adequação de recursos, ou se é necessário
introduzir alterações da forma como mesmo é realizado.
L1 - 1000lim
vendidosbilhetesdeTotal
pezanadespendidoTempo
O indicador L1 pretende avaliar o tempo despendido na limpeza do estádio, utilizando como
resultado do rácio o número de minutos por cada 1000 espectadores presentes no estádio,
permitindo a comparação directa d. Na formulação deste indicador utilizou-se a geração de dados
aleatórios considerando os seguintes cenários: caso a ocupação tenha sido superior a 80% admite-se
que a limpeza do estádio demorará entre 360 e 420 minutos, no cenário em que a ocupação seja
entre 80% e 50% o tempo de limpeza do estádio ficará entre 300 e 360 minutos e caso a lotação seja
inferior a 50% a limpeza do estádio tomará entre 240 e 300 minutos (Tabela 4.11).
Tabela 4.11 – Resultados do numerador do indicador L1 (tempo despendido na limpeza)
Numerador L1
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 404 336 325
2 333 352 321
3 251 338 344
4 260 341 337
5 285 288 348
6 306 331 279
7 414 277 339
8 355 285 267
9 350 360 253
10 319 290 337
11 341 339 360
12 314 257 288
13 387 312 346
14 392 336 337
15 310 299 378
72
Através deste indicador, o gestor pode avaliar e controlar os níveis de serviço existentes nos contratos
com as empresas de limpeza, permitindo ainda comparação expedita com outros equipamentos
desportivos.
Na construção dos perfis consideraram-se três cenários:
Cor verde: tempo de limpeza abaixo de 8 minutos
Cor amarela: tempo de limpeza entre 8 e 12 minutos
Cor vermelha: tempo de limpeza acima de 12 minutos
Figura 4.10 – Resultados do indicador L1 (tempo de limpeza por 1000 espectadores)
O indicador L1 mostra o estádio 1 apresenta tempos bastante inferiores aos restantes, revelando
inclusivamente revelando uma melhoria ao longo da época. Os resultados dos estádios 2 e 3, em
comparação com o estádio 1, revelam que há necessidade de melhorar a prestação deste serviço. De
notar que no estádio 3, no jogo 15, o tempo foi substancialmente inferior ao apresentado durante a
época o que pode revelar uma mudança de prestador de serviço ou alteração dos métodos de
limpeza (Figura 4.10).
O segundo indicador para este serviço reflecte o número de recursos humanos alocados para cada
1000 espectadores que assistiram ao jogo. A simulação foi feita (Tabela 4.12) sem qualquer referência
ou dado concreto que permita uma situação mais realista.
L2 - 1000limRe
vendidosbilhetesdeTotal
pezadehumanoscursos
73
Tabela 4.12 – Resultados do numerador do indicador L2 (recursos humanos de limpeza) Numerador L1
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 160 66 112
2 107 80 81
3 104 66 123
4 102 78 74
5 92 76 73
6 88 114 71
7 274 65 66
8 90 71 65
9 87 65 81
10 88 80 82
11 94 70 79
12 161 85 65
13 266 77 85
14 253 75 69
15 149 78 229
Assim foram preconizados os seguintes cenários: para uma lotação superior a 90% terão de ser
alocados entre 250 e 325 colaboradores – cor vermelha, para uma lotação entre inferior a 90
consideraram-se entre 110 e 250 colaboradores – cor verde.
Figura 4.11 – Resultados do indicador L2 (recursos humanos para cada 1000 espectadores)
O indicador L2 define o número de recursos humanos utilizados neste serviço por cada 1000
espectadores. Os resultados do indicador L2 revela que o estádio 2 apresenta um menor número de
colaboradores do serviço de limpeza o que pode explicar os maiores tempos de limpeza revelados no
indicador L1. O estádio 1 e 3 apresentam em termos médios um número de colaboradores
semelhantes, o que poderá indiciar um método diferente de limpeza, provocando resultados
diferentes ao nível do indicador L1. Relativamente à situação que se destacou no estádio 3 – jogo 15,
o indicador L2 revela um incremento considerável de colaboradores, revelando alguma
proporcionalidade entre o tempo e o número de recursos humanos neste serviço (Figura 4.11).
74
4.2.5. Segurança
O indicador S1 possibilita obter informação relativa aos efectivos de segurança e relacioná-los com o
número de bilhetes vendidos obtendo-se dados que poderão ser comparados com outros recintos de
idêntica dimensão. Através deste cruzamento de informação é possível adequar os efectivos ao tipo
de evento numa perspectiva de optimização dos serviços.
A simulação para este indicador foi facilitada pelo facto de existir legislação que define
especificamente o número de efectivos de segurança disponibilizados para os jogos. O Decreto-Lei n.º
216/2012 de 9 de Outubro estabelece o regime de policiamento referente a espectáculos desportivos
realizados em recintos desportivos e no seu artigo 8º que define e orienta o número de efectivos
policiais revela que relativamente a espectáculos que envolvam a categoria sénior, a relação
policial/espectadores deve, em jogos de risco elevado, ser na ordem de 1/200 e, em jogos de risco
normal, na ordem de 1/500 ou 1/600, não podendo, em caso algum, o número de agentes a destacar
ser inferior a três.
Para além deste Decreto-Lei destaca-se a Portaria n.º 1522-C/2002 de 20 de Dezembro (DR, 2002)
que prevê a possibilidade de a realização de espectáculos em recintos desportivos depender do
cumprimento da obrigação de adopção de um sistema de segurança privada que inclua vigilantes
tecnicamente habilitados, designados por assistentes de recinto desportivo. Assim, esta portaria
define que nas competições profissionais de futebol que decorram em recintos desportivos com
lotação igual ou superior a 25 000 espectadores e cujas instalações obedeçam ao Regulamento das
Condições Técnicas e de Segurança dos Estádios, aprovado pelo Decreto Regulamentar n.º 10/2001
(DR, 2001), de 7 de Junho, é obrigatório o recurso a assistentes de recinto desportivo.
A referida portaria define que o número de assistentes de recinto desportivo a exercer funções nos
jogos considerados de risco elevado será de um assistente por cada 300 espectadores e, nos restantes
jogos, será de um assistente para cada 400 espectadores. No caso de serem emitidos ingressos em
quantidade superior a 80% da lotação do recinto desportivo, o número de assistentes estabelecido
terá um acréscimo de 20%.
S1 - 1000Re
vendidosbilhetesdeTotal
segurançadehumanoscursos
Deste modo foi estabelecido para efeitos de simulação não separar os colaboradores de segurança
em efectivos policiais e assistentes de recinto desportivo em dois indicadores diferentes e de forma a
uniformizar o processo, estabelecendo o resultado do indicador em efectivo por cada 1000
espectadores (Tabela 4.13).
75
Tabela 4.13 – Resultados do numerador do indicador S1 (número de recursos humanos de segurança) Numerador S1
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3
1 320 186 213
2 208 128 200
3 142 175 195
4 158 125 193
5 169 175 191
6 228 246 123
7 727 124 163
8 198 97 136
9 253 159 145
10 201 169 188
11 169 165 139
12 275 134 123
13 751 187 218
14 609 181 162
15 308 166 551
Como será complicado definir o que é um jogo de alto risco para efeito que se pretende, o processo
de simulação foi feito com base em dois cenários: caso a lotação seja superior a 85% o número de
efectivos será balizado entre 9 e 12 – cor vermelha enquanto para os outros cenários serão
disponibilizados entre 5 e 7 efectivos por cada 1000 espectadores – cor verde.
Figura 4.12 – Resultados do indicador S1 (número de efectivos de segurança por cada 1000 espectadores)
Os resultados do indicador S1 estão indexados à assistência do estádio e à legislação anteriormente
referenciada, mostrando que entre os três estádios, foi o estádio 1 que teve mais eventos com
maiores necessidades de recursos humanos de segurança e o estádio 2 como o equipamento com
menores necessidades (Figura 4.12).
O indicador S2 estabelece o tempo que cada utilizador demora a sair do estádio como indicador de
segurança e bem-estar do utilizador, sendo possível utilizar este indicador para simulações de
evacuações e melhoria desse tipo de operações. Foram obtidas algumas referências temporais para
este último indicador através dos inquéritos efectuados (Tabela 4.14).
76
S2 - 10000vendidosbilhetesdeTotal
estádiodoescoamentodeTempo
Tabela 4.14 – Resultados do numerador do indicador S2 (tempo de escoamento de público do estádio)
Numerador S2
Nº jogo Estádio 1 Estádio 2 Estádio 3 1 35 35 39 2 23 27 28 3 27 30 32 4 29 20 28 5 30 27 39 6 28 31 27 7 54 23 28 8 37 25 21 9 23 27 22 10 37 25 29 11 28 26 27 12 34 26 20 13 59 27 32 14 52 31 38 15 35 21 58
Assim foram admitidos os seguintes cenários (Figura 4.17): para uma lotação superior a 85% o tempo
de escoamento estará entre 50 e 60 minutos – cor vermelha; para uma lotação entre 85% e 60% o
tempo de escoamento se situará entre 30 a 40 minutos – cor amarela e nos casos restantes o tempo
de escoamento será mais curto, entre 20 e 30 minutos – cor verde.
Figura 4.13 – Resultados do indicador S2 (tempo de escoamento do estádio por cada 10000 espectadores)
Os resultados do indicador S2 demonstram que o estádio 2 e 3 apresentam tempos de escoamento
similares e regulares ao longo da época com excepção de situações pontuais. No entanto, observando
as assistências ao longo da época do estádio 2 admitir-se-ia que os tempos de escoamento seriam
menores em comparação com os outros estádios, o que não se verifica nos resultados do indicador. O
estádio 1 apresenta valores de escoamento algo erráticos ao longo da época revelando um pico no
jogo 5 sem que exista nada que o justifique ao nível da assistência. O gestor deverá estar atento a
esta situação de forma a despistar a situação que provocou este tipo de pico (Figura 4.13).
77
4.3. Conclusões do capitulo
A avaliação de desempenho possibilita o estudo da funcionalidade de um serviço e permite a sua
melhoria, flexibilidade e capacidade de manutenção da sua prestação de uma forma eficiente.
Conhecendo-se quantitativamente para além de qualitativamente um serviço e o seu desempenho, é
possível ser flexível a alterações na legislação sem interromper ou condicionar o seu normal
funcionamento e ajustá-lo às novas exigências sem que o seu desempenho seja posto em causa.
A avaliação de forma sistemática e quantitativa do desempenho permite recolher dados de
referência para aplicar um sistema de controlo e de melhoria contínua, corrigindo qualquer defeito
ou ineficiência existente. A possibilidade de consulta aos utilizadores também como forma de
complemento aos indicadores internos permite mudanças que realmente adeqúem o serviço para o
utilizador.
O tratamento dos dados é fulcral no sucesso da aplicação deste processo, nomeadamente na clareza
e no formato dos dados obtidos, sendo necessário uma interpretação de dados em estado bruto para
ser possível filtrar a informação considerada relevante. Resultados positivos no benchmarking de um
serviço podem, inclusivamente, servir como marketing e de alguma forma de influenciar
positivamente os seus utilizadores, garantindo que os mesmos sejam apresentados num formato
simples e perceptível.
Foram nestes pressupostos que o modelo de indicadores de desempenho para cinco serviços –
bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de instalações, limpeza, segurança, foi construído e
simulado, como forma de valorizar o facility management como ferramenta de gestão e optimização
dos serviços associados à operacionalidade de um recinto desportivo.
O serviço de bilhética foi avaliado através de três indicadores que permite ao gestor ter uma evolução
da ocupação do equipamento ao longo do ano, avaliar a evolução da utilização do serviço de bilhética
online e determinar a percentagem de torniquetes em utilização. Os resultados possibilitam ao gestor
ter uma perspectiva global do serviço e avaliar o seu funcionamento, relacionando os diversos
indicadores.
O serviço de estacionamento foi analisado com base também em três indicadores que avaliaram a
taxa de ocupação do estacionamento, os colaboradores alocados a este serviço e o tempo
despendido a estacionar. Estes indicadores permitem que o gestor possa avaliar o funcionamento do
serviço de estacionamento e detectar qualquer situação anómala do mesmo.
78
Para o serviço de gestão e manutenção de instalações, de carácter mais técnico, a análise foi
efectuada através de três indicadores que revelam o tipo de acção de manutenção mais utilizada,
correctiva ou pró-activa e o número de avarias no equipamento. Com esta informação o gestor pode
avaliar o tipo de estratégia de manutenção e controlar o número de avarias.
O serviço de limpeza foi avaliado com recurso a dois indicadores que calculam o tempo despendido
na limpeza do estádio e qual o número de recursos humanos disponíveis para este serviço. Estes dois
indicadores permitem ao gestor controlar o serviço de limpeza e as duas principais variáveis que o
definem.
Por fim, o serviço de segurança também foi avaliado através de dois indicadores que determinam o
número de recursos humanos de segurança - forças de segurança e assistentes de recinto desportivo
e o tempo de escoamento do estádio. Os resultados destes indicadores possibilitam que o gestor
ajuste os recursos humanos para cada tipo de evento e situação específica e detecte algum tipo de
situação anómala no escoamento do estádio que deverá ocorrer sempre sem qualquer tipo de
problemas.
O facto de terem sido simulados e obtidos dados para cada um dos indicadores tornou possível uma
maior sensibilidade aos resultados dos mesmos, provando a robustez do modelo de indicadores
sugerido.
79
Capítulo 5 - Conclusões e desenvolvimentos futuros
5.1. Considerações finais
Um equipamento desportivo como um estádio apresenta uma dimensão e um grau de complexidade
ao nível da gestão que potencia as qualidades e as ferramentas que o facility management
disponibiliza. O investimento feito pelas organizações deve assim ser gerido de uma forma rentável e
eficiente, integrando as várias actividades non-core existentes com o core business, garantido a sua
funcionalidade e proporcionando assim criação de valor para a organização.
Num equipamento com estas características os serviços secundários de apoio ao core business são
fundamentais para a sua funcionalidade do espaço e para a satisfação do utilizador, que deverá
constituir o objectivo final de quem gere um estádio. A coordenação e a eficiência destas actividades
deve ser uma prioridade para o gestor do equipamento, contribuindo deste modo também para o
florescimento do negócio.
De acordo com a pesquisa efectuada, a aplicação do FM à gestão de equipamentos desportivos -
estádios ainda está numa fase muito embrionária. Efectivamente esta é uma área de negócio com um
grande potencial, pela capacidade de integração de serviços, pelo controlo da sua actividade e dos
seus custos. Assim, esta dissertação apresentou um modelo de indicadores de desempenho aplicados
a diversos serviços existentes em equipamentos desportivos – estádios objectivando a obtenção de
dados relativos à sua actividade, permitindo controlar de forma inequívoca o seu desempenho,
garantindo que o serviço é efectivamente executado nas melhores condições.
5.2. Conclusões gerais
Esta dissertação foi desenvolvida com base numa pesquisa bibliográfica acerca da temática do facility
management, da gestão de recintos desportivos em Portugal e na Europa e na elaboração de um
inquérito online a utilizadores de estádios de futebol. Concomitantemente fundamenta-se e
desenvolve-se um modelo de indicadores de desempenho para aplicação a serviços existentes em
estádios.
Um dos aspectos abordados foi o conceito do FM, definido fundamentalmente a partir de bibliografia
internacional e das normas EN 15221, especificando também as suas principais ferramentas que
fazem desta área, uma das que terá maior potencialidade para ser aplicada à gestão de estádios.
Em relação à temática da gestão de recintos desportivos foi possível encontrar alguma informação
nacional e internacional sem fazer referência directa ao facility management, constatando-se que
80
ainda é uma área com pouco reconhecida profissionalmente. A pesquisa efectuada permitiu também
aferir o volume que o negócio do futebol tem na economia e avaliar a forma como o FM pode ser
integrado na gestão das infra-estruturas, controlando os seus custos e a sua operacionalidade.
A investigação efectuada também permitiu concluir que não existem estudos concretos sobre este
assunto, nomeadamente na integração de serviços non-core ou na avaliação dos mesmos. A
bibliografia consultada versava fundamentalmente sobre o funcionamento dos serviços ou sobre a
gestão destes equipamentos de uma forma pouco abrangente, tendo-se encontrado dois exemplos
de um gestão moderna e integrada em dois estádios, um inglês e outro holandês, países onde o FM
está bastante desenvolvido.
Fica assim claro que é possível desenvolver a gestão de serviços em equipamentos desportivos -
estádios e concretamente avançar para um modelo de avaliação de desempenho dos mesmos,
adicionando-se conhecimento ao facility management e contribuindo assim de forma inequívoca para
a sua valorização.
A ausência de estudos relevantes e profundos na área do facility management aplicado a recintos
desportivos, implicou a opção da realização prévia de um inquérito online a utilizadores de estádios,
objectivando determinar o perfil-tipo de utilizador bem como avaliar a qualidade de alguns serviços e
o seu modo de funcionamento. O facto do inquérito ter sido efectuado online, o que pode à partida
levantar algumas questões relativamente à objectividade das respostas obtidas, levou a que se
procurasse obter um número de respostas significativo visando eventualmente a minimização desse
efeito. Na análise realizada a mais de 700 respostas obtidas pode-se concluir que de uma forma geral,
os serviços analisados são prestados com uma qualidade bastante satisfatória fruto da renovação de
equipamentos desportivos ocorrida para o Europeu de 2004.
Uma avaliação de carácter mais qualitativa não permite obter informação com a objectividade
pretendida sobre a prestação dos serviços, nomeadamente ao nível de recursos, daí referir-se a
complementaridade de análise entre inquéritos e a avaliação quantitativa com base num modelo de
indicadores de desempenho com enfoque nos recursos utilizados, características e funcionalidades
mais relevantes para o utilizador, para além da qualidade do serviço. As características do modelo e
dos indicadores adoptados foram baseadas na bibliografia que foi objecto de consulta, pretendendo-
se que o mesmo constitua uma forma expedita de avaliar os níveis do desempenho de serviços
existentes em estádios.
81
Foram avaliados cinco serviços: bilhética, estacionamento, gestão e manutenção de instalações,
limpeza e segurança, com diversos indicadores que se considera que facilitam e suportam o trabalho
do gestor nas diversas vertentes relacionadas com a gestão dos serviços e o seu desempenho (Tabela
5.1).
Tabela 5.1 – Síntese do modelo de indicadores de desempenho
Categoria Indicador de desempenho
Indicadores de
desempenho para o
serviço de bilhética
B1 - 100estádiodoLotação
vendidosbilhetesdeTotal
B2 - 100vendidosbilhetesdeTotal
onlinevendidosbilhetesdeTotal
B3 - 100storniquetedeTotal
entofuncionamemsTorniquete
Indicadores de
desempenho para o
serviço de
estacionamento
E1 - 100entoestacionamdelugaresdeTotal
ocupadoslugaresdeNúmero
E2 - 100Re
ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal
entoestacionamdehumanoscursos
E3 - ocupadosentoestacionamdelugaresdeTotal
entoestacionamdetotalTempo
Indicadores de
desempenho para o
serviço de gestão e
manutenção de
instalações
GM1 - 1000estádiodoLotação
scorrectivaAcções
GM2 - 1000
estádiodoLotação
activaspróAcções
GM3 - 1000var
estádiodoLotação
registadasiasA
Indicadores de
desempenho para o
serviço de limpeza
L1 - 1000lim
vendidosbilhetesdeTotal
pezanadespendidoTempo
L2 - 1000limRe
vendidosbilhetesdeTotal
pezadehumanoscursos
Indicadores de
desempenho para o
serviço de segurança
S1 - 1000Re
vendidosbilhetesdeTotal
segurançadehumanoscursos
S2 - 10000vendidosbilhetesdeTotal
estádiodoescoamentodeTempo
A formulação de um modelo com indicadores para cada serviço, com a preocupação da sua
normalização, objectiva a que seja possível uma comparação directa de valores entre estádios. Os
indicadores foram construídos visando a sua utilização no nível mais baixo da organização – nível
operacional, pela facilidade de construção e de gestão de dados. A opção também passou pela
utilização de indicadores de carácter mais técnico e operacionais, não se desenvolvendo nenhum
82
indicador económico pela influência que os indicadores técnicos também terão nos aspectos
económicos dos serviços.
Considera-se que o modelo tem bastantes virtualidades e que cumpre com o que se preconiza
atendendo à simulação calculada com base em dados reais de três estádios diferentes e em algumas
respostas dos inquéritos. Promoveram-se diversas diligências procurando-se obter abertura para a
possibilidade para se conseguir uma colaboração na aplicação real do modelo mas as tentativas
realizadas revelaram-se infrutíferas, não só pela complexidade do processo mas também pela gestão
da confidencialidade dos dados recolhidos. Desta forma optou-se por efectuar uma simulação do
modelo de indicadores de forma a ser possível demonstrar a sua utilidade e obter alguma
sensibilidade aos seus resultados.
A simulação revelou a robustez do modelo e a utilidade que o modelo poderá ter na capacidade de
gestão e de decisão para a organização responsável pelo equipamento. Ficou claro através dos
resultados dos diversos indicadores quais os serviços que funcionaram melhor e quais poderão ser
melhorados.
Os serviços de bilhética e de estacionamento foram avaliados com base em três indicadores cada
permitindo uma perspectiva global do seu funcionamento e com a representação dos resultados em
forma de perfil a permitirem que o gestor analise a evolução dos serviços ao longo do ano e consiga
detectar certas situações que provocaram situações anómalas.
O serviço de gestão e manutenção de instalações também foi analisado com recurso a três
indicadores. No entanto, pelo facto de ser um serviço mais técnico, os resultados dos indicadores não
foram tão elucidativos pelo facto de não existirem dados nem referências para a simulação. Apesar
desta situação, considera-se que os indicadores estão calibrados e podem ser usados pelos gestores
que tenham os dados disponíveis.
Os serviços de limpeza e segurança foram avaliados através de dois indicadores para cada serviço,
representando os recursos humanos para cada serviço e o tempo despendido na limpeza e no
escoamento do estádio. Os resultados destes indicadores permitem avaliar a evolução dos serviços e
detectar algum tipo de situação irregular no desempenho dos serviços. Os resultados destes
indicadores são bastante úteis para o gestor, nomeadamente no controlo do serviço de limpeza,
normalmente realizado em modo de outsourcing, e na questão da definição dos recursos humanos
ideais para garantir a segurança em cada tipo de evento.
Apesar da limitação aludida em termos de dados disponíveis para a simulação, considera-se que esta
investigação contribui para o desenvolvimento do facility management e para a gestão de recintos
83
desportivos, podendo a formulação de indicadores servir de base para outros trabalhos
complementares.
5.3. Proposta de desenvolvimentos futuros
No desenvolvimento desta dissertação concluiu-se que a temática do FM, da avaliação de
desempenho através de indicadores e a gestão de recintos desportivos poderão ser alvo de estudos e
de investigação na perspectiva da potencialidade de integração destes três conceitos.
A abordagem da gestão de recintos desportivos através da filosofia do FM poderá ser explorada pelo
leque de ferramentas que se põem ao dispôr do gestor. Concretamente, no caso dos indicadores de
desempenho, podem ser englobados num contrato de níveis de serviço ou na modelação de
contratos de outsourcing preferencialmente numa perspectiva integrada de serviços.
Relativamente aos estádios, optou-se por fazer uma abordagem aos serviços com que os utilizadores
teriam mais contacto, de forma a coordenar os inquéritos com a concepção do modelo de
indicadores. Será assim possível numa outra perspectiva estender esta avaliação quantitativa a outros
serviços de áreas menos expostas ao público.
O modelo de indicadores de desempenho poderá ser estudado e melhorado através da introdução de
novos indicadores e de medidas que actuem nos diferentes níveis da organização ou inclusivamente
aplicado a outro edifício público que possua os mesmos tipos de serviços e funcionamento. Nesta
perspectiva equaciona-se a possibilidade de desenvolvimento de uma ferramenta informática que
facilite a introdução e a gestão dos dados que constroem os indicadores de desempenho,
optimizando-se assim o processo de avaliação dos serviços. Posteriormente considera-se que seria
relevante a criação de uma plataforma de comunicação entre organizações gestoras destes
equipamentos proporcionando trocas de informação e de dados permitindo o benchmarking do
desempenho dos diversos serviços.
85
Referências bilbiográficas
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A.1
Anexo I – Categorias de estádios e respectivas características (UEFA, 2010)
Critério Categoria 1 Categoria 2 Categoria 3 Categoria 4
Tamanho do relvado 100 a 105 metros de comprimento, 64 a 68 m largura 105 metros comprimento, 68 m largura
Tamanho mínimo do balneário para arbitragem ─ ─ 20 m2
Iluminação mínima pelos holofotes Assegure a transmissão 800 lx, câmaras fixas 1200 lx, câmaras fixas 1400 lx, todas as direcções
Estacionamento VIP 20 50 100 150
Número mínimo de lugares sentados 200 1500 4500 8000
Número mínimo de lugares VIP 50 100 250 500
Lugares VIP para equipa visitante 10 20 50 100
Área de hospitalidade VIP ─ ─ ─ 400 m2
Área mínima de trabalho para media 50 m2 100 m2 para 50 pessoas 200 m2 para 75 pessoas
Espaço mínimo da plataforma para a câmara principal 4 m2 para pelo menos 1 câmara 6 m2 para duas câmaras 10 m2 para 4 câmaras
Número mínimo de lugares na bancada de imprensa 20, 5 com secretárias 20, 10 com secretárias 50, 25 com secretárias 100, 50 com secretárias
Número mínimo de lugares para comentadores de TV 2 3 5 25
Número mínimo de estúdios de TV 1 sala convertível 1 2 2, pelo menos 1 com vista para o relvado
Número mínimo de locais para entrevistas pós-jogo ─ ─ ─ 4
Área mínima exterior para veículos de transmissão 100 m2 200 m2 1000 m2
Número mínimo de lugares na sala de imprensa 1 30 50 75