APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM … · mostrou-se adequado para aplicação em empresas...
146
APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS Murilo da Silva Oliveira Universidade Federal do Rio de Janeiro Instituto COPPEAD de Administração Mestrado em Administração Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader Rio de Janeiro 2003
Transcript of APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM … · mostrou-se adequado para aplicação em empresas...
APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DEPROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DEDESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS
Murilo da Silva Oliveira
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
Rio de Janeiro
2003
ii
APLICABILIDADE DE MODELOS DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DEPROJETOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DEDESENVOLVIMENTO DE EMPREENDIMENTOS INDUSTRIAIS
Murilo da Silva Oliveira
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD deAdministração da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, comoparte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre emCiências (MSc).
Aprovada por:
________________________________
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
D.Sc. em Administração de Empresas – COPPEAD/UFRJ
________________________________
Prof. Dr. Donaldo de Souza Dias
D.Sc. em Administração de Empresas – COPPEAD/UFRJ
________________________________
Prof. Dr. Sérgio Alfredo Rosa da Silva
Rio de Janeiro
2003
iii
Oliveira, Murilo da Silva.
Aplicabilidade de modelos de maturidade em gerência de projetos: umestudo de caso em uma empresa de desenvolvimento de empreendimentosindustriais / Murilo da Silva Oliveira. - Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2003.
xi, 135f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Riode Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração, 2003.
Orientadora: Rebecca Arkader
1. Gerência de Projetos. 2. Maturidade em Gerência de Projetos. 3.Empreendimentos industriais. . I. Arkader, Rebecca (Orient.). II. UniversidadeFederal do Rio de Janeiro – UFRJ, Instituto COPPEAD de Administração. III.Título.
iv
“Para chegares ao que não sabes quê.
Hás de tomar por um caminho que é o do não saber.
A fim de teres aquilo que não tens.
O caminho é perder aquilo que hoje tens.
Para chegares a ser o que não és.
Tens de ir pelo caminho de deixar de ser.
E o que não sabes é tudo quanto sabes
E o que tens é tudo o que não tens
E onde estás é onde não te achas.”
Four Quartets, T. S. Elliot
v
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora, Prof. Rebecca Arkader, pela compreensão, incentivo e
críticas ao longo do trabalho;
Aos Prof. Sérgio Alfredo Rosa da Silva e Prof. Donaldo de Souza Dias, pela
disponibilidade e valiosas críticas e sugestões que enriqueceram esse texto;
Ao doutorando Gustavo Bittencourt pela orientação e apoio;
À Cecília pelo amor, apoio e compreensão irrestritos;
Com orgulho aos meus pais Vicente e Virgínia, pelo incentivo, amor e
presença;
Ao José Antônio de Moraes, pelo apoio e compreensão para equilibrar o
trabalho na Promon e a pesquisa;
Aos amigos que direta ou indiretamente contribuíram para a elaboração deste
trabalho;
Ao Mestrado no Coppead/UFRJ, professores, secretaria acadêmica e áreas de
apoio, sem esquecer da Turma 99, pelos anos ricos e inesquecíveis.
vi
RESUMO
Aplicabilidade de modelos de maturidade em gerência de projetos: um estudo
de caso em uma empresa de desenvolvimento de empreendimentos
industriais.
Murilo da Silva Oliveira
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
Resumo da Dissertação de Mestrado submetida ao Instituto COPPEAD de
Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Ciências (MSc).
A pesquisa teve por objetivo aplicar e avaliar a adequabilidade de um Modelo
de Maturidade em Gerência de Projetos a uma empresa de desenvolvimento
de empreendimentos industriais. O trabalho foi conduzido através de um
estudo de caso enfocando uma empresa brasileira, tradicional no setor. O
conceito de maturidade em gerência de projetos pressupõe a idéia de evolução
ou desenvolvimento de suas práticas e processos ao longo do tempo.
Exatamente para auxiliar na determinação dos estágios correntes e metas
futuras destas práticas e processos, foram desenvolvidos os chamados
modelos de maturidade. Tendo sido aplicado na empresa estudada o modelo
de maturidade selecionado, verificou-se sua aplicabilidade e adequação, ao
avaliar quesitos como relevância, grau de compreensão, coerência e
subjetividade, por intermédio de profissionais especializados da empresa-alvo,
envolvidos diretamente com as atividades e o dia-a-dia do gerenciamento de
projetos. Assim, apesar de ser um instrumento de origem norte-americana,
mostrou-se adequado para aplicação em empresas brasileiras de projeto.
Palavras-chave: Gerência de Projetos, Maturidade em Gerência de Projetos.
Rio de Janeiro
Março de 2003
vii
ABSTRACT
Project management maturity models applicability: an industrial enterprise
development company case study.
Murilo da Silva Oliveira
Orientadora: Profa. Dra. Rebecca Arkader
Abstract da Dissertação de Mestrado submetida ao Instituto COPPEAD de
Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte
dos requisitos necessários à obtenção do título de Mestre em Ciências (MSc).
The objective of this research was to use and evaluate the applicability of a
Project Management Maturity Model in a company that develops industrial
projects. The study was conducted by means of a case study focused on a
traditional Brazilian project engineering company. Underlying the concept of
maturity of maturity in project management is an idea of evolution or
development of a company’s practices and processes along time. In fact,
maturity models were developed in order to assist in the establishment of the
current stages and future goals of such practices and processes. Having been
tested in the selected company, the selected maturity model was found to be
applicable and adequate to evaluate items such as relevance, degree of
understand, coherence and subjectivity, by means of specialized professionals
belonging to the studied company and directly involved with the activities and
routines of project management. Thus, despite its origin in North America, this
maturity model showed itself to be adequate for application in a Brazilian project
engineering company.
Key words: project management, project management maturity.
Rio de Janeiro
March 2003
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Interfaces típicas de um projetoFigura 2: Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da
Gerência de Projetos – PMBOK 2000Figura 3: Hiatos organizacionaisFigura 4: Componentes da sobrevivência de uma empresaFigura 5: Posições Organizacionais do Escritório de ProjetoFigura 6: Organograma da Empresa
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1: Benefícios da gerência de projetosTabela 2: Tipos de organização de projetoTabela 3: As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos até atingir a
maturidadeTabela 4: Grid de maturidade em gerência da qualidadeTabela 5: Grid de maturidade em gerência de projetos SEI-CMMTabela 6: Modelo de avaliação do Nível de Maturidade CBPTabela 7: Resultados da aplicação do Questionário e enquadramento no
modelo – Alta GerênciaTabela 8: Resultados das Entrevistas - Profissionais de GerenciamentoTabela 9: Tabela consolidada dos resultados obtidosTabela 10: Questão de Controle No 1 – Relevância PercebidaTabela 11: Questão de Controle No 2 – Compreensão da questãoTabela 12: Questão de Controle No 3 – Coerência com o enunciadoTabela 13: Questão de Controle No 4 – Grau de subjetividade da questão
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................XII
1.1 Objetivo ................................................................................................ xii
1.2 Antecedentes e Relevância do Estudo.............................................. xii
1.3 Organização do Estudo......................................................................... 3
2 REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................... 5
2.1 Introdução .............................................................................................. 5
2.2 Projetos .................................................................................................. 5
2.3 Gerência de Projetos............................................................................. 8
2.4 Gerência por Projetos: uma Nova Mentalidade Organizacional...... 10
2.5 A Moderna Gerência de Projetos ....................................................... 12
2.5.1 Evolução Histórica.......................................................................... 12
2.5.2 Os Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento das Práticas deGerência de Projetos...................................................................... 15
2.5.3 O PMBOK Guide ............................................................................ 16
2.5.4 O Contexto Brasileiro do PMI ......................................................... 22
2.5.5 Estruturas Organizacionais e de Projeto ........................................ 22
2.6 Maturidade em Gerência de Projetos................................................. 27
2.6.1 O conceito de Maturidade em Gerência de Projetos...................... 27
2.6.2 Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade em Gerência deProjetos .......................................................................................... 31
2.6.3 Por que Avaliar/Modelar o Nível de Maturidade em Gerência deProjetos? ........................................................................................ 34
2.6.4 Críticas aos Modelos de Maturidade .............................................. 37
2.6.5 Tipos de Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade emGerência de Projetos...................................................................... 40
2.6.6 Escolha do Modelo a ser utilizado.................................................. 41
x
2.6.7 Análise Detalhada do Modelo Selecionado - CBP ......................... 42
3 METODOLOGIA.................................................................................... 45
3.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................. 45
3.2 O Caso.................................................................................................. 46
3.2.1 Considerações Gerais .................................................................... 46
3.2.2 A Empresa...................................................................................... 46
3.2.3 Estrutura Organizacional ................................................................ 47
3.2.4 Características Principais das Unidades de Negócio Pesquisadas 48
3.3 Seleção dos Respondentes ................................................................ 49
3.4 Coleta e Tratamento dos Dados........................................................ 49
3.5 Limitações do Método......................................................................... 49
3.6 Perguntas da Pesquisa ....................................................................... 50
3.7 Critérios de Aplicabilidade ................................................................. 50
3.8 Método de Aplicação do Modelo........................................................ 53
3.8.1 Descrição Geral.............................................................................. 53
3.8.2 Seqüência de Passos..................................................................... 55
4 RESULTADOS E ANÁLISE.................................................................. 57
4.1 Entrevista com a Alta Gerência.......................................................... 57
4.1.1 A Entrevista .................................................................................... 57
4.1.2 Respostas ao Questionário (nível de maturidade atual) eenquadramento no modelo (nível de maturidade desejado) .......... 58
4.2 Entrevistas com os Profissionais de Gerenciamento ...................... 60
4.3 Consolidação dos Resultados ........................................................... 62
4.3.1 Determinação do Nível de Maturidade em Gerência de Projetos daEmpresa ......................................................................................... 65
4.3.2 Análise detalhada........................................................................... 65
xi
4.3.3 Considerações Gerais .................................................................... 67
4.4 Análise Qualitativa do Modelo............................................................ 69
4.4.1 Introdução ...................................................................................... 69
4.4.2 Respostas às questões de controle................................................ 69
4.4.3 Comentários Gerais sobre a aplicação do questionário ................. 78
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES.................................................. 81
5.1 Resumo ................................................................................................ 81
5.2 Conclusões .......................................................................................... 82
5.2.1 Adequabilidade do modelo de avaliação do nível de maturidade emgerência de projetos aplicado......................................................... 82
5.2.2 Cuidados e recomendações para aplicação futura deste modelo .. 84
5.2.3 Potenciais benefícios e críticas aos modelos de maturidade ......... 85
5.3 Considerações Finais.......................................................................... 87
5.4 Sugestão para Futuros Estudos ........................................................ 87
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 89
7 ANEXOS ............................................................................................... 92
1 INTRODUÇÃO
1.1 Objetivo
Este trabalho tem por objetivo avaliar a aplicabilidade de modelos de
maturidade em gerência de projetos desenvolvidos em outros contextos em
empresas de desenvolvimento de empreendimentos industriais no Brasil.
A avaliação busca investigar as questões acerca da adequação de modelos de
maturidade utilizados mundialmente a empresas brasileiras e avançar
recomendações visando sua aplicação futura. Para tal foi realizado estudo de
caso abrangente em uma grande empresa brasileira de desenvolvimento de
empreendimentos industriais.
Também serão investigados os potenciais benefícios e críticas proporcionados
pela utilização de modelos de maturidade em gerência de projetos, à luz da
literatura existente.
1.2 Antecedentes e Relevância do Estudo
Projetos e principalmente resultados de projetos estão por toda a parte: nas
cidades onde vivemos, na energia que utilizamos, nos produtos que
consumimos. A humanidade já convive com projetos há muito tempo. As
pirâmides do Egito, cuja construção historiadores acreditam ter levado mais de
30 anos e utilizado 100.000 trabalhadores, assim como as campanhas militares
de Alexandre, O Grande, são exemplos de projetos levados a cabo em tempos
antigos e que certamente necessitaram de alguma forma de gerenciamento. O
Projeto Manhatan (criação da 1a bomba atômica) desenvolvido pelos EUA é
usualmente considerado como um marco na moderna Gerência de Projetos
(Cleland, 1999, p. 7).
2
Do enfoque inicial onde projeto, e ainda mais sua gerência, estava associado à
indústria de engenharia e construções, ou a empresas com atividade–fim em
projeto, evoluiu-se para o conceito de gerência por projetos, no qual a
metodologia clássica de gerência de projetos é aplicada em escala
organizacional, surgindo o conceito de projetos simultâneos (Dismore, 1999, p.
17-20). Para fazer face a este movimento, as estruturas das empresas
sofreram alterações, de modo a proporcionar agilidade e principalmente
flexibilidade às organizações.
Concomitantemente com o desenvolvimento das práticas e da teoria de
gerência de projetos, e participando ativamente deste, vários institutos de
pesquisa foram criados, como por exemplo o PMI – Project Management
Institute, norte-americano, com importante papel na disseminação destas
mesmas práticas, realizando ainda atividades de certificação de profissionais.
O Brasil atualmente conta com 9 capítulos do PMI. O crescimento do interesse
na matéria também pode ser demostrado pelo número de participantes em
grupos de estudos gerenciados apenas pelo capítulo mineiro do PMI,
compreendendo 636 pessoas interessadas em obter a certificação1. Outro
indicativo deste interesse é o surgimento de cursos de especialização e pós-
graduação e matérias em jornais de grande circulação2.
A partir da disseminação e adoção da teoria e das práticas de gerência de
projetos, foi percebida a possibilidade de se mapear até que ponto estas
estavam sendo praticadas pelos projetos e/ou organizações, surgindo o
conceito de maturidade em gerência de projetos. Sendo assim, foram
formulados modelos com o objetivo final de estabelecer planos de ação para, a
partir da situação corrente na empresa e do desejo da gerência executiva,
alcançar determinado nível de maturidade em gerência de projetos.
1 Informação obtida no site http://www.pmimg.org.br2 Matéria publicada no caderno Boa Chance do Jornal O Globo, de 09/03/2003
3
Intimamente ligada ao desenvolvimento do país, a indústria da engenharia atua
em diversas áreas como: a industrial, a de infra-estrutura urbana e a
habitacional. O melhor atestado da sua competência é a expressiva exportação
brasileira de serviços de engenharia. Nota-se sua presença em países das
Américas, Europa, África, Ásia e Oriente Médio3. Neste contexto se insere o
desenvolvimento das práticas de gerência de projetos nesta indústria, de forma
a elevar seu nível de competitividade para atingir níveis globais, e capacitá-la a
competir com empresas estrangeiras tanto fora quanto dentro das fronteiras do
nosso país.
A utilização de ferramentas como os modelos de avaliação do nível de
maturidade em gerência de projetos, como já vem ocorrendo nas empresas
estrangeiras, será de grande valia para as empresas brasileiras por
proporcionar o estabelecimento de planos de ação específicos para cada
empresa, no sentido de atingir determinado nível de maturidade em suas
práticas, pois estudos indicam uma relação entre a maturidade em processos
de gerência de projetos e o sucesso alcançado pelas empresas (Ibbs e Kwak,
1997).
Ao tratar da questão de maturidade em Gerência de Projetos, este trabalho
contribui para o desenvolvimento desta disciplina, ainda bastante limitada no
país. (PMI, 2002).
1.3 Organização do Estudo
O presente trabalho está organizado em 5 capítulos. O capítulo 1 apresenta o
objetivo do Estudo e a justificativa de sua relevância prática e teórica.
O capítulo 2 traz a revisão de literatura sobre o tema. A primeira parte da
revisão aborda os conceitos fundamentais ligados à Gerência de Projetos e o
conceito de Maturidade em Gerência de Projetos. É realizada então a seleção
3 Informações obtidas no site http://www.abemi.org.br
4
de determinado modelo de avaliação do nível de maturidade em Gerência de
Projetos para aplicação junto aos respondentes.
O capítulo 3 trata da metodologia adotada, trazendo ainda o método de
pesquisa, o processo de coleta e análise dos dados e as limitações do estudo.
O capítulo 4 apresenta os resultados das coletas de dados junto aos
respondentes e a análise dos resultados do estudo. Em seguida, são
apresentados os resultados práticos da aplicação do modelo, o enquadramento
final segundo o mesmo e também a análise de aplicabilidade.
No capítulo 5 são apresentadas as conclusões do trabalho assim como
recomendações para estudos futuros.
5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Introdução
O referencial teórico está organizado da seguinte forma: inicialmente serão
trabalhadas as definições de projeto, gerência de projetos e gerência por
projetos. Em seguida será descrita a atuação dos institutos de pesquisa e
desenvolvimento nas práticas de gerência de projetos.
De posse das informações anteriores será definido o conceito de maturidade
em gerência de projetos e de modelos para sua avaliação, analisando-se ainda
as razões para sua adoção pelas empresas.
Por último será definido o modelo de avaliação de maturidade em gerência de
projetos a ser utilizado posteriormente neste trabalho.
2.2 Projetos
A literatura fornece várias definições para projeto. Algumas partem para a
definição direta, enquanto outras utilizam seus próprios atributos no processo.
A seguir são apresentadas algumas destas definições.
O PMBOK4 (2000) define projeto como sendo um empreendimento temporário
estabelecido para criar um produto ou serviço único. Em termos gerais,
temporário significa que todo projeto tem um início e fim bem definidos. Único
significa que o produto ou o serviço tem características que os diferenciam de
outros tantos produtos ou serviços similares. Aprofundar o significado destas
duas características amplia o entendimento do que seja um projeto:
4 O PMBOK ou corpo de conhecimentos em gerência de projetos é uma publicação do ProjectManagement Institute. Sua abrangência e utilidade serão descritas posteriormente.
6
- Temporário: O final de um projeto ocorre quando seus objetivos foram
atingidos ou quando ocorre consenso de que não serão atingidos e o
projeto é considerado cancelado.
Temporário não significa ser de curta duração e sim finito. Neste sentido se
diferencia de operações contínuas tais como operações de manufatura ou
serviços repetitivos.
- Único: Um produto ou serviço resultado de um projeto poderá ser
considerado único mesmo que a categoria a qual pertença seja
genérica. Por exemplo, a construção de prédios é baseada em
processos bastante semelhantes mas cada prédio tem características
construtivas, proprietários, localização e outros tantos aspectos
diferentes uns dos outros, ou seja, a eventual presença de elementos
repetitivos não muda a característica de singularidade do
empreendimento.
O Guideline da National Competency Standards for Project Management –
NCSPM (1996), desenvolvido pela AIPM5, define projeto como sendo um
conjunto único de atividades inter-relacionadas, com início e fim definidos, com
o propósito de atingir um objetivo comum.
Ainda segundo o Guideline (1996) supracitado, projetos possuem as seguintes
características:
- Modificações e mudanças estão invariavelmente presentes;
- São compostos por várias atividades;
- Recursos múltiplos estão envolvidos;
A ênfase gerencial está em completá-lo sob restrições de tempo e custo.
5 AIPM: Australian Institute for Project Management (www.aipm.com)
7
Meredith & Mantel (1985, p. 4), propõem que projetos possuam atributos cuja
descrição colabora em sua própria definição:
- Propósito: projeto é usualmente uma atividade única, com uma
especificação de resultado final bem definido;
- Ciclo de vida: como os sistemas orgânicos, projetos têm um ciclo de
vida. De um início lento, progridem a um pico e começam a declinar.
Também como os sistemas orgânicos resistem à sua extinção;
- Inter-relacionamento na organização: Ao contrário da relação entre
setores funcionais, que ocorre de uma forma regular, projetos interagem
com a estrutura funcional da organização de forma irregular, variando a
qualidade e intensidade deste relacionamento ao longo de seu ciclo de
vida;
- Singularidade: o mesmo que único;
- Conflito: A imprevisibilidade associada à disputa de recursos entre
projetos e entre um projeto e as áreas funcionais, que normalmente
controlam aqueles recursos, gera ambiente de constante conflito.
Neste mesmo trabalho, os autores associam o surgimento do conceito de
projeto em uma organização ao reconhecimento da incapacidade de sua
estrutura funcional em lidar com determinadas necessidades, sejam essas
necessidades relacionadas a mudanças, novos produtos ou novos
investimentos. Esta idéia, que empresta uma visão de processo ao conceito,
sugere sua aplicação a atividades da empresa não necessariamente ligadas à
sua atividade fim. (Meredith & Mantel, 1985).
Uma outra forma de descrever o conceito de projeto pode ser encontrada nos
trabalhos de classificação. Crawford, et al. (2002), num estudo que investiga os
sistemas de classificação de projetos existentes na literatura, reúne diversas
classificações e as organiza segundo os critérios por elas utilizado: tamanho,
8
complexidade, familiaridade, setor da economia, importância estratégica e
outros.
2.3 Gerência de Projetos
Partindo das definições de projetos, são apresentados a seguir conceitos de
gerência de projetos.
Segundo o PMBOK (2000), gerência de projetos pode ser definida como sendo
a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades de um projeto de forma a atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes interessadas no projeto (stakeholders). Atender e
superar tais necessidades e expectativas invariavelmente implica balancear
aspectos conflitantes como:
- Escopo, prazo, custo e qualidade;
- Diferentes necessidades e expectativas;
- Requisitos identificados (necessidades) e não identificados
(expectativas).
O Guideline da National Competency Standards for Project Management -
NCSPM (1996), desenvolvido pela AIPM, define Gerência de Projetos como a
integração de atividades de projeto através do ciclo de vida deste para entregar
um determinado produto ou serviço dentro de determinadas restrições de
tempo, orçamento, escopo e qualidade.
A efetiva aplicação da gerência de projetos deve levar em conta dois
condicionantes, a saber (PMBOK, 2000):
- O contexto no qual o projeto se desenvolve, onde são definidas as
relações do projeto com o meio que o cerca, sejam estas relações com a
9
empresa que o abriga, sejam com o meio ambiente em que se encontra
inserido.
- Os processos de gerenciamento que, associados aos processos
tecnológicos necessários ao desenvolvimento do produto, suportam o
desenvolvimento do projeto.
Cleland (2002, p. 7) evoca as evidências históricas que sustentam o
surgimento da gerência de projetos enquanto uma disciplina do campo da
administração:
“As origens da gerência de projetos remontam à antigüidade,
representadas nas relíquias dos períodos históricos. A gerência
de projetos de hoje é vista como fato que já é realidade. Suas
origens não são claras, mas os resultados que têm produzido
estão evidentes em projetos de construções importantes....
Hoje a evolução contínua da gerência de projetos criou uma
filosofia distinta que se reflete na literatura da disciplina.”
Os seguintes fatos corroboram esta idéia (p. 11):
- Têm surgido técnicas especializadas de planejamento, organização,
motivação, liderança e controle para apoiar a gerência de recursos de
um projeto;
- Têm surgido sociedades profissionais como o PMI, para facilitar a
transferência global de teoria e prática da gerência de projetos;
- Hoje reconhece-se que a gerência de projetos ocupa um lugar legítimo
no crescimento contínuo da disciplina da administração;
- Embora a gerência de projetos tenha surgido na indústria da construção,
ela é hoje praticada em todas as indústrias, em entidades militares e
educacionais, em organizações eclesiásticas e no domínio político;
10
- Foi desenvolvido um conjunto de conhecimentos para descrever a arte e
a ciência da gerência de projetos. Esse conjunto de conhecimentos está
alterando o modo pelo qual são administradas as organizações
contemporâneas.
2.4 Gerência por Projetos: uma Nova Mentalidade Organizacional
A evolução do conceito de gerência de projetos, impulsionada pelo crescimento
de sua aplicação, levou a disciplina a ser tratada no âmbito da estratégia
empresarial.
Dinsmore (1999, p. 17 - 20), ressalta o conceito de gerenciamento por projetos
baseado na constatação de que a maior parte da energia gerencial é gasta no
desenvolvimento, no planejamento e na implementação do portfólio de projetos
de uma organização, e não na realização de operações repetitivas e que à
medida que as pressões de mercado empurram as organizações para o mundo
de projetos, os executivos são obrigados a adotar uma nova mentalidade
organizacional, a pensar sobre os negócios de forma diferente. Com base na
observação de tais tendências, propõe o conceito de MOBP6, ou
gerenciamento de organizações por projetos, que consiste de uma forma
holística de se aplicar a metodologia clássica de gerência de projetos em uma
escala organizacional (p. 20):
“Colocado de forma simples, o gerenciamento por projetos é
uma filosofia gerencial aplicada em todos os níveis da
organização com base no princípio de que as metas da
empresa são atingíveis através de uma rede de projetos
simultâneos”.
A dimensão estratégica da gerência por projetos proposta, por Dinsmore
(1999), ganha na obra de Kerzner (2001, p. 16) uma visão de processo, de
6 MBOP: Managing Organizations by Projects
11
evolução, na qual o planejamento estratégico voltado à gerência de projetos é
o desenvolvimento de uma metodologia-padrão para o gerenciamento de
projetos, uma metodologia que possa ser utilizada repetidamente, e que
implicará uma alta probabilidade de alcance dos objetivos do projeto. Apesar
de a implementação estratégica de uma metodologia, assim como seu uso, não
garantirem o sucesso de projetos, aumentam consideravelmente esta chance.
(p. 17) A primeira vantagem do desenvolvimento e implementação de tal
metodologia reside no fato de que ela cria uma consistência de ação através da
organização. Na medida em que cresce nas organizações o inter-
relacionamento de unidades funcionais, crescem na mesma medida os
benefícios decorrentes da integração catalisada pela prática da gerência de
projetos. Para suportar a evolução de uma organização no domínio e difusão
desta metodologia, Kerzner (2001) propõe o conceito de maturidade em
gerência de projetos ou, mais especificamente, um modelo para avaliação de
maturidade nos processos de gerenciamento de projetos (p. 41):
“Todas as empresas desejam atingir maturidade e excelência
em gerência de projetos. O simples uso da metodologia,
mesmo por um extenso período, não necessariamente leva à
excelência... A base para se atingir excelência em gerência de
projetos pode ser descrita como modelo de maturidade em
gerência de projetos.”
Schlichter (1999) cita que grande número de empresas está utilizando a
gerência por projetos. Em algumas organizações, a implementação da gerência
de projetos está levando a serviços e produção mais eficientes, orçamentação
mais acurada, melhores relações entre as diversas partes interessadas nos
projetos (stakeholders) e maior lucratividade.
A abordagem do tópico gerência de projetos, através das definições
introduzidas no PMBOK (2000) e aprofundadas nos trabalhos de Cleland
(2001), Dismore (1999) e Kerzner (2001), evidencia dois aspectos relevantes:
1) o reconhecimento da difusão e utilidade da disciplina e 2) uma evolução do
12
conceito no sentido de tornar a gerência de projetos, ou mais especificamente
a gerência por projetos, assunto na agenda estratégica das organizações.
Ainda dentro da sua dimensão estratégica, Cleland (2002) sustenta que
projetos são vitais para a sobrevivência e crescimento das organizações (p. 98)
e são ainda os componentes construtivos do desenho e das estratégias das
organizações, provendo os meios para tornar realizáveis as mudanças
necessárias em produtos e serviços (p. 91) oferecidos ao mercado e com fins
estratégicos para a própria empresa, in house, como reestruturações etc., e
necessitam estar integrados com a missão, objetivos, estratégia e metas da
organização e refletindo as bases críticas da própria organização, como forças,
fraquezas, vantagens comparativas, consistência interna, oportunidades e
políticas (p. 103).
Judgev e Thomas (2002) sugerem que, apesar de a gerência de projetos ser
um recurso intangível, incluído dentro da base de conhecimento das
organizações, que deveria ser tratado como uma das fontes de vantagem
competitiva para levar a uma dominância de mercado ou vantagem estratégica,
esta evoluiu como uma ferramenta tática, valorizada no nível operacional,
dificultando sobremaneira sua percepção como um constructo estratégico.
2.5 A Moderna Gerência de Projetos
2.5.1 Evolução Histórica
Nos anos seguintes à 2a Grande Guerra Mundial foi que teve início o processo
de explicitação formal da disciplina de Gerência de Projetos. Kerzner (1998)
sugere a ocorrência de dois acontecimentos de decisiva importância naquele
momento:
- A proposição da Teoria Geral dos Sistemas em 1951 pelo biólogo
Ludwig von Bertalanffy, por encerrar princípios de integração e
13
multidisciplinariedade, que foram fundamentos do desenvolvimento da
gerência de projetos.
A figura 1 apresenta o universo de interfaces de um projeto.
Figura 1: Interfaces típicas de um projeto
Fonte: Cleland & King (1988; p. 59)
- O advento de projetos de envergadura sem precedentes na área de
defesa dos EUA, a esta época às voltas com a corrida armamentista
provocada pela guerra fria, pela emergência de suas implicações,
forçando o campo da administração a desenvolver técnicas e processos
capazes de auxiliar na gestão dos empreendimentos.
A partir destes fatos, uma série de técnicas e práticas foi sendo incorporada ao
arsenal da disciplina (Kerzner, 1998). Ao longo dos últimos 20 anos, todo este
conjunto de informações e conhecimentos começou a se formalizar nos
chamados BoKs ou corpos de conhecimento da disciplina, que pode ser
definido (PMBOK Guide, 2000, p. 3) como sendo a soma do conhecimento da
profissão de gerência de projetos. Melgrati (2002, p. 371) enfatiza esta
tendência ao abordar a questão da existência de uma teoria em gerência de
projetos e de sua interface com acadêmicos e práticos da área: a referência
obrigatória para todos os estudos neste campo são os tradicionais “Handbooks”
e os “BoKs” produzidos pelos principais profissionais e associações da área,
Alta gerênciaFornecedores Subcontratados
Outros projetos Cliente
Pessoal e treinamento O PROJETO Sistema
financeiro
Gerência de produção
Pessoal de produção
Relações c/ comunidade Suporte técnico
TI
14
que durante meio século têm ditado as regras da disciplina, como o PMI7, o
IAPM, IPMA8 e APM9, cuja atuação será descrita mais adiante na seção 2.5.2.
A moderna gerência de projetos também trouxe uma maior amplitude de visão
aos gerentes e ao próprio corpo da equipe de desenvolvimento e trabalho, na
medida em que se continuava a buscar a qualidade, porém visando
energicamente o atendimento a prazos e custos previstos, privilegiando uma
visão de negócio e não só a da qualidade técnica. (Kerzner, 2002)
Esta moderna Gerência de Projetos é tratada por Cleland (1999, p. xix) como
uma filosofia, no sentido de corpo de pensamento, que cita ainda três atributos:
- Conhecimento: familiaridade com a teoria e prática de Gerência de
Projetos aplicada a organizações contemporâneas;
- Habilidade: capacidade de aplicar o conhecimento de Gerência de
Projetos a conceitos, processos e técnicas da disciplina;
- Desenvolvimento de um conjunto de atitudes, valores e aspirações que
facilitam o trabalho entre todas as partes envolvidas no projeto
(stakeholders) em projetar e implementar estratégias para que sejam
atingidos os objetivos do projeto.
Cleland e King (1988, p. 11) chamam a atenção para uma nova cultura de
projetos, na qual o sucesso destes será julgado pelos seus resultados e não
pela sofisticação, complexidade ou nível de detalhe. Uma cultura de projetos
regida pelo pragmatismo, que tenderá a valorizar a realização e a consecução
de metas em detrimento de refinamento. A qualidade dos produtos e serviços
será intrínseca aos projetos.
7 PMI: Project Management Institute8 IPMA: International Project Management Association9 APM: Association for Project Management
15
Segundo Kerzner (2002, p. 32) as empresas que adotaram as modernas
técnicas de gerenciamento de projetos perceberam que os benefícios
potenciais eram bem maiores que os originalmente previstos. A Tabela 1 a
seguir apresenta alguns benefícios da gestão de projetos.
Tabela 1: Benefícios da gestão de projetos
Fonte: Kerzner, 2002, p. 33
2.5.2 Os Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento das Práticas deGerência de Projetos
As associações mais importantes são o PMI, a IAPM e a APM. Dentre estas, o
mais proeminente tem sido o PMI, que em 1976, quatro anos após sua
fundação, iniciou discussões acerca da conveniência de sistematização
daquele saber. Em 1983 o instituto publicava uma primeira tentativa de
sistematização dos procedimentos e conceitos necessários ao suporte da
profissão de gerência de projetos (PMBOK Guide, 2000, p. 167). O trabalho
teve prosseguimento e, em 1986, foi publicado pelo comitê de normas daquele
Visão Anterior Visão Atual
- A gestão de projetos precisará de mais pessoal e aumentará os custos gerais
- A gestão de projetos permite que se complete mais trabalho em menos tempo e com redução de pessoal
- A lucratividade poderá diminuir - A lucratividade irá aumentar
- A gestão de projetos aumentará as mudanças de escopo
- A gestão de projetos proporcionará melhor controle das mudanças de escopo
- A gestão de projetos cria instabilidade na organização e aumenta os conflitos
- A gestão de projetos deixa a empresa mais eficiente e eficaz ao utilizar melhores princípios de comportamento organizacional
- A gestão de projetos é na verdade"colírio nos olhos" para agradar aos clientes
- A gestão de projetos premite que se trabalhe em maior proximidade com relação aos clientes
- A gestão de projeto irá criar problemas - A gestão de projetos proporciona uma forma de resolver problemas
- Somente grandes projetos necessitam de gestão de projetos
- Todos os projetos serão beneficiados pela gestão de projetos
- A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade
- A gestão de projetos aumenta a qualidade
- A gestão de projetos criará problemas de autoridade e poder
- A gestão de projetos reduz as disputas por fatias de poder
- A gestão de projetos põe em evidência a subotimização ao cuidar apenas do projeto
- A gestão de projetos permite que as pessoas tomem melhores decisões para a empresa
- A gestão de projetos entrega produtos a um cliente - A gestão de projetos produz soluções
- O custo da gestão de projetos pode tornar a empresa não competitiva
- A gestão de projetos fará a empresa progredir
16
instituto a primeira versão do documento que hoje é conhecido como PMBOK
Guide Project Management Body of Knowledge – ou Corpo de Conhecimento
em Gerência de Projetos. O conteúdo desses documentos é largamente
reconhecido, entre práticos e acadêmicos relacionados à área, como uma
referência. Esta idéia é corroborada mesmo por aqueles que discordam de
alguns aspectos relacionados a seu conteúdo ou mesmo à sua razão de ser.
(Melgrati e Damiani, 2002; Morris, 2000; Koskela e Howell, 2002).
Para se ter uma idéia da abrangência da atuação do PMI, o Instituto
comemorou em dezembro de 2002 a admissão do membro de número
100.00010.
Especulando sobre as razões para o interesse demonstrado por normas e
certificações, Crawford (2002) sugere que isto deve representar um estágio de
maturidade e crescimento de uma associação profissional; uma tentativa de
estabelecer alguma forma de legitimidade para os membros; a propriedade de
um certificado para propósitos de responsabilidade e legais, e a demonstração
de competência profissional.
Normas e critérios podem também ser vistos como um modo de tornar
explícitas as chamadas melhores práticas (best practices) de profissionais
experientes (practitioners) de modo a tornar mais fácil sua transferência para
iniciantes. (Crawford, 2002).
2.5.3 O PMBOK Guide
O PMBOK Guide (2000) define seu propósito como sendo o de identificar e
descrever o conjunto do chamado corpo de conhecimento que é geralmente
aceito. (p. 3)
10 Informação obtida no site http:\\www.pmi.org
17
”Geralmente aceito significa que o conhecimento e as práticas
descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na grande
maioria das vezes e que existe um consenso generalizado
sobre seu valor e utilidade. Adicionalmente, o documento pode
ser empregado como um léxico, como importante contribuição
à uniformização da nomenclatura pela disciplina”.
O documento é focado nos processos de gerenciamento do projeto e não nos
processos de desenvolvimento do produto e se estrutura com base na
definição de alguns elementos básicos, conforme mostrado a seguir nas
seções 2.5.3.1 a 2.5.3.3.
2.5.3.1 Contexto da gerência de projetos
Aqui se descrevem as características do ambiente onde ocorre o projeto de
forma a identificar as possíveis influências e interfaces (p. 11 - 21). A equipe de
projeto deve compreender este contexto mais geral. Gerenciar as atividades do
dia-a-dia é necessário mas não suficiente para se atingir sucesso no projeto.
São elementos constituintes do contexto do projeto:
- Fases e ciclo de vida do projeto: Cada fase de projeto é marcada pela
complementação de um produto ou subproduto, que aqui pode ser
definido como um resultado de trabalho que seja tangível e/ou
verificável. Estes produtos verificáveis e, portanto, suas respectivas
fases, fazem parte de uma seqüência lógica concebida para assegurar a
adequada especificação, execução e controle do projeto. O conjunto de
fases compõe o ciclo de vida de um projeto.
- Stakeholders: São as partes interessadas no projeto, indivíduos ou
instituições ativamente envolvidos no projeto e cujos interesses podem
ser positiva ou negativamente influenciados pelo projeto.
18
- Influências da organização: Projetos são tipicamente parte de uma
organização que, normalmente, é maior do que o projeto. Mesmo
quando ocorre o inverso, o que é o caso de grandes empreendimentos
conjuntos, os projetos continuam sofrendo forte influência das
organizações que os cercam. As razões para esta influência podem ser
encontradas nos sistemas organizacionais, na estrutura e mesmo na
cultura da organização.
2.5.3.2 Áreas de conhecimento
Descrevem o conhecimento e prática da gerência de projetos em termos dos
processos que os compõem. Estes processos foram organizados em nove
áreas de conhecimento: gerenciamento de integração, escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos humanos, comunicação, risco e suprimentos. O objetivo de
cada uma das áreas de conhecimento pode ser sumariamente descrito como:
- Gerenciamento de Integração: descreve os processos necessários para
que os vários elementos do projetos estejam devidamente coordenados;
- Gerenciamento de Escopo: descreve os processos necessários para
que o projeto inclua todo o trabalho requerido e tão somente este para
sua finalização;
- Gerenciamento de Tempo: descreve os processos necessários para que
todo o trabalho seja realizado no tempo previsto;
- Gerenciamento de Custo: descreve os processos necessários para que
o projeto seja realizado dentro do orçamento previsto;
- Gerenciamento de Qualidade: descreve os processos que buscam
assegurar que o resultado do projeto atenda às necessidades que
motivaram, sua realização;
19
- Gerenciamento de RH: descreve os processos necessários para que se
faça o melhor uso das pessoas envolvidas no projeto;
- Gerenciamento de Comunicação: descreve os processos necessários
para se garantir no momento correto, a devida geração, coleta,
disseminação, arquivamento e disponibilização posterior de toda a
informação relevante do projeto;
- Gerenciamento de Risco: descreve os processos necessários à
identificação, análise e resposta aos riscos que possam ameaçar os
objetivos do projeto;
- Gerenciamento do Suprimento: descreve os processos necessários para
garantir que os bens e serviços externos à organização e demandados
durante a execução do projeto sejam disponibilizados conforme
requerido.
2.5.3.3 Processos
Projetos (PMBOK, 2000, p. 28) se constituem num conjunto de processos. Um
processo se constitui numa série de ações que acarretam um resultado. Os
processos de um projeto podem ser classificados em duas categorias:
- Processos de gerenciamento do projeto: são os processos envolvidos
com a descrição e organização do trabalho a ser realizado no curso do
projeto. Estes processos são agrupados pelas áreas de conhecimento
descritas na seção 2.5.3.2;
- Processos orientados ao produto: são os processos orientados à
especificação e criação do produto ou serviço objeto do projeto. Deve-se
ressaltar que a disciplina do gerenciamento de projeto é focada nos
processos de gerenciamento voltados para o negócio (business), ambas
as classes de processos se superpõem e interagem no curso do projeto.
20
Grupos de Processos: Os processos acima descritos podem ser organizados
em cinco grupos, de um ou mais processos cada um:
- Processos de Iniciação: apontam para o reconhecimento do início do
projeto ou de uma fase;
- Processos de Planejamento: desvenda e mantém um esquema que
permite a realização e controle do trabalho necessário à execução do
projeto;
- Processos de Execução: coordena pessoas e demais recursos para
executar o planejado;
- Processos de Controle: buscam assegurar que os objetivos
especificados serão atingidos através da monitoração, controle e
correção;
- Processos de Encerramento: visam formalizar a aceitação do projeto ou
de fase deste, conduzindo tal fechamento de forma ordenada.
É apresentada a seguir a figura 2 contendo as nove áreas de gerenciamento e
respectivos processos conforme descrito no PMBOK (2000, p. 8).
21
Figura 2: Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da
Gerência de Projetos. (PMBOK 2000)
Fonte: PMBOK 2000, pg. 8.
Gerência de Projetos
Gerência da Integração do Projeto
Gerência do Escopo do Projeto do Projeto
Gerência do Tempo do Projeto
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Iniciação Definição das atividades
Execução do Plano do Projeto Planejamento do Escopo Sequenciamento das atividades
Controle Integrado de Mudanças
Detalhamento do Escopo Estimativa da Duração das Atividades
Verificação do Escopo Desenvolvimento do Cronograma
Controle de Mudanças do Escopo
Controle do Cronograma
Gerência do Custo do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento dos Recursos Planejamento da Qualidade Planejamento Organizacional
Estimativa dos Custos Garantia da Qualidade Montagem da equipe
Orçamento dos Custos Controle da Qualidade Desenvolvimento da Equipe
Controle dos Custos
Gerência das Comunicações do Projeto
Gerência dos Riscos do Projeto
Gerência das Aquisições do Projeto
Planejamento das Comunicações
Planejamento da Gerência de Riscos
Planejamento das Aquisições
Distribuição das Informações Identificação dos Riscos Preparação das aquisições
Relato de Desempenho Análise Qualitativa de Riscos Obtenção de Proposas
Encerramento Administrativo Análise Quantitativa de Riscos Seleção de fornecedores
Desenvolvimento de Resposta à Riscos
Administração dos Contratos
Controle e Monitoração de Riscos
Encerramento do contrato
22
2.5.4 O Contexto Brasileiro do PMI11
Atualmente, o PMI conta no Brasil com 6 capítulos estabelecidos e
reconhecidos (Distrito Federal, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Rio
Grande do Sul e São Paulo). O capítulo de São Paulo foi reconhecido em 1999,
Bahia, Pernambuco e Amazonas estão em processo de reconhecimento. Há
aproximadamente 500 profissionais certificados12.
Outro dado relevante é a atuação do Grupo de Estudo do PMBOK (SIG-
PMBOK) do PMIMG, capítulo mineiro do PMI, criado em 9 de Maio de 2001 e
que alcançou um total de 636 participantes em Março de 2003. Estes números
revelam a magnitude e a importância dada a este instituto no Brasil.
2.5.5 Estruturas Organizacionais e de Projeto
Para ilustrar a importância das estruturas organizacionais para as empresas,
em 1979 Kerzner (1979, p. 19-20) alertava que estas viam suas estruturas
organizacionais tradicionalmente funcionais se tornarem obsoletas, em função
do aumento das complexidades organizacionais, em virtude do acirramento da
competição e até da busca da sobrevivência da própria empresa.
As razões para o aumento da complexidade organizacional citadas por Kerzner
(1979, p. 19-20) incluíam:
- Acelerado avanço tecnológico;
- Cada vez maiores investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento;
- Cada vez mais informações disponíveis;
11 Informações obtidas nos sites http://www.pmimg.org.br e http://www.pmirio.org.br12 Jornal O Globo, Caderno Boa Chance, 09/03/2003
23
- Redução no ciclo de vida dos projetos, induzindo a mais e mais
mudanças.
A primeira setorização estrutural das empresas ocorre no nível corporativo: a
departamentalização, que objetiva proporcionar um arranjo adequado à
organização como um todo (Cleland, 1999, p. 214). O sistema de
departamentalização mais empregado inclui:
- Departamentalização funcional: caracterizada por unidades
organizacionais baseadas em especialidades como finanças, engenharia
e produção;
- Departamentalização por produto: organização em unidades distintas
por produtos principais ou linhas de produtos;
- Departamentalização por cliente: organização em unidades distintas por
tipos de cliente, como governamentais, privados, etc.;
- Departamentalização territorial: leva em consideração critérios
geográficos;
- Departamentalização por processo: quando a mão de obra ou produtos
são característicos de um fluxo de trabalho, como em uma refinaria de
petróleo.
Já no caso de uma organização de projeto, sua estrutura organizacional
freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais
recursos se tornam disponíveis para o projeto. As estruturas das organizações
podem apresentar um amplo espectro de formas, da funcional à projetizada. A
figura abaixo ilustra as principais características relacionadas a projetos da
maioria das organizações. PMBOK (2000, p. 19)
24
Tabela 2: Tipos de organizações de projetos
Fonte: PMBOK 2000, p. 19
Similarmente à estrutura apresentada acima, Cleland (1999, p. 216) identifica
cinco diferentes tipos de estrutura organizacional. Cada forma apresenta
características distintas, bem como vantagens e desvantagens. Nenhuma pode
ser considerada a melhor para todos os projetos ou até mesmo a melhor para
todo o ciclo de vida de um projeto específico. A essência de uma organização
voltada a projetos é a flexibilidade. A seguir são apresentados os cinco tipos de
estrutura de projetos:
- Organização funcional: O projeto é dividido e distribuído pelas áreas
funcionais, sendo coordenado pelos gerentes funcionais de alto nível;
- Matriz funcional: O gerente de projetos é investido de autoridade para
coordenar o projeto através das áreas funcionais, com os gerentes
funcionais mantendo autoridade e responsabilidade em suas respectivas
áreas de conhecimento;
- Matriz equilibrada: O gerente de projetos compartilha a autoridade e
responsabilidade com os gerentes funcionais e em esforço conjunto
Tipo de Organização
Características dos Projetos Fraca Equilibrada Forte
Pouca ou Nenhuma Limitada De baixa a
ModeradaDe moderada
a AltaDe alta a
quase Total
Virtualmente Nenhum 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral
Tempo Integral
Coordenador de
Projeto/Líder de Projeto
Coordenador de
Projeto/Líder de Projeto
Gerente de Projeto/Diretor
de Projeto
Gerente de Projeto/
Gerente de Programa
Gerente de Projeto/
Gerente de Programa
Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Parcial Tempo Integral
Tempo Integral
Funcional ProjetizadaMatriz
Designações mais comuns para o Papel do Gerente do Projeto
Suporte Administrativo ao Gerente de Projeto
Autoridade do Gerente de Projeto
Percentual do Pessoal da Organização Executora Alocado em Tempo Integral ao Projeto
Alocação do Gerente do Projeto
25
estes estabelecem a direção para o projeto e compartilham o processo
decisório;
- Matriz de projeto: O gerente de projetos supervisiona o projeto e tem
autoridade e responsabilidade na finalização e completude do projeto;
- Time de projeto: O gerente de projetos é colocado à frente de um grupo
de pessoas-chave das áreas funcionais com dedicação em tempo
integral. Os gerentes funcionais não têm envolvimento formal.
Entretanto, na maioria das organizações modernas existem todos estes tipos
de estrutura e em diferentes níveis. Como exemplo, tem-se uma organização
funcional desenvolvendo projeto específico, com grupo de profissionais
organizados como uma estrutura projetizada. (PMBOK, 2000, p. 19).
Numa visão mais pragmática, que considera a influência das estruturas
funcionais nas empresas, Kerzner (1998) propõe que a gerência de projetos
busque um melhor uso dos recursos existentes, fazendo o trabalho fluir vertical
e horizontalmente, ao longo da organização. Observa ainda que esta forma de
operar não desarticula as estruturas funcionais burocráticas e tampouco o fluxo
vertical de trabalho que, por força de especialização funcional, continua sendo
necessário e de responsabilidade dos gerentes funcionais. Ao contrário, a
gerência de projetos tem a capacidade de, por conta de uma eficaz gestão do
fluxo horizontal, tornar eficiente o fluxo de trabalho vertical. Segundo o autor a
idéia da necessidade de um melhor fluxo horizontal de trabalho é suportada
pelo conceito de hiatos operacionais, os quais, incompatíveis com os novos
paradigmas industriais que demandam processos industriais rápidos e flexíveis,
seriam formados pela adição dos hiatos hierárquicos - aqueles definidos pelo
atrito do fluxo entre os níveis hierárquicos - e os hiatos funcionais – aqueles
definidos pela estanqueidade típica das estruturas organizacionais funcionais.
26
Figura 2: Hiatos organizacionais
Fonte: Kerzner, 1979, p. 20
Cleland (2000, p. 216), por sua vez, cita ainda levantamento da importância da
estrutura organizacional de projeto no sucesso de 546 projetos, onde se
observou que:
- Projetos com organização funcional ou matriz funcional tiveram menos
sucesso que outros que utilizaram matriz equilibrada, matriz de projeto
ou time de projeto;
- A matriz de projeto superou a matriz equilibrada em atendimento ao
cronograma e o time de projeto em controle de custos.
Outro ponto importante relacionado a estruturas organizacionais diz respeito ao
chamado “Project Office” ou Escritório de Projeto. Para Kerzner (2002) e White
e Yosua (2001) o Escritório de Projeto é o centro de excelência de gerência de
projetos das empresas, tendo a função de suportar os gerentes de projetos na
forma de programação, emissão de relatórios, treinamento, software, padrões
etc. (PMBOK, 2000, p. 21). O Escritório de Projeto facilita a evolução da
maturidade em gerência de projetos por ser o ponto focal da aplicação
Hiatos funcionais: Departamentalização
Hiatos gerenciais Ilhas operacionais
Pessoal: operações
Gerência: Planejamento
Supervisores: programação
Alta Gerência: Políticas
+ =
27
consistente de processos e metodologias. (White e Yosua, 2001). Sua posição
dentro da estrutura organizacional das empresas será discutida posteriormente
na seção 2.6.3.
2.6 Maturidade em Gerência de Projetos
2.6.1 O conceito de Maturidade em Gerência de Projetos
No dicionário Aurélio (1999, p. 900) encontra-se a seguinte definição para
maturidade: “Maturidade (do latim maturitate) S. f. 1. v. Madureza. 2. fisiol.
Estado em que há maturação. 3. Época desse desenvolvimento; idade madura.
4. Fig. Perfeição, excelência, primor [sua arte atingiu a maturidade]. 5. fig.
Firmeza, precisão, exatidão: [revela maturidade de estilo]. 6. fig.
Circunspecção, siso, prudência.”
No âmbito da Gestão de Projetos, várias definições de maturidade são
encontradas na literatura:
- Kerzner define como sendo o desenvolvimento de sistemas e processos
que são por natureza repetitivos e garantem alta probabilidade de que
cada um deles seja um sucesso (2002, p. 46).
- Schlichter (1999) coloca que maturidade implica que capacitações
devem ser desenvolvidas de modo a produzir sucessos repetitivos em
gerência de projetos. E prossegue: maturidade também conota
entendimento e visibilidade dos motivos pelos quais sucessos ocorrem e
meios de corrigir ou prevenir problemas usuais.
Até alguns anos atrás o conceito de maturidade era raramente utilizado para
descrever o efetivo estado de uma empresa em desenvolver certas tarefas e
processos. Atualmente, o conceito de maturidade está cada vez mais sendo
utilizado para mapear caminhos lógicos de melhorar os serviços e produtos das
organizações (White e Yosua, 2001).
28
Para Kerzner (2002, p. 47), na busca da maturidade em gerência de Projetos
as empresas percorrem um caminho que pode ser caracterizado por cinco
fases de ciclo de vida, desde a embrionária até a maturidade propriamente dita,
como pode ser visto na Tabela 3 a seguir.
Tabela 3: As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos até atingir a
maturidade
Fonte: As cinco fases do ciclo de vida da gestão de projetos até atingir a
maturidade (Kerzner, 2002, p. 47)
Segundo Kerzner (2002, p. 46), praticamente todas as empresas que
alcançaram algum grau de maturidade passaram por estas fases. A cultura da
organização e a natureza do negócio ditam o tempo gasto em cada uma delas.
As cinco fases acima apresentam características principais que serão
detalhadas a seguir:
Embrionária Aceitação pela Gerência Executiva
Aceitação pelos Gerentes de Área
Crescimento Maturidade
Reconhecer a necessidade
Obter o apoio visível dos executivos
Obter o apoio visível dos Gerentes de Área
Reconhecer a utilidade das fases do ciclo de vida
Desenvolver um sistema de controle gerencial de custo e programação
Reconhecer os benefícios
Fazer com que os executivos entendam a gestão de projetos
Conseguir o comprometimento dos Gerentes de Área
Desenvolver uma metodologia de gestão de projetos
Integrar o controle de custos e da programação
Reconhecer a aplicabilidade
Estabelecer promotores no nível executivo
Obter o comprometimento com o planejado
Desenvolver um programa de ensino para melhorar as competências em gestão de projetos
Reconhecer o que precisa ser feito
Dispor-se a mudar a maneira de conduzir o empreendimento
Minimizar as oscilações de escopo
Definir um sistema de rastreamento do projeto
29
- A fase Embrionária pode ser caracterizada basicamente pela
necessidade de reconhecimento pela alta gerência da adoção da
gerência de projetos;
- Na fase de Aceitação pela Gerência Executiva a palavra-chave é
visibilidade, ou seja, a gerência deve deixar claro seu apoio à
implantação das práticas;
- Dependendo fortemente da etapa anterior, e fundamental para o
processo, a fase de Aceitação pelos Gerentes de Área também trata de
dar visibilidade à implantação das práticas, porém, neste caso, em nível
mais próximo dos gerentes operacionais e, consequentemente, dos
executores dos projetos;
- A fase de Crescimento pode se iniciar junto à fase Embrionária e correr
em paralelo com as três primeiras, porém só estará concluída quando
assim estiverem as anteriores. Durante a fase de crescimento, os
sistemas de gestão de projetos são desenvolvidos e refinados para
controle e padronização;
- A fase de Maturidade exige que a empresa entenda a relação de tempo
e custos e desenvolva e implemente procedimentos organizacionais de
medição de desempenho. Esta fase também pressupõe o
desenvolvimento de programa de treinamento de longo prazo com a
utilização de técnicas de captura e disseminação das chamadas “lições
assimiladas” (lessons learned) de projetos em desenvolvimento e
encerrados, retroalimentando o sistema.
A simples adoção de ferramentas e sistemas de gerenciamento não garante a
eficiência. Para Kerzner (2002, p. 61) porém, existem forças motrizes que
conduzem o gerenciamento e encaminham a organização na direção certa
rumo à maturidade. As forças motrizes mais comuns rumo à maturidade em
gestão de projetos são:
30
- Projetos estratégicos. Caso mal orçados e administrados podem
comprometer significativamente o equilíbrio financeiro de uma empresa.
- Expectativas dos clientes. O cliente não deseja mais apenas receber
produtos ou serviços com qualidade. Ele deseja também que o
fornecedor administre o contrato com práticas eficientes. Isto inclui, por
exemplo, a emissão de relatórios gerenciais eficazes, entre outros.
- Competitividade. Especialmente no caso de empresas orientadas a
projetos, cujo rendimento advém destes, a diferença entre ganhar ou
perder uma proposta pode estar no passado de sucessos ou fracassos
no gerenciamento de projetos.
- Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos. Esta força
motriz claramente busca superar problemas internos de implementação
das práticas, seja devido a gerentes que não as apoiam ou a
funcionários reativos à mudança.
- Desenvolvimento de novos produtos. Isto se dá basicamente devido à
redução nos tempos envolvidos, explorando oportunidades de mercado.
- Eficiência e eficácia. Isto envolve a velocidade com que mudanças de
práticas e costumes são implementadas. É função do tamanho da
empresa: quanto maior a empresa, mais lenta a mudança.
- Sobrevivência. Esta é sem dúvida a mais poderosa força motriz. Pode-
se dizer que ela tangencia todas as outras, como se observa na Figura
4.
31
Figura 4: Componentes da sobrevivência de uma empresa
Fonte: Kerzner, 2002, p. 75
Segundo Kerzner (2002, p. 46 - 47), uma empresa pode ser madura em gestão
de projetos e não ser excelente. A definição de excelência vai além da
definição de maturidade.
Além da questão em torno da maturidade e excelência é importante também
citar o conceito de sucesso, na ótica dos diversos stakeholders, sucesso este
que pode e deve ser definido com base em indicadores primários e
secundários, como, por exemplo, atendimento a prazos estabelecidos, dentro
do orçamento e com o nível de qualidade desejado, para os primeiros, e
aceitação pelo cliente e permissão de utilização de seu nome como referência
para o segundo. É interessante notar que estes mesmos critérios podem ser
classificados como internos e externos (Kerzner, 2002, p. 44 - 45).
2.6.2 Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade em Gerência deProjetos
Schlichter (1999, p. 1) sugere que a definição do que seja um modelo de
maturidade está relacionada à busca pelas empresas de aperfeiçoamento de
suas capacitações em gerenciamento de projetos: Organizações das mais
variadas áreas estão buscando de forma sistemática o aperfeiçoamento de
suas capacitações como forma de aumentar a consistência e o sucesso na
Sobrevivência
Projetos Estratégicos
Expectativas dos clientes
Competitividade
Eficiência e eficácia
Desenvolvimento de novos produtos
Compreensão executiva
32
finalização do projeto. O resultado de tal esforço pode ser descrito como um
modelo organizacional de maturidade em gerência de projetos.
Schlichter sustenta ainda que, de forma a se promover o sucesso sustentável
na finalização de projetos, primeiro é necessário se definir o que significa
sucesso. Essa complexa questão exige que se explorem as relações entre
desejos e necessidades percebidos, processos reais, desempenho, infra-
estrutura e fatores de contingência. Na medida em que sucesso seja melhor
entendido e sua relação com a gerência de projetos seja melhor estabelecida,
pode-se supor que uma organização não irá atingir sucesso no gerenciamento
de seus projetos de forma súbita. Um modelo define os passos necessários
para tal. (1999, p. 1)
Segundo Cleland (2002, p. 294), os modelos de maturidade em gerência de
projetos tiveram início com o modelo de Crosby, denominado de “grid de
maturidade em gerência da qualidade”, cuja finalidade teria sido a de criar uma
metodologia de avaliação do grau de evolução – maturidade - na gestão dos
diversos processos de qualidade. Na figura abaixo pode-se observar os cinco
níveis de maturidade originalmente propostos por este modelo e que
evidenciam a idéia de progressão da capacitação naquele grupamento de
processos:
Tabela 4: Grid de maturidade em gerência da qualidade
Fonte: Cleland (2002), p. 294
Por sua natureza genérica e estrutura intrínseca de evolução, o modelo de
Crosby acabou por se tornar referência para os modelos de maturidade em
gerência de projetos. Cleland (2002) sugere ainda que o modelo de Crosby
No Nível Descrição1 Incerteza Falta de compreensão e apreço pelo problema em geral2 Despertar Reconhecer o problema e o valor dos processos para o negócio
3 EsclarecimentoIniciar melhorias e aprender mais sobre novas, ou existentes, formas de promover avanços adicionais aos esforços de trabalho
4 SabedoriaParticipação pessoal nos processos e nas melhorias. Valorizar continuamente o aprimoramento do processo
5 CertezaConsiderar a gerência do processo como sendo uma parte essencial do sistema organizacional
33
teria inspirado o modelo desenvolvido e publicado em 1983 pelo Instituto de
Engenharia de Software (SEI), ligado à universidade americana Carnegie
Mellon, num projeto patrocinado pelo Departamento de Defesa Norte-
Americano (DoD) e gerenciado pelo próprio instituto. Como produto deste
projeto, foi proposto um Modelo de Maturidade de Capacitação (CMM13),
direcionado ao desenvolvimento de softwares e que, segundo White e Yosua
(2001), surgiu em decorrência da necessidade de se sistematizarem os
processos críticos de concepção e desenvolvimento de softwares que, em
decorrência de sua natureza, são considerados projetos de extrema
dependência da mão de obra envolvida e sujeitos, portanto, a variações da
eficiência e eficácia da intervenção humana. O SEI-CMM, como é denominado,
segue a lógica do modelo de Crosby, propondo uma estrutura de cinco níveis
que permitem estratificar a posição ocupada pela empresa desenvolvedora de
softwares com relação à maturidade de seus processos gerenciais. A figura
abaixo resume o conteúdo dos cinco níveis propostos pelo modelo.
Tabela 5: Grid de maturidade em gerência de projetos SEI-CMM
Fonte: SEI - CMM
A partir do SEI-CMM, uma profusão de modelos direcionados especificamente
à medição de maturidade em gerência de projetos foi desenvolvida.
Basicamente todos eles apontam para um caminho lógico de progressivo
13 CMM: Capability Maturity Model
No Nível Descrição
1 InicialO processo é caracterizado como sendo específico à sua aplicação. A estabilidade do processo é incerta e pode ser caótica. Poucos processos são definidos e o sucesso depende de esforços individuais
2 RepetidoOs processos básicos de gerência de projetos são estabelecidos de forma a monitorar custos, tempo e funcionalidade. Faz-se necessário aplicar uma disciplina de processos, de forma que o sucesso inicial seja repetido em projetos similares
3 DefinidoO processo, tanto para as atividades de gerência quanto para atividades de engenharia de projetos, é documentado, padronizado e integrado dentro de um processo padrão de software para desenvolvimento e manutenção de sistemas
4 GerenciadoSão coletados critérios detalhados sobre o processo de software e do produto. Tanto o processo de desenvolvimento de software quanto de produto são quantitativamente compreendidos e controlados
5 Otimizado Um processo contínuo de aprimoramento é possibilitado pelo feedback quantitativo do processo e pelo emprego de idéias e tecnologias inovadoras
34
desenvolvimento da capacitação em processos gerenciais em gerência de
projetos. Para a maioria desses modelos, o importante não é somente definir
em que nível uma determinada empresa se encontra, mas sim o que deve ser
feito para assegurar sua evolução. (Bittencourt, 2002)
O PMI está atualmente desenvolvendo modelo próprio, o chamado projeto
OPM3, a ser finalizado ainda neste ano (2003). Em consulta ao site do PMI
(www.pmi.org) este fornece a seguinte definição: Modelo de Maturidade
Organizacional em Gerência de Projetos14
“A que nos referimos como Modelo de Maturidade
Organizacional em Gerência de Projetos? Primeiramente,
organizacional expande os domínios da Gerência de Projetos
para além do projeto único. O uso do termo maturidade implica
que capacitações devem ser desenvolvidas por tempo
suficiente de modo que produzam repetidos sucessos em
Gerência de Projetos. Maturidade também conota
entendimento ou visibilidade do porquê os sucessos ocorrem e
meios para se corrigir e prevenir problemas comuns. Modelo
implica em mudanças, evolução, ou estágios em um processo.”
2.6.3 Por que Avaliar/Modelar o Nível de Maturidade em Gerência deProjetos?
Por que os chamados modelos de maturidade são importantes? John
Schlichter, gerente do projeto OPM3, pelo PMI, escreve para o PMFORUM15:
"O propósito do Modelo de Maturidade Organizacional em
Gerência de Projetos é realçar/intensificar as habilidades da
organização em implementar estratégia organizacional para
14 Tradução livre do autor15 informações obtidas no site www.pmforum.org/prof/matmatrix.htm
35
chegar ao desenvolvimento de projetos consistentes e de
sucesso – não importando a indústria...”
A importância dos Modelos de Maturidade em Gerência de Projetos para
empresas que adotaram a Gerência por Projetos se inicia na própria decisão
tomada pela alta gerência na sua adoção, principalmente para o caso de
empresas que não tinham como atividade-fim a execução de projetos. A
decisão de implantação das práticas relacionadas tem forte conotação
estratégica, na medida em que envolve considerável investimento, alterações
nas estruturas da organização e muitas vezes profundas modificações na
própria cultura da empresa. Em virtude desta conotação estratégica, os
modelos de avaliação do Nível de Maturidade em Gerência de Projetos surgem
como a solução para, além de determinar o estágio corrente das práticas na
empresa, estabelecer plano de ação de modo a atingir as metas determinadas
pela alta gerência. (Cleland, 2000)
Ibbs e Kwak (1997) propõem a existência de uma relação entre a maturidade
em processos de gerência de projeto e o sucesso alcançado pelas empresas
em seu trabalho seminal e pioneiro na tentativa de quantificar os benefícios da
gerência de projetos. Pennypacker e Grant (2002) enfatizam e idéia de
utilização dos modelos de maturidade para aperfeiçoamento dos processos em
gerência de projetos, apontando que o propósito de um modelo de maturidade
em gerência de projetos é o de fornecer uma ferramenta para suportar a
evolução contínua dos sistemas e dos processos de gerenciamento de projetos
de sorte a aprimorar as capacitações da empresa.
Existe um entendimento de que estes modelos de maturidade em gerência de
projetos são eficientes para avaliar as competências organizacionais das
empresas e que estão sendo utilizados cada vez mais pelas empresas e
governos em processos de solicitação de propostas e desenvolvimento de
negócios. (www.pmforum.org). Tal fato pode ser observado, por exemplo, em
36
um site australiano16, o qual possui selos atestando a condição de possíveis
fornecedores para os governos dos países associados, e também na
solicitação do Departamento de Defesa Norte Americano (DoD), que anunciou
que apenas organizações que demonstrarem que operam no nível 3, ou
superior, da CMMI17, serão consideradas nos maiores e principais projetos.
(Cookie-Davies, 2002)
Dentre os benefícios auferidos pela utilização de modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos pode-se destacar: (White e Yosua, 2001)
- Avaliação da empresa em termos de suas práticas em gerenciamento de
projetos;
- Comparação de seu nível de maturidade frente a outras organizações
em bases justas;
- Comparação de seu nível de maturidade frente a benchmarks de
organizações similares;
- Entendimento de suas forças e fraquezas;
- Desenvolvimento de plano de ação para sua capacitação em
desenvolver projetos de sucesso.
Outra pergunta que surge é: O nível máximo de maturidade é adequado a
todas as empresas? White e Yosua (2001) sustentam que não. Cada
organização deve estabelecer o nível adequado, ou mínimo, no qual o retorno
desejado é alcançado, e estabelecer suas metas para atingi-lo. Os autores
também consideram ser importante manter o nível de maturidade em gerência
de projetos em sincronia com outros processos corporativos, por exemplo o
gerenciamento financeiro.
16 http:\\www.aipm.org.au17 Capability Maturity Model for Integration
37
A posição hierárquica ocupada pelo Escritório de Projeto dentro da organização
também é um indicador do nível de maturidade da gerência de projetos da
organização. De um modo geral, quanto mais alto estiver na hierarquia
organizacional, maior é o grau de maturidade da organização em gerência de
projetos. (White e Yosua, 2001)
Figura 5: Posições Organizacionais do Escritório de Projeto
Fonte: White & Yosua, 2001, p. 11
2.6.4 Críticas aos Modelos de Maturidade
Embora sua utilidade seja reconhecida, estudiosos começam também a
questionar a profusão de modelos e as reais necessidades de aplicação destes
pelas empresas. Em seu artigo, Judgev e Thomas (2002) apresentam uma
série de críticas aos modelos de maturidade:
CEO
Operações Finanças TI
Desenvolvimento Sistemas Suporte
Nível III Escritório de
Projeto Corporativo
Escritório de Projeto
Corporativo
Escritório de Projeto
TI
Nível II Escritório de
Projeto Departamental
Projetos EP
Nível I Escritório de
Projeto Por Projeto
38
- Modelos são inflexíveis quando, na verdade, seria necessário um
modelo flexível para gerenciamento de mudanças e acompanhar
princípios de melhorias de qualidade;
- Modelos de maturidade são tipicamente voltados para identificar
problemas e elevar a atenção das empresas, porém não para solucionar
problemas;
- Os modelos não explicam o ritmo rápido de mudanças com o qual as
empresas adotam novas tecnologias e mudanças de processo, práticas,
sistemas de gerenciamento ou políticas;
- Os cinco níveis de maturidade não fornecem a definição necessária para
a medição de progresso ao longo do tempo;
- Modelos são sobretudo disciplinadores e não práticos, como
metodologia;
- Modelos focam os processos de trabalho e alguns ignoram os recursos
humanos e aspectos organizacionais.
Cooke-Davies (2002) também questiona a validade da aplicação dos modelos
de maturidade, tendo em conta que a adoção de determinado modelo de
maturidade por uma empresa envolve enorme esforço organizacional e não
garante que os resultados atenderão às expectativas. O autor sugere então um
procedimento estruturado em cinco pontos/perguntas para verificar sua
aplicabilidade, caso a caso:
- Os processos de gerência de projetos são suficientemente importantes
nas metas estratégicas da organização de modo que esta deseje
melhorar seu nível de maturidade?
39
- Quais são os grupos de processos gerenciais importantes relativos a
projetos, de modo a estabelecer o escopo/alcance do projeto de
maturidade e quantificar seu impacto?
- Até que ponto a organização depende de habilidades de gerentes de
projeto especialistas e até que ponto as melhorias virão da aplicação de
processos mais restritos?
- Que tipo de modelo de maturidade deve ser considerado?
- Que tipo de benefícios podem ser esperados, e o esforço valerá a pena?
A despeito de acreditar, em função da própria metodologia proposta, que nem
todas as empresas necessitariam utilizar modelos de maturidade, o mesmo
autor sugere que devido a forças tais como solicitações dos clientes e até a
própria evolução da disciplina de gerência de projetos, os modelos de
maturidade em gerência de projetos estão aqui para ficar (Cooke-Davies,
2002).
White e Yosua (2001) sustentam que qualquer modelo que seja utilizado para
avaliar Maturidade em Gerência de Projetos deverá indicar um caminho lógico
de desenvolvimento progressivo, podendo não ser tão importante saber se a
organização está em determinado nível inferior de maturidade, mas sim quais
ações específicas ela deverá tomar para seguir adiante. O que é mais
importante é que a organização possua uma visão e esteja se movendo para
melhorar sua capacitação em Gerência de Projetos com esforços focados nas
metas. E concluem: um bom Modelo de Avaliação do Nível de Maturidade em
Gerência de Projetos cria um planejamento estratégico capaz de levar adiante
a Gerência de Projetos através da organização.
40
2.6.5 Tipos de Modelos de Avaliação do Nível de Maturidade em Gerênciade Projetos
Nos últimos anos foram desenvolvidos aproximadamente vinte e sete modelos,
de acordo com a lista apresentada no site http://www.pmforum.org, e em 1998
pelo PMI (Extant Maturity Models), que se constitui na relação mais completa e
abrangente sobre a matéria. A edição dessa lista faz parte de um esforço do
comitê de normatização daquele instituto em busca da proposição de um
modelo de maturidade que seja abrangente e representativo o bastante para se
transformar em um standard, o chamado Projeto OPM3, já citado
anteriormente.
Tomando por base a lista citada acima e o trabalho desenvolvido por
Bittencourt (2002), é apresentada em seguida tabela adaptada. Esta tabela
contém informações adicionais, com o acréscimo de modelos desenvolvidos
posteriormente à sua confecção, e também a classificação dos modelos nela
listados, conforme critério abaixo:
- Modelo Geral para Avaliação Integrada: Esta designação foi dada aos
modelos de avaliação de excelência baseados em TQM ou a modelos
de avaliação integrada de desempenho, como o Balanced Scorecard.
- Standard/Corpo de conhecimentos: Embora não possam ser
considerados modelos destinados à avaliação de capacitações em
gerência de projetos, estes BOK’s, como são chamados, se constituem
na base de conhecimento da grande maioria dos modelos, por reunirem
o estado da arte do conhecimento aplicável na área.
- Certificação Profissional: Trata-se dos modelos de maturidade voltados
à certificação de profissionais. Sua importância na determinação das
competências vitais em gerência de projetos tende a crescer na medida
em que se reconhece cada vez mais a importância de ativos intangíveis
na identificação e quantificação daquela natureza de competências.
41
- Modelo de Maturidade Específico: embora os modelos específicos como
o SEI-CMM tenham sido anteriores aos modelos gerais de aplicação em
gerência de projetos, sua aplicação tem utilidade restrita ao ambiente
para o qual foi desenvolvido.
- Modelo Geral de Maturidade em Gerência de Projetos: São os modelos
que, por sua característica genérica, podem ser aplicados a qualquer
ambiente de projetos ainda que sujeitos a algum tipo de adaptação.
2.6.6 Escolha do Modelo a ser utilizado
Levando-se em consideração o trabalho desenvolvido por Bittencourt (2002),
voltado para a recuperação da indústria naval do Estado do Rio de Janeiro,
com vistas aos investimentos previstos relativos à indústria de petróleo off-
shore, indústria esta caracterizada por abrigar empresas voltadas a projeto, e
sua similaridade com empresas de desenvolvimento de empreendimentos
industriais (no segmento podem ter relações de concorrência,
complementariedade e até parcerias e também os mesmos clientes), foi
considerado que as mesmas considerações quanto aos modelos seriam
aplicáveis e os mesmos modelos pré-selecionados também seriam aplicáveis.
Desta forma, a definição do modelo a ser utilizado no presente trabalho pode
tomar como base os modelos pré-selecionados naquele, sem qualquer prejuízo
de qualidade.
Os critérios utilizados levaram à seleção de três modelos classificados como
Modelos Gerais de Maturidade em Gerência de Projetos para uso no processo
de seleção final: CBP, Kerzner e Knaap & Moore.
A seguir é apresentada a análise dos modelos selecionados e a escolha final.
Em seguida, será apresentado o modelo selecionado em maiores detalhes
para melhor entendimento.
O critério para seleção de um modelo para aplicação a uma determinada
necessidade deve estar associado à natureza desta necessidade. Uma
42
comparação entre os três modelos pré-selecionados CBP, Kerzner e Knapp &
Moore sugere que:
O Modelo CBP deve ser utilizado quando se busca uma investigação e
avaliação mais pormenorizada das características dos processos de gerência
de projetos como definido pelo PMBOK Guide.
O Modelo Kerzner, com características distintas dos modelos citados,
apresenta componente dinâmica e de transformação, devendo ser utilizado na
avaliação da maturidade dos processos de evolução da empresa rumo à
excelência em gerência de projetos (contexto estratégico).
O Modelo Knapp & Moore, por não utilizar questionário estruturado, é aplicável
em estudos exploratórios, quando se almejar uma avaliação mais qualitativa
dos processos em gerência de projetos.
Para efeito especificamente deste trabalho foi adotado o modelo CBP,
basicamente por permitir uma análise bastante detalhada de seus processos e
práticas de gerenciamento e também por se basear na estrutura das nove
áreas de conhecimento, adotada pelo PMBOK Guide, metodologia também
utilizada pela empresa onde o caso será desenvolvido.
2.6.7 Análise Detalhada do Modelo Selecionado - CBP
A avaliação mais detalhada do modelo selecionado, a seguir descrita, e
realizada a partir da bibliografia citada, tem como base a descrição dos
seguintes elementos componentes dos modelos (Bittencourt, 2002; Burns e
Crawford, 2002):
a) Variáveis do Modelo
São as variáveis definidas pelos modelos e utilizadas para percepção e
captação da maturidade. Desempenham duas funções principais: a) ajudam a
definir o constructo, ou seja, a lógica na qual se baseia o modelo e b) se
43
constituem no veículo de captação da maturidade, já que esta depende do grau
de competência nem sempre evidente.
O CBP se baseia no SEI-CMM, para o modelo de maturidade, e no PMBOK
Guide para descrição dos processos. Os principais componentes do CBP são:
- Níveis de maturidade: O modelo define cinco níveis em progressão
semelhantes ao modelo original do SEI-CMM: 1) Processos iniciais; 2)
Processos estruturados e normalizados; 3) Processos normalizados e
institucionalizados por toda a organização; 4) Processos gerenciados e
5) Processos em contínua otimização.
- Áreas de conhecimento: como definidas no PMBOK Guide, acrescidas
de três componentes adicionais que os autores do modelo consideram
influentes no processo de adoção das práticas em gerência de projetos.
Estas três áreas se manifestam no modelo na forma de processos
incluídos e distribuídos por algumas das nove áreas de conhecimento
originais do PMBOK Guide. São elas: 1) o escritório de projetos (project
office); 2) acompanhamento gerencial (management oversight) e 3)
desenvolvimento profissional. Embora não explicitado na literatura de
referência, a inclusão dessas três áreas adicionais parece buscar
contemplar a dimensão de institucionalização, já identificada em
modelos anteriores.
- Escritório de projetos: constitui-se em um núcleo de recursos
disponibilizado pela organização para apoiar as atividades de projetos.
Sua existência se constitui em evidência de maturidade em gerência de
projetos.
- Acompanhamento gerencial: A intensidade e qualidade com que a
gerência supervisiona o processo de gerência de projetos influi no
resultado do processo. Portanto é considerado elemento importante na
definição de capacitação e maturidade do processo. A inclusão destas
44
duas áreas ao conjunto dos processos definidos pelas nove áreas do
PMBOK guarda semelhança com a classificação das Práticas Genéricas
do SEI-CMM (performing the work, supporting infrastructure and process
management).
- Desenvolvimento profissional: embora já contemplado nas nove áreas
básicas, este item é destacado como processo adicional mais
relacionado, como no caso anterior, à institucionalização do processo de
gerenciamento de projetos na empresa.
- Atividades: é a descrição detalhada das atividades que permite a
associação de uma determinada área de conhecimento, e de um
determinado processo, a um determinado nível de maturidade.
b) Constructo
O constructo constitui-se na arquitetura e na lógica sobre a qual o modelo é
estruturado. O elemento básico do modelo é o conjunto de atividades através
das quais o nível de maturidade é definido para um determinado processo de
uma determinada área de conhecimento. Estas atividades estão cobertas por
quarenta e duas questões.
c) Avaliação
Os elementos de avaliação utilizados constituem-se no questionário de
aquisição da informação básica e no algoritmo de totalização do grau de
maturidade.
O questionário possui um total de 43 perguntas, sendo uma na qual o
respondente é solicitado a avaliar o nível de maturidade da organização e
outras 42 referentes às práticas. A definição de maturidade é cumulativa, ou
seja, uma determinada área somente atingirá o nível n se todos os processos
avaliados naquela área atingirem o nível n. Mesmo que o nível n+1 seja
atingido em alguns processos, prevalecerá o nível mínimo atingido por todos.
45
As peças mais elementares de determinação da maturidade do CBP são
definidas por atividades diretamente relacionadas aos processos definidos pelo
PMBOK Guide. Como este corpo de conhecimento tem sido amplamente
difundido e é cada vez mais utilizado pelas empresas (Kerzner, 1998), a
utilização deste modelo e, principalmente, a utilidade e uso do resultado de sua
aplicação, deve tornar-se, por conta desta familiaridade, mais intuitivo e mesmo
fácil.
3 METODOLOGIA
3.1 Tipo de Pesquisa
Segundo Sekaran (1992), a natureza da pesquisa ou estudo é função do
estágio de desenvolvimento da própria área de pesquisa.
De maneira a atingir os objetivos constantes do item 1.2, a metodologia
adotada para o desenvolvimento do presente trabalho foi a de pesquisa
exploratória, quanto à finalidade, e estudo de caso, quanto aos meios de
investigação, tomando por base a classificação proposta por Vergara (1997).
A pesquisa de caráter exploratório, ainda segundo a mesma autora (Vergara,
1997, p. 45), “é realizada em área com pouco conhecimento acumulado ou
sistematizado”. Além disto, não comporta hipóteses iniciais, que eventualmente
poderão aparecer na conclusão ou no decorrer dos trabalhos.
Para Sekaran (1992), a abordagem de uma pesquisa de caráter exploratório é
a mais adequada para uma ciência aplicada, onde se enquadra a Gerência de
Projetos.
Segundo Simon (1969) o estudo de casos é o método mais adequado quando
se deseja obter uma riqueza de detalhes muito grande sobre o tema em
questão. Alguns anos mais tarde Bonoma e Wong (1983) definiram o estudo
de caso como a descrição de uma situação vivida por uma determinada
46
empresa. Uma das principais diferenças do estudo de casos para os demais
métodos de pesquisa é o fato de que um caso não é aleatoriamente escolhido.
Ao contrário, é deliberadamente selecionado de acordo com os objetivos
estabelecidos pelo pesquisador.
Yin (1989) define o estudo de casos como uma investigação empírica de um
fenômeno contemporâneo em seu contexto real, onde a distinção entre o
fenômeno e o contexto não está totalmente definida e para a qual se utilizam
fontes de informações múltiplas.
3.2 O Caso
3.2.1 Considerações Gerais
Considerando critérios de tipicidade (Sekaran, 1992), quando o pesquisador
considera que os elementos representam a população-alvo e acessibilidade,
devido à facilidade de acesso à empresa, o trabalho foi desenvolvido em uma
empresa brasileira de desenvolvimento de empreendimentos industriais,
empresa esta tradicional em seu segmento.
3.2.2 A Empresa
A empresa objeto deste estudo de caso atua nos setores de energia, indústrias,
óleo e gás e obras civis, desenvolvendo e implementando soluções com base
em suas competências fundamentais de engenharia, gerenciamento de
empreendimentos, suprimentos, gestão de parcerias e riscos e estruturação de
negócios.
Como resposta aos requisitos atuais dos mercados brasileiro e internacional,
esta vem concentrando sua atuação em soluções integradas, enfrentando com
sucesso o desafio da implantação de empreendimentos, em contratos nas
modalidades EPC (engenharia, suprimentos e construção) ou turnkey, entre
outros.
47
A empresa possui experiência em gerenciamento de empreendimentos como
conseqüência do conhecimento acumulado com os projetos executados ao
longo dos anos. Atualmente, tem como referência os conceitos estabelecidos
pelo PMI – Project Management Institute. A atividade de gerenciamento é a
base para a integração de estudos preliminares e conceituais, seleção de
tecnologias, engenharia, suprimentos, contratação e supervisão de construção
e montagem eletromecânica, testes, comissionamento, treinamento de
operadores e assistência à partida.
Em 2002 a empresa faturou perto de R$ 300 milhões e atualmente conta com
300 funcionários.
3.2.3 Estrutura Organizacional
Tipicamente uma organização voltada a projetos a empresa apresenta
estrutura organizacional conforme mostrado na Figura 6.
Figura 6: Organograma da Empresa
DIRETORIA EXECUTIVA
DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS COMITÊ DIRETIVO
OPERAÇÕES & COMERCIALIZAÇÕES
Finanças ENERGIA Recursos Humanos
Administração INDÚSTRIAS Qualidade
Desenv. de Competências OBRAS CIVIS Comunicação &
Marketing
Tecnologia da Informação ÓLEO & GÁS Assessoria Jurídica
ÁREA
S D
E SU
POR
TEÁR
EAS DE SU
POR
TE
48
Com base nos critérios citados acima, no organograma da empresa e
informações obtidas junto à direção desta, foi definido que, por suas
características, as Unidades de Negócios apresentavam as condições
necessárias para o desenvolvimento da pesquisa.
Deste modo, foram selecionadas as Unidades de Negócio de Indústrias e Óleo
& Gás, apresentadas em separado no organograma porém tratadas pela alta
direção como unidades-irmãs, como sendo o contexto organizacional no qual
seria aplicada a pesquisa.
3.2.4 Características Principais das Unidades de Negócio Pesquisadas
Ambas as Unidades de Negócios possuem como clientes empresas estatais e
privadas de grande porte, atuando nos diversos segmentos de
empreendimentos de engenharia, sendo que ambas operam na indústria de
petróleo, estando a Unidade de Óleo & Gás voltada para os segmentos
upstream e midstream da exploração até a chegada à refinaria e a Unidade de
Indústrias para o segmento downstream, na refinaria propriamente dita e no
processamento dos derivados.
Os serviços/produtos da empresa são principalmente projetos tipo EPC
(engenharia, suprimentos e construção), EPCM (engenharia, suprimentos e
gerenciamento da construção), turnkey (com a entrega da planta em operação)
e projetos de engenharia, entre outros, variando também as modalidades de
contratação, que podem ser a valor global (lump sum) ou por administração.
O valor dos contratos depende do tipo e da modalidade de contratação,
variando de R$ 30 a 150 milhões. A duração está usualmente na faixa de 20 a
30 meses.
O efetivo utilizado por estas unidades pertence aos quadros da empresa como
um todo, sendo alocado a cada uma conforme o projeto/necessidade.
49
3.3 Seleção dos Respondentes
Para Ibbs e Kwak (2001) idealisticamente uma pesquisa a respeito do nível de
maturidade de gerência de projetos deveria alcançar todos os envolvidos na
empresa, de modo a determinar o nível corrente de suas práticas. De modo
geral isto é impraticável, principalmente devido a limitações de tempo e
recursos.
Tendo em vista os objetivos da aplicação do modelo, voltado para a área
gerencial, selecionou-se todos os profissionais com efetiva responsabilidade
pelo desempenho dos projetos nas áreas escolhidas. Desta forma, foram
entrevistados 13 (treze) profissionais, sendo um diretor da empresa, 7 (sete)
gerentes de projeto, 2 (dois) gerentes funcionais, 1 (uma) especialista em
planejamento financeiro e 2 (dois) especialistas em planejamento das Unidades
de Negócios selecionadas.
3.4 Coleta e Tratamento dos Dados
Os dados foram coletados através de entrevistas pessoais e aplicação de
questionário e modelo específicos.
Os resultados foram compilados e tabulados e sua apresentação realizada em
tabelas consolidadas. Os profissionais respondentes não foram identificados,
mantendo-se, desta forma, seu anonimato. Apenas o resultado da entrevista do
diretor foi apresentado em separado devido à própria aplicação do modelo.
Originalmente em inglês, o questionário foi traduzido por este autor para língua
portuguesa.
3.5 Limitações do Método
Qualquer pesquisa que se propõe a estudar com seriedade um determinado
tema encontrará limitações no que diz respeito ao método utilizado.
50
O estudo de casos possui as seguintes principais limitações: viés do
pesquisador e limitado grau de generalização. Como citado anteriormente, o
modelo será aplicado em duas unidades de negócio da empresa. Deste modo
é esperado que os resultados espelhem as práticas destas duas unidades e
não da empresa como um todo ou de qualquer outra empresa de projetos.
3.6 Perguntas da Pesquisa
A pergunta que norteia a presente pesquisa é:
“Até que ponto o modelo de avaliação do nível de maturidade em gerência de
projetos selecionado se mostrou aplicável a empresas de desenvolvimento de
empreendimentos industriais no Brasil?”
Desta pergunta derivam as seguintes perguntas secundárias:
1. “Como se apresentaram os potenciais benefícios e críticas da aplicação do
modelo em uma empresa brasileira de desenvolvimento de empreendimentos
industriais?”
2. “Quais seriam os cuidados e as recomendações para aplicação futura deste
modelo em empresas brasileiras?”
3.7 Critérios de Aplicabilidade
Para a avaliação da adequação e aplicabilidade do modelo selecionado foram
desenvolvidas questões de controle, questões estas submetidas aos
respondentes durante as entrevistas.
As questões de controle buscaram alcançar a opinião dos respondentes, aos
seguintes pontos principais, relativamente a cada pergunta do questionário do
modelo:
- sua relevância frente ao tema,
51
- a compreensão em relação à terminologia utilizada,
- a avaliação da coerência de cada questão em relação ao seu próprio
enunciado e ao enunciado da área de conhecimento e
- a possível subjetividade da própria pergunta.
Para estas questões foram acrescentadas caixas de resposta individuais que
foram respondidas após cada pergunta do questionário do modelo,
classificando-as em números de 1 (característica fraca) a 5 (forte).
52
Exemplo (resumido):
Questionário do modelo
5. Integração: Sistema de Informações de Projeto
Nível 1. Não existe sistema que colete, integre e organize ferramentas,
processos e procedimentos de informação relativos a projeto através das Áreas
de Conhecimento.
Nível 2. Existe sistema básico que coleta...
Nível 3. Existe sistema central que coleta...
Nível 4. Existe sistema central que coleta (...) e estão integrados ao
Escritório de Projeto
Nível 5. Processo de melhoria está implantado para melhoria contínua ...
Questões de Controle:
Relevância percebida (1 a 5)
A
m
tó
li
4
5
4
4
Compreensão da questão (1 a 5)Coerência com o enunciado (1 a 5)
Subjetividade da questão (1 a 5)
o final da aplicação do questionário foi solicitada ainda uma análise crítica do
odelo como um todo, da sua relevância, a percepção de ausência de algum
pico considerado importante pelo respondente e também foi permitida sua
vre participação através de comentários gerais sobre a pesquisa.
53
3.8 Método de Aplicação do Modelo
3.8.1 Descrição Geral
A metodologia de aplicação do modelo envolve dois níveis de entrevistas: com
a alta gerência da empresa e com os profissionais ligados às atividades de
gerenciamento.
A alta gerência é convocada a responder ao questionário propriamente dito
(Anexo 2), analisando as práticas correntes em gerência de projetos na
empresa, segundo sua ótica, e também para estabelecer, como representante
organizacional da empresa, os objetivos ou metas a serem atingidas em termos
de níveis futuros das práticas de gerência de projetos, frente ao modelo geral,
apresentado na Tabela 6.
54
Tabela 6: Modelo de avaliação do Nível de Maturidade CBP
Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5
PROCESSO INICIALPROCESSOS
ESTRUTURADOS E PADRONIZADOS
PADRÕES ORGANIZACIONAIS E
PROCESSOS INSTITUCIONALIZADOS
PROCESSOS GERENCIADOS PROCESSOS OTIMIZADOS
Gerenciamento da Integração do Projeto
Práticas e padrões não estabelecidos. Trabalho executado ad hoc.
Processo de documentação básica para planejamento e reporte. Gerência é envolvida apenas nos projetos de "maior visibilidade".
Esforço para institucionalização do projeto com procedimentos e padrões. "Project Office" começa a integrar os dados do projeto.
Processos/padrões utilizados por todos os projetos e integrados com outros processos e sistemas corporativos. Decisões baseadas na performance de métricas.
Melhorias nos procedimentos de integração de projetos são utilizadas. Lições aprendidas são regularmente examinadas e usadas para melhorar os processos de documentação.
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Registro genérico dos requerimentos do projeto. Pouco ou nenhum gerenciamento de escopo e documentação. Gerenciamento com conhecimento apenas dos objetivos-chave.
Processo de gerenciamento do escopo básico. Técnicas de gerenciamento de escopo aplicada regularmente nos projetos maiores e "mais visíveis".
Documentação completa do processo de gerenciamento e utilização para a maioria dos projetos. Os acionistas participam ativamente nas decisões de escopo.
Processos de gerenciamento de projetos usados em todos os projetos. Projetos gerenciados e avaliados de acordo com outros projetos.
Eficazes e eficientes métricas direcionam as decisões de escopo de projeto pelos níveis apropriados de gerenciamento . Foco na alta utilização do valor.
Gerenciamento do Tempo do Projeto
Nenhum planejamento estabelecido ou padrões de cronograma. Falta de documentação dificulta a repetição de projetos bem-sucedidos.
Processos básicos existem, mas não os requeridos para planejamento e cronograma. Utilização de padrões de cronograma apenas para os projetos maiores e "mais visíveis".
Documentação dos processos de gerenciamento do tempo e utilização para a maioria dos projetos. Uma larga integração da organização inclui dependencias entre projetos.
Gerenciamento do tempo utiliza dados históricos para provisão de performance futura. Decisões de gerenciamento baseadas na eficiência e métricas efetivas.
Procedimentos de melhoria utilizados para processos de gerenciamento de tempo. Lições aprendidas são examinadas e utilizadas para melhorar os processos documentados.
Gerenciamento do Custo do Projeto
Práticas e padrões não estabelecidos. O processo de documentação do custo é ad hoc e as equipes de projeto seguem práticas informais.
Processos existem para estimativa, registro e medida de performance de custos. Processo de gerenciamento de custos usado para os projetos maiores e "mais visíveis".
Processos de custos são padronizados pela organização e utilizados para a maioria dos projetos. Os custos são completamente integrados em uma biblioteca de recursos do projeto.
Planejamento de custos e monitoramento integrados com "Project Office", sistemas financeiro e de recursos humanos. Padrões associados aos processos corporativos.
Lições aprendidas melhoram a documentação dos processos. A Gerência usa ativamente eficazes e eficientes métricas para a tomada de decisão.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto
Práticas e padrões de qualidade não estabelecidos. A Gerência se questiona como deve definir "qualidade".
Políticas de organização básicas de qualidade são adotadas. Gerência encoraja a aplicação de políticas de qualidade nos projetos maiores e "mais visíveis".
Os processos de qualidade são bem documentados, de acordo com os padrões da organização. A Gerência é envolvida nos descuidos com qualidade na maioria dos projetos.
Todos os projetos utilizam padrões de processos de planejamento de qualidade. O Project Office coordena padrões de qualidade e confiança.
O processo de qualidade inclui instruções para a realimentação permantente de melhorias no processo. As métricas são chaves nas decisões de qualidade do produto.
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto
Processos não repetitivos de planejamento e recrutamento para projetos. Equipes de projetos sâo ad hoc. Tempo e custo dos recursos humanos não são medidos.
Processos repetidos que definem como planejar e gerenciar recursos humanos. Monitoramento dos recursos apenas para os projetos "mais visíveis'.
A maioria dos projetos segue processos de gerenciamento de recursos estabelecidos. Um programa de desenvolvimento profissional estabelece os planos de carreira de gerenciamento de projetos.
Previsão de recursos utilizada para planejamento e priorização de projetos. Performance da equipe de projeto medida e integrada com o desenvolvimento profissional.
Processos que convidam a equipe a documentar as lições aprendidas nos projetos. Melhorias são incorporadas no processo de gerenciamento dos recursos humanos.
Gerenciamento da Comunicação do Projeto
Existe um processo de comunicação ad hoc nos projetos em que se espera posicionamentos informais à Gerência.
Um processo básico é estabelecido. Os projetos maiores e "mais visíveis" respeitam o processo e fornecem relatórios de progresso para três aspectos.
Envolvimento ativo da gerência no acompanhamento da performance do projeto. A maioria dos projetos possuem um plano de comunicação formal.
Plano de gerenciamento da comunicação é requerido para todos os projetos. Planos de comunicação são integrados com a estrutura de comunicação corporativa.
Existe um processo contínuo de melhoria no gerenciamento da comunicação do projeto. Lições aprendidas são capturadas e incorporadas.
Níveis de Maturidade de Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento do Risco do Projeto
Práticas e padrões não estabelecidos. Documentação é mínima e os resultados não são distribuidos. A resposta ao risco é reativa.
Processos são documentados e utilizados para os projetos maiores. A Gerência é consistentemente envolvida com os riscos dos projetos maiores e "visíveis'.
Processos de gerenciamento de risco são utilizados para a maioria dos projetos. Métricas são usadas para apoiar decisões de risto no projeto e nos níveis do programa.
A Gerência é ativamente engajada no gerenciamento do risco da organização. Sistemas de custos são completamente integrados com sistemas de cronograma, custos e recursos.
Processos de melhoria são utilizados para garantir que os projetos são continuamente medidos e gerenciados de acordo com métricas de performance que definem valor.
Gerenciamento da Compra/Venda do Projeto
Nenhum processo de compras. Os métodos são ad hoc. Os contratos são gerenciados no nível final de entrega.
Documentação de processo básico para compra de produtos e serviços. Processo de compra mais utilizado para os projetos maiores e ''mais visíveis".
Processos padronizados para a organização e utilizados para a maioria dos projetos. Equipe de projetos e departamento de compras integrados no processo de compra.
Decisões de desenvolver internamente/comprar são feitas sob perspectiva da organização. Vendas é integrada com os mecanismos de gerenciamento de projetos da organização.
Processos de compra revistos periodicamente. Melhoria de processos em andamento focada em eficazes e eficientes métricas de compras.
55
Tomando-se por base as respostas anteriores, ao questionário e ao
enquadramento no modelo, pode-se identificar um primeiro hiato entre as
práticas correntes e o nível em que a empresa deseja chegar no futuro, na
visão da alta gerência.
Em seguida, os selecionados respondem ao questionário, estabelecendo os
níveis praticados para cada questão.
As respostas destes são então tabuladas, identificando-se os valores mínimo,
máximo e médio para cada questão e também por área de conhecimento.
As análises dos hiatos existentes entre todas as respostas acima citadas
embasa a análise das práticas correntes e a visualização de um plano de
ações futuras.
3.8.2 Seqüência de Passos
No desenvolvimento dos trabalhos foram percorridos os seguintes passos:
a) Selecionadas as Unidades de Negócio de Indústrias e Óleo & Gás, o
questionário e o modelo escolhidos foram submetidos a um diretor da empresa
com os seguintes objetivos: avaliar o nível atual das práticas de gerência de
projetos da organização como um todo e não de um projeto específico, via
questionário e, também, utilizando o modelo selecionado, o nível de maturidade
desejado pela empresa. Além destas ligadas diretamente à aplicação formal do
modelo, o diretor também respondeu às questões de controle referentes à
aplicabilidade do modelo.
b) Os questionários foram então submetidos aos responsáveis gerenciais pelos
projetos. Todos os respondentes foram solicitados a responder as questões de
controle de aplicabilidade e a tecer comentários sobre o questionário.
c) As respostas ao questionário do modelo foram então compiladas e
analisadas. A avaliação do nível de maturidade propriamente dito percorreu os
seguintes passos:
56
i) Foi inicialmente definido o nível de maturidade em gerência de projetos
destas unidades de negócio conforme estabelece o modelo, na visão do diretor
(corrente e desejada) e dos demais profissionais (corrente).
ii) A partir da comparação das respostas buscou-se a identificação de possíveis
gaps ou hiatos entre a percepção da alta gerência (na pessoa do diretor) e as
práticas correntes.
iii) Por fim, os diversos benefícios e críticas listados no item 2.6.3 deste
trabalho foram verificados.
d) Compiladas as respostas às questões de aplicabilidade, buscou-se elaborar
uma visão crítica do questionário do modelo, identificando pontos críticos, tais
como: utilização de questionário oriundo dos EUA e aplicado no Brasil (cultura),
linguagem/clareza, perguntas pertinentes, perguntas consideradas ausentes e
também aspectos relacionados à aplicação propriamente dita do modelo, seu
tamanho e tempo de aplicação.
57
4 RESULTADOS E ANÁLISE
4.1 Entrevista com a Alta Gerência
4.1.1 A Entrevista
Para colher as informações necessárias ao estudo, referentes à visão da alta
gerência da empresa quanto ao nível de maturidade da gerência de projetos
das operações correntes e suas expectativas quanto ao futuro, o diretor da
Unidade Indústrias foi entrevistado. Os resultados estão apresentados na
Tabela 7.
Perguntado como a empresa se estrutura para as operações, o entrevistado
informou que as equipes de projeto assumem estruturas projetizadas, no
formato de força-tarefa, com profissionais alocados em tempo integral. A
alocação dos profissionais é administrada pela Diretoria de Desenvolvimento
de Competências, havendo mobilidade de profissionais entre os projetos de
cada unidade e entre as unidades da empresa.
Como citado, o escritório de projetos da empresa está em operação há
aproximadamente dois anos e está situado no nível corporativo da empresa,
sendo uma unidade virtual resultante da Unidade que conduz determinada
operação com o apoio das Diretorias Financeira e de Desenvolvimento de
Competências.
Além disto, os projetos utilizam padrões gerenciais (frames) corporativos para
processos de gerenciamento e eventos de controle ao longo do ciclo de vida
dos empreendimentos.
Ainda dentro da atuação do escritório de projetos, a alta gerência participa ativa
e sistematicamente no acompanhamento do andamento das diversas
58
operações, através de follow-up meetings estruturados segundo as nove áreas
de conhecimento do PMBOK, além de reuniões ad hoc sempre que necessário.
O diretor citou os principais motivos da adoção destas modernas práticas e do
próprio escritório de projetos pela empresa:
- Padronizar as práticas de gerência de projetos na empresa;
- Facilitar o desempenho da função do gerente de projetos e o
acompanhamento pela diretoria da empresa;
- Capacitar novos gerentes de projeto encurtando sua curva de
aprendizado;
- Tornar mais transparente a administração de projetos e facilitar a
identificação de eventuais problemas ainda em fases iniciais.
O diretor informou que o programa de implantação tem atingido seus objetivos.
4.1.2 Respostas ao Questionário (nível de maturidade atual) eenquadramento no modelo (nível de maturidade desejado)
A Tabela 7 apresenta os resultados da aplicação do questionário que avalia o
estágio atual das práticas correntes na empresa na visão do diretor. Através do
modelo este informa quais são os objetivos da empresa para cada área de
conhecimento.
59
Tabela 7: Resultados da aplicação do Questionário e enquadramento no
modelo – Alta Gerência
QuestionárioMédia
GERAL 1 4 32345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243
Tópicos Questão Visão Futura
Alta Gerência
3,6
4
TEMPO 4
INTEGRAÇÃO 4
AQUISIÇÕES 4
RECURSOS HUMANOS 4
COMUNICAÇÃO 4
RISCOS 4
CUSTO 4
QUALIDADE 4
ESCOPO
4
4,2
4
3,8
3,5
4
4
3,4
60
A análise do processo de entrevista junto ao diretor e as impressões deste
quanto ao modelo e questionários serão apresentadas na análise do modelo.
4.2 Entrevistas com os Profissionais de Gerenciamento
Conforme citado na metodologia foram desenvolvidas 12 entrevistas com os
profissionais ligados às atividades de gerenciamento. A Tabela 8 apresenta os
resultados consolidados destas entrevistas.
61
Tabela 8: Resultados das Entrevistas - Profissionais de Gerenciamento
GERAL 1 2 5 2,9 1,03 2,9 1,032 2 5 2,9 1,033 2 5 3,2 0,904 2 5 2,9 0,835 1 4 2,8 1,136 2 5 3,2 1,097 2 5 3,5 1,038 2 5 3,8 1,009 2 5 3,5 1,1110 2 5 3,2 1,0011 2 5 3,4 0,9812 2 5 3,1 1,0713 3 5 3,5 0,7214 2 5 3,5 1,0315 1 5 3,3 1,0816 1 5 3,0 1,2917 2 5 3,0 0,9718 1 5 2,7 1,5619 1 4 2,5 1,1520 1 4 3,0 0,8721 1 4 2,6 1,1122 1 4 2,8 0,9523 2 5 3,2 0,8024 1 5 3,2 1,2425 1 5 3,1 1,3026 2 5 3,2 1,0927 2 4 2,6 0,9428 1 4 2,5 0,7529 1 4 2,5 0,7830 1 5 3,1 0,9831 2 4 3,1 0,6532 1 4 3,0 0,9733 2 4 3,3 0,6734 1 4 2,7 0,9035 1 5 2,5 1,1436 1 4 2,1 0,8737 1 4 2,4 1,0038 1 3 2,2 0,6539 1 4 1,5 1,0740 2 5 3,2 1,0041 2 5 3,4 0,9842 2 4 2,6 0,8343 1 4 2,7 1,16
Respostas às questões principaisProfissionais de gerenciamento
INTEGRAÇÃO 3
Mín Máx MédTópicos Quest
TEMPO 3,3
ESCOPO
2,7
QUALIDADE 3,2
CUSTO
0,80
2,7
COMUNICAÇÃO 3,0
RECURSOS HUMANOS
1,02
1,13
1,11
0,86
2,1
AQUISIÇÕES 3,0
0,94
1,00
RISCOS
DP Final Tópico
1,00
1,033,4
DP Méd Tópico
62
As impressões destes quanto ao modelo e questionário serão apresentadas
posteriormente na análise do modelo em si.
4.3 Consolidação dos Resultados
A Tabela 9 apresenta os resultados consolidados das respostas ao
questionário e ao modelo. De posse destes resultados e utilizando o modelo
apresentado na Tabela 6 pode-se inferir o nível de maturidade encontrado para
cada uma destas áreas principais e os possíveis hiatos existentes entre os
resultados oriundos da visão da alta gerência e dos profissionais.
A Tabela 9 apresenta os resultados finais consolidados das entrevistas
considerando:
- Tópicos e Quest.: Grandes tópicos relacionados no modelo e questões
do questionário.
O item Respostas às questões principais foi dividido entre respostas da Alta
Gerência e respostas dos profissionais de gerenciamento da seguinte forma:
- Na coluna Alta Gerência são apresentadas as respostas a cada
pergunta, a média aritmética obtida para cada tópico e o Nível de
Maturidade Final para cada tópico, este último sendo a maturidade
efetiva de cada área de conhecimento e da empresa como um todo;
- A coluna Visão Alta Gerência respondida pela Alta Gerência: esta
informa quais são os objetivos futuros da empresa em termos de
maturidade em gerência de projetos para cada área de conhecimento;
- Na coluna respostas dos profissionais de gerenciamento são
apresentados os valores mínimo, médio e máximo para cada questão
respondida assim como a dispersão das respostas através do desvio
63
padrão. São apresentadas então as colunas Méd. Tópico e Final Tópico
nas quais é determinado o nível de maturidade segundo a ótica destes.
64
Tabela 9: Tabela consolidada dos resultados obtidos
Alta Gerência
GERAL 1 4 3 2 5 2,9 1,03 2,9 1,032 2 5 2,9 1,033 2 5 3,2 0,904 2 5 2,9 0,835 1 4 2,8 1,136 2 5 3,2 1,097 2 5 3,5 1,038 2 5 3,8 1,009 2 5 3,5 1,1110 2 5 3,2 1,0011 2 5 3,4 0,9812 2 5 3,1 1,0713 3 5 3,5 0,7214 2 5 3,5 1,0315 1 5 3,3 1,0816 1 5 3,0 1,2917 2 5 3,0 0,9718 1 5 2,7 1,5619 1 4 2,5 1,1520 1 4 3,0 0,8721 1 4 2,6 1,1122 1 4 2,8 0,9523 2 5 3,2 0,8024 1 5 3,2 1,2425 1 5 3,1 1,3026 2 5 3,2 1,0927 2 4 2,6 0,9428 1 4 2,5 0,7529 1 4 2,5 0,7830 1 5 3,1 0,9831 2 4 3,1 0,6532 1 4 3,0 0,9733 2 4 3,3 0,6734 1 4 2,7 0,9035 1 5 2,5 1,1436 1 4 2,1 0,8737 1 4 2,4 1,0038 1 3 2,2 0,6539 1 4 1,5 1,0740 2 5 3,2 1,0041 2 5 3,4 0,9842 2 4 2,6 0,8343 1 4 2,7 1,16
FINAL 4 3 FINAL 2
Profissionais de gerenciamento
Respostas às questões principais
Tópicos Quest Visão Alta Gerência
Méd Mín Máx Méd
1,00
DP Méd Tópico
INTEGRAÇÃO 4 3,6 3
DP Final Tópico
ESCOPO 4 4,2 3,4
TEMPO 4 4 3,3
1,03
1,02
CUSTO 4 3,8 2,7
QUALIDADE 4 4 3,2
1,13
1,11
RECURSOS HUMANOS 4 4 2,7
COMUNICAÇÃO 4 3,5 3,0
0,86
0,80
RISCOS 4 3,4 2,1
AQUISIÇÕES 4 4 3,0
0,94
1,00
65
4.3.1 Determinação do Nível de Maturidade em Gerência de Projetos daEmpresa
Com base na Tabela 9 e no critério estabelecido pelo próprio método, o nível
de maturidade será equivalente ao menor nível indicado, ou seja, sob o ponto
de vista dos profissionais de gerenciamento a empresa apresenta Nível 2 de
maturidade em suas operações, um nível abaixo da percepção da alta
gerência.
A CBP, desenvolvedora do modelo em questão, fornece a seguinte definição
para o nível encontrado (Pennypacker, 2002):
“NÍVEL 2: Processos e Padrões Estruturados. Existem muitos
processos de gerenciamento através da organização, mas eles
não são considerados como padrão organizacional. Existe
documentação nestes processos básicos. A gerência apóia a
implementação da gerência de projetos, mas não há
entendimento, envolvimento e nem orientação organizacional
para todos os projetos de forma consistente. A gerência
funcional é envolvida na gerência dos maiores e mais visíveis
projetos, e estes são tipicamente executados de modo
sistemático. Existem métricas básicas para acompanhar o
custo, o cronograma e o desempenho técnico dos projetos,
apesar de muitos dados serem coletados manualmente. A
informação disponível para o gerenciamento do projeto é,
quase sempre, uma composição entre dados sumários e
detalhados.”
4.3.2 Análise detalhada
Uma análise mais detalhada dos resultados apresentados na Tabela 9 pode
sugerir que:
66
a) A Alta Gerência percebe o nível de maturidade de sua organização (Nível 3)
acima do obtido junto aos profissionais de gerenciamento (Nível 2), sugerindo a
possibilidade de existência de um hiato de percepção. Quanto à visão futura, a
alta gerência almeja evoluir para uma condição de Nível 4.
A utilização da coluna Média das respostas da alta gerência indica as áreas
que precisariam ser trabalhadas segundo sua ótica. A utilização das respostas
ao questionário levaria à determinação de plano de ação, de modo a atuar
localizadamente dentro de cada área e processo.
b) A comparação entre as colunas Média da Alta Gerência e dos profissionais
de gerenciamento revelou respostas com índices inferiores por parte destes
últimos. Uma possível explicação para este fato, assim como os valores de
dispersão dos resultados, medidos a partir do desvio padrão, reside na
constatação de que alguns profissionais ainda trabalham, ou trabalharam até
recentemente, em projetos que não utilizaram os recursos do escritório de
projetos (Project Office), na verdade cinco dos doze entrevistados, resultando
em experiências distintas por parte destes.
c) A utilização das colunas Média das respostas da alta gerência e dos
profissionais em relação à meta futura da alta gerência da empresa, coluna
Modelo, indica que, estando qualificada como Nível 2, a empresa necessitaria
elaborar plano de ação para todas as áreas de conhecimento, com maior ou
menor intensidade, de modo a alçá-la ao nível superior e desejado pela alta
gerência.
As áreas de Gerenciamento de Escopo, Gerenciamento de Tempo e
Gerenciamento da Qualidade, por exemplo, apresentam os maiores valores
encontrados para as respostas dos profissionais, mesmo assim abaixo da
percepção das práticas pela alta gerência e da visão futura desta. Estas áreas
necessitariam menor esforço em um plano de ação futuro.
67
As áreas de Gerenciamento de Custo e Gerenciamento de Risco apresentaram
as menores médias e requereriam maior esforço da organização, inclusive
quanto aos prazos de implantação.
As demais áreas demandariam esforços intermediários por parte da empresa
em relação aos grupos anteriores, também devendo ser estabelecido plano de
ação específico para estas.
4.3.3 Considerações Gerais
No decorrer da aplicação dos questionários ficou evidente a familiaridade dos
respondentes com a nomenclatura utilizada e seu entendimento pelos
respondentes. Estes relacionaram esta facilidade ao fato de o questionário ser
baseado no PMBOK.
No caso específico da empresa estudada, os valores obtidos indicam que os
conceitos da moderna gerência de projetos estão sendo empregados e que a
atuação do escritório de projetos também está sendo efetiva.
White e Yosua (2001) sustentam que qualquer modelo que seja utilizado para
avaliar Maturidade em Gerência de Projetos deverá indicar um caminho lógico
de desenvolvimento progressivo. Além disso observam que um bom Modelo de
Avaliação do Nível de Maturidade em Gerência de Projetos cria um
planejamento estratégico capaz de levar adiante a Gerência de Projetos
através da organização. A própria Tabela 9 já proporciona visualmente a
identificação dos pontos que necessitam atenção e que demandarão um plano
de ação para seu atingimento, sendo estes basicamente os hiatos entre a
situação atual e a percepção da práticas atuais e a meta da Alta Gerência.
Analisando-se os objetivos apresentados pela Alta Gerência e os tipos de
projetos desenvolvidos pela empresa na busca da implantação da moderna
gerência de projetos e da evolução de sua maturidade, encontra-se respaldo
nas chamadas forças motrizes de Kerzner (2002; 61), por exemplo:
68
- Projetos estratégicos, que mal orçados e administrados podem
comprometer significativamente o equilíbrio financeiro da empresa. Por
exemplo, tem-se os projetos EPC onde a engenharia, a aquisição de
equipamentos e a construção e montagem estão a cargo da empresa.
- Competitividade, especialmente no caso de empresas orientadas a
projetos, cujo rendimento advém destes. A diferença entre ganhar ou
perder uma proposta pode estar no passado de sucessos ou fracassos
no gerenciamento de projetos. A participação de empresas em
concorrências internacionais promovidas por empresas brasileiras, por
exemplo a Petrobras, leva a uma busca constante por competitividade
frente a importantes players do mercado mundial.
- Entendimento e comprometimento dos gerentes executivos, com o apoio
da Alta Gerência da empresa e a criação da Diretoria de
Desenvolvimento de Competências.
- Sobrevivência da empresa.
Além do exposto acima, os objetivos citados pela alta direção da empresa
também estão alinhados com o proposto por Schlichter (1999), que fala da
visibilidade dos processos e práticas na busca de sucessos repetitivos.
Conforme citado por White e Yosua (2001) a posição do escritório de projetos
da empresa, colocado no nível corporativo, também é um sinal do nível de
maturidade da empresa e da importância dada pela Alta Gerência a este
assunto.
A determinação do Nível 4 como o máximo desejado pela Alta Gerência
também indica que esta percebe a relação entre o nível de maturidade
necessário em suas práticas gerenciais e os benefícios e recursos requeridos
para alcançar níveis mais elevados, pois, como White e Yosua (2001) bem
registraram, atingir o nível máximo de maturidade não é para todas as
empresas, podendo representar um desperdício de recursos cada vez mais
69
raros. Esta atuação estratégica é característica da aplicação dos modelos de
maturidade de gerência de projetos.
4.4 Análise Qualitativa do Modelo
4.4.1 Introdução
Para avaliação qualitativa do modelo à indústria em questão, ou seja, sua
adequabilidade, foram convidados os profissionais ligados às atividades de
gerenciamento da própria empresa, considerados como as pessoas mais
indicadas para tal.
Conforme descrito na metodologia, todos os entrevistados (profissionais de
gerenciamento e alta gerência) responderam a perguntas de controle para
cada questão do questionário principal e também foram convidados a comentar
livremente todo o questionário em si e o processo de aplicação.
Os itens a seguir apresentam as tabelas com a compilação das respostas e os
resultados referentes às questões de controle. Em seguida faz-se uma análise
global do modelo e, por fim, colocam-se recomendações para aplicações
futuras.
4.4.2 Respostas às questões de controle
As respostas às quatro perguntas de controle para cada uma das perguntas do
questionário CBP, submetidas aos diversos respondentes, são apresentadas
neste item.
As questões de controle são as seguintes:
No 1: Qual é a relevância percebida da questão pelo respondente em relação à
gerência de projetos?
No 2: Como é a avaliação do respondente quanto à compreensão da questão?
70
No 3: A questão é coerente com o enunciado do tópico?
No 4: Qual é o grau de subjetividade percebido pelo respondente?
As tabelas apresentam os valores mínimo e máximo respondidos para cada
questão, assim como a média aritmética e o desvio padrão.
4.4.2.1 Resultados - Pergunta de controle No 1: Qual é a relevância percebida
da questão pelo respondente em relação à gerência de projetos?
A Tabela 10 resume os resultados obtidos através da primeira questão de
controle.
71
Tabela 10: Questão de Controle No 1 – Relevância Percebida
Mín Máx Méd DPGERAL 1 4 5 4.6 0.51
2 2 5 4.5 0.883 3 5 4.4 0.654 4 5 4.8 0.445 3 5 4.3 0.636 3 5 4.3 0.637 4 5 4.6 0.518 4 5 4.8 0.389 3 5 4.6 0.65
10 2 5 4.6 0.8711 4 5 4.7 0.4812 4 5 4.9 0.2813 4 5 4.8 0.3814 4 5 4.7 0.4815 4 5 4.8 0.4416 4 5 4.6 0.5117 2 5 4.4 0.9618 3 5 4.6 0.6519 4 5 4.9 0.2820 4 5 4.9 0.2821 3 5 4.5 0.6622 4 5 4.9 0.2823 3 5 4.6 0.6524 3 5 4.7 0.6325 3 5 4.5 0.7826 3 5 4.5 0.6627 4 5 4.6 0.5128 4 5 4.6 0.5129 3 5 4.7 0.6330 4 5 4.8 0.4431 3 5 4.5 0.6632 3 5 4.6 0.6533 3 5 4.5 0.6634 4 5 4.4 0.5135 3 5 4.7 0.6336 4 5 4.7 0.4837 4 5 4.7 0.4838 4 5 4.7 0.4839 4 5 4.5 0.5240 4 5 4.8 0.4441 4 5 4.8 0.4442 2 5 4.2 0.9343 3 5 4.5 0.66
AQUISIÇÕES
Tópicos
COMUNICAÇÕES
RISCOS
RECURSOS HUMANOS
TEMPO
CUSTO
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
Respostas à questão de controle No 1Relevância percebidaQuestão
QUALIDADE
72
Pode-se notar através da coluna Média que os valores respondidos foram
bastante elevados (na escala de 1 a 5) e que os desvios padrão associados
foram baixos (menores que 1), indicando que os respondentes consideram que
todas as questões componentes do questionário são relevantes frente ao
assunto abordado.
4.4.2.2 Resultados - Pergunta de controle No 2: Como é a avaliação do
respondente quanto à compreensão da questão?
A Tabela 11 resume os resultados obtidos através da segunda questão de
controle.
Sendo a Gerência de Projetos uma área de conhecimento que possui
vocabulário próprio, esta pergunta busca revelar a familiaridade dos
respondentes frente ao mesmo, bem como sua clareza.
73
Tabela 11: Questão de Controle No 2 – Compreensão da questão
Mín Máx Méd DPGERAL 1 4 5 4.5 0.52
2 3 5 4.3 0.633 4 5 4.5 0.524 3 5 4.5 0.665 3 5 4.5 0.666 3 5 4.4 0.657 2 5 3.9 0.868 3 5 4.5 0.669 3 5 4.3 0.75
10 4 5 4.5 0.5211 2 5 4.5 0.8812 4 5 4.6 0.5113 2 5 4.5 0.8814 2 5 4.3 0.8515 4 5 4.7 0.4816 3 5 4.2 0.8317 3 5 4.4 0.6518 4 5 4.5 0.5219 4 5 4.7 0.4820 4 5 4.6 0.5121 3 5 4.2 0.9022 4 5 4.7 0.4823 3 5 4.5 0.6624 3 5 4.6 0.6525 3 5 4.5 0.6626 3 5 4.4 0.8727 3 5 4.5 0.6628 4 5 4.5 0.5229 4 5 4.6 0.5130 3 5 4.4 0.7731 4 5 4.5 0.5232 4 5 4.7 0.4833 3 5 4.4 0.7734 3 5 3.8 0.9035 4 5 4.7 0.4836 3 5 4.5 0.7837 3 5 4.5 0.6638 4 5 4.5 0.5239 4 5 4.6 0.5140 1 5 4.3 1.1141 4 5 4.6 0.5142 3 5 4.3 0.7543 3 5 4.2 0.73
AQUISIÇÕES
Tópicos Questão
COMUNICAÇÕES
RISCOS
QUALIDADE
RECURSOS HUMANOS
Respostas à questão de controle No 2Compreensão da questão
TEMPO
CUSTO
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
74
Assim como para a questão anterior, pode-se notar através da coluna Média
que os valores respondidos foram bastante elevados (na escala de 1 a 5) e que
os desvios-padrão associados foram baixos (menores que 1), indicando que os
respondentes consideram que todas as questões componentes do questionário
são compreensíveis. A exceção foi registrada na questão de número 40 que
apesar de apresentar média elevada (4,3) teve desvio padrão acima de um.
Esta situação não foi considerada crítica e será tratada mais tarde na análise
final do modelo.
4.4.2.3 Resultados - Pergunta de controle No 3: A questão é coerente com o
enunciado do tópico?
A Tabela 12 resume os resultados obtidos através da terceira questão de
controle.
Esta pergunta busca revelar se as questões e suas formulações são coerentes,
na ótica dos respondentes, com os enunciados que fazem uma introdução a
cada tópico/área de conhecimento. Esta análise deve avaliar a coerência,
inclusive quanto à estrutura do modelo, indo das práticas mais simples até as
mais complexas.
75
Tabela 12: Questão de Controle No 3 – Coerência com o enunciado
Mín Máx Méd DPGERAL 1 3 5 4.5 0.78
2 1 5 3.8 1.143 2 5 3.9 0.954 3 5 4.4 0.775 3 5 4.2 0.836 2 5 4.0 1.087 2 5 3.6 0.968 3 5 4.2 0.839 2 5 3.8 1.14
10 2 5 4.0 1.1511 2 5 4.2 0.9912 4 5 4.5 0.5213 2 5 4.5 0.8814 2 5 4.3 0.9515 3 5 4.6 0.6516 3 5 4.4 0.8717 3 5 4.2 0.9018 2 5 4.3 0.9519 3 5 4.6 0.6520 3 5 4.5 0.7821 3 5 4.2 0.9022 3 5 4.5 0.6623 3 5 4.2 0.8324 3 5 4.5 0.6625 2 5 4.0 1.0826 3 5 3.8 0.9927 3 5 4.4 0.6528 3 5 4.1 0.7629 4 5 4.4 0.5130 3 5 3.9 0.9531 2 5 4.2 0.9932 3 5 4.6 0.6533 2 5 4.2 0.9034 2 5 3.7 1.0335 3 5 4.6 0.6536 4 5 4.6 0.5137 3 5 4.4 0.7738 3 5 4.4 0.8739 3 5 4.6 0.6540 1 5 4.2 1.2141 3 5 4.5 0.7842 3 5 4.1 0.9543 3 5 3.8 0.90
AQUISIÇÕES
Tópicos Questão
COMUNICAÇÕES
RISCOS
RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE
TEMPO
CUSTO
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
Respostas à questão de controle No 3Coerência com o enunciado
76
Observando-se a Tabela 12 pode-se perceber que os respondentes
consideram que as questões são coerentes com os enunciados. Observa-se a
existência de questões com respostas variando de 1 a 5, com desvio-padrão
maior que um, indicando maior variabilidade nas respostas.
4.4.2.4 Resultados - Pergunta de controle No 4: Qual é o grau de subjetividade
percebido pelo respondente?
A Tabela 13 resume os resultados obtidos através da quarta questão de
controle. Em termos dos resultados apresentados, em virtude da própria
pergunta, estes estão dispostos na posição inversa às demais perguntas de
controle, pois quanto maior a subjetividade maiores seriam as respostas, ao
passo que menores respostas indicariam maior objetividade da questão, o que
seria positivo.
Tendo em vista as características do modelo, segundo o seu autor adequado a
qualquer indústria, já era esperado algum grau de subjetividade nas questões.
Esta subjetividade aparece no modelo basicamente quando se questiona a
existência ou não de determinado processo ou sistema, permitindo a dúvida
por parte do respondente quanto a até que ponto determinado processo ou
sistema estaria realizando as funções esperadas no questionário e quanto à
sua eficiência ou não, por exemplo.
No desenvolvimento do presente trabalho, para efeito das respostas ao
questionário propriamente dito, a subjetividade reportada nesta questão de
controle foi solucionada a partir de esclarecimentos individuais em nível geral.
77
Tabela 13: Questão de Controle No 4 – Grau de subjetividade da questão
Mín Máx Méd DPGERAL 1 1 4 1.9 1.04
2 1 4 1.9 0.953 1 5 2.2 1.144 1 3 1.7 0.855 1 4 2.0 1.086 1 4 2.4 1.047 1 4 2.6 0.878 1 4 1.9 1.199 1 4 1.8 1.07
10 1 4 1.8 1.0711 1 4 1.6 1.0412 1 4 1.6 0.9613 1 4 1.5 0.9714 1 4 1.6 0.9615 1 3 1.4 0.7716 1 3 1.5 0.7817 1 3 1.4 0.6518 1 4 1.8 1.0119 1 3 1.5 0.7820 1 3 1.5 0.7821 1 3 1.5 0.7822 1 3 1.5 0.7823 1 3 1.8 0.9024 1 3 1.5 0.6625 1 3 1.8 0.9326 1 3 1.8 0.9327 1 3 1.7 0.8528 1 4 1.8 1.0729 1 3 1.6 0.9630 1 4 1.8 0.9931 1 4 1.7 0.9532 1 4 1.7 0.8533 1 4 1.8 1.1734 1 3 2.2 0.9935 1 5 2.0 1.3536 1 5 1.8 1.3437 1 5 2.1 1.3238 1 5 2.0 1.3539 1 5 1.8 1.2440 1 4 1.8 1.0941 1 3 1.6 0.8742 1 3 2.0 0.9143 1 4 2.2 1.07
AQUISIÇÕES
Tópicos Questão
COMUNICAÇÕES
RISCOS
QUALIDADE
RECURSOS HUMANOS
Respostas à questão de controle No 4Subjetividade da questão
TEMPO
CUSTO
INTEGRAÇÃO
ESCOPO
78
Os resultados desta pergunta se apresentaram perto de 2, na escala de 1 a 5,
acima das outras questões (lembrar que neste caso a melhor condição está no
menor valor), porém ainda indicando que os respondentes entenderam que as
questões não são subjetivas.
4.4.2.5 Análise Integrada das respostas às questões de controle
Como pode ser observado nas respostas às questões de controle, segundo a
ótica dos respondentes, o questionário do modelo apresentou:
- Alta relevância frente à matéria Gerência de Projetos;
- Alto grau de compreensibilidade de todas as questões do questionário
por profissionais do ramo;
- Coerência entre os enunciados e as questões propriamente ditas;
- Baixo grau de subjetividade das questões, explicitado tanto pelo desvio
padrão calculado quanto pela amplitude das respostas.
4.4.3 Comentários Gerais sobre a aplicação do questionário
Neste item serão apresentadas considerações e observações gerais quanto ao
modelo e sua aplicação, sendo aproveitados inclusive depoimentos dos
respondentes ao longo da aplicação das entrevistas.
A aplicação do questionário principal a todos os respondentes, sem as
questões de controle, levou entre 50 e 90 minutos, com média de 60 minutos.
Ficou evidente a familiaridade dos respondentes com a nomenclatura utilizada.
No desenvolvimento do presente trabalho buscou-se minimizar alguma
subjetividade percebida por alguns a partir de esclarecimentos individuais em
nível geral. A maior crítica quanto a este ponto reside no seguinte caso:
determinado nível indica que: “Existe sistema estabelecido e em uso...”,
79
surgindo as seguintes perguntas, por exemplo: O sistema existente é
adequado? Ele está completo? Precisaria ser melhorado? Nestes casos a
existência e utilização de sistemas foi considerada como afirmativa,
independentemente de necessitar de melhorias etc.
A pergunta que suscitou maiores comentários foi a de número 1, que solicita
uma classificação do nível de maturidade para a organização como um todo.
Todos os respondentes revelaram dificuldade em enquadrar a empresa nesta
questão.
Fato relevante citado por gerente de projeto foi a ocorrência de falência de uma
das empreiteiras contratadas para a construção e montagem. A gerência da
operação foi mobilizada e encontrou solução para o problema. Porém, o mais
importante foi o fato de que, ao se constatar que, mesmo possuindo e
utilizando procedimentos de seleção e contratação de fornecedores, este fato
ocorrera, os setores de apoio (jurídico e financeiro), junto com o escritório de
projetos, buscaram revisar rapidamente os procedimentos de modo a evitar
que se desse com outros projetos, demonstrando sua preocupação com a
melhoria contínua e assimilação de lições.
Como crítica ao modelo, determinado gerente de projeto observou a ausência
de perguntas referentes às questões ambientais, de segurança (safety) e de
qualidade de vida no trabalho. Além disto, a ausência do uso de ferramentas de
análise, como fluxo de caixa, na avaliação das práticas de gerência dos custos
do projeto (o modelo só se refere ao earned value) foi encarada como diferença
regional, na medida em que as taxas de juros praticadas no Brasil, e
consequentemente o custo de capital, são muito superiores às norte-
americanas, tornando imperativa a verificação do fluxo de caixa de qualquer
empreendimento. Nestes casos, foi considerado que os primeiros itens
estavam incluídos no tópico qualidade e para o segundo que a elaboração do
fluxo de caixa seria de qualquer forma imperativa para realização dos projetos.
80
Este gerente apresentou ainda padrões gerenciais corporativos já
customizados para determinado projeto, assim como evidências dos processos
de comunicação gerencial do projeto.
Outro comentário recebido com maior frequência citava um desnível muito
grande entre os níveis de determinadas questões, principalmente do nível 3
para o nível 4 e, em especial deste para o nível 5, que utiliza as práticas mais
elaboradas e complexas, talvez sendo esta a própria justificativa.
A relativa subjetividade do questionário foi justificada pelo seu caráter
generalista, segundo um gerente de projetos. Tal fato não impediu que este
considerasse o modelo extremamente interessante e uma ótima ferramenta
para a organização como um todo.
Este mesmo gerente sugeriu a elaboração de glossário mais detalhado para o
questionário por considerar que não houve problemas relatados a ele a
respeito de entendimento das questões, porém justificando que nem todas as
empresas possuem corpo técnico já familiarizado à terminologia como a
empresa objeto do estudo.
Outro ponto suscitado diz respeito a projetos desenvolvidos pela direção da
empresa e a que nem todos os respondentes teriam acesso. Quanto a este
ponto, considerou-se que os profissionais entrevistados compõem o corpo
gerencial da empresa e, desta forma, desconhecimentos deste tipo devem
estar representados nas respostas ao questionário e serem, possivelmente,
uma das origens do hiato de percepção entre a alta gerência e os profissionais
de gerenciamento, relativo às práticas correntes.
Talvez este seja outro ponto positivo do modelo: trabalhar diferenças de
percepção entre os profissionais envolvidos, possibilitando a busca de uma
maior homogeneidade de práticas e a necessidade de programas de
treinamento e desenvolvimento destes profissionais.
De modo geral, a participação de todos os respondentes foi extremamente
positiva e crítica fornecendo as bases para a análise do modelo.
81
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
5.1 Resumo
Esta dissertação teve por objetivo aplicar e avaliar modelo de maturidade em
gerência de projetos em uma empresa de desenvolvimento de
empreendimentos industriais. A metodologia escolhida consistiu no estudo de
casos, desenvolvido a partir de entrevistas realizadas na empresa, através da
aplicação de modelo e questionário previamente selecionados.
Para fundamentar esta pesquisa foi desenvolvido referencial teórico que cobriu
o conceito de projetos, passando pela gerência de projetos e gerência por
projetos até chegar ao conceito de maturidade em gerência de projetos,
conceito este que traz consigo a noção de evolução e busca de aprimoramento
das práticas de gerência de projeto.
Com base nestes conceitos, foi realizada avaliação de determinado modelo de
maturidade em gerência de projetos. Este modelo foi aplicado ao corpo de
profissionais de gerenciamento das unidades de negócio selecionadas, em
número de doze pessoas, e a um diretor da empresa.
A pesquisa pretendeu responder à pergunta principal: “Até que ponto o modelo
de avaliação do nível de maturidade em gerência de projetos selecionado se
mostrou adequado à indústria de desenvolvimento de empreendimentos
industriais no Brasil?”, que foi desdobrada em perguntas secundárias: “Quais
seriam os cuidados e as recomendações para aplicação futura deste modelo
em empresas brasileiras?” e “Como se apresentaram os potenciais benefícios
e críticas da aplicação do modelo em uma empresa brasileira de
desenvolvimento de empreendimentos industriais?”.
Estas perguntas serão respondidas em seguida e serão elaboradas
considerações finais e propostas sugestões para estudos futuros.
82
5.2 Conclusões
5.2.1 Adequabilidade do modelo de avaliação do nível de maturidade emgerência de projetos aplicado
O modelo CBP foi adotado por se enquadrar na categoria de Modelo Geral de
Maturidade em Gerência de Projetos. A análise foi realizada levando-se em
consideração: variáveis do modelo, seu constructo, os elementos de avaliação
e observações gerais.
Todos os componentes do modelo citados acima e analisados à luz deste caso
mostraram alinhamento com o objetivo de avaliação do nível de maturidade em
gerência de projetos na indústria em questão, devido aos seguintes aspectos:
- A adoção de modelo de cinco níveis de maturidade, baseado no SEI-
CMM, de aceitação geral, e da utilização das nove áreas de interesse do
PMBOK somadas às três áreas influentes acrescidas pelo modelo: o
escritório de projetos, acompanhamento gerencial e desenvolvimento
profissional.
- O constructo do modelo, representado pelo questionário e modelo geral,
também atendeu às expectativas com objetividade e também
simplicidade.
- Os elementos de avaliação e a pontuação final também se mostraram
adequados, principalmente quando se deseja buscar comparações e
benchmarking frente a outras organizações e até internamente à
empresa. Para a elaboração do plano de ação deve-se buscar uma
identificação mais precisa de pontos de melhoria, utilizando-se então as
respostas efetivas ao questionário.
Quanto à adequação prática, e segundo a ótica dos profissionais ligados ao
gerenciamento de projetos, o modelo se mostrou adequado à industria em
83
questão, pelo vocabulário utilizado, relevância dos assuntos abordados e
coerência das questões, conforme apresentado no capítulo 4 deste.
A aplicação do questionário aos diversos respondentes revelou que estes
estavam totalmente à vontade para responder às questões, seja pela própria
linguagem utilizada, seja pela familiaridade com o assunto.
Uma das perguntas que suscitou maiores comentários foi a de número 1, que
solicita uma classificação do nível de maturidade para a organização/projeto
como um todo. A grande maioria dos respondentes revelou encontrar
dificuldade em enquadrar a empresa nesta questão.
O conteúdo do questionário se mostrou bastante geral, o que pode possibilitar
sua utilização em várias indústrias.
Um ponto importante em relação ao modelo, e que poderia receber atenção
especial, diz respeito às práticas de elaboração de propostas (bidding), pois no
caso de empresas que desenvolvem empreendimentos do tipo EPC e turnkey,
nos quais a empresa é responsável pela aquisição de equipamentos e sua
construção e montagem, como é o caso da empresa em questão, esta
atividade é crítica, já que erros ou equívocos podem representar significativas
perdas.
Ao final do processo de aplicação e análise dos questionários e do modelo à
empresa foi determinado o nível de maturidade desta em gerência de projetos,
atingindo Nível 2, não havendo concordância entre a percepção dos
profissionais de gerenciamento e da Alta Gerência (que chegou ao Nível 3),
pelos critérios do modelo.
Atribui-se a ocorrência deste hiato de percepção ao fato de que alguns
profissionais ainda não utlizaram os recursos disponíveis no escritório de
projetos, apesar de já terem conhecimento de várias práticas deste.
Este hiato também pode ser considerado um fruto positivo do processo de
avaliação da maturidade, na medida em que pode apresentar necessidades de
84
aprimoramento da comunicação interna da empresa e também necessidade de
treinamento de profissionais, entre outros.
Em termos práticos, os tempos de aplicação dos questionários se mostraram
bastante razoáveis, em média uma hora de duração para responder ao
questionário principal.
O modelo CBP demonstrou sua aplicabilidade pela quantidade de perguntas do
questionário (quarenta e duas), trazendo consigo uma grande simplificação no
processo de determinação de maturidade em gerência de projetos.
Além disto, como as peças mais elementares de determinação da maturidade
são definidas por atividades diretamente relacionadas aos processos definidos
pelo PMBOK Guide, e como este corpo de conhecimento tem sido amplamente
difundido e é cada vez mais utilizado pelas empresas, a utilização deste
modelo e, principalmente, a utilidade e uso do resultado de sua aplicação,
mostrou-se, por conta desta familiaridade, mais intuitivo e mesmo fácil.
5.2.2 Cuidados e recomendações para aplicação futura deste modelo
Tomando-se por base as impressões e recomendações passadas pelos
respondentes durante o processo de desenvolvimento das entrevistas, as
respostas às diversas questões de controle e também a análise aqui realizada,
foram formuladas recomendações para aplicação futura deste modelo a
empresas inseridas neste mercado.
A primeira grande constatação é a de que não há maiores problemas de
compreensão, coerência e também de reconhecimento da relevância
percebidos para o modelo em si e, especificamente, para as questões
componentes deste.
Para se reduzir ao máximo a percepção de subjetividade nas questões do
modelo, poderia ser utilizada metodologia mais robusta que, por exemplo,
85
buscasse uma equalização do entendimento prévio do grupo-alvo da pesquisa
quanto a como responder ao questionário.
Desta forma, o processo de aplicação do modelo deveria ser iniciado a partir de
reunião de apresentação aos futuros respondentes, envolvendo nivelamento de
informações, esclarecimentos de dúvidas e eventual padronização de
linguagem, caso fosse necessário.
O questionário deveria ser provido de glossário de termos mais extenso, para o
caso de os respondentes não estarem tão familiarizados à nomenclatura
técnica, o que na verdade também seria um indicador indireto do grau de
maturidade da organização frente às próprias práticas estabelecidas pela
moderna gerência de projetos.
Buscar-se-ia, então, a preservação do questionário original e, desta forma,
termos, como por exemplo, “programa ou programas”, não habituais na
indústria em questão, não necessitariam ser suprimidos pois seriam
especificamente explicados e adequadamente tratados.
Levando-se em consideração o caráter internacional do modelo, a preservação
do questionário também possibilita eventuais comparações com resultados de
pesquisas anteriores.
No caso da adoção desta metodologia mais robusta, que envolveria, por
exemplo, a realização de reunião(ões) para equalização do entendimento
prévio pelo grupo das perguntas, é de suma importância o comprometimento
da direção da empresa-alvo no sentido de demonstrar seu engajamento no
processo, inclusive participando destas reuniões.
5.2.3 Potenciais benefícios e críticas aos modelos de maturidade
Como citado anteriormente, White e Yosua (2001) destacam os seguintes
benefícios passíveis de serem auferidos pela utilização de modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos:
86
- Avaliação da empresa em termos de suas práticas em gerenciamento de
projetos: apenas a aplicação do questionário já suscita questionamentos
pelos respondentes, como “O que poderia ser feito diferente?”, “Aqui
precisa ser melhorado”, “Alguém faz isto diferente?” ou “Este
procedimento precisa ser divulgado”;
- Entendimento de suas forças e fraquezas: a própria tabela também
apresenta em detalhe estes pontos, informando as áreas que deverão
ser atacadas em primeiro lugar e também os pontos fortes já
estabelecidos pela empresa;
- Comparação de seu nível de maturidade frente a outras organizações
em bases justas: a aplicação criteriosa de determinado modelo e a
determinação do nível de maturidade, até por chegar a um índice, por si
só já pode proporcionar a comparação entre empresas (o que depende
de pesquisa externa);
- Desenvolvimento de plano de ação para sua capacitação em
desenvolver projetos de sucesso.
Das críticas à adoção de modelos de maturidade em gerência de projetos
apresentadas neste trabalho pode-se perceber que a postura adotada pela alta
gerência da empresa e do grupo de implantação do escritório de projeto pode
reduzir bastante eventuais problemas de gerenciamento do processo, de
implantação e até de limitações do próprio modelo.
Para isto, deve-se buscar a seleção do modelo mais indicado ao seu negócio,
evitando modelos não adequados (com características de inflexibilidade e falta
de praticidade), e que ainda possam detalhar melhor algumas áreas
consideradas mais críticas pela empresa.
87
5.3 Considerações Finais
Cabe relembrar a colocação de Cooke-Davies (2002) que, a despeito de
acreditar, em função da própria metodologia proposta, que nem todas as
empresas necessitariam utilizar modelos de maturidade, sugere que devido a
forças como solicitações dos clientes e até a própria evolução da disciplina de
gerência de projetos, os modelos de maturidade em gerência de projetos estão
aqui para ficar.
Tendo em vista os benefícios percebidos durante o processo de avaliação do
nível de maturidade na empresa, ficou claro que as empresas de
desenvolvimento de empreendimentos industriais deverão buscar, além do
desenvolvimento das modernas práticas de gerência de projetos, utilizar
modelos de avaliação de maturidade e estabelecer planos estratégicos de
modo a, pelo menos, permanecerem competitivas no mercado nacional.
É bom lembrar que, além dos benefícios internos gerados pela adoção de um
modelo adequado, já existem países e empresas/organizações exigindo
certificação organizacional para empresas fornecedoras, como no caso
australiano, conforme citado na seção 2.6.3 deste trabalho.
5.4 Sugestão para Futuros Estudos
Como sugestão para estudos futuros, recomenda-se a aplicação do mesmo
modelo e processo de avaliação em outra unidade de negócios da mesma
empresa utilizando a metodologia proposta, mais robusta, baseada na busca
de uma maior equalização das informações do modelo e questionário
propriamente ditos, antes das suas aplicações, de modo a avaliar e verificar
eventuais reduções principalmente no grau de subjetividade percebido pelos
respondentes e variações nos desvios-padrão do questionário propriamente
dito.
88
A comparação entre a aplicação do Modelo selecionado frente a outro de
mesma categoria na mesma indústria também poderia proporcionar resultado
interessante e estreitar ainda mais o estudo de modelos de maturidade.
Outra sugestão para estudos futuros seria desenvolver pesquisa junto a
clientes e stakeholders quanto aos pontos positivos e negativos percebidos nas
diversas áreas avaliadas na visão destes, comparando-se com os resultados
internos da empresa.
89
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AURÉLIO SÉCULO XXI: O DICIONÁRIO DA LÍNGUA PORTUGUESA. SÃOPAULO: NOVA FRONTEIRA, 1999.
BITTENCOURT, G. Seleção de um modelo para determinação do nível dematuridade em gerência de projetos de empresas integrantes da indústrianaval do estado do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 2002.
(Documento interno)
BONOMA, T.; WONG, K. A case study in case research. Boston: Harvard
University, 1983.
BURNS, J.; CRAWFORD J. K. Organizational project management maturityat the New York Times: using the project management maturity model. In:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ANNUAL SEMINARS AND
SYMPOSIUM, San Antonio. October 2002. Proceedings…
CLELAND, D. I.; KING, W. R. Project management handbook. 3rd ed. New
York: Van Nostrand Reinhold, 1998. 997 p.
________. Project management: strategic design and implementation. 3rd ed.
New York: McGraw-Hill, 1999. 560 p.
COOKIE-DAVIES, T. Project management maturity models: does it make sense
to adopt one? Project Manager Today, May 2002. Disponível em: http://
www.pmtoday.co.uk. Acesso em: 15/02/2003.
CRAWFORD, L. Performance based competency standards for projectmanagement. University of Technology. August 2002. Disponível em:
http://www.aipm.com. Acesso em: 12/02/2003.
90
CRAWFORD, L.; TURNER, R.; HOBBS, J. B. Investigation of potential
classification systems for project management. In: Proceedings of PMIResearch Conference 2002 Seattle, Washington.
DINSMORE, P. C. Transformando estratégias empresariais em resultadosatravés da gerência por projetos. Rio de Janeiro: Qualiymark. 1999. 284 p.
DOBIE, C. The modern project manager. CPMGroup, 2002. Disponível em:
http://www.cpmgroup.com.au. Acesso em: 15/02/2003.
IBBS, C. W.; KWAK, Y. H. Assessing project management maturity. 1997
Disponível em: http://www.ce.berkeley.edu. Acesso em: 15/02/2003.
IBBS, C. W.; REGINATO, J. Can good project management actually cost less?
In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ANNUAL SEMINARS AND
SYMPOSIUM, San Antonio. October 2002. Proceedings…
JUGDEV, K.; THOMAS, J. Project management maturity models: the silver
bullets of competitive advantage? Project Management Journal, v. 33, n. 4, p.
4–14, December 2002.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning,
scheduling and controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1979. 487 p.
________. Strategic planning for project management: using a project
management maturity model. New York: John Willey & Sons. 2001. 272 p.
________. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman,
2002. 519 p.
KOSKELLA, L.; HOWELL, G. The underlying theory of project managementis obsolete. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ANNUAL SEMINARS
AND SYMPOSIUM, San Antonio. October 2002. Proceedings…
91
KWAK, Y. H.; IBBS, C. W. The Berkeley project management maturitymodel: measuring the value of project management. Disponível em:
http://www.ce.berkeley.edu. Acesso em: 15/02/2003.
MELGRATI, A.; DAMIANI, M. Rethinking the project managementframework: new epistemology, new insights. In: PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE ANNUAL SEMINARS AND SYMPOSIUM, San Antonio. October
2002. Proceedings…
MEREDITH, J. R.; MANTEL JR., S. J. Project management: a managerial
approach. 4th ed. New York: John Willey & Sons, 1985. 616 p.
MORRIS, P. W. G. Researching the unanswered questions of projectmanagement. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE ANNUAL
SEMINARS AND SYMPOSIUM, San Antonio. October 2002. Proceedings…
Australian Institute for Project Management. National Competency Standardsfor Project Management: NCSPM Guideline. 1996. Disponível em:
http://www.globalpmstandards.org Acesso em: 12/02/2003.
PENNYPACKER, J. S. Benchmarking project management maturity: moving
to higher levels of performance. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
ANNUAL SEMINARS AND SYMPOSIUM, San Antonio. October 2002.
Proceedings…
A GUIDE to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK Guide).Project Management Institute Standard Committee: Project Management
Institute. 2000 Edition.
MODIFIED SWOT Analysis of Project Management in Organizations.
Project Management Institute 2002 Research Open Working Session: San
Antonio, Texas, October, 2002.
SCHLICHTER, J. Surveying project management capabilities. PM Network,
April 1999. Disponível em: http://www.pmi.org. Acesso em: 12/02/2003.
92
SCHLICHTER, J. Organizing for project management maturity. PMI Today,November 2000. Disponível em: http://www.pmi.org . Acesso em: 12/02/2003.
SIMON, J. S. Basic research methods in social science. New York: Random
House, 1969. 525 p.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios em administração. São Paulo: Atlas.
1997. 90 p.
WHITE, K. R. J.; YOSUA, D. Describing project management maturity.
PMSolutions White Paper. 2001. Disponível em: http:\\www.pmsolutions.com.
Acesso em: 15/02/2003.
YIN, R. R. Case study research: design and methods. Newbury Park: Sage
Publications, 1989. 166 p.
7 ANEXOS
93
Anexo 1: Institutos / Padrões em Gerência de Projetos
(Existing Generic Standards for aspects of Project Management18)
18 informações obtidas no site http\\www.aipm.com
PADRÃO ABRANGÊNCIA OBJETIVOS
global Promove a profissãorelevanteútilaceitávelaplicávelsignificativoutilizadovalorizado
ISO 10006 global? relevante
útilaceitável
? aplicável? significativo
utilizadox valorizado
nacional? relevante? útil? aceitável? aplicável? significativox utilizadox valorizado
DIN 69 900 series nacionalx-50-100 series x relevante
x útilx aceitávelx aplicávelx significativox utilizadox valorizado
ATRIBUTOS EM RELAÇÃO À
ABRANGÊNCIA GLOBAL
Globalmente:
Globalmente:
Globalmente:
Globalmente:
Definição de termos e processosObjetivava primeiramente a qualidade em gerência de projetos
Estabelece requisitos nacionais e locais de atendimento
Base para certificação, categorização, meta-dados para Ger de Proj / produtos / serviços / etc.
Definição de termos e processos
Guideline para os envolvidos em gerência de projetos
Definição de termos e processos
PMBOK® Guide (PMI,1996)
(Guidelines to Quality in Project Management) (ISO, 1997)
BS 6079 (British Standards Board, 1996)
94
Notes: This list was developed at the first meeting of the Global Working Group:
Standards held at East Horsley, 27th February 1999
(http://www.aipm.com/OLC/.
PADRÃO ABRANGÊNCIA OBJETIVOS
regionalx relevante
Critères de matrice Promoção da profissão x útilPM-KANON Base de treinamento x aceitávelBewertungsstruktur x aplicável
x significativox utilizadox valorizado
ICB regional HarmonizaçãoReferência cruzada ? relevante
útilaceitávelaplicável
? significativox utilizadox valorizado
nacional Promoção da profissão? relevante
útil? aceitável
aplicávelsignificativo
x utilizadox valorizado
Prince 2 semi-global Metodologia, domínio públicoDefinição de termos, processos, guidelines
Metodologias profissionais
global Metodologia, domínio públicoDefinições de termos, processos, guidelines
ANSI/EIA-748-98 - Earned Value Management Systems (EVMS), Jul 1998.
Padrão para Gerenciamento de Valor Auferido (Earned Value )
SEI Capability Maturity Model
Para o levantamento de capacitações organizacionaisDesenvolvido para engenharia de software
ATRIBUTOS EM RELAÇÃO À
ABRANGÊNCIA GLOBAL
Globalmente:
Globalmente:
Globalmente:APM BOK (vers. 3.0)
Certificação de profissionais
Base para certificação de pessoasDescrever gerência de projetos
Certificação / qualificação de pessoas e avaliaçãoUtiliza o PMBOK Guide como base de conhecimento
IPMA Competence Baseline (IPMA, 1999)
Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM (Sponsor), 1996)
95
Anexo 2: Questionário - Modelo de Avaliação do Nível de Maturidade em
Gerência de Projetos selecionado
O questionário apresentado a seguir foi traduzido para o português. As
perguntas de 1 a 6 foram suprimidas e buscam informações a respeito da
empresa e dos projetos em questão. Estas informações foram coletadas
diretamente nas entrevistas e estão apresentadas no trabalho.
MODELO DE MATURIDADE EM GERÊNCIA DE PROJETOS
QUESTIONÁRIO CBP - PMMM (Project Management Maturity Model)
INSTRUÇÕES DE PREENCHIMENTO: deve ser preenchido apenas um campo
por questão indicando o nível selecionado, entre os cinco disponíveis.
Ao final do questionário está disponibilizado espaço para o registro de
impressões gerais e comentários a respeito do próprio.
Nota: Os termos/expressões indicados em detalhe (itálico) foram mantidos em
inglês para preservar a terminologia internacional e constam do glossário ao
final do questionário.
QUESTIONÁRIO
TÓPICO: MATURIDADE ORGANIZACIONAL EM GERÊNCIA DE PROJETOS
96
1. Por favor avalie a maturidade organizacional global em gerência de projetos
Nível 1: Processo Inicial. Apesar de haver reconhecimento de que
existem processos de gerência de projetos, não existem práticas ou padrões
estabelecidos, e os gerentes de projeto não se atém a quaisquer padrões de
processo para contabilização específica. A documentação é livre e ad hoc. A
gerência entende as definições de um projeto, que existem processos aceitos,
e está ciente da necessidade da gerência de projetos. Métricas são coletadas
informalmente e em bases ad hoc.
Nível 2: Processos e Padrões Estruturados. Existem muitos processos
de gerenciamento através da organização, mas eles não são considerados
como padrão organizacional. Existe documentação nestes processos básicos.
A gerência apoia a implementação da gerência de projetos, mas não há
entendimento, envolvimento e nem orientação organizacional para todos os
projetos de forma consistente. A gerência funcional é envolvida na gerência
dos maiores e mais visíveis projetos, e estes são tipicamente executados de
modo sistemático. Existem métricas básicas para acompanhar o custo, o
cronograma e o desempenho técnico dos projetos, apesar de muitos dados
serem coletados manualmente. A informação disponível para o gerenciamento
do projeto é, quase sempre, uma composição entre dados sumários e
detalhados.
Nível 3: Padrões Organizacionais e Processos Institucionalizados.
Todos os processos de gerência de projetos estão desenvolvidos como
padrões organizacionais. Estes processos envolvem os clientes como
membros ativos e essenciais do time de projeto. Praticamente todos os
projetos utilizam estes processos com mínimas exceções – a gerência
institucionalizou os processos e padrões com documentação formal existente
para todos estes processos e padrões. A gerência é regulamente envolvida na
aprovação de decisões e documentos e em tópicos importantes dos projetos.
Os processos de gerência de projeto são tipicamente automatizados. Cada
projeto é avaliado à luz de outros projetos.
97
Nível 4: Processos Gerenciados. Projetos são gerenciados levando em
consideração como foi o desempenho do projeto no passado e qual é sua
expectativa para o futuro. A gerência utiliza métricas de eficiência e efetividade
na tomada de decisões a respeito do projeto e compreende os impactos em
outros projetos. Todos os projetos, modificações e assuntos (issues) são
avaliados baseados em métricas de estimativas de custo, baseline e valor
auferido (earned value). As informações de projeto estão integradas a outros
sistemas corporativos para otimizar as decisões do negócio. Processo e
padrões estão documentados e à disposição para suportar as práticas de uso
destas métricas para a tomada de decisões de projeto. A gerência compreende
claramente seu papel nos processos de gerenciamento de projetos e o executa
bem, gerenciando no nível adequado, e diferenciando claramente estilos de
gerenciamento e requisitos de gerência de projetos para projetos com
diferentes tamanhos e complexidades. Processos e padrões de gerenciamento
de projetos são integrados a outros sistemas e processos corporativos.
Nível 5: Processos de Otimização: Processos existem e são ativamente
utilizados. Lições assimiladas (lessons learned) são regularmente examinadas
e utilizadas para melhorar os processos, padrões e documentação de
gerenciamento de projetos. A gerência e a organização não estão focadas
apenas em gerenciar projetos efetivamente mas também na melhoria contínua.
As métricas coletadas durante a execução do projeto são utilizadas para
compreender o desempenho de não apenas um projeto mas também para a
tomada de decisões futura de gerenciamento organizacional.
TÓPICO: GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO DE PROJETO
O objetivo da gerência de integração de projeto é 1) coordenar atividades de
projeto e integrar todos os esforços em um plano de projeto; 2) integrar,
analisar e reportar os resultados do projeto na condução do plano de projeto; 3)
controlar modificações no plano de baseline; e 4) coletar, integrar e organizar
as informações do projeto em um sistema de informações de projeto.
98
2. Integração: Desenvolvimento do Plano de Projeto
Nível 1. Planos de projeto são desenvolvidos em bases ad hoc com
conteúdo e níveis de detalhe variáveis.
Nível 2. Processos estão documentados; planos de projeto incorporam o
contrato do projeto, definição de escopo, plano detalhado de trabalho (WBS –
work breakdown structure) com os níveis principais, estimativas de custo
sumárias, programação com eventos principais, requerimentos de recursos-
chave, riscos identificados, lista com as principais partes envolvidas
(stakeholders), estratégia de comunicação, procedimentos de gerenciamento
de pessoal; planos de projeto são atualizados para refletir modificações de
escopo.
Nível 3. Processos estão totalmente documentados e implementados
através da organização; planos de projeto incorporam o contrato do projeto,
definição de escopo, plano detalhado de trabalho (WBS – work breakdown
structure), estimativas de custo, programação com nível de informação
suficiente a prover visibilidade e controle, baselines de custos e de
planejamento, relação com as principais partes envolvidas (stakeholders) e a
estratégia de comunicação com estas; os planos de projeto identificarão
necessidades de recursos-chave a partir do plano de gerenciamento de
pessoal, riscos e estratégias para mitigá-los, como apropriado.
Nível 4. Processos são documentados e utilizados; planos de projeto e
planos de programas estão integrados e suportam os planos estratégicos
organizacionais; dados dos planos de projetos são alimentados aos sistemas
organizacionais como financeiros e outros, para complementar a execução dos
negócios.
Nível 5. Processos de melhoria para a melhoria contínua do
desenvolvimento do plano de projeto; lições assimiladas (lessons learned) são
capturadas e utilizadas para melhorar os esforços de planejamento; planos de
99
projeto e de programas são utilizados para suportar decisões estratégicas
organizacionais e referentes a projetos.
3. Integração: Execução do Plano de Projeto
Nível 1. As informações sobre trabalhos são desenvolvidas em bases ad
hoc, em resposta a solicitações específicas; designação de trabalho é informal.
Nível 2. A informação é desenvolvida em nível sumário; informações sobre
status técnico, custo e programação são integradas para o rastreamento do
status dos trabalhos.
Nível 3. Relatórios de status e desempenho são elaborados alcançando
pontos como desempenho técnico do projeto, tempo despendido em atividades
de projeto, e o total de horas e recursos (R$) gastos; relatórios de status e
desempenho incluirão informações das Áreas de Conhecimento tais como
risco, qualidade, recursos humanos, e aquisições (adicionalmente a escopo,
prazos e custo).
Nível 4. Processos estão implantados, documentados e sendo utilizados;
relatórios de status e desempenho estão integrados ao Escritório de Projeto
(Project Office), aos departamentos de finanças/contabilidade, sistemas de
planejamento estratégico, e sistema de gerenciamento de riscos; análises
formais de medições de desempenho e divergências são conduzidas e
reportadas.
Nível 5. Processo de melhoria está implantado para melhoria contínua a
execução dos planos de projeto; lições assimiladas são capturadas e utilizadas
para melhoria dos esforços de execução; processos são desenvolvidos,
documentados e implementados utilizando métricas de projeto para suportar
decisões gerenciais.
100
4. Integração: Controle de Modificações
Nível 1. Comunicadas de maneira ad hoc, modificações são gerenciadas
desigualmente, e em muitos casos, não monitoradas; processo de controle de
modificações não documentado.
Nível 2. Processos de controle de modificações de escopo estão definidos
e documentados; modificações de custo e programação ainda não são
controladas.
Nível 3. O sistema de controle de modificações de projeto está definido e
documentado. Este sistema incorpora processos de controle de modificações
de escopo, custo e programação; o processo inclui formulários de registro e
controle; o processo é documentado e repetitível.
Nível 4. Processos estão implantados, documentados e sendo utilizados;
processos de controle de modificações de projeto (incluindo gerenciamento da
configuração) são integrados aos sistemas de controle, programas de
monitoramento e processos de gerenciamento de riscos organizacionais.
Nível 5. Modificações em projetos anteriores são examinadas de modo a
verificar tendências em ações de controle de modificações, e a melhoria desde
as fases iniciais do processo de planejamento do projeto; o processo de
melhoria está implantado buscando a melhoria contínua dos processos de
controle de modificações de projeto, para incluir o gerenciamento da
configuração.
5. Integração: Sistema de Informações de Projeto
Nível 1. Não existe sistema que colete, integre e organize ferramentas,
processos e procedimentos de informação relativas a projetos através das
Áreas de Conhecimento.
101
Nível 2. Existe sistema básico que coleta, integra e organiza ferramentas,
processos e procedimentos de informação relativas a projetos através das
Áreas de Conhecimento; existem guias (guidelines) para aceitação de sistemas
de informação das equipes de projeto.
Nível 3. Existe sistema centralizado que coleta, integra e organiza
ferramentas, processos e procedimentos de informação relativas a projetos
através das Áreas de Conhecimento; os sistemas estão se tornando
padronizados através dos projetos.
Nível 4. Existe sistema centralizado que coleta, integra e organiza
ferramentas, processos e procedimentos de informação relativas a projetos
através das Áreas de Conhecimento; os sistemas são padronizados através
dos projetos e estão integrados ao Escritório de Projeto.
Nível 5. Processo de melhoria para melhoria contínua do sistema de
informações de projeto está implantado; lições assimiladas são capturadas e
utilizadas para melhoria dos sistemas de projeto.
6. Integração: Escritório de Projeto (Project Office)
Nível 1. Um escritório de projeto informal pode existir e geralmente
consiste de uma ou duas pessoas que tem interesse em trazer padrões de
gerência de projetos para a organização; assistência essencial em
programação está disponível sob solicitação; freqüentemente, não existe
escritório de projeto.
Nível 2. Escritório básico de projeto é estabelecido e reconhecido pela alta
gerência como tendo a responsabilidade de definir os processos e padrões
pelos quais projetos deverão ser gerenciados. A equipe do escritório de
projetos fornece consultoria e informações, quando solicitado.
102
Nível 3. O escritório de projeto é considerado pela maioria dos gerentes
como ponto de referência e de supervisão da metodologia de gerência de
projetos; é considerado pela gerência organizacional como o ponto focal do
avanço da gerência de projetos; uma ampla metodologia padronizada de
gerência de projetos está implantada e os recursos da equipe de projeto estão
sendo ativamente treinados em seu uso.
Nível 4. As melhores práticas de gerência de projetos são coletadas pela
área funcional e mantidas no escritório de projeto; emissão de relatórios
realísticos está implantada; revisões ’livres de ego’ (ego-free) de projetos
principais são realizadas regularmente frente a metodologias e processos
padrão; projeções realísticas de recursos são realizadas pelo escritório de
projeto.
Nível 5. O escritório de projetos gerencia o portfólio de projetos, provê
ferramentas e treinamento em gerência de projetos, e supervisiona a
determinação do escopo de projetos; gerentes de projeto se reportam ao
escritório de projetos; o escritório de projetos é responsável pelo nivelamento
de recursos e designação de recursos críticos através da organização.
TÓPICO: GERÊNCIA DO ESCOPO DOS PROJETOS
A gerência de escopo é o processo requerido para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho requerido, e apenas o trabalho requerido, de modo a
completar o projeto com sucesso. A gerência de escopo apresenta os
componentes abaixo:
7. Escopo: Necessidades do Negócio - Definição
Nível 1. Os requisitos do negócio são apenas uma declaração de objetivos
– “isto é que achamos que precisamos”.
103
Nível 2. Processo de documentação está estabelecido através do qual o
gerente de projetos solicita e recebe informações e busca/recebe aprovação.
Nível 3. Processo de documentação está estabelecido e prescreve
especificamente os passos para a criação dos requisitos do negócio; o
processo envolve todas as partes interessadas (stakeholders); autorização da
equipe é seguida da aprovação da gerência no nível da gerência da unidade de
negócios, no nível técnico e no nível do cliente.
Nível 4. Totalmente documentado, leva outras funções cuidadosamente em
consideração, e sistemas existentes e outros projetos ativos; a análise do
controle de mudanças inclui uma análise do impacto das funções existentes e
outros projetos ativos.
Nível 5. Controle total dos requisitos do negócio; incorpora processos de
melhoria da qualidade em bases contínuas; decisões de modificações para
melhorias, modificações e adições incluem um julgamento de valor: impacto do
Dólar, impacto do tempo etc.
8. Escopo: Necessidades Técnicas - Definição
Nível 1. Requisitos/produtos (deliverables) técnicos são documentados
para projetos; possuem algumas definições gerais sobre o que será produzido.
Nível 2. Processo básico para o estabelecimento de um conjunto base de
produtos (deliverables) e obtenção da aprovação do cliente.
Nível 3. Existe processo detalhado através do qual especificações dos
produtos (deliverables) são elaboradas; utilizado em bases contínuas e
concomitantemente; time de projeto integrado recebe informações-chave sobre
requisitos técnicos.
104
Nível 4. Totalmente documentado pelo time de projeto, baseado em parte
em padrões organizacionais; especificações criadas após análise do efeito no
ambiente técnico, outros sistemas e outros projetos.
Nível 5. Controle total sobre requisitos/especificações; incorpora processos
de melhoria da qualidade em bases contínuas e concomitantemente; decisões
sobre qualquer modificação no escopo devem ser baseadas em proposição de
valor: impacto do dólar, impacto de tempo, algum impacto de valor.
9. Escopo: Identificação dos Produtos (Deliverables)
Nível 1. Documentados apenas pela nomeação destes, i. e., lista
ordenada.
Nível 2. Processos estabelecidos requerem envolvimento da gerência e do
cliente no processo de identificação/aprovação .
Nível 3. Inclui o envolvimento do cliente e da equipe de projeto totalmente
integrada no processo de identificação e documentação dos produtos
(deliverables); inclui um dicionário de produtos (deliverables); deve incluir um
“De acordo” documentado do cliente.
Nível 4. A gerência organizacional obriga que os produtos (deliverables)
devem ser planejados e entregues com uma visão consistente e clara de outras
funções e sistemas existentes e projetos ativos.
Nível 5. Qualquer modificação é começada apenas quando totalmente
compreendida e documentada; a gerência obtém aprovação dos níveis
apropriados; incorpora processos de melhoria contínua da qualidade; decisões
sobre quaisquer mudanças em produtos (deliverables) devem ser baseadas em
proposição de valor.
105
10. Escopo: Definição
Nível 1. Declaração de escopo está pronta; formato e conteúdo são ad hoc.
Nível 2. Processos definidos para redação de contrato do projeto; projetos
são consistentemente iniciados com a definição do contrato do projeto;
relações de escopo são preparadas consistentemente de acordo com
processos e formatos (templates) definidos.
Nível 3. Premissas e restrições são documentadas com clareza; o escopo
de projeto é regularmente determinado e documentado por um time de projeto
totalmente integrado.
Nível 4. Escopo, premissas, restrições, e dependência inter-projetos são
completamente documentados e ativamente monitorados e gerenciados
através do projeto.
Nível 5. O escopo é regular e cuidadosamente monitorado e previsões de
desvios de projeto são cuidadosamente documentadas; dados de experiência
de um repositório de projetos são regularmente utilizados para melhorias
através de formatos padrão para determinação do escopo e desenvolvimento
de requisitos.
11. Escopo: Plano Detalhado de Trabalho (WBS – work breakdown structure)
Nível 1. Conjunto de trabalho identificado muito básico; pode possuir
cronograma; não existem guias (guidelines) de como deve ser desenvolvido.
Nível 2. Processo básico definido que inclui formato de WBS para os níveis
superiores; o formato de WBS está disponível e vai até, no mínimo, ao 3o nível;
muitos dos projetos da organização, de médio para alto nível de complexidade,
desenvolveram um WBS amplo para o projeto.
106
Nível 3. É sempre determinado e documentado pelo time de projeto
totalmente integrado utilizando processos facilitados; é sempre a base para a
determinação das tarefas de projeto.
Nível 4. Incluído no processo de controle de modificações; estreitamente
alinhado com a documentação de produtos (deliverables); modificações no
WBS com impacto no escopo, tempo ou custo devem ser aprovadas no nível
apropriado da organização.
Nível 5. O processo é regularmente examinado (geralmente na fase de
fechamento) para apurar as lições assimiladas relacionadas a melhorias de
processo; WBS e o plano de trabalho são regularmente monitorados e as
modificações de projetos cuidadosamente previstas, documentadas e avaliadas
com base em proposições de valor.
12. Escopo: Controle de Modificações
Nível 1. A comunicação de modificações é ad hoc; processos não são
documentados.
Nível 2. Processos definidos e documentados; a gerência suporta o
processo e o monitora para assegurar que este está sendo seguido nos
maiores e mais visíveis projetos.
Nível 3. O sistema de controle de modificações de escopo, o processo de
elaboração de relatórios e o processo de análise são seguidos e utilizados
pelos times de projeto; o processo é documentado e repetitível; baselines são
estabelecidos, aderem ao processo e são gerenciados.
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; está integrado ao sistema de controle organizacional. Programas de
monitoramento e processos de gerenciamento de riscos.
107
Nível 5. Processo de melhoria está estabelecido visando melhoria contínua
do processo de controle de escopo; lições assimiladas são capturadas;
processo utilizando divergências de escopo e avaliação de custos para
decisões gerenciais durante a execução dos projetos está desenvolvido,
documentado e estabelecido.
TÓPICO: GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO
O propósito geral da gerência do tempo do projeto é desenvolver o
planejamento de projeto, gerenciar para o cronograma e assegurar que o
projeto esteja completo dentro dos prazos aprovados. A gerência do tempo
envolve a definição das atividades de projeto, sequenciamento destas
atividades, desenvolvimento do cronograma e o controle dos planos durante a
execução do projeto.
13. Tempo: Definição de Atividades
Nível 1. Ad hoc, não documentado e varia por projeto; o escopo de
trabalho é preparado; WBS consiste de um conjunto básico de marcos e
eventos e ocasionalmente produtos; a programação é preparada no nível de
marcos (milestones).
Nível 2. Declaração de escopo é preparada e existe processo de
elaboração de escopo; a gerência não requer aderência ao processo; existe um
processo básico documentado de definição de atividades com critério padrão
de marcos/saída estabelecido para os projetos; atividades detalhadas são
definidas para esforços de médio prazo.
Nível 3. Cronograma detalhado com detalhamento das atividades é a
prática organizacional padrão; o processo é documentado e repetitível;
formatos para atividades são integrados ao ambiente de sistemas de
108
planejamento padrão; início da identificação de atividades externas e
dependentes.
Nível 4. As atividades de projetos são regularmente monitoradas, focando
nas informações que são dependentes de outros projetos ou outros programas
através da organização; um processo focando nestas informações para a
tomada de decisões é desenvolvido, documentado e está estabelecido. Lições
assimiladas estão sendo capturadas.
Nível 5. Um processo está estabelecido para a melhoria contínua das
definições para a completa identificação de todos as atividades efetivamente e
com eficiência utilizando formatos/padrões (templates), experiências anteriores
e padrões da indústria.
14. Tempo: Sequenciamento de Atividades
Nível 1. As atividades são sequenciadas em bases ad hoc, se tanto e
raramente refletem dependências.
Nível 2. O processo completo de sequenciamento de atividades e o
estabelecimento de precedências e dependências é padrão para os maiores e
mais visíveis projetos; diagramas de malha existem em nível sumário com as
dependências mandatárias; dependências discricionárias e mandatárias são
identificadas em nível detalhado.
Nível 3. Processo é repetitível e padrão organizacional para todos os
projetos; processo é expandido para incluir dependências externas e formatos
de malha de atividades; formatos de rede retratam atividades usuais e
sequenciadas com dependências.
Nível 4. Dependências de projetos são regularmente monitoradas com foco
nas dependências entre projetos e programas através da organização; um
processo utilizando dependências de projeto para compreender o impacto das
decisões gerenciais está desenvolvido, documentado e estabelecido.
109
Nível 5. Um processo de melhoria está estabelecido visando a melhoria
contínua do sequenciamento de atividades para melhorar o entendimento de
dependências mandatárias, discricionárias e externas e para determinar
quando cada produto ou serviço deverá ser realizado, em relação à outras
atividades.
15. Tempo: Desenvolvimento de Programação
Nível 1. Ad hoc; não existe processo organizacional para desenvolvimento
de programação, determinação de duração de atividades, identificação e
priorização de recursos, desenvolvimento do cronograma, e de baselines.
Nível 2. As diretrizes básicas representam processo completo,
documentado e repetitível para desenvolvimento de cronogramas; os times de
projeto se apoiam em conhecimento específico e acessos a metodologias da
indústria, bases de dados comerciais, padrões industriais e fatores para
calcular durações; os times desenvolvem planos para o pessoal e trabalham
junto à gerência de linha para adquirir recursos; as ferramentas de software de
gerência de projetos são padrão para os maiores e mais visíveis projetos.
Nível 3. Usualmente possui cronograma de projeto em níveis apropriados
de detalhe alinhado com o escopo do projeto e o WBS; baselines são
estabelecidos, aderem e são gerenciados; as ferramentas de software de
gerência de projetos são padrão para todos os projetos.
Nível 4. Estimativas de baseline são utilizadas na tomada de decisões
gerenciais relacionadas à execução dos serviços; a utilização dos recursos é
otimizada; relatórios de modificações medem as métricas de desempenho de
eficiência e efetividade.
Nível 5. Um processo de melhoria está estabelecido visando a melhoria
contínua do processo de definição do cronograma utilizando diagramas de
malhas de projeto, estabelecendo duração das atividades, confirmando
110
requisitos de recursos, criando um cronograma de projeto e estabelecendo o
baseline.
16. Tempo: Controle da Programação
Nível 1. Times de projeto e segmentos da organização aplicam suas
próprias abordagens ao gerenciamento e controle de programações;
modificações em marcos são gerenciadas desigualmente.
Nível 2. Um processo documentado está desenvolvido para gerenciamento
e controle de programações e inclui itens como atualização do cronograma,
formulário de controle de modificações, registro de modificações e a emissão
dos relatórios e registros; o conceito de sistemas de controle de modificações
de planejamento foi introduzido; relatórios de planejamento são produzidos a
partir de sistema centralizado.
Nível 3. Sistema de controle de modificações de cronograma, processos de
reporte de planejamento, e processos de análise de valor auferido são
acompanhados pelos times de projeto; processo de medição de desempenho
foi desenvolvido e documentado e é capaz de avaliar o status do cronograma
do projeto e orientar a tomada de ações corretivas.
Nível 4. Todas as técnicas de valor auferido são utilizadas, incluindo
índices de desempenho, para comparar o desempenho do projeto ao baseline
e elaborar previsões, como apropriado; um processo utilizando técnicas de
elaboração de cronogramas e de valor auferido para decisões gerenciais
durante a execução do projeto está estabelecido.
Nível 5. Processo de melhoria está estabelecido visando melhoria contínua
do processo de controle de planejamento, incluindo análises de cronograma-
desempenho; lições assimiladas são capturadas.
111
17. Tempo: Integração da Programação
Nível 1. Podem haver alguns grupos de planejamento de projeto informais
e ad hoc para planejamento de programas ou planejamento organizacional
integrado.
Nível 2. Planejamentos de projeto, nos níveis sumário e detalhado, são
ainda agrupados manualmente para descrever planejamentos de programas e
planejamentos organizacionais.
Nível 3. Processos são desenvolvidos e documentados para integrar
planejamentos de programas e organizacionais; a integração do planejamento
é conduzida centralizadamente, facilmente executada e o processo é
repetitível.
Nível 4. Um processo utilizando planejamento integrado de programas e
organizacional para a tomada de decisões gerenciais durante a execução dos
projetos está estabelecido.
Nível 5. Um processo está estabelecido visando a melhoria contínua dos
processos de integração de planejamento para programas e através da
organização; lições assimiladas são capturadas.
TÓPICO: GERÊNCIA DE CUSTOS DE PROJETO
O objetivo geral da gerência de custos é determinar os custos totais de projeto,
gerenciar estes custos, e assegurar que este seja completado dentro do
orçamento aprovado. A gerência de custos envolve a identificação dos
recursos requeridos, a estimativa de custo destes recursos, o desenvolvimento
de um baseline de projeto, a comparação do progresso frente ao baseline e o
controle de custos.
112
18. Custo: Planejamento de Recursos
Nível 1. Os gerentes de projeto desenvolveram seus próprios modos de
identificar recursos e quantidades necessários; as áreas de suporte funcional
são inspecionadas às vezes; processos não são documentados e variam de
projeto para projeto.
Nível 2. Uma lista completa de recursos é definida para todas as categorias
profissionais, equipamentos e materiais; o processo de planejamento foi
desenvolvido e documentado para incluir a lista de recursos e metodologias
para determinação de quantidades; o processo de planejamento é suportado
pelo gerenciamento e começa a ser aceito através da organização.
Nível 3. O processo de planejamento está totalmente implementado
através da organização; requisitos de recursos de projeto são carregados no
repositório de recursos do escritório de projetos.
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; o processo está totalmente integrado ao escritório de projetos e aos
processos de gerência de recursos humanos.
Nível 5. Um processo está estabelecido visando a melhoria contínua dos
processos de planejamento de recursos para identificar completamente todas
as necessidades tão cedo quanto possível nas quantidades corretas; lições
assimiladas são capturadas e utilizadas na melhoria dos esforços de
planejamento de recursos.
19. Custo: Elaboração de Estimativas
Nível 1. Estimativas são desenvolvidas em bases ad hoc e podem ou não
identificar todos os custos; a documentação das estimativas é incompleta,
limitada, e não requerida pela organização.
113
Nível 2. Existe processo documentado para a geração e documentação
das estimativas de custos do projeto; foi desenvolvido plano e processo de
gerenciamento de custos, documentado e é a prática padrão para maiores e
mais visíveis projetos; um sistema está estabelecido para armazenar
estimativas de projeto e coletar informações reais para comparações futuras.
Nível 3. O processo está totalmente documentado e repetitível; vários
padrões e fatores específicos da organização estão desenvolvidos; são
realizadas comparações entre os valores reais de custo dos projetos e as
estimativas originais.
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; o processo está totalmente integrado ao escritório de projeto,
finanças/contabilidade, sistemas de planejamento estratégico e processos de
gerenciamento de riscos.
Nível 5. Um processo de melhoria está estabelecido para melhoria
contínua das estimativas de custo para uma melhor previsão dos custos de
projeto e a melhoria do plano de gerência de custos; lições assimiladas são
capturadas e utilizadas na melhoria dos esforços de gerenciamento de custos.
20. Custo: Orçamentação
Nível 1. Não há práticas estabelecidas; documentação do processo é
incompleta.
Nível 2. Processo documentado para alocação, estabelecimento de prazos
e desenvolvimento de baseline de projetos.
Nível 3. Baselines de projetos são desenvolvidos e documentados pelos
projetos ao nível mais baixo razoável; baselines são estabelecidos, aderem e
são gerenciados.
114
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; o processo de estabelecimento de baselines está totalmente
integrado com o planejamento, finanças/contabilidade corporativas, sistemas
de planejamento estratégico e processos de gerenciamento de riscos.
Nível 5. Um processo de melhoria está estabelecido para melhoria
contínua das estimativas de custo e do estabelecimento de baselines de
projeto; lições assimiladas são capturadas e utilizadas na melhoria dos
esforços de estabelecimento de baselines.
21. Custo: Medições de Desempenho
Nível 1. Calculadas em bases ad hoc e informalmente; a validade e
consistência das informações são suspeitas pois padrões não foram
estabelecidos.
Nível 2. Capazes de rastrear horas e orçamento em nível sumário e
rastrear progressos através do atingimento de marcos e eventos; sistema está
estabelecido para levantar o status “estimado” de projeto.
Nível 3. Processo se expandiu para além dos cálculos básicos de
modificações para incluir a análise de valor auferido; processo é documentado
e repetitível.
Nível 4. Todas as técnicas de vapor auferido são utilizadas conforme
apropriado nos projetos principais onde a aplicação lógica proporciona
benefícios de medição; o processo de valor auferido está integrado com
finanças/contabilidade corporativas, sistemas de planejamento estratégico e
processos de gerenciamento de riscos; o status é provido por
finanças/contabilidade corporativas e analisado pelos times de projeto.
Nível 5. Um processo de melhoria está estabelecido para melhoria
contínua dos processos de valor auferido; lições assimiladas são capturadas e
utilizadas na melhoria dos esforços de medição; técnicas completas de valor
115
auferido são utilizadas na atualização dos custos de projeto e para suportar a
determinação da eficiência e efetividade dos projetos.
22. Custo: Controle
Nível 1. Times de projeto aplicam suas próprias abordagens ao
gerenciamento e controle de custos; modificações de custo são gerenciadas
desigualmente.
Nível 2. Processos de publicação e distribuição de relatórios de custo estão
desenvolvidos e documentados; relatórios sumários de custo são produzidos
por um sistema integrado.
Nível 3. Sistemas de controle de modificações de custo, processos de
elaboração de relatórios de custos, e processos de análise de medição de
desempenho são seguidos e utilizados pelos times de projeto; relatórios de
valor auferido e de desempenho são integrados aos sistemas de custo e
planejamento (scheduling).
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; o sistema de controle de modificações de custo está integrado aos
sistemas de controle corporativos, programas de monitoramento e processos
de gerenciamento de riscos.
Nível 5. Um processo de melhoria está estabelecido para melhoria
contínua dos processos de controle de custos; lições assimiladas são
capturadas e utilizadas na melhoria dos esforços de monitoração e controle.
TÓPICO: GERÊNCIA DA QUALIDADE DE PROJETO
O objetivo geral da gerência da qualidade é satisfazer o cliente, atender a
requisitos, assegurar adequação aos objetivos, e assegurar que o produto é
116
adequado ao uso. É constituída do conjunto de atividades/tarefas que são
requeridas para assegurar que o projeto satisfaça todas as necessidades pelas
quais o projeto foi empreendido (os quais estão documentados no contrato), e
inclui um foco na gerência da qualidade na perspectiva do produto, processos,
e pessoas requeridos para tornar a qualidade um efetivo e eficiente aspecto na
finalização de projetos com sucesso.
23. Qualidade: Planejamento
Nível 1. Alguns times de projeto podem desenvolver planos de qualidade
de alto nível em bases ad hoc.
Nível 2. Processo de planejamento da qualidade com processos básicos
estabelecidos; mais de 50% dos projetos, e todos os grandes, de alta
visibilidade, realmente utilizam estes processos de planejamento da qualidade,
incluindo o desenvolvimento de um plano de gerência da qualidade; depende
principalmente de inspeções para alcançar a qualidade e provê guias
(guidelines) razoavelmente completas para o teste de produto de um projeto.
Nível 3. Processos foram aprimorados para incluir guias (guidelines) para o
projeto de experimentos, a ênfase em marcos de qualidade, e listas de
verificação padronizadas para uso do time de projeto na criação de seus planos
de qualidade; o processo prescreve um plano de qualidade formal e tem
padrões/formatos (templates) para a criação destes; inclui gerenciamento
organizacional de pontos chave de aprovação.
Nível 4. O processo inclui a perspectiva do ambiente completo no qual o
produto e o projeto estão inseridos; escritório da qualidade é estabelecido
através da organização; a organização pratica benchmarking de seus projetos
frente a resultados-padrão da indústria.
117
Nível 5. O processo de planejamento da qualidade inclui um processo onde
o próprio processo é criticado ao longo do projeto; lições assimiladas são
ativamente utilizadas na melhoria dos processos para projetos futuros.
24. Qualidade: Garantia (Assurance)
Nível 1. Não existem práticas ou processos estabelecidos para a garantia
da qualidade; alguns times de projeto podem estabelecer procedimentos para
seus projetos em bases ad hoc.
Nível 2. O escritório de projeto provê uma política da qualidade e
processos e padrões de gerenciamento de projetos para suportar as medições
de garantia da qualidade dos projetos; as ferramentas utilizadas incluem listas
de verificação, processos, procedimentos e padrões para assegurar que os
procedimentos de projeto estejam sendo seguidos.
Nível 3. Os projetos adotam um posição pró-ativa em qualidade e planejam
acompanhamentos regulares da gerência organizacional e outros times de
projeto assim que as maiores partes dos produtos estejam desenvolvidas.
Nível 4. Os projetos regularmente incluem acompanhamento da gerência
organizacional e outros times de projeto assim que as maiores parcelas dos
produtos estejam desenvolvidas para assegurar que o produto atenderá aos
requisitos do negócio e especificações; procedimentos de documentação estão
estabelecidos requerendo que cada maior componente do produto seja
completamente documentado antes de ir para a fase final de produção.
Nível 5. Feedback é recebido dos processos de garantia da qualidade e é
ativamente utilizado na melhoria dos processos de gerenciamento de projetos
para projetos futuros; efetividade e eficiência tanto do produto quanto do
processo são medidas regularmente utilizando métricas coletadas através do
projeto.
118
25. Qualidade: Controle
Nível 1. Não existem práticas ou processos estabelecidos para o controle
da qualidade, porém haverá alguma supervisão dos produtos de vários
membros do time de projeto antes da sua entrega para a gerência.
Nível 2. Processos são utilizados nos maiores e mais visíveis projetos e
seu uso encorajado em todos os outros projetos; foram desenvolvidos critérios
e especificações de aceitação total, incluindo requisitos do negócio e padrões
de qualidade.
Nível 3. Padrões de desempenho de projeto foram identificados e
começam a ser estabelecidos e comparados; o cliente está ativamente
envolvido no teste de interfaces, apesar do teste real ser desenvolvido pelo
time de projeto; o cliente conduz os testes de aceitação.
Nível 4. Padrões de desempenho e funcionais estão estabelecidos e
aderem.
Nível 5. Os resultados do controle/verificação de qualidade são
examinados regularmente através do projeto para verificar melhorias, as quais
são integradas de volta ao processo; a gerência usa os resultados do controle
de qualidade na tomada de decisões sobre a adequabilidade ao uso do produto
e quando/se o produto é aceitável.
26. Qualidade: Supervisão gerencial
Nível 1. A gerência reconhece que existem processos de gerenciamento
de projetos ocorrendo através da organização em bases ad hoc,
individualmente, através de gerentes de projeto; a gerência compreende a
definição de um projeto e está ciente da necessidade de gerenciamento de
projeto.
119
Nível 2. A gerência compreende o valor da gerência de projeto e endossa
seu uso através da organização; a gerência não é consistentemente envolvida
nos processos de gerenciamento de projetos; a gerência possui um papel ativo
e é consistentemente envolvida nos maiores e mais visíveis projetos.
Nível 3. Todos os processos de gerenciamento de projetos estão
estabelecidos, são repetitíveis, e espera-se que a maioria dos projetos os
utilizem; os processos envolvem ativa e integralmente o cliente como parte
integrante do time de projeto; processos e padrões foram institucionalizados e
são totalmente suportados pela gerência.
Nível 4. Processos de gerenciamento de projetos são integrados aos
processos corporativos; uma orientação formal organizacional está
estabelecida para obrigar a adequação aos processos de gerenciamento de
projetos; a gerência entende claramente seu papel nos processos de
gerenciamento de projetos e os executa bem.
Nível 5. Projetos são diretamente ligados ao sucesso da organização;
assim existe um vínculo financeiro entre o sucesso da organização e as
posições relativas a projeto que são responsáveis pelo desempenho de
projetos de sucesso; processos de melhoria estão estabelecidos e são
utilizados.
TÓPICO: GERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO
O objetivo geral da gerência de recursos humanos é identificar os conjuntos de
habilidades requeridas para as atividades de um projeto específico, identificar
indivíduos que possuam aquelas habilidades e designar papéis e
responsabilidades para o projeto, gerenciamento e assegurar alta produtividade
daqueles recursos, e prever necessidades futuras de recursos.
27. Recursos Humanos: Planejamento Organizacional
120
Nível 1. Existe um processo ad hoc para determinar quantas pessoas são
necessárias para trabalhar nas atividades de projeto; a equipe se reporta ao
gerente informalmente.
Nível 2. O gerente de projeto cria uma definição básica dos tipos de
habilidades requeridas pelo projeto e suas necessidades aproximadas ao longo
do tempo; compreensão das limitações que podem ser predominantes na
aquisição dos recursos requeridos, tais como o tipo de organização.
Nível 3. Uma análise formal é conduzida para definir as interfaces
organizacionais, técnicas e interpessoais existem ao longo da organização;
limitações que podem ser predominantes na aquisição dos recursos requeridos
são analisadas e uma resposta é desenvolvida.
Nível 4. O planejamento da organização de projeto é integrado ao
gerenciamento e priorização do banco geral de recursos; é iniciada a tomada
de decisões integrada.
Nível 5. O planejamento organizacional é avaliado periodicamente e
evoluções são incorporadas continuamente ao processo; a análise de
efetividade e eficiência pelos stakeholders é avaliada para assegurar melhoria
contínua e autorização.
28. Recursos Humanos: Aquisição de Pessoal
Nível 1. Processos ad hoc de encontrar quem está disponível para
trabalhar nas atividades de projeto e contato com a gerência de linha para
solicitação de determinados recursos para um projeto.
Nível 2. Consiste na identificação de indivíduos que possuem grupo de
habilidades requisitadas e disponibilidade de tempo para trabalhar no projeto e
solicitação à gerência para reservar membros do time por certo período de
tempo; processo “primeiro que chega, primeiro servido” (“first come, first serve”)
121
está estabelecido; o gerente de projeto deve aceitar quaisquer recursos
designados pela gerência de linha para o projeto.
Nível 3. O gerente de projeto trabalha com o escritório de projeto e a
gerência de linha no gerenciamento e priorização do banco de recursos; o
gerente de projeto pode ter de negociar com a gerência de linha por recursos
específicos, ou terá recursos pré-designados.
Nível 4. Escritório de projeto possui processo estabelecido de
gerenciamento “incluído banco de dados de inventário de habilidades” e
priorização, o qual é utilizado pelos gerentes de projeto e de linha no
preenchimento das necessidades de recursos de projetos; relatórios de
divergência de recursos são desenvolvidos para todos os projetos.
Nível 5. Previsão de recursos corporativos é avaliada para melhoria
contínua e evolução; é utilizada previsão de recursos corporativos.
29. Recursos Humanos: Desenvolvimento do Time
Nível 1. O processo ad hoc é utilizado para tentar assegurar que os
membros do time de projeto trabalhem em conjunto de forma profissional
Nível 2. Projetos são iniciados com um kick-off informal no qual os
membros do time são informados dos objetivos do projeto, sua
responsabilidade, e apresentados mutuamente; guias (guideline) estabelecidas
para reuniões iniciais de projeto, revisões de status programadas, revisões de
negócios (business), revisões técnicas e um plano para revisões de projetos
regulares e em andamento.
Nível 3. O gerenciamento está integralmente envolvido no processo de
formação do time e um time de projeto totalmente integrado inclui a unidade de
negócios, grupos técnicos, grupos estratégicos, quando necessário, o cliente
etc.
122
Nível 4. Um processo de desenvolvimento de times está estabelecido o
qual espera-se que seja utilizado para times de projetos de médio e grande
porte.
Nível 5. Necessidade de treinamento de membros do time são previstas e
visualizadas como investimentos de valor agregado para a organização; o
processo de gerenciamento de conflitos de projeto está integrado ao sistema
geral de gerenciamento corporativo e medições de eficiência e efetividade são
reunidas; a satisfação do time é mensurada.
30. Recursos Humanos: Desenvolvimento Profissional
Nível 1. Padrões ou processos corporativos não estão estabelecidos de
onde qualquer um poderia construir a justificativa para o caminho de carreira de
um profissional de gerenciamento de projetos; gerentes individualmente podem
reconhecer e dar crédito à indivíduos específicos por suas conquistas em
projetos, porém isto é realizado em bases ad hoc e individuais.
Nível 2. A organização espera que a maioria dos indivíduos trabalhando
em projetos compreenda como aplicar os fundamentos (restrições triplas –
custo, prazo e qualidade) do processo de gerenciamento de projetos
corporativo; a organização iniciou a definição dos diferentes papéis
relacionados à projeto.
Nível 3. A organização possui um processo de gerenciamento de projetos
estabelecido, e espera-se que todos os gerentes de projeto sigam o processo
no planejamento e gerenciamento de seus projetos; a organização já
estabeleceu diferentes papéis relacionados à projeto.
Nível 4. O gerenciamento suporta a integração dos registros profissionais
relativos a projetos na estrutura de recursos humanos corporativa da
organização; indivíduos são especificamente contratados baseados em seu
123
conhecimento de gerência de projetos e competência do planejamento e
execução de projetos.
Nível 5. Projetos são diretamente ligados ao sucesso da organização;
assim existe um vínculo financeiro entre o sucesso da organização e as
posições relativas a projeto que são responsáveis pelo desempenho de
projetos de sucesso; processos de melhoria estão estabelecidos e são
utilizados.
TÓPICO: GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DE PROJETO
O objetivo geral da gerência de comunicações é gerenciar os processos
relativos aos dados de projeto, da coleta à categorização, disseminação,
utilização e tomada de decisão.
31. Comunicação: Planejamento
Nível 1. Não existem padrões estabelecidos para os planos de
comunicação; o gerente de projetos pode prover informações sobre o status do
projeto à gerência, quando requerido.
Nível 2. Análise informal dos stakeholders é desenvolvida; o plano de
gerenciamento de comunicações foi desenvolvido para os maiores e mais
visíveis projetos e seu uso encorajado para os demais; o plano de
comunicações identifica as necessidades de comunicação do início ao término
do projeto, incluindo revisões pós-projeto.
Nível 3. Planos de comunicação são esperados para todos os projetos.
Nível 4. Existe um método de atualização e refinamento do plano de
gerenciamento de comunicações com o progresso e desenvolvimento do
projeto e este está incorporado aos sistemas corporativos.
124
Nível 5. A documentação e lições assimiladas são analisadas sobre o
impacto de valor agregado; o planejamento das comunicações está fortemente
ligado com o planejamento organizacional; lições assimiladas são coletadas
sobre o planejamento efetivo de comunicações.
32. Comunicação: Distribuição de Informações
Nível 1. A informações são distribuídas em modo ad hoc, como uma
resposta a requisições ou questionamentos específicos a respeito do projeto
direcionados ao gerente de projeto.
Nível 2. Os stakeholders do projeto são direcionados a um arquivo
compartilhado específico em uma rede de computadores ou em localização
centralizada de onde eles podem recuperar as informações de projeto
necessárias; a efetiva comunicação de recuperação de informações
atualizadas inter-times está estabelecida.
Nível 3. Existem sistemas formais de recuperação de informações através
dos quais os stakeholders do projeto podem recuperar as informações de
projeto através de base de dados impressa ou um repósitorio central (físico ou
eletrônico); o sistema formal de distribuição de informações pode incluir
reuniões de projeto, documentação em papel, acesso compartilhado à bases
eletrônicas de dados em rede, fax, mensagens eletrônicas e correio de voz.
Nível 4. Sistema automatizado de recuperação de informações está
estabelecido e é baseado em estrutura de base de dados e processo de
requisição; sistema de distribuição de informações inclui reuniões em vários
formatos e também distribuição em multimídia, tais como intranet, internet e
vídeo conferência.
Nível 5. Os stakeholders do projeto foram treinados e são capazes de
acessar qualquer informação relativa ao projeto que necessitem
125
periodicamente; lições assimiladas sobre a efetiva recuperação e distribuição
de informações são coletadas.
33. Comunicação: Relatórios de Desempenho
Nível 1. Reportes informais a cerca do status corrente do projeto podem
ser obtidas junto ao gerente do projeto.
Nível 2. Três tipos de relatórios sumários para status, progresso e fase de
finalização (completion phase) podem ser produzidos através da vida do
projeto em intervalos periódicos; foi desenvolvido baseline do projeto e
atualizações podem ser coletadas; documentos formais são utilizados para
validar a aceitação de produtos (deliverables) pelos clientes; aprovação formal
dos clientes quando da sua conclusão.
Nível 3. Mapas e relatórios gráficos de desempenho são utilizados, tais
como curvas-S, histogramas, e tabelas adicionalmente a relatórios narrativos
de status e de progresso; análises de divergência/tendências podem ser
conduzidas comparando resultados reais ao planejado; análise de tendências é
realizada para determinar a estimativa para conclusão para parâmetros de
orçamento e programação.
Nível 4. Espera-se que todos os projetos capturem medições de
desempenho (tais como valor auferido) para compreensão e análise do
desempenho de projeto. Análises formais de divergência/tendências são
conduzidas nos projetos.
Nível 5. Lições assimiladas são analisadas e os resultados são
aproveitados de volta ao processo para evolução contínua; métricas de
desempenho são utilizadas para definir métricas de eficiência e efetividade
para os projetos.
126
34. Comunicação: Rastreamento e Gerenciamento de Issues
Nível 1. Tratado em bases ad hoc e podendo ser discutidos em reuniões.
Nível 2. Processo documentado de gerenciamento de issues está
estabelecido, onde estes são coletados, documentados, gerenciados e
concluídos; são consistentemente acompanhados nos maiores e mais visíveis
projetos.
Nível 3. Os issues são consistentemente tratados em reuniões regulares
com o time de projeto completo. A área do cliente é parte da determinação dos
issues.
Nível 4. O impacto dos issues de projeto às outras áreas da organização
são compreendidas e os issues de projeto são priorizados para resolução e
para minimizar seu impacto à organização; a gerência recebe relatórios
regulares sobre o número de issues identificados, seu status etc.
Nível 5. issues são avaliados e priorizados baseando-se no próprio impacto
nas métricas de desempenho de projetos de eficiência e eficácia; lições
assimiladas a respeito da efetividade do rastreamento e gerenciamento de
issues são coletadas.
TÓPICO: GERÊNCIA DE RISCOS DE PROJETO
O objetivo geral da gerência de riscos é identificar, analisar, responder, e
controlar fatores de risco ao longo da vida do projeto. O gerenciamento de
riscos compreende os eventos de risco, avaliando seu impacto ao projeto,
determinando a melhor maneira de lidar com eles, desenvolvendo e
executando um plano, e monitorando seu progresso.
35. Riscos: Identificação
127
Nível 1. Riscos não são identificados como uma prática usual; indivíduos
podem discutir itens de interesse especial para a gerência ou stakeholders,
tipicamente quando o risco já for um problema corrente vs. uma possibilidade
futura.
Nível 2. Processos documentados para identificação de riscos de projetos;
práticas padrão são utilizadas nos maiores e mais visíveis projetos; o time
confia em julgamento especializado e lições assimiladas de conhecimento da
indústria para identificar riscos.
Nível 3. Processos documentados e repetitíveis de identificação de riscos
de projetos estão totalmente implementados; documentação existe em todos os
processos e padrões de identificação de eventos de riscos e gatilhos de risco.
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; o processo está totalmente integrado com os processos de
gerenciamento de custo e tempo e ao escritório de projeto; riscos são
identificados com organização e o projeto em mente.
Nível 5. O processo de melhoria está estabelecido para melhoria contínua
da identificação de riscos para identificar completamente todos os riscos o mais
cedo possível; lições assimiladas são capturadas e utilizadas para melhorar as
atividades de identificação de riscos.
36. Riscos: Quantificação
Nível 1. O gerente de projeto pode especular sobre o impacto ao projeto se
os riscos ocorrerem; a especulação é tipicamente realizada em uma situação
de improviso sem qualquer análise, previsão ou abordagem/processo padrão.
Nível 2. Processo documentado inclui uma metodologia padrão, a qual
garantirá que a organização avalia consistentemente os itens de riscos; a
metodologia usual pode incluir graus baixo-médio-alto ou valores monetários
de risco esperados utilizando probabilidade simples e cálculos de valor.
128
Nível 3. Processo totalmente documentável e repetitível é expandido para
identificar procedimentos mais avançados de quantificação de riscos e critérios
de priorização de itens de risco; riscos são avaliados em bases de
programa/organizacionais.
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; a quantificação considera agora os riscos em outros projetos e em
outras partes da organização; riscos são avaliados em bases organizacionais.
Nível 5. O processo de melhoria está estabelecido para melhoria contínua
da quantificação de riscos para melhor quantificar riscos e capturar
adequadamente o impacto em custo e planejamento; lições assimiladas são
capturadas e utilizadas para melhorar os esforços de quantificação de riscos.
37. Riscos: Desenvolvimento de Respostas
Nível 1. Riscos são considerados quando surgem; os times raramente
determinam estratégias de mitigação ou planos de contingências para eventos
futuros de risco.
Nível 2. Os times de projeto desenvolveram para a organização um plano
de gerenciamento de riscos que documenta os procedimentos que serão
utilizados para gerenciar riscos; os maiores e mais visíveis projetos
desenvolvem planos de contingência para riscos de médio prazo e estratégias
de mitigação para risco em todas as áreas de interesse.
Nível 3. O processo inclui formatos/padrões (templates) para o plano de
gerenciamento de riscos; os times de projeto possuem planos de contingência
e estratégia de mitigação identificadas para cada item de risco.
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados.
129
Nível 5. Processo de melhoria está estabelecido para melhoria contínua do
processo de desenvolvimento de respostas a riscos e ao desenvolvimento do
plano de gerenciamento de riscos; lições assimiladas são capturadas e
utilizadas para melhorar o esforço de desenvolvimento das estratégias de
identificação de riscos.
38. Riscos: Controle
Nível 1. Se um novo evento de risco surge os times de projeto tem de
trabalhar mais aplicando soluções diárias de problemas vs. trabalho com plano
de gerenciamento de riscos e estratégias de resposta a riscos adicionais
identificados.
Nível 2. Processos estão desenvolvidos e documentados para relatar o
status de risco aos principais stakeholders; os times de projeto aplicam suas
próprias abordagens ao gerenciamento e controle de riscos; tipicamente
designa responsabilidade para cada item de risco quando este ocorre.
Nível 3. Os processos estão totalmente desenvolvidos e são utilizados para
gerenciamento e controle de riscos; riscos são ativamente e rotineiramente
rastreados e ações corretivas tomadas; o plano de gerenciamento de riscos é
atualizado na ocorrência de evento de risco.
Nível 4. Todos os processos estão estabelecidos, documentados e sendo
utilizados; o sistema de controle de riscos está integrado ao sistema de
controle organizacional, programas de monitoramento, gerenciamento de
custos, e processos de gerenciamento de tempo.
Nível 5. O processo de melhoria está estabelecido para melhoria contínua
dos processos de controle de riscos; lições assimiladas são capturadas e
utilizadas para melhorar os esforços de monitoramento e controle.
130
39. Riscos: Documentação
Nível 1. Não existem bancos de dados históricos e experiências relativas a
riscos típicos; os membros do time confiam em suas próprias experiências
anteriores.
Nível 2. Processo inclui estabelecimento de banco de dados históricos para
coletar informações de risco tais como riscos típicos em projetos similares.
Nível 3. A organização coleta informações históricas tais como itens de
risco e gatilhos de risco usuais e organiza a informação no banco de dados
histórico.
Nível 4. O banco de dados históricos é expandido para incluir riscos
interdependentes usuais entre projetos.
Nível 5. O processo de melhoria está estabelecido para melhoria contínua
do processo de documentação de riscos e do banco de dados históricos; lições
assimiladas são capturadas e utilizadas para melhoria da atividade de coleta.
TÓPICO: GERÊNCIA DE SUPRIMENTOS DE PROJETO
O gerenciamento de suprimentos é composto dos processos e ações tomadas
pelo gerente de projetos e/ou time de projeto para adquirir produtos e serviços
de suporte ao projeto. Ele também inclui atividades de gerenciamento do
contrato ao longo do período de desenvolvimento e fechamento do contrato até
sua completação. Todos esses processos e ações devem ser tomados dentro
das limitações da estrutura organizacional e políticas da organização como um
todo. Geralmente o processo envolve a contratação de fornecedor externo para
adquirir produtos e serviços temporalmente, na quantidade apropriada e dentro
de padrão de qualidade definido. De fato, contratação é normalmente trocada
por aquisição (suprimentos).
131
40. Suprimentos: Planejamento
Nível 1. Ad hoc; ocasionalmente um gerente de projeto pode determinar
requisitos básicos e o timing dos marcos e lista de produtos e depois
estabelecerá antecipadamente uma abordagem planejada para aquisição de
produtos e serviços.
Nível 2. Processos básicos especificam que o gerente de projeto decida se
“compra ou faz” (“make or buy”) os produtos/serviços em questão depois de
receber uma solicitação de projeto; a organização de aquisição (suprimentos) e
o time de projeto criam em conjunto um plano de gerenciamento de aquisição
(suprimentos).
Nível 3. O time de projeto de organização de aquisição (suprimentos)
apresentam um relatório de análise/recomendação formal para ambas
gerências organizacional e do cliente; decisão de “compra ou faz” (“make or
buy”) é tomada em conjunto pelas gerências organizacional e do cliente.
Nível 4. Decisão de “compra ou faz” (“make or buy”) é tomada por um time
composto pelo gerente de projeto, pela gerência organizacional, pela gerência
do cliente e pelo departamento de compras.
Nível 5. O planejamento de aquisições (suprimentos) é avaliado em bases
periódicas e melhoramentos ao processo são incorporados continuamente;
decisões de “compra ou faz” (“make or buy”) são avaliadas em função de
métricas de eficiência e efetividade.
41. Suprimentos: Requisições
Nível 1. Requisições de projetos são preparadas similarmente à
preparação de documentação para aquisição de produtos e serviços típicos
132
pela organização; não existe abordagem única estabelecida para aquisições de
projeto.
Nível 2. A organização de aquisições toma a frente na decisão de qual
fornecedor contratar; .a organização de aquisição também toma a frente na
preparação de documentação de aquisição com limitada participação do time
de projeto; um processo está definido para identificação dos requisitos de
contrato, fornecedores potenciais, seleção do tipo apropriado de contrato,
determinação da melhor abordagem de aquisição e desenvolvimento de
documentação de aquisição.
Nível 3. Processo para desenvolvimento de documentação de aquisição foi
expandido para incluir formatos tais como formulários contratuais, relatórios de
status e outros anexos usuais.
Nível 4. As requisições de projeto são totalmente integradas com o
processo de requisição organizacional.
Nível 5. Processo de requisição é avaliado em bases periódicas e
melhorias ao processo são continuamente incorporadas; processo de
requisição é automatizado e disparado por requisição do gerente de projeto.
42. Suprimentos: Controle de Solicitações/Fontes
Nível 1. Nenhum padrão ou prática está estabelecido para
contato/avaliação/negociação com fornecedores; ocasionalmente a
organização passa por processo de contatar vários fornecedores, lojas e
comparará preços.
Nível 2. A organização de aquisição contata os fornecedores e conduz
comparações de preços; os fornecedores são questionados quanto a um plano
de projeto em nível apropriado de detalhe; o processo é definido para solicitar
informação da indústria, avaliar informação, negociar o contrato e finalizar a
adjudicação do contrato.
133
Nível 3. Contractors/fornecedores são solicitados a se adequarem aos
processos de gerenciamento de projeto organizacionais; os fornecedores
devem fornecer um plano detalhado incluindo um WBS e uma lista de
atividades sequenciadas detalhadas, alinhada com a estrutura de projeto.
Nível 4. As seleções de solicitação e fontes para o projeto estão totalmente
integradas aos processos de solicitação organizacionais.
Nível 5. As seleções de solicitação e fontes são avaliadas em bases
periódicas e melhorias ao processo são continuamente incorporadas;
fornecedores são avaliados em função de métricas de eficiência e efetividade
com respeito ao desempenho do projeto.
43. Suprimentos: Gerenciamento de Contratos / Fechamento
Nível 1. Contratos de projetos são gerenciados livremente com reporte de
mínimos detalhes delineados no contrato; vendors/contractors são gerenciados
usualmente apenas visando as datas finais.
Nível 2. É esperado que o fornecedor forneça relatórios de status
periódicos aos gerentes de projeto; os processos normais de gerenciamento de
modificações dentro dos processos de integração de projeto são utilizados para
os maiores e mais visíveis projetos; o processo está estabelecido e
documentado para aceitação formal e fechamento de contratos.
Nível 3. Quaisquer modificações/issues são comunicadas imediatamente
ao gerente de projeto que as encaminha para processo de gerenciamento de
modificações, o qual está totalmente implementado no projeto; o cliente está
envolvido integralmente no teste do produto e autorização à finalização.
Nível 4. É requerido ao fornecedor relatar o progresso frente ao planejado
utilizando ferramentas e técnicas padrão organizacionais de gerenciamento de
projetos; relatórios de status semanais são providos pelo fornecedor.
134
Nível 5. O gerenciamento/fechamento dos contratos é avaliado em bases
periódicas e melhorias ao processo são continuamente incorporadas; a
organização considera alianças estratégicas com fornecedores preferenciais;
ambas organizações aderem a altos padrões de desempenho e qualidade de
projeto em seus produtos ou serviços.
OBSERVAÇÕES GERAIS:
GLOSSÁRIO - QUESTIONÁRIO CBP - PMMM:
Ad hoc: Em resposta a solicitação específica
Baseline: referência interna básica de qualidade, custo etc.
Deliverables: produtos ou serviços entregues
Earned value: Valor auferido
Issues: Assuntos, tópicos, problemas
Lessons learned: Lições assimiladas
Project Office: Escritório de Projeto
Stakeholders: partes envolvidas no projeto. Podem ser clientes, gerência, alta
gerência entre outros
Value added: Valor adicionado
WBS (Work Breakdown Structure): Plano detalhado de trabalho
135
Anexo 3: Glossário
Ad hoc: desenvolvido em resposta à uma determinada necessidade, para
utilização específica
PMI: Project Management Institute
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
PMMM: Project Management Maturity Model
AIPM: Australian Institute of Project Management
PMA: Project Management Association
Stakeholders: partes interessadas nos projetos (clientes, acionistas,
financiadores etc.)
