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LUCIANA TERUEL AIRES APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO SERVIÇO DE SUPORTE PRESTADO A UMA REDE DE LOJAS REVENDEDORAS Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de Especialização em Administração Industrial da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo São Paulo 2006

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LUCIANA TERUEL AIRES

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO SERVIÇO DE SUPORTE PRESTADO A UMA REDE DE

LOJAS REVENDEDORAS

Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de

Especialização em Administração Industrial da Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo

São Paulo2006

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULOESCOLA POLITÉCNICA – ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Curso de Especialização em Administração IndustrialFUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOLINI

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA SEIS SIGMA NO SERVIÇO DE SUPORTE PRESTADO A UMA REDE DE

LOJAS REVENDEDORAS

Trabalho de Conclusão de Curso referente ao Curso de Especialização em Administração Industrial da Universidade de São Paulo, orientado pelo Prof. Dr. Davi Noboru Nakano e realizado pela aluna Luciana Teruel Aires.

São Paulo2006

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Dedico este trabalho aos meus pais que a todo momento me apóiam, em especial a minha mãe, por todo amor, carinho e esforço

sempre dedicado a mim.Também aos meus grandes amigos pela compreensão

da minha ausência e impaciência,

e

ao meu anjo da guarda que me amparou, acalmou e me deu forças para seguir em frente.

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SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ..........................................................................07

RESUMO .............................................................................................................................08

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................09

1.1. A York International Ltda. ................................................................................................10

1.2. A Source One ....................................................................................................................10

1.3. Revendas Source One .......................................................................................................11

1.4. Objetivo e metas do trabalho ............................................................................................13

1.5. Problema em estudo ..........................................................................................................13

1.6. Relevância do tema ...........................................................................................................13

1.7. Organização do Trabalho ..................................................................................................14

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................15

2.1. Metodologia Seis Sigma ...................................................................................................15

2.2. O processo de mudança ....................................................................................................18

2.3. Qualidade em Serviços .....................................................................................................20

2.4. O uso de indicadores no acompanhamento do desempenho .............................................21

2.5. Satisfação do cliente ..........................................................................................................22

2.6. A importância e a prática de se medir a satisfação do cliente ...........................................23

3. CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO IMPLANTADO .....................................................25

3.1. Índice de satisfação das revendas: pesquisa aplicada .......................................................25

3.2. Objetivos da pesquisa .......................................................................................................26

3.3. Resultado da pesquisa .......................................................................................................26

3.4. Pontos relevantes à análise do problema ...........................................................................28

3.5. Definições do Projeto – Fase de Definição .......................................................................29

3.6. Funções e responsabilidades da equipe Seis Sigma ..........................................................29

3.7. Plano do Projeto ................................................................................................................30

3.8. Proposição metodológica ..................................................................................................31

3.9. Fluxograma do processo ...................................................................................................33

3.10. Diagrama de SIPOC ........................................................................................................34

3.11. Atributos críticos ao cliente ............................................................................................34

3.12. A mensuração do Projeto – Fase de Mensuração ...........................................................35

3.13. Variáveis do processo .....................................................................................................36

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3.13.1. Variável 1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente .....................................37

Total de itens faturados por pedido ..........................................................................................37

Histograma de todos os itens faturados às revendas ................................................................38

Histograma por grupo de produto ............................................................................................39

Diagrama de Pareto ..................................................................................................................40

Itens faturados acima de dez dias .............................................................................................40

Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias ...................................................41

Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias .............................................42

Diagrama de Pareto por grupo de produtos faturados acima de dez dias ................................43

I-MR Chart de compressores ...................................................................................................44

I-MR Chart peças York ............................................................................................................45

Indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento postergado ...........................45

Indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados

acima de dez dias .....................................................................................................................46

3.13.2. Variável 2: Insatisfação com a informação do status do pedido ..................................46

3.13.3. Variável 3: Atendimento em desacordo com o pedido da revenda ..............................47

3.13.4. Variável 4: Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos ............48

3.14. Custo da má Qualidade – Cost of poor quality ...............................................................50

3.15. O cálculo do nível Seis Sigma ........................................................................................51

3.16. Fase de Análise ...............................................................................................................52

3.17. Causas versus possíveis soluções ....................................................................................56

3.18. Novo fluxograma do processo ........................................................................................58

3.19. Caracterização do projeto implementado – Fase de Melhoria ........................................59

3.20. Período de comparação e implantação das melhorias .....................................................59

3.21. Resultados dos sub-processos implementados ................................................................60

3.21.1. Processo 1: Redução do atendimento fora do prazo desejado pelo cliente ..................60

Total de itens faturados por pedido ..........................................................................................61

Histograma com todos os itens ................................................................................................61

Histograma por grupo de produto ............................................................................................62

Itens faturados acima de dez dias .............................................................................................63

Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias ...................................................63

Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias .............................................64

I-MR Chart compressores ........................................................................................................65

Xbar-R Chart compressores – Antes de depois .......................................................................66

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I-MR Chart peças York ............................................................................................................67

Xbar-R Chart Peças York – Antes e depois .............................................................................68

Resultado da análise dos indicadores de desempenho .............................................................68

Resultado do indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento

postergado ................................................................................................................................69

Resultado do indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados acima de

dez dias .....................................................................................................................................69

3.21.2. Processo 2: Aumento da satisfação do cliente com a informação do status do

seu pedido ................................................................................................................................70

3.21.3. Processo 3: Redução do atendimento em desacordo com o pedido da revenda ..........71

3.21.4. Processo 4: Reduzir o volume de itens não faturados por incapacidade de atendimento

de pedidos ................................................................................................................................72

3.22. Novo cálculo do nível Seis Sigma ..................................................................................74

3.23. Metas e objetivos atingidos .............................................................................................75

3.24. Fase de Controle ..............................................................................................................76

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...............................................................................................77

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................80

Bibliografia Complementar ......................................................................................................81

6. GLOSSÁRIO .......................................................................................................................83

7. ANEXOS .............................................................................................................................85

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANOVA - Análise de Variância

COP - Cost of Poor Quality

CPQ - Crítico para a Qualidade

CTQ - Critical to Quality

DMAIC - Definir – Medir – Analisar – Implementar – Controlar

DPM - Defeitos por milhão

DPMO - Defeitos por Milhão de Oportunidades

DPO - Defeitos por Oportunidades

DPU - Defeitos por unidade (número de defeitos / número de unidades)

EBIT - Earnings Before Interest and Taxes (Resultados antes de amortizações e provisões)

FMEA - Failure Mode and Effect Analysis

LIE - Limite inferior de especificação

LSE - Limite superior de especificação

OC - Ordem de Compra

PDCA - Plan – Do – Check – Action

PMO - Partes por milhões de oportunidades

PPM - Partes por Milhão

SIPOC - Suppliers – Input – Process – Output – Customer

S1 - Source One

SOW - Statement of Work

TI - Tecnologia da Informação

UCL - Upper Control Limit

LCL - Lower Control Limit

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RESUMO

A implantação de metodologias e ferramentas para a melhoria da qualidade e da

produtividade em empresas industriais e do segmento de serviços tem crescido na medida em

que estas procuram viabilizar a obtenção de produtos cada vez melhores e mais baratos, além

de superar as expectativas de seus clientes.

Este projeto, em uma aplicação pouco explorada, visa analisar a eficácia da

metodologia Seis Sigma, voltada para melhoria da qualidade e agilidade no serviço de suporte

prestado a rede de lojas revendedoras Source One. Essas revendas são lojas de varejo

autônomas que representam um forte canal de distribuição da empresa York International

Ltda.

Utilizando um conjunto de indicadores para o acompanhamento e análise dos

resultados obtidos pela estratégia Seis Sigma, foi possível verificar se houve ou não

incrementos nos resultados associados à área de negócios da referida rede de lojas, assim

como avaliar a eficácia dos indicadores utilizados.

Os resultados obtidos evidenciam que, por meio das mudanças propostas e

comprovadas por essa metodologia diante deste estudo de caso, é possível maximizar a

satisfação dos clientes, reduzir defeitos no processo de suporte, melhorar o tempo de ciclo de

respostas e atendimento a pedidos, diminuindo o custo com re-trabalho e aumentando o

faturamento da unidade de negócio.

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1. INTRODUÇÃO

Em um país turbulento como o Brasil, a todo o momento surgem pressões de todos os

lados, forçando as empresas a responderem rapidamente às novas situações, ajustando sua

estrutura e forma de acesso ao mercado.

Tal fato aconteceu com a York International Ltda. quando, em 2002, decidiu expandir

sua unidade de negócios, de lojas de varejo, pelo sistema de franchising. Porém, em 2004,

percebeu que não há uma receita única para todas as organizações de um mesmo setor e que,

dentro do segmento de ar-condicionado e refrigeração, essa não era a melhor prática para o

mercado.

Assim, seguindo um rumo diferente de seu maior concorrente, a Totaline, que a

Source One (nome dado às lojas da fabricante York) optou por ampliar sua rede por meio de

um canal de distribuição denominado Revenda. Este novo conceito passou a ser mais flexível

do que o anterior, estabelecendo características mínimas que os candidatos deveriam

preencher para poder integrar-se a sua rede de lojas.

Desse modo, a gerência da Source One passou a dar maior atenção às necessidades e

anseios do seu canal, procurando gerar formas cada vez mais eficazes de proporcionar a eles

resultados melhores e mais rápidos e, com isso, estreitar a parceria, evitando a troca de

bandeira (marca) e atraindo novos e bons candidatos interessados em se vincular a York.

Para tanto, se fez necessário oferecer a essas empresas autônomas, porém exclusivas

da marca York, um suporte adequado e eficiente, que não apenas as suprisse com os produtos

de sua fabricação e importação, mas também as capacitassem quanto à gestão, planejamento e

inteligência de mercado. É neste ponto que a York passou de um simples fornecedor a um

prestador de serviços no que tange ao suporte a essas revendas.

As implicações da mudança de uma empresa suportada apenas pela produção

industrial para uma empresa que também se baseia na prestação de serviços são

surpreendentes. Ganha destaque, nesse novo cenário, a ênfase em qualidade, que, embora seja

importante no setor industrial, é ainda mais relevante no setor de serviços. Tal fato faz com

que surja a necessidade de a empresa desenvolver um entendimento apurado sobre qualidade

na prestação de serviços, buscando alcançar a satisfação dos clientes, consciente de que, dessa

forma, terá possibilidades maiores de obter bons resultados no curto e no longo prazo.

Direcionar a empresa para a satisfação do cliente (revendedor) significou entender a

qualidade a partir de sua perspectiva. Portanto, tornou-se necessário conhecer os valores mais

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relevantes ao cliente em relação aos produtos e serviços oferecidos, ou seja, aqueles que

proporcionam maior satisfação. Estes valores foram elementos orientadores da estratégia da

empresa, tanto para atuar no ambiente externo quanto para organizar sua estrutura interna.

Assim, a gerência da Source One foi estimulada a se esforçar pela melhoria da

empresa, participando dos projetos cabíveis e utilizando as metodologias e ferramentas

disponíveis na busca da qualidade.

Por possuir características peculiares em seu sistema de suporte à rede de lojas, a

unidade de negócios, apesar de poder utilizar-se das mesmas metodologias e ferramentas,

passou por um processo de adaptação dos sistemas para o contexto de trabalho específico da

área. Assim, optou-se por adaptar e utilizar a metodologia Seis Sigma para atingir o objetivo

de atender com a máxima qualidade as Revendas Source One e, assim, controlar e dirigir

eficazmente, e com custos reduzidos, a sua rede de lojas.

Para uma melhor compreensão do mercado em que a York atua, bem como da unidade

de negócio para a qual o estudo deste trabalho está direcionado, nas próximas seções será

apresentado um breve histórico da empresa, da Source One e das revendas.

1.1. A York International Ltda.

Há quase 140 anos a York International Corporation fabrica, por todo o mundo,

sistemas de refrigeração e aquecimento.

Com sede na cidade de York, Pensilvânia, a York é o maior fornecedor de produtos de

aquecimento, ventilação, ar condicionado e refrigeração dos Estados Unidos, bem como o

principal fornecedor em termos mundiais. São mais de 700 escritórios de vendas em 120

países.

Listada entre as 500 empresas da Fortune, revista que atua no mercado financeiro, suas

vendas excedem 3 bilhões de dólares anuais. A organização opera mais de 30 fábricas

espalhadas pelo mundo – dos Estados Unidos a mercados emergentes da América Latina,

Europa, Oriente Médio e Austrália.

1.2. A Source One

A Source One teve origem nos Estados Unidos a partir de uma divisão da York

International. O objetivo era levar aos consumidores uma rede de lojas especializada em

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peças, acessórios para reposição, manutenção e instalação de condicionadores de ar e

equipamentos de refrigeração.

Atualmente, a rede vem se expandindo fortemente na América Latina: na Flórida,

Estados Unidos, há um centro de distribuição que abastece com peças e acessórios todas as

filiais York dos países latino-americanos.

A rede de lojas Source One iniciou suas atividades no Brasil em julho de 2001, com

sua primeira unidade inaugurada no centro da cidade de São Paulo. Hoje, possui 11 lojas: São

Paulo (SP), Belém (PA), Curitiba (PR), Rio de Janeiro (RJ), Brasília (DF), Salvador (BA),

Vitória (ES), Porto Velho (RO), Recife (PE), Belo Horizonte (MG) e Novo Hamburgo (RS).

Em 2004, a administração da unidade de negócios Source One optou por expandir sua

rede de lojas por meio do sistema de revendas autorizadas.

1.3. Revendas Source One

A revenda trata-se, no meio empresarial, de um canal de distribuição, ou seja, da parte

da cadeia pela qual os produtos “passam” para que cheguem até o consumidor.

A Revenda Source One é um mesmo conceito de negócio clonado, ou replicado em

lojas já inseridas e com experiência no mercado onde atuam, em que a operação e gestão

ficam a cargo de empresários (donos) autônomos, mas não independentes, que devem

observar regras e agir sob a coordenação de um organismo central, a York.

A estrutura da empresa está organizada de maneira a prestar todo o apoio necessário

aos revendedores que fazem parte da sua rede de lojas. Abaixo, a composição da

York/Administrativo Source One, ou seja, os responsáveis pelo suporte que o revendedor irá

receber ao longo de sua operação e suas funções:

• Gerencia Geral Source One:

- Responsável pela coordenação geral das lojas;

- negocia com parceiros (fornecedores);

- elabora o planejamento estratégico da rede;

- prospecta novos revendedores;

- faz levantamento de pontos comerciais;

- coordena o treinamento de inauguração e implantação;

- acompanha a inauguração das revendas;

- controla o desempenho da rede e

- coordena a área de revendas.

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• Costumer service:

- Atende clientes (revendedores);

- recebe pedidos de produtos York;

- separa pedidos;

- coloca pedidos no sistema;

- fatura e

- acompanha o andamento do processo.

• Departamento de suporte às revendas (staff):

- Responsável pelo contato direto entre a York e o revendedor;

- faz visitas periódicas aos revendedores levando novas técnicas de venda, operação,

administração e gestão das lojas;

- presta consultoria para solução de problemas e apresentação de melhores práticas à revenda;

- controla o desempenho da rede;

- acompanha a implantação de novas revendas;

- ministra treinamentos de inauguração e implantação;

- atualiza os manuais e

- dá suporte de pós-venda.

O objetivo primordial ao estabelecer parceria com um candidato a Revendedor Source

One é a produção de resultados positivos para ambas as partes. Assim, a partir de interesses

comuns, a York direciona os esforços para o sucesso de todos. Para isso, o empreendedor

deve estar comprometido com o modelo das Revendas Source One, mostrar esforço pessoal

na administração e operação da sua loja, além de entusiasmo. A York pretende atendê-lo da

melhor maneira possível, dentro de suas atribuições e responsabilidades referentes às

revendas. Tem o objetivo de fornecer-lhe o modelo gerencial e operacional mais eficiente,

desenvolvido a partir da operação de suas lojas próprias, além de oferecer as ferramentas e os

subsídios necessários para o bom desempenho de sua revenda.

Fazendo parte da rede, o Revendedor Source One tem como vantagens: preços

competitivos (negociações globais através da York International, que possui 34 fábricas

espalhadas pelo mundo, sendo duas delas no Brasil), financiamento (tem a sua disposição as

melhores alternativas de financiamento do mercado), pessoal qualificado (suporte profissional

e agilidade no atendimento) e experiência no setor de ar-condicionado.

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1.4. Objetivos e metas do trabalho

A partir da implantação da estratégia Seis Sigma para a melhoria da qualidade e

agilidade do suporte às revendas, o presente trabalho tem por objetivo verificar os resultados

obtidos, assim como seu impacto na unidade de negócios. Para isso, será realizado um

acompanhamento por meio da análise de indicadores.1

As metas estipuladas – ou seja, os resultados – para o novo processo foram: reduzir

defeitos no processo de suporte às revendas para melhorar o tempo de ciclo das respostas e o

atendimento a pedidos (em 30%); reduzir o custo com re-trabalho (em 20%); aumentar a

satisfação dos revendedores (em 30%) e o faturamento da unidade de negócio (em 5%).

Para alcançar os objetivos e as metas propostas, foram utilizados indicadores

associados a custos de produtos, custos de re-trabalho e perdas do processo, avaliando-se a

evolução destes indicadores antes e após a implantação da estratégia Seis Sigma no suporte a

rede de lojas.

1.5. Problema em estudo

O problema que será analisado neste estudo é a baixa qualidade e a falta de agilidade

do suporte dado às revendas pela administração da unidade de negócio Source One, além da

estrutura disponibilizada pela York para atender esses clientes.

Com produtos cada vez mais parecidos, a diferenciação se desloca para a pré-venda e

a pós-venda. Uma gestão de canal com qualidade deve agregar valor ao revendedor e, assim,

obter um diferencial sustentável, além de mantê-lo fiel à marca.

Torna-se necessário deslocar o foco dos produtos aos relacionamentos, agindo sobre a

rede de lojas e por meio dela, exercendo um certo controle através de estratégia e gestão

eficientes. Para isso é necessário, no entanto, possuir ferramentas adequadas e uma equipe

preparada.

1.6. Relevância do tema

A estratégia Seis Sigma reúne um conjunto de métodos e ferramentas estatísticas para

o estudo da variabilidade dos processos. Uma vez identificados e estudados os pontos de

1 Os indicadores são utilizados em toda a empresa para que se possa fazer o acompanhamento dos resultados em cada uma das áreas de negócios.

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oportunidade, faz-se o planejamento e a implantação de melhorias, em geral com

significativos benefícios para os resultados da organização.

O processo de suporte à rede de lojas também pode ser estudado sob essa ótica, ou

seja, a redução da variabilidade nos processos pode contribuir para a melhoria dos indicadores

de desempenho da área e o aumento da satisfação dos revendedores.

1.7. Organização do trabalho

O trabalho desenvolvido está dividido em quatro partes, cujos conteúdos encontram-se

resumidos da seguinte forma: na INTRODUÇÃO serão relatados a natureza do problema, os

objetivos e o método que levou à realização do presente estudo. Na REVISÃO

BIBLIOGRÁFICA serão apresentados os principais conceitos da metodologia Seis Sigma,

bem como de outras bases teóricas necessárias à avaliação da estratégia de melhoria da

qualidade adotada neste trabalho. Na próxima etapa, CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO

IMPLANTADO, esses conceitos serão aplicados e analisados. Na mesma etapa do trabalho,

buscar-se-ão soluções aos problemas levantados pelos Revendedores Source One e, em

seguida, os estudos serão apresentados, comparados e analisados. Por fim, na CONCLUSÃO

deste trabalho, serão sintetizadas as considerações finais acerca da contribuição do Seis Sigma

na melhoria do atendimento às revendas, bem como a redução dos custos com as mudanças

realizadas no processo.

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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Qualquer que seja o tipo de organização em que se trabalhe – um hospital, uma

universidade, um banco, uma industria – a competição por clientes, estudantes ou pacientes

estará sempre presente. Segundo Oakland (1994), na maioria das organizações, qualquer que

seja o tipo, restam poucas pessoas que ainda precisam ser convencidas de que a qualidade é

uma das mais importantes armas competitivas.

A estratégia Seis Sigma aplicada na produção de bens ou serviços tem estado presente

ultimamente nos programas de qualidade de diversas empresas que estão interessadas em

obter ganhos a partir da melhoria de produtos e serviços. Isto porque, segundo Eckes (2001),

as empresas estão constantemente em busca de oportunidades para ganhar competitividade

utilizando ferramentas já consagradas como armas para vencer a concorrência. Além disso, a

capacidade de entender as exigências do cliente é vital, não apenas entre duas organizações

diferentes, mas dentro da mesma organização (OAKLAND,1994).

É inegável o fato de que, conforme relata Oakland (1994), a qualidade precisa ser

administrada – ela não acontece sozinha. Ela deve envolver cada pessoa que atua no processo

e ser aplicada em toda organização.

Neste contexto, há de se observar também que, na maioria das organizações, existe

uma cadeia da qualidade entre clientes e fornecedores passível de ser quebrada em qualquer

ponto por algo ou alguém que não esteja atendendo aos requisitos do cliente interno ou

externo.

2.1. Metodologia Seis Sigma

Para a melhoria do processo de suporte à rede de lojas foi definido que este projeto

utilizaria a metodologia Seis Sigma, uma vez que esta estratégia vem sendo adotada em todas

as unidades de negócio da empresa em questão.

Segundo Pande (2002), o Seis Sigma pode parecer mais uma “resposta nova em

folha”, mas é possível observar uma diferença: o Seis Sigma não é mais um modismo do

mundo dos negócios, e sim um sistema flexível para a liderança e desempenho de negócios

melhores. Contudo, mesmo sendo utilizado o termo metodologia na bibliografia em questão,

sua leitura torna perceptível que o Seis Sigma é empregado sempre como uma estratégia, e

não exatamente como uma metodologia.

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Porém, cabe ressaltar que, quando se fala da estratégia, segundo Rotondaro (2002),

não se trata de mais um programa com a finalidade de cortar ou reduzir custos ou solucionar

cálculos estatísticos de difícil compreensão. Segundo o autor, o Seis Sigma é uma filosofia de

trabalho para alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial por meio da compreensão das

necessidades do cliente.

Há de se observar que a estratégia Seis Sigma como metodologia de melhoria contínua

da qualidade não apresenta grandes saltos qualitativos, utilizando-se de conceitos já

desenvolvidos e utilizados em outras técnicas, mas mostra-se inovadora na medida em que

integra diferentes ferramentas de forma estruturada, visando também a redução de custo

(CORRÊA, 2002).

De acordo com Pysdek (2003), o programa Seis Sigma foi desenvolvido pela

Motorola em meados da década de 80. Ele surgiu devido a uma crise pela qual a empresa

vinha passando desde a década de 70, quando seus produtos eram considerados de baixíssima

qualidade. A empresa estava perdendo espaço para seus concorrentes, principalmente os

japoneses. Todo o processo teve como principal mentor o então presidente da companhia

Robert Galvin.

O Seis Sigma é uma metodologia abrangente que prescreve:

- uma estrutura organizacional matricial (CLARK & WHEEL WRIGHT, 1992) para a

condução de projetos;

- uma abordagem de se modelar os processos de negócio para a definição de projetos de

melhoria;

- fases de estruturação de projetos;

- uma seqüência estruturada de um conjunto de ferramentas analíticas e organizacionais.

A metodologia define um redesenho na estrutura organizacional da empresa. Esta

estrutura é centralizada em um departamento de especialistas na metodologia Seis Sigma, os

Black Belts, alocados em cargos temporais de dois a três anos. O departamento Seis Sigma

opera como um escritório de gestão de projetos ou PMO (KENDALL & ROLLINS, 2003),

que interage intensamente com a diretoria da empresa para transformar suas estratégias em

resultados, pela gestão de projetos.

O programa Seis Sigma focaliza a prevenção de defeitos e é a forma mais rápida e

econômica de produzir, ou seja, busca reduzir ao máximo o desperdício. A qualidade é vista

como o valor agregado por esforço produtivo.

A terminologia Sigma é utilizada pelos matemáticos para representar qualquer tipo de

variância. No caso das empresas, é possível medir seu desempenho pelo Sigma, que

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normalmente varia entre 3 e 4 Sigma, o que representa um índice de 6,2 mil a 67 mil

problemas por milhão de produtos ou serviços. O Seis Sigma tem como meta alcançar 3,4

erros por milhão de oportunidades, um nível bastante próximo da perfeição.

Para iniciar um projeto Seis Sigma, seleciona-se primeiramente um processo de

negócio. No decorrer do projeto, as análises buscam identificar as variáveis independentes

que mais contribuem para causar uma mudança na variável dependente que expressa o

desempenho do processo. A variável dependente é denominada de Y e as variáveis

independentes de X. Tem-se, então, que Y = f (X).

A aplicação da ferramenta segue um modelo definido pela sigla DMAIC (sigla em

inglês: Define, Measure, Analyse, Improve e Control), que significa: definir as atividades e os

objetivos a serem alcançados; mensurar o sistema e obter dados; analisar informações para

chegar ao objetivo; incrementar os processos para efetivamente chegar aos resultados e

controlar os processos já aperfeiçoados para que melhorem ainda mais. As fases são as

seguintes:

- Fase de Definição: Nesta fase, a ferramenta utilizada é o Contrato de Projeto, no qual as

partes envolvidas definem os papéis de cada membro do time, as métricas do projeto, o

escopo e o prazo.

- Fase de Mensuração: São utilizadas as ferramentas estatísticas para se medir o Y e para se

quantificar a confiabilidade dos dados.

- Fase de Análise: Nesta fase, descreve-se o processo de negócio por meio do Diagrama de

Processos (fase do processo, variáveis de entrada e variáveis de saída). A partir do Diagrama

de Processos, obtêm-se todos os possíveis X, ou seja, as variáveis independentes. Em seguida,

os X são priorizados e analisados detalhadamente por meio de outra ferramenta de análise, o

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que estuda: a) os modos de falha; b) os seus

respectivos efeitos para os Y do projeto; c) as causas de cada modo de falha. Os X priorizados

pelo FMEA passam, então, por uma análise de múltiplas variáveis, na qual se usam

ferramentas estatísticas como a regressão, ANOVA, dentre outras. Deste modo, quantifica-se

a correlação entre os X e os Y do projeto. Feito isso, conclui-se o diagnóstico do projeto e o

time sabe em quais variáveis independentes devem focar.

- Fase de Melhoria: O time utiliza ferramentas como simulação ou desenho de experimentos

com técnicas estatísticas para definir os pontos ótimos de cada X selecionado, de modo a

otimizar o desenho do Y para atingir os objetivos do projeto.

- Fase de Controle: Esta fase é concluída com ferramentas estatísticas de monitoramento dos

Y e dos X melhorados. Também fazem parte desta fase documentos para os novos

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procedimentos que garantem o controle dos X, conforme especificado na Fase de Melhoria

(PANDE, NEUMAN & CAVANAH, 2001).

Todo o processo deve ser liderado pelo mais alto nível hierárquico da organização. É

fundamental que este tenha uma equipe empenhada em realizar o programa. Seus líderes são

assim definidos: campeões e patrocinadores, Master Black Belts, Black Belts e Green Belts

(em alusão as artes marciais).

O Seis Sigma pode ser aplicado em todas as funções, disciplinas e processos de

negócio. Companhias que visualizam e executam o Seis Sigma como uma mudança em

métodos gerenciais do negócio, mudam a estrutura de EBIT da organização, melhoram

continuamente a margem de vendas, reduzem o número dos problemas e as equipes nomeadas

para participar do projeto, controlam processos do negócio e realizam excelentes benefícios

em longo prazo para a empresa.

O Seis Sigma melhora tanto os processos operacionais (de manufatura) como

processos transacionais (administrativos e do negócio). Para Perez-Wilson (1998), apesar dos

processos transacionais serem difíceis de ser visualizados, seguramente são sistemas e tratá-

los como tal permite-nos entendê-los melhor e otimizá-los, eliminando a possibilidade de

erros.

Atualmente, pode-se observar centenas de projetos Seis Sigma em andamento nas

organizações ao redor do mundo, incluindo o desenvolvimento de novos produtos, maior

rapidez de comunicação, resposta imediata ao cliente, entre outros (PANDE, 2002). Porém, o

que mais preocupa as empresas na implantação dessa metodologia são as mudanças

demandadas e necessárias à melhoria contínua dos processos. É necessário que as pessoas

estejam engajadas com a visão da organização e dispostas a contribuir. A alta gerência e o

departamento de qualidade devem conduzir e fazer a gestão dessas mudanças de forma que

todos compreendam que a empresa passou a adotar integralmente a nova forma de trabalho

resultante da metodologia Seis Sigma.

2.2. O processo de mudança

É de extrema importância para este estudo o comprometimento e o envolvimento de

funcionários de outros departamentos da organização, principalmente da alta gerencia da

divisão – na qual a unidade de negócios Source One está inserida – na implantação das

mudanças requeridas pela estratégia Seis Sigma. Por isso, faz-se necessária uma explanação

sobre as fases de um processo de mudança.

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Utilizando a metodologia Seis Sigma, uma série de mudanças nos processos da

organização é necessária. Com base em estudos empíricos em mais de cem empresas ao longo

de uma década, uma pesquisa realizada pela Universidade de Harvard (KOTLER, 1995)

identificou as principais fases necessárias para um processo de mudança eficaz na empresa:

1 – A primeira fase consiste em criar, na organização, o “senso de urgência”, para motivar a

mudança.

2 – Como segundo passo, as empresas que souberem conduzir o processo de mudança criarão

um grupo coeso de líderes que se comprometam com a melhoria do desempenho

organizacional e que a direcionem.

3 – A terceira fase tem como objetivo definir uma clara visão, uma imagem de um futuro

facilmente comunicável para os empregados e acionistas da empresa, de modo a transmitir a

todos qual será a trajetória futura. Esta fase é importante por proporcionar coesão aos vários

projetos e ações pontuais necessárias para efetivar a mudança.

4 – Na quarta fase, as empresas que souberem gerenciar a mudança também comunicarão

eficientemente a sua visão. Esta comunicação deve ser tanto abrangente quanto coerente:

abrangente por utilizar diversos veículos de comunicação complementares; coerente por se

expressar no comportamento dos líderes da empresa.

5 – Em seguida, na quinta fase, a empresa identifica e remove os obstáculos organizacionais

que impedem a realização da visão. Apenas ao demonstrar a capacidade de remover os

principais obstáculos à visão de mudanças, a alta gerência adquire a credibilidade necessária

para obter definitivamente o comprometimento da organização.

6 – A sexta fase também torna a mudança tangível ao sistematicamente planejar e obter

alguns resultados de curto prazo na direção da mudança, para mostrar claramente que, apesar

de a mudança almejada requerer um longo e trabalhoso percurso, existem melhorias

perceptíveis comprovando que vale o esforço. Tais resultados podem estar em indicadores

como produtividade, participação de mercado, lucratividade ou eficácia.

7 – Na sétima fase, a empresa em processo de mudança organizacional procura metas maiores

do que as de curto prazo para manter o bom desempenho, sem abandonar o comprometimento

com os novos sistemas organizacionais, o que pode acontecer devido a uma falsa sensação de

já se ter obtido a vitória.

8 – Por fim, a oitava fase realiza a “ancoragem” das mudanças obtidas dentro da cultura

organizacional, ou seja, no estilo de trabalho dominante na empresa. Isso acontece ao se

evidenciar como os resultados obtidos se devem à mudança realizada e que a liderança da

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empresa, por meio dos critérios de promoção de carreira, adota integralmente a nova forma de

trabalho resultante do processo de mudança.

A York Brasil preparou-se um ano para a utilização da estratégia Seis Sigma – já

utilizada em suas unidades do mundo todo – por meio de treinamentos; comunicando sempre

a seus funcionários qual a visão da empresa (exceder as expectativas dos clientes); criando e

oferecendo subsídios à equipe de Black Belts, a fim de que estes iniciassem a implantação de

novos projetos em diversas áreas da empresa; e, por fim, despertando no alto escalão

gerencial o comprometimento com a melhoria do desempenho organizacional e o

direcionamento de sua divisão para contribuir com as demais.

Outro ponto fundamental, que será analisado a seguir, é a utilização da metodologia

Seis Sigma num processo transacional, de serviço, e não de manufatura, o que torna

necessário compreendê-lo melhor e otimizá-lo, para, assim, eliminar a possibilidade de erros

em um processo que contém suas particularidades.

2.3. Qualidade em serviços

Com base na caracterização do suporte dado a uma rede de lojas de varejo como uma

fornecedora de bens e serviços coligados, pode-se perceber que avaliar e medir a qualidade

nesse setor requer algumas adaptações dos programas para que se possa respeitar suas

características peculiares e atender aos requisitos da qualidade de bens e serviços

concomitantemente. Davis, Aquilano e Chase (2001) listam dimensões “genéricas” que

contribuem para o nível da qualidade do serviço que uma empresa fornece a seus clientes:

A) Tangibilidade: São as evidências físicas do serviço. No suporte à rede de lojas, a

entrega dos produtos solicitados e o atendimento em garantia são tipos de

tangibilidade que podem ser observadas.

B) Confiabilidade: Relaciona-se à consistência do desempenho e à necessidade do

serviço. No suporte às lojas, é de fundamental importância que os produtos sejam

entregues conforme solicitado e no prazo requerido pela revenda.

C) Receptividade: Esta dimensão tem relação com a disposição e/ou prontidão dos

funcionários para prestar um serviço. Como, por exemplo, a facilidade com que o

revendedor consegue atendimento telefônico do staff da Source One para esclarecer

uma dúvida técnica.

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D) Competência: Está relacionada diretamente às habilidades e ao conhecimento da

equipe para que se realize apropriadamente o serviço. Por exemplo, essa informação

técnica dada pelo staff à revenda deve ser a mais precisa possível.

E) Credibilidade: Refere-se às características de confiança e honestidade do trabalhador

que presta o serviço.

F) Segurança: Refere-se à isenção de qualquer perigo, risco ou problema.

G) Acesso: Está relacionado ao acesso à facilidade de contato.

H) Comunicação: Em alguns tipos de serviço, esta é uma dimensão da qualidade bastante

relevante. Como por exemplo, comunicar a revenda sobre a mudança de código de

uma determinada peça de equipamento de ar-condicionado.

I) Compreensão a respeito do cliente: Relacionada ao esforço feito por quem realiza o

serviço para atender às necessidades de cada cliente.

Com base nessas definições, os autores sugerem que se pode identificar as principais

falhas da qualidade em serviços e que estas estão relacionadas mais à percepção do cliente

com relação ao desempenho de um serviço do que a decisões gerenciais de mudanças no real

desempenho desses serviços.

Por isso, optou-se neste trabalho pela utilização de alguns indicadores de desempenho,

o que facilitará a medição e o acompanhamento de alguns processos específicos do suporte

dado à rede de lojas estudada.

2.4. O uso de indicadores no acompanhamento do desempenho

Os relatórios de resultados das empresas utilizam indicadores como forma de

acompanhar o desenvolvimento dos negócios. De acordo com Sink e Tutlle (1993), a medição

pode ser um impulso à melhoria do desempenho e pode ser utilizada para assegurar que a

estratégia seja implantada. Assim, deve-se associar a medição à estratégia.

A metodologia de acompanhamento dos resultados utilizando indicadores é útil para a

avaliação de sistemas de melhoria, uma vez que permite a verificação das mudanças do

processo no decorrer do tempo. O administrador pode, por meio deste acompanhamento, ter

uma boa visão do desenvolvimento do sistema em um período de tempo pré-estabelecido,

gerando informações para a tomada de decisões.

De acordo com Lynch e Cross (1995), do ponto de vista externo, os clientes, assim

como os demais envolvidos em um processo, determinam o que é importante medir. Além

disso, as empresas manufatureiras e de serviços têm competido sobre três aspectos principais:

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a satisfação do cliente, a flexibilidade e a produtividade. Tais aspectos indicam as medidas

que devem ser realizadas em um sistema de gerenciamento de performance, de modo que

possa alcançar tanto a efetividade externa quanto a eficiência interna. Indicadores como o

templo de ciclo ou cycle time, perdas, produtividade e satisfação do cliente são alguns dentre

os que podem ser selecionados e relacionados às medidas que se desejam apurar nos

resultados da organização de forma sistêmica.

Para Sink e Tuttle (1993), a organização não sabe se está melhorando e tornando-se

uma organização sem futuro se não empreender um esforço sistemático para projetar e

desenvolver sistemas de medição e avaliação em sua organização. Mas, segundo os autores, é

importante que os usuários dos dados da medição conheçam as suas limitações e saibam que

estão sujeitos a flutuações, que às vezes estão fora do controle do sistema organizacional que

está sendo mensurado.

Para Lynch e Cross (1995), há dois tipos de medidas no nível de processos principal,

sendo que, um tipo é global em natureza, cobrindo um amplo escopo de atividades. Estes

proporcionam à gerência a informação sobre se os objetivos estratégicos estão sendo atingidos

e são monitorados periodicamente. Um outro tipo de medida é mais específico e relativo ao

fluxo interno do processo e é representado por medidas diárias de efetividade e eficiência da

operação (LYNCH; CROSS, 1995).

Os indicadores utilizados nesse trabalho foram: custo (de perdas e de re-trabalho),

tempo de ciclo do processo, perdas e satisfação do cliente, sendo este último merecedor de

uma análise mais aprofundada.

Por ser considerado o indicador de desempenho mais importante, devido ter dado

origem a este projeto, a satisfação do cliente, bem como a importância de medi-la serão

assuntos abordados a seguir e muito discutidos em todo trabalho.

2.5. Satisfação do cliente

A York acredita que para satisfazer o cliente (revenda) é necessário ter, primeiro, uma

compreensão profunda de suas necessidades e, em seguida, possuir os processos de trabalho

que possam, de forma efetiva e consistente, resolver essas necessidades. Para isso, a unidade

de negócios Source One determinou que iria traduzir suas exigências em requisitos e cumpri-

los, sempre.

A capacidade de atender às exigências do cliente é vital, não apenas entre duas

organizações diferentes, mas dentro da mesma organização (OAKLAND, 1994).

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Para uma empresa ser bem sucedida, é necessário que ela saiba não apenas atender,

mas exceder às expectativas do cliente. Essas expectativas devem ser definidas do ponto de

vista do cliente - e não do ponto de vista da própria empresa, de um funcionário, do gerente

ou do presidente.

Apesar da importância da empresa conhecer as expectativas de seus clientes, essa

situação é de difícil aplicação na prática, pois mistura conceitos subjetivos e objetivos,

emocionais e racionais, que podem estar relacionados, porém, são distintos.

Além disso, alguns serviços não são de avaliação imediata ou apresentam dificuldades

para serem avaliados, mesmo depois de recebidos. O consumidor tem mais dificuldade de

avaliar um serviço do que um produto. A percepção da qualidade do serviço resulta da

comparação que o consumidor faz entre as suas expectativas a respeito do serviço e o serviço

recebido de fato.

2.6. A importância e a prática de se medir a satisfação do cliente

Antes de iniciar a implantação do projeto de melhoria contínua no processo de suporte

à rede de lojas Source One, decidiu-se medir a satisfação das revendas a fim de,

primeiramente, tomar ciência do grau de satisfação desses clientes com o suporte dado até

então a eles e localizar os pontos potenciais de melhorias tanto em produtos, como serviços e

relacionamentos.

Manter clientes satisfeitos não basta, ou seja, não se mantêm clientes apenas

satisfeitos. É preciso encantá-los, ou melhor surpreendê-los (Sebrae, 1998).

O cliente, segundo Kotler (1994:546), busca sempre um melhor valor, porém, quando

está muito satisfeito, não trocará de prestador de serviços. Eles compram da empresa que

acreditam que lhes oferece o mais alto valor de consumo. Eles são maximizadores de valor,

dentro dos limites de sua capacidade de pesquisar, do seu nível de conhecimento, mobilidade

e renda. Eles estabelecem suas expectativas de valor e agem em função delas, comparando

assim o valor real que recebem ao consumir um produto ao valor esperado (o que afeta seu

nível de satisfação e seu comportamento de recompra).

Mensurar a satisfação dos clientes com a qualidade dos serviços que eles recebem

apresenta inúmeros benefícios: (a) uma percepção mais positiva dos clientes quanto à empresa

provedora de serviços; (b) disponibilização de informações precisas e atualizadas das

necessidades dos clientes; (c) incremento da confiança desenvolvida nas transações entre

cliente e provedor de serviço, em função de uma maior proximidade entre as partes e (d) o

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estabelecimento de relações de lealdade. Uma satisfação cumulativa com a qualidade dos

serviços recebidos por parte do cliente pode ser um indicador seguro e fundamental da

performance atual e futura de uma empresa (Rossi e Slongo, 1998).

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3. CARACTERIZAÇÃO DO PROJETO IMPLANTADO

A implantação da estratégia Seis Sigma, caracteristicamente, se realiza por meio da

definição do projeto que o Green Belt deve manter em constante execução.

O projeto evidencia a utilização das ferramentas do controle estatístico no processo

por meio da divisão deste em subprocessos que integram o todo.

Na estruturação do projeto, um ponto de grande importância é a definição do escopo, o

qual se refere às fronteiras dentro das quais a equipe – também escolhida nesse momento – ,

estará trabalhando e, ainda mais importante, com o que a equipe não estará trabalhando.

Para este projeto foram levados em consideração os seguintes pontos: o impacto da

satisfação das revendas e suas necessidades, o impacto da estratégia empresarial, o impacto

financeiro (ou seja, redução de custos, melhoria na eficiência, aumento das vendas) e a

fidelidade dos parceiros à marca York. Além disso, também foram observados os critérios de

viabilidade, ou seja, os recursos necessários para as melhorias sugeridas; os critérios de

habilidades disponíveis; a probabilidade de sucesso e o apoio ou engajamento da equipe.

3.1. Índice de satisfação das revendas: pesquisa aplicada

Antes de apresentar o escopo e fronteiras deste estudo, é necessário indicar como o

mesmo foi concebido, ou seja, qual o levantamento de informações realizado antes da

definição do projeto. A gerencia da unidade de negócios definiu que antes de inicializar o

projeto, uma pesquisa de satisfação de revendedores deveria ser feita.

Vários métodos de investigação podem ser aplicados em uma pesquisa. A escolha

depende do objeto da pesquisa, do estado dos conhecimentos e dos múltiplos acontecimentos

que pesam sobre a realização do estudo.

Nesse caso, a pesquisa foi feita através de levantamento/coleta de dados descritivos

por telefone e aplicada aos donos, um vendedor ou supervisor, de cada revenda.

Foi elaborado um questionário com perguntas fechadas que foram aplicadas pelo SAC

da York a todas as revendas (todo universo) e não apenas a uma amostra. Os dados obtidos

através da pesquisa são dados primários.

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3.2. Objetivos da pesquisa

O objetivo principal da pesquisa realizada foi avaliar a satisfação dos revendedores em

relação ao suporte oferecido pela York, em particular ao staff da unidade Source One. Além

disso, foi possível identificar os pontos positivos e negativos do ponto de vista destes clientes

com relação a essa parceria.

3.3. Resultado da pesquisa

A seguir, serão apresentados apenas as questões e resultados mais relevantes ao estudo

no que se refere à insatisfação das revendas. O questionário e o resultado completo da

pesquisa encontram-se no Anexo.

Questão: Como você avalia o tempo de retorno das respostas dadas pelo pessoal de

suporte às revendas às suas perguntas operacionais, de gestão e de mercado?

64%

36%

Satisfeitas Insatisfeitas

Questão: Como você avalia o tempo de retorno das respostas sobre o posicionamento

de seu pedido?

60%

40%

Satisfeitas Insatisfeitas

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Questão: Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de resposta?

40%

30%

30%

2 horas 1 dia Outros

Questão: Como você avalia o tempo que se leva para faturar itens em carteira (que já

possui pedidos colocados por vocês) e que estão disponíveis em nosso estoque?

30%

70%

Satisfeitas Insatisfeitas

Questão: Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para esse processo?

40%

30%

30%

10 dias 2 dias Outros

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Questão: Como você avalia a disponibilidade de itens em nosso estoque no que se

refere a compressores?

30%

70%

Satisfeitas Insatisfeitas

Questão: Como você avalia o tempo que leva para a reposição desses itens faltantes

em nosso estoque?

22%

78%

Satisfeitas Insatisfeitas

3.4. Pontos relevantes à análise do problema

Por meio das respostas obtidas pelos revendedores e seus funcionários à pesquisa de

satisfação aplicada, foi possível reconhecer os pontos relevantes à identificação do problema,

que são:

- prazo de resposta ao status do pedido colocado pela revenda;

- prazo de entrega dos produtos;

- consistência do material entregue e

- itens disponíveis para realizar o atendimento.

Através destes pontos críticos enumerados pelas revendas, concluiu-se que essas são

as saídas do processo interno. Melhorar estas saídas requer melhorar os processos que agem

sobre elas.

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Na estratégia Seis Sigma, o processo é definido do ponto de vista do cliente (que olha

de “fora para dentro”), e não da perspectiva interna da companhia.

A fim de satisfazer esses clientes externos, a empresa preocupou-se em adquirir

enlaces fortes entre os grupos internos, ou seja, os processos internos. Estes enlaces são

criados por cada grupo interno a respeito de outros grupos internos, tendo estes como seus

clientes.

Este projeto foi então definido nos termos apresentados pelas revendas (clientes),

sendo os pontos críticos levantados por eles os Y do estudo. Na Fase de Mensuração, a equipe

do Seis Sigma transferiu os Y do cliente para Y de processos. Nas fases de análise,

implementação e controle, tratou-se dos X, que são as causas da condição indesejável (dos

problemas) dos Y do processo.

3.5. Definições do projeto – Fase de Definição

A definição deste projeto de melhoria foi realizada com base no impacto sobre os

negócios da organização e sobre a satisfação das revendas, com isso criou-se um clima dentro

da empresa relacionando o trabalho dedicado à melhoria da qualidade às responsabilidades

normais de todos.

3.6. Funções e responsabilidades da equipe Seis Sigma

Nos projetos de melhoria, a distribuição dos papéis entre a equipe deve ser realizada

cuidadosamente. A constituição dela é fundamental para o sucesso da aplicação da

metodologia Seis Sigma.

As pessoas envolvidas nesse projeto preocuparam-se com a satisfação do cliente

(atender e superar suas expectativas), com a prevenção ao invés de inspeção, com a

responsabilidade e participação de todos os membros da equipe, além de manter o ciclo –

planejar, fazer, checar e agir – continuamente ativo.

Papéis e funções das pessoas nomeadas para desenvolver, implantar e dar suporte ao

projeto:

1) Process Owner (Proprietário do Projeto, garante o cumprimento dos novos procedimentos

de trabalho definidos): Mônica Quibao – Gerente das lojas Source One.

2) CI Manager (Orientador do Projeto): Carlos Di Cunto – Gerente de Qualidade.

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3) Black Belt (Funcionária capacitada em todas as ferramentas da metodologia Seis Sigma e

que comprovou ter desempenho de carreira diferenciado e alta habilidade de comunicação):

Fernanda Reikda – Analista Sênior de TI (tecnologia da informação).

4) Facilitator (Facilitador, exerce o papel de patrocinador, ou seja, é responsável por remover

quaisquer barreiras que o time venha a ter no projeto): Adhemar Magrini – Gerente Geral da

unidade de Distribuição.

5) Project Team (Equipe do Projeto):

- Luciana Teruel: Green Belts (funcionária da área administrativa que recebeu um treinamento

menos intenso do que os Black Belts, porém com conteúdo suficiente para liderar projetos

Seis Sigma) – Analista Comercial Pleno

- Saulo Ribeiro – Analista de Produtos Pleno

- Diego Santos – Estagiário de administração

- Israel Mainardes - Costumer Service Pleno

- Valéria Furtado – Analista de Marketing Jr.

Uma das ferramentas utilizadas na Fase de Definição da equipe desse projeto foi o

mapa de funções e responsabilidades (Team Charter), que define os principais envolvidos,

suas funções e responsabilidades em cada fase do projeto. O mesmo pode ser visto na Figura

1.

Definição Medição Análise Melhoria Controle Mônica Quibao X X XCarlos Di Cunto X X XFernanda Reikda X X X XAdhemar Magrini XLuciana Teruel X X X X XSaulo Ribeiro X X XDiego Santos X X X X XIsrael Mainardes X X XValéria Furtado X

Principais envolvidos Fases do Projeto

Figura 1 – Mapa de funções e responsabilidades (ROTONDARO, 2002)

3.7. Plano do projeto

Definida a equipe do projeto, traçou-se um plano para que o processo de suporte à

revenda fosse desenhado e a Fase de Definição avançasse.

O plano estipulado pela equipe em reunião é o que segue:

Quem - Luciana Teruel, Saulo Ribeiro, Diego Santos, Valéria Furtado, Israel Mainardes.

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O que - Diminuir: ocorrências de divergências (pedido X material recebido), itens cancelados

por incapacidade de atendimento, o tempo de faturamento de pedidos e o tempo de resposta

ao status dos pedidos colocados. Aumentar: Satisfação do cliente e o faturamento da unidade

de negócios.

Quando – Reuniões semanais por teleconferência. Término do projeto estipulado para

01/01/2007.

Onde - Loja piloto Source One São Paulo (sala de reuniões).

Porque - É preciso eliminar os defeitos no processo de suporte às revendas para melhorar o

tempo do ciclo de respostas e o atendimento aos pedidos, diminuir o custo de re-trabalho,

maximizar a satisfação dos clientes e aumentar o faturamento da unidade de negócio.

Como – Por meio de dados coletados e analisados, através da ajuda da equipe do projeto, de

suas informações, sugestões, criticas e idéias.

3.8. Proposição metodológica

Para que o objetivo estabelecido no plano do projeto e na presente dissertação pudesse

ser alcançado, foi desenvolvida uma metodologia que podemos observar na indicação de

trabalho na Figura 2.

Processo que está sendo melhorado:

Espaço e limites do Projeto:

Negócio Y (s):

Indicação do Problema:

Objetivo do Projeto:

Métrica preliminar de impacto:

Economias estimadas (pelo custo da má qualidade)Est. Soft Savings: US$ 30.000,00

Yc2= Insatisfação com a informação do status do pedido

Eliminar defeitos no processo de suporte às revendas para melhorar o tempo do ciclo de respostas e o atendimento a pedidos (30%), o custo de re-trabalho (20%), a satisfação do cliente (30%) e aumentar o faturamento (5%).

Tempo de atendimento a clientes

DESCRIÇÃO DO PROJETO

Os Revendedores não estão satisfeitos com a agilidade do suporte às Revendas

Atendimento às Revendas Source One.

Melhorar o processo de suporte à rede de lojas revendedoras, a partir da colocação do pedido até a emissão da NF.

Yc1= Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Cliente Y (s):

Yc3= Atendimento em desacordo com o pedido da revenda Yb1= Reduzir o volume de produtos não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Figura 2 – SOW: Descrição do Projeto

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Com a finalidade de verificar se a utilização da metodologia Seis Sigma, já aplicada

nas demais unidades de negócio da companhia trouxe, de fato, alterações para as variáveis

estudadas no projeto, foram realizados uma abrangente coleta e um tratamento de dados.

Neste sentido, o trabalho caracteriza-se, segundo seus objetivos, como um estudo

exploratório, onde foi realizado um levantamento de dados a fim de subsidiar um conjunto de

medidas relativas à evolução dos indicadores antes e após a implantação da metodologia Seis

Sigma. Dentre os indicadores de performance utilizados para acompanhamento dos resultados

da rede de loja, foram escolhidos, para a presente análise, o indicador de tempo de ciclo, o

índice de custo, índice de satisfação de clientes e índice de perdas do processo.

A utilização de indicadores para o acompanhamento dos resultados da gestão

administrativa da unidade de negócio também foi avaliada, com a finalidade de se verificar a

adequação desta ferramenta aos objetivos propostos.

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3.9. Fluxograma do processo

Abaixo o fluxograma inicial do processo de colocação de pedidos seguindo seu

funcionamento como era de janeiro até julho de 2006.

Figura 3 – Fluxograma do processo

Responsáveis

Atedimento a Revendas

Customer Service

Crédito / Faturamento

Expedição

Responsáveis

Atedimento a Revendas

Customer Service

Crédito / Faturamento

Expedição

Colocação do pedido no formato York

Pedidos enviados pela

Revenda

Preço está de acordo com a Lista de Preço?

Verificação de itens em estoque e conferencia de

PreçoSolicita

correção ao cliente

Envio do arquivo e do aceite do

cliente ao Customer Service

Itens disponíveis no estoque?

Pedido em carteira

Solicitação de

FaturamentoTítulos em aberto?

Faturamento

Informa Customer Service

Informa Atendimento a Revenda

Informa Cliente Títulos pagos?

Aguarda pagamento

NÃO

SIM

NÃO SIM

SIM

NÃO

SIM

NÃO

Envio do Pick List para o

almoxarifado

Relatório de Faturamento

Separação e envio de Materiais

Acompanha-mento de carteira

Posicionamento da Revenda

Entrega para

Cliente Material de acordo com

a NF?

Atendimento Finalizado

SIM

Informa Atendimento a Revenda

Informa Customer Service

Verifica onde houve erro no

processo –Transportadora ou

Expedição

NÃO

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Este fluxograma aborda e documenta os requisitos necessários desde a colocação do

pedido até a entrega do material às revendas, identificando, definindo e amadurecendo o

escopo deste processo.

O desejo mostrou-se útil para a compreensão das etapas deste processo, uma vez que

as identificou com detalhes.

3.10. Diagrama de SIPOC

Na Fase de Definição do projeto, também se elaborou o esquema SIPOC (Suppliers –

Input – Process – Output – Customer), conforme mostra a Figura 4.

FORNECEDOR ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTESInformações

operacionais, de gestão e de mercado

Informações de itens em estoque e posição

de Pedidos

Informações Técnicas

Recebimento, conferência e Digitação

de Pedidos

Colocação de pedido no formato York

Envio de Arquivo e aceite do

cliente

Customer Service

Customer Service

Colocação de Pedidos no sistema

Acompanha faturamento e carteira

Pedido de Venda e Pick

List

Crédito e Expedição

Crédito Pedido de Venda Análise de crédito e Liberação

Aprovação do Pedido

Customer Service

Faturamento Pick List e Liberação Emissão Nota Fiscal Nota Fiscal Expedição

Expedição Pick List Separação de materiais

Solicitação de coleta Revendas

INICIO TÉRMINO

Levantamento de dados para formulação

de respostas necessárias ao negócio

(venda) da Revenda

Informações dadas Revendas

Suporte à Revenda

Figura 4 – Diagrama de SIPOC

A definição do Diagrama de SIPOC possibilitou a visão do processo e as áreas para a

melhoria e, dessa forma, o levantamento de todos os processos e stakeholders.

Este Diagrama discutido em brainstorming com a equipe do projeto permitiu verificar

que existiam diversos pontos de oportunidades onde as melhorias poderiam ser implantadas.

3.11. Atributos críticos ao cliente

Outra ferramenta utilizada na metodologia Seis Sigma para a melhoria do processo é a

Árvore do que é crítico para a qualidade (CPQ). Para assegurar que os recursos serão bem

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alocados, duas perguntas fizeram parte do CPQ (ou CTQ – Critical To Quality): o que é

crítico para as revendas e quais são os processos críticos.

A Árvore CTQ, neste projeto, possibilitou identificar os fatores críticos a especificar

no processo e a decisão sobre onde focar as melhorias e permitiu, ainda, as chaves para a

satisfação dos clientes.

Na Figura 5, pode ser vista a construção da Árvore CTQ (Crítico-à-Qualidade)

Figura 5 – Árvore CTQ

3.12. A mensuração do Projeto – Fase de Mensuração

Depois de concluída a Fase de Definição de todo o processo, faz-se necessário partir

para a coleta de dados estatísticos que servirão como base para a tomada de decisão.

Na metodologia Seis Sigma, a mensuração começa com o mapa do processo e a

identificação das medidas de sua deficiência. O plano de coleta de dados para esse projeto é

mostrado na Figura 6. Nela, engloba-se a identificação de quem, o que, onde, quando e como

serão analisados no processo em estudo.

Atendimento

Posicionamento de Pedidos

Prazo de Respostas

Faturamento

Itens recebidos M : Manter no nível de desempenho atual

De acordo M

Não de acordo – Corrigir

Pedidos

CarteiraTempo/Lead Time

Faturados M

Em Estoque Tempo/Lead Time

Gerais M

Técnicas Tempo/Lead Time

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O que foi medido Tipo de Medida

Tipo de Dados

Tipo de Dados Definição Operacional População

Yc1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Eficácia e Eficiência

Variável Distribuição Bimodal Dados não-normais

O defeito ocorre quando não atendemos o pedido (total) da Revenda em, no máximo, 10 dias

População = 1.603 ocorrências de atendimentos de itens por pedidos no período de janeiro a julho de 2006

Yc2: Satisfação com a informação do status do pedido

Eficácia Atributo Distribuição Binomial

Tempo aceitável pela Revenda para obter a informação de como está o status do seu pedido. O defeito ocorre quando o tempo de espera é superior a 2 horas.

A população da pesquisa feita com os Revendedores = 10 pessoas entrevistadas. 40% delas estão instisfeitas com o tempo de resposta do status do de seus pedidos

YC3: Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

Eficácia e Eficiência

Atributo Distribuição Binomial

O defeito ocorre quando a Revenda não recebe seus pedidos de acordo com o solicitado. Há divergência de códigos de itens, de não-envio do item, de preços ou de condição de pagamento. Além disso, há os itens recebidos avariados

População = 189 pedidos analisados de janeiro a julho de 2006. Destes, 9% não foram atendidos de acordo com o que foi solicitado e acordado com a Revenda

YB1: Reduzir o volume de produtos não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Eficácia e Eficiência

Atributo Distribuição Binomial

Os itens são cancelados pelo Revendedor devido ao atraso no prazo de entrega dos mesmo. Esse atraso é, em média, de 45 dias e acontece normalmente quando seu cliente final cancela seu pedido junto à Revenda.

População = 27 ocorrências de cancelamento de itens que representa um montante de R$ 72.355,86

Figura 6 – Plano de coleta de dados

Dentro deste plano, existem dois tipos de dados a serem coletados: dados discretos e

contínuos. Em muitos casos, os dados contínuos fornecem mais informações sobre o

processo; contudo, neste caso, os dados discretos não devem ser desprezados. Uma vez

estipulado onde medir e como medir, foram definidas as ferramentas que seriam utilizadas

para a mensuração e relatados de forma compreensível esses dados.

Realizar os cálculos dentro da estratégia Seis Sigma torna-se uma tarefa mais simples

quando utilizadas as medidas discretas. Como se obteve no projeto uma variável com dado

contínuo, em um dado momento foi necessário realizar a conversão de medidas para facilitar

o processo.

3.13. Variáveis do processo

Dentro deste contexto, no período inicial da implantação, foram selecionadas quatro

variáveis de melhoria para o suporte à rede de lojas Source One de modo que toda a equipe

pudesse participar de um projeto e cuja caracterização é apresentada nas próximas subseções.

Estas variáveis foram chamadas de subprocessos e vão evidenciar a utilização das ferramentas

estatísticas no processo como um todo.

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3.13.1. Variável 1: atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Muitos pedidos são colocados diariamente pelas revendas junto ao staff da Source

One. Neles, há uma diversidade de itens solicitados que podem ser atendidos de imediato, se

houver disponibilidade em estoque, ou ficar em carteira, caso não haja o item.

Segundo a pesquisa realizada, os Revendedores têm como target receber esses

materiais que ficaram em carteira no máximo em dez dias. Porém, por meio dos dados

estudados, verificou-se que de 1.603 ocorrências de atendimento de itens, no período de

janeiro a julho, há 286 defeitos ocorrendo, ou seja, faturamento de itens acima de dez dias.

Isso representa 18% de defeitos.

O procedimento que se tinha nesse caso era aguardar a chegada da importação, que

poderia levar até 60 dias, ou cancelar o item do pedido por incapacidade de atendimento.

Com base neste fato é que teve origem a idéia de se realizar um projeto Seis Sigma

para este processo. Decidiu-se focar no tempo de atendimento de pedidos, por se tratar de uma

variável que atrasa o faturamento da unidade de negócio em até 2 meses e uma vez que se

deve levar em consideração a dificuldade na reposição dos itens em estoque.

A equipe iniciou o projeto medindo a representatividade destes itens atendidos fora do

prazo requerido pelas revendas frente ao total dos itens atendidos e quanto, em valor, esse

faturamento postergado representa para a Source One no período de 6 meses.

Neste subprocesso, foram utilizadas diversas ferramentas da metodologia Seis Sigma:

Histograma, Sumário, Diagrama de Pareto, Boxplot, Teste de Probabilidade, I-MR Chart,

entre outros.

Total de itens faturados por pedido

Frente ao total de ocorrências de faturamento de itens por pedido, a representatividade

dos itens atendidos com prazo superior a dez dias, no período de janeiro a julho de 2006, está

como se segue no Gráfico 1.

Uma das formas gráficas utilizadas nessa fase foi o histograma. Ele é utilizado com

variáveis contínuas, onde a posição não muda de acordo com a freqüência. A interpretação de

um histograma leva em consideração a forma de distribuição e a relação entre a distribuição e

as especificações.

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Histograma de todos os itens faturados às revendas

Tempo atend.

Freq

uenc

y

1007550250-25

1000

800

600

400

200

0

Mean 9,225StDev 20,15N 1603

Histogram (with Normal Curve) of Tempo atend.

Gráfico 1 – Histograma de todos os itens

Por este histograma, que apresenta todas as ocorrências de atendimentos dos pedidos,

bem como sua freqüência por dias, pode-se verificar que essa distribuição é assimétrica. O

total de ocorrências dos atendimentos é de 1.603, com média de nove dias e um grande desvio

padrão de 20,15.

Nota-se que a maior freqüência está no prazo de atendimento, em 0 (zero) dia, mas o

processo não segue uma distribuição normal e não está bem controlado.

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39

Histograma por grupo de produto

Tempo atend.

Freq

uenc

y

1007550250-25

1007550250-25

480

360

240

120

0

1007550250-25

480

360

240

120

0

C ompressores Equipamentos Motor

Nacionais Peça York

C ompressores

1,964StDev 5,121N 303

MotorMean 12,58StDev 24,92

Mean

N 85

NacionaisMean 5,409StDev 15,19N 22

Peça York

10,29

Mean 11,19StDev 22,24N 812

StDev 20,77N 381

EquipamentosMean

Histogram (with Normal Curve) of Tempo atend. by Desc.

Panel variable: Desc.

Gráfico 2 – Histograma por grupo de produto

Para um estudo mais detalhado, os itens foram divididos em grupos de produtos. O

grupo de maior freqüência de venda é Peças York (812 ocorrências). Sua média é de 11 dias,

o que mostra uma preocupação com o prazo de entrega desses itens.

O segundo item de maior venda é Compressores (381 ocorrências), com média de dez

dias. Já o terceiro item de foco desse estudo é Motores, pois esse grupo apresenta uma média

de 13 dias no seu prazo de entrega, frente a uma freqüência de venda de 85 ocorrências.

Equipamentos, apesar de ser um item de alta venda (303 ocorrências), está com um

prazo médio de entrega de dois dias, o que, para este estudo, está dentro do Benchmark do

cliente.

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40

Diagrama de Pareto Co

unt

Perc

ent

Desc.Count

18,9 5,3 1,4Cum % 50,7 74,4 93,3 98,6 100,0

812 381 303 85 22Percent 50,7 23,8

OtherMotorEquipamentosCompressoresPeça York

1800

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of Desc.

Gráfico 3 – Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto permite concluir que a variável é discreta, classificada e

posicionada em ordem crescente, além de mostrar pela curva de freqüência acumulada que a

regra 80/20 está muito próxima desse caso. Somando os grupos de produtos Peças York e

Compressores, têm-se 74,4% das ocorrências. Isso já aponta que os estudos devem ser

fortemente direcionados a esses dois grupos.

Itens faturados acima de dez dias

A seguir, o estudo foi direcionado apenas para os itens que foram faturados no período

acima de dez dias, considerados defeitos, e sobre os quais vão ser aplicadas as melhorias no

processo.

A análise de histogramas e outros gráficos permite dizer se o processo precisa ser

melhorado e onde, se ele é capaz ou não de atender as especificações e se a natureza das não-

conformidades é relativa à média ou à dispersão do processo.

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41

Histograma de todos os itens faturados acima de dez dias

Tempo Ped.

Freq

uenc

y

120100806040200

50

40

30

20

10

0

Mean 45,34StDev 25,87N 286

Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped.

Gráfico 4 – Histograma de todos os itens

Das 1.603 ocorrências de atendimento de pedidos, 286 foram feitas com defeito.

Estudando esse universo de 286 defeitos, nota-se que a média passou de nove dias para 45

dias. Ou seja, a média das ocorrências de atendimento com prazo acima de dez dias passou a

ser maior que a anterior. Nesse caso, o desvio padrão é de 25,87, mantendo-se alto.

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Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias

Tempo Ped.

Freq

uenc

y

120100806040200

120100806040200

30

20

10

0

120100806040200

30

20

10

0

C ompressores Equipamentos Motor

Nacionais Peça York

C ompressores

22,54StDev 8,618N 13

MotorMean 53,94StDev 27,29

Mean

N 18

NacionaisMean 52StDev 5,657N 2

Peça York

42,77

Mean 47,32StDev 26,05N 171

StDev 25,45N 82

EquipamentosMean

Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped. by Desc.

Panel variable: Desc.

Gráfico 6 – Histograma por grupo de produto

Este histograma possibilita comprovar que, entre os grupos de produtos dos

atendimentos com defeitos, os mais representativos e que devem ser trabalhados com a equipe

são: Peças York (171 ocorrências), em média 47 dias para entrega; Compressores (82

ocorrências), média de 43 dias; e Motores (18 ocorrências), média de 54 dias. Além disso,

verifica-se agora que o grupo Equipamentos também deve ser analisado, pois em uma

freqüência de 13 atendimentos com defeitos, a média é de 23 dias.

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Diagrama de Pareto por grupo de produtos faturados acima de dez dias Co

unt

Perc

ent

Desc.Count

6,3 4,5 0,7Cum % 59,8 88,5 94,8 99,3 100,0

171 82 18 13 2Percent 59,8 28,7

OtherEquipamentosMotorCompressoresPeça York

300

250

200

150

100

50

0

100

80

60

40

20

0

Pareto Chart of Desc.

Gráfico 7 – Diagrama de Pareto por grupo de produto

Por este Diagrama de Pareto do processo em estudo, a regra do 80/20 está

demonstrando que os esforços da equipe devem realmente concentrar-se especificamente em

melhorias nos grupos de Peças York e Compressores (88,5%), mais do que em qualquer

outro.

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I-MR Chart de Compressores

Observation

Ind

ivid

ua

l V

alu

e

80726456484032241681

100

75

50

25

0

_X=42,8

UC L=100,9

LC L=-15,3

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

80726456484032241681

80

60

40

20

0

__MR=21,84

UC L=71,36

LC L=0

111

111

I-MR Chart of Tempo Ped.

UCL (Upper Control Limit) = LSE – Limite superior de especificação. LCL (Lower Control Limit) = LIE – Limite inferior de especificação.X = MédiaGráfico 8 – I-MR Chart de compressores

O I-MR é usado para que a média e a escala sejam monitoradas simultaneamente, de

modo que o sistema inteiro possa ser avaliado.

No caso do grupo de produtos Compressores, através de I-MR Chart é possível

verificar que a média do prazo de faturamento é de 43 dias, que o prazo mínimo é de 15 dias

(ou limite inferior da especificação) e que o máximo é de 101 dias (ou limite superior de

especificação). Percebe-se também que há três ocorrências acima do limite máximo do prazo

de faturamento, apontando para a ocorrência de possíveis casos especiais.

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I-MR Chart Peças York

Observation

Ind

ivid

ua

l V

alu

e

17015313611910285685134171

120

90

60

30

0

_X=47,3

UC L=110,5

LC L=-15,9

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

17015313611910285685134171

80

60

40

20

0

__MR=23,8

UC L=77,6

LC L=0

111

1

11

11

I-MR Chart of Tempo Ped.

Gráfico 9 – I-MR Chart de peças York

Já para o grupo de produtos Peças York, a média do prazo de faturamento é de 47 dias,

o prazo mínimo é de 16 dias e o máximo é de 110 dias. Igualmente aos Compressores, há três

ocorrências acima do limite máximo do prazo de faturamento, apontando também para a

ocorrência de possíveis casos especiais.

Indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento postergado

Seguindo o raciocínio obtido por essa variável – de que esses pedidos que não foram

faturados no prazo de dez dias tiveram seu faturamento postergado da unidade de negócio

Source One –, percebe-se que, de janeiro a julho, o valor acumulado de R$ 271.049,20

poderia ter entrado em seu resultado imediatamente, mas foi postergado devido ao atraso no

cumprimento do prazo de entrega às revendas. Esse valor representa 13% do valor total,

faturado dentro do prazo, de R$ 2.115,464,50.

Além desta conclusão, nota-se também que os defeitos desse processo representam

18% e que os grupos de itens que apresentam maiores problemas são: Compressores, Peças

York e Motores.

Todas essas informações podem ser visualizadas na Figura 7.

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Produto N° total de ocorrên-cias

N° total de

ocorrên-

cias em %

Valor total

das

ocorrências

Valor

em %

N° de ocorrências maior que 10 dias

N° de ocorrências maior que 10 em %

Valor das

ocor. maior

que 10 dias

Valor

em %

N° total de ocor. X N° de ocor. maior que 10 dias

Valor do total das ocor. X Valor maior que 10 dias

Compressores 381 24% 1.339.195,50 63% 82 29% 214.885,70 79% 22% 16%Equipamentos 303 19% 585.884,10 28% 13 5% 19.515,20 7% 4% 3%Peça York 812 51% 142.171,30 7% 171 60% 30.031,10 11% 21% 21%Motor 85 5% 34.687,40 2% 18 6% 6.572,70 2% 21% 19%Nacionais 22 1% 13.526,20 1% 2 1% 44,50 0% 9% 0%TOTAL 1.603 2.115.464,50 286 271.049,20 18% 13%

Itens faturados para as Revendas S1 de Janeiro a Julho por tempo de atendimento de pedido

Figura 7 – Tempo de ciclo de atendimento de pedidos e custos

Indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados acima de dez

dias

A avaliação dos custos que esse processo gera quando os pedidos não são atendidos

dentro do prazo estipulado envolve apenas a mão-de-obra da administração desses.

O cálculo dessa mão-de-obra foi realizado sobre o percentual que quatro funcionários

utilizam do total do seu trabalho, no período de 6 meses, apenas com a administração desses

pedidos fora do prazo. O valor desprendido para tal atividade é de R$ 16.320,00, como mostra

a Figura 8.

Pedidos não

atendidos no

prazo $

Total de

Pedidos $

Salario ADM

de pedidos*271.049,20 2.115.464,50 16.320,00

DE JANEIRO A JULHO DE 2006

Figura 8 – Custo de re-trabalho

A proposta de mudança no processo é diminuir esse valor e as horas gastas pelo staff

na administração desses pedidos, deixando, assim, um tempo maior para que os funcionários

exerçam outras atividades.

3.13.2. Variável 2: insatisfação com a informação do status do pedido

Na segunda variável em estudo, a estratégia a ser adotada é a de aumentar o grau de

satisfação dos revendedores Source One em relação ao status dos seus pedidos. De acordo

com a pesquisa realizada com os mesmos, a insatisfação em relação ao tempo de retorno das

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informações dadas pelo staff, no que se refere ao status dos seus pedidos, é de 40%. O tempo

aceitável pela revenda para obter a informação de como se encontra seu pedido colocado

junto ao staff é de 2 horas, ou seja, o defeito ocorre quando o tempo de espera é superior a

isso.

Como exemplo das demais variáveis, também nesse processo, a equipe atuou

utilizando as ferramentas para controle estatístico, cronometrando o retorno do status dos

pedidos das revendas para verificar em quanto tempo estavam sendo feitos. Verificou-se,

então, que este retorno acontecia em uma média de 8 horas.

Com a visualização diária desses dados pela equipe, a análise da mesma possibilitou o

envolvimento de todos e o preparo para as discussões na Fase de Análise. Essa variável foi

mensurada de janeiro a julho, quando uma nova pesquisa foi aplicada aos revendedores para

verificar se o nível de satisfação havia aumentado e o tempo de retorno diminuído.

Para esse subprocesso, foram utilizados o indicador de desempenho de satisfação do

cliente e o tempo de ciclo de atendimento.

3.13.3. Variável 3: atendimento em desacordo com o pedido da revenda

A terceira variável estudada é o atendimento em desacordo com o pedido da revenda.

O Material recebido pelo cliente muitas vezes não está de acordo com o que solicitou. Há

divergência de códigos dos itens, o não-envio do item e preços ou condições de pagamento

diferentes dos solicitados. Além disso, há os itens recebidos pelas revendas e que chegam

avariados, os quais são normalmente repostos pela York.

Foram retirados do sistema 189 (total) pedidos colocados pelas revendas de janeiro a

julho de 2006. Desses, 9% não foram atendidos da maneira que foram solicitados e

acordados com as revendas.

O valor total dos itens que não foram atendidos adequadamente é de R$ 40.585,69;

porém, além do desgaste de relacionamento com o revendedor e do tempo de atraso para a

entrega correta desses itens, tem-se ainda um custo de re-trabalho no valor de R$ 2.464,29

(vide Figura 8).

A redução das perdas neste processo influencia diretamente na satisfação dos

revendedores, pois quando há uma divergência desse tipo, o produto solicitado demora mais

tempo para chegar até sua loja.

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Para atuar sobre esse subprocesso, os indicadores de desempenho de perdas do

processo, custos e re-trabalho foram novamente utilizados pela equipe, de forma a mostrar

futuramente os ganhos obtidos por meio do controle estatístico.

Inicialmente, para a definição desse subprocesso, a coleta manual de dados foi

realizada de janeiro a julho de 2006, sendo que a medição possibilitou a definição da situação

prévia. Por se tratar de um processo sistematicamente acompanhado pela administração da

rede de lojas, as perdas de re-trabalho desse atendimento em desacordo não foram

consideradas elevadas. Porém, paralelamente a esse processo de redução de itens enviados

equivocadamente, há o fator de insatisfação dos clientes com esses problemas que ocorrem

com seus pedidos.

Figura 8 – Atendimentos em desacordo com o pedido das revendas e custos

3.13.4. Variável 4: itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Na rede de lojas Source One, um pedido colocado pela revenda junto à York não pode

ser considerado receita certa caso o item não esteja disponível em estoque para faturamento

imediato. Isso ocorre porque estas lojas realizam pedidos de materiais que já estão vendidos

ao seu cliente final ou que tem uma programação de venda junto a esse cliente para no

máximo um mês.

DATA ITEM QTD. NF Valor

Valor

Transp.

Valor de outro item

Perda do

Valor -

desconto

Valor Re-

trabalho

ADM Staff

Valor Re-trabalho Costumer Service

Valor Re-trabalho emissão NF

Valor Re-

trabalho

Expedição

Valor Re-

trabalho

Financ. TOTAL2006/03/17 015 02701 701 1 98.783 1.786,98 35,74 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 66,14 2006/05/03 031T32003 001 2 101.833 11,14 0,22 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,62 2006/01/11 015 03104 004 9 93.270 5.067,45 101,35 0,00 0,00 23,86 2,13 0,00 2,27 - 129,62 2006/01/11 01502190002 10 93.270 8.250,30 165,01 0,00 0,00 23,86 2,13 0,00 2,27 - 193,27 2006/03/15 683T06003000 6 98.579 39,36 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/03/27 3 99.629 e 99.630  - 0,00 0,00 23,86 0,00 0,00 - 2,13 25,99 2006/05/13 S1-00103003 10 62.149 de SP 0,97 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/05/09 S1-00502003   1 102.352 404,04 0,00 0,00 404,04 23,86 2,13 0,00 2,27 - 432,31 2006/05/26 031T20002002  3 103.782 81,77 1,64 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 32,03 2006/05/26 024T04035 000  1 103.782 157,24 3,14 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 33,54

2006/05/29 01502092002 3 103.836 1.573,62 31,47 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 61,87 27/7/2006 02202475700 2 107.670 47,51 0,00 0,00 0,00 23,86 0,00 0,00 - - 23,86

2006/05/25 CHH45B26LS1 1 103.679 2.485,00 0,00 0,00 0,00 23,86 0,00 0,00 - 2,13 25,99 2006/04/03 026T01011000 5 100.047 31,00 0,62 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 31,02 2006/04/07 028T03304000 1 100.368 11,80 0,24 11,80 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 42,43 2006/05/12 015B00002 000 5 102.654 1.288,19 0,00 0,00 280,00 23,86 2,13 2,13 - - 308,13 2006/07/07 026 03006 000  20 106.373 352,80 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/07/07 331T31007-002  5 106.373 93,73 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/04/13 015 00025 000 1 100.754 1.056,77 0,00 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 2006/03/22 031T20012 003 9 99.083 1.237,76 24,76 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 55,15 2006/03/22 023T03011-000 2 99.084 5,73 0,11 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,51

Pedido 172 - 0,00 0,00 190,71 23,86 0,00 0,00 - - 214,57 2006/04/19 015B01013 000 20 101.063 13.980,20 279,60 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 310,00 2006/04/19 015B01014 000 2 101.063 1.398,02 27,96 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 58,36 2006/04/19 031T24002000 10 101.063 54,74 1,09 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 31,49 2006/04/19 031T34001-001 8 101.063 33,95 0,68 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 31,08 2006/04/19 031T02008002 5 101.063 998,89 19,98 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 50,38 2006/04/19 031T21002000 3 101.063 83,25 1,67 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 32,06 2006/04/19 031T24001000 5 101.063 26,74 0,53 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,93 2006/04/19 031T24001000 5 101.063 26,74 0,53 0,00 0,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,93

TOTAL 40.585,69 696,35 11,80 874,75 715,91 55,40 49,01 56,82 4,26 2.464,29

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Verificou-se que muitos itens são cancelados pelo revendedor devido ao atraso no

prazo de entrega dos mesmos. Este atraso é, em média, de 45 dias e acontece normalmente

quando o cliente final cancela seu pedido junto à revenda.

Feito um levantamento, também de janeiro a julho de 2006, para averiguar a

representatividade dos indicadores de perdas e custos, nos produtos cancelamentos pelas

revendas, constatou-se que o valor é muito alto, igual a R$ 72.355,86. E que de 189 pedidos

analisados, 27 foram cancelados por incapacidade da empresa em atender suas revendas, o

que representa uma ocorrência de defeitos de 14%. Veja a Figura 9.

REVENDA N° DO PEDIDO DATA PEDIDO ITEM QTD. VALOR TOTALFRIOPEÇAS 030306 3/3/2006 02636603026 10 98,00 FRIOPEÇAS 100106 10/1/2006 01502190002 10 8.250,30 FRIOPEÇAS 100106 10/1/2006 015 03104 004 9 5.067,45 HCFC 060406 6/4/2006 01502793004 4 3.141,12 HCFC 070206 7/2/2006 015 06009 000 5 1.081,50 DISBREL 270306 27/3/2006 015 03005 000 2 1.389,62 DISBREL 270306 27/3/2006 015B01034 000 1 628,43 DISBREL 030506 12/5/2006 015B00002 000 2 410,00 DISBREL 140306 14/3/2006 S1-00103008 15 5,85 DISBREL 140306 14/3/2006 S1-00103010 22 22,44 DISBREL 060306 6/3/2006 015 03006 000 1 780,14 DISBREL 060306 6/3/2006 028T03401000 1 5,19 DISBREL 210206 21/2/2006 029T00106 000 1 7,21 DISBREL 300106 1/2/2006 028T03100000 7 29,56 DISBREL 200206 21/2/2006 331T31005001 3 174,32 DISBREL 200206 20/2/2006 015 06009 000 2 451,38 DISBREL 080306 8/3/2006 PLACACLO2YOS 1 95,45 DISBREL 30020106 30/1/2006 015B00001 000 3 609,00 DISBREL 260506 29/5/2006 01502090002 3 1.573,62 TCR 103 26/6/2006 015T06415 000 60 20.507,40 TCR 103 26/6/2006 015B01013 000 10 6.177,80 TCR 103 26/6/2006 015B01034 000 20 11.601,80 TCR 103 26/6/2006 015B01014 000 10 6.177,80 NORDAP 339 24/3/2006 362T08103002 1 180,90 NORDAP 237 11/1/2006 015T06439 000 2 632,90 NORDAP 235 5/1/2006 015 06009 000 8 1.990,88 NORDAP 251 13/1/2006 015T06439 000 4 1.265,80

TOTAL 72.355,86

Figura 9 – Itens cancelados

Com base nesse dado, optou-se por realizar um projeto Seis Sigma para esse processo.

Decidiu-se focar o cancelamento de pedidos, por se tratar de uma área onde as perdas são

intensas e deixam de gerar um faturamento para a unidade de negócio no valor integral

apresentado.

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3.14. Custo da má qualidade – Cost of poor quality

Os custos incorreram por não se ter 100% de confiança na qualidade do produto ou

processo. Estes custos desapareceriam se não houvesse nenhum defeito. Os tipos de custos

que podem ser evitados são:

- Custos Internos da falha: Custos que desapareceriam se nenhum defeito existisse no produto

ou processo antes do envio ou percepção do cliente.

- Custos externos da falha: Custos que desapareceriam se nenhum defeito fosse enviado ao

cliente.

- Custos do valor justo: Custos incorridos para descobrir a condição em que se encontra o

produto ou processo.

- Custos da prevenção: Custos incorridos para manter os custos da falha e do valor justo no

mínimo.

Nesse projeto, será demonstrada a melhoria de COPQ no Y do cliente e no Y do

negócio. No Seis Sigma, é visado primeiramente reduzir as despesas eliminando defeitos e

ineficiências.

Existem dois tipos de categorias dessas economias: as Hard Savings, que é a remoção

absoluta de despesas, e as Soft Savings, que é a remoção das despesas de uma etapa específica

do processo, as quais ainda ocorrem, sendo que os recursos não são aplicados a um outro uso.

Na Fase de Definição desse projeto, estimou-se um Soft Saving de US$ de 30.000,00,

ou seja, depois de todas as melhorias implementadas, esse deverá ser o valor removido de

uma das etapas do processo ou, como chamamos, subprocesso.

No quadro a seguir, estão destacadas as variáveis estudadas com a proporção e

percentagem de defeitos ocorridos no processo e que geram custos pela má qualidade deste.

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Variáveis DescriçãoPorporção do

DefeitoPercentagem do

Defeito

Yc1O pedido é atendido com prazo superior a dez dias 286/1.603 18%

Yc2

O status do pedido é passado num período superior a 2 horas 4/10 40%

Yc3

Material recebido não está de acordo com o solicitado 17/189 9%

Yb1

Os itens dos pedidos são cancelados (não há faturamento) 27/189 14%

Figura 10 – Proporção e percentagem do defeito

3.15. O cálculo do nível Seis Sigma

Para cálculo do Seis Sigma utilizando o método discreto é necessário conhecer três

pontos sobre aquilo que está sendo medido: a unidade (produto ou serviço); o defeito

(qualquer evento que não atenda aos requisitos dos clientes) e a oportunidade (chance do

defeito ocorrer).

Neste método, os dados contínuos mostram-se melhores de serem usados, pois:

demonstram a magnitude da variação do processo; podem nos indicar o tipo de variação

existente (causa comum ou especial); são menos numerosos para serem coletados; e o cálculo

do sigma a partir dos dados discretos, embora válido, pode ser enganoso em algumas

situações.

A medida PPM ou partes por milhão, no Seis Sigma, é utilizada para medir o número

de defeitos ou erros e auxilia na padronização das medidas em toda organização. Dessa forma,

os diferentes processos de diferentes áreas da empresa podem ser comparados em seus

resultados.

O PPM é um cálculo simples, mas somente quando o determinamos por inspeção. A

relação entre PPM e nível sigma é mostrada por uma tabela. O nível sigma será calculado em

todos os processos nos quais a metodologia está sendo aplicada e nos quais a variável medida

permite (vide Figura 11), a fim de se perceber em que nível o processo se encontra no início e

no fim do estudo.

O DPO ou número de defeitos por oportunidades é a medida para quantificar o

número total de defeitos e é dado pela equação:

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DPO = (# de Defeitos)(# de Oportunidade) X (# de Unidades)

O que foi medido: Definição Operacional Universo Defeitos

Yc1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

O defeito ocorre quando não é atendido o pedido (total) da Revenda em, no máximo, dez dias

n = 1.603 Ocorrências de atendimento

286

YC3: Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

O defeito ocorre quando a Revenda não recebe seus pedidos de acordo com o solicitado. Há divergência de códigos de itens, de não-envio do item, de preços ou de condição de pagamento. Além disso, há os itens recebidos avariados.

n = 189 Pedidos analisados

17

Variável Difinição do defeito N° de Oportunidades

de defeitosYc1 Prazo maior que dez dias 1Yc3 Atendimento em desacordo:

divergência de código, de não-envio, de preço e de avaria do item

4

Variável Yc3:DPO = 17

756DPO = 0,0225

DPMO = 22,4868

Sigma Level = 2PPM = 45.500

Figura 11 – Cálculo do nível sigma e do PPM

3.16. Fase de Análise

Na fase anterior, foi possível mensurar e valorizar a amplitude das perdas que estavam

ocorrendo no processo e, a partir do estudo dos números encontrados, estabelecer metas para

que as melhorias implantadas pudessem alcançar e, dessa forma, quantificar e valorizar os

possíveis ganhos com a implantação.

Para a análise dos dados colhidos, algumas ferramentas foram utilizadas com a

finalidade de apurar a raiz do problema e possibilitar a prospecção de melhorias definitivas.

Variável Yc1:DPO = 286

1603DPO = 0,1784

DPMO = 178,42

Sigma Level = 0,92PPM = 357.580

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Uma dessas ferramentas foi o Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa e Efeito. Tal

diagrama foi utilizado para demonstrar graficamente as causas potenciais dos quatro

problemas levantados anteriormente.

A construção desses diagramas foi realizada com a participação de todos os membros

da equipe e algumas pessoas envolvidas no processo, pois são conhecedores das medições que

foram realizadas na primeira parte deste projeto.

A visualização e discussão sobre o Diagrama de Ishikawa possibilitaram a criação de

sugestões, pela equipe, de melhorias que poderiam ser incorporadas ao processo.

Com base na análise das informações obtidas nas fases anteriores, as modificações na

forma de trabalho das pessoas envolvidas e nos métodos utilizados por elas foram de extrema

importância para a melhoria do processo.

As figuras a seguir mostram a relação de causa e efeito entre as causas potenciais nos

gráficos de Ishikawa:

Variável 1:

Figura 12 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 1

Como resultado do brainstorming com a equipe sobre o primeiro problema levantado,

foi possível perceber que um dos fatores que mais influenciava o resultado – o atendimento

fora do prazo desejado pelo cliente – era a falta de atenção dos funcionários envolvidos no

processo (staff e costumer service). Além disso, a falta de informação por parte das revendas,

Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais

Método Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra do item

Distração do staff em não solicitar importação do item

Distração do costumer service em não faturar item em carteira

Material parado na alfândega

Revendas não passam Forecastpara importação Fornecedor atrasa

entrega do materialColocação de pedidode importação e compra manual

Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais

Método Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra do item

Distração do staff em não solicitar importação do item

Distração do costumer service em não faturar item em carteira

Material parado na alfândega

Revendas não passam Forecastpara importação Fornecedor atrasa

entrega do materialColocação de pedidode importação e compra manual

Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais

Método Mão-de-obra

Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais

Método Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra do itemDistração do staff em não solicitar compra do item

Distração do staff em não solicitar importação do itemDistração do staff em não solicitar importação do item

Distração do costumer service em não faturar item em carteiraDistração do costumer service em não faturar item em carteira

Material parado na alfândegaMaterial parado na alfândega

Revendas não passam Forecastpara importação

Revendas não passam Forecastpara importação Fornecedor atrasa

entrega do materialFornecedor atrasa entrega do material

Colocação de pedidode importação e compra manual

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que não repassam um planejamento (forecast) de compressores e peças à York, acentuou, na

empresa, a falta de itens em estoque, já que as importações são baseadas nesses dados.

Um outro fator levantado foi a colocação de pedidos de importação e compra realizado

manualmente, ou seja, o staff recebe o pedido do cliente, verifica (via sistema) o que há e o

que não há em estoque e envia um e-mail ao comprador e ao planejador de importação para

que estes instaurem uma ordem de compra dos itens faltantes. Já com relação às subdivisões

Meio ambiente e Materiais, não há como modificá-las, já que não fazem parte do ambiente

interno da empresa.

Variável 2:

Figura 13 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 2

Para o problema de insatisfação com a informação do status do pedido, verificou-se

que o atraso do staff em passar informações às revendas encontra-se no fato de o processo de

obtenção desses dados ter muitas etapas, inclusive solicitações por e-mail a outros

departamentos, uma forma de comunicação demorada e trabalhosa, sendo que a informação

deve ser passada às revendas diariamente e manualmente.

Insatisfação com a informação do status do pedido

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais Método Mão-de-obra

Atraso do Staff para retirar as informações no sistema

Atraso do Staff em passar as informações as Revendas

Informação passada manualmente as Rev.

Muitas etapas para Staff conseguir informações

É necessário digitar item a item no sistema para

localizar o n° da Ordem de Compra e verificar

data de chegada

Insatisfação com a informação do status do pedido

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais Método Mão-de-obra

Insatisfação com a informação do status do pedido

Insatisfação com a informação do status do pedido

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais Método Mão-de-obra

Atraso do Staff para retirar as informações no sistema Atraso do Staff para retirar as informações no sistema

Atraso do Staff em passar as informações as Revendas Atraso do Staff em passar as informações as Revendas

Informação passada manualmente as Rev. Informação passada manualmente as Rev.

Muitas etapas para Staff conseguir informações

Muitas etapas para Staff conseguir informações

É necessário digitar item a item no sistema para

localizar o n° da Ordem de Compra e verificar

data de chegada

É necessário digitar item a item no sistema para

localizar o n° da Ordem de Compra e verificar

data de chegada

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Variável 3:

Figura 14 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 3

Através da visualização desse diagrama da terceira variável, a equipe concluiu que o

atendimento está em desacordo com os pedidos das revendas, principalmente porque as

pessoas envolvidas nesse processo cometem erros por desatenção, grande volume de trabalho,

pelas várias etapas existentes e por algumas atividades serem manuais.

Variável 4:

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais Método

Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

Mão-de-obraErro do Staff ao passar pedido a costumer service

Erro do costumer service ao colocar pedido no sistema Muitas etapas desde a

colocação do pedido até sua coleta

pela transportadora Algumas vezes os

materiais estão com divergência no estoque

Erro da expedição na separação ou envio dos materiais

Erro da transportadora que extravia ou não entrega quantidade correta (como NF) dos materiais

Meio Ambiente Medição Máquina

Materiais Método

Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

Mão-de-obraErro do Staff ao passar pedido a costumer serviceErro do Staff ao passar pedido a costumer service

Erro do costumer service ao colocar pedido no sistema Erro do costumer service ao colocar pedido no sistema Muitas etapas desde a

colocação do pedido até sua coleta

pela transportadora

Muitas etapas desde a colocação do pedido

até sua coleta pela transportadora

Algumas vezes os materiais estão com

divergência no estoque

Algumas vezes os materiais estão com

divergência no estoqueErro da expedição na separação ou envio dos materiais Erro da expedição na separação ou envio dos materiais

Erro da transportadora que extravia ou não entrega quantidade correta (como NF) dos materiais Erro da transportadora que extravia ou não entrega quantidade correta (como NF) dos materiais

Meio Ambiente Medição Máquina

MateriaisMétodo

Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra ou importação do item

Revendas não passam Forecast para planejamento

de importaçãoFalta materiais no

estoque para atender pedidos

Distração do costumer service em não faturar itens em carteira

Distração do responsável pela importação e do comprador por não colocar OC dos itens

Distração do staff em não acompanhar faturamento de carteira

Colocação de pedidode importação e compra,

junto ao importador e comprador é manual

Alguns materiais estãoobsoletos ou tiveram

seus cód. substituídos

Meio Ambiente Medição Máquina

MateriaisMétodo

Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Mão-de-obra

Meio Ambiente Medição Máquina

MateriaisMétodo

Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Mão-de-obraDistração do staff em não solicitar compra ou importação do itemDistração do staff em não solicitar compra ou importação do item

Revendas não passam Forecast para planejamento

de importação

Revendas não passam Forecast para planejamento

de importaçãoFalta materiais no

estoque para atender pedidos

Falta materiais noestoque para atender

pedidosDistração do costumer service em não faturar itens em carteiraDistração do costumer service em não faturar itens em carteira

Distração do responsável pela importação e do comprador por não colocar OC dos itensDistração do responsável pela importação e do comprador por não colocar OC dos itens

Distração do staff em não acompanhar faturamento de carteiraDistração do staff em não acompanhar faturamento de carteira

Colocação de pedidode importação e compra,

junto ao importador e comprador é manual

Colocação de pedidode importação e compra,

junto ao importador e comprador é manual

Alguns materiais estãoobsoletos ou tiveram

seus cód. substituídos

Alguns materiais estãoobsoletos ou tiveram

seus cód. substituídos

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56

Figura 15 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 4

O problema de existir itens não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

tem suas causas muito parecidas com as do problema levantado na Variável 1. Portando, a

falta de atenção dos funcionários envolvidos mais uma vez tem influência no efeito

indesejado, o qual representa a maior perda monetária para a empresa. Por outro lado,

novamente a ausência de um forecast, passado pelas revendas mensalmente ou anualmente,

prejudica ainda mais a disponibilidade dos itens em estoque.

A falta de materiais e os pedidos em aberto (ou em carteira) que possuem itens

obsoletos ou que tiveram seus códigos substituídos também mostram a distração do staff em

não realizar as alterações necessárias e informar a revenda.

3.17. Causas versus possíveis soluções

A Fase de Análise do projeto foi onde a maior parte do aprendizado foi realizada.

Havia muitas especulações sobre a causa dos itens não faturados por incapacidade de

atendimento de pedidos e foi possível confirmar que a distração era a variável de maior

influência na questão.

A equipe reconheceu a importância de controlar os resultados, focou seus esforços na

resolução dos problemas e auxiliou a estabelecer uma meta arrojada com novos objetivos para

o projeto.

Na medida em que o processo foi modelado e as oportunidades de melhoria sugeridas,

a equipe passou a fazer recomendações, que são: contratar mais pessoas para desenvolver e

acompanhar determinadas atividades; apontar e controlar erros cometidos pelas pessoas

envolvidas nos processos, evitando, assim, o tempo desperdiçado com o re-trabalho; e fazer

algumas modificações no sistema para facilitar a obtenção de informações. Ainda, a equipe

possibilitou mudanças para aumentar a satisfação do cliente.

Para que melhorias pudessem ser selecionadas para o processo, a participação da

equipe foi de fundamental importância. Concluiu-se que as melhores soluções eram as

seguintes:

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57

Possíveis Soluções

X1 Distração do staff e costumer service

1) Mostrar às pessoas envolvidas a importância de não errar e o gasto com o erro. 2) Controlar e apontar mensalmente os erros cometidos. 3) Contratar mais pessoas.

X2

Revendas não passam forecast para

planejamento de importação

1) Cobrar mensalmente ou anualmente o forecast de todas as Revendas.

X3

Muitas etapas para staff conseguir

informações

1) As etapas do processo serão revisadas e reduzidas. 2) Serão disponibilizados, via sistema, relatórios mais completos.

X4

Informações passadas manualmente as

Revendas

1) As informações serão tiradas do sistema e passadas por fax ou por e-mail (escaneadas).

Yc3

Atendimento em

desacordo com o

pedido da Revenda X5

Pessoas envolvidas cometem erros por

desatenção e grande volume de trabalho

1) Mostrar às pessoas envolvidas a importância de não errar e o gasto com o erro. 2) Controlar e apontar mensalmente os erros cometidos. 3) Contratar mais pessoas.

X1 Distração do staff e costumer service

1) Mostrar às pessoas envolvidas a importância de não errar e o gasto com o erro. 2) Controlar e apontar mensalmente os erros cometidos. 3) Contratar mais pessoas

X2

Revendas não passam forecast para

planejamento de importação

1) Cobrar mensalmente ou anualmente o forecast de todas as Revendas Yb1

Itens não faturados

por incapacidade

de atendimento de

pedidos

Efeito Causas

Yc1

Atendimento fora

do prazo desejado

pelo cliente Insatisfação com a

informação do

status do pedidoYc2

Figura 16 – Diagrama de Causa e Efeito – Variável 4

Por se tratar de um processo administrativo, no qual as modificações sugeridas pela

equipe poderiam trazer benefícios somente à empresa, contribuir para a satisfação do cliente e

melhoria do processo, não foi realizado um Teste de Hipóteses que teria a finalidade de

verificar se a implantação das melhorias propostas traria resultados efetivos.

O Teste de Hipótese é uma regra de decisão utilizada na estatística para aceitar ou

rejeitar uma hipótese baseando-se em dados amostrais. Todas as causas rejeitadas ou aceitas

foram definidas em consenso por toda a equipe, que escolheu apenas aquelas que apontam, de

maneira eficaz, a razão do problema estudado.

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58

3.18. Novo fluxograma do processo

Para que os objetivos estabelecidos por meio das modificações sugeridas pudessem ser

alcançados, desenhou-se um novo fluxograma (vide Figura 17) que mostra as melhorias

propostas pela equipe, bem como as metas a serem alcançadas.

Pedidos enviados pela

Revenda

Preço está de acordo com a Lista de Preço?

Verificação de itens em estoque e conferencia de

PreçoSolicita

correção ao cliente

Envio do aceite do cliente ao

Customer Service

Itens disponíveis no estoque?

Pedido em carteira

Solicitação de

Faturamento

Faturamento

NÃO

SIM

NÃO SIM

Envio do Pick List para o

almoxarifado

Relatório de Faturamento

Separação e envio de Materiais

Acompanha-mento de carteira

Posicionamento da Revenda

Entrega para

Cliente Material de acordo com

a NF?

Atendimento Finalizado

SIM

Informa Atendimento a Revenda

Informa Customer Service

Verifica onde houve erro no

processo –Transportadora ou

Expedição

NÃO

1 dia

1 dia

3 dias

Até 10 dias

Diminuir a existência dessa última fase

Responsáveis

Staff

Customer Service

Crédito / Faturamento

Expedição / Transportadora

Tempo do ProcessoPedidos

enviados pela Revenda

Preço está de acordo com a Lista de Preço?

Verificação de itens em estoque e conferencia de

PreçoSolicita

correção ao cliente

Envio do aceite do cliente ao

Customer Service

Itens disponíveis no estoque?

Pedido em carteira

Solicitação de

Faturamento

Faturamento

NÃO

SIM

NÃO SIM

Envio do Pick List para o

almoxarifado

Relatório de Faturamento

Separação e envio de Materiais

Acompanha-mento de carteira

Posicionamento da Revenda

Entrega para

Cliente Material de acordo com

a NF?

Atendimento Finalizado

SIM

Informa Atendimento a Revenda

Informa Customer Service

Verifica onde houve erro no

processo –Transportadora ou

Expedição

NÃO

1 dia

1 dia

3 dias

Até 10 dias

Diminuir a existência dessa última fase

Responsáveis

Staff

Customer Service

Crédito / Faturamento

Expedição / Transportadora

Responsáveis

Staff

Customer Service

Crédito / Faturamento

Expedição / Transportadora

Tempo do ProcessoTempo do Processo

Figura 17 – Novo fluxograma do processo

Comparado ao fluxograma anterior, nota-se que, nesse novo, a Fase de Análise de

crédito foi retirada, já que essas revendas são parceiras da York e torna-se desnecessária uma

análise pedido a pedido.

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59

Outra etapa retirada foi a de “colocação do pedido no formato York”, pois esta

atividade, por ser manual, tomava muito tempo do staff. Em seu lugar, as pessoas que dão

suporte às revendas passam a exigir que estas mandem pedidos no formato de seu sistema,

contendo, no entanto, os códigos, preços, condições de pagamento e entrega, conforme as

instruções passadas.

Também foi estipulado um período máximo para a realização de cada fase do

processo, o que ajudou no comprometimento dos funcionários envolvidos e no controle da

qualidade do serviço oferecido.

A meta para o faturamento de um pedido colocado até as 12 horas passou a ser, então,

de dois dias úteis. Já a solução de um problema, como o recebimento, pela revenda, de um

material em desacordo com seu pedido, é de três dias úteis, sendo que o período máximo para

que os itens solicitados fiquem em carteira é de dez dias úteis.

Ainda, a equipe definiu que a existência da fase de resolução de problemas, como a

entrega de materiais em desacordo com o pedido do cliente, deveria ser diminuída a quase

zero.

3.19. Caracterização do projeto implementado – Fase de Melhoria

Nesta fase, dá-se a melhoria do processo: diversas ferramentas podem ser utilizadas

com a finalidade de atacar os pontos de oportunidades de melhoria detectados e, assim, tornar

o processo mais eficiente.

Deve-se ressaltar que, no período inicial (Fase de Definição), foram selecionadas

quatro variáveis para serem aplicadas as melhorias no suporte à rede de lojas estudada, de

forma que toda a equipe pudesse participar, empenhando-se na melhoria do processo como

um todo, cuja caracterização já foi apresentada anteriormente.

3.20. Período de comparação e implantação das melhorias

A implantação da estratégia Seis Sigma na rede de lojas Source One foi iniciada em

janeiro de 2006, quando o planejamento de introdução do sistema na área começou a ser

elaborado. Após o período de execução do planejamento (julho 2006), os primeiros

subprocessos melhorados, com base na estratégia Seis Sigma, começaram a gerar resultados

que foram evidenciados pelos indicadores utilizados, conforme mostra a Figura 18.

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60

Seleção dos subprocessos

Treinamento da equipe

Implantação das melhorias nos subprocessos com a aplicação da

estratégia Seis SigmaRESULTADOS

ANTERIORES JAN /2006 JUL/2006 AGO /2006 DEZ /2006

RESULTADOS AO LONGO DO PROCESSO

Figura 18 – Período de comparação e implantação das melhorias

3.21. Resultados dos subprocessos implementados

Conforme mencionado na seção de caracterização do projeto implementado, a parte

inicial desta seção apresenta e discute os resultados da implementação de cada subprocesso

realizado na rede de lojas estudada utilizando o Seis Sigma, no período de agosto a dezembro

de 2006.

A seguir, é realizada a análise da influencia desses resultados sobre os indicadores de

desempenho da área.

3.21.1. Processo 1: redução do atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Na Fase de Mensuração do projeto, verificou-se que, de 1.603 ocorrências de

atendimento de itens no período de janeiro a julho, foram detectados 286 defeitos. Devido a

tal fato e buscando melhorar esse subprocesso, a equipe colocou em prática as seguintes

ações:

A) Comunicou ao staff e costumer service da importância de não errar, bem como o custo

gerado por sua desatenção no período estudado.

B) Mediu, controlou e apontou mensalmente os erros cometidos por meio de um

formulário preenchido a cada atraso superior a dez dias, onde consta o motivo e o

responsável pelo atraso.

C) Cobrou o forecast, mensal ou anual, de peças e compressores de todas as revendas.

D) Formulou uma programação através de “ponto de pedido” com os fornecedores

nacionais, especialmente de motores.

E) Instruiu o costumer service a informar ao planejador de importação ou ao comprador

para que coloquem ordem de compra assim que for lançado um pedido no sistema e

concluído que o item está zerado no estoque.

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61

F) Instruiu o staff a solicitar ao planejador de importação para que coloque um pedido via

aérea do item – e não via marítima – quando o mesmo estiver zerado no estoque e sua

compra for de extrema urgência.

Dessa forma, pôde-se verificar que os principais resultados desse subprocesso foram

os apresentados a seguir.

Total de itens faturados por pedido

De todas as ocorrências de atendimentos de pedidos, a representatividade dos itens

faturados com prazo superior a dez dias, no período de agosto a dezembro de 2006, está como

se segue no Gráfico 10.

Histograma com todos os itens

Tempo Ped.

Freq

uenc

y

7260483624120-12

600

500

400

300

200

100

0

Mean 1,934StDev 6,506N 971

Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped.

Gráfico 10 – Histograma com todos os itens

Através desse histograma, verifica-se que o total de ocorrências de atendimentos de

pedidos caiu de 1.603 para 971, ou seja, 632 ocorrências a menos no período de agosto a

dezembro. A média, que era de nove dias, passa agora a ser de apenas dois dias, sendo que o

desvio padrão cai de 20,15 para 6,51.

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62

A maior freqüência de atendimentos continua sendo de 0 (zero) dia e o processo

novamente não segue uma distribuição normal; porém, já está mais controlado e o maior

prazo de faturamento caiu de 120 dias para 72 dias.

Histograma por grupo de produto

Tempo Ped.

Freq

uenc

y

644832160-16-32-48

644832160-16-32-48

200

150

100

50

0

644832160-16-32-48

200

150

100

50

0

C ompressores Equipamentos Motor

Nacionais Peça York

C ompressores

1,164StDev 3,440N 287

MotorMean 4,667StDev 13,40

Mean

N 63

NacionaisMean 9,714StDev 25,26N 7

Peça York

1,444

Mean 2,339StDev 7,430N 330

StDev 3,447N 284

EquipamentosMean

Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped. by Desc.

Panel variable: Desc.

Gráfico 11 – Histograma por grupo de produto

Comparando o histograma por grupo de produto obtido na Fase de Mensuração e o

traçado após as melhorias implantadas, nota-se que o grupo de maior freqüência de venda

continua sendo Peças York (330 ocorrências). Possui uma média de dois dias, muito inferior

aos 11 dias obtidos anteriormente, o que já demonstra uma queda em seu prazo de entrega.

O segundo item de maior venda nesse período é Equipamentos (287 ocorrências) – e

não mais Compressores, como anteriormente –, com a média de um dia, próxima à média

anterior, de dois dias. Por sua vez, os Compressores passam a ser o terceiro item (284

ocorrências), agora com média de um dia, e não mais de dez dias.

Os Motores, também foco deste estudo, tiveram uma ocorrência menor (63) e, dessa

forma, sua média caiu de 13 dias para cinco dias de prazo de entrega, frente a uma freqüência

de venda de 85 no período de janeiro a julho.

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63

Itens faturados acima de dez dias

Novamente o estudo mais apurado foi direcionado aos itens faturados fora do

prazo desejado pelas revendas, acima de dez dias.

Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias

Tempo Ped.

Freq

uenc

y

604530150-15

30

25

20

15

10

5

0

Mean 22,65StDev 16,27N 55

Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped.

Gráfico 12 – Histograma com todos os itens faturados acima de dez dias

Após a implantação das melhorias definidas pela equipe do Seis Sigma, das 971

ocorrências de atendimento de pedidos, apenas 55 foram realizadas com defeito. Já no período

de janeiro a julho, os números eram: 1.603 ocorrências para 286 defeitos. Proporcionalmente,

apesar de ter ocorrido menos atendimentos no período pós-melhorias, pode-se concluir que o

resultado foi excelente, já que a porcentagem de defeito passou de 18% para 6%.

Analisando esse universo de 55 defeitos, observa-se que a média caiu de 45 dias para

23 dias, aproximando-se dos dez dias de prazo desejados pelas revendas. Também foi

melhorado o desvio padrão desse processo, que passou de 25,87 para 16,27.

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64

Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias

Tempo Ped.

Freq

uenc

y

100806040200-20

100806040200-20

16

12

8

4

0

100806040200-20

16

12

8

4

0

C ompressores Equipamentos Motor

Nacionais Peça York

C ompressores

13,67StDev 2,326N 18

MotorMean 37,83StDev 26,87

Mean

N 6

NacionaisMean *StDev *N 1

Peça York

15,36

Mean 28,26StDev 14,67N 19

StDev 8,559N 11

EquipamentosMean

Histogram (with Normal Curve) of Tempo Ped. by Desc.

Panel variable: Desc.

Gráfico 13 – Histograma por grupo de produtos faturados acima de dez dias

O histograma dos atendimentos com defeitos, retirado ao termino do período de

implantação das mudanças sugeridas pela equipe do projeto, possibilita traçar a seguinte

comparação de melhoria dos grupos de produtos com prazos de entrega críticos frente a esse

mesmo histograma, estudado na fase inicial:

- Peças York – Processo antigo: ocorrência de 171 defeitos, média de 47 dias para a entrega.

Processo novo: ocorrência de 19 defeitos, com média de 28 dias.

- Compressores – Processo antigo: ocorrência de 82 defeitos, média de 43 dias. Processo

novo: ocorrência de 11 defeitos, com média de 15 dias.

- Motores – Processo antigo: ocorrência de 18 defeitos, média de 54 dias. Processo novo:

ocorrência de 6 defeitos e média de 38 dias.

- Equipamentos – Processo antigo: ocorrência de 13 defeitos, média de 23 dias. Processo

novo: ocorrência de 18 defeitos, com média de 13 dias.

O único grupo de produto que não apresentou melhora na quantidade de atendimentos

com defeitos – ao contrário, aumentou em cinco – foi o de Equipamentos. Porém, mesmo com

o acréscimo, sua média no prazo de entrega caiu em dez dias.

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65

I-MR Chart Compressores

Observation

Ind

ivid

ua

l V

alu

e

1110987654321

40

30

20

10

0

_X=15,36

UC L=35,04

LC L=-4,32

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

1110987654321

30

20

10

0

__MR=7,4

UC L=24,18

LC L=0

1

11

I-MR Chart of Tempo Ped.

Gráfico 14 – I-MR Chart – Compressores

No grupo de Compressores, através de I-MR Chart do novo processo, é possível

verificar que a média do prazo de faturamento caiu de 43 dias para 15 dias e que o prazo

mínimo, que antes era de 15 dias, passou a ser de 0 (zero) dia. O prazo máximo era de 101

dias e passou a ser de 35 dias com a implantação das melhorias. Percebe-se também que no

antigo processo havia três ocorrências acima do limite máximo do prazo de faturamento e que

atualmente há apenas uma ocorrência, o que mostra que até mesmo os casos especiais estão

melhores controlados.

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66

Xbar-R Chart Compressores – antes e depois

Sample

Sa

mp

le M

ea

n

45403530252015105

100

75

50

25

0

__X=15,4

UC L=45,2

LC L=-14,4

A ntigo Novo

Sample

Sa

mp

le R

an

ge

45403530252015105

80

60

40

20

0

_R=11,21

UC L=36,62

LC L=0

A ntigo Novo

1

Xbar-R Chart of Tempo de Atend. by Processo

UCL (Upper Control Limit) = LSE – Limite superior de especificação. LCL (Lower Control Limit) = LIE – Limite inferior de especificação. X = MédiaGráfico 15 – Xbar-R Chart Compressores

O Gráfico 15 mostra o deslocamento do processo e a redução no prazo de entrega de

compressores obtida com a implantação das melhorias, confirmando a queda da média de 43

dias para 15 dias.

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67

I-MR Chart Peças York

Observation

Ind

ivid

ua

l V

alu

e

18161412108642

60

45

30

15

0

_X=28,26

UC L=60,77

LC L=-4,24

Observation

Mo

vin

g R

an

ge

18161412108642

40

30

20

10

0

__MR=12,22

UC L=39,93

LC L=0

I-MR Chart of Tempo Ped.

Gráfico 16 – I-MR Chart Peças York

O grupo de produtos Peças York teve uma queda da média no prazo de faturamento,

que caiu de 47 dias para 25 dias. O prazo mínimo, que era de 16 dias, agora é de 0 (zero) dia e

o máximo, antes de 110 dias, passou para 61 dias. Quanto às ocorrências acima do limite

máximo do prazo de faturamento, anteriormente eram três e, com as melhorias, nenhum caso

especial ocorreu.

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68

Xbar-R Chart Peças York – antes e depois

Sample

Sa

mp

le M

ea

n

9080706050403020101

120

90

60

30

0

__X=28,3

UC L=59,3

LC L=-2,8

A ntigo Nov o

Sample

Sa

mp

le R

an

ge

9080706050403020101

80

60

40

20

0

_R=11,7

UC L=38,2

LC L=0

A ntigo Nov o

1

1

11

Xbar-R Chart of Tempo de Atend. by Processo

Gráfico 17 – Xbar-R Chart Peças York

O Gráfico 17 mostra o desempenho do atendimento de Peças York anteriormente, com

um prazo médio de entrega de 47 dias, e como passou a ser após as melhorias implantadas,

com redução da média para 28 dias.

Resultado da análise dos indicadores de desempenho

Os resultados dos indicadores são provenientes das melhorias efetivadas a partir do

inicio da implantação das estratégias, em julho de 2006. Cabe ressaltar, porém, que a

implantação efetiva do projeto de melhoria só teve inicio a partir de agosto de 2006, uma vez

que o mesmo teve inicio pelo treinamento dos envolvidos, conscientização e engajamento das

pessoas no período anterior à implantação das melhorias contínuas, propriamente ditas, nos

subprocessos.

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Resultado do indicador de perdas: representatividade e custo do faturamento

postergado

De janeiro a julho de 2006, o valor acumulado que poderia ter entrado como resultado

é de R$ 271.049,20, mas foi postergado devido ao atraso no cumprimento do prazo de

entrega. Tal valor representava 13% do valor total faturado dentro do prazo, que é de R$

2.115,464,50.

Após as melhorias, já apresentadas anteriormente, os números passaram a ser, ao final

de dezembro de 2006, os seguintes: R$ 57.650,30, o valor postergado para faturamento no

ano de 2007, ou seja, R$ 213.398,90 menor do que o postergado do primeiro semestre para o

segundo; assim, do valor total faturado no segundo semestre, que é de R$ 1.770.203,80,

aquele valor representa apenas 3%, o que mostra uma redução bastante significativa.

Esses números podem ser mais bem visualizados na Figura 19:

Produto N° total de ocorrên-cias

N° total de ocorrên-cias em %

Valor total

das

ocorrências

Valor

em %

N° de ocorrências maior que dez dias

N° de ocorrências maior que dez em %

Valor das ocor. maior que dez dias

Valor

em %

N° total de ocor. X N° de ocor. maior que dez dias

Valor do total das ocor. X Valor maior que dez dias

Compressores 284 29% 1.180.545,50 67% 11 20% 27.167,30 47% 4% 2%Equipamentos 287 30% 488.074,90 28% 18 33% 23.982,00 42% 6% 5%Peça York 330 34% 75.404,80 4% 19 35% 4.933,50 9% 6% 7%Motor 63 6% 23.862,20 1% 6 11% 1.556,10 3% 10% 7%Nacionais 7 1% 2.316,40 0% 1 2% 11,40 0% 14% 0%TOTAL 971 1.770.203,80 55 57.650,30 6% 3%

Itens faturados para as Revendas S1 de agosto a dezembro por tempo de atendimento de pedido

Figura 19 – Tempo de ciclo de atendimento de pedidos e custos

Resultado do indicador de re-trabalho: custo da administração dos pedidos faturados

acima de dez dias

A proposta inicial da equipe Seis Sigma era reduzir o custo da mão-de-obra dos

envolvidos no processo e as horas gastas pelo staff na administração dos pedidos atendidos

fora do prazo. Tal meta pôde ser alcançada devido às novas estratégias traçadas e ao empenho

de todos os envolvidos, atingindo as seguintes reduções: o valor desprendido para essa

atividade passou de R$ 16.320,00 para R$ 531,49, pois as ocorrências passaram a representar

agora apenas 6% do total de pedidos, e não mais 18%.

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70

Veja a Figura 20:

Pedidos não

atendidos no

prazo ($)

Total de

Pedidos ($)

Salario ADM

de pedidos

($)57.650,30 1.770.203,80 531,49

DE AGOSTO A DEZEMBRO DE 2006

Figura 20 – Custo de re-trabalho

Com isso, o staff e o costumer service passaram a ter um tempo maior para exercerem

outras atividades.

3.21.2. Processo 2: aumento da satisfação do cliente com a informação do status do seu

pedido

Na definição do projeto, o resultado da pesquisa realizada com os revendedores

Source One mostrou que 40% deles estavam insatisfeitos com as informações passadas pelo

staff sobre o status de seus pedidos colocados junto à York.

Como a meta estipulada pela equipe para a melhoria desse subprocesso era aumentar

em 30% a satisfação desses revendedores, bem como dar retorno com o status de seu pedido

em até 2 horas, foram adotadas as seguintes práticas:

A) Foi solicitado pela equipe Seis Sigma e disponibilizado pelo departamento de

informática, via sistema, um relatório mais completo, com as informações sobre todas

as ordens de compras já colocadas pela divisão Source One, tanto de importação

quanto de compra nacional, onde é possível visualizar todos os materiais que entrarão

em estoque, a data prevista de entrada e as quantidades.

B) As etapas do processo foram reduzidas, uma vez que, com a implantação do “ponto de

pedido”, já mencionado, é gerada automaticamente uma ordem de compra no sistema,

onde consta a data prevista para entrega do material.

C) As revendas são informadas pelo staff sobre o envio dos itens disponíveis no estoque

no dia seguinte ao seu faturamento por meio de um relatório gerado pelo sistema e

disponível para enviar anexo por e-mail.

D) O staff tem no máximo 2 horas para enviar, por e-mail ou fax, a previsão de

faturamento dos itens que ficaram em carteira às revendas.

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71

Com essas medidas, tornou-se mais ágil o trabalho do staff em informar o status do

pedido às revendas, bem como disponibilizar mais tempo aos funcionários para a realização

de outras tarefas.

Em dezembro de 2006, uma nova pesquisa foi aplicada aos revendedores,

questionando-os apenas sobre a questão supracitada. O resultado é o que segue:

Questão: Como você avalia o tempo de retorno das respostas sobre o posicionamento

de seu pedido?

88%

12%

Satisfeitas Insatisfeitas

Pelo gráfico acima, pode-se perceber que a meta foi praticamente atingida. A

satisfação dos revendedores saltou de 60% para 88%.

3.21.3. Processo 3: redução do atendimento em desacordo com o pedido da revenda

Para qualquer fornecedor, a apuração do custo com re-trabalho consiste em uma

informação vital para sua administração. No caso da rede de lojas estudada, tal custo foi

apurado nos primeiros sete meses do ano de 2006, conforme apresentado anteriormente, e

detectou-se que, dos 189 pedidos colocados pelas revendas, 9% não foram atendidos de

acordo com o solicitado. Esse atendimento não conforme gerou um custo de re-trabalho de R$

2.464,29, além de um valor total dos itens de R$ 40.585,69.

Na Fase de Análise, foram sugeridas e, posteriormente, colocadas em funcionamento

as seguintes modificações nesse processo:

A) Comunicou-se ao staff, ao costumer service e à expedição (responsável e almoxarifes)

a importância de não errar, bem como o custo gerado por sua desatenção no período

estudado.

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B) Os erros cometidos foram medidos, controlados e apontados mensalmente por meio de

um formulário preenchido a cada material enviado em desacordo. Além disso, os

responsáveis foram questionados por seus erros.

C) Contrataram-se mais duas pessoas para o staff com o propósito de evitar erros por

excesso de trabalho.

Assim, a redução das perdas pode ser verificada na Figura 21.

DATA ITEM QTD. NF Valor

Valor

Transp.

Valor de

outro

item

Perda do

Valor

(desc.)

Valor Re-

trabalho

ADM Staff

Valor Re-trabalho Customer

Service

Valor Re-

trabalho

emis. NF

Valor Re-

trabalho

Expedição

Valor Re-

trabalho

Financ. TOTAL22/8/2006 S1-00502003 20 108.286 4.335,10 - - - 23,86 2,13 2,13 - 2,13 30,26 10/8/2006 108.359 - - - - 23,86 2,13 2,13 - 2,13 30,26

28/11/2006 028T03708-000 20 117.097 923,80 18,48 - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 48,87 28/11/2006 015B00000 000 4 117.097 740,48 - - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 19/12/2006 015B00002 000 4 118.680 - 20,00 - - 23,86 2,13 - 2,27 - 48,27 1/11/2006 SLKA12FS-ADR 2 103.190 652,00 13,04 652,00 - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 695,44 30/8/2006 015T06415 000 4 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 015T06417 000 5 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 024T04075000 5 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 024T26001000  6 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 028T03708-000  23 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 30/8/2006 331 31005 001 2 109.825 - - - 23,86 2,13 - - - 25,99 14/8/2006 026T01011 000 5 106.369 31,00 0,62 31,00 23,86 2,13 2,13 2,27 - 62,02 14/8/2006 028T03708-000 10 107.798 195,72 3,91 195,72 - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 230,03 11/9/2006 015B01013 000 2 110.030 1.379,16 - - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 11/9/2006 024 00119 000 1 110.030 285,17 - - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 11/9/2006 026 00117 000 1 110.030 110,90 2,22 - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 32,62 19/9/2006 F61KB-11C 4 110.972 494,82 - - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 30,40 21/8/2006 026 00085 000 18 108.777 212,58 4,25 212,58 - 23,86 2,13 2,13 2,27 - 247,23

TOTAL 9.360,73 62,52 1.091,30 - 453,41 40,48 25,57 25,00 4,26 1.702,54

Figura 21 – Atendimentos em desacordo com o pedido das revendas e custos

O valor total dos itens que não foram atendidos adequadamente passa a ser agora de

R$ 9.360,73, com um custo de re-trabalho no valor de R$ 1.702,54. Acredita-se que esta

redução também refletiu diretamente no aumento da satisfação dos revendedores, conforme

mostrado na segunda pesquisa.

3.21.4. Processo 4: reduzir o volume de itens não faturados por incapacidade de

atendimento de pedidos

Na definição do projeto, a equipe decidiu promover a melhoria do atendimento e o

aumento do faturamento somando os itens que foram cancelados pelas revendas por terem

ficado, em média, com 45 dias de atraso do prazo de entrega. No período de janeiro a julho,

dos 189 pedidos analisados, 27 foram cancelados, o que representa uma ocorrência de defeitos

de 14%. Analisado em termos de valores, tem-se uma perda de R$ 72.355,86 no primeiro

semestre do ano.

Buscando melhorar esse subprocesso, a equipe colocou em prática as seguintes ações:

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A) Revisou o planejamento de importação de peças e compressores utilizando a média

dos itens mais vendidos e a previsão de mercado dos itens que possivelmente

aumentariam a venda no verão.

B) Comunicou ao staff e ao costumer service sobre a importância do faturamento

imediato, no momento em que o item dá entrada no estoque, bem como o custo gerado

pelo atraso no prazo de atendimento no período estudado.

C) Mediu, controlou e apontou mensalmente os erros cometidos através de um formulário

preenchido a cada atraso superior a 40 dias, no qual consta o motivo e o responsável

pelo atraso.

D) Cobrou o forecast, mensal ou anual, de peças e compressores de todas as revendas.

E) Formulou uma programação, através do “ponto de pedido”, referente aos fornecedores

nacionais, especialmente de motores, e à importação.

F) Instruiu o costumer service a informar ao planejador de importação ou ao comprador

para que colocassem uma ordem de compra assim que um pedido fosse lançado no

sistema e o item requerido estivesse zerado no estoque.

G) Instruiu o staff a solicitar ao planejador de importação que, quando um item estivesse

zerado no estoque e seu pedido fosse de extrema urgência, para que este fizesse um

pedido via aérea do material, e não via marítima.

Devido a essas mudanças, a redução das perdas neste processo pode ser verificada na

Figura 22.

REVENDA N° DO PEDIDO DATA PEDIDO ITEM QTD. VALOR TOTAL

DISBREL 030506 03/05/06  015B01014 000  2 1.256,86 DISBREL 030506 03/05/06  015B00002 000  2 410,00 DISBREL 140306 14/03/06  S1-00103008  15 5,85 DISBREL 140306 14/3/2006 S1-00103010  22 25,50 HCFC 020306 2/3/2006 028T03203000 12 500,85 HCFC 030506 3/5/2006 028T03315 000 2 320,09

TOTAL 2.519,15 Figura 22 – Itens cancelados

Nota-se que, de agosto a dezembro de 2006, o valor desta perda passou a ser de apenas

R$ 2.519,15, uma redução de R$ 69.836,71, o que significa um excelente ganho de

faturamento para o segundo semestre. Em números reais, isso representa que dos 173 pedidos

analisados, apenas 4 foram cancelados por incapacidade da empresa em atender suas

revendas. Portanto, a percentagem de defeitos passa de 14% para 2%.

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3.22. Novo cálculo do nível Seis Sigma

Novamente o nível sigma para o processo, após a implantação das melhorias, foi

calculado conforme mostra a Figura 23:

O que foi medido: Definição Operacional Universo Defeitos

Yc1: Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

O defeito ocorre quando não é atendido o pedido (total) da Revenda em, no máximo, dez dias

n = 971 Ocorrências de atendimento

55

YC3: Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

O defeito ocorre quanda a Revenda não recebe seus pedidos de acordo com o solicitado. Há divergência de códigos de itens, de não-envio do item, de preços ou de condição de pagamento. Além disso, há os itens recebidos avariados.

n = 173 Pedidos analisados

11

Variável Difinição do defeito N° de Oportunidades

de defeitosYc1 Prazo maior que dez dias 1Yc3 Atendimento em desacordo:

Divergência de código, de não-envio, de preço e de avaria do item

4

Variável Yc3:DPO = 11

692DPO = 0,0159

DPMO= 15,8960

Sigma Level = 2,15PPM = 31.560

Figura 23 – Novo cálculo do nível Seis Sigma

Pode-se verificar que o nível sigma elevou-se, na variável Yc1, de 0,92, anterior à

implantação das melhorias, para 1,59. Por sua vez, o PPM reduziu de 357.580 para 111.840,

ratificando o alcance do objetivo proposto para este projeto de melhoria.

Já com relação à variável Yc3, o nível sigma era de 2 e passou a ser de 2,15. O PPM

reduziu de 45.500 para 31.650, bem representativo em termos de melhoria.

Variável Yc1:DPO = 55

971DPO = 0,0566

DPMO= 56,6426

Sigma Level = 1,59PPM = 111.840

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Com a participação da equipe, as melhorias puderam ser implantadas de forma que as

perdas no processo fossem minimizadas e, conseqüentemente, eliminaram-se os custos

decorrentes dessas perdas.

3.23. Metas e objetivos atingidos

A redução nas perdas neste projeto foi significativa, tendo alcançado o objetivo

proposto, conforme relatado na descrição do projeto no inicio desta seção, onde foram

descritos os subprocessos implementados e no qual a utilização de todas as ferramentas foi

evidenciada.

Os resultados obtidos, conforme mostra a Figura 24, estão relacionados a diversos

fatores juntamente à aplicação da estratégia Seis Sigma.

Problemas detectados

Metas e objetivos traçados

Defeitos Percentagem do Defeito

Valor (custo do processo) Defeitos Percentagem

do DefeitoValor (custo do

processo)

Atendimento fora do prazo desejado pelo cliente

Reduzir em 30%

286 18% Soft = Perda de R$ 271.049,20 (faturamento postergado) Soft = Perda de R$ 16.320,00 (administração de pedidos)

55 6% Soft = Perda de R$ 57.650,30 (faturamento postergado) Soft = Perda de R$ 531,49 (administração de pedidos)

Insatisfação com a informação do status do pedido

Reduzir em 30%

4 40% 1 12%

Atendimento em desacordo com o pedido da Revenda

Reduzir em 20%

17 9% Soft = Perda de R$ 2.464,29 (re-trabalho)

11 6% Soft = Perda de R$ 1.702,54 (re-trabalho)

Produtos não faturados por incapacidade de atendimento de pedidos

Aumentar 5% no faturamento

27 14% Hard = Perda de R$ 72.355,86

4 2% Hard = Perda de R$ 2.519,15

TOTAL

334

Perda de R$ 362.189,35 71

Perda de R$ 62.403,48

Resultados de janeiro a julho (antes) Resultados de agosto a dezembro (depois)

Figura 24 – Metas e objetivos atingidos

Pode-se observar que a redução foi bastante significativa, sendo que os valores são

representados em reais e em número de defeitos, ambos referentes ao período já decorrido, e,

entre agosto e dezembro de 2006, aparecem abaixo dos valores apurados no período de

janeiro a julho de 2006.

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Pela tabela acima, verifica-se que, no primeiro semestre, o número total de defeitos do

processo era de 334. Já no segundo semestre, com as melhorias implantadas, estes defeitos

caíram para 71, uma redução de 79%.

As metas e os objetivos traçados para cada problema apontado no inicio do projeto

foram não apenas alcançados, mas superados. As perdas passaram de R$ 362.189,35 para R$

62.403,48, ou seja, tiveram uma redução de 83%.

Para que fosse realizada a análise e a aprovação do departamento financeiro da

empresa, foram remetidos os seguintes valores:

1) Hard Savings = R$ 69.836,71 = US$ 32.482,19 (obteve-se a remoção absoluta dessa

despesa).

2) Soft Savings = R$ 229.949,16 = US$ 106.953,10 (obteve-se a remoção das despesas de

uma etapa específica do processo).

Conforme mencionado no inicio deste estudo, o valor estimado, pós-implantação da

estratégia Seis Sigma, era um Soft Saving de US$ de 30.000,00. Portanto, se aprovado, os

valores reportados ao controler da empresa estarão bem acima da meta proposta.

A continuidade da aplicação da estratégia Seis Sigma, juntamente aos resultados

positivos obtidos – tanto no suporte à rede de lojas como nas demais unidades fabris da

empresa –, deve sugerir a elaboração de mais projetos de melhorias utilizando as ferramentas

do sistema, principalmente em subprocessos de maior representatividade no processo, como o

cancelamento de itens em carteira, que traz reflexos mais facilmente observáveis no custo

final da perda.

3.24. Fase de Controle

O sistema de monitoramento implantado foi o estabelecimento de uma contagem

mensal das perdas (numérica e de valores) de forma aleatória, com o registro dos resultados

em planilhas apropriadas.

Mesmo com o acompanhamento dos resultados durante o período de implantação das

melhorias, designou-se um sistema de controle periódico para verificar se novos desvios no

processo não surgirão com o decorrer do tempo.

A Fase de Controle revelou-se de extrema importância, já que se trata de um

acompanhamento para verificar se todas as melhorias implantadas no projeto foram

efetivamente incorporadas aos subprocessos, possibilitando, assim, a perenidade das mesmas.

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4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A utilização da estratégia Seis Sigma para a melhoria da qualidade no suporte à rede

de lojas revendedoras Source One, objeto do presente estudo, tem proporcionado benefícios

para a gestão da administração desta unidade de negócios. Embora este suporte da área seja

visto como prestação de serviços, nele ocorrem diversos processos associados à produção,

além de ser uma unidade onde as ferramentas que fazem parte da estratégia Seis Sigma podem

ser aplicadas com sucesso, como evidenciado neste trabalho.

Ainda que a maioria das atividades inerentes às operações do suporte à rede tenha

características manuais – ou seja, com pouco envolvimento de trabalho automatizado,

realizado por sistemas –, o controle estatístico do processo, necessário à implantação da

estratégia Seis Sigma, pôde ser aplicado e trouxe resultados significativos, especialmente no

que diz respeito ao envolvimento da equipe de trabalho nos processos de melhoria. Isso

ocorreu pois, para cada fase do DMAIC, o responsável necessita exercer controle direto, quer

colhendo dados quer implantando a melhoria proposta, ou ainda controlando os resultados

obtidos. Assim, seu envolvimento aprimora-se e, no decorrer do tempo, passa a compreender

o processo e a possibilidade de atuar sobre o mesmo.

Já é consenso na empresa estudada que aquilo que pode ser medido pode ser melhor

gerenciado. Além disso, a visibilidade que os indicadores de desempenho dão, contribuem

para o alcance dos objetivos estratégicos e financeiros da empresa.

A verificação de que existe uma relação direta entre os resultados da aplicação do Seis

Sigma e os indicadores de desempenho possibilita a identificação dos fatores que podem

auxiliar no melhor direcionamento dos resultados dos negócios. Ainda, facilita a concentração

do processo de medição e do acompanhamento nos pontos corretos de oportunidade de

melhoria, já que a escassez de recursos não permite medir tudo simultaneamente.

Por outro lado, com a análise dos resultados da implantação do Seis Sigma por meio

de um conjunto de indicadores de fácil compreensão, as pessoas envolvidas no processo

puderam perceber de forma simples sua atuação e os efeitos da intervenção nos pontos de

oportunidade de melhoria, favorecendo, assim, a obtenção de resultados positivos. Desse

modo, a forma visual de apresentação dos resultados, característica das ferramentas

estatísticas utilizadas na estratégia, também facilita esta percepção.

No processo de implantação da estratégia Seis Sigma no suporte à rede de lojas,

observou-se que o período inicial já resultou em alterações significativas sobre as variáveis e

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os indicadores. Isso porque, já na etapa anterior, tratou-se de treinar, conscientizar e

selecionar os subprocessos a serem implementados.

No estudo dos resultados da aplicação da estratégia Seis Sigma e da sua influencia nos

indicadores de desempenho, é importante observar que os projetos de maior alcance,

envolvendo processos de maior valor monetário, poderão indicar mais claramente a relação

entre os projetos de melhoria implementados e os indicadores de análise.

É preciso ressaltar ainda que todas essas melhorias acarretaram no aumento da

satisfação dos revendedores com a qualidade dos serviços que recebem, o que trouxe

benefícios como: uma percepção mais positiva dos mesmos quanto à empresa;

disponibilização mais rápida de informações precisas e atualizadas para que possam interagir

melhor com seus clientes; aumento da confiança nas transações entre a revenda e a York em

função de uma maior proximidade entre as partes e o estabelecimento de relações de lealdade.

Assim, os subprocessos de melhoria implantados no suporte à rede de lojas podem,

conforme se amplia sua capacidade e os custos envolvidos, causar alterações ainda mais

expressivas em seus indicadores. Porém, a contribuição para a melhoria do resultado da

companhia como um todo deriva do esforço conjunto de todas as unidades de negócios que a

compõem e nas quais a participação (capacidade) da unidade de negócios Source One é

pequena, mas deve ser considerada.

A implantação da estratégia Seis Sigma vem sendo efetivada em toda a companhia,

tendo como resultado a economia de milhares de dólares não apenas no Brasil, mas em todo o

mundo, uma vez que se trata de uma empresa global que está implementando a estratégia

progressivamente em todas as unidades da corporação.

Dessa forma, considerando o macro processo de suporte à rede de lojas, os primeiros

subprocessos implantados tiveram boa influencia nos indicadores de desempenho da área

proporcionalmente à posição da unidade de negócios Source One em relação à planta

brasileira. Analogamente, deve-se considerar as contribuições das unidades fabris situadas no

país frente ao resultado global da organização.

Analisando sob essa perspectiva, fica evidente que tais resultados, ainda que

proporcionalmente pequenos, têm possibilitado ganhos de produtividade e competitividade da

empresa como um todo quando agregados.

Dentro desse contexto, considerando todas as áreas e unidades de negócios, a

implantação de projetos de melhoria de qualquer porte é incentivada com base na visão de que

os ganhos pequenos ou parciais somados proporcionam resultados significativos para a

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empresa, assim como possibilitam a manutenção do foco em negócios voltados à sua melhoria

contínua.

Para concluir este trabalho, deve-se considerar que o mesmo permitiu a avaliação dos

resultados obtidos e o seu impacto na gestão de negócios do suporte dado uma rede de lojas

por meio de acompanhamento e análise de indicadores de desempenho, além de evidenciar a

adequação da aplicação das ferramentas da estratégia Seis Sigma ao processo produtivo do

referido suporte.

A análise dos indicadores associados a custos e perdas do processo, antes e depois da

implantação da estratégia Seis Sigma nas operações do suporte à rede de lojas, indica uma

influência favorável desta implantação sobre os mesmos.

Esse fato realça a importância da aplicação da estratégia em uma operação de suporte,

já que esta influência favorece a manutenção dos custos deste suporte prestado pela York e

torna a empresa mais competitiva no mercado em que atua.

Com relação ao indicador de custo de mão-de-obra (re-trabalho), ainda que o estudo

não tenha evidenciado ganhos significativos, a análise dos resultados permitiu verificar que a

continuidade da aplicação da estratégia Seis Sigma a subprocessos de maior

representatividade dentro do projeto pôde gerar benefícios associados a tal indicador.

O estudo do processo de suporte à rede de lojas Source One sob a ótica da redução da

variabilidade nos subprocessos, suas contribuições para a melhoria dos indicadores de

desempenho da área e o aumento da satisfação dos revendedores evidenciou ganhos para esta

unidade de negócios, o que contribuiu para o melhor desempenho da empresa como um todo.

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80

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PANDE, Peter S. Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas

estão aguçando seu desempenho. São Paulo: Qualitymark, 2002.

PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: compreendendo o conceito, as implicações e os desafios.

São Paulo: Qualitymark, 1998.

PYZDEK, T. A Revolução do Seis Sigma. Revista Banas Qualidade, E. maio 2000. pp. 38-43.

RAMOS, A. W, Melhorando o Processo: Delineamentos de experimentos. In:

ROTONDARO, Roberto G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de

Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 235-363.

ROTONDARO, Roberto G. Método Básico: Uma visão Geral. In: ROTONDARO, Roberto

G.(Org) Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e

Serviços. São Paulo: Editora Atlas, 2002. p. 23-48. p. 49-79.

SINK, D.S., TUTTLE, T.C. Planejamento e Medição para a Performance. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1993. p. 139-197.

Bibliografia Complementar

CARVALHO, Marly M. QFD: uma ferramenta de tomada de decisões em projeto. Tese

(Doutorado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade

Federal de Santa Catarina. Disponível em: http://eps.ufsc.br/teses97/marly/index.html.

Acesso em: 20 dez.2006.

Conselhos do Padrinho. HSM Management. São Paulo, Maio-Junho, 2006, p. 78-81.

Design for Six Sigma: 15 lições aprendidas. Banas Qualidade. São Paulo, Março, 2003, p. 12-

25.

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82

FISCHER, Adalberto. Sistematização de Processo de Padronização de Detalhes Construtivos

em Projetos. Tese (Mestrado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da

Universidade Federal de Santa Catarina. Disponível em:

http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/4636.pdf. Acesso em 20 dez. de 2006.

LEAVITT, Paige L. Knowledge Management and Six Sigma: Exploring the Potential of Two

Powerful Disciplines. American Productivity and Quality Center. Disponível em:

http://www.apqc.org/portal/apqc/site?path=root. Acesso em: 17 dez.2006.

Os difusores: GE e Jack Welch. HSM Management. São Paulo, Maio-Julho, 2003, p. 87-90.

6-Sigma: a um passo da perfeição. HSM Management. São Paulo, Maio-Julho, 2003, p. 63-70.

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83

6. GLOSSÁRIO

Amostra – Um conjunto de observações de tamanho n contido em um conjunto maior que é a

população do universo.

Benchmark – Padrão de referência.

Black Belt – Líderes da equipe responsável por medir, analisar, melhorar e controlar

processos principais que influenciam a satisfação do cliente e/ou crescimento da

produtividade. Black Belts são posições de tempo integral.

Brainstorming – Tempestade cerebral. Reunião onde se discutem as idéias a respeito de um

tema.

Capacidade do processo – O que seu processo pode entregar.

Carta de Controle – Monitora a variância de um processo com o passar do tempo e alerta o

negócio quanto à variância inesperada que possa causar defeito.

Causa Comum – Refere-se à capacidade de identificar os fatores que são responsáveis por

um efeito atribuído apenas ao acaso.

Controle – O estado de estabilidade, variação e previsibilidade normal. O processo de regular

e direcionar operações e processos usando dados quantitativos.

Controle estatístico do processo – A aplicação de métodos estatísticos para analisar dados,

estudar e monitorar a capabilidade e o desempenho de um processo.

Crítico à Qualidade (CTQ ou Y Crítico) – Elemento de um processo ou prática que tem um

impacto direto na sua qualidade percebida.

Cycle Time – Tempo de ciclo. Tempo que o processo leva do seu inicio ao final.

Defeitos – Fontes de irritação do cliente. Defeitos são caros tanto para os clientes como para

os fabricantes ou fornecedores de serviço. A eliminação de defeitos proporciona benefícios

em termos de custos.

Defeitos por unidade – Representado por DPU, ou número total de não-conformidades que

se espera encontrar em uma unidade de produto. É calculado contando-se o número de não

conformidades encontradas em uma amostra e dividindo-se pelo tamanho da amostra.

Desvio padrão – Uma medida de dispersão dentro de um conjunto de valores dentro de uma

distribuição. Para designá-lo usa-se a legra grega sigma.

Diagrama de Pareto – Focaliza nos esforços ou problemas que apresentam o maior potencial

de melhoria, ao apresentar a freqüência relativa e/ou tamanho em um gráfico de barra

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descendente. Baseado no princípio comprovado por Pareto: 20% das fontes causam 80% dos

problemas.

DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) – É um processo para melhoria

contínua. Baseia-se em raciocínio sistêmico, ciência e fatos. Este processo de ciclo fechado

elimina etapas improdutivas, frequentemente focaliza novas medições, e aplica tecnologia

para melhoria.

Green Belt – Semelhante à Black Belt, porém não ocupa uma posição de tempo integral.

Mapeamento do Processo – Uma descrição ilustrada de como as coisas são feitas, que

possibilita aos participantes visualizar o processo inteiro e identifica áreas de forças e de

fraquezas. Ajuda a reduzir o tempo de ciclo e defeitos e ao mesmo tempo reorganiza o valor

das contribuições individuais.

Mensuração de Defeitos – Contabilidade do número ou freqüência de defeitos que causam

lapsos de qualidade em um produto ou serviço.

Necessidades e expectativas do cliente – Necessidades conforme descritos por clientes, que

atendem seus requerimentos e padrões básicos.

Operações estáveis – Assegurar processos consistentes e previsíveis para melhorar aquilo

que o cliente percebe e sente.

Seis Sigma – Uma visão de qualidade que se equaciona com apenas 3,4 defeitos por milhão

de oportunidades para cada produto ou transação de serviço. Busca a perfeição.

SIPOC – Fluxo do sistema envolvendo os fornecedores (suppliers), entrada (input), o

processo propriamente dito (process), as saídas (outputs) e os clientes (customers).

Variabilidade do processo – É a distancia de mais ou menos três sigmas na curva de

distribuição de freqüência de determinada resposta do processo. Também conhecido por

amplitude ou dispersão do processo.

Variação – Uma mudança num processo ou prática de negócio que pode alterar seu resultado

esperado. O que o cliente percebe e sente.

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7. ANEXOS

Pesquisa de Satisfação de Revendedores

Em relação ao retorno de informações

1 – Como você avalia a disponibilidade das pessoas do suporte as Revendas no atendimento telefônico?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Nas ligações em geral, se consegue atendimento, telefônico, com facilidade ou não?

2 – Como você avalia o tempo de resposta da equipe de suporte às revendas para suas duvidas operacionais, de gestão de lojas e comerciais?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Perguntas as quais não foi possível dar uma resposta imediata, que foi necessário um levantamento de informações e dados.

Exemplos de dúvidas operacionais: - Quais são nossos procedimentos para liberação de crédito, entrega de produtos, cadastro de clientes, entre outros. Exemplo de dúvidas de gestão:- Como controlar estoques e compras, como fazer forecast, como avaliar a performance da Revenda, como avaliar desempenho de funcionários, entre outros.Exemplo de dúvidas de comerciais: - Como atingir novos nichos de mercado de compressores, como agir diante da concorrência, como prospectar novos clientes, entre outros.

3 – Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de respostas?

R = ________________________________________________

Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto. 4 – Ainda em relação a essas dúvidas, como você avalia a qualidade (eficácia e eficiência) das respostas dadas?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Ajudam a resolver seus problemas ou esclarecer suas dúvidas a respeito do assunto?

COMENTARIOS:________________________________________

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86

Abra espaço para comentários do entrevistado.

5 – Como você avalia o tempo de resposta da equipe de suporte a revendas para suas duvidas técnicas (equipamentos, peças York e Johnson, compressores)?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Perguntas as quais não foi possível dar uma resposta imediata e que foi necessário um levantamento de informações e dados.

6 – Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de respostas?

R = _______________________________________

Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto.

7 – Ainda em relação a essas dúvidas técnicas, como você avalia a qualidade (eficácia e eficiência) das respostas dadas?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: São confiáveis? Estão corretas? Faltam informações?

COMENTARIOS:_____________________________________________Abra espaço para comentários do entrevistado.

8 – Como você avalia o tempo de resposta da equipe de suporte a revendas com relação ao status (ou posição) de seu pedido no que se refere a:

Consulta de Estoque:

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Se há ou não o item disponível. Quantos são possíveis disponibilizar. Se não há, quando o teremos em estoque. Vai tentar liberação em outro estoque (no da fábrica, por exemplo).

Faturamento:

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Que itens foram faturados? Quando foram faturados? Qual o número da NF?

Saldo do pedido:

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

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Obs: Quais itens ficaram pendentes? Porque não foram faturados? Previsão de faturamento de itens pendentes?

9 – Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para obter esse tipo de respostas ou para que sejam passadas a você?

R = ________________________________________________________

Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto

Em relação aos materiais enviados pela York

10 - Como você avalia a consistência do material recebido com relação à Nota Fiscal?

ÓTIMA BOA REGULAR RUIM PÉSSIMA

Obs: Se o material recebido está de acordo com a NF.

11 – Se ocorrem divergências, com que freqüência ocorrem:

Divergência de código (divergência entre o código que está na peça e o que consta na NF)?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

Divergência de quantidade (divergência entre a quantidade que recebeu e a que está na NF)?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

12 - Como você avalia a consistência da Notas Fiscal (e boleto) com relação ao seu pedido?

ÓTIMA BOA REGULAR RUIM PÉSSIMA

Obs: Se a NF e o boleto bancário estão de acordo com o que você solicitou em seu pedido.

13 – Se ocorrem divergências, com que freqüência ocorrem:

Divergência de código (divergência entre o código que está na NF e o que consta no seu pedido)?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

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Divergência de quantidade (divergência entre a quantidade que está na NF e a que consta no seu pedido)?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

Divergência de valor/preço (divergência entre o valor que está na NF e o que consta no seu pedido)?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

Divergência de condições de pagamento (divergência entre a condição de pagamento que está no boleto bancário com a que consta no seu pedido)?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

14 – Ocorrendo alguma divergência em seu pedido, como você avalia o tempo para a solução desta divergência?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: A partir do momento em que você informa o suporte à revenda, até os itens serem trocados e enviados corretamente ou devolvidos. Seja um problema de código ou de quantidade em desacordo.

15 - Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para se solucionar esse tipo de problemas?

R = _________________________________________________________________

Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto.

Em relação à colocação e faturamento de pedidos

16 – Como você avalia o tempo para faturamento de seu pedido (desde o envio do pedido até a coleta pela transportadora em nossa fabrica)?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Considerando que o item esteja em estoque.

17 - Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para esse processo? R = _____________________________________________________________

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Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto

18 – Como você avalia o procedimento de colocação de pedidos

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Procedimento: passar pedido assinado por fax ou e-mail no modelo padrão York ou no padrão da sua Revenda, caso haja erro no pedido (frete, preço, forma de pagamento), ter que refazê-lo e mandar novamente.

19 – Como você avalia o tempo que se leva para faturar itens em carteira (que já tem pedidos colocados por vocês)?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Obs: Quando você tem pedidos colocados com a York e nele constam itens que não foram faturados para vocês (por falta em estoque), esses itens ficam em carteira. Como você avalia o tempo que leva pra o faturamento desses itens frente à posição que lhe passaram de previsão do item em estoque?

20 - Na sua opinião, qual seria o tempo ideal para esse processo?

R = __________________________________________________

Obs: Essa resposta é aberta. O entrevistado pode responder em dia, hora ou minuto

Em relação a estoque

21 – Como você avalia a disponibilidade de itens em nosso estoque no que se refere a:

Compressores:

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

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Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:Com que freqüência isso acorre?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

Peças York e Johnson Controls:

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:

Com que freqüência isso ocorre?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

Equipamentos Minisplits:

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:

Com que freqüência isso acorre?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

Ferramentas:

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:

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Com que freqüência isso acorre?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

Itens de Terceiros (fornecedores nacionais):

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Se a resposta for (péssimo, ruim ou regular) fazer a pergunta:

Com que freqüência isso acorre?

Muito Raramente

Raramente Freqüentemente Muito Frequentemente

22 – Como você avalia o tempo de reposição dos itens faltantes em nosso estoque?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta

Perguntas diversas

23 – Como você avalia a comunicação York / Source One em relação às alterações de procedimentos, manuais técnicos e alteração de códigos?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta

24 - Como você avalia as promoções e divulgações feitas pela equipe de Marketing?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta

25 – De um modo geral, como você avalia a expedição de mercadorias no que se refere à embalagem e codificação dos produtos?

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92

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

Se achar que tem problemas na embalagem:COMENTARIOS:____________________________________

Se achar que tem problemas na codificação:COMENTARIOS:____________________________________

26 – Como você avalia os materiais (manuais, programas, apostilas, etc) fornecidos pela Source One/York para orientá-los e ajudá-los na venda de nossos produtos?

ÓTIMO BOM REGULAR RUIM PÉSSIMO

R= __________________________________________________________________Deixar em aberto para comentários, não limitar a resposta

Resultado da Pesquisa

82% Satisfeitas 64% Satisfeitas 63% - 1 dia 100% Satisfeitas 91% Satisfeitas 36% - 30 minutos 82% Satisfeitas18% Insatisfeitas 36% Insatisfeitas 27% - 1 hora 9% Insatisfeitas 36% - 1 dia 18% Insatisfeitos

10% - 2 horas 28% - 1 hora

Disponibilidade das

pessoas do suporte - ao

telefone

Tempo de resposta

duvidas - operacionais, de

gestão e comerciais Target

Qualidade das

Respostas

Tempo de

resposta -

dúvidas técnicas Target

Qualidade das

Respostas

80% Satisfeitas 90% Satisfação 60% Satisfeitas 40% - 2 horas 80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 70% Satisfeitas20% Insatisfeitas 10% Insatisfação 40% Insatisfeitas 30% - 1 dia 20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 30% Insatisfeitas

30% - outros

Tempo de resposta - posição do pedido

Consulta de

estoque

Faturamento Saldo do pedidoTarget

Consistência do

material recebido

Vs Nota Fiscal

Frequencia das divergências

Código Qtd.

80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 80% Satisfeitas 100% Satisfeitas 90% Satisfeitas 70% - 1 dia20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 20% Insatisfeitas 10% Insatisfeitas 30% - Outros

Consistência da

NF/boleto Vs

pedido

Frequencia das divergências

Qtd. Código Valor Cond. Pag

Tempo para

solucionar a

divergência Target

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93

90% Satisfeitas 40% - 2 dias 70% Satisfeitas 30% Satisfeitas 40% - 10 dias10% Insatisfeitas 30% - 1 dia 30% Insatisfeitas 80% Insatisfeitas 20% - 2 dias

30% - Outros 40% - Outros

Tempo de faturamento do

pedido - com item em estoque Target

Procedimento de

colocação de

pedidos

Tempo para

faturar itens em

carteria Target

30% Satisfeitas 86% Frequentemente 90% Satisfeitas 100% Frequentemente 100% Satisfeitas 50% Satisfeitas 20% Raramente 80% Satisfeitas70% Insatisfeitas 14% Muito Frequentemente 10% Insatisfeitas 50% Insatisfeitas 40% Frequentemente 20% Insatisfeitas

40% Muito Frequentemente

Disponibilidade de itens em estoque X Frequencia

Compressores Frequencia que ocorre Peças York e JCI Frequencia que ocorre Equipamentos Ferramentas Frequencia que ocorre Itens Terceiros

22% Satisfeitas 36% Satisfeitas 60% Satisfeitas 30% Satisfeitas 40% Satisfeitas78% Insatisfeitas 64% Insatisfeitas 40% Insatisfeitas 70% Insatisfeitas 60% Insatisfeitas

Promoções e

dilvulgações em

MKT

Expedição de mercadorias - embalagem e codificação

Materiais fornecidos pela S1 (manuais,

programas, apostilas, etc)

Tempo de reposição de itens

faltantes no estoque

Comunicação York / S1 de

alterações em procedimentos,

manuais técnicos e códigos