Ap_Ética Profissional

ASSOCIAÇÃO PARANAENSE DE CULTURA CENTRO DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL IRMÃO MÁRIO CRISTOVÃO

ÉTICA PROFISSIONAL

PROF. VITOR HUGO LOPES LAU

CURITIBA 2009

SUMARIO

1 CONCEITO SOBRE ETICA................................................................................4

2 ÉTICA PROFISSIONAL......................................................................................6

2.1 CONCEITO ....................................................................................................6

2.2 CONDIÇÕES PARA SER UMA PROFISSÃO ...............................................6

2.3 CÓDIGOS DE ÉTICA PROFISSIONAL .........................................................6

3 COMUNICAÇÃO.................................................................................................7

3.1 CONCEITO ....................................................................................................7

3.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E A COMUNICAÇÃO .............................7

3.3 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO .....................................7

3.4 A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO .....................................8

3.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO.....................................9

3.6 CANAIS DE COMUNICAÇÃO E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA.9

3.7 A ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIÕES...............................10

4 RELATÓRIO TÉCNICO ....................................................................................11

4.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................11

4.2 ESTRUTURA ...............................................................................................11

4.3 TIPOS DE RELATÓRIO ..............................................................................11

4.4 EXEMPLO DE UM RELATÓRIO EM TÓPICOS ..........................................12

5 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ...........................................................16

5.1 DEFINIÇÃO .................................................................................................16

5.2 DICAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL.................18

5.3 CONCLUSÃO ..............................................................................................19

6 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................20

6.1 O CICLO MOTIVACIONAL ..........................................................................20

6.2 QUEM É O RESPONSÁVEL PELA NOSSA MOTIVAÇÃO? .......................20

6.3 TIPOS DE MOTIVAÇÃO..............................................................................21

6.4 MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS - COMO CONSEGUIR? ...........................21

6.5 COMPATIBILIZAÇÃO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E EMPRESARIAS...21

6.6 HABILIDADES GERENCIAIS X MOTIVAÇÃO ............................................22

6.7 ADMINISTRAÇÃO HIGIÊNICA....................................................................22

6.8 CONCLUSÃO ..............................................................................................23

7 TRABALHO EM EQUIPE .................................................................................24

7.1 CONCEITO DE GRUPO SOCIAL................................................................24

7.2 CONCEITO DE EQUIPE..............................................................................26

7.3 EXERCÍCIOS...............................................................................................28

8 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................29

8.1 O GERENTE TRADICIONAL.......................................................................29

8.2 O NOVO PAPEL DO GERENTE .................................................................29

8.3 LIDERANÇA ................................................................................................30

8.4 QUALIDADES DE UM LÍDER......................................................................35

Vitor Hugo Lopes Lau

3

8.5 PRINCÍPIOS BÁSICOS QUE DIRECIONAM VERDADEIROS LÍDERES. .35

8.6 ESTUDO DE CASO.....................................................................................37

9 TOMADA DE DECISÃO ...................................................................................39

9.1 PROCESSO DECISÓRIO............................................................................39

9.2 TIPOS DE DECISÕES.................................................................................40

9.3 FERRAMENTAS DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO.............................41

9.4 DINÂMICA - A ESCOLHA DE UM ASTRONAUTA......................................42

10 CONFLITOS......................................................................................................44

10.1 INTRODUÇÃO.............................................................................................44

10.2 TIPOS DE CONFLITOS...............................................................................44

10.3 NÍVEIS DE GRAVIDADE .............................................................................44

10.4 ANTECEDENTES DE CONFLITO...............................................................45

10.5 PROCESSO DE CONFLITO........................................................................45

10.6 ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO..............................................................46

10.7 CONFLITOS TRABALHISTAS.....................................................................46

10.8 CONVENÇÃO COLETIVA ...........................................................................46

10.9 NEGOCIAÇÃO COLETIVA..........................................................................46

10.10 SINDICALISMO ...........................................................................................47

10.11 MEIOS DE AÇÃO SINDICAL.......................................................................47

10.12 MEIOS DE AÇÃO PATRONAL....................................................................48

11 CURRÍCULUM VITAE ......................................................................................49

11.1 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM CURRÍCULO .......................................49

11.2 FUNÇÕES DO CURRÍCULO.......................................................................49

11.3 SEQÜÊNCIA DE APRESENTAÇÃO ...........................................................50

11.4 O QUE NÃO COLOCAR EM SEU CURRÍCULO .........................................51

11.5 FORMATO E APARÊNCIA DO CURRÍCULO .............................................52

12 ENTREVISTA - COMPORTAMENTO...............................................................54

12.1 RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES.........................................................54

12.2 ENTREVISTA ..............................................................................................55

12.3 COMPORTAMENTO ANTIÉTICO ...............................................................56

12.4 OS PECADOS CAPITAIS DA NEGOCIAÇÃO.............................................57


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1 CONCEITO SOBRE ETICA

• Empresa e as responsabilidades frente a seus stakeholders (diversos públicos):

– Funcionários,

– Acionistas,

– Clientes;

• Isto deve ser expandido para a sociedade e até para o mundo globalizado;

• Atividades socialmente responsáveis:

– Princípios éticos,

– Valores morais,

– Conceito abrangente de cultura.

• Responsabilidade Empresarial:

– Ética,

– Cultura,

– Valores morais;

• Responsabilidades econômicas e legais – codificados em lei:

– Sociais,

– Ambientais,

– Com o consumidor,

– Qualidade.

• Responsabilidades sociais:

– Atividades, práticas, políticas e comportamentos esperados (sentido positivo),

ou proibidos (sentido negativo),

– Mas que não estão codificados em leis.

• Envolvem:

– Normas, padrões ou expectativas de comportamento;

– Que os diversos públicos consideram legítimos, correto, justo ou de acordo

com seus direitos morais ou expectativas.

• Valores éticos correspondem a valores morais específicos;

• Valores morais dizem respeito a crenças pessoais sobre comportamento eticamente

correto ou incorreto;

Conclusão - Se complementam

• Moral pode ser vista como um conjunto de valores e regras de comportamento que

as coletividades adotam – menos rígido

• O permitido – proibido, o certo – errado, virtude – vício;


5

• Pode variar de acordo com o país, o grupo social, organização.

• A partir dos valores morais de uma organização se define o que é ser ético;

• Disto surgem os Códigos de Ética rígidos que devem ser seguidos para não ferirem

os morais pré-estabelecidos.

Conclusão: “As empresas devem aprender a equacionar a necessidade de se

obter lucros, obedecer às leis, ter um comportamento ético e envolver-se de

alguma forma de filantropia para com as comunidades em que se inserem”

(Ashley – 2005)


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2 ÉTICA PROFISSIONAL

2.1 CONCEITO

É a aplicação da Ética Geral no campo das atividades profissionais e exique que: • Se esteja imbuído de valores próprios do ser humano; • O estudo dos deveres no campo profissional; • O estudo dos direitos no campo profissional.

“Cada conjunto de profissionais deve seguir uma ordem de conduta que permita a evolução harmônica do trabalho de todos, a partir da conduta de cada um, através de uma tutela no trabalho que conduza a regulação do individualismo perante o coletivo” Sá, 1996

“Ética é a condição essencial para o exercício de qualquer profissão” Franco, 1991

2.2 CONDIÇÕES PARA SER UMA PROFISSÃO

• A atividade deve envolver operações intelectuais acompanhadas de grande responsabilidade individual e não só uma tarefa imediata;

• Deve comportar uma aprendizagem especial na área de seu conhecimento;

• Deve consistir numa técnica capaz de ser transmitida através de disciplina especializada;

• Deve dispor de organizações adequadas com atividades, obrigações e responsabilidades com consciência de grupo (sindicatos, conselhos, associações).

2.3 CÓDIGOS DE ÈTICA PROFISSIONAL

• Estruturam e sistematizam as exigências éticas no tríplice plano de orientação, disciplina e fiscalização;

• Estabelecem parâmetros variáveis e relativos que demarcam o piso e o teto dentro dos quais a conduta pode ou deve ser considerada regular sob o ângulo ético.

• Os códigos visam também os interesses de outras pessoas ou clientes, amparando seu relacionamento com o profissional;

• São sempre definidos, revistos e promulgados a partir da realidade social de cada época e de cada país.

• Referem-se a atos praticados no exercício da profissão ou no caso do ato exercer reflexo. Ex.: Um colaborador vem bêbado para a empresa;

• Representam uma luz e uma pista para o comportamento do profissional.


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3 COMUNICAÇÃO

3.1 CONCEITO

Segundo a Wikipédia, a comunicação humana é um processo que envolve a troca de informações, e utiliza os sistemas simbólicos como suporte para este fim. Estão envolvidos

neste processo uma infinidade de maneiras de se comunicar: duas pessoas tendo uma conversa face-a-face, ou através de gestos com as mãos, mensagens enviadas utilizando a rede global de telecomunicações, a fala, a escrita que permitem interagir com as outras

pessoas e efetuar algum tipo de troca informacional.

3.2 ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS E A COMUNICAÇÃO

Atividades administrativas como:

Planejamento Organização Gestão de grupos e equipes Treinamento Liderança Motivação Programação Controle Delegação Mudança organizacional

Comunicação das atividades administrativas:

Entrevista Conversas Reuniões Cartas escritas Relatórios escritos Relatórios verbais Telefonemas Memorandos

3.3 FORMAS E COMPONENTES DA COMUNICAÇÃO

Quanto à forma, a Comunicação pode ser:

• Verbal, • Não-verbal • Mediada.

Os componentes da comunicação são: o emissor, o receptor, a mensagem, o

canal de propagação, o meio de comunicação, a resposta (feedback) e o ambiente onde o processo comunicativo se realiza.

Com relação ao ambiente, o processo comunicacional sofre interferência do ruído e a interpretação e compreensão da mensagem está subordinada ao repertório.

Cumpridas através de:


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Ambiente

Envia a mensagem desejada Recebe a mensagem percebida

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino Codifica Ruído Decodifica o sinal o significado desejado percebido Feed Back – retroação 3.4 A EFICIÊNCIA E A EFICÁCIA NA COMUNICAÇÃO

Eficiência Eficácia

• O emissor fala claramente. • O transmissor funciona bem.

• O canal não apresenta ruído.

• O receptor funciona bem.

• Não há ruídos ou interferências

internas ou externas.

• O emissor utiliza os melhores recursos para se comunicar.

• A mensagem é clara e objetiva. • O significado é consonante. • O destinatário compreende a

mensagem. • A comunicação é completa. • A mensagem torna-se comum. • O destinatário fornece retroação

ao emissor, indicando que compreendeu perfeitamente a mensagem enviada.

• O que estava na cabeça do emissor está na cabeça do destinatário.


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3.5 BARREIRAS AO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Entrada Saída

• Idéias preconcebidas • Interpretações pessoais • Preconceitos pessoais • Inabilidade de comunicação • Dificuldade com o idioma • Pressa ou urgência • Desatenção ou negligência • Desinteresse • Outros interesses prioritários • Emoção ou conflito • Laconismo ou superficialidade • Motivação

3.6 CANAIS DE COMUNICAÇÃO E SEU GRAU DE AMPLITUDE E RIQUEZA

Canais de

comunicação

amplos

Canais de

comunicação

estreitos

Presença física

(conversa

face-a-face)

Canais interativos (telefones,

mídia eletrônica, internet)

Canais pessoais estáticos (cartas,

memorandos)

Canais

impessoais

estáticos

(boletins,

relatórios)

Canais indicados para mensagens difíceis,

ambíguas e não-rotineiras

Canais indicados para mensagens simples, claras e rotineiras

Barreiras à comunicação

(Fontes de ruídos)

Mensagem tal

como é enviada

Mensagem tal

como é recebida


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3.7 A ATUAÇÃO DO ADMINISTRADOR NAS REUNIÕES

• Comunique os resultados do desempenho do grupo

a todos.

• Verifique se as idéias estão sendo praticadas.

• Conduza a monitoração e avaliação dos resultados

e esforços.

• Continue a proporcionar retroação aos

participantes.

• Faça uma breve introdução.

• Ajude os participantes a assumirem

responsabilidades de grupo.

• Dê informações relacionadas com essas

responsabilidades.

•Conduza o grupo a discutir problemas.

•Ajude nas soluções alternativas a na seleção da

melhor alternativa.

•Verifique as recompensas para as contribuições

pessoais.

•Proporcione retroação e relacione o apoio de todos

os membros.

• Revise fatos e sintomas, esclareça problemas e

objetivos.

• Encoraje a obtenção de todos os dados necessários.

•Assessore na seleção dos participantes de equipe.

•Estimule o raciocínio, proporcione informação.

•Submeta uma agenda prévia aos participantes.

•Incentive as interações entre participantes.

•Faça os arranjos físicos apropriados.

Durante a

reunião

Antes da

reunião

Após a

reunião


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4 RELATÓRIO TÉCNICO

4.1 INTRODUÇÃO

Uma exigência muito comum no dia a dia das atividades profissionais em qualquer empresa é a capacidade por parte do trabalhador em elaborar relatórios das suas atividades efetuadas em um período. Neste caso, é importante que se tenha conhecimento das normas técnicas que a ABNT define para a elaboração deste tipo de documento, mas vale a pena destacar que muitas empresas têm modelos padronizados que devem ser seguidos, mesmo que não sigam as normas técnicas abaixo apontadas. Um cuidado importante a ser tomado é com a correção lingüística do texto. É fundamental que se destaque a importância dos relatórios para a formalização de pareceres e laudos técnicos, que podem ser de grande valia para atividades futuras do profissional. 4.2 ESTRUTURA

As normas técnicas vigentes estabelecem como elementos mínimos para a elaboração de um relatório:

a) Título – Identifica o documento e deve ter todas as letras maiúsculas; b) Vocativo – a quem se dirige o relatório; c) Texto – deve começar com uma introdução que orienta o leitor, fazendo referências à ordem superior que determinou a execução do relatório. Em seguida deve aparecer o desenvolvimento que expõe o assunto, geralmente dividido em tópicos. Por fim, vem a conclusão, onde aparecem a sistematização, opinião, sugestões, agradecimentos e o fechamento das idéias em torno do assunto relatado; d) Local e data; e) Assinatura; f) Anexos.

4.3 TIPOS DE RELATÓRIO

Os relatórios podem ser classificados em três grandes grupos:

4.3.1 Finalidade

Pesquisa, jurídicos, econômicos, científicos, de cadastro, de informação.

4.3.2 Peridiocidade

Anuais, mensais, diários, eventuais, de rotina, de conclusão de tarefa, estudo, pesquisa.

4.3.3 Apresentação formal

Há basicamente quatro tipos: a) Relatório – resumo: relata os fatos concisamente, apenas enumerando, citando os

elementos básicos, sendo usado principalmente para trabalhos diários, prestações de contas e informações rápidas;

b) Relatório – roteiro: usado como medida de economia de esforço e tempo. Nele o relator apenas completa um formulário previamente elaborado, sendo mais utilizado em grandes empresas, escolas, órgãos estatais, bancos;

c) Relatório – narrativo: narra minuciosamente os fatos em ordem cronológica, sem omitir detalhes. Tem seu emprego indicado quando se deseja analisar em profundidade um assunto. É mais usado nas áreas jurídicas, científicas e técnicas;


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d) Relatório em tópicos: agradável visualmente, fácil de ser lido e analisado, sendo o melhor e o mais largamente utilizado, prestando-se para todos os fins. Os assuntos são agrupados em ordem lógica, sob um título motivador que resume o assunto tratado em cada parte.

4.4 EXEMPLO DE UM RELATÓRIO EM TÓPICOS

Na página seguinte está representado em exemplo de relatório técnico em tópicos de um trabalho executado em laboratório de uma escola técnica. Apesar de ser específico, este modelo pode ser facilmente adaptado para outras atividades tanto escolares como profissionais. Com base neste modelo, elabores outros dois relatórios técnicos que deverão fazer parte da avaliação bimestral.


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RELATÓRIO SOBRE AULA PRÁTICA

CONFECÇÃO DE PLACA DE CIRCUITO IMPRESSO

1. IDENTIFICAÇÃO Relatório nº 01/02 Data: 30 de janeiro de 2008 Assunto: Confecção de Placa de Circuito Impresso Relator: Carlos Alberto Cavaler 2. APRESENTAÇÃO Atendendo á solicitação do professor de Gestão Integrada do curso Técnico em Eletrônica, fazemos em seguida, relatório das atividades desenvolvidas durante as aulas de confecção de circuito impresso. 3. OBJETIVOS

� Aprender as técnicas de confecção de placas de circuito impresso � Utilizar software específico para o projeto de uma placa � Trabalhar o processo de transferência do layout para a placa de fenolite � Efetuar o processo de corrosão, furação e montagem de um circuito modelo

4. ROTEIRO

� Montagem de um projeto em papel vegetal � Transferência para a placa de fenolite � Montagem do projeto com a utilização de software � Curso sobre o processo fotográfico � Prática sobre a preparação da placa � Prática para a confecção da placa e montagem do circuito experimental

5. DESENVOLVIMENTO

� Após estar disponível a especificação dos componentes e o circuito desejável, foi separado o material para a elaboração do desenho em papel vegetal. Foi necessário um treinamento específico sobre a utilização da caneta com tinta nanquim, uma vez que não tínhamos experiência com a mesma.

� Foi montado o primeiro protótipo através da utilização de um “transfer” � Aula teórica sobre a utilização do software para o projeto da placa � Utilização prática do aplicativo e das ferramentas disponíveis para a simplificação do

método de elaboração das placas � Aula teórica sobre o processo fotográfico de elaboração do layout da placa � Prática da utilização do processo fotográfico � Trabalho em equipe para a preparação da placa e a montagem do circuito

experimental


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6. CONCLUSÃO

� As atividades praticadas nestas aulas teóricas e práticas serão muito importantes para a nossa formação, visto que até o momento tínhamos visto apenas teoricamente a existência das placas e julgávamos que a sua confecção ficava restrita a sofisticados processos industriais.

� Julgamos que aulas adicionais sobre este assunto poderiam contribuir em muito com a nossa formação.

Curitiba, 30 de janeiro de 2008.

Carlos Alberto Cavaler


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RELATÓRIO SOBRE INSTALAÇÃO DO CONJUNTO DE FACA

Relatório nº101/2008

Data: 14 de agosto de 2008 Assunto: Melhoria no Sistema de Corte do Equipamento Relator: Carlos Lopes

1 APRESENTAÇÃO

� Conforme acertado em reuniões relatamos os avanços obtidos nas melhorias no set up do conjunto de corte.

2 OBJETIVOS

� Melhorar o produto final; � Facilitar a troca das facas pela manutenção; � Aumentar a velocidade produtiva do equipamento.

3 ROTEIRO

� Montagem do projeto em uma planilha; � Projetar as peças a serem modificadas; � Confeccionar peças conforme desenhos; � Desmontar conjunto e verificar peças que poderão ser reaproveitadas; � Montar sistema novo; � Testar e regular sistema novo.

4 DESENVOLVIMENTO

� De acordo com reuniões previamente acertadas, montamos uma planilha com o desenvolvimento requerido para a situação em que nos encontramos;

� Foram retiradas dimensões do conjunto atual e ajustados o desenhos conforme a necessidade de posicionamento do sistema atualizado;

� Com base em desenhos e informações levantadas foram confeccionadas peças buscando o melhor acabamento e possibilidade de utilização;

� Como previsto na planilha inicial foi parada a produção no equipamento e desmontado, neste momento analisamos as peças que poderiam ser reutilizadas e descartamos o restante;

� Com as peças já nos padrões requeridos iniciamos a montagem do novo sistema e primeiros ajustes que se fizeram necessários;

� Foi iniciada a etapa testes e regulagens.

5 CONCLUSÂO

� Após teste e regulagens efetuados no equipamento obtivemos melhoria no sistema, velocidades de trabalho e agilidade na troca do conjunto manutenção.

� Percebemos com todas as melhorias obtidas que abrimos possibilidades para melhorias em outros conjuntos não só facilitando a manutenção, mas com condições de ganhos reais de produtividade.

Carlos Lopes


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5 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL1

5.1 DEFINIÇÃO

Relacionamento - Arte de fazer relações ou seja fazer amizades. Quem é mais

comunicativo relaciona-se com maior facilidade com todos ao seu redor. Interpessoal - Entre pessoas.

Em todo grupo de trabalho existem pessoas que se relacionam com maior ou menor facilidade. Sabemos que o relacionamento interpessoal é uma das características mais exigidas dos profissionais na atualidade.

O sucesso ou não da nossa carreira depende de como nos relacionamos com as pessoas.

Relacionamento Interpessoal então é a arte de relacionar-se com as pessoas.

Referimo-nos ao termo “arte”, porque não é qualquer pessoa que se relaciona com

facilidade ou de uma forma adequada. Dentro da área de trabalho, nada está mais presente do que o relacionamento

interpessoal. Para bem nos relacionarmos devemos saber ver, ouvir e calar.

Filtrar o que falar e o que ouvir. Filtrar significa aqui selecionar o que diz e o que ouve, essa é a arte do relacionamento e anda de mãos dadas com a Ética e o respeito humano que estará sempre permeando todas as relações.

Assim ao falarmos em relacionamento interpessoal estamos valorizando a comunicação, se esta flui de maneira adequada podemos dizer que estamos diante de um bom relacionamento.

Parte da arte do relacionamento consiste em providenciar que o laço de interdependência, interesse mútuo, colaboração, respeito e simples alegria seja mantido e reforçado. Por meio de um diálogo honesto para ser saudável, sugere-se que a informação

seja partilhada meticulosa e livremente. A melhor maneira de comunicar a base dos laços e valores comuns de uma

Empresa é por meio do comportamento.

A comunicação pelo comportamento acontece a todo momento. O silêncio fala, a correria fala mas o comportamento impõem. Para a emissão de um comportamento são necessários três componentes essenciais: conhecimento, potência e atitude, então podemos

dizer que:

Comportamento = f (conhecimento, potência, atitude) onde:

1 Dra. Lysle Marley


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Conhecimento é o conjunto de recursos cognitivos e reconhecidos como disponíveis; Potência é sua capacidade de transformar um impulso ou desejo em ação (incluindo nesse

componente aspectos relativos à percepção do indivíduo quanto aos recursos disponíveis no meio ambiente);

Atitude é o componente pessoal, presente, introjetado e culturalmente valorizado pelo indivíduo, que o leva a predispor-se a emitir determinado comportamento (volição).

A boa comunicação é um requisito próprio e imprescindível para enfrentarmos uma entrevista ou uma exposição oral. É a maneira das pessoas permanecerem em contato, reforçar a confiança, pedir ajuda, orientar o desempenho e partilhar sua visão.

Comunicação está diretamente ligado à escuta. Saber ouvir para saber comunicar-se, relacionar-se. A boa comunicação significa respeito pelo indivíduo que fala. E o verdadeiro desafio consiste em fazer da boa comunicação uma ferramenta acessível e bem

utilizada. A ferramenta mais adequada e merecedora de confiança nos colaboradores das empresas é a habilidade nas comunicações. Várias obrigações acompanham a boa comunicação. Temos que compreender que o acesso à informação pertinente é essencial

para conseguir que uma tarefa seja executada. O direito de saber é fundamental. A informação é poder, mas não passa de um poder inútil se for sonegada. Todos temos o direito - e a obrigação - à simplicidade e clareza na comunicação. Devemos uns aos outros

a verdade e a cortesia. Somente por meio da boa comunicação podemos transmitir e preservar uma visão

empresarial comum. A comunicação pode aguçar, incorporar e contribuir para viabilizar essa

visão. Todos compreendemos que, na vida familiar, social e empresarial, a ausência de comentários, perguntas, respostas e opiniões constitui uma comunicação poderosa - como sinal de indiferença.

A boa comunicação liberta-nos para executarmos melhor nossas tarefas. A comunicação empresarial permite responder às perguntas que nos são dirigidas e cumprir as responsabilidades. Percebemos portanto que na prática a comunicação deve ser

considerada como um processo bidirecional para que seja eficaz. Isto significa que a comunicação é um processo que caminha em duas mãos: basicamente, o processo exige um emissor, que transmite a mensagem através de um canal a um receptor, que decodifica

a mensagem para o destinatário que, envia de volta algum sinal de retroinformação. Desta maneira, ambas as partes envolvidas são emissores e receptores no processo. A comunicação humana está submetida ao padrão de referência de cada pessoa e, funciona

como um filtro constituído pelo sistema cognitivo e pelo sistema emocional. As comunicações dentro das Empresas não são perfeitas, pois são transformadas ou

alteradas ao longo do processo, o que faz com que o último elo - o recebedor da mensagem

- quase sempre receba algo diferente do que foi originalmente enviado, transformando a intenção do processo de comunicação. Afinal existem problemas de transformações da comunicação como a omissão, a distorção e a sobrecarga. Ao falarmos em sobrecarga,

podemos pensar em um volume de informação maior do que a capacidade de processá-las.


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A sobrecarga provoca omissão e contribui imensamente para a distorção. Observa-se muitas vezes, que embora os colaboradores da Empresa sejam portadores de um bom repertório de saber e possuidores de motivação suficiente para o desempenho de suas

funções, eles não conseguem colocar em prática seus conhecimentos e habilidades, por encontrar-se inadaptados, deslocados, desintegrados, ressentidos e muitas vezes sendo indelicados com seus colegas de trabalho.

O que descreve o relacionamento interpessoal está diretamente ligado a fatores interpessoais que são aqueles ligados ao comportamento do sujeito nas suas relações com os outros ou seja:

Dominância - que fala da identificação do sujeito com o desempenho de funções de influência interpessoal (sugerir, seduzir, persuadir, ordenar, dissuadir, restringir ou proibir),

presentes no desempenho de papéis de condução de indivíduos, tendo em vista um determinado propósito. Fator comunicação - indica o estilo de comunicação do indivíduo, sugerindo o grau de

objetividade e clareza nas suas relações interpessoais Fator autonomia - indica o grau de aceitação ou de necessidade do sujeito em receber suporte e direção de seu superior, na mesma medida sugerindo seu próprio estilo de

coordenação de pessoas e conformidade ao ambiente cultural. Fator consideração - indica o grau em que o sujeito se mantém próximo ou considera, nas suas ações, pessoas ou grupos. Nesse sentido, afere tendências de dependência, lealdade,

colaboração ou individualismo. Fator confrontação - indica o padrão de resposta a estímulos que signifiquem divergência em relação à sua posição pessoal, vindos de situações, coisas ou pessoas. Sugere o estilo

de comportamento interpessoal na condução de conflitos. Fator envolvimento - indica o estilo de relacionamento mantido pelo indivíduo nas suas relações, sua necessidade de afiliação e capacidade de se associar a outrem em assuntos

comuns. Fazer amizades e mantê-las. Sugere comportamentos que variam da frieza a envolvimentos calorosos.

5.2 DICAS PARA UM BOM RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

• Espírito de cooperação e trabalho em equipe • Dar oportunidades de vivenciar crises e limitações pessoais • Manter um canal aberto e eficaz com a equipe • Diálogo franco e aberto, saber receber feedback • Aprenda a elogiar mais e criticar menos seu colega de trabalho • Não seja sarcástico • Procure rir com os colegas e nunca do colega • Desenvolva o auto conhecimento


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5.3 CONCLUSÃO

A chave para o sucesso profissional é o auto-conhecimento pois que só assim é

possível administrar a própria personalidade. Procurar estar sempre em harmonia e equilíbrio deve ser o objetivo principal para que se possa ter uma adequada e equilibrada QUALIDADE DE VIDA.

O ELEFANTE E OS CEGOS

(Autor desconhecido) Objetivo: percepção, julgamento, auto conhecimento.

Chegou um grande circo na cidade. Quatro rapazes, deficientes visuais, passeando juntos, aproximaram-se do local onde o domador estava cuidando de um dos elefantes, pararam e perguntaram se podiam tocar no animal, tamanha era a curiosidade dos quatro em conhecer o elefante, esse animal tão grande e que atraia tantas crianças aos espetáculos. O domador concordou em que eles tocassem no animal.Um dos quatro rapazes, o mais alto erguendo as mãos, bateu na orelha do elefante, outro, encontrou a barriga; outro apalpou a perna e o quarto segurou a tromba. Logo depois muito agradecidos com o domador, voltaram de seu passeio satisfeitos porque agora sabiam o que era um elefante. Foram conversando sobre sua maravilhosa descoberta e perceberam que não se entendiam muito bem quanto ao que era o elefante. Sentaram-se em uma praça para discutir sobre o elefante:

“Elefante é apenas uma espécie de ventarola grande, felpuda no meio e rugosa”. “Nada disso – retrucou o que examinou a tromba – eu examinei cuidadosamente o

bicho. Trata-se de um tubo maleável, pesado, forte e que se movimenta o tempo todo”. “Tudo errado! Falou o que tocara a perna. Eu constatei que é uma pilastra firme e

grossa – eu constatei, ninguém me contou”. “É eu acho que vocês estão loucos – corrigiu o que apalpava a barriga – não

perceberam que o elefante é como um enorme casco de um navio, áspero e vivo?

As discussões foram até altas horas, sem, é claro, chegarem a nenhuma conclusão.

Quanto menos parcial for a nossa percepção da realidade, mais chances temos de nos aproximar do todo e melhor entendermos a realidade a nossa volta. E, ainda, se não formos flexíveis, e procurarmos entender as razões do outro, não poderemos rever as nossas percepções e chegar a novos aprendizados.


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6 MOTIVAÇÃO

“Algo interno que leva o indivíduo a manter

um comportamento orientado para um objetivo”

6.1 O CICLO MOTIVACIONAL

6.2 QUEM É O RESPONSÁVEL PELA NOSSA MOTIVAÇÃO?

Motivação é função de uma tarefa significativa + apropriação + variedade da tarefa, combinado com autonomia e feedback

• Força ou motivo que impulsiona alguém a determinada atividade; • Processo que se configura a cada momento; • Algo pessoal, definido pelos motivos e valores de cada um.

HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW

AUTO REALIZAÇÃO

⇑⇑⇑⇑ ESTIMA

⇑⇑⇑⇑ AFETIVO-SOCIAIS

⇑⇑⇑⇑ SEGURANÇA

⇑⇑⇑⇑ FISIOLÓGICAS

• Necessidades fisiológicas: sobrevivência; • Necessidade de segurança: prevenção de perigo físico; trabalho estável; manutenção

dos bens;

Necessidade

não-

satisfeita

(carência)

Tensão Impulso

Comporta-

mento

dirigido

para a

meta

Satisfação

da

necessidade

Redução da

tensão

Recompensas

intrínsecas ou

extrínsecas

Retroação


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• Necessidade sociais: pertença; o homem é um social. • Necessidade de estima: sentir-se valorizado, reconhecido; • Necessidade de auto-realização: tornar-se aquilo de que se é capaz. Sacrificar-se mas

realizar seu sonho.

6.3 TIPOS DE MOTIVAÇÃO

• Fatores Externos - Um funcionário, “obedece ao chefe” • Pressão Social - Uma pessoa casa porque a sociedade espera isso delas. • Fatores Internos - Pessoas auto motivadas, não foram mandadas. 6.4 MOTIVAÇÃO NAS EMPRESAS - COMO CONSEGUIR?

• Atender as necessidades e objetivos dos colaboradores • Confiança e a lealdade nas relações da empresa • Ética e respeito mútuo 6.5 COMPATIBILIZAÇÃO DOS OBJETIVOS PESSOAIS E EMPRESARIAS

6.5.1 Induzindo as pessoas a trabalhar:

• Autoridade - pressão psicológica onde manda quem pode obedecer quem tem juízo;

• Liderança Autocrática - policiamento • Pressão - sabotagem, sindicatos

6.5.2 Uma nova visão:

• Liberdade • Auto-expressão • A Tarefa do Administrador - Criar melhores condições de trabalho para os

colaboradores:

Financeiro Desafios

Ambiente aprazível Segurança

Trabalho útil Opinião

Participação Progresso

Experiência Reconhecimento

6.5.3 Como criar condições?

Identificar as necessidades

Tornar o trabalho atraente

Reconhecer o bom desempenho

Facilitar o desenvolvimento pessoal

Adotar sistema de recompensa

Garantir meios para o “feedback” positivo

Aperfeiçoar as práticas gerenciais


22

6.5.4 Fatores causadores de satisfação

Responsabilidade

Possibilidade de autodeterminação

Possibilidade de realização

Oportunidade para criar

Liberdade para errar

Possibilidade de crescimento pessoal

Estar “por dentro das coisas”

Estar sendo aceito

6.5.5 O que motiva as pessoas?

Reconhecimento

Ser tratado como pessoa

Ser tratado de modo justo

Ser ouvido

Desafios e novas oportunidades

Orgulho do próprio trabalho

Condições de trabalho

Sensação de ser útil e ser aceito

6.6 HABILIDADES GERENCIAIS X MOTIVAÇÃO

O que os gerentes podem fazer para criar condições para as pessoas trabalharem mais motivadas?

Reconhecer e valorizar;

Confiar e delegar;

Definir metas;

Desenvolver estilo de gerência flexível;

Envolver as pessoas;

Saber dar e receber “feedback”;

Ser receptivo à sugestões;

Conhecer o potencial e as limitações;

Ser tolerante;

Estabelecer relacionamento aberto e franco;

Usar linguagem ao nível das pessoas e às ocasiões;

Procurar desenvolver continuamente as pessoas;

6.7 ADMINISTRAÇÃO HIGIÊNICA

• Teoria Y, de Douglas MacGregor - Boas condições de trabalho, boa supervisão, benefícios elevados, produz pessoas satisfeitas e empregados satisfeitos, trabalham mais duramente.


23

6.8 CONCLUSÃO

• Pode-se dizer que não se consegue motivar as pessoas, e que, paradoxalmente, é fácil desmotivá-las;

• A motivação vem das necessidades internas de cada indivíduo e não de nossa vontade.

“Se você se contentar com menos do que pode ser,

será infeliz pelo resto da vida”

(Abraham Maslow)

Os fatores higiênicos e os fatores motivacionais

Fatores higiênicos

(insatisfacientes)

Contexto do cargo

(como a pessoa se sente em

relação à empresa)

• Condições de trabalho • Salários e prêmios de produção

• Benefícios e serviços sociais

• Políticas da organização • Relações com a chefia e colegas

Fatores motivacionais

(satisfacientes)

Conteúdo do cargo

(como a pessoa se sente em

relação ao cargo)

• O trabalho em si mesmo

• Realização pessoal • Reconhecimento do trabalho

• Progresso profissional • Responsabilidade


24

7 TRABALHO EM EQUIPE

7.1 CONCEITO DE GRUPO SOCIAL

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na construção dos blocos e da dinâmica organizacionais. O

tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errônea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos para remodelá-los inteiramente

ao nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e definitivamente

nessa direção: a idéia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos

- e não mais indivíduos: treinar grupos,

remunerar grupos,

promover grupos,

liderar grupos, motivar grupos,

e outras atividades organizacionais O objetivo é não ter mais pessoas operando de maneira confinada e isolada, mas

grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério o trabalho individualizado e grupal.

Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que

estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se

consideram mutuamente dependentes para atingir os objetivos e interagem uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os

administradores estão participando e liderando as atividades de muitos grupos diferentes em suas organizações.

Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um propósito

específico dentro de uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem constar nos

organogramas de muitas organizações em forma de departamentos (como departamentos

de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou equipes (como equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo de um pequeno departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões

com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característica comum de

serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura e

continuam sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.

Os grupos temporários são criados para propósitos específicos e se dissolvem

quando tal propósito é cumprido. Certos comitês ou forças-tarefas para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários.


25

O presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa a fim de estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível gerencial. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons

resultados. Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem

extraoficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da companhia.

São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses relacionados com o trabalho,

serviços comunitários, esportes ou religião. Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme

utilidade para as organizações. Leavitt assegura que os administradores devem utilizá-los

pelas seguintes razões: • Os grupos fazem bem às pessoas, pois transformam o trabalho em uma atividade

social.

• Os grupos satisfazem importantes necessidades sociais e de estima das pessoas. • Os grupos permitem uma identidade aos seus membros e oferecem suporte social

especialmente em situações de crise ou de pressão.

• Os grupos estimulam a criatividade e a inovação dos seus membros. • Os grupos podem tomar decisões melhores do que os indivíduos isoladamente. • Os grupos podem acelerar a implementação e coordenação de decisões.

• Os grupos ajudam a neutralizar o lado negativo (como rigidez, impessoalidade, rotina, frieza, distância social etc.) dos efeitos das organizações de grande porte.

• Os grupos constituem um fenômeno organizacional importante demais para passar

desapercebido e ser mal-aproveitado.

Tanto as organizações como os seus dirigentes têm muito a ganhar com a

adequada utilização dos grupos de trabalho. Os grupos permitem à organização alavancar o ganho de resultados no cumprimento de importantes tarefas, especialmente quando sob as seguintes condições:

• Os grupos são melhores quando não requerem nenhuma especialização individual. Quando não há nenhum caráter especializado para resolver uma situação problemática, os grupos tendem a fazer julgamentos melhores do que a média dos

indivíduos agindo isoladamente. • Os grupos são melhores para tarefas complexas que podem ser subdivididas.

Quando a solução de problemas complexos pode ser conduzida através de uma

divisão do trabalho entre os membros e compartilhamento da informação, os grupos são mais bem-sucedidos do que os indivíduos.

• Os grupos são melhores quando o risco é desejável. Devido à sua forte tendência a

tomar decisões mais extremas, os grupos podem muitas vezes ser mais criativos e inovadores em desempenhar certas tarefas do que os indivíduos isoladamente. Além dos aspectos estruturais, existem aspectos funcionais que caracterizam os

grupos como:


26

• O grupo sabe por que existe. • O grupo existe em um ambiente em que ele trabalha e pode ser acompanhado. • O grupo desenvolve guias ou procedimentos grupais para tomar as decisões.

• O grupo permite condições em que cada membro pode fazer as suas contribuições. • O grupo proporciona melhor comunicação entre os membros. • Os membros aprendem a receber ajuda e a dá-la aos outros.

• Os membros aprendem a enfrentar conflitos internos. • Os membros aprendem a diagnosticar seus processos e a melhorar seu

funcionamento.

Na medida em que o grupo se torna mais firme nessas características, tanto maior

será a sua maturidade e eficácia.

Um grupo de trabalho é o conjunto de dois ou mais indivíduos que são interagentes interdependentes; é, portanto, um grupo que interage primariamente para compartilhar Informação e tomar decisões que ajudam cada membro a executar melhor as suas tarefas

dentro de sua área de responsabilidade. O grupo não tem condições para se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto, pois o seu desempenho é meramente a soma das contribuições de cada membro individual. Não há sinergia positiva que possa

gerar um nível extraordinário de desempenho que ultrapasse a soma das contribuições individuais.

7.2 CONCEITO DE EQUIPE

A revista Fortune circulou, há alguns anos atrás, com uma curiosa pergunta

estampada em sua primeira página: "Quem precisa de um chefe?" A resposta provavelmente poderia ser: "Quem trabalha isoladamente, e não o funcionário que trabalha em equipes autogerenciadas".

Na realidade, os conceitos de grupo e de equipe representam hoje um dos aspectos mais importantes na melhoria da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no trabalho. O fato é que, aonde chega o limite máximo de um grupo, começa o conceito de

equipe. Quais são as reais diferenças entre grupos e equipes? Essas diferenças podem parecer tênues à primeira vista, porém marcam uma profunda distância entre esses conceitos.

A utilização do termo equipe está aumentando cada vez mais para se referir a vários tipos de situações. No ambiente de trabalho, a equipe é um grupo de pessoas com habilidades complementares e que trabalham em conjunto para alcançar um propósito

comum pelo qual são coletivamente responsáveis. Uma equipe gera sinergia positiva através do esforço coordenado. Os esforços individuais são integrados para resultar em um nível de desempenho que é maior do que a soma de suas partes individuais.

Assim, o que difere uma equipe de um grupo de trabalho são basicamente quatro aspectos fundamentais:

• Objetivo: enquanto o grupo tem por objetivo partilhar informações, a equipe está

voltada para o desempenho coletivo e integrado.


27

• Sinergia: enquanto o grupo apresenta sinergia neutra, e muitas vezes negativa, a equipe é capaz de desenvolver elevada sinergia positiva.

• Responsabilidade: enquanto o grupo se caracteriza pela responsabilidade individual

e isolada, a equipe se caracteriza pela responsabilidade individual e mútua, coletiva e solidária entre os membros.

• Habilidades: enquanto o grupo utiliza habilidades randômicas e variadas de seus

membros, a equipe se caracteriza pela complementação das habilidades dos seus membros para a realização de uma tarefa comum, conjunta e integrada.

As equipes podem ser utilizadas segundo três critérios: • Equipes que recomendam coisas: Como forças-tarefas, comitês ad hoc ou equipes

de projeto, são equipes que estudam problemas específicos e recomendam

soluções, muitas vezes trabalhando como um esquema integrado para completar dados e dissolvendo-se logo após o propósito ter sido cumprido.

• Equipes que fazem coisas: Como grupos (ou mesmo órgãos) funcionais, como

departamentos de marketing e propaganda, são equipes que desempenham tarefas permanentes para a organização e são relativamente estáveis e permanentes.

• Equipes que pesquisam e aceleram coisas: Como órgãos formais ou como grupos

de gerentes, são equipes que formulam propósitos, objetivos, valores e direções estratégicas e ajudam as pessoas a implementá-los adequadamente.

Uma equipe de trabalho pode atingir alto nível de desempenho em termos de produtividade e qualidade, desde que seus membros sintam satisfação com suas tarefas, os objetivos traçados e o alcance desses objetivos, as relações interpessoais com os demais e

a qualidade de vida no trabalho. No fundo, a eficácia de uma equipe de trabalho depende, sempre, das seguintes condições:

• Grau de lealdade dos membros entre si e com o líder da equipe.

• Os membros e o líder têm confiança mútua e acreditam uns nos outros. • Os membros têm habilidade para ajudar os demais a desenvolver seu pleno

potencial.

• Os membros se comunicam plena e francamente sobre todos os assuntos. • Os membros estão seguros em tomar decisões apropriadas. • Os valores e necessidades de cada membro se coadunam com os valores e

objetivos da equipe. • O elevado grau de espírito empreendedor e de responsabilidade coletiva pelos

resultados e conseqüências.

• A ação inovadora e o senso de inconformismo com o presente; em outros termos, a vontade dos membros de aprender, melhorar, ultrapassar e ser excelente.

E quem, dentro das empresas, é o responsável pela criação e desenvolvimento de equipes? Naturalmente, a resposta é: o administrador, qualquer que seja o seu nível ou sua área de atividade.


28

O administrador é o responsável pela administração das pessoas dentro de cada organização. É ele quem deve escolher a sua equipe, desenhar o trabalho a ser realizado, preparar a equipe, liderá-la, motivá-la, avaliá-la e recompensá-la adequadamente.

Assim, em qualquer área de atividade - seja na área de produção, finanças, marketing, recursos humanos, processamento de dados etc. -, o administrador é o responsável pela sua equipe de trabalho. Para poder dirigi-la e liderá-la e dela obter

eficiência e eficácia, o administrador precisa selecionar, desenhar cargos, treinar, liderar, motivar, avaliar e remunerar seu pessoal. E lidar com pessoas é uma tarefa altamente complexa e desafiante, mas sobretudo gratificante para quem souber fazê-lo de forma a

enaltecer o trabalho e dignificar o ser humano. Como afirma o consultor dinamarquês Clauss Möller: "Coloque os empregados em primeiro lugar e eles automaticamente porão os consumidores em primeiro lugar". É uma pura questão de causa-e-efeito. Muitas

organizações que pretendem encantar o cliente procuram, antes de tudo, encantar os seus funcionários. O resto fica por conta deles.

7.3 EXERCÍCIOS

1. Qual a diferença entre trabalho individual e trabalho grupal?

2. Quais os fatores que aumentam e que diminuem a coesão grupal?

3. Defina o conceito de equipe. 4. Quais os aspectos que diferenciam o grupo de trabalho e a equipe?


29

8 SUMÁRIO EXECUTIVO 2

8.1 O GERENTE TRADICIONAL

A administração científica em suas primeiras abordagens, considerava o trabalhador como indolente, desmotivado para realizar qualquer tipo de trabalho e julgava que apenas a remuneração financeira poderia garantir um nível de produtividade do operário. As empresas procuravam contratar as melhores pessoas para realizar uma tarefa específica e para que existisse uma garantia de que a tarefa seria cumprida a contento, colocava um chefe para supervisionar o seu desempenho. Nada mais era do que uma forma dissimulada de feitor, que a priori não estava ali para colaborar no serviço, mas uma espécie de capatazia, muito semelhante ao regime feitorial do tempo da escravidão. Obviamente, este supervisor recebia um salário maior e sua única preocupação era de garantir o volume de produção da equipe. 8.2 O NOVO PAPEL DO GERENTE

Segundo Gustavo Boog, gerenciar é atingir resultados através de pessoas, num clima de inovação e flexibilidade. O gerente deve ser capaz de executar as quatro funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle. Porém usualmente sofre distorções na execução de seu papel, agindo muito pessoalmente e delegando pouco. Os resultados que um gerente deve atingir são:

� Atingir metas; � Manter a equipe motivada; � Melhorar a produtividade; � Inovar, etc..

Para executar o papel gerencial, em regra geral são exigidas das pessoas habilidades de acordo com o nível hierárquico que ocupam na organização:

� Técnicas – habilidades ligadas diretamente ao papel profissional como por exemplo, conhecer métodos e processos, ter experiência em legislação trabalhista, conhecer hardware e software na área de informática, etc..

� Humanas – habilidades ligadas entre as pessoas, incluindo subordinados, colegas e chefia, como por exemplo liderança, motivação, comunicações, trabalho em grupo. São habilidades ligadas à sensibilidade e trato com as pessoas e condução de grupos.

� Conceituais - habilidades ligadas à visão de conjunto (visão macro), incluindo aspectos de estratégia, ligação entre a área de trabalho e as demais, entre a área de trabalho e a empresa e entre a empresa e o mundo dos negócios. É fundamentalmente a visão do todo e do relacionado entre as partes. São habilidades ligadas ao que se chama de política empresarial (jogo de cintura).

2 Baseado no livro “O Desafio da Competência” de Gustavo G. Boog.


30

As habilidades gerenciais se distribuem da seguinte forma:

O gerente tem que atender as seguintes expectativas no exercício de seu papel: Expectativas da empresa: a) Assegurar produção; b) Manter qualidade; c) Reduzir custos; d) Criar condições de segurança; e) Manter disciplina; f) Aperfeiçoar serviços e/ou métodos; g) Interpretar e aplicar normas da empresa; h) Treinar e integrar subordinados;

i) Designar pessoal para as tarefas adequadas; j) Resolver queixas e problemas; k) Cuidar do funcionamento dos equipamentos; l) Resolver problemas de absenteísmo e atrasos; m) Elaborar escala de férias;

Expectativas dos subordinados a) Uma descrição exata do que se espera dele; b) Pagamento justo pelo trabalho feito; c) Tratamento justo; d) Consideração pessoal; e) Oportunidade de crescimento profissional;

f) Oportunidade de utilizar capacidades; g) Treinamento; h) Boas condições de trabalho; i) Bons instrumentos de trabalho e equipamento; j) Confiança e respeito pelos superiores.

Expectativas mútuas entre gerentes

a) Cooperação para realizar o trabalho; b) Competição justa por promoções; c) Relações agradáveis no trabalho; d) Competição justa por recursos humanos e materiais (equipamentos, espaço,

ferramentas, etc.). e)

8.3 LIDERANÇA

Para exercer um papel gerencial dentro de uma organização, é exigida do administrador a capacidade de exercer papéis de liderança, de acordo com as circunstâncias que lhe são apresentadas. Este exercício pode ser desenvolvido a partir do estudo de tipologias definidas por diversos autores, podendo-se citar como exemplo a tipologia de Adizes. Adizes classifica os gerentes em 4 tipos, em função das variáveis: eficácia – eficiência e curto prazo – longo prazo. Neste seu estudo, Adizes também chegou a algumas constatações importantes:

T H C MAIS ALTOS

NÍVEIS HIERÁRQUICOS

MAIS BAIXOS 0% 100%


31

a) Cada papel é necessário de acordo com a circunstância que se apresenta ao gerente e portanto os quatro em conjunto são suficientes para uma boa gerência;

b) Um indivíduo sozinho não pode representar os quatro papéis ao mesmo tempo porque eles conflitam-se;

c) Para que haja a boa gerência, é preciso haver uma equipe com papéis complementares. 8.3.1 Produtor ou tocador

Trata-se do tipo de gerente que deve obter resultados ou produzir serviços de forma igual, ou melhor, que seus concorrentes, sendo totalmente dedicado ao seu trabalho e suas principais características são: a) O dia para ele é demasiado curto; b) Decide na hora; c) É o primeiro a chegar e o último a sair;

d) Gosta do faça como eu faço; e) Tende a resistir às mudanças.

8.3.2 Administrador ou organizador

Trata-se do tipo de gerente que programa, coordena e verifica a implantação e sempre se vê na obrigação de fazer o sistema funcionar conforme foi projetado e suas principais características são:

a) Meticuloso, organizado, lento, cuidadoso e conservador; b) Gosta de procurar quem quebrou a regra do jogo; c) Entra e sai conforme o horário; d) Adora agendas detalhadas; e) Tende a resistir às mudanças.

8.3.3 Empreendedor ou inovador

Trata-se do tipo de gerente que sempre costuma fixar metas, planejando estrategicamente, elaborando políticas e tomando decisões. Deve em regra geral ser capaz de mudar metas e sistemas e suas principais características são: a) Auto propulsor; b) Criativo para identificar novos cursos

de ação; c) Disposto a assumir riscos;

d) Entusiástico, estimulante, criativo; e) Chega e sai em horários irregulares; f) Agenda em cima da última idéia; g) Adora as mudanças geradas por ele.

8.3.4 Integrador

Trata-se do gerente que transforma riscos individuais em riscos grupais, harmonizando metas individuais com metas grupais. Acredita fielmente em que o grupo deve escolher novos rumos sem depender exclusivamente de qualquer indivíduo e suas principais características são:

a) Voltado para as pessoas; b) Sensível, compreensivo; c) Adora a frase “não estamos nos entendendo como deveríamos” d) Sua agenda de reuniões é livre; e) Aceita mudanças se enriquecer o seu papel de solucionador.

8.3.5 Síntese das Tipologias

Gustavo Boog propõe em seu livro “O Desafio da Competência” uma síntese de todas tipologias em função da sua convergência, conforme o resumo representado à seguir:


32

SENSAÇÃO aqui e agora

CURTO PRAZO

racional, constrito, hostil,baixas relações

PENSAMENTO

contração, passado, estabilidade

EFICÁCIA

resultados conteúdo

Estilo 1

PRODUTOR voltado para a tarefa

“o que fazer?” (VENDAS)

Estilo 4

ADMINISTRADOR sistema, “como?”

(CONTABILIDADE) (FINANÇAS)

EFICIÊNCIA

sistemas forma

direto dominador

falador tarefa alta

Estilo 2

EMPREENDEDOR negócio

“para que?” (MARKETING)

Estilo 3

INTEGRADOR pessoa “quem?”

(REC. HUMANOS)

indireto submisso

perguntador tarefa baixa

INTUIÇÃO expansão,

futuro, instabilidade

LONGO PRAZO

Afetivo, aberto, caloroso, altas relações

SENTIMENTO aqui e agora

8.3.6 Exercício:

Escolha a sua opção no papel de líder para as questões abaixo relacionadas:

1. O desempenho e relações entre as pessoas de seu grupo de subordinados têm sido bastante bons. O grupo costuma ficar muito à vontade para encaminhar soluções e resolver seus problemas, mas um problema não consegue ser resolvido. a. Eu envolveria o grupo no problema, me envolveria nos detalhes e participaria da

solução com eles. b. Eu deixaria a solução inteiramente por conta do grupo. c. Eu agiria com rapidez e firmeza para mudar as coisas, buscando a solução. d. Eu encorajaria o grupo a buscar uma solução, e me colocaria à disposição para o

que fosse necessário. 2. Os seus subordinados, geralmente muito bem preparado para assumir suas responsabilidades, estão reagindo mal aos novos padrões e metas de desempenho que você estabeleceu recentemente. a. Eu estimularia o grupo a determinar seus próprios padrões e metas, sem exercer

pressão. b. Eu insistiria nos novos padrões e metas já estabelecidos e gerenciaria rigidamente

o desempenho do grupo. c. Eu evitaria confrontos de qualquer natureza e não exerceria pressão. d. Eu aproveitaria as sugestões do grupo, mas me asseguraria que os novos

padrões e metas seriam atingidos. 3. Seu superior indicou você para coordenar um grupo de trabalho, cujo objetivo é o de apresentar recomendações de mudanças. Apesar do grupo ter as qualificações necessárias para o projeto, o progresso nos trabalhos está lento e já há atrasos no cronograma. As metas do grupo não estão bem definidas, tem havido um clima de “oba-oba” nas reuniões, que tem tido baixa freqüência. a. Eu deixaria por conta do grupo.


33

b. Eu estimularia o grupo a trazer sugestões, mas me asseguraria que os objetivos seriam atingidos.

c. Eu fixaria as metas para cada membro do grupo e depois supervisionaria a sua execução.

d. Eu permitiria que o grupo fixasse suas próprias metas, e não exerceria pressão. 4. Você está sentido a necessidade e planejando grandes mudanças em sua área. Os seus subordinados tem feito sugestões úteis quanto às mudanças, mostrando grande flexibilidade na sua atuação de dia-a-dia. a. Eu determinaria pessoalmente a intensidade e ritmo da mudança, e

supervisionaria rigorosamente a sua execução. b. Eu persuadiria meus subordinados a aprovar a mudança, mas deixaria que eles

organizassem a sua execução. c. Eu seria receptivo às sugestões dos subordinados quanto à mudança, mas

deixaria que eles organizassem a sua execução. d. Eu evitaria confrontos e não interferiria. 5. Você vinha tendo uma relação muito positiva com seus subordinados: você buscava oferecer bem-estar e cordialidade e eles retribuíram com um alto nível de produtividade e qualidade. De repente, eles passaram a ser um tanto quanto indiferentes e até um pouco hostis a você, e a produtividade e qualidade passaram a cair rapidamente. a. Eu insistiria a necessidade de executarem as tarefas, dentro dos padrões e rotinas

de trabalho. b. Eu me colocaria à disposição para discutir informalmente com o grupo, mas não

insistiria. c. Eu conversaria e ouviria meus subordinados, e depois estabeleceria as metas. d. Eu insistiria na importância dos prazos e tarefas. 6. Você vem procurando manter seus subordinados treinados e a par de seus deveres, padrões e responsabilidades. Os resultados alcançados pela sua equipe estão em franca ascensão. a. Eu procuraria implantar um relacionamento mais cordial com a equipe, mas me

asseguraria que eles continuam conscientes dos deveres, padrões e responsabilidades.

b. Eu não tomaria providência alguma. Deixaria como está. c. Eu faria com que meus subordinados percebessem que eu os valorizo e que

conto com eles. d. Eu insistiria na importância dos prazos e tarefas. 7. Os subordinados vêm reduzindo a produtividade nos últimos meses. Há algum tempo atrás foi feita uma definição de funções, que foi útil ao grupo; mas ninguém tem se preocupado muito em cumprir as suas metas, e é necessário cobrar as pessoas constantemente para que as coisas ocorram dentro dos prazos. a. Eu daria total autonomia ao grupo para decidir os seus próprios destinos. b. Eu buscaria sugestões com o grupo, mas me certificaria de que as metas seriam

atingidas. c. Eu fixaria as metas dos meus subordinados e depois acompanharia a sua

execução, passo a passo. d. Eu permitiria que o grupo participasse da fixação das próprias metas e não

exerceria pressão. 8. Você acabou de ser promovido a um novo cargo. O seu antecessor era uma pessoa que procurava não se envolver com os detalhes do trabalho de seus


34

subordinados, os quais vinham desempenhando suas funções de forma muito adequada, sendo que a relação entre eles é boa. a. Eu tomaria providências para que meus subordinados ficassem dentro de normas

bem definidas. b. Eu faria o grupo participar, e estimularia as sugestões e contribuições. c. Eu discutiria com o grupo o seu desempenho e depois verificaria a necessidade

de adotar novos procedimentos. d. Eu continuaria a deixar o grupo trabalhar com grande autonomia. 9. Os seus subordinados estão capacitados adequadamente para as funções que exercem; no entanto, há informações de que há certas dificuldades de relacionamento entre eles. O grupo tem um registro de excelente desempenho, e vem atingindo a sua meta de curto e longo prazo. No ano passado o grupo trabalhou em harmonia. a. Eu tentaria com os meus subordinados a iniciativa que me parecesse mais

adequada, e depois verificaria a necessidade de providências adicionais. b. Eu daria total autonomia ao grupo, para que resolvesse sem a minha interferência. c. Eu agiria com determinação e firmeza para mudar rapidamente essa situação. d. Eu me colocaria à disposição do grupo para discutirmos o assunto, mas tomaria

cuidados para não melindrar os relacionamentos existentes. 10. Os seus subordinados estão pensando em introduzir mudanças em uma das rotinas de sua área. Eles vêm mantendo bons padrões de eficiência e estão sensíveis quanto às necessidades de mudanças. a. Eu me permitiria que o grupo implantasse aquela mudança, e não exerceria

pressão. b. Eu determinaria se iria haver mudança ou não, e a forma como seria executada. c. Eu daria autonomia ao grupo para decidir os seus próprios rumos. d. Eu aproveitaria a sugestão do grupo, mas eu seria quem autorizaria a mudança. 11. Seu antecessor era uma pessoa extremamente rígida e autoritária. Os seus subordinados vêm mantendo um bom padrão de desempenho. Você deseja manter o mesmo nível de produtividade, mas quer dar uma "arejada” no ambiente, tornando-o mais humano. a. Eu faria com que meus subordinados percebessem que eu os valorizo e que

conto com eles. b. Eu insistiria na importância de prazos e tarefas. c. Eu decidiria não intervir. d. Eu faria o grupo participar das soluções, mas me certificaria que a produtividade

seria atingida. 12. Você está se sentindo um pouco inseguro em relação aos seus subordinados e acha que está faltando um pouco mais de “pulso forte” de sua parte. No entanto, a produtividade dos seus subordinados é muito boa e o relacionamento entre eles é plenamente satisfatório. a. Eu não interferiria. b. Eu discutiria a situação com meus subordinados e depois providenciaria as

mudanças que fossem necessárias. c. Eu tomaria as providências para que meus subordinados se mantivessem dentro

das normas e regulamentos. d. Eu tomaria cuidado para não exercer pressão demasiada, pois poderia prejudicar

o relacionamento com os meus subordinados.


35

8.4 QUALIDADES DE UM LÍDER

a) ter uma missão que valha a pena; b) ter padrões éticos elevados; c) ser um grande pensador; d) ter grande aptidão para mudanças; e) ter sensibilidade às necessidades dos

outros; f) ter capacidade para assumir riscos;

g) ser pessoa de decisão; h) saber usar seu poder com sabedoria; i) comunicar-se com eficiência; j) saber montar e manter uma equipe; k) ser corajoso; l) ser comprometido com o resultado e

com as outras pessoas.

Liderança não é algo que nós aprendemos uma vez, mas sim um conjunto de habilidades, talentos e idéias que crescem e mudam assim como nós crescemos e mudamos. Para nos tornarmos um líder, em primeiro lugar devemos ter uma definição clara dessas qualidades de liderança, uma missão, um desejo sincero de melhorar a nós próprios. Nós lideramos primeiro pelo exemplo. Tudo o que dizemos ou fazemos envia uma mensagem, estabelecer um tom ou ensina às pessoas o que fazerem ou o que não fazerem. Este é um dos mais importantes segredos da liderança: os seguidores refletem o exemplo dado a eles. Ao empregarmos as doze qualidades de liderança, nós precisamos constantemente perguntar a nós mesmos: que mensagem estou enviando? Que ambiente estou criando? Que exemplo estou estabelecendo?

O maior desafio é entender as pessoas e saber repassar as tarefas.

8.5 PRINCÍPIOS BÁSICOS QUE DIRECIONAM OS VERDADEIROS LÍDERES.

a) Visão direcionada: todo líder tem uma idéia muito clara do que fazer e aonde quer chegar, tanto profissional quanto pessoalmente. Ele tem energia para persistir em busca de seu objetivo, mesmo nas situações adversas ou quando falhas ocorrem;

b) Paixão pelo que faz: o verdadeiro líder é um apaixonado pelo que faz. Ele acredita nas promessas da vida. Ele é uma pessoa determinada que sabe comunicar paixão e fornecer esperança e inspiração para outras pessoas. Seu entusiasmo é contagiante;

c) Integridade: o verdadeiro líder tem um autoconhecimento muito profundo, sabendo exatamente onde estão os seus pontos fortes e os seus pontos fracos. Sabe o que

SITUAÇÃO ALTERNATIVAS 1 a b c d 2 a b c d 3 a b c d 4 a b c d 5 a b c d 6 a b c d 7 a b c d 8 a b c d 9 a b c d 10 a b c d 11 a b c d 12 a b c d

TOTAL

Transcrever os totais acima no gráfico em:

E1

E2

E3

E4


36

quer fazer e por que fazer. É honesto para consigo. Sua honestidade está baseada na franqueza de pensamento e ação. Sua devoção é constante aos princípios que acredita serem verdadeiros. Age com firmeza, não traindo sua consciência apenas para seguir os outros. Ele é uma pessoa de maturidade, mostra o caminho porque já o trilhou. Ele aprendeu a ser dedicado, observador, capaz de trabalhar arduamente. É humilde o suficiente para aprender com os outros, porém nunca será submisso;

d) Confiança: o verdadeiro líder é digno de toda confiança. Ele sabe conquistá-la; e) Curiosidade: o verdadeiro líder sempre quer saber tudo sobre tudo. Quer aprender

o máximo possível, está disposto a pagar o preço. Está sempre desejando correr riscos, experimentar, tentar novas coisas. Sabe aceitar os erros, próprios e das outras pessoas, procurando sempre aprender alguma coisa com eles. Sabe tirar proveito das adversidades, em vez de permanecer lamentando-se ou criticando. A tendência das organizações é a de se estruturar em equipes para melhor processar as informações, agilizar as tomadas de decisão e atender aos requisitos de seus clientes. Para que isto seja possível, um alto grau de integração em equipe e entre equipes, deve ser perseguido. O líder de um projeto, de uma unidade organizacional ou mesmo da organização, deverá conhecer além de suas próprias características, as dos seus companheiros ou empregados, a fim de aproveitar suas capacidades e seus potenciais, estimulando as pessoas a atingir seus objetivos e poder administrar os conflitos que porventura surjam no interior da equipe. O conhecimento dessas características cria a consciência da necessidade de se valorizar o ser humano e alcançar uma eficaz gestão de talentos. Desenvolver o caráter e visão é o desafio de cada pessoa interessada no seu próprio crescimento pessoal. É uma questão de ética.

Abaixo segue um quadro que resume três estilos distintos de liderança:

Aspectos Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática

Tomada de decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder

Programação dos

trabalhos

O líder dá ordens e determina providências para a execução de tarefas sem explicá-las ao grupo

Participação limitada do líder. Informações e orientações são dadas desde que solicitadas pelo grupo

O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce objetivos e ações. As tarefas ganham perspectivas com os debates

Divisão do trabalho

O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas

A divisão das tarefas e escolha dos colegas que são do grupo. Nenhuma participação do líder

O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas

Comportamento do Líder

O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo

O líder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado

O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas. Trabalha como orientador da equipe


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8.6 ESTUDO DE CASO

QUANDO O PROBLEMA NA EMPRESA TEM NOME, SOBRENOME E MANDA EM VOCÊ

Dá para demitir o chefe?

Por Tatiana Chiari Seu emprego é ótimo. Você está na empresa que deseja e na área de que mais gosta. Acha que pode crescer. É possível que, em pouco tempo, esteja apto a acumular novas funções ou conquistar outros postos. Seria o melhor dos mundos se não fosse um detalhe: seu chefe. É ele o maior - e mais perigoso - empecilho ao seu desenvolvimento e à sua felicidade.

Problemas com o superior podem ter diversas causas. Em alguns casos, os santos não batem ou a comunicação não flui bem. Em outros, vocês têm bastante simpatia um pelo outro, mas encaram o trabalho de formas completamente diferentes - o que dificulta a vida de ambos. Há também aquelas situações em que o chefe não gosta de você, não sabe lidar com a situação e, conseqüentemente, tenta boicotá-lo. Independentemente da causa, você o vê como um problema. E tem um sonho: tirá-lo da jogada. Como dar um cartão vermelho para o chefe?

A realidade é dura: como ele tem mais poder do que você (não à toa senta numa cadeira bem mais confortável que a sua), não dá mesmo para demiti-lo. Mas isso não significa que você precisa engolir seco e se conformar.

Saiba com quem falar

Os especialistas em relacionamentos no ambiente de trabalho são unânimes ao afirmar que é uma péssima idéia tentar apresentar o problema para o chefe do seu chefe. Pode ser um tiro no próprio pé. "Hierarquia ainda é uma palavrinha-chave na maioria das organizações e iniciativas desse tipo não costumam ter final feliz", diz Luciana Sarkozy, sócia da Career Center, consultoria de carreira de São Paulo. Sidney Fabiani, presidente da Gemelo Storage, empresa especializada em aluguel de equipamentos para armazenamento de dados, já viu isso acontecer. Quando era gerente de uma empresa de pesquisas americana, oito pessoas pediram a cabeça de um de seus colegas. "Eles entraram na sala do diretor com uma carta pedindo o afastamento do chefe ou a demissão coletiva", diz Fabiani. O diretor não aceitou a chantagem e todos foram convidados a sair. "Aprendi que o melhor é nunca bater de frente."

Algumas empresas oferecem caminhos internos e seguros para resolver a questão. As avaliações de desempenho e, principalmente, as avaliações 360 graus são vistas como um espaço apropriado para falar desses problemas. Mas, como só acontecem uma ou duas vezes por ano, elas nem sempre oferecem uma solução imediata. "Um caminho mais rápido, também seguro, é expor o contratempo a uma pessoa da companhia que exerça a função de coach, mesmo que não com esse nome", diz Paul Levison, vice-presidente sênior da Korn/Ferry, uma das maiores consultorias mundiais de recrutamento de altos executivos. Nesse caso, o fundamental é que já exista uma relação de confiança entre as pessoas.

A American Express criou um posto para cuidar desse tipo de situação. Trata-se do ombudsperson, um profissional ligado diretamente à presidência com a missão de ouvir os


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funcionários e resolver conflitos. As conversas com ele são estritamente confidenciais e os profissionais podem expor problemas com o superior sem temer nenhum tipo de represália. Nem mesmo o departamento de recursos humanos da American Express tem acesso aos casos resolvidos ali. As vagas da companhia também são anunciadas primeiro internamente, o que permite que pessoas insatisfeitas com a chefia busquem novas colocações.

Encare o inimigo

Em algumas empresas esses caminhos internos não existem e não é tão fácil mudar de área. Nesses casos, recomenda-se que o profissional tente conversar com o chefe antes de expor a questão a outras pessoas. Mais uma vez, os especialistas afirmam que buscar o apoio dos outros sem antes tentar um contato com o motivo da insatisfação pode significar desgaste profissional. "Não é só o chefe que precisa gerenciar o subordinado, o contrário também vale", diz Beatriz Garcia, diretora do escritório brasileiro da Nicholson Internacional, consultoria inglesa de recrutamento de executivos. Segundo Beatriz, a discussão direta do problema pode trazer boas surpresas, uma vez que muitos chefes nem sempre percebem que estão atrapalhando o trabalho e a carreira dos subordinados. Outra saída é pedir ao superior que faça uma avaliação de seu trabalho. É a chance de entender a posição dele e discutir uma eventual crise.

Quando a conversa com o chefe já aconteceu e ele continua emperrando o desenvolvimento do subordinado, é permitido buscar outras fontes. Fazer com que colegas ou pessoas com cargos mais altos em outras áreas saibam da questão pode ser uma forma de se proteger. Veja o que aconteceu com o headhunter Felipe Assumpção, presidente da Spencer & Stuart. Quando trabalhava no Banco Valbrás, ele foi comandado por um diretor que nunca tinha tempo para ouvi-lo. Chegou a procurá-lo por várias semanas para tentar resolver o problema de crédito de um cliente, sem sucesso. Assumpção resolveu pedir ajuda a outros diretores com quem tinha bons contatos. Certo dia, todos foram chamados para uma reunião em que a questão do cliente veio à tona. O chefe tentou culpar Assumpção. Como os outros já sabiam do caso, ele foi defendido e salvo de uma demissão injusta.

Se preciso, mude de time

Para quem se acha espertinho para driblar os caminhos legais, os consultores dão um aviso: as relações culturais e políticas de uma organização são sempre complexas. Em alguns casos, pode ser difícil entender por que certas pessoas ocupam determinados postos, uma vez que não parecem preparadas para eles. Mas não cabe ao insatisfeito alertar o presidente para o fato. "Muitas vezes todos sabem que há algo errado com fulano ou sicrano", diz Luciana, da Career Center. "Mas, se a companhia vê algum motivo para mantê-lo ali, mesmo que político, é muito difícil bancar o herói."

A experiência recente de um administrador paulista (que não quis ser identificado) ilustra isso. Funcionário de um banco, ele sabia que algo não ia bem com o gerente a quem respondia diretamente - mas não quis procurar ninguém. Até que o diretor comercial, com quem tinha um bom relacionamento, o chamou para uma conversa. Ele restringiu-se a fazer comentários profissionais. Resultado: acabou sendo promovido para o lugar do gerente-problema, que teve de mudar de área na empresa.

Se você for procurado por um superior para discutir o relacionamento com seu chefe, diga a verdade e seja discreto. Se não tiver essa oportunidade - ou qualquer uma das mencionadas anteriormente -, é possível que não exista alternativa. Pode ser melhor procurar novas funções ou partir para outra - sempre expondo à empresa os seus motivos -


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do que ficar tramando contra o chefe. Ainda que não possa dar um cartão vermelho, você terá sempre a opção de abandonar a partida.

9 TOMADA DE DECISÃO

Outro nome para tomada de decisão é resolução de problemas e na realidade, a mola que aciona o processo de decisão dos administradores é a consciência de que existe um problema e isto pode ocorrer de dois modos:

a) Acontece algo que exige uma resposta; b) Não exige nenhuma emergência que exija ação imediata, mas sim algo que

poderia ser tratado de melhor modo.

A habilidade para distinguir aquilo que constitui ou não um problema é o que diferencia o administrador eficaz do criador de confusões ineficaz.

9.1 PROCESSO DECISÓRIO

Em uma organização administrada por alguém absolutamente racional, o processo decisório tende a seguir passos de acordo com uma visão ideal:

Entretanto, a realidade é diferente e comumente as decisões empresariais incluem abandono típico e não lucrativo de certas políticas, estratégias e objetivos.

a) Definição do problema

Na etapa de definição do problema, é útil a utilização da mentalidade como pensamento em sistemas, já que este tipo de postura aumenta a probabilidade de que o quadro mental formado pelo gerente esteja mais de acordo com a realidade.

Pensamento Linear Pensamento em Sistemas

1. Existe um problema 2. Ele tem uma causa única 3. Ele exige uma solução única 4. A solução pode ser avaliada totalmente em termos de seu impacto sobre o problema 5. A solução permanecerá

1. Existe um problema 2. Ele está encaixado nas circunstâncias 3. Ele exige uma solução 4. A solução terá outros efeitos além do impacto que se pretende que tenha sobre o problema 5. Ë prudente tentar prever os resultados 6. A solução pode ser avaliada, identificando-se e pesando o conjunto de resultados esperados e inesperados 7. A solução não permanecerá, uma vez que as circunstâncias irão mudar

b) Obtenção de todos os fatos Aprender a tolerar a ambigüidade, os dados incompletos, a incerteza, e ainda decidir, é o ponto principal para chegar a ser um gerente eficiente. Contudo, também é importante destacar que a busca intensa de dados para darem apoio a uma decisão pode representar aumentos de custos e de tempo superiores ao seu real valor. Os sistemas de informações competitivas das organizações modernas geralmente têm um elevado número de dados armazenados em computador. Dentre estes, pode-se destacar: lista de fornecedores, custos de mão-de-obra, características de

Definição do

Problema

Obtenção de todos os fatos

Formulação de

Alternativas

Ponderação e Tomada de Decisão


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empregados, vendas, estoques, etc.. O fundamental neste caso é a capacidade de se selecionar a base de dados ser utilizada por parte do Administrador.

c) Formulação de alternativas

Por uma postura natural, a primeira impressão de um problema, como sendo a definição adequada, faz com que as pessoas formulem apenas uma ou poucas soluções alternativas. A partir de uma boa base de dados, pode-se levantar um número considerável de alternativas, facilitando o processo decisório. É importante destacar que para a escolha da melhor alternativa, não se pode incorrer no erro comum de se colocar a emoção acima da razão.

d) Ponderação e Tomada da Decisão

Todo aquele que toma decisões, deve indagar, ao escolher alternativas:

e) Até que ponto cada alternativa contribui para atingir os objetivos e em que grau ela se conforma com as políticas da organização?

f) Qual é o grau de economia de cada alternativa? Quais são os seus custos em relação às suas vantagens?

g) Como ela pode ser complementada? A avaliação dos custos e vantagens de cada alternativa é também básica para uma escolha racional. O grau de perfeição em que a mesma será feita depende de diversas variáveis. Certos resultados são mais facilmente quantificáveis do que outros. Os custos de cada alternativa são importantes, uma vez que o que parecem ser soluções igualmente satisfatórias para um problema podem exigir custos muito diferentes. Por último, certas alternativas parecerão mais fáceis de executar e assim, o critério de execução fácil e eficiente, deve ser aplicado para provar os méritos das alternativas.

9.2 TIPOS DE DECISÕES

As decisões podem ser classificadas em duas categorias distintas: programadas e não programadas. As programadas são aquelas que podem ser tomadas a partir de acordo com métodos e técnicas tradicionais, ao passo que as não programadas em geral são novas e tendem a ser feitas, apenas por regras práticas e por esforços desiguais para a definição do problema, obtenção de fatos, desenvolvimento de alternativas, pesagem e a escolha de uma delas.

Tipos de Decisões Técnicas de Tomada de Decisão

Tradicional Moderna Programadas: Rotina, decisões repetitivas A organização desenvolve processos específicos para controlá-las

1. Hábito 2. Rotina de escritório: operação padrão 3. Estrutura de organização

1. Métodos Quantitativos 2. Informática

Não programadas: Decisões políticas novas, mal-estruturadas, de uma só vez Manejada por processos gerais de solução de problemas

1. Juízo, intuição e criatividade 2. Normas práticas 3. Treinamento dos executivos

Técnicas criativas de solução de problemas aplicados a: a) Treinamento dos que decidem b) Novas técnicas de informatização


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9.3 FERRAMENTAS DE APOIO À TOMADA DE DECISÃO

Para auxiliar o administrador durante o processo de tomada de decisão, este pode se fazer valer de um certo tipo de ferramenta que poderia lhe auxiliar em muito para tal. Para exemplificar, pode-se destacar:

a) Análise do ponto de equilíbrio – Entenda-se por ponto de equilíbrio de um

determinado negócio, o ponto onde a receita total é igual à soma dos custos fixos com os custos variáveis, dando referência exatamente ao ponto onde começam os excedentes. A correta definição deste ponto, pode dar ao empresário o total controle do seu negócio e facilitará em muito o processo decisório;

b) Árvore de Decisão – Ferramenta que dá um caminho a seguir sempre que aparecem alternativas, que colocam o administrador em posição de dúvida;

Estratégia Probabilidades Valor

Condicional Valor Esperado

Alternativa A Pt. Decisão Alternativa B

Aumento vendas (0,7)

Redução Vendas (0,3)

Aumento vendas (0,3)

Redução vendas (0,7)

+ R$1700,00 - R$ 1000,00 + R$1400,00 - R$800,00

1700 . 0,7 = 1190 -1000 . 0,3 = 300 1400 . 0,3 = 420 - 800 . 0,7 = 560

No caso ilustrado na tabela, a alternativa A representa o aceite da encomenda de um novo cliente.

c) Análise de Inventário – Um problema que desafia o administrador é a correta definição do tamanho mais econômico do estoque. Estoque pequeno pode representar perda de vendas e por outro lado, um estoque grande é o sinônimo de dinheiro enterrado em decorrência dos custos impostos com seguros, armazenamento, aluguel, juros, taxas e o valor do produto propriamente dito. Para tal, é necessário que sejam levantadas

R$ Ponto de equilíbrio

Receita Total

Custos Variáveis

Custos Fixos

Qualidade Produzida e Vendida


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informações sobre a demanda de itens, tempo de reposição, opções de fornecimento, para a tomada de decisão mais apropriada. Estoque Máximo

Lote de compra

Estoque Mínimo A figura anterior representa a variação típica dos níveis de estoques em função do tempo. Tão logo após receber um fornecimento, o estoque de uma empresa está no seu ponto culminante. As vendas fazem diminuir esses estoques ao longo do tempo até ficarem no nível zero, sendo que este ciclo é repetitivo e o estoque médio, para um dado período, pode ser calculado dividindo-se a soma do valor do estoque diário ou semanal pelo número de dias ou semanas existente no período. O problema é determinar qual a quantidade mais econômica a ser pedida, minimizando os custos totais. 9.4 DINÂMICA - A ESCOLHA DE UM ASTRONAUTA

Retirado do site www.formador.com.br - Dinâmicas de Grupo OnLine

9.4.1 Categorias:

• Resolução de problemas e tomada de decisão

9.4.2 Objetivos:

• Este teste foi adaptado de um teste utilizado pela NASA para avaliar a capacidade de superação de seus potenciais candidatos a astronautas em situações difíceis e inusitadas.

• Quantidade de Participantes: Não há limites

9.4.3 Material:

• Cópia do texto e caneta para cada participante.

9.4.4 Desenrolar

• O facilitador entrega a cada participante uma folha do texto abaixo e uma caneta.

• Individualmente os participantes tentarão resolver o que se pede no texto:

• "Você esta em um vôo de aproximadamente de 5 horas de duração. Sai do ponto de partida as 9:00 h da manhã. No meio do caminho o piloto anuncia que desviou da rota aproximadamente 150 Km e que está em sérias dificuldades.

Est. Médio

Tempo


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• Em seguida o avião cai em um deserto e todos os tripulantes morrem. Somente os cem passageiros sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avião se confunde com a areia do deserto.

• Sua missão é salvar todos os passageiros. No avião, todo quebrado, você encontra os seguintes:

9.4.5 Utensílios:

• 3 bússolas • 100 garrafas de água • 100 óculos escuros • 100 pacotes de sal • 30 canivetes suíços • 1 grande lona cor da areia • 50 cobertores • 1 espelho de maquiagem • 2 mapas da região • 100 latas de comida

9.4.6 Conclusão

• Descreva em poucas palavras a sua estratégia de ação para salvar a todos.

• Enumere em ordem decrescente de prioridade os objetos acima relatados que serão utilizados nesta missão de salvamento, sento o “nº 1 o mais importante e o nº 10 o menos importante."


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10 CONFLITOS

10.1 INTRODUÇÃO

• Pessoas nem sempre têm objetivos e interesses idênticos; • Estas diferenças podem produzir algum tipo de conflito; • O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte da natureza humana; • Nada mais é que o lado oposto da cooperação e da colaboração. • A palavra conflito está ligada ao:

� Desacordo; � Discórdia; � Divergência;

� Dissonância; � Controvérsia; � Antagonismo.

• Para que ocorra o conflito, além da diferença de objetivos e interesses, deve

haver necessariamente uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas.

• O conflito ele existe quando uma das partes tenta alcançar seus próprios objetivos;

• A interferência pode ser: � Ativa – Ação para provocar obstáculos, bloqueios ou impedimentos; � Passiva – Mediante omissão.

• Assim, muito mais que um simples desacordo ou divergência, o conflito constitui uma interferência ativa ou passiva para impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcançar os seus objetivos;

• Pode ocorrer entre pessoas ou grupos e organizações; • Também podem ocorrer entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

10.2 TIPOS DE CONFLITOS

a) Interno � Intrapessoal; � Envolve dilemas de ordem pessoal.

b) Externo � Interpessoal; � Intragrupal; � Intergrupal;

� Intra-organizacional; � Interorganizacional

10.3 NÍVEIS DE GRAVIDADE

a) Conflito Percebido � Decorrentes de objetivos diferentes dos objetivos dos outros.

b) Conflito Experenciado � Provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrédito; � Pode ser velado quando é dissimulado e oculto


45

c) Conflito Manifestado � Expressado através de um comportamento de interferência ativa ou

passiva entre as partes 10.4 ANTECEDENTES DE CONFLITO

a) Ambigüidade de Papel � Pessoas se sentem que trabalham para propósitos incompatíveis.

b) Objetivos Concorrentes � Concorrência dentro da empresa devido a especialização de grupos

diferentes. c) Recursos Compartilhados

� Decorrente da limitação ou falta de recursos e existe a necessidade de se privilegiar um grupo em prejuízo do outro.

d) Interdependência de atividades � Quando as pessoas ou grupos dependem uns dos outros para

realizar bem o seu papel

10.5 PROCESSO DE CONFLITO


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10.6 ADMINISTRAÇÃO DO CONFLITO

• Um conflito pode ser resolvido de três maneiras: a) Resolução ganhar / perder:

� Uma parte ganha, enquanto a outra perde. b) Resolução perder / perder:

� Ambas as partes abrem mão de alguma coisa e perdem. c) Resolução ganhar / ganhar:

� As partes conseguem identificar soluções bem sucedidas para o seu problema;

� Menor probabilidade de conflitos futuros.

10.7 CONFLITOS TRABALHISTAS

• Envolvem divergências entre organizações e sindicatos; • Envolvem interesses profissionais ou econômicos; • Podem ser decorrentes de dissídio coletivo ou individual; • Envolvem vários tipos de reivindicações:

� Condições legais de trabalho; � Condições econômicas de trabalho; � Condições físicas de trabalho; � Condições sociais de trabalho; � Condições de representatividade no trabalho.

10.8 CONVENÇÃO COLETIVA

• Acordo coletivo de trabalho com caráter normativo; • Dois ou mais sindicatos representantes de categorias econômicas e

profissionais estipulam condições de trabalho; • Tem vigência de no máximo dois anos; • Usado na solução de conflitos coletivos, evitando greves e mantendo a paz

social; • Normalmente prescreve quais as condições de trabalho que regerão os

contratos de trabalho nas organizações envolvidas. 10.9 NEGOCIAÇÃO COLETIVA

• Processo prévio de negociação entre as partes; • Pode ser feita entre três níveis:

a) No nível da empresa; b) No nível do sindicato; c) No nível da federação de sindicatos.


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• Exige habilidades de:

a) Tomada de decisão; b) Comunicação; c) Motivação

d) Administração de conflitos; e) Reunião.

10.10 SINDICALISMO

• A origem dos sindicatos vem da Revolução Industrial a partir do século XVIII na Inglaterra;

• Nasceram junto com o sistema de remuneração pelo trabalho; • Surgiram em pequenos estabelecimentos como sapatarias, alfaiatarias e

construtoras; • Meio para tentar controlar a Lei da Oferta e Procura; • Antes de 1800 eram tidos como atividades conspiradoras e eram

legalmente perseguidos; • Motivo – Sempre que os preços aumentavam, eles arregimentavam

membros e pressionavam para obter aumento de salários. • Trata-se de uma organização sem fins lucrativos; • Atua na defesa de interesses:

� Econômicos (Patronal); � Trabalhistas (Empregados);

• Federação: � Associação de sindicatos em âmbito estadual; � Número de sindicatos superior a cinco; � Mesmo ramo de atividade.

• Confederação: � Associações sindicais de âmbito nacional; � Congregam no mínimo três federações de sindicatos:

o CNI – Confederação Nacional da Indústria; o CNTI – Confederação Nacional dos Trabalhadores da

Indústria.

10.11 MEIOS DE AÇÃO SINDICAL

• Greve � Direito de se abster de trabalhar como meio de pressionar o

empregador; � Deve constituir-se em ato coletivo; � Suspende o contrato de trabalho, afetando as relações de

trabalho remunerado; � Implica na interrupção do salário e requer deliberação prévia.

• Piquetes


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� Agrupamentos de grevistas que procuram aliciar os colegas ou impedir a entrada dos empregados que desejam trabalhar;

� Por ser ato de coação e intimidação são proibidos pelo Código Penal.

• Formas Ilícitas de Pressão Sindical � Greve simbólica; � Greve de advertência; � Greve de zelo ou operação-padrão; � Operação tartaruga ou greve branca; � Paralisação relâmpago ou operação vaca brava; � Faltas ou atrasos em setores vitais; � Paralisação de fornecedores vitais; � Banimento de horas-extras; � Ocupação do local de trabalho; � Sabotagem.

10.12 MEIOS DE AÇÃO PATRONAL

• Lockout (locaute ou greve patronal) � Visa deixar os trabalhadores fora da empresa para operar com o

pessoal administrativo ou temporários • Lista Negra

o Relação de trabalhadores desligados por motivos de ações sindicais;

o Distribuída entre as empresas filiadas a determinado sindicato patronal

• Lockout (locaute ou greve patronal) � Visa deixar os trabalhadores fora da empresa para operar com o

pessoal administrativo ou temporários • Lista Negra

o Relação de trabalhadores desligados por motivos de ações sindicais;

o Distribuída entre as empresas filiadas a determinado sindicato patronal


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11 CURRÍCULUM VITAE3

Antigamente, destacar-se pelo currículo era usar papel rosa, arrumar o texto em blocos agrupados e densos, com informações que começavam com o seu curso de primeiro grau, incluíam seus hobbies prediletos, estado da saúde e situação matrimonial. Esqueça este tipo de currículo! Hoje, mudou o mercado de trabalho, e mudaram os currículos. Seja você candidato a uma vaga de presidente, vendedor ou escriturário, o que o seu currículo deve fazer é evidenciar suas habilidades, conquistas e experiências, e é nisso que você vai se distinguir de uma multidão de outros candidatos. Este é o currículo moderno e eficaz!

11.1 CARACTERÍSTICAS DE UM BOM CURRÍCULO

Apresenta um resumo breve, objetivo e conciso, mas ao mesmo tempo claro, abrangente e verdadeiro sobre a sua experiência passada. Deve ser cuidadosamente atualizado, muito bem e corretamente escrito, e adequadamente formatado. Faz você se destacar em uma pilha de outros currículos Chama a atenção de quem o lê e faz aumentar as suas chances de conseguir a entrevista de emprego.

11.2 FUNÇÕES DO CURRÍCULO

Para quem está empregado, o currículo é importante porque pode ser solicitado para apoiar um processo de promoção, para um convite para um novo emprego, para mostrar a clientes e fornecedores. Não se deve nunca descuidar dele, se quiser causar uma impressão positiva. Para quem está procurando emprego, o currículo tem duas funções básicas.

a) É uma ferramenta para gerar entrevistas de emprego b) Serve de guia para os seus entrevistadores

Portanto, facilite a vida do seu entrevistador. Procure responder, no currículo, as perguntas para as quais os entrevistadores querem resposta. E o quê, afinal, os entrevistadores querem saber de um candidato a emprego? 11.2.1 O que você quer?

Para responder a esta pergunta, o seu currículo deve comunicar claramente, e especificamente, quais os seus objetivos. Coloque um sumário sucinto e claro de suas expectativas. Por exemplo: Cargo Executivo na Área Industrial (estilo mais aberto); Diretor/Gerente da Área Industrial (estilo mais específico). 11.2.2 Por que você quer?

Mostre por que razão você considera merecer o cargo que está pretendendo. Seu currículo deve enfocar o objetivo. Aqueles itens de sua carreira que não ajudam a justificar o foco central do currículo devem ser menos enfatizados ou não incluídos. Por exemplo, se seu objetivo é ser Diretor Industrial e você trabalhou durante um ano

3 Jornal Carreira & Sucesso


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para um empregador em vendas de produtos de consumo, esta experiência deve ter menção mínima e não constar do sumário. 11.2.3 Em que você contribuiu?

Destaque as atividades que você desempenhou em cada emprego e que resultaram em retorno para a empresa, seja institucional, financeiro ou de relacionamento de mercado. O seu potencial empregador quer saber, logo à primeira vista, se você é um empregado que traz resultados para a empresa ou se apenas cumpre o seu papel. 11.2.4 Você se organiza e planeja para alcançar objetivos?

Um currículo bem organizado, com seqüência lógica, mostra a sua habilidade de organizar atividades e tarefas, e o fato de saber o que quer mostra ambição e vontade de atingir esses objetivos. 11.2.5 Você se comunica?

Usar frases curtas é uma maneira eficiente de demonstrar objetividade e concisão. Utilize o mínimo de palavras. Evite advérbios subjetivos como extremamente, fortemente e outros. Inicie frases com verbos de ação, como construí, reduzi, aumentei, implantei, administrei, supervisionei, melhorei, expandi, organizei, treinei, encontrei, descobri, planejei etc. Mas ao mesmo tempo em que os verbos podem vir na primeira pessoa, evite utilizar o pronome pessoal “eu”; passa impressão ofensiva de falta de modéstia quando usado em demasia. Ao redigir, tente criar uma impressão moderna, positiva, agressiva e direcionada a realizações. Os entrevistadores analisam pilhas de currículos, e precisam entender rapidamente, na primeira leitura, exatamente o que você pretende, porque e com que objetivos. Faça um esforço de preparação para economize o esforço de leitura deles. Isto pode resultar em ponto positivo para você. 11.2.6 Você é positivo?

Um currículo deve falar bem de você, claro que com base na verdade. Por isso enfatize os pontos positivos. Ninguém quer ler informações tristes, de pessoas que choramingam. Mostre aspectos marcantes primeiro, e deixe os aspectos menos relevantes para o final. Atinja o entrevistador com um impacto positivo logo no início da leitura. 11.3 SEQÜÊNCIA DE APRESENTAÇÃO

Basicamente, o que um empregador quer saber de você, quando olha o currículo, são apenas três coisas: onde você já esteve, o que já fez por outra empresa e o que pode fazer pela empresa dele. Apenas como exemplo, o currículo de um candidato a um posto de gerente, para atender a esta necessidade, pode ser montado da seguinte maneira:

c) Objetivo conciso; d) Breve sumário de qualificações; e) Formação acadêmica; f) Resultados obtidos em decorrência das habilidades técnicas; g) Experiência profissional mais relevante (com datas e lugares); h) Pontos fortes; i) Conhecimento de informática.


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11.3.1 Primeira Página

a) Preferivelmente, este mesmo profissional que estamos usando como exemplo deve procurar manter o currículo em no máximo duas páginas. Um currículo de três páginas é hoje considerado extenso;

b) Logo no início da primeira página, coloque o seu nome, seu endereço e números de telefone. Não há outro lugar melhor para colocar essas informações – como os currículos são lidos rapidamente, você pode perder uma oportunidade se o leitor pensar que você esqueceu de colocar essas informações;

c) Em seguida coloque o seu objetivo, que não deve ultrapassar uma linha. Por exemplo: Gerente de Marketing/Produto;

d) Mencione depois, sumariamente, um resumo de suas qualificações. Por exemplo: Economista com MBA em marketing e 10 anos de experiência em planejamento de mídia e estudo de mercado;

e) Ao colocar datas de títulos no currículo, certifique-se de incluir as datas de início e final de cada curso do lado esquerdo da página;

f) Ao colocar relação de seus empregos anteriores, certifique-se de incluir as datas de entrada e saída de cada emprego do lado direito da página, depois do nome de cada empresa;

g) Não separe os cargos com textos, pois perdem o impacto do número e da seqüência.

11.3.2 Segunda Página

a) Faça uma relação de resultados obtidos em cada empresa, sempre de maneira sucinta. Evite analisar – apenas informe;

b) Se foi promovido muitas vezes, enfatize isto no currículo. Brevemente; c) As promoções que obteve são as melhores referências, pois denotam que

você foi um colaborador excelente. Transmitem que seu chefe o julga um bom profissional e que executou bem suas funções, por isso foi promovido;

d) Para registro de um emprego em que você obteve promoções, certifique-se de incluir a data de entrada e a data de saída no lado esquerdo da página, e as datas para cada título do lado direito da página. Se você não seguir esta norma e colocar todas as datas do lado esquerdo, uma rápida leitura poderá deixar a impressão de que você troca de emprego com freqüência;

e) Se você for um executivo jovem, que ainda não acumulou muitos empregos, tente montar o seu currículo com uma só página.

11.4 O QUE NÃO COLOCAR EM SEU CURRÍCULO

a) Cores - O currículo deve ser agradável à leitura, e, portanto discreto. No máximo, utilize para imprimir um papel de tom pastel, claro, em vez do branco, mas nada, além disso. Para se dar destaque às informações deve ser usado recursos como o negrito e o itálico do seu processador de texto, e evite variar tipos de fonte para não transformar o currículo numa salada gráfica, que incomodaria a quem o lesse;

b) Listas extensas de qualquer natureza - Se a sua relação de empregos é muito grande, selecione apenas os últimos cinco empregos de sua carreira. E mencione no sumário de qualificações que tem mais experiência do que está mostrado a seguir. Em alguns casos é importante colocar todas as informações, como nos currículos de cientistas ou médicos, para cujos empregadores os artigos publicados são importantes, assim como o detalhamento dos congressos de que o profissional participou. Mas, de maneira geral, essas informações só entediam a quem vai ler o currículo;


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c) RG, CIC e outros números de documentos - Não perca tempo inserindo número do CIC, ou do Título de Eleitor, ou mesmo da Carteira Profissional. Se alguém tiver interesse nesses documentos, será o Departamento de Pessoal no momento em que for efetivar a sua contratação. Nunca antes;

d) Razões de ter deixado o emprego anterior - Esta informação é importante para o seu empregador, mas deve ser discutida no momento certo. E o momento certo é a entrevista pessoal;

e) Referências - A lista de referências deve ser impressa à parte, e você deve tê-la à mão para apresentá-la ao entrevistador no momento em que for solicitado a isto;

f) Raça, religião e filiação partidária - Ninguém tem interesse em conhecer essas suas convicções, seja para benefício seja para prejuízo de sua carreira. Ao contrário, colocando essas informações, pode parecer que você é quem tem preconceito com relação a esses itens;

g) Salário anterior e pretensão salarial - Alguns especialistas recomendam colocar salário e pretensão no currículo, mas a postura do Grupo Catho é de não recomendar esta prática. Salário, conforme a nossa experiência, é um tema para ser discutido pessoalmente, na entrevista, e não para estar no currículo. Quando o anúncio pede, pode-se escrever alguma coisa geral como “Aceito discutir propostas”, ou “Estou aberto para discutir a questão salarial”.

11.5 FORMATO E APARÊNCIA DO CURRÍCULO

Antes de datilografar o modelo final, revise-o com duas ou três pessoas para checar as informações e para verificar a correção ortográfica. Erros de português, gramaticais, ortográficos ou de concordância, comprometem seriamente o currículo de qualquer pessoa. Não tenha vergonha de pedir ajuda. Graficamente, o seu currículo precisa ser atraente. Lembre-se de que ele é a propaganda do produto mais importante do mundo: você! Deixe margens largas e muitos espaços em branco. Não faça a composição gráfica com letras muito pequenas porque há pessoas que enxergam mal – respeite-as. Procure não variar a fonte das letras, mas aproveite os recursos de sublinhar, colocar em negrito ou em itálico, e até o uso de letras maiúsculas para enfatizar. A impressão deve ser feita em laser, porque o resultado gráfico é bonito e muito limpo. Para a reprodução de quantidades maiores, sugerimos o processo offset em um papel de boa qualidade, branco ou em tom pastel claro. Inclua fotografia, se considerar que a sua aparência pessoal é boa e pode ajudar a causar boa impressão. Prefira o tamanho 4,5 x 6 cm. Deve ser uma ótima fotografia, nítida, em que você esteja sorridente e inspire confiança. A fotografia diferenciará imediatamente o seu currículo dos outros e o tornará mais pessoal. Pode colar uma fotografia em cada currículo ou, se usar serviços de uma gráfica, pode deixar que a fotografia faça parte do fotolito, imprimindo-a na primeira página do seu currículo. Há muito mais o que dizer a respeito de currículo, porque a sua elaboração exige, ao mesmo tempo que simplicidade na apresentação, uma complexidade muito grande na avaliação dos elementos que o compõem. Nas páginas seguintes podem ser visualizados exemplos de currículo.


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ANTONIO ROBERTO SILVA Rua Engenheiro Arthur Bettes, 55 Bairro: Portão

80620-010 - Curitiba – PR Fone: (041) 345-0707 - 9904-8089

22 anos Brasileiro

Solteiro E-mail: [email protected]

TÉCNICO EM MECÂNICA INDUSTRIAL FORMAÇÃO ACADÊMICA Associação Paranaense De Cultura – PUC PR

Centro De Educação Profissional Irmão Mário Cristovão Técnico em Mecânica Industrial – cursando

Competências e habilidades trabalhadas: • Habilidades no uso de instrumentos de medição – paquímetro, micrômetro e relógio

comparador;

• Conhecimento sobre processos de usinagem; • Habilidade na leitura e interpretação de desenho mecânico; • Conhecimento sobre automação de processos industriais;

• Conhecimento sobre programação de CLP; • Conhecimento sobre programação CNC e ferramentas de usinagem.

INFORMÁTICA

• Conhecimentos de Windows, Word, Excel, Internet Explorer;

• Habilidade no desenho utilizando CAD; • Conhecimento sobre programação em C;

LÍNGUA ESTRANGEIRA

• Inglês – Conhecimentos básicos


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12 ENTREVISTA - COMPORTAMENTO4

12.1 RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES

Quando pensar em postura convém lembrar que um porte adequado tem o poder de revelar o equilíbrio, confiança em si, a simpatia, o desejo real em obter essa colocação.

É necessário você sentir o ambiente, a partir do momento em que você está à disposição do entrevistador (na sala de espera, ante-sala ou até mesmo na recepção), está em situação de entrevista, de avaliação.

Procure observar o comportamento das pessoas da empresa, o tipo de relacionamento que há entre elas, a postura dos profissionais durante o trabalho. Observe na empresa, suas instalações, condições de trabalho, organização, limpeza, enfim, a dinâmica e a estrutura que caracterizam a empresa. A observação destes indicadores poderá ser fundamental para sua avaliação da empresa e, claro, de seu interesse em vir a trabalhar nela.

Preste atenção no seguinte:

• Chegue uns quinze minutos antes do horário marcado, evite chegar todo afobado, correndo, em cima da hora;

• Enquanto aguarda para ser atendido, procure não ficar andando de um lado para o outro ou fumar em excesso, isso poderia ser interpretado como uma grande ansiedade ou até mesmo nervosismo e insegurança;

• Movimente naturalmente sem desleixo;

• É importante estar com um bom hálito mas sem o uso de chicletes ou balas enquanto estiver na Empresa;

• Caso você esteja irritado, cansado, temeroso ou ao contrário muito confiante em si, pare por dez minutos numa praça próxima ao local, sente-se, relaxe, respire fundo e lembre-se “o que tiver que ser meu eu não deixarei escapar de minhas mãos”, agora sim, siga em frente tranqüilo; nem tão seguro, nem tão humilde..;

• Cumprimentar as pessoas com as mãos é de bom tom, (desde que o entrevistador estique a mão dele), mas não há necessidade alguma de apertar em demasia nem tampouco deixá-la molenga;

• Lembre-se o lugar certo para sentar-se são as cadeiras não beiradas de mesas ou braços de poltronas, se todos os lugares estão ocupados, aguarde um instante em pé, logo resolverão essa questão;

• Ao entrar para a entrevista, sente-se no local indicado, procure acomodar com elegância sem ficar na beiradinha ou na ponta da cadeira como se estivesse prestes a fugir.

• Controle sua voz, seus gestos, seu olhar e as pronúncias das palavras; fale o que lhe é perguntado evite ser exagerado em suas qualidades e defeitos;

• Em uma entrevista para a seleção de um candidato não há razões para risadas ou gargalhadas espalhafatosas nem caretas ou bocejos, controle-se;

• Procure trabalhar enquanto aguarda uma colocação. Trabalhe nesta fase o seu aspecto físico, apresente-se descansado, disposto, interessado, atencioso.

4 Dra. Lysle Marley


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• Apresente-se vestido com cuidado e discrição. Os homens devem evitar os adereços, como os brincos. As mulheres devem evitar roupa justa demais, decotes, maquilagem muito pesada.

• Procure ressaltar suas realizações, mas de forma adequada ao ritmo do entrevistador.

12.2 ENTREVISTA5

Normalmente as entrevistas são realizadas por pessoal especializado, da área de recursos humanos, com um nível compatível com o cargo. De modo que para os cargos executivos o entrevistador será, normalmente, um diretor ou gerente de recursos humanos.

A entrevista é uma forma insubstituível de relacionamento profissional, que permite ao entrevistador ter um contato direto com o candidato, numa situação real muito próxima do cotidiano das empresas. E, em contrapartida, permite que o candidato aja de modo a interferir na sua avaliação demonstrando suas qualidades e seu potencial. Autonomia, relacionamento interpessoal, motivação, criatividade, lembra-se?

O objetivo principal de uma entrevista é permitir a dois profissionais (o entrevistador e você, candidato) avaliar até que ponto os objetivos de ambos (de um lado encontrar um determinado tipo de profissional, de outro encontrar uma empresa satisfatória) coincidem ou não.

Como você pode ver, a diferença entre a entrevista e as outras etapas ou estratégias de seleção é que nela nem a forma de abordagem, nem os resultados podem ser totalmente esquematizados previamente, podendo ser alterados pelo entrevistador, mas também por você, como candidato, durante o desenvolvimento.

Em uma entrevista técnica, o foco está nas questões ligadas aos seus conhecimentos e experiências estritamente técnicos. É um tipo de entrevista que só poderá ser desenvolvida por um entrevistador com conhecimentos no mínimo compatíveis com aqueles do seu nível profissional. Normalmente, são pessoas de sua própria área de trabalho e que possuem conhecimentos iguais ou superiores ao seu. É importante ter em mente que aqui há uma expectativa quanto à sua capacidade de relacionar as informações e coordená-las de modo produtivo. Você não precisa saber tudo, mas, querer saber. Esteja atualizado.

Você, candidato também é responsável pelo desenvolvimento e o resultado da entrevista.

Não basta estar disposto a responder perguntas da melhor forma possível. O bom candidato - entrevistado se caracteriza por uma atuação no processo da entrevista que a conduza a resultados concretos ligados aos objetivos de ambas as partes. A regra fundamental é: participar do jogo proposto pelo entrevistador. Ou, "atuar de acordo com o diretor". Muitos candidatos acabam se prejudicando por querer conduzir o entrevistador apenas para aquilo que eles acham importante que seja tratado na entrevista, chegando até a assumir uma postura professoral ou paternal com o entrevistador. Assim, ainda que sua participação ativa seja importante, também é importante sua percepção das necessidades reais do entrevistador e suas verdadeiras intenções em desenvolver um ou outro tipo de entrevista.

Participar da entrevista de seleção não é difícil, mas também não é algo que possa simplesmente ser encarado como "um trabalho a mais". É necessário que você se prepare para ela, do mesmo modo como você se prepara para a apresentação de um projeto ou a venda de uma idéia.

5 Dra. Lysle Marley


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A maior parte dos profissionais, depois de passarem algum tempo em uma empresa, acaba desenvolvendo certos hábitos de postura e mesmo de vestuário, que nem sempre são os mais adequados ao mercado no momento.

Avalie-se, peça a opinião de pessoas próximas e procure melhorar, se for o caso. O que não implica em trocar todo o seu guarda-roupa e entrar para uma escola de boas maneiras, mas sim procurar "aparar as arestas".

Aquela barriguinha que força o botão da camisa, a gravata por demais fora de moda, o jeito meio relaxado de sentar e outras coisas menos aparentes, como uma tendência em recostar na cadeira quando fala com alguém ou mesmo um certo tom autoritário, podem pesar na avaliação de um entrevistador mais exigente e perspicaz.

Aproveite este momento de reavaliação para iniciar as mudanças de paradigma pessoais que você vinha protelando. Sua aparência deve ser impecável. Procure avaliar como você se comporta nos contatos profissionais e busque adequar sua forma de relacionamento com outros profissionais.

"Seja objetivo e verdadeiro em suas ações".

VAMOS RELEMBRAR...

• Prepare-se adequadamente para a entrevista.

• Sinta o ambiente, observe atentamente e "sintonize-se".

• Seja empático e ativo.

• Deixe o entrevistador estabelecer as regras do jogo da entrevista.

• Adote uma postura aberta, espontânea e tenha atitudes positivas.

• Procure descobrir as expectativas do entrevistador.

• Dê informações adequadas ao entrevistador.

• Cuide do conteúdo da entrevista.

• Procure superar os obstáculos para que a entrevista flua produtivamente.

12.3 COMPORTAMENTO ANTIÉTICO

a) Encobrir ou deturpar procedimentos de controle; b) Mau desempenho dentro da sua função enquanto monitor ou líder do grupo; c) Estimular os integrantes do grupo a mentir ou omitir fatos e situações a fim de

obter benefício próprio; d) Humilhação de colegas visando a auto-afirmação; e) Obediência cega à autoridade não importando se ela está sendo injusta ou

antiética em determinada situação; f) Bajular a hierarquia ao invés de realizar um bom trabalho; g) Favoritismo, não cooperando com colegas com os quais possua certa antipatia; h) Procurar sempre um “bode expiatório”; i) Falhar ao relatar a ocorrência de práticas inadequadas na instituição; j) Não se responsabilizar por erros, intencionais ou não; k) Abusar ou concordar com atitudes de grupo que desperdicem tempo ou que

sejam inúteis ao bom andamento e desenvolvimento do trabalho; l) Aliar-se a alguém questionável, mesmo que por uma boa causa.


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12.4 OS PECADOS CAPITAIS DA NEGOCIAÇÃO6

A negociação é o sangue sem o qual as empresas não vivem. Executivos negociam todos os dias com colegas, concorrentes, clientes, fornecedores e distribuidores. Apesar disso, poucas pessoas recebem treinamento formal em negociação. Veja aqui os erros cometidos com mais freqüência: 1 Pensar que algo não é negociável. Muitas vezes consideramos que certas coisas não podem ser negociadas e, por isso, simplesmente não pedimos pelo que queremos. Os melhores negociadores acreditam que podem negociar qualquer coisa com qualquer pessoa, seja o presidente de uma empresa poderosa, um sindicalista, seja a Receita Federal. Em geral, tudo aquilo que já foi negociado em algum momento (preços, políticas internas ou até mesmo leis) pode ser negociado novamente. 2 Não reconhecer quando a negociação começa. Freqüentemente pensamos em negociação como um acordo verbal entre duas partes, cada uma sentada de um lado da mesa. A verdade é que se trata de algo mais sutil. Geralmente a negociação inicia-se antes mesmo do primeiro encontro. Ela também costuma envolver aspectos não-verbais—o modo como as pessoas estão vestidas, a reputação dos envolvidos, a forma como apresentam suas propostas etc. 3 Não entender por que alguém quer negociar com você. A regra fundamental da negociação diz que “as pessoas vão negociar com você somente se acreditarem que pode ajudá-las ou prejudicá-las”. Os donos de uma empresa considerarão uma fusão se julgarem que terão algum benefício. Oficiais do governo pensarão em renegociar os impostos com sua companhia se ficarem com medo de que você a transfira para outro lugar. 4 Não fazer perguntas. Negociadores costumam sobrecarregar o outro com fatos e argumentos em vez de entender suas reais necessidades. Por meio de perguntas diretas é possível entender quais são essas necessidades e perceber que tipo de impacto você pode causar. Por exemplo: o que você procura num parceiro? Por que quer vender o negócio? Como vê sua empresa em cinco anos? 5 Falhar no planejamento. Antes de alguma negociação, há três perguntas que precisam ser feitas. O que eu quero? Por que essa pessoa deve negociar comigo? Quais são minhas alternativas? Não enxergar alternativas viáveis (ou ter como única opção manter a situação atual) é mau sinal. Você corre o risco de perder confiança e fica mais propenso a fechar um acordo ruim. 6 Não considerar o estilo do outro. A negociação varia conforme a personalidade e a cultura.

Os brasileiros costumam ser vistos por americanos ou europeus como negociadores flexíveis, indiretos e informais. Já os americanos são vistos pelos brasileiros como diretos, detalhistas e preocupados com o tempo. Entender as sutilezas faz parte da arte da negociação. Quando os estilos são diferentes, aqueles com mais recursos tende a ditar as regras.

6 Seis erros que você não pode Cometer – Revista Exame - Roger Volkema

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