Analista de Negocio 3.0 v54
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AN V 3.0 [54] | Rildo F Santos | (@rildosan) | [email protected] | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com 1
Melhores Práticas e Técnicas de Análise de Negócio
Analista de Negócio 3.0Rildo Santos | @rildosan | [email protected] | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com
Rildo F Santos
@rildosan
http://rildosan.com/
(11) 9123-5358
(11) 9962-4260
www.etecnologia.com.br
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Objetivo:
Analista de Negócio 3.0
O objetivo deste curso é prover capacitação para os participantes atuarem como Análise de
Negócio, demonstrar práticas, técnicas e ferramentas que são necessárias para a Análise de
Negócio.
Durante o curso será apresentado o BABok® 2.0 (Corpo de Conhecimento de Análise de Negócio),
que é considerado como guia de referência de Análise de Negócio. Será mostrado as áreas de
conhecimentos, técnicas, tarefas e as competências fundamentais do Analista de Negócio.
Também será exibido uma visão prática e realista da Análise de Negócio nas organizações que vai
além do BABok 2.0
Será demonstrado através de Estudo de Caso como aplicar as práticas e técnicas de análise de
negócio para desenvolvimento de soluções que permitem à organização atingir seus objetivos.
Fundamentos
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Facilitador:
Rildo Santos | @rildosan | [email protected]
É Coach, Consultor, Palestrante, Instrutor e Professor de MBA. É graduado Administração de Empresas, pós graduação
Metodologia do Ensino Superior e mestrando em Engenharia de Software pela Universidade Mackenzie.
Resumo da Experiência:
Tem mais de 10.000 horas de experiência em Análise de Negócio, Gestão por Processo, Inovação, Gestão de Serviços
de TI, Governança de TI, Métodos Ágeis (SCRUM, XP, Kanban, Lean, e FDD) e Tecnologia.
Prestou serviço de instrutor para as Universidades Corporativas: Correios, Petrobras, Serpro, Secretária da Fazenda do
Estado de São Paulo.
Foi instrutor de Tecnologia de Orientação a Objetos, UML e Linguagem Java na Sun Microsystems e da IBM. Professor
de curso de MBA da Fiap e foi professor de pós-graduação do IBTA.
Participou de projetos em diversas empresas públicas e privadas, tais como: TJSE, Petrobras, Sefaz-SP, Sonagol
(Angola), Secretária da Segurança do SP, Sabesp, Prodesp, Serpro, Bradesco, Correios, Banco do Brasil, Neo Quimica,
Benner Sistemas, Seisa Saúde, Toot Micro, Vivo, Novabase, CTEP, do Hospital das Clinicas da Faculdade de Medicina
do Estado de São Paulo, Aço Villares, Conexxoes Educacional e Amil.
Vivência em Análise de Negócio:
Já atuou como Analista de Negócio em dezenas de empresas e foi responsável pela Formação de Analista de Negócio
na Prodesp – SP, treinou mais 200 pessoas, no Serpro - treinou 32 pessoas, na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro -
24 pessoas, entre outras empresas.
Certificações:
CSM - Certified SCRUM Master, CSPO - Certified SCRUM Product Owner ,SUN Java Certified Instructor , ITIL
Foundation e Instrutor Oficial de Cobit Foundation e Cobit Games;
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Como está organizado este curso:
Fundamentos
Estudo de Caso
Módulos
Este curso está organizado 4 módulos. Cada módulo tem uma ou mais partes. Existem ainda exercícios,
exemplos e um estudo de caso.
Primeiro Módulo -
Introdução a Análise de
Negócio:
Segundo Módulo -
BABok 2.0, como um
Guia de Práticas de
Análise de Negócio
Terceiro Módulo -
Técnicas de Análise de
Negócio
Quarto Módulo –
Integração entre o
Negócio e Tecnologia da
Informação
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Analista de Negócio 3.0
Conteúdo:
- Principais problemas que afetam as
organizações
- Por que as empresas precisam de um
profissional focado na solução de
problemas
- Tipos de perfis do Análise de Negócio
No final deste módulo, você será deve saber:
- Quais são principais problemas que afetam as empresas
- Por que as empresas precisam de um profissional focado na solução de problemas (por que as
empresas precisam do analista de negócio)
- Identificar quais são os tipos de perfis do analista de negócio
1º. Módulo
Neste módulo apresentaremos as principais problemas que afetam a maioria das empresas, por que
as empresas precisam de um profissional como foco em solucionar problemas e tipos de perfis do
Analista de Negócio.
Primeiro Módulo - Introdução a Análise de Negócio:
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Primeiro Módulo, Introdução:
Saber somente tecnologia já não é o suficiente, é preciso conhecer também o negócio,
compreender suas reais demandas, problemas, requisitos e stakeholders. Saber práticas,
ferramentas e técnicas de análise de negócio e seus termos e linguagem.
A cada dia as organizações se tornam mais complexas, por conta de novas exigências
dos clientes, por conta de consolidação, aquisição, fusão, da necessidade de reduzir
custos, da competição ou pela implementação de novas leis e regulamentações.
Você está preparado para encontrar as soluções para sua organização ?
Neste curso apresentaremos como Analista de Negócio pode utilizar as técnicas de
Análise de Negócio, para entender as necessidades, oportunidades e requisitos para
desenvolver boas soluções de negócio.
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Por que as empresas precisam
do Analista de Negócio ?
Primeiro Módulo: Parte 1
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Falta de integração entre os departamentos
Os departamentos trabalham isolados, como se fossem empresas independentes, isto é conhecido como
silos.
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Falhas de Comunicação
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Falta de capacidade para atender as “Demandas de negócio”
Como promover a alinhamento entre o Negócio e a TI ?
Fazer o alinhamento entre as NECESSIDADES do
Negócio e a CAPACIDADE de TI é um eterno desafio
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Por que as empresas precisam do Analista de Negócio ?
Para enfrentar estes desafios:Nasce um “novo” profissional que tem Conhecimento do Negócio e Competências suficientes para atuar como “Analista de Negócio”.
Integração – Necessidade de integração entre as unidade
de negócio, por exemplo: Unidades de negócio e TI,
Marketing e Vendas...
Comunicação - Dificuldade de comunicação entre as
unidades de negócio:
-Stakeholders – tem dificuldade em externar suas
necessidades ;
- Desenvolvedores (técnicos) - não sabem ou não querem
elicitar requisitos
-Demanda – Incapacidade de atender as demandas
de negócio
BABok®, Um Guia de Referência
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Tipos de Perfis do Analista de Negócio:
Segundo Howard Podeswa (autor do livro UML for IT Business Analyst) existem dois perfis de Analista
de Negócio:
Existem dois tipos de perfis Analista de Negócio:
- Analista de Negócio que trabalha no contexto de negócio. Ele está
envolvido com projetos de melhoria de processos, redução de custos e etc
- Analista de Negócio de Tecnologia da Informação que trabalha no
contexto da TI, ele atua com projetos de desenvolvimento de aplicações,
gestão de serviços de TI etc
Segundo um relatório da Forrester Research aponta uma descrição e menos precisa, o
papel de Analista de Negócio pode variar de acordo com a empresa. Uma coisa é clara: a
maioria dos analistas de negócio bem-sucedidos mescla o temperamento e a habilidade de
comunicação de um diplomata com o talento analítico de um oficial do serviço secreto. Por
isso que bons analistas de negócio, valem ouro.
Neste treinamento apresentaremos o Analista de Negócio no
contexto da TI
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Comparação: Analista de Negócio e outros Analistas
O Analista Funcional conhece
apenas uma ou mais funções de
negócio, exemplo: Financeiro.
Analista Funcional tem
conhecimento da perspectiva
funcional (módulo) de um ERP (SAP
R/3). Exemplo o Analista Funcional
é especialista nos módulos FI/CO ou
especialista em SD...
Analista Funcional vs Analista de Negócio vs Analista Requisitos (Software) :
Para analisar o negócio o Analista
de Negócio deve compreender:
• Qual é o negócio da empresa
• Como a empresa trabalha
• Qual é a razão de sua existência
• Quais as metas e objetivos
• Como empresa busca os objetivos
• Quais são as mudanças necessárias
para melhor atender os objetivos
• Como definir uma solução para
um problema/necessidade de negócio.
Análise de Requisitos de Software.
Analista de Requisitos de Software
deve conhecer todos os requisitos
necessários para desenvolvimento de
produto (software).
Obtém um visão dos requisitos de
negócio limitada ao escopo do
produto (software).
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Segundo Módulo – BABOk 2.0 Guia de Referência de Análise de Negócio
Analista de Negócio 3.0
Neste Módulo apresentaremos o BABok 2.0, Guia de Referência de Analise de Negócio e outras
experiencias de Análise de Negócio (um cenário real e além do BABok).
2º. Módulo
- O que é o BABok 2.0
- Definição de Análise de Negócio
- Definição do Analista de Negócio
- Definição da Abordagem de Análise de
Negócio
- As áreas de Conhecimento
- Competências Fundamentais do
Analista de Negócio
- Outras experiências em análise de
negócio, além do BABok.
No final deste módulo, você deve:
- Conhecer o BABok 2.0
- Áreas de conhecimento do BABok 2.0
- Competências Fundamentais do Analista de Negócio
- Saber quais são as técnicas de Análise de Negócio
- Conhecer outras experiências de Análise de Negócio
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Segundo Módulo, Introdução:
Para realizar uma tarefa, precisamos ter uma “boa” referência, senão teríamos que
começar do zero (isto levaria muito tempo) e na maioria das vezes não temos tempo.
O que é uma boa referência ?
Uma “boa” referência é aquela que ajuda na execução da tarefa, ela deve ser prática,
objetiva, fácil de usar (ser simples) e ser aceita pelo mercado.
Neste módulo, vamos apresentar o BABok 2.0, que é Corpo de Conhecimento de Analise
de Negócio. É um guia de práticas de analise de negócio e é a principal referência do
Analista de Negócio.
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BABok® 2.0, O Guia de Referência de
Análise de Negócio
Segundo Módulo; Parte 1
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IIBA (International Institute of Business Analysis)
http://www.theiiba.org/
http://www.iiba.org.br/capitulo.php
http://riodejaneirobr.theiiba.org/
http://brasiliabr.theiiba.org/
O IIBA é uma associação sem fins lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho de profissionais que atuam na área
de análise de negócio.
A análise do negócio possibilita entender a estrutura, as políticas e operações de uma organização e recomendar soluções
para que uma organização atinja seus objetivos.
O analista de negócio age como elo entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e validar
necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de informação. Ele entende os problemas e as
oportunidades e recomenda soluções.
Seja qual for a sua responsabilidade – levantamento de requerimentos, análise de sistemas, análise de negócio,
gerenciamento de projeto, melhoria de processos – o IIBA tem como objetivo facilitar o seu trabalho.
Sobre IIBA
O IIBA foi fundado em Toronto em 2003,
tem aproximadamente 6000 membros e
90 capítulos em diversas cidades do
mundo.
O que é o IIBA ?
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O que é o BABok® 2.0 ?
O BABok® 2.0, é Corpo de Conhecimento de Análise de
Negócios, também conhecido como Guia de Práticas de
Análise de Negócio.
Este guia foi publicado e é mantido pelo IIBA.
O guia BABok descreve as áreas de conhecimentos, tarefas
competências fundamentais e técnicas de análise de negócio.
O guia está alinhado com as práticas descritas no PMBok®, ,
CMMI®, TOGAF (Arquitetura Corporativa), ITIL, COBIT, BPM,
Método Ágil (Scrum) e etc
*Tradução livre
O objetivo primário do
Guia BABOK ® é definir a
profissão de Analista de
Negócio
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O que é Análise de Negócio ?
Análise de Negócio pode ser feita para entender o cenário atual de
uma empresa ou servir como base para identificação das necessidades
de negócio.
Em muitas casos, porém, Análise de Negócio, é feita para definir e
validar as soluções que satisfaçam as necessidades de negócio, metas
ou objetivos.*Tradução livre
“Análise de negócio é o conjunto de tarefas e técnicas usadas para
funcionar como um elo de ligação entre as partes interessadas
(stakeholders), com objetivo de compreender a estrutura, as políticas e
operações de uma organização e recomendar soluções que permitem à
organização atingir seus objetivos”.
Análise de Negócio envolve entendimento de como as organizações
realizam os seus propósitos e como definem as capacidades que uma
organização requer para fornecer produtos e serviços para seus os
clientes (ou stakeholders externos).
Inclui a definição de metas, o modo como esses objetivos conectam
com objetivos mais específicos, a determinação dos planos de ação que
uma organização tem de comprometer-se para atingir esses objetivos e
metas, estabelece uma forma como as diferentes unidades de negócio
e as partes interessadas internas e externas (stakeholders internos e
externos), se interagem.
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O que é Análise de Negócio ? (continuação)
Análise de Negócio deve avaliar e sintetizar as informações que são
fornecidas por todas as pessoas que interagem com o negócio, tais
como clientes, pessoal de apoio, fornecedores, pessoal de TI,
executivos e etc.
O Analista de Negócio é responsável por obter as reais necessidades
das partes interessadas, não apenas os seus desejos expressos.
Em muitos casos, o Analista de Negócio atuará como facilitador da
comunicação entre as unidades de negócio.
Um exemplo de atuação do Analista de Negócio como facilitar,
é no alinhamento das necessidades das unidades de negócio com os
serviços entregues pela TI (Tecnologia da Informação).
*Tradução livre
Abordagem de Análise de Negócio:
Conjunto de processos, templates (modelos) e atividades que será
usados para fazer a análise de negócio em contexto especifico.
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Quem é o Analista de Negócio ?
Um Analista Negócio é qualquer pessoa que exerça atividades
de Análise de Negócio, não importando qual seja seu cargo,
função ou papel.
A Análise de Negócio não incluem apenas as pessoas com o
cargo Analista de Negócio, ela também pode incluir outros
profissionais, tais como: Analista de Sistemas, Analista de
Requisitos, Engenheiro de Sistemas Corporativo, Analista de
Processo, Analista de Produto, Gerente de Produto, Product
Owner (SCRUM), Arquiteto de Solução Corporativa, Consultores
de Gestão ou qualquer outra pessoa que execute as tarefas
descritas no Guia BABok® , incluindo aqueles que exercem
também disciplinas relacionadas, tais como Gerenciamento de
Projeto, Desenvolvimento de Software, Garantia de Qualidade e
etc.
Analista de Negócio
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BABok®, Áreas de Conhecimento*:
Elicitação
Análise
Corporativa
Avaliação e
Validação
da Solução
Análise de
Requisitos
Competências
Fundamentais
Gerenciamento
e Comunicação
de Requisitos
Planejamento
e Monitoramento
de Análise de
Negócio
*Tradução livre
Corpo de Conhecimento de Análise de Negócios
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BABok®, Técnicas:
Técnicas
- São 34 técnicas
- Todas as técnicas descritas são utilizadas pelos analistas de negócio
- Cobrem a maioria das situações que um analista de negócios encontrará em seu dia-a-dia.
1 Definição do Critério do Aceite e Avaliação
2 Benchmarking
3 Brainstorming
4 Análise de Regra de Negócio
5 Dicionário de Dados e Glossário
6 Diagrama de Fluxo de Dados
7 Modelagem de Dados
8 Análise de Decisão
9 Análise de Documentação
10 Estimativa
11 Grupo de Foco
12 Decomposição Funcional
13 Análise de Interfaces
14 Entrevistas
15 Processo de Lições Aprendidas
16 Métricas e Indicadores Chave de Desempenho
17 Análise de Requisitos Não-Funcionais
18 Observação
19 Modelagem da Organização
20 Rastreamento de Problemas
21 Modelagem de Processo
22 Prototipação
23 Workshops de Requisitos
24 Análise de Riscos
25 Análise da Causa Raiz
26 Cenários e Casos de Uso
27 Modelagem de Escopo
28 Diagramas de Sequência
29 Diagramas de Estado
30 Revisões Estruturadas
31 Pesquisas/Questionários
32 Análise SWOT
33 Estória do Usuário
34 Avaliação de Fornecedores
Listas de Técnicas:
Técnicas fornecem informações adicionais sobre as diferentes formas que uma tarefa pode ser
realizada ou diferente forma que uma tarefa pode gerar uma saída. Uma tarefa pode ter nenhuma, uma
ou mais técnicas relacionadas. A técnica deve estar relacionada a pelo menos uma tarefa.
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Segundo Módulo: Parte 2
BABok® 2.0 Áreas de Conhecimento
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BABok®, Áreas de Conhecimento:
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio
É a área que abrange conhecimento de como o Analista Negócio determinar que atividades que são
necessárias, para concluir um esforço de Análise de Negócio.
Ela abrange identificação das partes interessadas (stakeholders), a seleção de técnicas de Análise de
Negócio, o processo que será usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.
As tarefas nesta área conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de Análise de
Negócio.
Análise Corporativa
Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina , esclarece a definição
da necessidade e determina o escopo da solução que será implementada.
Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de
negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução.
Elicitação
Descreve como o Analista de Negócio trabalha com as partes interessadas
(stakeholders) para identificar e compreender as suas necessidades,
preocupações entender o ambiente que eles trabalham. O objetivo da Elicitação é
garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam completamente
compreendidas.
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos
Descreve a forma como o Analista de Negócio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanças.
Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um
comum acordo sobre a escopo da solução e como os requisitos são comunicados aos stakeholders,
bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negócio é mantido para uso futuro.
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BABok®, Áreas de Conhecimento:
Análise de Requisitos
Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os
requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as
necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as
necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o
estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação
dos requisitos resultantes.
Avaliação e Validação da Solução
Descreve como Analista de Negócio deve avaliar as propostas de soluções para determinar qual a
solução melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , soluções insuficiências e determinar
soluções ou alterações necessárias. Ela também detalha como os Analista de Negócio avalia e distribui
as soluções para ver quão bem eles se atendem as necessidades e para que a organização
patrocinadora avalie o desempenho e a eficácia da solução.
Competências Fundamentais
Descreve como o comportamento, conhecimento e outras características que dão
suporte ao desempenho efetivo da Análise de Negócio.
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Um Framework para Análise de Negócio (BABok®):
Entrada Saída
Área de Conhecimento
Técnicas
Documentos/artefatos Documentos/artefatos
O BABok 2.0® pode ser utilizado como um framework
Tarefas
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Como ler os Digramas:
Diagrama de Entrada/Saída
Produzido
externamente
Produzido
por um tarefa #.#
Produzido por
múltiplas tarefas
Associação
Tarefas e Áreas de Conhecimento
Tarefa
(com seção #)
Área de
Conhecimento Externo
5.1, quer dizer Capitulo 5 – Analise
Corporativa e seção 5.1 Necessidade
de Negócio
2.1, quer dizer Capitulo 2 – Planejamento e Monitoramento
de Análise de Negócios e seção 2.1 Planejar
Abordagem de Análise de Negócio.
Exemplo:
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Detalhes
Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.
Responde: O que eu preciso fazer?
Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;
coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto.
Técnica: Modelagem de Processo pode ser utilizada para modelar, definir e documentar a abordagem de Análise de
Negócio.
Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Elicitação
Técnicas: Brainstorming, Análise de Documento, Entrevistas, Observação de Campo, Protótipo, Workshop de Requisitos
e Questionários
Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).
Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?
Valor: Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitar requisitos.
Detalhes
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos
Técnicas: Análise de Problema (Trace), Matriz de Rastreabilidade, Workshop de Requisitos e Baseline.
Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanças.
Responde: Todo mundo entende e concorda?
Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;
Detalhes
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Analise Corporativa
Técnicas: Benchmarking, Brainstorming, Análise de Regra de Negócio, Grupo de Foco, Decomposição Funcional e
Análise de Causa Raiz.
Objetivo: Entender o contexto
Responde: Porque estamos fazendo isso ?
Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuras
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Análise de Requisitos
Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Risco, Análise MoSCoW, Análise de Regra de Negócio, Decomposição
Funcional, Modelagem de Processo, Casos de Uso e Estória do Usuário (User Stories)
Objetivo: Analisar os dados.
Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas.
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Áreas de Conhecimento do BABok®:
Avaliação e Validação da Solução
Técnicas: Análise de Decisão, Análise de Regra de Negócio, Decomposição Funcional, Modelagem de Processo,
e Casos de Uso.
Objetivo: Assegurar que a melhor solução será escolhida.
Responde: A solução faz o que deveria fazer ?
Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opções.
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Competências do Analista de Negócio:
Quais são as competências de um Analista
de Negócio ?
Analista de NegócioComportamento
Características
Conhecimento
Qualidades pessoais
Competências
(conhecimentos e
habilidades)
do Analista de Negócio
Segundo Módulo: Parte 3
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Competências do Analista de Negócio:
Capacidade Analítica e Solução de Problemas:
Suporta a identificação eficaz de problemas de negócios, avaliação de propostas
de soluções para esses problemas e entendimento das necessidades das partes
interessadas . A capacidade Analítica e resolução de problemas abrange a
avaliação de uma situação, compreendê-la, tanto quanto possível, fazer analise
e a seleção das possíveis soluções para um problema.
Características Comportamentais:
Tem como objetivo apoiar o desenvolvimento de relações de trabalho
eficazes com as partes interessadas e inclui qualidades como ética, confiança e
organização pessoal.
Conhecimento do Negócio:
Dá suporte a compreensão do ambiente em que a análise de negócio é
realizada, do conhecimento de princípios gerais de negócios e das soluções
disponíveis.
Competências Fundamentais do Analista de Negócio
É uma Área de Conhecimento que fornece uma descrição das
características, dos comportamentos, conhecimentos e
qualidades pessoais para dar suporte as práticas de análise de
negócios.
No BABok 2.0 as competências do Analista de Negócio é uma
Área de Conhecimento chamada: “Competências Fundamentais”.
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Competências Fundamentais do Analista de Negócio (BABok 2.0)
Habilidades de Comunicação:
Dá apoio ao Analista de Negócio para comunicar os requisitos para as partes
interessadas. As habilidades de comunicação aborda a necessidade de ouvir
e compreender as pessoas, entender como as pessoas percebem o Analista
de Negócio, o entendimento do objetivo de comunicações, a mensagem em si,
e os meios mais adequados e formato para a comunicação.
Habilidades de Interação (ou de relacionamento):
Dá suporte ao Analista de Negócio quando se trabalha com um grande
número de partes interessadas e abrange tanto a capacidade de trabalho como
parte de uma grande equipe e para ajudar que nas decisões da equipe.
Enquanto a maioria dos trabalhos de análise de negócios envolve identificar e
descrever um estado futuro desejado, o Analista de Negócios também deve ser
capaz de ajudar a organização a alcançar um acordo que o estado futuro
em questão é desejada por meio de uma combinação de liderança e facilitação.
O Analista de Negócio deve ser um líder e ser um facilitador por natureza.
Conhecimento de Aplicativos e Softwares:
Analistas de negócio devem ter conhecimento, domínio das aplicações e dos
softwares utilizados na organização e deve saber os pontos fortes e fracos
de cada uma.
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Competências Fundamentais do Analista de Negócio:
Capacidade
Analítica e
Solução de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomada de
Decisão
Aprendizagem
Solucionar
Problemas
Pensamento
Sistêmico
Características
Comportamentais
Ética
Organização
Pessoal
Confiabilidade
Conhecimento
do Negócio
Princípios e
Práticas de
Negócio
Conhecimento
do Segmento
de Mercado
Conhecimento
da
Organização
Conhecimento
de Solução
Habilidades de
Comunicação
Comunicação
Oral
Saber Ensinar
Comunicação
Escrita
Habilidades de
Interação
(ou de
Relacionamento)
Facilitação e
Negociação
Liderança
Trabalhar em
Equipe
Conhecer
Aplicações
e Softwares
Aplicativos
Genéricos
Aplicativos
Especialista
Competências Fundamentais do Analista de Negócio
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Capacidade
Analítica e
Solução de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomada de
Decisão
Aprendizagem
Solucionar
Problemas
Pensamento
Sistêmico
As competências são apresentadas seguindo uma estrutura padrão, veja o exemplo:
8.1.1 Pensamento Criativo
Propósito:
O analista de negócio devem ser eficazes em gerar novas idéias para abordagens para a resolução
de problemas e na geração de soluções alternativas.
Definição:
O pensamento criativo envolve a geração de novas ideias e conceitos, bem como encontrar novas
associações entre ou novas aplicações de ideias e conceitos existentes. Estes conceitos devem ser
inovadores e adequadas à situação. Além de identificar e propor alternativas, o analista de negócio
pode ser eficaz em promover o pensamento criativo nos outros, fazer perguntas e questionar as
concepções.
Mensuração da Eficácia:
As medidas de pensamento criativo de sucesso incluem:
- A geração de sucesso e consideração de novas ideias produtivas.
- Aplicação de novas ideias para resolver os problemas existentes
- Disposição dos interessados para aceitar novas abordagens.
Competências Fundamentais do Analista de Negócio (BABok 2.0)
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Capacidade
Analítica e
Solução de
Problemas
Pensamento
Criativo
Tomada de
Decisão
Aprendizagem
Solucionar
Problemas
Pensamento
Sistêmico
Propósitos:
Pensamento Criativo:
O analista de negócio devem ser eficazes em gerar novas idéias para abordagens para a resolução
de problemas e na geração de soluções alternativas.
Tomada de Decisão:
O analista de negócio devem ser eficaz na compreensão dos critérios envolvidos na tomada de
uma decisão, e na tomada de decisões ajudar outras pessoas a tomar as decisões certas.
Aprendizagem:
O analista de negócio deve ser eficaz na aprendizagem sobre os domínios de negócio e como eles
funcionam, e então traduzir esse aprendizado em um entendimento de como beneficiar a
organização.
Solucionar Problemas:
O analista de negócio deve ser eficaz na definição e resolução de problemas, a fim de garantir que
o problema real seja entendido e que as soluções realmente resolver esse problema.
Pensamento Sistêmico:
Os analistas de negócio devem ser eficazes na compreensão de como as pessoas, processos e
tecnologia dentro de uma organização interagem nas relações.
Competências Fundamentais do Analista de Negócio (BABok 2.0)
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Propósitos:
Ética:
Um analista de negócio deve ser capaz de agir eticamente, a fim de ganhar a confiança e o
respeito das partes interessadas e ser apto em reconhecer quando uma proposta de solução ou
exigência pode acarretar problemas éticos.
Organização pessoal:
Habilidades de organização pessoal ajuda o Analista de Negócio em gerir as tarefas e
informações.
Confiabilidade:
Conquista da confiança dos principais interessados é necessário para garantir que o Analista de
Negócio seja capaz de elicitar requisitos em torno de questões sensíveis e para assegurar que
as recomendações sejam avaliadas corretamente.
Características
Comportamentais
Ética
Organização
Pessoal
Confiabilidade
Competências Fundamentais do Analista de Negócio (BABok 2.0)
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Propósitos:
Princípios e Práticas de Negócio:
O analista de negócio deve ter uma compreensão dos princípios fundamentais do negócio e
suas melhores práticas, a fim de garantir que elas são incorporadas e apoiadas por soluções.
Conhecimento do Segmento de Mercado:
O analista de negócio devem ter conhecimento do mercado que a sua organização atua, ele
também deve entender quais os desafios em relação aos concorrentes e quais as soluções têm
se mostrado eficazes em outros lugares ou organizações.
Conhecimento da Organização:
Análise de negócio deve conhecer profundamento a organização, sua arquitetura e modelos de
negócio e objetivos.
Conhecimento da Solução:
O analista de negócio podem usar a seu entedimento das soluções existentes, a fim de
identificar os meios mais eficazes de implementar uma mudança.
Conhecimento
do Negócio
Princípios e
Práticas de
Negócio
Conhecimento
do Segmento
de Mercado
Conhecimento
da
Organização
Conhecimento
da Solução
Competências Fundamentais do Analista de Negócio (BABok 2.0)
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Competências Fundamentais do Analista de Negócio:
Propósitos:
Comunicação Oral:
Habilidades de comunicação oral permite o Analista de Negócio expressar idéias de forma
adequada ao público-alvo.
Saber ensinar:
É uma habilidade necessária para garantir que o Analista de Negócio possam comunicar
eficazmente as questões e requisitos para assegurar que a informação comunicada seja
compreendido e mantida.
Comunicação Escrita:
Capacidade de comunicação escrita é necessária para o Analista de Negócios possa
documentar os resultados de levantamento, requisitos, registros e outras informações que são
necessárias.
Habilidades de
Comunicação
Comunicação
Oral
Saber Ensinar
Comunicação
Escrita
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Competências Fundamentais do Analista de Negócio:
Propósitos:
Facilitação e negociação:
O analista de negócio deve facilitar as interações entre as partes interessadas, a fim de ajudá-
los a resolver as divergências e conflitos quanto à prioridade e à natureza das necessidades.
Liderança:
O Analista de Negócio precisam ser capaz de ser eficaz em posição de liderança “formal” ou
informal, a fim de guiar os outros requisitos e ajudar a fomentar o apoio das partes interessadas
para uma mudança necessária.
Trabalhar em equipe:
O Analista de negócio deve estar apto de trabalhar em estreita colaboração com outros
membros da equipe e de apoiar eficazmente o seu trabalho para que as soluções possa ser
implementadas.
Habilidades de
Interação
(ou de
Relacionamento)
Facilitação e
Negociação
Liderança
Trabalhar em
Equipe
Propósitos:
Aplicativos Genéricos:
O Analista de Negócio utiliza aplicativos de produtividade para documentar e acompanhar os
projetos.
Aplicativos Especialistas:
O Analista de Negócio utiliza ferramenta de modelagem para apoiar o desenvolvimento de
modelos formais e, em alguns casos, a sua validação e implementação.
Software e
Aplicação
Aplicativos
Genéricos
Aplicativos
Especialista
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Outras experiências de Análise
de Negócio (além do BABok)
Segundo Módulo: Parte 3
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Conhecimento do Negócio: Visões do Analista de Negócio
Para conhecer o negócio o Analista de Negócio precisa ter:- Visão de Negócio (Estratégia)- Visão de Processos (Operação)- Visão de Valor da Tecnologia
Competências do Analista de Negócio (uma outra visão):
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Para conhecer a negócio, é preciso ter uma Visão Holística do Negócio
Empresa
Sociedade
Governo
Força de trabalhoFornecedores
Clientes
Concorrência
Vis
ão
inte
rna
Vis
ão
Exte
rna
Conhecimento do Negócio: Visão de Negócio (Estratégia)
Meio Ambiente
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Estratégia é executada através de
processos de negócio e projetos
Estratégia
Para alcançar resultado (valor) o
negócio requer uma estratégia
Negócio
Projetos
Processos & Cadeia de Valor
A estratégia define a
visão, a missão, valores,
metas e os objetivos
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisição de insumos
Metas e Indicadores
Monitoramento
dos resultados
A estratégia e o Planejamento:
Ciclo PDCA de
Melhoria Contínua
Portfólio de Projetos
negócio
A estratégia é considerada a arte de gerar valor e os processos são responsáveis pela execução da estratégia.
Ciclo
PDCA
Processos de Negócio
e Portfólio de Projetos
BSC é uma ferramenta de
Planejamento EstratégicoPDCA ajuda a implementar
o ciclo de melhoria contínua
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Harvard Business Review, 1992
“The Balanced Scorecard Measures
that Drive Performance”.
Surgimento:
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton de Havard, o
balanced scorecard
é um método pratico e inovador de gestão do desempenho das
empresas e organizações.
O objetivo da sua implementação é permitir uma gestão eficaz do
desempenho organizacional, baseando-se na visão estratégica da
empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho.
É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada por
sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja
implementação permite criar um visão compartilhada dos objetivos
em todos os níveis da organização
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton:
O Balanced Scorecard é uma ferramenta (ou metodologia) que “traduz a missão e a
visão das empresas em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
O que é BSC ?
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Clientes
Aprendizagem
e crescimento
Processos
Internos
Financeira
Para alcançarmos nossa visão,
que resultados devemos gerar
para nossos acionistas e
demais stakeholders ?
Para satisfazermos
nossos acionistas e clientes,
em que processo de negócio
deveremos alcançar
e excelência operacional ?
Para alcançarmos nossa
visão, que valor percebido
devemos gerar para os
clientes ?
Para alcançarmos nossa
visão, que novos
conhecimentos,
competências e talentos
deveremos desenvolver ?
Estratégia
(Visão e Missão)
As Perspectivas de Valor
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Exemplo: Visão, Missão e Valores
Visão:
SER LÍDER NAS ÁREAS DE
CONHECIMENTO ESTRATÉGICO
PARA O DESENVOLVIMENTO DO
NEGÓCIO DAS EMPRESAS PT
Missão:
PROMOVER O PROCESSO DE
INOVAÇÃO AO NÍVEL DOS
SERVIÇOS, TECNOLOGIAS E
OPERAÇÕES
Valores:
- Criatividade e Inovação
- Saber e Fazer
- Espírito de Equipe
- Dedicação
- Orientação para o Cliente
Fonte: http://www.ptinovacao.pt/empresa/v_missao.htm
Declaração de Visão, Missão e Valores
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Os Objetivos Estratégicos derivam dos Temas Estratégicos
Financeira
- Retorno sobre o patrimônio liquido
- Aumento do valor de mercado
- Valor econômico agregado
- Retorno sobre os investimentos
Clientes
Processos
Aprendizagem
e
Crescimento
- Valor percebido pelo cliente
- Fidelidade dos clientes
- Lucro gerado pelo ciclo de vida do cliente
- Tempo de resposta aos requisitos do clientes
- Introdução de novos produtos
- Inovação de produtos e processos
- Identificação de novos clientes
- Qualidade dos serviços de pós-venda
- Velocidade de introdução de competências
- Motivação e alinhamento dos empregados
- Produtividade dos talentos
- Gestão do conhecimento
Temas Estratégicos:
- Contribuir para os lucros do cliente
- Produção flexível
- Ser a melhor alternativa de
investimento para os acionistas
- Inovar o modelo de negócio
- Ser a melhor alternativa para auto-
realização de talentos
Objetivos Estratégicos:Perspectivas:
Os objetivos Estratégicos e Temas Estratégicos
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Exemplo de Mapa Estratégico:
Os objetivos estratégicos são arranjados por perspectivas em estrutura Causa-Efeito:
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva de
Aprendizagem
e Crescimento
Retorno Total
do Negócio
Valor de Mercado
da Empresa Valor para o
Acionista
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do ClienteValor percebido
pelo clienteValor do cliente
Valor da Retenção
Valor dos Processos Produção e
Operações
Comportamento
Empreendedor
Valor do ColaboradorAprendizagem
e Gestão do
Conhecimento
Valor da Marca
Inovação
Gestão de cliente
Reter Talentos
Mapa Estratégico
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Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Aumentar a
receita de
vendas
Receita
de vendas /
Receitas de vendas
do ano passado
Aumentar a receita
de vendas em 3%
ao ano
Criar política de
comissão agressiva
Financeira
Manter elevado
o número de
clientes
satisfação
Número de cliente
satisfeitos /
Número de clientes
total
90% de
clientes
satisfeitos
Criar plano de
Comunicação e
Pesquisa de
satisfação
Cliente
Reduzir o tempo
de Ciclo da
Cadeia de Valor
dos produtos
chaves
Tempo Ciclo da
Cadeia de Valor
atual /
Tempo Ciclo da
Cadeia de Valor
anterior
Reduzir o Tempo
Ciclo da Cadeia
de Valor em 20%
Melhorar os processos
críticos do Ciclo da
Cadeia de ValorProcessos
Internos
Treinar nas
competências
estratégicas
Qde de
profissionais
treinados e
desenvolvidos /
Qde total de
profissionais
100 % dos
profissionais
treinados e
desenvolvidos
Criar programa de
Treinamento e
Desenvolvimento
Aprendizagem
e
Crescimento
Scorecard e Plano de Ação
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Exemplo de Scorecard e Plano de Ação:
Os objetivos estratégicos são apresentados com os indicadores e as metas e as iniciativas
(Planos de Ação):
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Conhecer todos os processos da Cadeia de Valor ou da Rede de Valor
Fornecedores
Cadeia de Valor (processos de Negócio)
Cliente
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisição de insumos
Conhecimento do Negócio: Visão de Processos (Operações):
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Visão de Cadeia de Valor:
Trabalhar com a visão de cadeia de valor significa considerar todas as atividades de produção e
entrega, que agregam valor a produtos e/ou serviços até o consumidor final.
A cadeia de valor abrange a cadeia produtiva (matéria-prima até produto/serviço), a cadeia de
distribuição (produto/serviço até o consumidor final), bem como todos os elementos de influência direta
e indireta não descritos na forma de atividade (como governo, cooperativas e instituições financeiras,
entre outros).
Considerando que o principal objetivo de qualquer empreendimento é o crescimento da rentabilidade,
a cadeia de valor deve ser gerenciada, identificando atividades que não adicionam valor para evitar
dispêndios desnecessários de esforços e procurando a melhoria contínua do produto, em todas as fases
e etapas.
A análise da cadeia de valor é um grande diferencial competitivo. Depois que a cadeia de valor é
totalmente articulada, as decisões estratégicas fundamentais tornam-se mais claras.
As decisões de investimentos podem ser vistas de uma perspectiva do seu impacto na cadeia global.
Construir uma vantagem competitiva sustentável exige conhecimento de todos os atores envolvidos e
dos estágios-chave que podem conduzir ao sucesso. Essa é a visão de cadeia de valor
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Cadeia de Valor de Michael Porter1:
Infra-estrutura empresarial
Gerenciamento de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras / Aquisição de insumos
A Cadeia de Valor, segundo Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e economicamente
distintas que a empresa utiliza para realizar seus negócios.
Cada uma destas seria uma atividade de valor. E agregar valor nessa cadeia de forma mais
significativa que os concorrentes torna a empresa mais competitiva
Processos
de
Suporte
Processos
de
Negócios
1 - A cadeia de valor foi desenvolvida pelo Michael Porter, em seu livro Vantagem Competitiva
Foco no negócio: A partir da identificação dos processos da cadeia de valor, a empresa a
pode focar no seu “core business” e a terceirizar os processos que não estratégicos para o
negócio.
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Exemplo de Cadeia de Valor Genérica
Fabricante
Matéria Prima
Fabricante
Peças
Fabricante
ProdutoDistribuidor Varejista
Fornecedores Distribuidores e Varejistas
Uma empresa líder de segmento de mercado geralmente exerce alguma influência entre os
membros da cadeia de valor, determinando muitas vezes o modo de coordenação da cadeia.
Na perspectiva da cadeia de suprimentos, as cadeias de valor podem formar um sistema de
valores, que por sua vez está relacionado com um conjunto de atividades formado por elos, sendo
representados por fornecedores, distribuidores e varejistas.
Cadeia de Valor
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Cadeia de Valor
Processo Processo Processo
Atividade Sub-Processo Atividade
AtividadeAtividade Atividade
Tarefa Atividade
Tarefa Tarefa
Decomposição da Cadeia de Valor em Processos
Tarefa é menor
unidade de trabalho
do processo
Decomposição
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Exercício: Observe a figura abaixo e desenhe a cadeia de valor
Cadeia de Valor
DesignP&D
Fabricação
Embalagem
Distribuição
Ponto de Venda
Armazenagem
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Uma visão de valor da tecnologia da informação, faz que o Analista de Negócio
tenha um foco no valor que a tecnologia pode gerar para o negócio e não nos seus
aspectos técnicos.
Deve
conhecer banco de dados saber como escrever queries SQL
entender que a conectividade de rede
é fundamental para interligar as unidades de
de negócioentender pilha de protocolos TCP/IP
conhecer Internet e seus recursos
e oportunidades
conhecer tags HTML, XML ou CSS,
e muito menos “escrever” um Web Services
ter visão executiva dos processos
da Gestão de Serviços de TI
ter visão operacional dos processo da ITIL
saber da importância da Segurança da
da Informação
saber como configurar um firewall...
saber como usar as informações de forma
inteligente para identificar oportunidades,
fazer análise de tendências...
conhecer qual é a melhor ferramenta de
ETL...
conhecer quais são os benefícios para
negócio com implementação de um ERPconhecer a linguagem ABAP, J2EE ou
Netweaver...
Não deve
saber quais são “value drivers” do SOA para
o negócio
saber como implementar um serviço
Conhecimento do Negócio: Visão de Valor da Tecnologia
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Saber se comunicar com facilidade
Saber ser Líder
Saber solucionar problemas
Conhecer o negócio
ComunicaçãoCapacidade para resolver problemas
Negócio
Principais Competências (Conhecimentos e Habilidades):
Liderança
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Equipe de
Projeto
Stakeholders
Solução:
Produto ou
Serviço
Analista de
Negócio
Como Atua o Analista de Negócio: Na Gestão Demanda
Novos
Clientes
Demanda
de negócio
Novos
Produtos/
Serviços
Traduzir as necessidades em capacidades claramente
descritas e definidas
Ajudar a definir o escopo da solução e escopo do projeto
Ser o facilitador da comunicação entre o negócio e a TI
Ser mentor para equipe do projeto
Representar os "stakeholders”
Projeto
Estratégia
Necessidades
Oportunidades
Desejos
Mudanças
regras de
negócio
Desenho da
Solução
Análise de
Negócio
Entendimentos
dos Requisitos
Técnicas
Especialistas
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Analista de Negócio 3.0
Resumindo:
Para entender os problemas
e dar soluções que ajude
a empresa alcançar seus
objetivos
Atuar como elo de ligação
entre o negócio e a TI
Para facilitar a comunicação e
a integração entre as unidades
de negócio ou departamentos
Para melhorar o entendimento
das necessidades dos
stakeholders
Alerta: Complexo de Super Homem
O Analista de Negócio é uma pessoa
comum não é super-herói.
A colaboração é chave para obtenção
de boas soluções de negócio.
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Analista de Negócio 3.0
Terceiro Módulo - Análise de Negócio:
- Como conhecer o negócio
- Entendendo o negócio: Arquitetura,
Necessidades e Requisitos
- Entendendo as pessoas: Desejos e
Necessidades
- Técnicas para Análise de Negócio
- Quando e como usar as técnicas
- Práticas Ágeis, quando usar
- Técnicas e ferramentas fundamentais:
. Requisitos: Workshop de Requisitos e Análise
de Requisitos
. Modelagem de Processo: BPMN
. Modelagem de Regra de Negócio
. Diagrama de Causa-Efeito
. PDCA
No final deste módulo, você será deve saber:
- Quais são principais técnicas de Análise de
Negócio
- Notação BPMN para modelagem de processo de
negócio
- Técnicas de Modelagem de Regra de Negócio
3º. Módulo
Neste módulo apresentaremos as principais Técnicas de Análise de Negócio segundo o Guia BABok
e outras técnicas fundamentais para Análise de Negócio
Terceiro Módulo: Técnicas de Análise de Negócio:
Fundamentos
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Terceiro Módulo, Introdução:
O Guia BABok, apresenta uma lista de técnicas, que devem ser utilizadas para realizar as
tarefas. Cada área de conhecimento tem um conjunto de tarefas, elas estão relacionadas
a uma ou mais as técnicas.
“ As técnicas mudam a forma com qual uma tarefa de análise de negócios é
desempenhada ou descrevem uma forma especifica de saída (ou resultado) que uma
tarefa pode assumir”
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Módulo 3: Aplicando as Técnicas de
Análise de Negócio do Guia BABok®
Terceiro Módulo: Parte 1
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Definição de Análise de Negócio:
Definição de Análise de Negócio segundo o Guia BABok:
“Análise de negócio é o conjunto de tarefas e técnicas usadas para
funcionar como um elo de ligação entre as partes interessadas
(stakeholders), com objetivo de compreender a estrutura, as políticas e
operações de uma organização e recomendar soluções que permitem à
organização atingir seus objetivos”.
Partes
Interessadas
Analista de
Negócio
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Entendendo o negócio: Arquitetura, Necessidades e Requisitos
Arquitetura Corporativa (segundo o Guia BABok 2.0):
Arquitetura Corporativa é uma descrição dos processos de negócio de uma organização, software e
hardware, pessoas, operações e projetos, e os relacionamentos entre eles.
Arquitetura do Negócio (segundo o Guia BABok 2.0):
Um subconjunto da arquitetura corporativa que define um estado atual ou futuro de uma organização,
incluindo a sua estratégia, metas e objetivos, o ambiente interno, através de um processo ou visão
funcional, o ambiente externo no qual o negócio opera e as partes interessadas afetadas pelas
atividades da organização.
Exemplo de Arquitetura Corporativa:
Arquitetura Corporativa
Organização e Estratégia de Negócio
Arquitetura de Processos
Arquitetura de Software
Arquitetura de Serviços
Arquitetura de Integração
Arquitetura de Operações
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Arquitetura de Segurança
Arquitetura de Negócio
Arquitetura de Infraestrutura de TI
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Entendendo o negócio: Arquitetura, Necessidades e Requisitos
Arquitetura Corporativa é formada por quatro domínios que encapsulam e asseguram a efetividade para entregar
soluções que suportem o negócio.
• Arquitetura de Negócio - Definição dos processos de negócio e suas características funcionais e operacionais, que são
a base para estabelecer a estratégia das aplicações que suportam os processos;
• Arquitetura de Informação (ou dados)- São os dados e seus relacionamentos com objetivo de alimentar as estratégias
de negócio e otimizar as decisões. Também serve como base para o desenho e entrega das aplicações;
• Arquitetura de Aplicação (ou sistemas)- Identifica quais aplicações são necessárias para suportar o negócio e conduz o
desenho, construção (ou aquisição) e integração dessas aplicações;
• Arquitetura de Infraestrutura (ou tecnologia) - cobre todo o suporte dos elementos de operação de TI que devem ser
operados no dia-a-dia, com ferramentas, processo de monitoração e gerenciamento.
Soluções de Arquiteturas Corporativas:
Uma solução mais comum é o TOGAF (http://www.opengroup.org/togaf/), é um padrão da Open Group.
Essa solução ajuda a lidar com sistemas interconectados que atendem ao negócio. Toda solução de
arquitetura corporativa segue o principio de aproximar a TI do negócio através do planejamento
estratégico.
Arquitetura corporativa tem que ser dinâmica e flexível e implementar a governança de TI. O TOGAF
define os domínios de arquitetura com 4 tipos de arquitetura como subtipos de sua Arquitetura Corporativa:
Arquitetura de Negócio, Arquitetura de Dados ou de informação, Arquitetura de Sistemas e Arquitetura de
TI
“Arquitetura Corporativa é a organização lógica dos processos de negócios e da infraestrutura de
TI, refletindo a integração e padronização dos requisitos do modelo operacional da empresa.” -
“Arquitetura Empresarial como Estratégia” dos autores: Jeanne W. Ross, Peter Weill e David
Robertson”, 2006, Harvard Business School Press.
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Necessidade Negócio, Problema de Negócio e Oportunidade:
Podemos entender que a necessidade e problema são demandas de negócio, já oportunidade pode ocorrer por
acaso como desdobramento das demandas.
- Problema de Negócio:
Acontece quando um processo, uma atividade, um serviço, uma aplicação(software), um produto etc. Não
alcança o resultado esperado ou apresenta uma falha.
Exemplos:
- Os clientes estão reclamando que as encomendas estão sendo entregues com atraso.
- O Serviço de e-mail está indisponível da 4 dias
- A fila do caixa é longa e tempo de espera para ser atendido é acima de 15 minutos.
-Necessidade de Negócio:
Algo novo que deve ser implementado para satisfazer a necessidade das artes interessadas para atender aos
objetivos de negócio ou para atender um órgão regulador. Exemplos:
- Necessidade de implementar a NFE (Nota Fiscal Eletrônica) para atender a regulamentação da Secretária da
Receita
- Adquisição de smartsphones para os executivos, para os vendedores e para pessoal de field service (serviço
de campo)
- Implementar um novo sistema de CRM para melhorar o relacionamento com os clientes
- Oportunidade:
Pode ser desdobrada a partir de um problema e/ou de uma necessidade, mas, a oportunidade abre uma nova
possibilidade de melhoria, uma vantagem competitiva, criação de um novo produto/serviço ou aumento de
receita para o negócio.
Para ambos os casos o Analista de Negócio, deverá elaborar uma solução que seja efetiva.
Importante: As definições podem variar de empresa para empresa.
Necessidade do Negócio (Segundo o Guia BABok2.0):
Um tipo de requisito de negócio de alto nível que é uma declaração de um objetivo de negócio ou um
impacto que a solução deverá trazer ao ambiente do negócio.
Entendendo o negócio: Arquitetura, Necessidades e Requisitos
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Entendendo o negócio: Arquitetura, Necessidades e Requisitos
O que é requisito ? (segundo o Guia BABok 2.0):
1. Uma condição ou capacidade necessária para uma parte interessada para resolver um problema ou
atingir um objetivo.
2. Uma condição ou capacidade que deve ser atendida ou possuída por uma solução ou componente de
solução para satisfazer um contrato, padrão, especificação ou outros documentos formalmente impostos.
3. Uma representação documentada de uma condição ou capacidade como em 1 ou 2.
Requisito do Negócio (segundo o Guia BABok 2.0):
Uma necessidade de negócio de nível mais alto que, quando atendido, permitirá que a organização
aumente a receita, evite custos, melhore o serviço ou atenda a requisitos regulatórios.
Requisitos das Partes Interessadas (segundo o Guia BABok 2.0):
Requisitos das partes interessadas são declarações das necessidades de uma parte interessada em
particular ou classe de partes interessadas. Eles descrevem as necessidades que uma dada parte
interessada possui como a parte interessada irá interagir como a solução.
Requisitos das partes interessadas servem como uma ponte entre os requisitos de negócio e as várias
classes de requisitos da solução.
Requisito da Solução (segundo o Guia BABok 2.0):
Uma características de uma solução que atende os requisitos de negócio e das partes interessadas.
Pode ser subdividido em requisitos funcionais e requisitos não funcionais.
Software (segundo o Guia BABok 2.0):
- Requisitos Não-Funcionais
Os atributos de qualidade, restrições ao desenho da implementação e interfaces externas que o produto
(leia software) deve possuir.
- Requisitos Funcionais:
A capacidades do produto (leia software), ou coisas que o produto deve saber fazer.
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Entendendo Partes Interessadas:
Antes de conhecer as partes interessadas citadas no Guia BABok 2.0, vamos definir que é uma parte
interessada:
O que é uma Parte Interessada ?
Segundo o Guia BABok 2.0, é uma pessoa ou grupo que possui interesses que podem ser afetados por uma
iniciativa ou exercer influência sobre ela.
Quem pode ser uma parte interessada ?
- Patrocinador:
Uma parte interessada que autoriza ou legitima o esforço para o desenvolvimento do produto, através
da contratação ou pagamento do projeto.
- Cliente:
Um cliente é uma parte interessada fora das fronteiras de uma determinada organização ou unidade
organizacional. Clientes fazem uso dos produtos e serviços produzidos pela organização e podem
possuir direitos morais ou contratuais que uma organização é obrigada a atender
Usuário:
Uma parte interessada, pessoa, dispositivo ou sistema, que acessa direta ou indiretamente um sistema.
Usuário Final:
Uma pessoa ou sistema que interage diretamente com a solução. Usuários finais podem ser humanos que
interagem com o sistema, ou sistemas que enviam ou recebem arquivos de dados para, ou, do sistema.
Fornecedor:
Uma parte interessada que provê produtos ou serviços para uma organização.
Órgão Regulador (Regulador):
Uma parte interessada com autoridade legal ou governança sobre a solução, ou sobre o processo usado
para desenvolvê-la. Exemplos: ANAC, ANP, BACEN, ANEL, ANS, SUSEP, ANATEL e etc
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Partes interessadas têm necessidades e desejos. Uma das maiores fontes de problema dentro de uma
organização é que muitas pessoas fazem confusão entre “Necessidade não atendida”
e “Desejos não realizado”.
Para um melhor entendimento vamos fazer uma comparação entre Necessidade e Desejo:
Necessidade Desejo
Atende a pelo menos um objetivo do negócio Não atende os objetivos de negócio. Atende
ao anseios de uma parte interessada
Representa uma necessidade individual, de
uma unidade de negócio ou da organização
Geralmente representa um necessidade
individual
É possível elaborar o ROI Geralmente não possui ROI
Agrega valor ao negócio Dificilmente agrega valor ao negócio
Tem um nível de prioridade definido Não tem um nível de prioridade definido
Entendendo Partes Interessadas: Desejos e Necessidades
O Analista de Negócio deve saber como lidar com as necessidades e como os desejos das
partes interessadas.
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Técnicas de Análise de Negócio
Terceiro Módulo: Parte 2
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Técnicas para Análise de Negócio: Introdução
Partes
Interessadas
Analista de
Negócio
Nesta parte vamos apresentar uma visão geral das técnicas referenciadas no Guia BABok (Capítulo 9 -
Técnicas).
O Guia BABok, apresenta uma lista de técnicas, que devem ser utilizadas para realizar as tarefas. Cada
área de conhecimento tem um conjunto de tarefas, elas estão relacionadas a uma ou mais as técnicas.
“ As técnicas mudam a forma com qual uma tarefa de análise de negócios é desempenhada ou
descrevem uma forma especifica de saída (ou resultado) que uma tarefa pode assumir”
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- A lista é composta por 34 técnicas
- Todas as técnicas descritas são utilizadas pelos analistas de negócio
- Cobrem a maioria das situações que um analista de negócios encontrará em seu dia-a-dia.
1 Definição do Critério do Aceite e Avaliação
2 Benchmarking
3 Brainstorming
4 Análise de Regra de Negócio
5 Dicionário de Dados e Glossário
6 Diagrama de Fluxo de Dados
7 Modelagem de Dados
8 Análise de Decisão
9 Análise de Documentação
10 Estimativa
11 Grupo de Foco
12 Decomposição Funcional
13 Análise de Interfaces
14 Entrevistas
15 Processo de Lições Aprendidas
16 Métricas e Indicadores Chave de Desempenho
17 Análise de Requisitos Não-Funcionais
18 Observação
19 Modelagem da Organização
20 Rastreamento de Problemas
21 Modelagem de Processo
22 Prototipação
23 Workshops de Requisitos
24 Análise de Riscos
25 Análise da Causa Raiz
26 Cenários e Casos de Uso
27 Modelagem de Escopo
28 Diagramas de Sequência
29 Diagramas de Estado
30 Revisões Estruturadas
31 Pesquisas/Questionários
32 Análise SWOT
33 Estória do Usuário
34 Avaliação de Fornecedores
Listas de Técnicas:
Técnicas fornecem informações adicionais sobre as diferentes formas que uma tarefa pode ser
realizada ou diferente forma que uma tarefa pode gerar uma saída. Uma tarefa pode ter nenhuma, uma
ou mais técnicas relacionadas. Uma técnica deve estar relacionada a pelo menos uma tarefa.
Técnicas para Análise de Negócio:
Esta lista não é prescritiva, existem diversas outras técnicas que podem ser utilizadas pra realizar as tarefas de
Análise de Negócio e que não estão na lista. Exemplo: PDCA (Ciclo de Deming).
Existem também outras técnicas que são citadas no Guia, mas não estão presente na lista. Exemplos: Análise
Campo de Força, Matriz RACI e Mapa de Partes Interessadas.
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Propósito:
Define o que é a técnica, quando ela deverá ser utilizada, e as circunstâncias
em que é mais provável que ela seja aplicável.
Descrição:
Descreve o que é a técnica e como usa-la
Elementos: Descreve os elementos principais e conceitos que são necessários para
entender como usar a técnica.
Considerações de uso:
Descreve sob quais condições que a técnica pode ser utilizada com mais ou
menos eficiência. Também apresenta as vantagens e desvantagens.
Técnicas para Análise de Negócio: (continuação)
O Guia BABok 2.0 tem um formato padrão para apresentar as técnicas:
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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas do Planejamento e
Monitoramento da Análise de Negócio:
Objetivo: Identificar tarefas e partes interessadas.
Responde: O que preciso fazer?
Valor: Compreender quem precisa ser envolvido e o que precisa ser feito; monitorar progresso;
coordenar ações de Análise de Negócios com as demais ações do projeto.
Técnicas para Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio:
Técnicas para o
Planejamento e
Monitoramento da
Análise de Negócio*
Análise de SWOT
Análise de Decisão
(Árvore de Decisão)
Modelagem Organizacional
Modelagem de Processo
Análise de Regra de
Negócio
(Modelagem de Regra
de Negócio)
Dica: As tarefas nesta área conhecimento governam o desempenho de todas as outras tarefas de
Análise de Negócio.
Métricas e Indicadores
Chave de Desempenho
Brainstorming
Analise de Risco Modelagem de Escopo
É a área que abrange conhecimento de como o Analista Negócio determinar que atividades que são
necessárias, para concluir um esforço de Análise de Negócio.
Ela abrange identificação das partes interessadas (stakeholders), a seleção de técnicas de Análise de
Negócio, o processo que será usada para gerenciar requisitos e para avaliar o progresso do trabalhos.
* Principais técnicas
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Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas para realizar as tarefas da Elicitação de
Requisitos :
Objetivo: Elicitar requisitos de partes interessadas (stakeholders).
Responde: Do que as partes interessadas (stakeholders) precisam?
Valor: Descreve as várias técnicas utilizadas para elicitar requisitos.
Técnicas para Elicitação de Requisitos
Técnicas para
Elicitação de
Requisitos
Workshop de Requisitos
Pesquisas/Questionários
Análise de Documento
Observação de Campo
Entrevistas
Boa Prática:
- Combine mais que uma técnica para obter os requisitos. Exemplo: Entrevistas combinada com
Questionários e Observação de Campo.
Revisões Estruturadas
Brainstorming
Grupo de FocoAnálise de Interface
Prototipação
Descreve como o Analista de Negócio trabalha com as partes interessadas (stakeholders) para
identificar e compreender as suas necessidades, preocupações e entender o ambiente que eles
trabalham. O objetivo da Elicitação é garantir que as necessidades reais dos stakeholders sejam
completamente compreendidas.
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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas do Gerenciamento e
Comunicação de Requisitos:
Objetivo: Comunicar resultados; identificar e gerenciar mudanças.
Responde: Todo mundo entende e concorda?
Valor: Gerar um entendimento comum entre as partes interessadas; formalizar o que foi acordado;
Técnicas para Gerenciamento e Comunicação dos Requisitos:
Técnicas para o
Gerenciamento e
Comunicação dos
Requisitos
Revisão Estruturada
Rastreamento de
ProblemasWorkshop de Requisitos
Descreve a forma como o Analista de Negócio devem gerenciar os conflitos, problemas e mudanças.
Com objetivo de assegurar que as partes interessadas e a equipe (do projeto) permanecem em um
comum acordo sobre a escopo da solução e como os requisitos são comunicados aos stakeholders,
bem como conhecimentos adquiridos pelo Analista de Negócio é mantido para uso futuro.
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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Análise Corporativa
Objetivo: Entender o contexto
Responde: Porque estamos fazendo isso ?
Valor: Fornece um contexto e/ou uma base que permita avaliar todos os desafios e questões futuras
Técnicas para Análise Corporativa:
Técnicas para
Análise
Corporativa
Análise de SWOT
Análise de Decisão
(Árvore de Decisão)
Modelagem Organizacional
Modelagem de Processo
Análise de Regra de
Negócio
(Modelagem de Regra
de Negócio)
Boa Prática:
- Não invente a roda. Utilize as melhores práticas, por exemplo: Para modelagem de processo use
notações que são padrões de mercado, como BPMN, Fluxogramas e EPC.
Métricas e Indicadores
Chave de Desempenho
Benchmarking
Análise de SWOT Grupo de Foco
Descreve como Analista de Negócio identifica as necessidades de negócio, refina , esclarece a
definição da necessidade e determina o escopo da solução que será implementada.
Esta área de conhecimento especifica a definição do problema, análise, desenvolvimento do caso de
negócio, estudo viabilidade e definição do escopo da solução
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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Análise de Requisitos
Objetivo: Analisar os dados
Responde: O que a solução deve ser capaz de fazer?
Valor: Transforma a necessidade do negócio em capacidades claramente descritas
Técnicas para Análise de Requisitos
Técnicas para
Análise de
Requisitos
Descreve como o Analista de Negócio deve priorizar e elaborar solução de forma incremental para os
requisitos, de modo a permitir que a equipe (do projeto) implemente uma solução que atenda as
necessidades da organização patrocinadora e das partes interessadas. Isto envolve analisar as
necessidades dos stakeholders para definir as soluções que satisfaçam essas necessidades, avaliar o
estado atual da empresa para identificar e recomendar melhorias, bem como a verificação e validação
dos requisitos resultantes.
Outras técnicas: Diagrama de Fluxo de Dados, Modelagem de Dados, Decomposição Funcional,
Cenários e Casos de Uso, Estória do Usuário, Critérios de Aceitação e Avaliação , Rastreamento
de Problema e Protótipo
Análise de SWOT
Análise de Decisão
(Árvore de Decisão)
Modelagem Organizacional
Modelagem de Processo
Análise de Regra de
Negócio
(Modelagem de Regra
de Negócio)
Métricas e Indicadores
Chave de Desempenho
Revisão Estruturada
Analise de Risco Modelagem de Escopo
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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para realizar as tarefas da Avaliação e Validação
da Solução:
Objetivo: Assegurar que a melhor solução será escolhida.
Responde: A solução faz o que deveria fazer ?
Valor: Avaliar e escolher entre as alternativas; avaliar opções.
Técnicas para Avaliação e Validação da Solução
Técnicas para
Avaliação e
Validação da
Solução
Análise de SWOT
Análise de Decisão
(Árvore de Decisão)
Modelagem Organizacional
Modelagem de Processo
Análise de Regra de
Negócio
(Modelagem de Regra
de Negócio)
Critérios de Aceitação e
Validação
Análise de SWOT
Analise de Risco Avaliação de Fornecedor
Outras técnicas: Decomposição Funcional, Cenários e Casos de Uso Grupo de Foco, Diagrama de
Fluxo de Dados, Entrevistas, Pesquisa/Questionário, Rastreabilidade de Problema, Análise de Causa
Raiz, Modelagem de Dados e Observação
Descreve como Analista de Negócio deve avaliar as propostas de soluções para determinar qual a
solução melhor atende as necessidades, identificar as lacunas , soluções insuficiências e determinar
soluções ou alterações necessárias. Ela também detalha como os Analista de Negócio avalia e distribui
as soluções para ver quão bem eles se atendem as necessidades e para que a organização
patrocinadora avalie o desempenho e a eficácia da solução.
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Existem diversas técnicas que podem ser aplicadas para Resolução de Problemas
Objetivo:
Facilitar a identificação da causa raiz do problema e desenho da resolução
Técnicas para Resolução de Problemas (além do Guia BABok)
Técnicas para
Resolução de
Problemas
Brainstorming
Análise de Causa Raiz
Rastreamento de Problemas
PDCA
Boa Prática:
- Combine mais que uma técnica. Exemplo: Brainstorming com Rastreamento de Problemas, Análise
de Causa Raiz e PDCA
Processo de Lições
Aprendidas
No dia-a-dia o Analista de Negócio se depara com diversos problemas, saber lidar com eles, é
conhecer quais as técnicas adequadas que devem ser aplicadas para resolve-los.
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Exemplo Prático de uso da Técnica Benchmarking:
Cenário:
Um Analista de Negócio está desenhando uma solução para um Projeto de uma Central de
Atendimento (Telemarketing), em determinado momento é necessário saber qual é tempo médio de
atendimento, ou seja, quanto tempo um atendimento ao cliente deverá ser feito.
Esta informação é importante, pois, ela ajudará no dimensionamento da equipe e no estabelecimento
do tempo de espera padrão pelo atendimento.
Usando a técnica de Benchmarking, para obter a informação desejada, o Analista verificou qual era a
empresa que líder do setor e buscou a informação. Uma outra alternativa para conseguir a
informação seria buscar o TMA que é padrão de mercado.
A resposta: O TMA (Tempo Médio de Atendimento) é 3 minutos.
O Analista de Negócio obteve a informação que poderá ser útil no desenho da solução e mais
especificamente no dimensionamento da equipe de atendimento e no estabelecimento do tempo de
espera padrão.
Note que esta informação também poderá ser utilizada por outros setores com marketing, por
exemplo, para traçar estratégias competitivas.
Técnicas para Análise de Negócio: (continuação)
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Práticas Ágeis, Quando usar ?
Na área de Conhecimento: Planejamento e Monitoramento da Análise de Negócio, a tarefa 2.1 - Planejar a
Abordagem da Análise de Negócios, descreve (aqui apresentada de forma parcial) o seguinte:
“Abordagens da Análise de Negócios descrevem o processo geral que será seguido para a execução do
trabalho de análise de negócios em uma determinada iniciativa, como e quando as tarefas serão
executadas, as técnicas que serão utilizadas e as entregas que devem ser produzidas.”
Resumindo temos dois caminhos a seguir:
Abordagem orientada ao
plano Abordagem orientada
à mudança
Espectro de opções
Abordagem orientada ao plano
foca em garantir a previsibilidade
do resultado do projeto, na
redução da incerteza (risco)
e no controle.
Essa abordagem tende a ser
preferida em cenários onde os
requisitos podem ser definidos
por completo e não mudam
durante o projeto, o risco de
uma implementação incorreta é
inaceitável ou quando gerenciar
as interações das partes
interessadas apresenta desafios
significativos.
Abordagem orientada à
mudança focam na
entrega rápida de valor de
negócio (ao cliente).
Trabalha de forma iterativa
e incremental para
desenvolvimento do
produto.
Essa abordagem tende a
ser preferida quando, não
se tem todos os requisitos
definidos e existem
mudanças ao longo do
projeto
Gestão de Projeto ÁgilGestão de Projeto Tradicional
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Analista de Negócio
Algumas considerações sobre as técnicas e escolha da
abordagem para condução dos trabalhos:
- No dia-a-dia o Analista de Negócio faz diversas tarefas
de análise, ele deve usar as técnicas. Conhecer as
principais técnicas é obrigatório.
- A Lista de Técnicas apresentada pelo Guia BABok tem
34 técnicas que cobrem todas as áreas de
conhecimento, da análise de negócio, requisitos até a
modelagem de software. Contudo, ela não é prescritiva,
diversas técnicas não estão presentes na lista, tais
como: PDCA, Análise de Campo de Força, Matriz RACI,
5W2H, Análise de 5 Forças e etc
- O Guia BABok diz quando usar as técnicas, contudo
ele não dá exemplos de aplicação práticos de uso das
técnicas. A maior dificuldade do Analista de Negócio é
aprender como usar as técnicas corretamente.
- Dificilmente o Analista de Negócio vai utilizar todas as
técnicas que estão na lista. O Analista de Negócio deve
identificar quais técnicas que são mais usuais e aquelas
produzem melhor resultado.
- O Analista de Negócio deverá avaliar e decidir qual
será a abordagem que ele utilizará para orientar o
desenho da solução e o projeto.
Considerações sobre as técnicas:
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Análise e
Modelagem
de Regras
de Negócio
Terceiro Módulo: Parte 3
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Por quê devemos conhecer das Regras de Negócio ?
Fatores externos:
- Para acompanhar ritmo das mudanças;
- Por pressão da concorrência;
- Para fazer relacionamento individualizado com os
clientes;
- Para entender a melhor as demandas do negócio;
- Para atender as regras de negócio das partes
interessadas externas (Exemplo: Fisco, Agências
Reguladoras e Governo)
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
Regras de Negócio
interna
Regras de Negócio (externa)
SPED NFE
Regras de Negócio
interna
Processos
Regras de Negócio (externa)
Ministério do Trabalho
Partes interessadas externas a empresa podem definir um
regras de negócio que a empresa deverá seguir, tais como
SPED, NFE e Regras do Ministério do Trabalho
Parte interessadas externas
Em
pre
sa
Fatores internos:
- Inabilidade em localizar as regras de negócio;
- Dificuldade em entender as regras atuais e seus
objetivos;
- Regras de negócio inconsistentes e/ou em conflito;
- Conhecimento crítico sobre o negócio dependendo de
colaboradores chave que podem ser “deixar” a
empresa, causando perda de conhecimento de negócio;
- Dificuldade em avaliar impacto nos processos fusão e
aquisição;
- Dificuldade em identificar novas oportunidades de
negócio;
- Dificuldade em atender ao aumento da demanda.
Politicas
Processos
Regras de Negócio
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Definição de Regra de Negócio:
Primeira Definição:
"Uma regra de negócio é uma declaração que define ou restringe algum aspecto do negócio. Destina-
se a afirmação da estrutura empresarial, para controlar ou influenciar o comportamento do negócio.“Segundo a Business Rules Group (1993)
Segunda Definição:
“Regra de Negócio: É uma declaração que define ou restringe algum aspecto de um negócio e
representa conhecimento de negócio. Ela governa como o negócio deve ser realizado (como os
processos devem executar as regras de negócio)”Segundo o Livro: Business Modeling with UML dos autores: Hans-Erik Eriksson e Magnus Penker, editora Wiley / 2000
Regra de Negócio
Fato Restrição DerivaçãoTermo
Taxonomia da Regra de Negócio:
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
Regra de Negócio = Termo + Fato + Restrição + Derivação
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Termo:
Um termo é um substantivo ou expressão substantiva com uma definição que tenha relevância para o
entendimento do negócio e para referenciar um conceito em particular .
Exemplo:
Um conceito: cliente
ƒ Uma propriedade de um conceito: cliente vip
ƒ Um valor: cliente vip do sexo feminino
Fato:
Fato é uma declaração (afirmação) que ligam os termos, através de preposições e locuções verbais
(verbos), em relevância com o negócio. Representa o relacionamento existente entre dois ou mais
termos.
Exemplo:
Cliente pode fazer pedido.
ƒ Um pedido têm produtos.
ƒƒCliente é uma pessoa física que fez pelo menos uma compra conosco.
Restrição:
Um declaração (completa) que expressa uma condição que deve ser satisfeita ou não, para que o
evento de negócio se complete com integridade. Geralmente está ligada aos aspectos comportamentais
(dinâmicos) do negócio.
Exemplo:
Empréstimo somente pode ser concedido para clientes com Score Credit >= (maior ou igual) 700
pontos.
Um pedido deve ter somente um endereço de entrega
Taxonomia da Regra de Negócio:
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
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Forma de indicar
que certa maneira de
proceder é preferível,
entretanto, não
necessariamente exigível.
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Forma de exprimir
os requisitos a serem
seguidos obrigatoriamente.
Não é permitido desvios
DEVER
A licença será iniciada em dia útil do mês
A licença deve iniciar em dia útil do mês
Forma de expressar
os requisitos para quais
exista a possibilidade
de escolha.
PODER
A critério dos gestores, admitir-se-á a
participação de terceiros em eventos
promovidos pela empresa
Os gestores podem admitir participação
de terceiros em eventos promovidos pela
empresa.
CONVIR
O Comitê de Qualidade será formado,
preferencialmente, por funcionários mais
antigos
Convém que Comitê de Qualidade seja
formado por funcionários mais antigos
Taxonomia da Regra de Negócio:
Restrição exemplos: Os verbos Dever, Poder e Convir são os mais indicados para expressar
restrição
Certo Errado
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
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Derivação:
É quando uma regra utiliza o conhecimento de outra regra. É reuso da regra de negócio.
Exemplo:
- Utilização de formulas (onde parte da formula de calculo foi definida em outra regra) utilizada para se
obter um resultado;
- Podemos ter uma regra (especialista) que sabe fazer cálculo de valores de imposto a pagar. Esta
regra poderá ser utilizada por qualquer regra que necessite fazer o cálculo de imposto.
Taxonomia da Regra de Negócio:
Exemplos:
Nome da Regra: Perímetro de Entrega
Objetivo da Regra: Definir o perímetro de entrega
Regra: Toda loja deve fazer entrega em raio da 5 km.
Nome da Regra: Entrega de Pedido
Objetivo da Regra: Definir regra para entrega de pedido
Regra: O pedido deve ser entregue de acordo coma regra de perímetro de entrega
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
Regra de negócio derivada
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Exemplos:
Nome da Regra: Endereço de entrega por pedido
Objetivo da Regra: Definir a quantidade de endereços de entrega de um pedido
Regra: Cada pedido deve ter somente um endereço de entrega
Nome da Regra: Identificação de Cliente
Objetivo da Regra: Definir como o cliente pode ser identificado
Regra: O cliente pode ser identificado pelo seu “ID” ou pelo seu nome
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
Regra de negócio: Restrição do tipo “deve”
Regra de negócio: Restrição do tipo “pode”
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Analista de
Negócio
Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management) com JBoss Drools
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
Existem três motivos onde utilização de uma ferramenta para Gerenciamento de Regras de Negócio
são recomendadas:
1) Quando existe um grande volume de regras de negócios
2) Quando as regras de negócio mudam constantemente
3) Quando a empresa quer melhorar a integração e produtividade do gerenciamento de regras de
negócio
Gerenciamento de Regras de Negócio (Business Rule Management):
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Boas Práticas para Análise e Modelagem de Regras de Negócio:
Boas Práticas para Escrita de Regra de Negócio:
- Utilizar uma linguagem declarativa para definir as regras de negócio que permite que as mesmas sejam
convertidas para uma representação lógica, o que irá ajudar na identificação de incongruências.
- A regra de negócio deve fornecer conhecimento explicito para que o negócio opere mais efetivamente.
- As regras devem ser concisas e completas (bem definidas).
- Vá além das palavras, para facilitar o entendimento de regra de negócio, use gráficos, diagramas, planilhas e
outros recursos.
- As regras devem atender primariamente as necessidades negócio e requisitos legais e/ou regulatórios.
- Expressar as restrições de forma clara e objetiva.
- As regras devem ser alinhadas com os objetivos e diretrizes do negócio.
-As regras de negócio devem ser (necessariamente) simples (Utilize o KISS, principio da Lei da Simplicidade).
- Regras complexas devem ser decomposta em parte menores.
- As regras de negócio devem facilitar o entendimento do negócio.
- As regras de negócio devem ter sua implementação automatizadas (sempre que possível).
- As regras devem ser flexíveis.
- Evite que a descrição da regra de negócio seja vaga ou ambígua.
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
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Boas Práticas para Gerenciamento de Regras de Negócio:
- Criar e manter uma base de conhecimento de negócio (As regras devem ser parte da base de
conhecimento do negócio);
- Se as regras são muitas e elas mudam frequentemente, utilize uma ferramenta de gerenciamento
de regras de negócio (BRM);
- A ferramenta de gerenciamento deve ser integrada com o ambiente de desenvolvimento de
software
Boas Práticas para Reuso de Regra de Negócio:
- Uma regra de negócio podem estar associadas a outras regras de negócio;
- Reusar sempre que possível as regras em diferente processos/projetos.
Boas Práticas para Agrupamento (ou categorização) de regras de negócio:
As regras podem ser agrupadas (categorizadas) em:
Processo de negócio;
Domínio de negócio;
Linha de negócio;
Política;
Procedimento;
Produto e
Serviço
Análise e Modelagem de Regra de Negócio
Boas Práticas para Análise e Modelagem de Regras de Negócio:
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Análise e Modelagem de Regra de Negócio
- Possibilita o conhecimento do negócio. É a compreender como o negócio realmente opera
- Facilitar o entendimento do negócio. Todas as pessoas entendem como o negócio e suas regras
funcionam.
- Permitir maior flexibilidade para fazer mudanças nas regras;
- Simplificar o atendimento de requisitos legais e/ou regulatórios e aumento demanda de negócio
- Para criar e manter uma base de conhecimento de negócio. A criação de uma base de
conhecimento mitiga o risco de perda de conhecimento do negócio.
- Para melhorar o desempenho do negócio;
- Compartilhar e reusar as regras de negócio, reduzindo o “time-to-market” de produtos e serviços
Benefícios do Conhecimento das Regras de Negócio:
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Modelagem de Processo
Terceiro Módulo: Parte 4
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Por que devemos fazer
a modelagem do processo ?
A modelagem deve ajudar a melhorar o entendimento do
negócio e das respectivas regras de negócio:
- Auxiliar na descoberta de novas regras;
- Ajudar na identificação de recursos necessários para
atender os requisitos e as necessidade de negócio;
- Facilitar a comunicação;
- “Forçar” uma padronização;
Modelagem de Processo
Geralmente a modelagem de negócio é representada
através do desenho do Processo de Negócio(1).
Para fazer uma representação do processo (um
diagrama), é preciso uma linguagem de modelagem
visual (também conhecida como notação).
(1) O que é um processo de negócio ?
Uma definição simples e objetiva:
Processo é um conjunto de atividades relacionadas
com o objetivo de atingir um resultado.
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Processo(atividades e tarefas)
Entrada Saída
Recursos e
Pessoas
Regras... Metas e
Indicadores
(resultado)(evento)
Um processo de negócio é composto por: entrada, saída, regras, recursos e pessoas:
- Entrada: evento que inicia o processo, pode ser interno ou externo, por exemplo, um Pedido de Compra,
Requisição de Material, Ordem de Produção, Solicitação de Contratação de Pessoal ou uma Requisição
de Serviço.
Saída: É o resultado produzido pela processo. A saída pode ser um evento para outro processo.
- Regras: As regras de negócio são utilizadas para orientar (guiar) a execução das atividades e tarefas do
processo
- Recursos: São os todos os
recursos requeridos para realizar
as atividades e tarefas do
processo, eles podem ser:
- Financeiro (dinheiro)
- Materiais (máquinas,
equipamentos, software
e etc)
Pessoas: São todas
as partes interessadas no
processos, por exemplo:
pessoas que desempenham
papéis e realizam as atividades.
Metas e Indicadores:
Possibilitam a mensuração
(medição) do desempenho do
processo
Explicando um processo:
Permitir a realização
das atividades/tarefas
Orientar a realização
das atividades/tarefas Avaliar a
performance
do processo
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Notação:
A notação permite fazer representação gráfica do processo, através de um diagrama, o
diagrama deve apresentar das atividades, tarefas, regras de negócio, responsabilidades,
papéis e fluxo de trabalho do processo.
A Notação do processo geralmente também define os seguintes elementos:
- Objetivo o processo;
- Especifica as entradas;
- Especifica as saídas;
- Recursos consumidos;
- Papéis e responsabilidades
- Regras de Negócio
- Atividades feitas em alguma ordem (Fluxo de trabalho) e
- Eventos que conduz o processo.
Alguns exemplos de notações:
- UML
- Fluxograma
- EPC
- BPMN
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UML:
Exemplo:A UML (Linguagem de Modelagem Unificada) é uma
linguagem-padrão OMG1 para elaboração da estrutura
de projetos de software. A UML poderá ser usada para:
• Visualização;
• Especificação;
• Construção de modelos e diagramas;
• Como parte da documentação.
A UML é adequada para a modelagem de sistemas, cuja
a abrangência poderá incluir sistemas de informação
corporativos a serem distribuídos a aplicação baseadas
em Web e até sistemas complexos embutidos de tempo
real.
A UML é apenas uma linguagem e, portanto, é somente
uma parte de um método para desenvolvimento de
software. Ela é independente do processo, apesar de
ser perfeitamente utilizada em processo orientado a
casos de usos, centrado na arquitetura, iterativo e
incremental.
Solicita o TKT ao
passageiro
Recebe a
Bagagem
Verifica o TKT
Pesa, coloca a
etiqueta e
despacha a bagagem
Despacha
a bagagem
para embarque
Verifica Etiqueta
Recepção Transporte e Despacho
Solicita bagagem
Entrega o TKT
Check IN
Modelagem de Processo
Entre os diversos diagramas da UML, podemos utilizar o
Diagrama de Atividades para desenhar o processo.
1- OMG Object Management Group. www.omg.org
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Fluxograma
início
Material
suficiente ?
Efetivar
Pedido
Planejar a
Produção
Solicitar a
compra de
material
Não
Sim
Produzir o
Produto
Entregar o
Produto
fim
Descrição:
Fluxograma é padrão ANSI1. Sua a principal vantagem é
que ele fácil entendimento. Ideal para modelos simples ou
quando se quer representar procedimentos ou tarefas.
Exemplos:
Primeira
tarefa
Segunda
Tarefa
Primeira
tarefa
Segunda
tarefa
Terceira
tarefa
Condiçãoverdadeira falsa
Exemplos:
Modelagem de Negócio
1- ANSI (instituto norte-americano de Padrões) www.ansi.org
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Exemplo de Fluxograma: Neste exemplo é apresentado o processo e regras de negócio:
Iniciar o
Recebimento
de Compras
Validar o
Recebimento
de Compras
Validação
ok ?
É possível
recebimento
parcial ?
Registrar o
recebimento
de compras
parcial
Registrar
a devolução
Registrar NF
(Baixar Pedido
e atualizar
NF/Duplicata)
não
não sim
sim
Processo: Recebimento de Compras
Enviar os
documentos
para
Controladoria
Identificar o
Pedido de
Compras
[regra]
Validar os dados da NF vs Pedido de Compras
Fazer conferência física da mercadoria/produto, ativo ou material,
no que diz respeito a quantidade, marca, peso, embalagem,
qualidade e outras especificações técnicas descritas no Pedido de
Compras.
Validação do local entrega.
Registrar as
divergências
encontradas
[regra]
Este registro deve ficar anexo ao
Pedido de Compras
Nota Fiscal
de Entrada
Pedido
de Compras
[regra]
Este registro deve
ficar anexo a NF
para que as áreas de Compras,
Financeiro e Contabilidade,
tome as providencias.
[regra]
Se for item de estoque, o sistema
deve fazer atualização
automaticamente do estoque
[regra]
Toda a Solicitação de Compra autorizada deve ter um Pedido de
Comprasinício
fim
Modelagem de Processo
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Exemplo de um processo de negócio modelado com EPC
EPC (Event Driven Process Chain ou Cadeia de Processos Dirigida por Eventos). É um método
proprietário (uma notação) que é usado para modelagem de processo. Nesse método, um processo é
modelado segundo fluxo de eventos e funções. As principais primitivas são: funções, eventos,
conectores lógicos e relacionamentos (caminhos).
Exemplos:
Modelagem de Negócio
EPC (Event-Driven Process Chain), que pertence à arquitetura ARIS (Architecture of Integrated
Information Systems).
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Especificação BPMN v 1.2 http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/
A BPMN (Business Process Modeling Notation ) é uma notação gráfica, padrão OMG
(www.omg.org), que tem por objetivo prover recursos e elementos para modelar
(desenhar) os processos de negócio.
A BPMN pode e deve ser compreendido por analistas de negócio, técnicos e as partes
interessadas.
Os modelos (diagramas) BPMN podem ser usado como um novo “contrato” entre as
áreas técnicas e as partes interessadas
Um dos objetivos da BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento
dos modelos processos de negócio e facilitar o entendimento de todas as pessoas
envolvidas com o processo.
http://www.bpmn.org/
Modelagem de Processo: BPMN
Analista de Negócio, não precisa ser um especialista em modelagem de processo e
nem BPMN.
O recomendável é que ele conheça o nível básico (Core elements – elementos
fundamentais), pois, isto já é suficiente para ele modelar (ou desenhar) os processos
com alto nível de abstração (com poucos detalhes).
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Business Process Diagram (BPD)
O BPMN fornece uma notação para expressar os processos de negócio em um único diagrama de processo de negócio (Business Process Diagram – BPD).
Definição de Processo, segundo a BPMN:
• Para o BPMN, processo é uma atividade realizada por uma empresa e composta por uma série de
etapas e controles que permitem o fluxo de informações;
• O conceito de processo é extremamente hierárquico, iniciando “macro-processo” e indo até o nível
de tarefa (menor nível dentro de processo);
• Processo de Negócio (business process) é conceituado como uma série de atividades que são
realizadas por uma ou mais empresas;
Um BPD, portanto, é o local para modelar processo de negócio que, pode ser formado por um ou mais
processos;
Estes processos dentro do processo de negócio podem ser formados por sub-processos;
Processo 1
Processo de Negócio
Processo 2
BP
D
Modelagem de Processo: BPMN
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Elementos do BPMN:
A especificação BPMN é divida em três áreas:
– Core Elements
– Full Elements
– Atributtes
• Atributtes (Atributos):
– Conjunto de propriedades e informações de cada elemento (informações no formato texto)
Exemplo:
• Nome
• Descrição
• Escopo
• Métricas
• Indicadores
• Dono (Process Owner)
• Patrocinador (Sponsor)
• Frequência
• Papéis
etc...
• Core Elements:
– Conjunto de elementos comuns e simplificados, capazes de modelarem a maior parte dos processos
das empresas.
• Full Elements:
– Conjunto de todos os elementos da especificação, inclusive “Core Elements”, capazes de modelarem
qualquer processo de negócio.
Modelagem de Processo: BPMN
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O BPMN permite modelar três tipos de processo:
– Processo interno (Private (Internal) Business Process)
– Processo abstrato (Abstract (Public) Process)
– Processo de colaboração (Collaboration (Global) Process)
Processo Interno:
É o tipo de processo mais comum, composto
por uma série de atividades que são realizadas
unicamente dentro de uma empresa.
O fluxo da sequência do processo é contido
dentro do Pool e não pode cruzar os limites do
Pool.
Receber
Ordem de
Serviço
Fazer o
Setup de
máquina
Executar
Ordem de
Serviço
Fáb
rica
1
Processos Abstratos:
Muitas vezes, o processo inclui atividades que
são realizadas fora da empresa (realizado por
terceiros, por exemplo) e não temos como
gerenciar a execução das atividades.
Utilizamos um modelo abstrato para
representar uma “entidade” independente,
com processos próprios, mas que não
podemos modelar (por não conhecemos o
processo) ou não nos interessa modelá-los;
No exemplo ao lado o Fornecedor faz o
beneficiamento da matéria prima, entretanto, é
um processo interno do fornecedor, o qual não
é conhecido, ele deve ser modelado como um
processo abstrato.
Receber
Ordem de
Serviço
Beneficiar
Matéria
Prima
Executar
Ordem de
Serviço
Fáb
rica
1F
orn
ece
dor
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Processos de Colaboração:
Descrevem processos B2B e as interações
entre duas ou mais entidades de negócio.
Os diagramas processos são geralmente
de um ponto de vista global.
As interações são descritas como as
sequências de atividades e as trocas de
mensagens entre os participantes.
Processar
transação
de venda
Emitir
Ordem de
Entrega
Fechar
PedidoLo
jaE
ntr
ega
dor
Fazer
entrega
+
No exemplo ao lado o Entregador é
responsável por fazer a entrega do pedido.
Esta responsabilidade foi delegada pelo
processo Loja que conhece o processo
Entregador.
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BPMN. Core Elements
São quadro categorias:
– Objetos de Fluxo;
– Objetos de Conexão;
– Swimlanes;
– Artefatos;
Modelagem de Processo: BPMN
Evento
Objetos do
Fluxo
Atividade
Objetos de
Conexão
Fluxo de
sequência
Fluxo de
mensagem
Associação
Objetos de dados
Notas
Grupos
Core Elements
Artefatos
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Objeto Descrição Figura
Evento É algo que acontece durante um processo do negócio.
Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm
geralmente uma causa ou um impacto
Existem 3 tipos de eventos : inicio , intermediário e fim .
Atividade1,2 É um termo genérico para um trabalho executado. Os
tipos de atividades são: tarefa[1] e sub-processo [2]. O
sub-processo é distinguido por uma pequena cruz no
centro inferior da figura.
Principais Atributos: Tipo de atividade (sub-processo
ou tarefa), Status (Ativo, Inativo,Cancelado, Pronto,
Completado e etc.) Executante (0-n) : Um ou mais
executantes podem ser inscritos. O atributo executante
define o recurso que irá executar ou que será responsável
pela atividade. O executante pode ser um indivíduo, um
grupo ou uma papel funcional
Gateway É usado para controlar a divergência e/ou a convergência
da sequência de um fluxo. Assim, determinará decisões
tradicionais, como unir ou dividir trajetos.
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Objetos de Fluxo:
Tarefa[1] subprocesso[2]
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inicio fim
intermediário
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Objeto Descrição Figura
Fluxo de
seqüência
É usado para mostrar a ordem (seqüência) com
que as atividades serão executadas em um
processo.
Fluxo de
mensagem
É usado para mostrar o fluxo das mensagens
entre dois participantes diferentes que os enviam
e recebem mensagens.
Associação É usada para associar dados, texto e outros
artefatos com os objetos de fluxo. As associações
são usadas para mostrar as entradas e as saídas
das atividades.
Objetos de Conexão:
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Receber
Solicitação de
Reserva
Verificar
pagamento
Verificar novamente
Confirmar
Reserva
Um exemplo do Processo: Confirmar Reserva
Não
Pago ?
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Co
nfirm
ar
Re
se
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Sim
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Objeto Descrição Figura
Pool Representa um participante em um
processo. Um participante pode ser uma
entidade de negócio (exemplo: uma
empresa) ou pode ser um papel (de
negócio), como por exemplo: vendedor,
comprador ou fabricante.
Lane Lane é uma subdivisão dentro de um
Pool usado para organizar e categorizar
as atividades.
Os objetos do tipo Lane são utilizados
para separar as atividades associadas
para uma função de negócio ou papel
específico
Swimlanes:
Nom
eN
om
e Nom
eN
om
e
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Exemplo: Swimlanes (Pools)
Fazer pedido
Enviar o pedido
Receber o pedido
Registrar
Pedido
Enviar
Ordem de
Entrega
Enviar
e-mail de
confirmação
Receber
+
Processar
pedido
Pedido
Receber
produto
Receber
Ordem de
Entrega
Gerar
ticket de
entrega+
Fazer
entrega
Receber
comprovante
de entrega
Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou
participantes que estão separados fisicamente no diagrama. O pools especifica o "quem
faz o que“.
Exemplo: Swimlanes – Pools:V
endas
Entr
egador
Clie
nte
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Objeto Descrição Figura
Objetos de dados Objeto de Dados é considerado como
artefato e não com fluxo de objeto. Ele é
Considerado como um artefato porque não
afeta a fluxo de mensagem e nem fluxo de
seqüência de um processo, mas ele
fornece informação sobre o que processo
faz. Ele pode ser utilizado para representar
documentos tais como: fatura, nota fiscal,
ordem de serviço, requisição, sistema, e-
mail e etc.
Grupo Um grupo é usado para agrupamento de
atividades e tarefas, também pode ser
usado com objetivo de documentação ou
de análise.
Anotações As anotações fornecer informações
adicionais e comentários para o “leitor” de
um diagrama BPMN.
Artefatos:
Comentários
Nome
[estado]
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Exemplo: Swimlanes Lanes
Se
rvid
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We
bG
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men
toA
dm
inis
tra
çã
o
Solicitar
aprovação
da requisição
Aprovar
a requisição
Executar
Requisição
+
Requisição
Exemplo de agrupamento
funcional
Pro
cessar
Requis
ição
Notificar
solicitante
+
Iniciar toda
terça-feira
Comentários: “Lanes” podem representar uma função de negócio ou um papel
Modelagem de Processo: BPMN
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Benchmarking, Brainstorming, PDCA,
Diagrama de Causa-Efeito e 5W2H
Terceiro Módulo: Parte 5
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Introdução:
Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela
também tem que se preocupar com o desempenho dos concorrentes.
Como saber se desempenho dos processos da minha empresa são os
melhores ?
Qual será o desempenho dos meus concorrentes ?
O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas
questões.
Técnica: Benchmarking
Definição:
Benchmarking:
O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e
métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1)
Benchmark:
É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido
como padrão de excelência para um processo de negócio específico
1 – D. T. Kearns, Xerox Corporatiob
Benchmarking interno:
É a comparação entre as operações ou serviços
similares dentro da própria empresa, não
necessariamente no mesmo local.
Exemplo: Comparação entre plataformas,
Unidades Regionais e etc
Benchmarking competitivo:
É a comparação com os melhores concorrente
(exemplo: líder do segmento) externos.
Benchmarking Funcional:
É a comparação entre empresas com processos
semelhantes em uma função ou atividade do
mesmo segmento. Exemplo: Serviços de
distribuição e logística.
Benchamarking Genérico:
É a comparação de processos com empresas de
classe mundial. As empresas podem estar em
segmento diferentes mas devem possuírem
processos similares
Tip
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O Brainstorming (ou "tempestade de idéias"), foi criada por Alex Osborn é uma técnica ou ferramenta
que a ajudar desenvolver, explorar a capacidade criativa das pessoas.
Brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e se utilizem das diferenças em seus
pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum.
Técnica: Brainstorming
O brainstorming pode ser utilizado para diversas finalidades como:
Desenvolvimento de novos produtos - obter idéias para novos produtos e efetuar melhoramentos aos
produtos existentes.
Publicidade - desenvolver idéias para campanhas de publicidade.
Resolução de problemas - conseqüências, soluções alternativas, análise de impacto, avaliação.
Gestão de Processos - encontrar formas de melhorar os processos comerciais e de produção.
Gestão de Projetos - identificar objetivos dos clientes, riscos, entregas, pacotes de trabalho, recursos,
tarefas e responsabilidades.
Formação de Equipes - geração de partilha e discussão de idéias enquanto se estimulam os
participantes a raciocinar.
Há 3 principais partes no brainstorming:
Encontrar os fatos, Geração da idéia, Encontrar a solução.
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Regras. Quatro principais regras do brainstorming são:
- Críticas são rejeitadas;
- Criatividade é bem-vinda;
- Quantidade é necessária;
- Combinação e aperfeiçoamento são necessários (O objetivo desta regra é encorajar a geração de
idéias adicionais para a construção e reconstrução sobre as idéias dos outros)
Técnica: Brainstorming
Da busca dos fatos na resolução de um problema existem duas sub partes:
Definição do problema e Preparação.
Inicialmente, identifica-se o problema. O Brainstorming funciona para problemas que têm muitas
soluções possíveis tal como a geração de idéias para o produtos com baixa aceitação no mercado.
Depois é necessário colher toda a informação que pode relacionar-se com o problema.
Geração de idéias por brainstorming.
Busca da solução: Avaliar e selecionar as melhores idéias.
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O PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do
ciclo de melhoria continua de um processo.
O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases:
PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os
objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o
alcançar os resultados (as metas).
DO: (Executar) Realizar e/ou executar as atividades.
CHECK: (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados,
periodicamente comparando-os com os os resultados
planejado.
ACT: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam
alcançados, para que os processos sejam melhorados.
Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução
e corrigindo eventuais falhas.
Planejar
Plan
Executar
DO
Agir
Act
Verificar
Check
Técnica: PDCA
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O Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa-Efeito ) é utilizado quando necessitamos identificar,
explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou de uma situação específica. Podemos
usá-lo na classificação de um processo, na identificação de causas de um problema, na identificação de
recursos de um processo, etc.
Embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do Diagrama de Causa-Efeito é sua
capacidade de orientar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e conduzindo os
participantes a identificar as causas ou os fatores responsáveis por um problema ou situação (efeito).
Permite a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando as áreas mais significativas.
Diagrama de Causa-Efeito
Produto com
Baixa
Qualidade
Desmotivação
Inspeção e
Ensaios
Recursos
Humanos
Falta de
Capacitação
Produção
Matéria
Prima
Matéria-Prima
de baixo custo
Falhas no PCP
Equipamento
com problema
Falha na
inspeção
e ensaios
Problemas com
Fornecedor
Causas Efeito
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O 5W2H é uma técnica/ferramenta simples, porém eficiente para o planejamento, formado por um
conjunto de sete colunas (uma planilha ou relatório por colunas), cada uma delas encabeçada por um
título (em inglês, na sua origem):
Inglês Português Comentário
What? O quê? O que é a atividade ? O que é assunto? assunto?
O que deve ser medido?
Who Quem? Quem executa a atividade ou operação? Quem a equipe responsável?
Quem depende da execução da atividade?
A atividade depende de quem para ser iniciada?
Where Onde (local) Onde a atividade será realizada? Em que lugar? Onde serão feitas as
reuniões presenciais da equipe?
Why Por quê? Por que a atividade é necessária? Ela pode ser omitida? Por que A, B
e C foram escolhidos para executar essa atividade?
When Quando Quando será feito (data)? Quando será o início da atividade? Quando
será o término? Quando serão as reuniões presenciais?
How Como Como atividade será executada? De que maneira? Como acompanhar
o desenvolvimento dessa atividade? Como A, B e C vão interagir para
executar essa atividade?
How much Quanto (Quanto custa) Quanto custa a execução da atividade ? Quanto custa a operação
atual? Qual é a relação custo x benefício?
A 5W2H é uma ferramenta prática que permite, a qualquer momento, saber os dados mais importantes
de um projeto. Os pontos importantes sobre o projeto e cada atividade teremos que definir.
Técnica: 5W2H
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Exemplo:
O Quê? Quem? Onde? Por Quê? Quando? Como? Quanto?
Construir o
mapa de
relacionamento
Facilitadores e
Analista de
Negócio
Sala de
reuniões
Entendimento
do negócio 12/02/2008
Realização de
Workshops R$ 1800,00
Comprar uma
ferramenta de
gestão de
projetos
Compras
Projetos
Solutions
(fornecedor)
Melhorar o
controle e
produtividade
da equipe de
gestão
10/02/2008
Solicitação de
Compras
R$ 14.000,00
Gerenciamento
do processo CoordenadorSala de
reuniões
Mensurar a
efetividade do
processo
Reuniões
semanais
Acompanhamento
semanal 0
Técnica: 5W2H
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Quarto Módulo – A Integração entre o Negócio e Tecnologia da Informação
Analista de Negócio 3.0
Neste Módulo apresentaremos como fazer a integração entre o Negócio e a Tecnologia da Informação.
Será apresentado as práticas da gestão de serviços da ITIL e as práticas de Governança de TI do Cobit.
4º. Módulo
Parte 1 - Desenvolvimento de Software:
Como transformar requisitos de negócio
em requisitos de software
Parte 2 – Gestão de Serviços de TI
com as práticas ITIL e as práticas do
BABok 2.0
Parte 3 – Fundamentos da Governança
de TI com Cobit
No final deste módulo, você deve:
- Conhecer o como fazer a integração entre o negócio e TI (desenvolvimento de software) utilizando
as práticas de Análise de Negócio
- Saber o como fazer a integração entre o negócio e Gestão de Serviços de TI utilizando as práticas
de Análise de Negócio e a ITIL
- Conhecer os fundamentos da Governança de TI com Cobit
Fundamentos
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Quarto Módulo, Introdução:
Negócio e o Desenvolvimento de Software:
- Como transformar os requisitos de negócio em requisitos de software ?
Negócio e a Gestão de Serviços de TI com a ITIL:
- Como transformar os requisitos de serviços em requisições de mudança ?
Estas as questões serão respondidas neste módulo.
Também será apresentado os fundamentos da Governança de TI com Cobit (Guia de
práticas para a Implementação de Governança de TI)
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Desenvolvimento de Software
Como transformar Requisitos de Negócio
em Requisitos de Software
Quarto Módulo: Parte 1
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Um “entendimento” completo dos requisitos de software é essencial para um o sucesso do
desenvolvimento do software. Não importa quão bem projetado ou quão bem codificado seja,
uma vez encontrado problemas de requisitos frustrara o usuário.
Análise de requisitos é um processo de descoberta, análise e especificação de requisitos.
A análise e especificação de requisitos pode parecer uma tarefa relativamente simples, mas as
aparências enganam. O grau comunicação é elevado. Daí, abundam as oportunidades de
interpretações errôneas e informações falsas. A ambigüidade é provável.
O dilema com o qual se depara um analista pode ser mais bem entendido repetindo-se a
declaração de um cliente anônimo:
“Sei que você acredita que entendeu o que acha que eu disse, mas não estou certo que
percebe que aquilo que ouviu não é o que eu pretendia dizer...”
Análise de Requisitos de Software:
“Requisitos: Condição necessária para a obtenção de certo objetivo, ou para o
preenchimento de certo objetivo.“
O Documento de Visão é um artefato na Análise de Requisitos, destacamos algumas
razões:
- Da perspectiva da engenharia de software, a elicitação de requisitos é talvez a mais parte
mais critica do processo de desenvolvimento de software.
Estudos indicam que requisitos, só detectados depois do software foi implementado ou
erros na análise de requisitos, são até 20 vezes mais caros de se corrigir que qualquer
outro tipo de erro.
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Requisitos. Problemas...
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Entendimentos
dos Requisitos
Business Case
Demanda de Negócio
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Requisitos
Funcionais Artefatos de
Engenharia de
Software
Fluxo da Demanda: do Negócio até a TI:
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Requisitos
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Planejamento e
Monitoramento da
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Análise Corporativa
(Requisitos do negócio)
Elicitação de Requisitos
(Requisitos do Usuário)
Análise de Requisitos
Comunicação e
Gerenciamento de
Requisitos
Validação e Avaliação da
Solução
Requisitos
Técnicas de Análise de
Negócio
Desenho da
Solução
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Demanda
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Entendimentos
dos Requisitos
Business Case
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Demanda de Negócio
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Casos de Uso, Testes
e Especificação da
transação “Z”
Planejamento e
Monitoramento da
Análise de NegócioE
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Análise Corporativa
(Requisitos do negócio)
Elicitação de Requisitos
(Requisitos do Usuário)
Análise de Requisitos
Comunicação e
Gerenciamento de
Requisitos
Validação e Avaliação da
Solução
Requisitos
Técnicas de Análise de
Negócio
Desenho da
Solução
Bu
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Processo Financeiro
Business Blueprint
Demanda
Solicitação de Consulta
“Customizada” do FI/CO
Exemplo 1 - Para atender um requisito de negócio em ambiente SAP®
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Entendimentos
dos Requisitos
Release Burndown e
Product Backlog
Demanda de Negócio
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(Pro
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Produto
Planejamento e
Monitoramento da
Análise de NegócioE
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Análise Corporativa
(Requisitos do negócio)
Elicitação de Requisitos
(Requisitos do Usuário)
Análise de Requisitos
Comunicação e
Gerenciamento de
Requisitos
Validação e Avaliação da
Solução
Visão do Produto,
Road Map e
Plano de Release
Técnicas de Análise de
Negócio
Desenho da
Solução
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Demanda
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Exemplo 2 - Para atender uma demanda de negócio com Método Ágil (Scrum):
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Entendimentos
dos Requisitos
Business Case
Sta
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Demanda de Negócio
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d
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Requisitos
Funcionais
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os
Casos de Uso, Casos
de Testes e
Modelo de Arquitetura
Exemplo 3 - Para atender uma demanda de função de negócio: Software
Requisitos
Não
Funcionais
Planejamento e
Monitoramento da
Análise de NegócioE
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Análise Corporativa
(Requisitos do negócio)
Elicitação de Requisitos
(Requisitos do Usuário)
Análise de Requisitos
Comunicação e
Gerenciamento de
Requisitos
Validação e Avaliação da
Solução
Politica de Reserva
e Processo de Reserva
Técnicas de Análise de
Negócio
Desenho da
Solução
Esp
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Politica de Reserva e
Processos de Reserva
Regras de Negócio
Demanda
Desenvolver uma solução
para de Reserva Apartamentos
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AN V 3.0 [54] | Rildo F Santos | (@rildosan) | [email protected] | www.etecnologia.com.br | http://etecnologia.ning.com 138
Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:
id Nome da Regra
Solução Sistema de Reserva de Apartamento
ObjetivoDescrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.
Data
01/01/08 RFS 2.1
Nome / Equipe Versão
RN01
Política de Reserva de Apartamentos
Descrição da Regra de Negócio
Registrar Reserva de
ApartamentoO cliente poderá selecionar o tipo de apartamento e data de estadia. O Funcionário do
Setor de Reserva deve consultar a disponibilidade do tipo do apartamento no período
entre data informado pelo cliente e apartamento tiver disponibilidade confirmar a reserva.
Caso contrário o funcionário deverá oferecer outro tipo de apartamento na mesma data
ou o mesmo tipo apartamento em data diferente (com disponibilidade) e em último caso
perguntar se o cliente quer ficar na lista de espera.
Para agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem ser
feitas em no máximo 30 segundos.
Vigente
Status
Nome Descrição
Registrar Reserva
de Apartamento
Esta funcionalidade deverá permitir o usuário (funcionário do hotel), faça
a consulta de disponibilidade de apartamentos, registrar reserva e gerenciar
a fila de espera.
Requisitos funcionais: São funcionalidades que software deve saber fazer.
Requisito Funcional
ID
UC01
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Os requisitos não funcionais dizem respeito a qualidade do serviço (QoS) que o software deve
ter para atender uma regra de negócio e/ou um requisito de negócio, neste exemplo é o item de
qualidade é a desempenho (também chamado de tempo de resposta).
RF /
AplicaçãoDescrição
Tempo de Resposta
da Consulta de
Reserva
As consultas que serão realizadas não poderão exceder ao tempo de resposta
de 30 segundos .
ID
RNFP1
Requisito Não Funcional
id Nome da Regra
Sistema de Reserva de Apartamento
Objetivo Descrever todas as regras de negócio para o serviço de atendimento e reserva de apartamentos.
Data
01/01/08 RFS 2.1
Nome / Equipe Versão
RN01
Descrição da Regra de Negócio
Registrar Reserva de
Apartamento
Vigente
Status
Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:
Política de Reserva de Apartamentos
O cliente poderá selecionar o tipo de apartamento e data de estadia. O Funcionário do Setor de
Reserva deve consultar a disponibilidade do tipo do apartamento no período entre data
informado pelo cliente e apartamento tiver disponibilidade confirmar a reserva.
Caso contrário o funcionário deverá oferecer outro tipo de apartamento na mesma data ou o
mesmo tipo apartamento em data diferente (com disponibilidade), se em último perguntar se o
cliente quer ficar na lista de espera.
Para agilizar o atendimento manter a satisfação do cliente as consultas de reserva devem
ser feitas em no máximo 30 segundos.
Solução
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ção
do
Caso
de U
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:
UC01
Registrar Reserva
de Apartamento
Agente
de reserva
Especificação da
Solução
realiza
Requisitos Software vs Requisitos de Negócio:
Habilita a rastreabilidade da
regras de negócio, que é útil
para a gestão de mudança
Caso de Uso
Reg
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Neg
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Mitos e Lendas:
O que é dito:
- Usuários não entendem o negócio...
- Requisitos são estáticos...
- Achar que tem a solução, mesmo antes de conhecer todo o problema...
Entretanto, a realidade é outra...
- Requisitos não são estáticos, eles mudam constantemente...
- Fazer amplas discussões que envolvam o maior número de pessoas que conheçam o negócio, antes de apresentar uma a solução
Requisitos:
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Gestão de Serviços de TI com a ITIL e as
práticas do BABok 2.0
Quarto Módulo: Parte 2
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O governo da Inglaterra buscava fazer redução de custos e de risco
relacionados com área de TI.
Pesquisas mostravam, porém, que mais de 80% do custo dos Serviços
de TI estava ligado ao dia-a-dia de sua operação e apenas 20% ao
processo de desenvolvimento de software.
Por esse motivo, foi criada a Biblioteca de Infra-estrutura de TI pelo
CCTA (atual OGC). O ITIL (Information Technology Infrastructure Library)
é uma abordagem para Gestão de Serviços de TI (Service Management)
OCG – Office of Government
Commerce (antigo CCTA) :
- Proprietário do ITIL
- Comitê Gestor
TSO – The Stationery Office
- Publicações da ITIL
itSMF – IT Service Mngt
Forum
Gerenciamento de Serviços
de TI
www.itsmf.com.br
EXIN e ISEB
- Certificações
® ITIL é uma marca registrada em nome do OGC
ITIL
Biblioteca composta
por 5(v3) ou 7(v2) livros
Conjunto de melhores
práticas para Gestão
de Serviços de TI
Abordagem para Gestão
de Serviços TI (ITSM)
Padrão Aberto que tornou
padrão de fato
Foco: Ciclo de vida dos Serviços
ISO 20000
Mas que é a ITIL ?
A ITIL é um conjunto de práticas para Gestão Serviços de TI.
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A ITIL® A Evolução no tempo:
Sete livros
Melhores Práticas para Gestão de
Serviços de TI
Suporte e Entrega dos Serviços
Focado em processos
Busca pelo Alinhamento com Negócio
Quarenta dois livros
Foco em todas as coisas da Computação
Introdução do conceitos de processos
Certificações para pessoal de TI Cinco livros
Foco no Ciclo de Vida dos Serviços
Busca pela Integração com Negócio
Definição da Preposição de Valor do
Gerenciamento de Serviço
Demonstração do ROI para estabelecer a
preposição de Valor
Alinhamento com padrões, frameworks...
Definição da Estratégia de Gerenciamento
de Serviços
O inicio
GITIMM (Government IT Infrastructure
Management Method)…
depois simplesmente ITIL
CCTA OCG
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O foco da ITIL é o Ciclo de Vida dos Serviços
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Continual ServiceImprovement
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ITIL v3. Ciclo de Vida dos Serviços
CMMI, TOGAF, Six Sigma, PMBok,
PRINCE2, SOA, COBIT, M_o_R, SOA,
ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27001/17799
Core
Facilitadores
MelhoriasLivro Complementar
Governança TI
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O ITILv3 organiza os processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de Ciclo
de Vida de Serviços, sendo seu principal objetivo prover um conjunto de práticas com
o intuito de empreender melhorias no gerenciamento de serviços de tecnologia da
informação (TI).
Estratégia do Serviço
(SS)
Desenho de Serviço
(SD)
Transição de Serviço
(ST)
Operação de Serviço
(SO)
Melhoria de Serviço Continuada
(CSI)
Ciclo de Vida de Serviços
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A arquitetura central da ITIL é baseada no Ciclo de Vida do Serviço. Cada
livro da biblioteca está representado como uma fase do Ciclo de Vida.
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O Ciclo de Vida de Serviço
Estratégia de Serviço (SS):
Fornece um guia para desenho,
desenvolvimento e implementação
de Gerenciamento de Serviços
não somente como capacidade
organizacional, mas como Ativos
Estratégico
Resumo: Metas e Objetivos de cada fase:
Operação de Serviço (SO):
Fornece um guia alcançar a
eficiência e eficácia na entrega e
suporte de serviços para
assegurar valor para clientes e
provedores de serviços
Melhoria de Serviços Continuada (CSI):
É um guia instrumental para criação e manutenção de valor através da
melhoria de serviços continuada.
Desenho de Serviço (SS):
Fornece um guia para desenho
e desenvolvimento de serviços e
processo de Gerenciamento de
Serviços.
Transição de Serviços (ST):
Fornece um guia sobre o
desenvolvimento e melhoria das
capacidades para transição de
novos serviços e serviços mudados
nas operações
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Transição de Serviço Esse livro
apresenta um novo conceito sobre o
sistema de gerenciamento do
conhecimento dos serviços. Também
inclui abordagem sobre mudanças,
riscos e garantia de qualidade. Os
processos endereçados são
planejamento e suporte,
gerenciamento de mudanças,
gerenciamento de ativos e
configurações e etc.
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ITIL v3. Os Livros da Biblioteca:
Estratégia de Serviços: Abordagem
nesse livro é as estratégias, políticas
e restrições sobre os serviços.
Ele também contém temas como
reação de estratégias,
implementação, redes de valor,
portfólio de serviços, gerenciamento,
gestão financeira e ROI (Retorno do
Investimento).
Desenho de Serviço: Esse livro
contempla políticas, planejamento e
implementação. Ele é baseado nos cinco
aspectos principais de design de serviços:
Disponibilidade, Capacidade, Continuidade,
Gerenciamento de Nível de Serviços e
Outsourcing. Também estão presentes
informações sobre Gerenciamento de
Fornecedores e de Segurança da
Informação.
Operação de Serviço: As operações
cotidianas de suporte são o assunto
principal desse livro. O o foco principal
é o Gerenciamento da Central de
Serviços e Requisições de Serviços,
separadamente de Gerenciamento de
Incidentes e de Problemas.
Melhoria Continuada de Serviço: O
ciclo PDCA (“planejar, fazer, verificar e
agir”), de forma a identificar e atuar
em melhorias contínuas dos
processos detalhados nos outros
quatro livros. Melhorias nesses
aspectos também levam a serviços
aprimorados aos clientes e usuários.
A Introdução Oficial do Ciclo de
Vida de Serviços da ITIL
Este livro explica o conceito de
Gerenciamento de Serviço e descreve
porque a abordagem de ciclo de
serviço é a melhor prática atual para
gerenciamento de serviços
Livro complementar
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Visão de : Serviços, Processos e Funções da ITIL
Adaptado do original de David Pultorak
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Mapa de Serviço, Processos e Funções:
Processos e Funções e Ciclo de Vida de Serviço:
Processo & Funções Sigla
Estratégia
de Serviço
Desenho
de Serviço
Transição
de Serviço
Operação
de Serviço
Melhoria de
Serviço
Continuada
Estratégia de Serviço SS
Gerenciamento Financeiro SS
Gerenciamento de Portfólio de Serviço SS
Gerenciamento de Demanda SS
Gerenciamento de Nível de Serviço SD
Gerenciamento de Catálogo de Serviço SD
Gerenciamento de Disponibilidade SD
Gerenciamento de Capacidade SD
Gerenciamento de Segurança da Informação SD
Gerenciamento de Continuidade de Serviços SD
Gerenciamento de Fornecedores SD
Gerenciamento de Mudança ST
Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço ST
Gerenciamento de Liberação e Implantação ST
Gerenciamento de Evento SO
Gerenciamento de Incidentes SO
Requisição de Serviço SO
Gerenciamento de Problema SO
Gerenciamento de Acesso SO
Funções: Central de Serviços, Gerenciamento Técnico,
Gerenciamento de Operações de TI e Gerenciamento
de Aplicação SO
O modelo de melhoria em sete passos MSC
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Principais Conceitos:
Um SERVIÇO é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os
clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos.
O que é Gerenciamento de Serviços ?
É um conjunto especializado de habilidades organizacionais para fornecer valor ao
clientes na forma de serviços.
Capacidades:
- Tomar a forma ou função
e processos para
gerenciar serviços sobre
um ciclo de vida
- Representar a
Capacidade, competência
e confiança de uma
organização para ação
Gerenciamento de Serviço:
- É uma prática profissional suportada
globalmente por modelos de
qualificação e
Padrões
- Teve origem em empresas de linhas
áreas, bancos e hotéis. Foi adotada
por TI como uma abordagem
orientada a serviços para gerenciar
as aplicações, infraestrutura e
processos.
O ato de transformar recursos em serviços de valor é "coração" do Gerenciamento do Serviço
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Principais Conceitos:
FUNÇÕES: Grupo de pessoas especializadas e recursos necessários para realizar
um ou mais processos ou atividades. Funções:
- Fornece estrutura e estabilidade para as organizações
- São unidades de organizações independentes, com suas próprias capacidades e recursos
- Confiar em processos par coordenação e controle multifuncional
- Ter sua própria base de conhecimento, construída de experiências e lições aprendidas
- Pode resultar em "silos" funcionais se há falta de coordenação ou um foco interno
Processo:
Um processo é um conjunto de atividades estruturadas para alcançar um objetivo
específico.
Processos:
- Criar valor para todos as partes
interessadas
- são bem definidos
- passíveis de medição
- Pode ter uma ou mais entradas
-Pode ter uma ou mais saídas
- Inclui todos os papéis,
responsabilidades, ferramentas,
controle de gerenciamento
(medidas e métricas) para entregar
as saídas
- Uma vez definidos e
documentados eles devem ser
controlados para garantir resultados
repetitíveis
Controle do processo é a atividade de planejar e regular um
processo, com o objetivo de executa-lo de uma forma eficaz,
eficiente e consciente.
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Principais Conceitos:
PROCESSOS: Características do Processo
As características do processo são as seguintes:
Mensurável:
- Orientado a performance
- Custo, qualidade, duração produtividade e etc
Resultado específicos:
- Entrega um resultado especifico
-Individualmente identificável e contável
Clientes:
- Entrega resultados para um cliente ou patrocinador
- Alcança as expectativas dos clientes
-Pode ser interno ou externo
-Responder a um evento específico:
- Rastreável para um objetivo específico
- É um conjunto de atividades estruturadas pra
alcançar um objetivo específico.
Elementos do Processo
Controle do Processo
Dono Objetivos
Documentação Feedback
Politica
atividades papéis
Procedimentos e instruções melhorias
métricas
Recursos Habilidades
entrada saída
Recursos Processo
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Papéis:
Dono do Serviço:
É responsável pela entrega de
um serviço especifico, sem
levar em considerações
onde os componentes,
processos ou capacidades
profissionais de apoio à
tecnologia residem.
É responsável para o cliente
pela iniciação, transição e
manutenção em andamento,
suporte e melhoria de um
serviço particular.
Interage com o Dono do
Processo através do
ciclo de Vida do Gerenciamento
de Serviços
Dono do Processo:
Um Papel responsável por
garantir que um processo é
adequado para o propósito.
As responsabilidades do Dono
de Processo incluem
patrocínio, Desenho e
Gerenciamento de Mudança e
Melhora Continuada do
Processo e suas Métricas.
Esse Papel é frequentemente
atribuído à mesma pessoa
que executa o Papel de
Gerente de Processo, mas os
dois Papéis podem estar
separados em organizações
maiores.
Papéis: Papel é um conjunto de responsabilidades e autoridades
concedido a uma pessoa ou grupo em determinados processos.
Exemplos: Gerente de Mudança, Analista de Primeiro Nível, Coordenador
de Problemas, Gerente de Configuração.
Uma pessoa pode assumir
múltiplos papéis.
Existem 3 tipos genéricos no Gerenciamento de Serviço: Dono de Processo e
Dono de Serviço. Geralmente estes papéis não exigem dedicação exclusiva.
Gerente de Processo:
Um Papel responsável pelo
Gerenciamento Operacional de
um Processo. As
responsabilidades de um
Gerente de Processo incluem
o Planejamento e
Coordenação de todas as
Atividades necessárias para
executar, monitorar e relatar
informações do processo.
Pode haver vários Gerentes de
Processo para um Processo,
por exemplo, Gerentes de
Mudança regionais ou
Gerentes da Continuidade do
Serviço de TI para cada centro
de dados.
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Matriz RACI
O que é Matriz RACI?
RACI é um exemplo de uma Matriz de Autoridade, que pode ser usada dentro de
organização para indicar papéis e responsabilidades em relação a processos e atividades
Matriz RACI para Processo de Gestão de Incidentes e Central de Serviços:
A Matriz RACI, ajuda a responder:
- (A) Quem presta conta (ou é cobrado) sobre o resultado de um serviço
- (R) Quem é responsável pela execução do serviço (a execução poderá ser delegada)
- (C) Quem deverá ser consultado antes ou depois da execução de serviços ou atividade
- (I) Quem deverá ser informado antes ou depois da execução de serviços ou atividade
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Responsabilidade de TI
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Desafios de Negócio
Responsabilidade
de TI
A TI ajuda o negócio
ao alcançar sua metas
e objetivos
- Crescente performance de negócios
- Retorno do investimento (RDI) em Melhora
- Reduzir o custo
- Reduzir tempo de lançamento
- Mitigar os riscos de um cenário dinâmico de
negócio
- Se adaptar rapidamente às necessidades
de mudança
- Minimizar os custos e complexidades
- Otimizar recursos e custos
- Garantir um ambiente de TI estável,
confiável e flexível
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A ITIL como uma boa prática
Capacitação da
equipe de TI
Outros padrões
(exemplo: Cobit)
Normas:
ISO 27002 e
ISO 20000
Serviços de TI
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Visão da Norma ISO 20.000
A ISO/IEC 20000 é uma norma sobre Gerenciamento de serviços de TI, que define um conjunto de
melhores práticas de gerenciamento de serviços de TI. O seu desenvolvimento foi baseado na BS
15000 e é completamente compatível com a ITIL. As empresas podem se certificar na ISO 20.000.
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1 - O SLA é um acordo entre o negócio e a TI,
sobre os níveis de qualidade dos serviços
providos pela TI. Na negociação é onde os clientes
especificam quais são os requisitos e os níveis
de qualidade para cada serviço.
Módulos:
Financeiro/Contábil
--------
--------
--------
--------
--------
Catalogo de Serviços
Acordo de Nível
de Serviço
--------
--------
--------
--------
--------
Infra-estrutura
de TI necessária
para manter o
serviço
3
2 - O entendimento entre as partes é celebrado
através de documento formal, chamado de
ANS (Acordo de Nível de Serviço).
Este documento é uma especificação dos
detalhes dos níveis de serviço. Nesta fase
é desenhado o ANS e os (ANOs) acordos de
nível operacionais e os contratos de apoio (CA).
--------
--------
--------
--------
--------
ANSOK
OK
??
3 - O serviço é implementado em ambiente
de produção. E faz parte do Catalogo de Serviço.
4 - Após a implementação, os usuários podem
utilizar o serviço através do Catalogo de
Serviços. Para cada serviço do catálogo
pode existir um ou mais ANS.
O monitoramento faz o acompanhamento
para identificar possíveis desvios nos
níveis de serviços acordados.
5 – Uma vez identificados os desvios devem
ajustados para que não haja quebra no nível de
serviço (perda de confiabilidade, por exemplo).
Monitoramento
Estratégia do Serviço1 Desenho do Serviço2
Transição de Serviço
Operação de Serviço
Melhoria de Serviço Continuada5
4
Implementação de um SLA módulo FI/CO
Exemplo: Ciclo de Vida dos Serviços de TI
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Adaptado do original de David Pultorak
Processos e funções
que serão implementados
Exemplo: Implementação da Gestão de Serviços de TI com a ITIL
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Exemplo: As práticas da ITIL podem podem melhorar os Serviços de TI
Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço
Relacionamento com Negócio
Gerenciamento
de
Incidentes
Gerenciamento
de
Problemas
Gerenciamento
de
Capacidade
Gerenciamento
de
Disponibilidade
Gerenciamento
Financeiro de
Serviços de TI
Gerenciamento
de Continuidade
de Serviços de TI
Gerenciamento
de Liberação e
DistribuiçãoUs
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Central de
Serviços
Gerenciamento de Mudança
(porta)
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Visão de Processos
Melhores Práticas para a Gestão de Serviços de TI
Gerenciamento
Catálogo de ServiçosGerenciamento
do Nível de Serviço
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Exemplo: As práticas da ITIL podem podem melhorar os serviços de TI
Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço
Relacionamento com Negócio
Gerenciamento
de
Incidentes
Gerenciamento
de
Problemas
Gerenciamento
de
Capacidade
Gerenciamento
de
Disponibilidade
Gerenciamento
Financeiro de
Serviços de TI
Gerenciamento
de Continuidade
de Serviços de TI
Gerenciamento
de Liberação e
DistribuiçãoUs
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Central de
Serviços
Gerenciamento de Mudança
(porta)
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Visão de Negócio
Melhores Práticas para a Gestão de Serviços de TI
Gerenciamento
do Nível de Serviço
Gerenciamento
Catálogo de Serviços
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Exemplo: A implementação da Gestão de Serviços de TI com a ITIL
Usuários Central
de Serviços
Gerenciamento
de
Incidentes
Gerenciamento
de Configuração
e Ativo de Serviço
Gerenciamento
de Problema
Gerenciamento
de Mudança
Gerenciamento
de Liberação e
Distribuição
RFC
SLA Monitoramento
Gerenciamento Nível de Serviços
Registro de
Incidente e
Requisição
de Serviços
Ciclo PDCA
Planejar
Plan
Executar
DO
Agir
Act
Verificar
Check
Base de
Conhecimento
Adotar e Adaptar
Gerenciamento
de Capacidade
Gerenciamento
de Disponibilidade
Gerenciamento
de Continuidade
Gerenciamento
Financeiro
Clientes
(negócios)
Gere
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ação
Gerenciamento
de Catálogo de Serviços
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Resultados globais de empresas que estão utilizando as práticas ITIL na Gestão
de Serviços de TI:
Alguns Resultados:
- Aumento: 12% da disponibilidade
do ambiente de TI
- Redução: 10% no TCO
- Redução: 30% Falhas nas
Operacionais (aumento de
confiabilidade dos serviços)
- Redução: 50% no tempo de
atendimento (respostas aos
incidentes)
- Redução: 25% no tempo de execução
das mudanças
Resultados
obtidos com a
adoção das
Melhores
Práticas da ITIL
Resultado
ServiceTransition
Continual ServiceImprovement
Con
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Impr
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Continual Service
Improvem
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ServiceOperation
ServiceDesign
ServiceStrategies
ITIL
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ServiceStrategies
ITIL
ServiceTransition
Continual ServiceImprovement
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ServiceOperation
ServiceDesign
ServiceStrategies
ITIL
Governance MethodsStandards Alignm
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Governance MethodsStandards Alignm
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Entendimentos
dos Requisitos
Bisiness Case
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Demanda de Negócio
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TI
Requisição de
Mudança
Planejamento e
Monitoramento da
Análise de Negócio
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Análise Corporativa
(Requisitos do negócio)
Elicitação de Requisitos
(Requisitos do Usuário)
Análise de Requisitos
Comunicação e
Gerenciamento de
Requisitos
Validação e Avaliação da
Solução
Catálogo de Serviços
(atualizado)
Técnicas de Análise de
Negócio
Desenho da
Solução
Desen
ho
do
SL
A/O
LA
Requisitos do Negócio
Requisitos do Usuário
Demanda
Solicitação de SLA
para serviços de e-mail
Exemplo - Para atender uma demanda de melhoria do nível de serviço (ITIL®)
Estratégia de Serviço
- Geração de Demanda
Desenho de Serviço
Transição de Serviço
- Gerenciamento de
Mudança
ITIL®
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I
Áreas de Conhecimento
SLA
Desenho de Serviço
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Fundamentos da Governança de TI com Cobit
Quarto Módulo: Parte 3
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Governança Corporativa é um conjunto de responsabilidades e
práticas exercitadas pelo conselho e o gerenciamento executivo
com as metas de:
► Fornecer um direcionamento estratégico.
► Garantir que os objetivos sejam alcançados.
► Estabelecer que os riscos sejam gerenciados.
► Garantir que os recursos da empresa sejam usados com
responsabilidade.
O que é Governança Corporativa ?
Conformidade Performance
Governança Corporativa se trata de:
► Performance:
Melhorar o lucro, a eficiência, a efetividade, e o
crescimento
► Conformidade:
Aderir à legislação, políticas internas e requisitos de
auditoria
Governança Corporativa e Governança de TI requerem um
equilíbrio entre a conformidade e a performance da
organização
Governança Corporativa endereça a Governança de TI
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Governança Corporativa, definição:
Governança
CorporativaLeis
Regulamentos
Normas
Controles
Transparência
Equidade
Prestação de Conta
Compliance2
Ética
Notas: 1 - Fonte: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (www.ibgc.org.br) | 2 - Cumprimento das Leis
Exigências:
“Você pagaria a mais pelas ações de
quem adota práticas de governança ?
- 76% disseram que sim e destas a
maioria afirmou que pagaria 24% a
mais pelas ações.”
Fonte: McKinsey com empresas da América Latina
Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade1.
Benefícios:
Transparência = Credibilidade
Princípios
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Modelo de Governança
“A transição para o capitalismo sustentável será uma das mais complexas revoluções
que a nossa espécie já vivenciou. Estamos embarcando em uma revolução cultural
global, que tem como epicentro a sustentabilidade. Ela tem a ver com valores, mercados,
transparência, ciclos de vida de tecnologias e produtos e tensões entre o longo e o curto
prazo. E as empresas, mais que governos ou outras organizações, estarão no comando
destas revoluções. Um comando que se exercerá pelos princípios da governança
corporativa.” - John ElkingtonFonte: Governança Corporativa – Fundamentos, Desenvolvimento e Tendências – Adriana Andrade e José Paschoal
Operações
Direcionadores Estratégicos
Compulsória
Governança de Compliance
Gestão de Risco e Controles Internos
CVMLeis e Regulamentos Auditoria
Controle Externo
Governança Corporativa
GovernoAgência/
Órgão
Reguladora
Governança de Negócio
Planejamento Estratégico (BSC)
Performance do Negócio
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Modelo de Governança Corporativa
Fonte http://cadastro.petrobras.com.br/progefe/home/ident_empresa.cfm
Exemplo: Modelo Governança Corporativa: Estrutura
Comitês do CA:
• Auditoria
• Meio Ambiente
• Remuneração e Sucessão
Comitês de Gestão:
• Abastecimento
• E&P
• Gás e Energia
• Recursos Humanos
• SMS
• Análise de Organização e
Gestão
• Tecnologia da Informação
• Controles Internos
• Risco
• Tecnologia
• Responsabilidade Social
e Ambiental
Definições estratégicas e
supervisão
Execução da estratégia e
desenvolvimento das operações
Comitê de Negócios
Relatores
Conselho Fiscal
Conselho de Administração
Comitêsdo CA
Comitêsde Gestão
Diretoria Executiva
Presidente
Diretores
Auditorias
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Segurança
ISO 17799
OutSourcing
e-SCM/SAS70
Fábrica SW
Mps.br/CMMi
Projetos
PMI/PMBok
171
Modelo de Governança:
COBIT
Serviços de TI
ITIL/ISO 20000
Governança de TI
Melhores Práticas,Padrões, Normas e Área de Conhecimento
Direcionadores Estratégicos
Compulsória
Governança de Compliance
Gestão de Risco e Controles Internos
CVMLeis e Regulamentos Auditoria
Controle Externo
Governança Corporativa
GovernoAgência/
Órgão
Reguladora
Governança de Negócio
Planejamento Estratégico (BSC)
Performance do Negócio
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A Governança de TI ajuda no alinhamento entre o Negócio e a TI
Desafios da TI
Governança de TI
As organizações investem grandes quantias de dinheiro na TI. Eles contam com a TI para dar
suporte às operações de negócios, melhorar o resultado e atingir os objetivos estratégicos.
Contudo, geralmente o desempenho de TI está aquém do esperado.
A Governança de TI ajuda na tomada de decisão; no alinhamento das metas de negócio com
as metas de TI.
Manter a TI Funcionando
Gerar Valor ao Negócio
Otimização de Custos
Dominando a Complexidade
Alinhar a TI com os Negócios
Conformidade Regulatória
Manter Segurança
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O que é Governança de TI ?
Governança
CorporativaLeis
Regulamentos
Normas
Controles
Transparência
Equidade
Prestação de Conta
Compliance
Ética
Exigências
Governança
de TI
Cobit
ITIL
BSC
PMBok
Governança de TI
Governança define quem toma decisões.
Governança não é gerenciamento.
Gerenciamento é o processo de executar e implementar as decisões.
Governança de TI: Especificação
dos direitos decisórios e do
framework de responsabilidades para
estimular comportamentos desejáveis
na utilização da TI
“A governança de TI é de responsabilidade da alta
administração (incluindo diretores e executivos),
ela faz parte da Governança de Corporativa e
consiste em liderança, estruturas organizacionais e
processos que garantem que a TI da empresa
sustente e estenda as estratégias e objetivos da
organização.”
A Governança de TI é um desdobramento natural da Governança Corporativa
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Governança de TI segundo Peter Weill:
Governança de TI
Uma Governança de TI eficaz deve tratar de 3 questões:
1 – Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e uso eficaz de TI ?
2 – Quem deve tomar as decisões ?
3 – Como essas decisões serão tomadas e monitorada ?
Para responder estas questões é apresentada uma Matriz de Arranjos de Governança
(Matriz de Responsabilidade de Decisões), levando as seguintes informações em
consideração:
- Princípios de TI: Esclarecimento o papel de negócio da TI
- Arquitetura de TI: Definindo os requisitos de integração e padronização
- Infra-estrutura de TI: Determinando serviços compartilhados e de suporte
- Necessidade de aplicações de negócio: Especificando a necessidade de aplicações de TI
adquiridas ou desenvolvidas internamente
- Investimento e priorização de TI: Escolhendo quais iniciativas financiar e quanto gastar.
Estas cinco decisões-chave estão inter-relacionadas e requerem vinculação para que haja
uma governança eficaz
Governança de TI: Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades
para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI
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Governança de TI segundo Peter Weill:
Governança de TI
Arquétipos1 de Governança:
Cada arquétipo identifica o tipo de pessoa envolvida em tomar uma decisão de TI:
- Monarquia de negócio: Os altos gerentes
- Monarquia de TI: Os especialista em TI;
- Feudalismo: Cada unidade de negócio toma decisões independentes
- Federalismo: Combinação entre o centro corporativo a as unidades de negócios, com ou
sem o envolvimento do pessoal de TI;
- Duopólio de TI: O pessoal de TI e outras pessoas, como altos gerentes, lideres das
unidade de negócios)
- Anarquia: Tomada de decisões individual ou por pequenos grupos de pessoas de modo
isolado
Estes arquétipos descrevem todos (a maior parte deles) os arranjos decisórios já
encontrados.
Governança de TI: Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades
para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI
1 – Este arquétipos foram escolhidos deliberadamente, pois apesar de exagerados, ele representam uma forma de governo
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Governança de TI segundo Peter Weill:
Governança de TI
Matriz de Arranjos de Governança (Matriz de Responsabilidade de Decisões):
Governança de TI: Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades
para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI
Monarquia
de Negócio
Monarquia
de TI
Federalismo
Duopólio
Anarquia
Arquétipo
DecisãoPrincípios
de TI
Arquitetura
de TI
Infra-estrutura
de TI
Necessidade
de aplicações
de negócio
Investimento
em TI
CEO
CIO CIO
CFO
Unidades de
Negócios + TI
Leitura:
- Quem decide sobre os princípios de TI é CEO. Exemplo: Definir a missão da TI;
- Quem decide sobre a arquitetura de TI e Infra-estrutura é CIO;
- Quem decide sobre necessidade de aplicações de negócios são os Gestores das Unidades de Negócio e a TI (CIO);
- Quem decide sobre os investimentos em TI é o CFO.
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Modelo de Governança de TI
Governança de TI
Arquitetura de TI
Recursos
Processos
PMBok/PMI
Cobit
BPM
ISO9001 /
Seis Sigma
Governança do
Negócios
Governança de
Conformidade
Governança Corporativa
BSC COSOO
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Projetos
Qualidade
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Planejamento Estratégico de TI
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ISO27002
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Essência da Governança de TI:
Políticas
ProcessosDecisões
• Que decisões devem ser tomadas para tornar o gerenciamento efetivo ?
• Quem deve tomar estas decisões ?
• Como as decisões vão ser tomadas e efetivadas ?
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Fundamentos da Governança:
- A governança requer liderança;
- Política definem o que é certo;
- Processos reforçam as políticas;
- Indicadores e Métricas fornecem visibilidade e verificam reforços das
políticas;
- Organização deve estabelecer uma cultura que suporta a governança.
A governança primariamente foca nos aspectos de gerenciamento e depois
nos aspectos técnicos
Governança de TI, deve definir claramente:
- Planejamento Estratégico de TI (PETI)
- Proposição de Valor de TI
- Gerenciamento de Risco
- Portfólio de Projetos
- Catálogo de Serviços
- Processos, Papéis e Responsabilidades;
- Políticas, Procedimentos e Instruções;
- Metas, indicadores, métricas e como medir e monitorar;
- Gestão de Nível de Serviço
- Gerenciamento da Segurança da Informação
Fundamentos da Governança de TI:
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Evolução: do Modelo de Auditoria ao Modelo de Governança de TI
Modelo de Governança
Principais características do Cobit:
- Orientado ao Negócio;
- Orientado a Processos;
- Baseado em Controles;
- Guiado por mensurações;
O Cobit é uma referência (um framework que é um consenso de mercado), das melhores práticas de
Governança de TI.
Sobre o Cobit:
Governança de TI
Governança
Gestão
Controle
Auditoria
Cobit 1 Cobit 2 Cobit 3 Cobit 4 / 4.1
1996 1998 2000 2005/2007
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Modelo de Governança do Cobit:
Alinhamento Estratégico
Entrega de Valor
Gerenciamento de Recursos
Gerenciamento de RiscoMedição de Desempenho
Garantia da ligação entre o negócio e planos de TI,
manutenção e validação da proposição de valor da
TI, alinhada com as operações da empresa
Execução da proposição de valor através do
tempo, assegurando que TI entregue os
benefícios prometidos de acordo com estratégia,
concentrando-se em otimizar custos e em
comprovar o valor intrínseco de TI
Conhecimento dos riscos,
entendimento claro dos
requisitos de compliance e das
tendências da empresa para
os riscos, transparência
acerca dos riscos significantes
para empresa e incorporação
de responsabilidade para o
gerenciamento dos riscos
Otimização do investimentos e da gestão adequada de
recursos (aplicações, pessoas, informações e infra-estrutura),
essenciais para prover os subsídios de que a empresa
necessita para cumprir os seus objetivos
Acompanhamento e
monitoramento da
implantação da estratégia,
do andamento dos projetos,
da utilização de recursos, do
desempenho dos processos,
da entrega dos serviços,
utilizando medições e
indicadores de desempenho.
Implantação da Governança de TI
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Informação
Recursos de TI
Aplicações
Informação
Infra-estrutura
Pessoas
Eficiência
Eficácia
Confidencialidade
Integridade
Disponibilidade
Conformidade
Confiabilidade
Critérios
Anexo 3: Mapa de Processos do Cobit
NegócioRequisitos
Os recursos de TI são
gerenciados pelos
processos de TI para
atingir os objetivos de
TI que respondem aos
requisitos de
negócios. Este é o
princípio básico do
modelo CobiT, como
ilustrado pelo Cubo do
CobiT
Principais Características do Cobit:
-- Orientado a Negócio - Orientado para Processos
- Baseado em Controles - Guiado por métricas
PO - Planejar e Organizar AI- Adquirir e Implementar
DS - Entregar e Suportar
ME - Monitorar e Avaliar
Modelo de Governança Cubo Cobit
Definição de Governança segundo manual do Cobit:
A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção,
consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos
que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos
e as estratégias da organização
Missão do CobiT:
Pesquisar, desenvolver, publicar e promover um modelo de controle para
governança de TI atualizado e internacionalmente reconhecido para ser
adotado por organizações e utilizado no dia-a-dia por gerentes de negócios,
profissionais de TI e profissionais de avaliação
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos
ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos
Externos
ME4 Prover a Governança de TI
PO1 Definir um Plano Estratégico de TI
P02 Definir a Arquitetura da Informação
PO3 Determinar o Direcionamento Tecnológico
PO4 Definir os Processos, Organização e os Relacionamentos
de TI
PO5 Gerenciar o Investimento de TI
PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da Diretoria
PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
PO8 Gerenciar a Qualidade
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
PO10 Gerenciar Projetos
AI1 Identificar Solução Automatizadas
AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
AI4 Habilitar Operação e Uso
AI5 Adquirir Recursos de TI
AI6 Gerenciar Mudanças
AI7 Instalar e Homologar Soluções e Mudanças
DS1 Definir e Gerenciar Níveis de Serviços
DS2 Gerenciar Serviços de Terceiros
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho
DS4 Assegurar Continuidade de Serviços
DS5 Assegurar a Segurança dos Serviços
DS6 Identificar e Alocar Custos
DS7 Educar e Treinar os Usuários
DS8 Gerenciar a Central de Serviço e os Incidentes
DS9 Gerenciar a Configuração
DS10 Gerenciar os Problemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Físico
DS13 Gerenciar as Operações
Características, Missão e Definição de Governança de TI
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Na implementação da Governança de TI, os principais fatores são:
Processos &
Adoção das
Melhores Práticas
Pessoas:
Motivadas e
Capacitadas
Tecnologia e
ferramentas
de produtividade
A Integração de Pessoas, Processos e Tecnologia (ferramentas) e um bom Plano de Comunicação aumentam a chance de sucesso da Implementação de Governança de TI.
Quais sãos os fatores críticos de sucesso ?
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Objetivos da Governança de TI:
- Facilitar e dar suporte a tomada de decisão de TI;
- Manter TI funcionando (otimizar as operações e/ou serviços de TI);
- Melhorar o nível de qualidade dos serviços de TI;
- Estabelecer e manter relacionamento com clientes e fornecedores;
- Maximizar uso de recursos de TI;
- Otimizar custos de TI (reduzir TCO);
- Gestão de risco (Identificar, analisar e mitigar);
- Estabelecer e manter a conformidade com as leis, regulamentos e contratos;
- Promover a integração entre o negócio e a TI;
- Gerar valor para empresa.
Governança de TI:
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Redução dos
custos dos serviços e
dos Riscos operacionais
Alinhamento
com o negócio
Melhoria no Desempenho
e na qualidade dos
serviços de TI
Aumento da
disponibilidade os
serviços de TI
Conformidade com
regulamentações
CVM, Governo...
Aumento da
Satisfação dos
usuários
Maior eficiência
no uso dos
recursos
Gestão baseada
em processos
Resultado
Benefícios esperados pela (boa) implantação da Governança de TI:
Governança de TI
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Questões chaves ?
Exercício:
Matriz de Arranjos de Governança (Matriz de Responsabilidade de Decisões):
1 – Quais decisões devem ser tomadas para garantir a gestão e uso eficaz dos serviços de TI ?
2 – Quem deve tomar as decisões ?
3 – Como essas decisões serão tomadas e monitorada ?
Monarquia
de Negócio
Monarquia
de TI
Federalismo
Duopólio
Anarquia
Arquétipo
DecisãoPrincípios
de TI
Arquitetura
de TI
Infra-estrutura
de TI
Necessidade
de aplicações
de negócio
Investimento
em TI
CEO
Cria uma Matriz de Responsabilidade de Decisões que seria ideal para sua organização
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- Analista de Negócio é desejado pelo mercado de TI (http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=4782)
Pesquisa recente realizada pela TI Mídia revelou que o analista de negócio é o profissional mais desejado pelo mercado de tecnologia da
informação.
- Analistas de Negócio valem ouro (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/19/analistas-de-negocio-valem-ouro/)
Estudo do Forrester aponta a valorização desses profissionais e ensina os CIOs a prepará-los para o futuro
- Os segredos dos bons Analistas de Negócio (http://cio.uol.com.br/gestao/2008/05/27/os-segredos-dos-bons-analistas-de-negocio/)
Para ter projetos bem-sucedidos, é preciso ter um analista de negócio. Leia como selecionar um funcionário para o cargo
BABok® (Business Analysis
Body of Knowledge), versão
2.0
UML For The IT Business Analyst
(Segunda edição)
Autor: Howard Podeswa
Editora: Course Technology PTR; 2
Edição: 18/Jun/2009)
ISBN-10: 1598638688
Rethinking the Role of Business Analysts: Towards Agile Business Analysts?
http://www.agilemodeling.com/essays/businessAnalysts.htm#WhyHaveAnalysts
The focus of this discussion is on business system analysts (BSAs) even though many of the issues (or flavors thereof) are pertinent to the other
analyst types. BSAs typically have experience in a wide range of techniques, including interviewing, structured meeting approaches such as Joint
Application Development (JAD), modeling sessions, and model reviews. Good BSAs have a good understanding of the business domain and are
typically “people persons”.
Referências:
The Business Analyst's
Handbook
Autor: Howard Podeswa
Editora: Course Technology
PTR; 2
Edição: 8/Dez/2008)
ISBN-10: 1598635654
Seven Steps to Mastering
Business Analysis
Autor: Barbara A. Carkenord
Editora: J. Ross Publishing
Edição: Outubro/2008
ISBN: 9781604270075
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Licença:
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Notas:
Marcas Registradas:
Todos os termos mencionados que são reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial são de
responsabilidades de seus proprietários. O autor informa não estar associada a nenhum produto e/ou
fornecedor que é apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e
fabricantes podem ter sido utilizados, e desde já o autor informa que o uso é apenas ilustrativo para fins
educativo, não visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento da marca ou produto.
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ou erro envie um e-mail para nós.
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Melhores Práticas e Técnicas de Análise de Negócio
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