APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE SOLUÇÃO DE...

APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS NOS

EQUIPAMENTOS MÓVEIS UTILIZADOS

EM OBRAS DE INFRAESTRUTURA NO

SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL

Tamires Ramos Mendonca (UVV )

[email protected]

maria aparecida nogueira campos (UVV )

[email protected]

O presente artigo busca realizar uma análise das principais causas das

interrupções da operação, ocorridas durante a execução de projetos de

obras de infraestrutura. O objetivo do trabalho é propor melhorias que

visam à redução do número de paradas não programadas. A análise é

direcionada por meio da ferramenta da qualidade conhecida como

MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Com o uso

desta ferramenta será possível identificar os principais defeitos e

propor um plano de ação para neutralizar os principais fatores

causadores de falhas nos equipamentos, e melhorar os indicadores de

operação.

Palavras-chaves: MASP, Falhas, Operação

XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10

Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.



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1. Introdução

O ramo da construção civil atualmente está em constante crescimento e a demanda por

equipamentos mais eficientes em obras de infraestrutura cresce proporcionalmente a essa

atividade. Nesse sentido, para o cumprimento ou agilidade dos cronogramas de obras, existe a

necessidade de maquinário eficaz e a manutenção desses equipamentos é algo indispensável

para o bom andamento dos processos, visto que máquina parada é tempo perdido e custo

agregado.

Visando melhorias na manutenção de equipamentos de obras civis de infraestrutura, as

ferramentas da qualidade passam a ser uma excelente opção para auxiliar gestores e evitar ou

diminuir o número de falhas. A Gestão da Qualidade Total - GQT surgiu com a necessidade

das empresas de se firmarem no mercado, e que atualmente tem sido essencial para o sucesso

das organizações na busca pela melhoria contínua através do aprimoramento de processos e

procedimentos existentes com o objetivo na satisfação dos clientes.

O Método de Solução de Problemas - MASP é uma ferramenta da qualidade que possui etapas

para o melhoramento de processos ou ainda para a resolução de problemas que prejudicam e

geram prejuízos para as organizações. Este importante instrumento vem a contribuir

positivamente nas empresas e nesse caso, no setor de manutenção de equipamentos, pois sua

metodologia trata detalhadamente dos processos e dificuldades que envolvem os segmentos

de sua área de aplicação, a fim de eliminar, bloquear ou reduzir continuamente os gargalos

causados.

Este artigo tem como objetivo mostrar os motivos que levam os equipamentos de obras civis

de infraestrutura a ficarem indisponíveis, buscando a correção das falhas e a melhoria no

desempenho dos equipamentos utilizados na construção civil, empregando a ferramenta de

qualidade conhecida como MASP.

2. A manutenção de equipamentos e a gestão da qualidade total

Slack et al. (2009) cita que a GQT pode ser vista como uma abordagem de como as operações

e os processos devem ser administrados e, de forma mais significativa, como podem ser

aprimorados. Isso se deve ao fato de que a administração da qualidade focaliza os



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fundamentos da administração de operações e processos – a habilidade de produzir e entregar

produtos e serviços que o mercado requer, tanto no curto como no longo prazo. A

compreensão dos princípios básicos da administração da qualidade é o fundamento para

qualquer atividade de melhoria. Nesse sentido, as organizações devem sempre buscar a gestão

da qualidade para que as implantações das atividades de melhoria tenham sucesso.

A gestão da qualidade total no processo pode ser definida de forma sucinta como o

direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente e

pela busca da melhoria contínua. Paladini (2009) considera que a estratégia básica para tanto

consiste, exatamente, na melhor organização possível do processo, o que se viabiliza em três

etapas, que são; a eliminação das perdas, a eliminação das causas das perdas, e a otimização

do processo.

Sendo assim, a manutenção tem como premissa priorizar o atendimento a seus clientes

internos, direcionando os esforços para minimizar as perdas causadas por falhas nos

equipamentos durante a produção.

Segundo Campos (1992), a produtividade de uma organização pode ser medida com a relação

entre inputs e outputs (entradas e saídas), ou seja, os custos de produção e o seu faturamento

num certo período. Isto pode ser entendido também, como a capacidade da empresa de

agregar valor. Expostas à competição mundial, várias organizações têm enfrentado o desafio

de aumentar o valor agregado de sua produção para se manterem vivas no mercado, isso

significa produzir cada vez mais produtos e serviços de melhor qualidade (output) a custos

mais baixos (input).

Ainda conforme Campos (1992), se a empresa for capaz de agregar muito valor por um baixo

custo, ela dominará o mercado, pois os consumidores, evidentemente, sempre procurarão o

maximizar seu investimento. Para isso, as organizações precisam se esforçar continuamente

para manter baixos custos de produção, incluindo os custos de matéria-prima, mão-de-obra,

energia e informação. Finalmente Campos (1992), nos mostra que garantir a sobrevivência de

uma empresa é cultivar uma equipe de pessoas que conquiste a preferência do consumidor a

um custo inferior a de seu concorrente.



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Conforme Xenos (1998), a GQT é um meio para atingir as metas de sobrevivência da

empresa. As atividades de manutenção dos equipamentos, por sua vez, garantem o bom

funcionamento de alguns dos meios para atingir as metas definidas.

Ainda conforme Xenos (1998), para que a empresa implemente seu gerenciamento e atinja

seus objetivos de satisfazer às necessidades das pessoas através da qualidade total, as metas

relativas aos equipamentos têm que estar alinhados com as metas de sobrevivência da empresa.

Em outras palavras, é preciso utilizar os equipamentos da melhor forma, para que a

organização possa atingir seus objetivos principais. Estes equipamentos somente irão produzir

com as características de qualidade exigidas se desempenharem suas funções operacionais

básicas de forma constante. Isto coloca a manutenção dos equipamentos e instalações na linha

de frente do processo produtivo, como uma das funções mais importantes para a garantia de

qualidade e produtividade. É crescente o entendimento da influência que as falhas dos

equipamentos têm nas várias dimensões da qualidade. Ao mesmo tempo, crescem as pressões

para o aumento da disponibilidade dos equipamentos a custos cada vez mais baixos.

3. Metodologia de Análise e Solução de Problemas

3.1 O ciclo PDCA de controle de processo

Segundo Slack et al. (2009), o conceito de melhoramento contínuo implica, em um processo

infinito, ou seja, sem fim, questionando de forma repetitiva os trabalhos detalhados de um

processo. O Ciclo PDCA, é um método de controle que possui etapas que buscam alcançar o

melhoramento contínuo, é uma sequência de atividades que são percorridas de maneira

cíclica, buscando melhorar as atividades e o processo como um todo.

Para Kardec e Nascif (2009), o PDCA consiste em uma sequência de passos utilizada para

controlar qualquer processo definido. É uma ferramenta que auxilia na organização do

processo de implementação de melhorias, dando uma diretriz para a condução de tais projetos.

Possui quatro etapas:

PLAN (Planejar) – Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja,

quais são os objetivos, o que já sabemos, o que queremos aprender, e como iremos fazer

(quem, o que, quando, onde, como).



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DO (Executar) – Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi

planejado na etapa anterior.

CHECK (Verificar) – Coletar dados, realizar a análise dos dados e com base nessa,

verificar quais são as conclusões que nós podemos tirar.

ACT – Agir Corretivamente – Definir quais mudanças poderão ser feitas e quais

outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questão.

3.2 O Ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados

Segundo Campos (1999), o PDCA de melhorias para resolver um problema específico é

composto de oito etapas. Esse método, dentro do contexto da Qualidade Total, é conhecido

pelo termo em inglês utilizado pelos japoneses como QC STORY (Quality Control Story),

traduzido para o português como MASP. A metodologia baseia-se no levantamento de dados

que justifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas e que por meio da

utilização ordenada e lógica de ferramentas de identificação, análise e avaliação de um

processo, busca basicamente identificar, localizar e planejar ações corretivas ou preventivas

(de acordo com a situação) em relação aos problemas.

Segundo Xenos (1998), é importante ressaltar que o sucesso do giro do PDCA de melhorias

depende do uso das ferramentas da qualidade para a coleta e análise de dados qualitativos e

quantitativos sobre o problema que está sendo atacado.

Esse método pode ser utilizado para reduzir o custo de manutenção, reduzir o número de

falhas dentre outros problemas. Para estrutura de um sistema de manutenção que tenha

objetivo de manter os equipamentos e instalações sempre em condições de operação a custo

global otimizado, precisamos estabelecer as etapas necessárias dentro do método de gestão

PDCA (XENOS, 1998).

3.3 Ferramentas de apoio na análise e solução de problemas

Dentre outras ferramentas utilizadas para controle da qualidade, tem-se o Diagrama de pareto,

que segundo Werkema (1995), é uma ferramenta gráfica que dispõe a informação de forma a

permitir a concentração dos esforços para melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem



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ser obtidos. O princípio de Pareto ensina que a maioria dos efeitos está relacionada com um

número reduzido de causas. Em termos práticos, podemos dizer que 80% dos problemas são

causados por 20% das causas (máquinas, materiais, pessoas, métodos, etc.).

Outra ferramenta é o diagrama de causa efeito, que é utilizado para investigar e apresentar as

possíveis causas de um problema, atuando como um guia para a identificação da causa

fundamental deste problema e para a determinação das medidas corretivas que deverão ser

adotadas (WERKEMA, 1995). Segundo Werkema (1995), devido o formato lembrar o

esqueleto de um peixe, o diagrama também é conhecido como Diagrama de Espinha de Peixe

ou Diagrama de Ishikawa em homenagem à Kaoru Ishikawa, que foi criador da ferramenta.

Outra ferramenta utilizada neste estudo de caso foi o brainstorming, que é um processo

destinado à geração de ideias e sugestões criativas, possibilitando ultrapassar os

limites/paradigmas dos membros da equipe (OLIVEIRA, 1996). Segundo Oakland (1994), o

brainstorming pode ser usado em várias situações. Durante sua realização, os membros do

grupo devem falar cada um de uma vez e podem apresentar ideias sem receios, uma vez que

críticas não são permitidas nesta técnica. O principal objetivo é criar uma atmosfera de

entusiasmo e originalidade. As ideias apresentadas são registradas em um diagrama de causa e

efeito, até que todas as causas concebíveis tenham sido incluídas.

O Plano de Ação - 5W1H, segundo Oliveira (1996), é uma forma de descrever o plano de

ação. Nele serão estruturados todos os elementos necessários à implementação do plano

gerado. Oliveira (1996) explica o significado de cada letra da seguinte forma: Why - Por que

deve ser executada a tarefa ou o projeto (justificativa); What - O que será feito (etapas); How -

Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa (método); Where - Onde cada tarefa será

executada (local); When - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo).; e Who

- Quem realizará as tarefas (responsabilidade). Esta técnica consiste em equacionar o

problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido naquele momento particular:

como afeta o processo, as pessoas, que situação desagradável o problema causa.

4. Aplicação da metodologia

O cenário proposto neste artigo é de uma empresa de médio porte no ramo da construção civil

de obras de infraestrutura que utiliza equipamentos como caminhões basculante, caminhões



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munck, retroescavadeiras, escavadeiras hidráulicas, moto niveladoras, rolos compactadores

entre outros.

O período observado é de junho a dezembro de 2013, tendo como base planilhas com os

tempos de parada e check lists preenchidos pelos motoristas e operadores.

Neste artigo conterá apenas a análise de um equipamento e a mesma metodologia pode ser

utilizada nos demais e abrangerá apenas a etapa Plan (Planejar) do ciclo PDCA onde serão

utilizadas as ferramentas de apoio na análise e solução de problemas (item 4 do artigo), a fim

de identificar as causas das paradas dos equipamentos e propor um plano de ação para os

mesmos.

4.1 Diagrama de Pareto

Os Diagramas de Pareto do equipamento mostrado na figura 4, relaciona as causas das

paradas dos equipamentos com seu respectivo número de ocorrências no período estudado,

mostrando através de uma curva, a porcentagem correspondente ao efeito que cada ocorrência

ocasionou no tempo de parada do equipamento. Para uma otimização dos equipamentos,

deve-se estudar e atacar os fatores quem englobam os defeitos ocorridos durante o tempo.

O Caminhão Basculante ficou indisponível por 744 horas num período de sete meses (junho a

dezembro de 2013), por motivos variados tais como, troca de bucha, ar condicionado com

defeito, rodoar quebrado, regulagem de freios e defeitos no tacógrafo e marcador de

combustível, conforme o gráfico 1.

Gráfico 1 - Diagrama de Pareto – Caminhão Basculante



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Fonte: Própria

Os dados do gráfico nos mostram que 71,67% das paradas estão relacionadas a apenas três

ocorrências que eram frequentes no período de observação dos dados, ou seja, para uma

possível diminuição do tempo de parada não programada dos equipamentos, a primeira ação a

ser tomada é o tratamento das causas denominadas como troca de bucha, ar condicionado com

defeito e rodoar quebrado para que sejam minimizadas. Após realizado este processo, o

tratamento das demais ocorrências pode acarretar na diminuição significativa ou até mesmo

total nos tempos de parada.

4.2 Diagrama de Causa X Efeito – Ishikawa

O Diagrama de Causa x Efeito relaciona as diversas causas para que um equipamento se torne

indisponível, englobando toda a organização e avaliando fatores como Materiais, Mão-de-

Obra, Método entre outros, com a finalidade de solucionar problemas.

Como os equipamentos selecionados para este estudado e os demais citados anteriormente

apresentam o mesmo cenário no setor de manutenção da empresa, será feita a análise através

de apenas um diagrama de Ishikawa e não por equipamento como foi realizado no Diagrama

de Pareto da Figura 5.

As causas das paradas dos equipamentos são motivadas por diversos acontecimentos que

envolvem a empresa e serão listados conforme Diagrama de Causa x Efeito – Ishikawa a

seguir com o objetivo de esclarecer tudo o que engloba o setor de manutenção.

Figura 1 - Diagrama de Causa X Efeito dos Equipamentos



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Fonte: Própria

4.3 Brainstorming

O brainstorming foi realizado com alguns integrantes do setor incluindo os operadores e

motoristas com o objetivo de gerar ideias que pudessem melhorar o dia-a-dia de todos e

contribuísse para que os problemas fossem solucionados da melhor forma.

Os itens listados abaixo podem ser considerados inviáveis, pois elevariam muito os custos da

empresa, que são:

Admitir um mecânico por obra;

Criar uma oficina em cada obra;

Criar centros de manutenção por região;

Já os próximos itens podem ser levados em conta, visto que traria melhorias ao setor.

Visitas semanais do mecânico nas obras;

Manter fixo o colaborador por equipamento;

Aumentar o número de treinamentos para operadores e motoristas;

Criar incentivos;

Figura 2 – Brainstorming



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Fonte: Própria

4.4 Plano de ação – 5W1H

Através do estudo realizado, foi sugerido um plano de ação para que os tempos de parada não

programadas dos equipamentos fossem eliminados ou diminuídos, conforme tabela abaixo:

Tabela 1 – Plano de Ação

PLANO DE AÇÃO

META: Diminuir o tempo de parada não programada dos equipamentos

O QUÊ? PORQUÊ QUEM? COMO? ONDE? QUANDO?

CONTRATAR ENGENHEIRO

MECÂNICO

PADRONIZAR E OTIMIZAR O SETOR

Dono da Empresa

PESQUISA E ANÚNCIOS

INTERNET E JORNAIS

01/01/14

CONTRATAR MECÂNICOS

ESPECIALIZADOS

PARA DIMINUIR O TEMPO DE PARADA

DOS EQUIPAMENTOS

Dono da Empresa

PESQUISA E ANÚNCIOS

INTERNET E JORNAIS

01/03/14

ELABORAR UM PLANO DE

MANUTENÇÃO

PARA AGILIZAR O SETOR E DIMINUIR

O TEMPO DE PARADA DOS

EQUIPAMENTOS

Engenheiro Mecânico

PESQUISAS E UTILIZAÇÃO DO

CONHECIMENTO PRÓPRIO

INTERNET E LIVROS

01/05/14



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TREINAR COLABORADORES

REFORÇAR E AMPLIAR O

CONHECIMENTO


CONHECIMENTO PRÓPRIO E AJUDA DOS FABRICANTES

DOS EQUIPAMENTOS

EMPRESA ADMISSÃO DO

COLABORADOR

MELHORAR COMUNICAÇÃO

ENTRE OS SETORES

PARA AGILIZAR PROCESSOS

INTERNOS

Encarregados dos Setores

SKYPE, TELEFONE, EMAILS

EMPRESA IMEDIATO

ELABORAR UM ESTOQUE DE

PEÇAS CRÍTICAS

ELIMINAR TEMPOS DESNECCESSÁRIOS COM PROCESSOS

DE COMPRA E ENTREGA


BUSCANDO FORNECEDORES,

DISPONIBILIZANDO ESPAÇO

OFICINA DA EMPRESA

IMEDIATO

AUMENTAR NÚMERO DE

FORNECEDORES

PARA UMA POSSÍVEL

REDUÇÃO DE CUSTO E MAIOR

NÚMERO DE ALTERNATIVAS

DURANTE A COMPRA

Engenheiro Mecânico e

Encarregado de Suprimentos

PESQUISA DE MERCADO

EMPRESA IMEDIATO

Fonte: Própria

5. Considerações finais

Através de uma metodologia de identificação e análise das falhas ocorridas durante um certo

período, foram obtidos resultados importantes para a manutenção de equipamentos. O

trabalho nos mostra que ao analisar todo o cenário de uma organização obtém-se dados

relevantes para o tratamento dos desvios com o objetivo de otimizar processos, eliminar

gargalos e reduzir custos não programados.

Uma análise detalhada dos problemas foi realizada a fim de determinar as causas prováveis

dos defeitos e propor um plano de ação para que os tempos de parada não programadas

fossem diminuídos ou até mesmo eliminados. Depois de obtidos esses resultados, concluiu-se

que a utilização do MASP é uma ferramenta de grande importância para diminuir ou eliminar

paradas ocorridas por falhas nos equipamentos.



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Ao atacar as falhas potenciais, os gestores agilizam os processos, evitando atrasos nos

cronogramas de obras de infraestrutura.

Referência bibliográficas

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WERKEMA, Maria Cristina Caratino. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de Processos.

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XENOS, H. G. Gerenciando a manutenção produtiva. Belo Horizonte: Editora de desenvolvimento gerencial,

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