UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS ECONÔMICAS

ANDRÉ HIGINO DE FREITAS

A VANTAGEM COMPETITIVA DA PETROBRAS NA EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO EM ÁGUAS PROFUNDAS. UMA ABORDA GEM

SEGUNDO A METODOLOGIA DE MICHAEL PORTER.

SALVADOR

2010

ANDRÉ HIGINO DE FREITAS

A VANTAGEM COMPETITIVA DA PETROBRAS NA EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO EM ÁGUAS PROFUNDAS. UMA ABORDA GEM

SEGUNDO A METODOLOGIA DE MICHAEL PORTER.

Trabalho de conclusão de curso, apresentado no curso de Ciências Econômicas da Universidade Federal da Bahia como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Ciências Econômicas.

Orientador: Prof. M. Sc. Arismar Cerqueira Sodré

SALVADOR

2010

Ficha catalográfica elaborada por Joana Barbosa Guedes CRB 5-707

Freitas, André Higino de

F866 A vantagem competitiva da Petrobrás na exploração e produção em

águas profundas: uma abordagem segundo a metodologia de Michael

Porter / André Higino de Freitas. – Salvador, 2010.

45 f.

Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Economia) –

Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA, 2010.

Orientador: Prof. Me. Arismar Cerqueira Sodré.

1. Competitividade. 2. Vantagem competitiva.3. Petrobrás. 4.

Tecnologia – Petrobrás. I. Freitas, André Higino de. II. Sodré, Arismar

Cerqueira. III. Título.

CDD – 658.4012

ANDRÉ HIGINO DE FREITAS

A VANTAGEM COMPETITIVA DA PETROBRAS NA EXPLORAÇÃO E PRODUÇÃO DE PETRÓLEO EM ÁGUAS PROFUNDAS. UMA ABORDA GEM SEGUNDO A METODOLOGIA DE MICHAEL PORTER.

Aprovada em Julho de 2010.

Orientador: .

Prof. M. Sc. Arismar Cerqueira Sodré

Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA

.

Prof. M. Antônio Plínio Pires de Moura

Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA

.

Prof. Dr. Bouzid Izerrougene

Faculdade de Ciências Econômicas da UFBA

RESUMO

Este estudo destina-se a explicitar e justificar as vantagens competitivas da Petrobras na exploração e produção de petróleo em águas profundas e ultra profundas. A partir da metodologia de Michael Porter foi possível operacionalizar esse trabalho e perceber que a inserção num cenário mundialmente competitivo foi possível graças ao investimento em tecnologia. Foi observada a vantagem de custos aliada à segurança e produtividade como determinante para um reconhecimento de tecnologia de vanguarda. Destaca-se o trabalho do CENPES combinado com a demanda do departamento de produção da Petrobras e a disponibilidade geológica do Brasil para o alcance de uma tecnologia única. É feita também a comparação entre os principais concorrentes a partir de dados agregados de seus balanços de pagamentos e dos custos de instalação de uma plataforma marítima. Observa-se ainda que uma vantagem nesse nível pode ser alcançada e que a continuidade do investimento em desenvolvimento e criação de tecnologia é fator fundamental para manter-se líder. Com base nessa análise, sugere-se que seja feita uma adaptação à geologia de outras fronteiras exploratórias onde a Petrobras atua.

Palavras-chave: Vantagens Competitivas. Petrobras. Offshore. Tecnologia. CENPES.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1 - Reservas Provadas de Petróleo 25

Quadro 2 - Comparação do Custo de Desenvolvimento de Alguns Sistemas de

Produção Offshore em Águas Profundas 33

Quadro 3 - Custo de uma Plataforma Offshore 33

Figura 1 Distribuição das plataformas offshore ao redor do mundo 45

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 7

2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS 10

3 A VANTAGEM COMPETITIVA E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA 12 3.1 A VANTAGEM COMPETITIVA DE PORTER 12 3.1.1 A Sustentação da Vantagem de Custos 13 3.1.2 Tecnologia e Vantagem Competitiva 14 3.1.3 A Estrutura Industrial que Conduz a uma Estratégia 16 3.2 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E EMPRESA NA VISÃO

SCHUMPETERIANA E NEOSCHUMPETERIANA 18 4 A PETROBRAS E AS VANTAGENS COMPETITIVAS 22 4.1 A TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA 22 4.2 LIMITAÇÕES DA TEORIA DE PORTER E A EXPLICAÇÃO

NEOSCHUMPETERIANA 33 4.3 CENPES – PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA FORMAR

VANTAGEM COMPETITIVA 37

5 CONCLUSÃO 40 REFERENCIAS 42 ANEXOS 45

1 INTRODUÇÃO

O objetivo deste trabalho é estudar as vantagens competitivas da Petrobras na exploração

e produção de petróleo em águas profundas e ultra-profundas com uma visão econômica,

utilizando para isso a metodologia de Michael Porter. A Petrobras é uma empresa

brasileira que atua no setor integrado de energia. Suas atividades abrangem exploração e

produção de petróleo e gás, distribuição, refino de petróleo e gás, petroquímica, geração

de energia elétrica, produção de biocombustíveis, transporte e comercialização.

A escolha da Petrobras para este trabalho motivou-se pela visibilidade da empresa no

exterior. É a 8ª maior empresa global por valor de mercado e a maior do Brasil, segundo a

Consultoria Ernst e Young (Julho/2009). No setor de exploração e produção em águas

profundas e ultra-profundas, setor offshore, é líder de atuação reconhecido pela Offshore

Technology Conference (OTC), através de seu benchmark internacional, que é o OTC

Distinguished Achievement Award. (1992 e 2001). A vantagem de assegurar a liderança

no mercado é garantir a confiança dos clientes, dos fornecedores e o respeito de seus

concorrentes.

A Petrobras é a empresa mais eficiente no setor offshore graças ao investimento em

tecnologia e desenvolvimento. (FURTADO, 1998). A trajetória tecnológica da Petrobras

segue a linha do investimento em tecnologia. (PETROBRAS, 2010c). Isso motivou o

estudo da empresa sob a ótica da estratégia empresarial. Michael Porter é reconhecido

internacionalmente como o “Pai” da estratégia e sua teoria abrange empresas e governos

que desejam obter ou manter um desempenho superior. Sendo assim, em que medida a

vantagem competitiva da Petrobras pode ser explicada segundo a metodologia de Porter?

O desafio aqui proposto é analisar como o investimento em tecnologia offshore e a

referência da Petrobras em exploração e produção de petróleo e gás em águas profundas

se configuram como sendo uma vantagem competitiva na visão de Porter. A hipótese

levantada é de que a firma possui a vantagem competitiva proposta por Porter, entretanto

a obtenção dessa vantagem não pode ser totalmente explicada por essa teoria, pelo fato da

empresa não ter vivido num ambiente concorrencial desde o início, já que o setor em

questão era um monopólio assegurado pelo estado.

A mudança de estratégia aconteceu após a primeira crise do petróleo. Uma falha no

abastecimento energético poderia comprometer o futuro do país e a falta de petróleo era

essa falha. Duas estratégias foram adotadas: a criação do Programa de Abastecimento

com Álcool Combustível (ProÁlcool) e o Procap 1000, que era o avanço no estudo da

exploração e produção de petróleo em águas profundas. É a adversidade gerando

desenvolvimento através da superação. O sucesso desse investimento ocorreu após

muitos anos de estudo, primeiro com a adaptação de tecnologia estrangeira para as

profundidades existentes no país, depois com o desenvolvimento de tecnologia própria e

a cada dia com a busca de materiais mais resistentes, seguros, baratos e versáteis.

Para permear a análise da firma em destaque será utilizado como referencial os estudos

de Porter em estratégia competitiva e vantagens competitivas. E para complementar a

lacuna será utilizada a teoria neoschumpeteriana e a teoria evolucionista da firma. A

complementação é necessária para entender o estímulo da empresa em desenvolver uma

tecnologia inovadora já que vivia num mercado monopolista sem ameaças aparentes.

A metodologia utilizada será o estudo de caso da Petrobras no setor offshore com a

análise de dados qualitativos. Essa metodologia é em função da decisão de investir em

tecnologia e desenvolvimento de uma unidade produtiva própria, em adequação aos

recursos e disponibilidade que possuía e não pode ser traduzida simplesmente em

números de investimentos e custos de produção.

É apresentado no capítulo dois o antecedente histórico da Petrobrás. A intenção é

desenhar o cenário em que a empresa esteve inserida e suas principais características. Isso

é feito através de sua história, tratada de forma simplificada, onde se revela que a

empresa passou a ter um potencial de crescimento após a decisão de investir em

tecnologia de ponta.

O capítulo três faz referência às teorias econômicas que explicam o fenômeno, ou que

fazem alusão à atitude tomada pela Petrobras. Tem por objetivo dar embasamento teórico

à análise da firma em investir em tecnologia e alcançar a liderança no setor offshore. São

abordadas as teorias de Michael Porter, Joseph Schumpeter e Richard Nelson e Sidney

Winter. A teoria de Porter é sobre vantagens competitivas, com foco na vantagem de

custos. Schumpeter é empregado para destacar a importância da inovação tecnológica na

economia e a participação do empreendedor inovador. A presença de Nelson e Winter é

assegurar a coerência da firma em adotar a estratégia de se aprimorar e crescer mesmo

sendo a única no mercado.

O quarto capítulo é o capítulo crítico, trata da vantagem competitiva da Petrobrás na

exploração e produção de petróleo e gás em águas profundas e ultra-profundas com uma

tecnologia única para o setor. Destaca a importância do Centro de Pesquisas e

Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello (CENPES) e realiza uma breve

análise das principais concorrentes da Petrobras. O objetivo é utilizar o referencial teórico

para analisar a Petrobras, colocando em prática o que foi estudado e discutido.

Estudar as vantagens competitivas da Petrobrás no setor de exploração offshore segundo

a metodologia de Porter é balizar a competitividade da empresa no cenário mundial,

confrontando com firmas que utilizam tecnologia de ponta e também buscam uma boa

posição de mercado.

2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS

A Petróleo Brasileiro S.A. (Petrobras) foi criada no ano de 1953 através da Lei Nº 2.004,

assinada pelo então Presidente da República Getúlio Vargas. Iniciou suas atividades

através do acervo do antigo Conselho Nacional do Petróleo (CNP). É uma empresa

estatal de economia mista. O Governo do Brasil possui 50% das ações mais uma, com

direito a voto, portanto a maioria.

Ainda segundo a Lei, a União, através da Petrobras, detinha o monopólio da exploração e

produção de petróleo e gás em todo território nacional, além da refinação do óleo bruto

nacional e estrangeiro e do transporte marítimo do petróleo bruto nacional e de seus

derivados produzidos no país.

No início de suas atividades a Petrobras era praticamente uma importadora de petróleo.

Possuía poucas jazidas descobertas e um número reduzido em atividade de produção.

(PORTAL, 2008a). O ponto crítico, porém não estava na lavra, mas no refino. Os

derivados de petróleo eram mais caros do que o óleo bruto e a maioria deles ainda era

importada.

A marca da empresa é o desafio. Desde o início, na década de 1960, um geólogo

americano, Walter Link, funcionário da Petrobras, emitiu um relatório pessimista em

relação às reservas terrestres. Ele afirmou que o dispêndio de recursos em programas de

exploração era irracional. (PETROBRAS, 2010b). A empresa ignorou o relatório e foi

além, passou a buscar petróleo também na plataforma marítima.

Em 1961 é criada a primeira refinaria da Petrobras. Em 1968 é criado o Centro de

Pesquisas e Desenvolvimento (CENPES), que hoje é o maior centro de pesquisas da

América Latina. No mesmo ano é descoberto petróleo no mar, em Sergipe, no Campo de

Guaricema. Mesmo com baixa profundidade, 80 metros, lançar-se no mar era um desafio

para a Petrobras, porém uma estratégia necessária. (PETROBRAS, 2010c). A primeira

plataforma de perfuração construída no Brasil recebeu o nome de P-1 e foi construída no

ano de 1968.

A Petrobras possui a liderança em mais de um setor. No ano de 1971 foi criada a

Petrobras Distribuidora, uma subsidiária da empresa, responsável pela venda de gasolina

e outros derivados. Estreou no mercado com uma fatia de 21% e no ano de 1975 já era

líder do setor. (PETROBRAS, 2010d) Também é líder em volume de vendas no Brasil de

óleos lubrificantes. Lançou em 1973 a marca Lubrax para esse segmento.

A primeira Crise do Petróleo ocorreu em 1973 e países de todo o mundo tiveram que

adotar medidas para se proteger da escassez do produto. O Brasil adotou duas medidas, o

lançamento do Programa de Abastecimento com Álcool Combustível (ProÁlcool) e o

investimento ainda maior em tecnologia offshore. Segundo Furtado (1998), parte do

desenvolvimento offshore pode ser explicado pelos dois choques do petróleo, já que são

medidas de proteção contra a dependência externa da Organização dos Países

Exportadores de Petróleo (OPEP).

Uma das conseqüências desse investimento ocorreu no ano seguinte com a descoberta da

Bacia de Campos, a maior província petrolífera do Brasil, que hoje é responsável por

mais de 80% da produção de petróleo. (PETROBRAS, 2010e) A Bacia de Campos está

localizada na costa norte do Estado do Rio de Janeiro e se estende até o sul do Espírito

Santo. As principais descobertas em nível de quantidade e potencial de produção no país

ocorreram nessa região.

O Campo gigante de Albacora foi descoberto em 1984 na região da Bacia de Campos,

provando a existência de grandes reservatórios em águas profundas, que marcou

definitivamente o caminho a ser percorrido pela empresa na exploração e produção de

petróleo e gás em águas profundas. E em 1985 ocorreu a descoberta do Campo de

Marlim, também na Bacia de Campos, em águas profundas.

A maior empresa do país também possui responsabilidade social. Existem investimentos

da Petrobras em segmentos como meio ambiente, cultura, educação e nas comunidades

onde atua. Alguns desses investimentos chegaram a ser duramente criticados por

investidores estrangeiros, mas hoje são uma tendência mundial. (PORTER, 2010)

O fim do monopólio de exploração e produção no Brasil ocorreu em 1997 através da

Emenda Constitucional nº 9, de 9 de Novembro. A atividade passa a ser regulada pela

recém criada Agencia Nacional do Petróleo (ANP).

O recorde de profundidade em águas profundas foi quebrado em 2005 com um poço

inclinado de 6.915 metros. Em 2006 é anunciada a autossuficiência de petróleo no Brasil.

E em 2009 deu-se início à produção de petróleo abaixo da camada de sal, a era do Pré-

Sal.

3 A VANTAGEM COMPETITIVA E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

3.1 A VANTAGEM COMPETITIVA DE PORTER

Vantagem Competitiva ocorre quando a empresa cria e sustenta um desempenho

superior. Para criar um desempenho superior as empresas trabalham baseadas numa

estratégia.

Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita. Esta estratégia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente por meio de um processo de planejamento como ter evoluído implicitamente através das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa. (PORTER, 1980, p. 13).

Uma estratégia competitiva é o meio para se chegar a uma vantagem competitiva.

Entretanto, a vantagem competitiva só se caracteriza como tal se puder ser mantido um

desempenho superior. “A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que

uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de

fabricação pela empresa.” (PORTER, 1985, p. 2).

Manter a vantagem competitiva não depende apenas de elaborar uma estratégia eficiente,

mas também das possibilidades e capacidades da empresa; e nas possibilidades e

capacidades dos concorrentes, utilizando-se do poder de observação para elaborarem suas

estratégias. “A reação do concorrente pode ser explícita ou implícita.” (PORTER, 1980,

p. 75). E poderá ser tão eficiente, ou mais, quanto a da firma. (Em alguns casos deve-se

levar em consideração quem saiu na frente na implementação da estratégia).

Trabalhar a questão das possibilidades através do poder de observação deve ser evoluído

também para as regras às quais a empresa está submetida e na sua posição no mercado.

Segundo Porter,

O primeiro determinante fundamental da rentabilidade de uma empresa é a atratividade da indústria. A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão sofisticada das regras da concorrência que determinam a atratividade de uma indústria. A meta final da estratégia competitiva é lidar com e, em termos ideais, modificar estas regras em favor da empresa. (PORTER, 1985, p. 3).

E mais ainda, “A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa

de uma empresa dentro de sua indústria. O posicionamento determina se a rentabilidade

de uma empresa está abaixo ou acima da média da indústria.” (PORTER, 1985, p. 9).

Quanto melhor conhecer o cenário, mais elaborada será a estratégia e mais fácil se manter

no topo. Daí, “a base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a

vantagem competitiva sustentável.” (PORTER, 1985, p. 9).

3.1.1 A Sustentação da Vantagem de Custos

A vantagem de custos é mais significativa em mercados de concorrência perfeita ou

quase perfeita, onde quase não exista diferenciação no produto. Aquela firma que

conseguir reduzir os custos de produção obterá lucros maiores, mesmo mantendo a

mesma receita. Essa vantagem poderá gerar uma redução no preço por parte da firma que

possui a vantagem. A redução no preço gerará uma quebra nas firmas que não

conseguirem acompanhar o ritmo do mercado. Haverá concentração no mercado,

originando lucros maiores.

“A vantagem de custo só resultará em um desempenho acima da média, se a empresa

conseguir sustentá-la.” (PORTER, 1985, p. 103). E a sustentação nesse caso vem das

barreiras à entrada de acesso à fonte da redução do custo. Existem casos em que a

redução nos custos é mais sustentável do que outras. O modo como a redução nos custos

foi alcançado e conseqüentemente gerado uma vantagem competitiva, é, por si só, um

fator de sustentação. A seguir quatro situações desse tipo.

1. Quando a redução nos custos é gerada através da escala, o esforço para se alcançar

e equiparar é muito alto, pois o concorrente precisa conquistar uma parcela do

mercado. Redução de custo em função da escala gera uma vantagem competitiva

que por si só já é uma barreira à entrada, auto-sustentável.

2. A inter-relação com indústrias afins permite uma cooperação mútua e fortalece o

comensalismo saudável. Essa estabilidade gera acordos e parcerias que podem

baratear a produção. Essa operação resultará em uma redução de custo sustentável

e difícil de imitar.

3. A existência de Elos é semelhante à inter-relação, mas é feito dentro da cadeia de

valores, e não com indústrias correlatas. Os elos permitem um controle maior à

montante e à jusante na produção.

4. Quando a indústria desenvolve um método próprio de reduzir os custos, ela pode

atingir a liderança, mas vale ressaltar que só é considerada vantagem competitiva

se ela puder manter esse desempenho superior. A aprendizagem patenteada é

justamente a forma de sustentar a vantagem competitiva obtida na prática. Trata-

se do registro e proteção do novo método. Com a existência da patente fica mais

difícil (quase impossível) copiar. “Inovações no processo são em geral mais

sustentáveis do que inovações nos produtos, porque é mais fácil manter segredo.”

(PORTER, 1985, p. 103).

Se existe mais de uma maneira de se obter vantagem competitiva, a explicação para o

enfoque na sustentação da vantagem de custos se deve ao investimento pesado em

tecnologia. No caso da Petrobras, o investimento offshore feito pela empresa gera uma

benfeitoria de exploração e produção de petróleo em águas profundas. “Uma nova

tecnologia em geral envolve vantagem de custo.” (PORTER, 1985, p. 96). Para a

Petrobrás, o desenvolvimento da tecnologia offshore, com a árvore de natal semi-

submersível e um sistema de armazenagem ainda em alto-mar, tornou o processo mais

rápido e seguro e, conseqüentemente, mais barato.

A desvantagem do setor offshore em relação ao onshore é que para explorar petróleo em

alto-mar ainda é necessário observar o custo em relação ao preço corrente do óleo bruto,

para um estudo de rentabilidade.

3.1.2 Tecnologia e Vantagem Competitiva

“A tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver um papel significativo na

determinação da posição do custo relativo ou da diferenciação.” (Porter, 1985, pg. 157).

Ou seja, a tecnologia por si só não é fato gerador de vantagem competitiva, entretanto a

utilização de tecnologia que propicie uma economia dos recursos, melhor utilização dos

insumos, ou mesmo manter os mesmos valores absolutos de custos com um aumento da

produtividade, contribui de forma significativa para a formação ou sustentação da

vantagem competitiva de custos. Da mesma forma, um incremento tecnológico que

diferencie a utilização do produto, ou a quem ele se destina, gera e/ou sustenta uma

vantagem de enfoque na diferenciação.

Em geral, a tecnologia que pode ser empregada em uma atividade de valor é o resultado de outros condutores como escala, oportunidade ou inter-relações. Por exemplo, a escala permite equipamento de montagem automático de alta velocidade, enquanto uma oportunidade antecipada permitiu que algumas companhias de eletricidade utilizassem a força da água enquanto ainda havia locais disponíveis. Nestes casos a tecnologia não é a fonte da vantagem competitiva, mas sim um resultado de outras vantagens. (PORTER, 1985, p. 157-158).

A Petrobrás desenvolveu a melhor tecnologia de exploração de petróleo em águas

profundas. Oitenta e dois por cento das reservas petrolíferas do Brasil estão em alto-mar.

Essas informações seqüenciadas dessa forma, somado à afirmação de Porter, leva a crer

que adaptar a tecnologia offshore para águas cada vez mais profundas (fazendo assim um

incremento tecnológico inovador) é o resultado de outro condutor, que é a disponibilidade

de reservas de petróleo em águas profundas. Entretanto, essa disponibilidade não é uma

vantagem comparativa clássica de Smith. A dificuldade de acesso à essas reservas é tão

grande e sua manutenção tão cara e arriscada, que chega a ser uma desvantagem

comparativa. Desvantagem essa que foi superada com uma tecnologia que aumentou a

produtividade, tornou o processo mais seguro e mais barato, e que combinado a um preço

elevado da commodity, transformou a exploração de petróleo em águas profundas viável

e rentável.

Considerando que o avanço tecnológico propiciou a vantagem competitiva, ou mesmo foi

a causa, sustentar essa tecnologia é importante para sustentar a vantagem. Segundo

Porter, “a liderança tecnológica é favorecida caso possa ser sustentada porque (...) os

concorrentes não tem condições de comprar a tecnologia ou (...) a empresa inova com a

mesma rapidez ou mais rápido do que a concorrência consegue acompanhar.” (PORTER,

1985, p. 169). Ou seja, é mais fácil sustentar essa tecnologia se, além de inovadora, ela

for única.

A sustentabilidade de uma liderança tecnológica é uma função de quatro fatores:

1. A fonte da transformação tecnológica. De onde está vindo grande parte da

tecnologia, de dentro da firma, ou de fornecedores externos. Caso uma importante

parcela da nova tecnologia esteja sendo gerada de fontes externas à firma

(fornecedores, terceirizados) fica difícil manter a liderança tecnológica.

(PORTER, 1985).

2. A presença ou a ausência de uma vantagem sustentável de custo ou diferenciação

na atividade de desenvolvimento da tecnologia. Isto é, a tecnologia associada a

uma redução nos custos é mais plausível de manter do que uma tecnologia que

não faça isso. Do mesmo modo, se gerar uma diferenciação. Quando a inovação

tecnológica não acompanha uma vantagem competitiva, há pouco estímulo à sua

continuação. (PORTER, 1985).

3. Qualificações tecnológicas relativas. “Uma empresa com qualificações

tecnológicas singulares frente à concorrência tem mais possibilidades de sustentar

sua liderança tecnológica do que uma empresa com uma administração,

instalações e pessoa de P&D comparáveis aos dos concorrentes.” (PORTER,

1985, p. 171).

4. Índice de difusão de tecnologia. O fato de alcançar o topo tecnológico não dura

muito tempo e é facilmente anulado se os concorrentes puderem imitar. A

sustentação de líder tecnológico é inversamente proporcional à capacidade do

concorrente em imitar. Mas, “a probabilidade de manter sofisticações patenteadas

é maior, sobretudo quando baseadas em aperfeiçoamentos no processo.”

(PORTER, 1985, p. 172).

3.1.3 A Estrutura Industrial que Conduz a uma Estratégia

A escolha de uma estratégia, tal como a sua sustentação e a melhor hora de aplicá-la,

dependem da capacidade organizacional da empresa e do ambiente no qual ela está

inserida. Admitindo um ambiente competitivo, Porter afirma: “..., a concorrência em uma

indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai bem além do

comportamento dos atuais concorrentes. O grau de concorrência em uma indústria

depende de cinco forças competitivas básicas...” (PORTER, 1980, p. 22).

As cinco forças são: ameaça de entrada, intensidade da rivalidade entre os concorrentes

existentes, pressão dos produtos substitutos, poder de negociação dos compradores e

poder de negociação dos fornecedores.

1. A ameaça de entrada é assim chamada pois põe em perigo uma parcela de

mercado que pertence às firmas já existentes. A ameaça de entrada é

potencialmente perigosa em mercados que possuem barreiras à entrada e onde a

permanência da carteira de clientes faz a diferença. “Se as barreiras são altas, o

recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.”

(PORTER, 1980, p. 25).

2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes é a forma clássica de

disputa de mercado. “... com o uso de táticas como concorrência de preços,

batalhas de publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das

garantias ao cliente.” (PORTER, 1980, p. 34). A intensidade da concorrência vai

influenciar no comportamento da firma. Quanto mais acirrada a disputa maiores

serão os esforços para alcançar a liderança.

3. Pressão dos produtos substitutos são tão perigosos e influentes para a firma quanto

a ameaça de novos entrantes, com um agravante, a potencialidade de desenvolver

produtos substitutos limita um possível aumento de preços. Quando os

concorrentes elaboram novos produtos, a firma que não se atualiza será

prejudicada devido à preferência do público pela novidade.

4. O poder de negociação dos compradores influencia diretamente a batalha pela

liderança de mercado. Principalmente porque “os compradores competem com a

indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou

mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros.” (PORTER, 1980,

p. 40-41).

5. O poder de negociação dos fornecedores pode ser o fator decisivo no alcance da

liderança. “Fornecedores poderosos podem conseqüentemente sugar a

rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus

próprios preços.” (PORTER, 1980, p. 43).

Essas cinco forças devem ser analisadas durante a montagem de uma estratégia

competitiva, pois se uma ou mais forças forem intensamente presentes, serão necessárias

mais de uma estratégia.

Os elementos aqui trabalhados são instrumentos para uma análise mais detalhada de

qualquer indústria que atua em um mercado competitivo. Tal como a análise das cinco

forças possibilita uma melhor escolha da estratégia a ser adotada, ela possibilita também

entender porque tal estratégia foi adotada.

As possibilidades são muitas e os caminhos diversos. Em um mercado competitivo e com

intensidade de rivalidade grande, uma redução nos custos (se puder ser sustentada) é uma

estratégia que levará ao alcance da liderança do setor. Por sua vez, caso a estratégia

adotada seja a diferenciação do produto, o resultado não será diferente, observando o

aumento na rentabilidade.

Quando o poder de barganha do fornecedor vislumbra como algo impeditivo de novas

possibilidades, a aliança com seus concorrentes para compras de matérias primas em

grande quantidade passa a ser uma boa alternativa, uma boa estratégia.

Em relação ao poder de barganha do comprador, existem duas possibilidades de

alternativa: segregar o mercado, dando enfoque na diferenciação do produto em relação

ao consumidor final. Por exemplo, o mercado de fronhas de travesseiro, o fabricante terá

mais êxito se direcionar o produto com temáticas infantis ou temáticas de amor para

camas de casal. A outra alternativa é buscar novos mercados em outras cidades ou

regiões.

Para se defender da ameaça de novos produtos, uma boa estratégia é a antecipação.

Através de novas tecnologias, investimento em pesquisa e desenvolvimento, realizar

inovações incrementais ou inovações estruturais antes dos concorrentes. Como foi visto

anteriormente, a tecnologia por si só não é um gerador de vantagem competitiva, mas se

essa tecnologia propicia através da inovação uma diferenciação no produto, ou no seu

modo de fazer, aí sim poderá gerar uma vantagem competitiva.

Uma boa estratégia para a ameaça de novos entrantes no mercado são as barreiras á

entrada. As barreiras à entrada são mecanismos que impedem a livre entrada de novos

concorrentes no mercado, seja através da legislação, seja através do alto custo de

investimento ou produção em escala. Em mercados que exigem produção em escala, cada

concorrente possui sua parcela no mercado e um novo concorrente implicaria em mais

uma fatia fracionada.

3.2 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E A EMPRESA NA VISÃO

SCHUMPETERIANA E NEOSCHUMPETERIANA

A metodologia de Michael Porter para análise das vantagens competitivas é baseado nas

evidências de um desempenho superior e na estratégia para atingir esse resultado. As

evidências são obtidas identificando que tipo de vantagem competitiva a firma, ou

Estado, possui. A estratégia é escolhida baseando-se nas cinco forças que atuam sobre a

firma.

A estratégia escolhida pela Petrobrás foi o investimento em tecnologia offshore e o tipo

de vantagem competitiva obtida foi o enfoque nos custos de produção e exploração em

águas profundas e ultra-profundas.

A inovação tecnológica utilizada como quebra de paradigma industrial galgando novas

posições de mercado já foi abordada por economistas, administradores e engenheiros,

mas ganhou destaque nos escritos de Joseph Schumpeter.

Schumpeter foi um dos poucos a ter embasamento para criticar Keynes, ao afirmar que a

teoria geral não era tão geral assim. Ele deu forma à Teoria dos Ciclos Econômicos. Mas,

sua maior contribuição para a teoria econômica foi introduzir a inovação tecnológica

como forma de alcance em novas posições de mercado.

Schumpeter compreende a inovação tecnológica em cinco fatores: a fabricação de um

produto novo, uma nova forma de produzir, a abertura de um novo mercado, uma nova

fonte de matéria-prima, a criação de uma nova organização econômica.

A relação entre iniciativa do empreendedor e a inovação tecnológica é explícita quando

Schumpeter diz:

É, contudo, o produtor que, via de regra, inicia a mudança econômica, e os consumidores, se necessário, são por ele ‘educados’; eles são, por assim dizer, ensinados a desejar novas coisas, ou coisas que diferem de alguma forma daquelas que têm o hábito de consumir. (SCHUMPETER, 1978, p.65).

Esse conceito de inovação e o papel do empreendedor nunca estiveram tão vivos quanto

nos dias atuais. Ao escrever, em 1912, que os consumidores são educados a desejar novas

coisas e que o sucesso de um empreendedor cria uma nova geração de empreendedores,

mas que não têm a mesma qualidade, trata da importância da inovação no meio

empresarial e a antecipação de mercado frente à imitação.

Os empresários empreendedores competem num primeiro momento de igual para igual e

com a inovação, que cativa novos clientes e que desperta com um novo produto o desejo

e a necessidade de que coisas novas são necessárias, ainda que essa necessidade seja

criada, desperta a diferenciação competitiva. Aquele que o melhor fizer, seja por

antecipação, seja por criatividade ou competência, obterá ganhos duradouros.

A inovação, portanto, faz parte do sucesso empresarial. A Petrobrás investiu cerca de 400

milhões de reais por ano nos últimos quatro anos em projetos ligados ao desenvolvimento

e a criação de tecnologia voltada para a produção offshore. É a empresa que mais investe

em tecnologia na América Latina (1% de sua receita bruta). Esse é um dos motivos de

estar hoje entre as melhores empresas do mundo e líder no setor de produção offshore de

petróleo.

Os tipos de inovação propostos por Schumpeter possuem relação com a trajetória

tecnológica da Petrobrás. O início se deu com a adaptação de tecnologias já existentes. Já

existia uma forma de produzir petróleo no mar, mas a pouca profundidade. A forma de

produzir foi adaptada até o limite, quando a empresa teve que inventar uma nova

tecnologia para águas mais profundas. E a tecnologia desenvolvida internamente

desencadeou uma nova forma de produzir. O outro encaixe com a teoria de Schumpeter é

a ampliação de um mercado pouco explorado. Poucas empresas produzem petróleo em

águas profundas e somente a Petrobrás atingiu profundidades acima de 2500m. Dois tipos

de inovação e uma trajetória de sucesso. Uma nova forma de produzir e a abertura de um

novo mercado.

Segundo Dantas (2002), os assim chamados Neoschumpeterianos são pensadores de uma

corrente de teoria econômica onde a empresa é o agente que acumula capacidades

organizacionais. Dois de seus pensadores, Richard Nelson e Sidney Winter, relacionam

essa capacidade organizacional com as rotinas. Ou seja, a empresa possui uma

continuidade em suas ações baseada nas experiências. Mesmo nas empresas mais

inovadoras, suas ações estão condicionadas a constante mudança, pois já está em seu

código genético mudar.

Estar condicionado a uma experiência, que é a proposta das rotinas de Nelson e Winter,

não implica em um comportamento imutável. Eles fazem a relação entre rotina e

inovação. Quando é detectado um problema na rotina, é posta em prática a rotina de

solução de problemas, que pode até gerar alterações na rotina. Um dos tipos de inovação

tecnológica proposto por Schumpeter é uma nova forma de produzir. “A própria geração

de inovação é uma atividade passível de organização em rotinas.” (DANTAS, 2002, p.

32).

Para explicar o crescimento endógeno da empresa, Nelson e Winter, comparavam as

rotinas com o código genético, e as modificações genéticas submetidas à seleção

ambiental proposta por Charles Darwin. As rotinas eram mutáveis a partir da busca e

seleção num ambiente econômico, segundo Tavares, Kretzer e Medeiros (2005).

Com o objetivo, não de aprofundar, mas sim de analisar sumariamente o assunto proposto, podemos concluir que os economistas neoschumpeterianos contribuíram para a reformulação da teoria econômica de crescimento ao incorporar endogenamente a questão tecnológica, no processo de desenvolvimento econômico. (TAVARES; KRETZER; MEDEIROS, 2005).

Fazendo uma metáfora com as duas teorias, assim como a girafa evoluiu esticando o

pescoço para alcançar os alimentos mais altos, a Petrobras investiu em exploração e

produção de petróleo em águas profundas.

4 A PETROBRAS E AS VANTAGENS COMPETITIVAS

4.1 A TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA

Triplicar sua produção graças a um salto tecnológico é um grande feito para qualquer

empresa. A média de produção diária de petróleo no ano de 1980 era de 182 mil bbl/dia

(bbl = barris de petróleo; aproximadamente 159 Litros = 1bbl), passou a ser de 546 mil

bbl no ano de 1985(Furtado, 1998). Essa conquista foi alcançada pela Petrobrás num

período de cinco anos depois da decisão de investir em tecnologia de exploração e

produção em águas cada vez mais profundas.

A Petrobrás é reconhecidamente uma empresa que se encontra na fronteira tecnológica internacional, no que diz respeito à exploração e produção de petróleo e gás natural em águas profundas. E o que talvez seja mais importante, ela é considerada como sendo a empresa líder nesse campo. Este fato é atualmente matéria de consenso em todos os foros internacionais que trabalham sobre o tema. Os maiores recordes de produção em águas profundas são detidos por essa empresa e não existe perspectiva de que esse processo seja revertido no curto prazo. (FURTADO, 1998, p. 19).

A Petrobras possui vantagens competitivas na exploração de petróleo em águas

profundas, mas como ela atingiu esse patamar? Logo após o primeiro choque do petróleo

no ano de 1973 a Petrobrás decidiu que algumas medidas deveriam ser tomadas para

evitar o desabastecimento. Foi criado então o Programa Nacional do Álcool – ProÁlcool,

e um aumento no investimento da exploração no mar e produção, ou seja, aumento de

produção nacional. (PETROBRAS, 2010a).

A excelência das pesquisas e o desenvolvimento de uma tecnologia para águas profundas

são reconhecidos também através de uma premiação internacional, que é o OTC

Distinguished Achievement Award, a Petrobrás foi laureada nos anos de 1992 e 2001, em

reconhecimento à sua notável contribuição para o avanço da tecnologia de produção em

águas profundas e pela exploração no Campo de Roncador a uma profundidade superior a

1800m, desenvolvido em apenas 27 meses da descoberta até a produção. (OTC, 2010).

A Petrobras é a quarta maior empresa de energia do mundo. A terceira é a Shell e a

segunda é a BP. A maior empresa petrolífera do mundo é a ExxonMobil e no ano de 2008

teve seus custos de exploração e produção de petróleo estimados em 23,2 bilhões de

dólares. Vale ressaltar que a atuação da ExxonMobil (no Brasil utiliza a bandeira Esso)

ocorre principalmente nas regiões do golfo pérsico onde há predominância de petróleo

onshore, três vezes mais barato de se produzir nessa região em relação ao offshore, pela

proximidade do poço com a superfície e em função do tamanho dos campos que permite

economias de escala.

Considerando o setor energético, as empresas atuam em diversos segmentos. Cada uma

delas possui uma vantagem em relação à outra, seja na rede de transportes, no refino, ou

em produzir energias alternativas. No segmento de exploração e produção de petróleo e

gás em águas profundas e ultra-profundas a Petrobras possui a vantagem competitiva de

custos. Essa vantagem é constatada através da comparação dos custos de produção

balizados com a produtividade offshore.

Foram comparados os custos do ano de 2008 por serem os dados mais recentes obtidos

das quatro principais companhias do setor, consideradas pela Offshore Technology

Conference – OTC, pela Security and Exchange Comission – SEC, e pela própria

Petrobras, como as principais nesse segmento e no setor energético como um todo.

Relembrando o conceito de vantagem competitiva de Michael Porter, possui vantagens

competitivas aquela firma que cria e sustenta um desempenho superior em relação às

concorrentes, seja por redução nos custos, diferenciação de produto ou enfoque de

mercado. A estratégia utilizada para alcançar a vantagem competitiva irá depender do

cenário em que a empresa está inserida. O cenário foi estruturado em cinco forças: poder

de barganha do fornecedor; poder de barganha do comprador; ameaça de novos produtos;

ameaça dos concorrentes; e ameaça de novos entrantes no mercado. (PORTER, 1980).

É baseado nessa metodologia de estudo de identificar a vantagem competitiva, identificar

a estratégia adotada, mas começando do cenário, que conduziu à criação da estratégia

direcionada ao resultado a partir de um desafio tecnológico é que se pode estudar o caso

da Petrobrás na exploração e produção de petróleo em águas profundas e ultra-profundas.

Como dito anteriormente, o primeiro choque do petróleo, em 1973, gerou um cenário de

adversidade na produção energética brasileira. Isso porque o país era depende da

importação de petróleo e a matriz energética era um dos elementos mais importantes do

chamado milagre econômico brasileiro.

As vantagens competitivas da Petrobrás são apresentadas no próprio portal de internet da

empresa, no link Vantagens Competitivas, na sub-seção Conheça a Petrobrás, que fica na

seção de Relações com o Investidor. Diz assim:

Avançado conhecimento tecnológico para exploração em águas profundas e ultraprofundas. Nos últimos 36 anos, ao desenvolver operações em alto-mar, a companhia adquiriu reconhecido conhecimento em técnicas e tecnologia de perfuração, desenvolvimento e produção em águas profundas. Adicionalmente, a companhia vem desenvolvendo tecnologia que permitirá a exploração de poços em profundidades superiores a 3.000 metros. O conhecimento da companhia em perfuração, exploração, desenvolvimento e produção em águas profundas possibilitou altas taxas de sucesso e de produção e, ao mesmo tempo, redução nos custos de extração. (PETROBRAS, 2010i).

O maior poço perfurado de petróleo está a uma profundidade de 2.853 m de lâmina

d’água e o poço mais fundo em atividade de exploração está a 1.886 m abaixo do nível do

mar, ambos na bacia de Campos. Essa conquista foi atingida pela Petrobras graças a um

empenho tecnológico inédito que consiste em

ser primeira empresa no mundo a ancorar plataformas em águas profundas. Instalou, com o auxílio da robótica, a primeira Árvore de Natal Molhada, isto é, um conjunto de válvulas que, no solo marinho, controla a pressão e a vazão de um poço submarino, diverless, quer dizer, sem mergulhador, em profundidades onde o homem não podia chegar. Foi pioneira em usar risers flexíveis, que são dutos flexíveis de escoamento de óleo e/ou gás que conectam poços a plataformas. Além disso, foi também a primeira a usar risers rígidos associados a plataformas do tipo semi-submersível, em águas profundas. (FRAGA, 2009).

Dada essas provas sobre a vantagem competitiva, fica-se devendo agora quais dessas

vantagens se aplica à teoria de Porter: a vantagem apresentada se configura como uma

redução de custos? Diferenciação de produto? Enfoque de mercado?

A vantagem competitiva da Petrobrás na exploração e produção de petróleo em águas

profundas está na capacidade de exercer essa atividade em níveis comerciais. Ou seja,

poder produzir por ser economicamente viável e não por ser uma ordem do estado para

uma empresa semi-estatal. Avançar para águas profundas foi uma medida ousada e

necessária. Os resultados mostram que mais de 90% da produção brasileira de petróleo é

de origem offshore. O Quadro 1 mostra como está divida as reservas marítimas por

Estado brasileiro e que, feita a proporção, mais de oitenta por cento está concentrada nos

Estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo.

Reservas Provadas

Mar

Petróleo gás

Estado milhões m3 milhões Barris milhões m

3

Alagoas 0,10 0,65 824,61

Bahia 5,31 33,38 24.813,40

Ceará 9,36 58,90 783,98

Espírito Santo 195,16 1.227,54 46.713,61

Paraná 3,87 24,35 683,63

Rio de Janeiro 1.548,03 9.737,08 161.362,69

Rio Grande do Norte 16,24 102,16 8.114,77

Santa Catarina 0,84 5,31 230,08

São Paulo 3,84 24,17 46.188,54

Sergipe 4,17 26,23 2.522,72

Sub-Total 1.786,93 11.239,79 292.238,04

Quadro 1 – Reservas Provadas de Petróleo Fonte: ANP, 2009

No ano de 2006, o preço do barril de petróleo atingiu a média de US$ 70,56, nesse

mesmo ano o Brasil atingiu a auto-suficiência em abastecimento de petróleo. O custo de

uma plataforma de produção estava em torno de US$ 1,33 Bilhão (Marlim I) e a receita

operacional líquida da Petrobras atingiu a marca de R$ 105 Bilhões, com um lucro

operacional de R$ 48 Bilhões. (ANALISTAS, 2007; PETROBRAS, 2010; ANÁLISE,

2006)

Os fatores que conduziram ao aprofundamento nas pesquisas de novas tecnologias e

adaptação de tecnologias já existentes na exploração de petróleo em águas profundas

foram a disponibilidade das reservas brasileiras serem em alto mar, a diminuição da

oferta mundial de petróleo e conseqüente crise de escassez, e a consciência nacionalista

militar referente à importância estratégica dos recursos naturais do país. (DALLA

COSTA; ORTIZ NETO, 2007).

A disponibilidade de petróleo no Brasil é conhecida como sendo em alto mar. O país

possui poucas reservas sob o solo. Cerca de 40% a 50% das reservas brasileiras estão

somente no Campo de Tupi na Bacia de Campos. Mais de 90% da produção de óleo bruto

da Petrobrás é proveniente de campos offshore. (ANP, 2010).

O índice de sucesso de um poço indica o quão oportuno é avançar nas buscas de

exploração e produção de uma região. Uma região produtora com índice de sucesso

superior a 30% já é lucrativa. O Brasil possui um índice de 69,2% no ano de 2008 no

setor offshore. Significa que é vantajoso explorar petróleo em águas profundas no Brasil.

O índice é o número de poços exploratórios com presença de óleo e/ou gás comerciais em

relação ao número total de poços exploratórios perfurados e avaliados, no ano em curso.

(PETROBRAS, 2010g).

A diminuição da oferta mundial de petróleo, após o primeiro choque do petróleo, no ano

de 1973, provocou o aumento súbito do preço do barril pelos países membros da OPEP.

A descoberta de que o petróleo é um recurso finito foi a causa dessa mudança abrupta. Os

países compradores não estavam preparados para um aumento de preço e o Brasil era um

país dependente do óleo importado. Era o fim da época do petróleo barato. Os países

compradores tiveram que se adaptar à nova realidade. Em algumas cidades da Europa a

circulação de carros foi proibida.

No Brasil diversas medidas foram tomadas, mas duas delas são de fundamental

importância. O lançamento do ProÁlcool – Programa Nacional do Álcool – que se

traduziu em incentivos que primavam para o consumo do combustível proveniente da

cana-de-açúcar, o etanol de álcool, para mover veículos automotores adaptados. A outra

medida utilizada foi o investimento em pesquisa e desenvolvimento de tecnologia capaz

de localizar petróleo em grandes profundidades, perfurar poços e produzir petróleo de

forma economicamente viável. Esse investimento partiu de uma demanda do setor

operacional da empresa, mas que ganhou força com o lançamento do Procap 1000 –

Programa de Capacitação Tecnológica em Sistemas de Exploração para Águas Profundas

– criado em 1986, em conseqüência do avanço para águas cada vez mais fundas. “Esse

programa representa, sem dúvida, uma importante opção da empresa que buscava

consolidar uma trajetória tecnológica baseada em sistemas de produção flutuantes,

iniciada anteriormente.” (FURTADO, 1998, p. 15)

O segundo choque do petróleo, em 1979, aumentou mais ainda a preocupação da

economia com o mercado mundial de petróleo. O Brasil já havia iniciado um sistema de

produção antecipada (SPA) composto de uma árvore de natal molhada (ANM) no final da

década de 1970 (Furtado 1998) e isso foi um grande avanço tecnológico. O Procap 1000

permitiu que essa operação fosse realizada a uma profundidade de 1000 metros abaixo do

nível do mar.

Dalla Costa e Ortiz Neto (2007) destacam ainda que uma das causas para o avanço das

pesquisas para o desenvolvimento de uma inovação tecnologia própria para a exploração

de petróleo em alto mar foi a consciência nacionalista militar referente à importância

estratégica dos recursos naturais do país. Durante a ditadura militar, que governou o país

entre 1964 e 1985, ocorreu um fenômeno de crescimento econômico aliado à baixa

inflação, esse fenômeno foi chamado de Milagre Brasileiro. Um dos pilares do Milagre

Brasileiro era a manutenção de um panteão energético sustentável. Isso incluiu a

construção de hidrelétricas e uma busca pelo petróleo nacional.

Enfoca-se nesse momento a palavra busca, pelo fato de que os demais países construíram

sua trajetória tecnológica de E&P de petróleo dentro dos preceitos in land, ou onshore, na

terra, pelo simples fato de a maioria das reservas estarem na terra. As regiões que

desenvolveram, ou iniciaram um desenvolvimento offshore, sejam elas: Mar do Norte e

Golfo do México, não possuem a mesma profundidade média das águas da costa

brasileira. O grande desafio, portanto era realizar um incremento tecnológico a partir de

algo já existente, mas que, até então, não era suficiente para suplantar as barreiras

naturais do país.

Esse cenário em que se encontrava o país foi o determinante para a escolha da estratégia.

Segundo Porter (1985) a estratégia é baseada no ambiente em que a firma está inserida,

nas potencialidades a ela atribuída e na análise de seus concorrentes. A estratégia adotada

foi o investimento em tecnologia suficientemente necessária para a prática de exploração

e produção de petróleo em águas profundas. O cenário foi determinante para essa

estratégia, pois o mundo enfrentava uma crise de abastecimento e as reservas estavam

comprovadamente localizadas em alto-mar.

A aplicação dessa estratégia será aprofundada na seção dedicada ao Cenpes. O Centro de

Pesquisas Leopoldo, foi criado em 1968, no mesmo ano da inauguração da primeira

plataforma offshore no Brasil, a plataforma P-1, no campo de Guaricema em Sergipe.

No ano de 1961 começou a busca por petróleo na plataforma continental e em 1974, um

ano depois do primeiro choque do petróleo, o Brasil descobriu sua maior província

petrolífera, a bacia de Campos. A bacia de Campos localiza-se entre a costa norte do

Estado do Rio de Janeiro e o sul do Espírito Santo e concentra 80% da produção de

petróleo do Brasil. Os campos exploratórios mais rentáveis da Petrobrás encontram-se na

bacia de Campos, sejam eles, Albacora, Marlim e Tupi. Todos eles em águas profundas.

O grande “salto” tecnológico para as águas profundas começou bem antes do Procap

1000, é um trabalho longo de pesquisa. O setor offshore nasceu por volta dos anos 1930

quando foram desenvolvidas as primeiras pesquisas para a implantação de plataforma

marítima, na Venezuela e depois no Golfo do México. Essas plataformas eram fixas,

grandes estruturas de metal e concreto apoiadas sob o solo marinho. (FURTADO, 1998).

Entre as décadas de 1930 e 1950 foi desenvolvido também o sistema de sondas, para

localizar o petróleo em baixo d’água. A Petrobrás também precisou aperfeiçoar seu

sistema de busca, adaptado para águas profundas. O conceito de águas profundas é

diferente para cada região. No Mar do Norte, uma lâmina d’água superior a 200 metros já

é considerado como sendo águas profundas. No Brasil e no México, é considerado como

sendo águas profundas um valor superior a 400 metros abaixo do nível do mar.

O Procap 1000 permitiu ao Brasil e à Petrobrás explorar petróleo a uma profundidade de

1.000 metros. O Procap 2000 possibilitou que se alcançasse a profundidade de 2.000

metros. Mais recentemente foram lançados os programas Procap 3000, uma continuação

dos outros dois, e o Pré-Sal, que permite explorar e produzir petróleo localizado abaixo

da camada de sal.

A trajetória tecnológica da Petrobrás começa na época do petróleo barato. A empresa se

especializou em ser um bom comprador de tecnologia internacional. Isso significa que ela

sabia o que estava comprando, o motivo de estar comprando e buscando os melhores

preços. (FURTADO, 1998).

Após a necessidade de investir numa produção nacional, pelos motivos já tratados, o

desafio era adaptar a tecnologia offshore à realidade brasileira, daí a formação, já no final

da década de 1970, do Sistema de Produção Antecipada (SPA). O SPA é composto de

uma Arvore de Natal Molhada (ANM), risers flexíveis, uma monobóia e um barco para

estocar a produção. A Arvore de Natal concentra o grande esforço de produção, ela

auxilia na retirada de petróleo do subterrâneo, no caso de uma ANM a ação é realizada

embaixo d’água. O riser é o tubo de subida, o fato de ele ser flexível auxilia nas variações

da natureza, impedindo que seja interrompida a produção. O auge do SPA foi no ano de

1983. (FURTADO, 1998).

Enquanto a capacitação em projeto, adquirida até meados dos 80, tinha por finalidade reproduzir tecnologias em uso, o desenvolvimento de sistemas de produção em águas mais profundas que 300 metros representava um desafio muito maior para a empresa. Tratava-se de uma autêntica inovação. Os reservatórios gigantes, descobertos em meados da década de 80 na Bacia de Campos, boa parte situados em profundidades de 400 a 2000 metros, colocavam um novo desafio para a empresa. Para enfrentá-lo a Petrobrás teve que romper com a sua estratégia anterior de desenvolvimento tecnológico. Até então, ela buscava adquirir externamente tecnologias já comprovadas internacionalmente para depois domina-las, adotando uma estratégia de empresa seguidora. Mas o desenvolvimento dos novos campos em águas profundas, de longe os maiores descobertos até então no país, oferecia uma oportunidade única para que ela optasse por soluções próprias, uma vez que essa tecnologia ainda não estava disponível internacionalmente. (FURTADO, 1998, p. 15)

Ou seja, o objetivo de adaptar uma tecnologia já existente não fazia mais sentido, visto

que não existia uma tecnologia para águas tão profundas. A busca de novos materiais,

mais resistentes para suportar a grande pressão exercida no fundo do mar, foi uma das

soluções buscadas.

O resultado é que em 1986 a Petrobrás já operava com um Sistema de Produção

Flutuante, ou semi-submersível, que substituía as plataformas fixas e alcançava onde o

SPA não alcançava.

Esses sistemas de produção flutuantes constam basicamente de uma unidade flutuante (semi-submersível ou navio) com facilidade de processamento e sistemas de controle, risers flexíveis, linhas de fluxo, árvores de natal molhadas (ANM) e manifolds submarinos, navio-tanque para armazenamento de óleo e sistema monobóias de escoamento. O navio-tanque e a monobóias podem ser substituídos por oleodutos. (FREIRE 1986, p. 66)

As principais vantagens eram as seguintes: permitir uma produção rápida; utilizar de

poços de exploração; por em operação campos marginais a custos mais baixos; recuperar

as instalações e reutilizá-las; melhorar o escoamento da jazida; pôr em funcionamento

campos em águas profundas (SUSBIELLES, 1980 apud, FURTADO, 1998).

O que realmente foi possível aproveitar da tecnologia estrangeira, e que mais se adaptou

para a plataforma continental brasileira, foi um projeto de perfuração em águas

profundas. A tecnologia de produção, aliada, claro, à exploração cada vez mais funda, é o

diferencial da Petrobrás. E essa tecnologia foi desenvolvida com muito investimento em

capital humano, ativos imobilizados. Para o leitor despercebido pode parecer uma

incoerência desenvolver em dois momentos tecnologias de perfuração (já nos anos 1970)

e produção (nos anos 1980). Apesar de serem atividades relacionadas intimamente, elas

são diferentes. “No início da década de 80 ficou cada vez mais claro que embora existisse

tecnologia de perfuração para atuar em águas profundas, o mesmo não ocorria com a de

produção.” (FURTADO, 1998, p. 08). Daí a importância do Procap.

O Procap representou, de fato, uma solução de continuidade com a trajetória tecnológica que a Petrobrás adotara. A estratégia desse programa consistia essencialmente em esticar a trajetória tecnológica dos SPF para profundidades cada vez maiores. Contudo, para adequar os SPF às condições muito mais difíceis das águas profundas, era necessário alcançar um domínio muito maior sobre essa tecnologia, tanto em hardware como em software. Em hardware, a estratégia do programa consistia em absorver a tecnologia existente internacionalmente para depois redesenhá-la, adicionando melhoramentos e modificações que permitissem adaptá-la às novas condições de produção. De modo que o projeto básico das plataformas semi-submersíveis, aptas a operar nos campos gigantes de Marlim e Albacora, foi adquirido de uma firma estrangeira. A Divisão de projetos básicos de explotação coordenou um programa de transferência de

tecnologia, junto à empresa de engenharia sueca Gotaverken Arendal, para desenvolver uma plataforma semi-submersível de grande porte (100.000 bbl/dia). Dado que essa plataforma fora concebida originalmente para a perfuração, os técnicos da Petrobrás precisaram adaptar o projeto básico, dando origem a plataforma Petrobrás XVIII. (FURTADO, 1998, p. 16)

Atualmente o sistema de produção mais utilizado no Brasil e no mundo para o setor

offshore é a plataforma no modelo navio-plataforma FPSO (sigla em inglês para unidade

flutuante de produção e estocagem de petróleo).

Desenvolver uma tecnologia própria para produzir petróleo em águas profundas, uma

atividade até então pouco desenvolvida e nunca antes tão profunda, de forma

economicamente viável é a vantagem competitiva da Petrobrás frente às suas

concorrentes do mesmo setor. As influências política e geomorfológica foram

determinantes para o alcance dessa conquista.

Segundo a metodologia de Michael Porter para o estudo das vantagens competitivas o

cenário o qual a firma está inserida determina a estratégia a ser adotada e essa estratégia e

bem sucedida quando cria e sustenta um desempenho superior frente às outras firmas.

(PORTER, 1985). Essa metodologia se assemelha aos estudos de Edith Penrose sobre

Estrutura Conduta e Desempenho. A diferença entre eles é que na metodologia de Porter

o foco é voltado para o resultado do desempenho superior. Por essa razão existem 3 tipos

de vantagem competitiva. A vantagem de custos, o enfoque de mercado e a diferenciação.

Seguindo a linha de Joseph Schumpeter pode-se afirmar que a Petrobrás realizou uma

inovação tecnológica de uma nova forma de produzir, quando adaptou para águas

profundas uma tecnologia já existente. Seguindo a linha de Michael Porter a Petrobrás

atingiu a vantagem competitiva de custos, pois nenhuma outra empresa possui os mesmos

resultados no setor offshore.

A tecnologia por si só não gera vantagens competitivas, mas o desenvolvimento de uma

forma de produzir que barateia os custos graças a uma tecnologia única gera uma

vantagem competitiva.

Serão feitas duas comparações para certificar a vantagem competitiva da Petrobrás na

exploração e produção de petróleo em águas profundas e ultra-profundas. A primeira

comparação será em relação ao custo de uma plataforma. Qual o custo de plataforma

nacional, qual o custo de uma plataforma externa e quais os concorrentes que utilizam

plataformas marítimas. A segunda comparação é em relação ao custo de produção. Será

possível através dessa comparação provar que o sistema desenvolvido internamente pela

empresa brasileira é superior e mais bem adaptado à produção offshore.

Quando Furtado afirma:

Ademais dos SPA, a Petrobrás começou a utilizar as plataformas semi-submersíveis, já na primeira metade da década de 80, no lugar das fixas, como sistemas permanentes de produção em áreas com profundidades de água superiores a 200 metros. Essa solução apresentava custos sensivelmente inferiores a de outros sistemas para essas profundidades. De fato, como mencionamos, os custos das plataformas fixas aumentam exponencialmente com relação a profundidade. Essas plataformas foram adotadas no Pólo Nordeste da Bacia de Campos, porque a profundidade média era pequena (80 a 100 metros). Mas quando se tratou de implantar sistemas de produção em profundidades superiores a 200 metros a empresa recorreu ao uso de sistemas flutuantes de produção. (FURTADO, 1998, p. 15)

Revela que para a empresa somente é vantajoso utilizar de plataformas modernas e

adaptadas para águas profundas (SPF e FPSO) a partir de 200 metros. A média de

profundidade dos poços perfurados pela Petrobrás é superior a 400 metros. (entrevista

Carlos Tadeu da Costa Fraga).

Através dos quadros a seguir (Quadros 2 e 3), referentes ao custo de uma plataforma é

possível verificar que tomando por base os valores associados da construção e instalação

de plataforma, os dois exemplos do Mar do Norte são altos, plataformas Hibérnia e

Auger. Exibir custos elevados pode ser considerado um dado incompleto, visto que para

algumas empresas um empreendimento não vale o quanto custou, mas vale o quanto pode

e deverá render. Por essa razão, há no quadro 2 mais uma coluna que corresponde à

relação do custo da plataforma com sua capacidade produtiva. Com esse novo dado é

possível realizar uma comparação mais justa, ou menos tendenciosa.

A tecnologia utilizada pela Petrobrás é reconhecidamente mais eficaz, segura e

econômica para águas profundas. Criar plataformas de exploração e produção de petróleo

através de tecnologia “in house” foi um grande feito. Uma estratégia que deu certo.

Capacidade de

Produção

(mil bep/dia) (*)

Custo total de

desenvolvimento

(milhões de US$)

Custo de

Desenvolvimento /

Capacidade de

produção

US$/bep/dia)

Piloto Marlim 50.000 295 5.900

Marlim I 106.000 1.331 12.556

Albacora I 206.000 1.916 9.273

Auger 68.085 1.200 17.625

Quadro 2. Comparação do Custo de Desenvolvimento de Alguns Sistemas de Produção Offshore em Águas Profundas (*) Inclui gás natural Fonte: Serplan-Petrobrás, 1992 e Abbott et alii, 1995. Extraído de Furtado 1998.

PLATAFORMA

CAPACIDADE

EM

MIL BBL/DIA

CUSTO

TOTAL

EM

MILHÕES

DE REAIS OBSERVAÇÃO:

P-51 180,00 950 Integralmente brasileira. 650 construção + 300 ajustes

Hibérnia 6.000 Mar Ártico

Marlim I 106,00 1.331

Albacora I 206,00 1.916

Auger 68,09 1.200 Mar Ártico

Quadro 3. Custo de uma Plataforma Offshore Fonte: Montagem Própria.

4.2 LIMITAÇÕES DA TEORIA DE PORTER E A EXPLICAÇÃO

NEOSCHUMPETERIANA

Segundo Porter,

... uma falta de pressão significa que raramente há progresso, mas um excesso de adversidade leva à paralisia. Um nível de pressão intermediário, envolvendo equilíbrio de vantagens em certas áreas e desvantagem em outras áreas selecionadas, parece ser a melhor combinação para melhorar e inovar. (PORTER, 1989, p. 100).

A trajetória tecnológica da Petrobras começa em um momento em que a análise estrutural

da indústria não indicaria um avanço significativo. “A estratégia deve nascer de um

conhecimento detalhado da estrutura industrial e maneira pela qual se modifica.”

(PORTER, 1989, p. 45). O conhecimento da indústria é baseado na análise das cinco

forças competitivas: a ameaça de novas empresas, a ameaça de novos produtos ou

serviços, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores e

a rivalidade entre competidores existentes.

O cenário exposto na trajetória tecnológica da Petrobras pode inviabilizar a análise a

partir das cinco forças. A empresa detinha o monopólio de exploração e produção de

petróleo assegurado pelo Estado brasileiro através da Lei Nº 2.004 até o ano de 1997.

Essa informação elimina três das cinco forças por estarem, elas, ligadas à

competitividade: ameaça de novas empresas, rivalidade entre competidores existentes e o

poder de barganha dos fornecedores.

O petróleo é um combustível fóssil formado por hidrocarbonetos compostos. Apesar de

existir diferentes tipos de petróleo, ele é um produto singular e não possuía substitutos

próximos com custos aproximados. Com isso, é eliminada do caso proposto mais uma

das cinco forças, a ameaça de novos produtos ou serviços.

A última das cinco forças também é eliminada da análise, visto que o monopólio era

assegurado não só na lavra, mas também no refino do petróleo nacional ou estrangeiro.

(Art. 1º, itens I e II, da Lei Nº 2004). Eliminando assim o poder de barganha dos

compradores.

Partindo da análise das cinco forças competitivas de Porter, que influenciam a escolha da

estratégia a ser utilizada pela empresa e que, sendo exitosa, conduz a uma vantagem

competitiva, seria inviável a continuidade do exposto neste trabalho. É necessário,

portanto ampliar a análise e recorrer a outras teorias para justificar a escolha de uma

estratégia competitiva e eficiente. A Petrobras decidiu investir em tecnologia e

desenvolvimento e isso foi determinante para seu sucesso. A partir da escolha da

estratégia serão retomados os escritos de Porter. Para suprir a lacuna deixada por um

ambiente com a competitividade estável, pode-se recorrer aos estudos de Nelson e

Winter, da corrente neoschumpeteriana, que explica o crescimento endógeno da firma a

partir do desenvolvimento da capacidade organizacional, construído com as rotinas.

Segundo Nelson e Winter (1982) as firmas possuem uma memória. Essa memória é

aplicada na rotina. A rotina da empresa são procedimentos que ela exerce na continuidade

de sua atividade. É como se fosse um DNA para um corpo que entende assim suas

limitações e potenciais. A rotina da Petrobras é superar os desafios. Passou a fazer parte

do slogan da campanha no ano de 2003 “O desafio é a nossa energia.” (PORTAL, 2010)

O início da produção no Brasil começou com o primeiro obstáculo: a disponibilidade de

petróleo em solo brasileiro. Um relatório escrito por um geólogo americano no ano de

1960, chamado Relatório Link, era pessimista em relação às reservas brasileiras e

informou que era um desperdício de recursos continuar procurando petróleo no Brasil. A

Petrobras ignorou o relatório e iniciou a busca obtendo êxito no ano de 1963 com a

descoberta do campo de Carmópolis em Sergipe e em 1968 no Campo de Guaricema,

também em Sergipe, porém já na plataforma continental marítima. (PETROBRAS,

2010c)

O avanço das buscas, motivadas ainda pela campanha de criação da empresa, culminou

na informação de que a maior parte das reservas geológicas de petróleo do Brasil estão no

mar e não em terra. (tabela 03). O novo desafio aparece: obter tecnologia suficiente para

explorar e produzir petróleo offshore.

Segundo Dantas (2002) a inovação está inclusa nas rotinas propostas por Nelson e Winter

quando a empresa possui um histórico de inovação. A Petrobras estava em um momento

de euforia com as novas descobertas e contaminada pelo espírito nacionalista; a

disponibilidade de petróleo offshore na costa brasileira era um bom motivo para investir

nessa tecnologia, mas não um motivo suficiente.

O fator adverso foi a falta de disponibilidade de petróleo no mundo, segundo Porter

(1989) o fator adverso é o ponto de partida para uma estratégia de superação. Essa falta

de disponibilidade não era geológica, era comercial. Os embargos e as limitações das

exportações por parte dos países integrantes da OPEP, que são os principais produtores

de petróleo do mundo, geraram a primeira crise do petróleo. (GASPARETTO, 2010).

Dois fatores, portanto, podem ser classificados como estímulos para a entrada no setor

offshore e para o avanço em águas profundas: o fator adverso, que foi a escassez de

petróleo, que estimulou a busca por alternativas energéticas e poços não explorados e o

fator positivo, que foi a disponibilidade de petróleo offshore na costa brasileira.

A estratégia adotada pela Petrobras nasce a partir daí: o objetivo era possibilitar que essa

atividade fosse possível no Brasil. A primeira medida adotada é verificar no mercado

quais as tecnologias existentes que já operavam no setor offshore e adaptá-las para operar

na plataforma marítima brasileira. Uma inovação do tipo incremental. (Furtado, 1998). A

tecnologia adotada inicialmente era utilizada no golfo do México e havia sido criada para

as condições ambientais ali existentes, que são diferentes do cenário brasileiro. (DALLA

COSTA; ORTIZ NETO, 2007).

A decisão de criar uma tecnologia própria, já adaptada para a profundidade, a força das

correntes marítimas, condições climáticas, tipo de solo e tipo de petróleo brasileiro,

ocorreu quando já estavam esgotadas as possibilidades de utilização de tecnologia

estrangeira adaptada. O desenvolvimento de tecnologia própria gerou uma nova forma de

produzir petróleo offshore, o que se caracteriza como um dos cinco tipos de inovação

tecnológica proposto por Schumpeter (1978).

A estratégia competitiva é o meio para se chegar a uma vantagem competitiva e a

estratégia da Petrobras foi investir em inovação e desenvolvimento de uma tecnologia

para a exploração e produção de petróleo em águas profundas e ultra-profundas. O

investimento nos primeiros anos foi de 162,1 milhões de dólares entre 1961 e 1963 e de

278,6 milhões em 1974. Hoje esse valor já alcança a marca de 13,44 bilhões em 2008

somente em exploração e produção de petróleo. (PETROBRAS, 2010h).

A estratégia possui êxito quando é alcançada a vantagem competitiva. As vantagens

competitivas apresentadas por Porter (1980) são de dois tipos básicos: menor custo e

diferenciação. Custos menores se traduzem em rendimentos maiores. (PORTER, 1989).

Para provar que o investimento da Petrobras foi uma boa estratégia, que gerou vantagem

competitiva é necessário comparar os custos de produção.

É importante referir que a magnitude destes custos variam de região para região ou, por exemplo, da exploração em terra para exploração no mar e esta última também varia de águas rasas para águas profundas e ultra-profundas. (SERMÃO, 2009).

A consolidação da vantagem competitiva da Petrobras ocorre em águas profundas e ultra-

profundas. O custo anual de produção foi cerca de 41 bilhões de dólares no ano de 2008,

10 bilhões só no primeiro trimestre e a produção chegou a 1.767.000 barris por dia.

(relatório anual 2008). A BP, a segunda maior petrolífera do mundo, obteve um custo

similar no primeiro trimestre (10 bilhões de dólares), porém produziu apenas 923 mil

barris por dia. (PHILLIPS, 2008).

4.3 CENPES – PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PARA FORMAR VANTAGEM

COMPETITIVA

O CENPES – Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de

Mello – é o centro de pesquisas e desenvolvimento da Petrobrás. Foi criado no ano de

1968 com o objetivo de atender as demandas tecnológicas que a área de produção

necessitava.

Teve participação decisiva na criação e desenvolvimento de tecnologia adaptada para a

atividade de exploração e produção de petróleo offshore em grandes profundidades de

forma segura e economicamente viável.

A gênese da inovação é, portanto, um fenômeno complexo que quase sempre decorre da interação da firma com outras empresas, institutos de pesquisa, universidades e outras entidades públicas ou privadas. (BAIARDI; BASTO, 2004, apud, FERREIRA, 2008, p. 42-43).

É o maior centro de pesquisas da América Latina, recebe investimento anual

correspondente a 1% do faturamento bruto da Petrobrás desde 1992. Realiza pesquisas e

desenvolve projetos na área de inovação de combustíveis, recuperação avançada de

petróleo, meio ambiente, produção em águas profundas, transporte, fronteiras

exploratórias, gás natural, energias renováveis, óleos pesados, otimização e

confiabilidade, tecnologias estratégicas de refino, modelagem de bacias, engenharia

básica, mudanças climáticas e Pre-Sal.

O embrião do CENPES foi o CENAP – Centro de Aperfeiçoamento e Pesquisas de

Petróleo – criado em 1955, era o órgão dedicado à formação e ao desenvolvimento de

recursos humanos. A decisão de criar um centro específico para o desenvolvimento de

pesquisas ocorreu em 1963.

No ano de 1968 mudou de nome, passou a se chamar Centro de Pesquisas e

Desenvolvimento – CENPES. Iniciou a busca de adaptação de tecnologias estrangeiras

para a questão singular do Brasil no ano de 1973. Esse trabalho fez com a empresa

adquirisse experiência suficiente para buscar sua própria trajetória tecnológica. No

mesmo ano o Centro ganhou um novo endereço, com uma área de mil e duzentos metros

quadrados, hoje a área já se ampliou e atinge cento e vinte e dois mil metros quadrados.

Recebeu seu nome atual no ano de 1975 e passou a se chamar Centro de Pesquisas

Leopoldo Américo Miguez de Mello.

A conquista da Petrobrás em receber por duas vezes o prêmio Offshore Technology

Conference nos anos de 1992 e 2002, foi atribuída ao trabalho do CENPES, assim como

o alcance da liderança no setor. Quando foi dito que a Petrobrás atingiu, alcançou, criou,

ganhou, concomitantemente é dito que o CENPES propiciou e propicia essas conquistas.

As conquistas da Petrobrás podem e devem ser atribuídas ao CENPES em relação à

exploração e produção em águas profundas são: No ano de 1968 ocorreu a descoberta do

Campo de Guaricema em Sergipe e perfuração do primeiro poço submarino na Bacia de

Campos no Rio de Janeiro. Em 1973 avançando um pouco a profundidade já ocorria a

atuação na adaptação de tecnologia importada para as condições geológicas brasileira, à

profundidade, e à utilização de matéria-prima nacional. E no ano seguinte uma

aproximação ainda maior com a teoria e a prática, com a transformação do Campo de

Garoupa em laboratório de aplicação da tecnologia desenvolvida. Essa aproximação foi

muito útil e necessária devido aos obstáculos encontrados na Bacia de Campos.

Foi concluído no ano de 1978 o mapeamento geológico da costa nacional feito pelo

CENPES, que é referência da Marinha brasileira. Mas foi em 1989 primeiro recorde de

profundidade, poço perfurado a 1200m abaixo do nível do mar e produção estável a 400m

de profundidade. Conquista alcançada com esforços que começaram três anos antes, com

intensificação das pesquisas na Bacia de Campos.

Em 1990 o pensamento não era aumentar a profundidade, mas a produtividade, por essa

razão que foi lançado o Pravap – Programa tecnológico de recuperação avançada de

petróleo – com o intuito de prolongar a vida útil de poços em declínio de produção. E

continua a busca por materiais mais acessíveis, em 1994 entra em operação a primeira

plataforma semi-submersível totalmente desenvolvida por técnicos da Companhia, a

Petrobras XVIII, no Campo de Marlim, na Bacia de Campos.

O novo recorde mundial é alcançado em produção de petróleo em águas profundas em

1999. A marca de 1853m foi atingida no Campo do Roncador na Bacia de Campos no

Rio de Janeiro.

O trabalho do CENPES foi e é determinante para a manutenção da vantagem competitiva

da Petrobrás. O setor offshore possui uma concorrência que ainda busca aumentar a

produtividade e reduzir os custos. Explorar e produzir petróleo em águas profundas não é

uma atividade que encontrou ainda a forma perfeita. Cada forma de produzir se ajusta

melhor a uma região, a uma empresa. Isso levando em consideração as formações

geológicas da área e os custos de uma plataforma (instalação e manutenção). Diante das

dificuldades do setor, possuir um Centro de Pesquisas dinâmico não é um luxo, é uma

necessidade.

A estratégia adotada pela Petrobrás no alcance de explorar e produzir petróleo em águas

profundas, e cada vez mais fundas, reduzindo os custos e mantendo a segurança das

plataformas, foi investir em tecnologia. Nesse sentido foi criado o CENPES e foi de

fundamental importância no alcance do seu objetivo.

A trajetória tecnológica do CENPES se confunde com a da Petrobrás não por acaso. Ele

foi criado para dar suporte às estratégias e ambições da empresa. Uma escolha inteligente

para quem atua num setor de risco. Possuir disponibilidade geológica não foi a grande

vantagem do CENPES, possuir uma empresa como a Petrobrás no suporte foi a grande

vantagem do CENPES.

A Petrobrás é a empresa que mais produz petróleo em águas profundas. O desafio do

CENPES é avançar para águas cada vez mais profundas, aumentar o tempo de vida de um

poço e reduzir os custos mantendo a segurança.

5 CONCLUSÃO

Partindo do problema proposto de identificar em que medida a vantagem competitiva da

Petrobras pode ser explicada utilizando a metodologia de Porter, concluiu-se que a

metodologia de Porter possui efeito a partir da decisão da empresa de investir cada vez

mais em águas profundas, após a descoberta dos campos gigantes em 1973, quando a

Petrobras atingiu profundidades superiores a 800 metros.

A decisão estratégica da Petrobras foge da análise inicial da metodologia de Porter que

baseia a estratégia a partir da análise das cinco forças competitivas. As cinco forças não

podem ser aplicadas por não existir competição. A decisão de investir em tecnologia para

águas profundas ultrapassa a metodologia de Porter, tendo que ser utilizado o recurso a

outras teorias para tal. A metodologia de Porter passa a ter efeito quando atingido o

patamar de produtora offshore por parte da firma. Visto que ao entrar nesse setor passou a

concorrer com as maiores petrolíferas do mundo e atingir profundidades nunca antes

exploradas.

Antes da aplicação da teoria de Porter ter efeito sobre a análise da empresa, foi aplicada a

teoria neoschumpeteriana de crescimento da firma a partir de suas rotinas, apresentado

por Nelson e Winter. O tipo de inovação tecnológica feita pela Petrobras foi identificado

entre os cinco tipos de inovação propostos por Schumpeter. Foi criada uma nova forma

de produzir petróleo offshore através do investimento em tecnologia própria.

A análise comparativa de custos foi ambientada no ano de 2008 devido à disponibilidade

do material. Foi constatado que apesar dos valores nominais da Petrobras se apresentarem

superiores, os custos devem ser ponderados pela atividade e região que cada empresa

opera. E que o setor offshore é mais oneroso. Entretanto os custos de produção de

petróleo offshore da Petrobras são menores em relação a seus concorrentes e sua

produtividade é maior no setor.

Nova tecnologia, ou novos métodos, são inovações que também levam à vantagem

competitiva. Com freqüência, essas inovações tornam obsoletos bens e instalações

existentes. Uma reação imediata dos rivais poderia causar uma aceleração na

obsolescência de seus investimentos passados. No setor offshore esses investimentos não

são poucos.

As firmas da indústria de energia diversificam seus investimentos e formas de atuação,

competindo entre si em alguns mercados e fazendo alianças em outros segmentos. O

motivo para isso ocorrer são os altos investimentos do setor, pois as alianças asseguram

que as fatias de mercado durem mais tempo, evitando que novos investimentos mais

onerosos sejam feitos.

A vantagem competitiva da Petrobras na exploração e produção de petróleo em águas

profundas e ultra-profundas assegura que a empresa possa produzir na plataforma

marítima brasileira de modo que as concorrentes tentam de alguma forma realizar

alianças e contratos de concessão, já que estão lidando com a melhor.

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ANEXO A

Figura 1 - Distribuição das plataformas offshore ao redor do mundo Fonte: FERREIRA (2003)