Análise e Simulação de Riscos com a aplicação de SDPM

Peter Berndt de Souza Mello, SpS, PMP(consultor, Spider Management

Technologies – Brasil)Jefferson Guimarães, SpP

(Eng. Planejamento, Concremat/Petrobras)

Análise e Simulação de Riscoscom a aplicação de SDPM

Análise e Simulação de Riscoscom a aplicação de SDPM

O Success Driven Project Management (SDPM) é uma metodologia para o Planejamento e Controle de projetos cujos pilares são o Gerenciamento do Escopo, o Gerenciamento do TempoGerenciamento dos Custos e o Gerenciamento de Riscos

, o .

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O SDPM foi apresentado ao mercado na década de 90, na Rússia, tendo como origem trabalhos realizados por uma equipe de otimização de cronogramas responsável por projetos nas áreas de defesa e pesquisa aero-espacial da extinta União Soviética, ainda entre as décadas de 60 a 80.

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O SDPM é utilizado em projetos em diversas regiões da Europa e Ásia, com destaques a Rússia, China, Japão e Países Árabes. Iniciativas inglesas, holandesas e americanas na área de petróleo e gás também utilizam o SDPM. Seus conceitos começam a ser aplicados na área de construção civil na Venezuela e na construção do Gasoduto de Urucu/Manaus, pela Petrobras.

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O SDPM desenvolve seus cronogramas com base aos conceitos de task-critical-path e resource-critical-path, hoje conhecidos como Corrente Crítica (Pmbok, 3ª Edição). O SDPM também adota conceitos de buffers (reservas) como descritos no Método da Corrente Crítica desenvolvido por E. Goldratt.

Similariedades

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O SDPM estabelece reservas (de tempo e financeiras) a partir da análise em 3 pontos de cada tarefa em seu diagrama de redes, criando um indicador de probabilidade de sucesso ao invés de estabelecer os “pulmões de convergência” e “pulmões de projeto”criados por Goldratt.

Diferenças

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Cronograma Crítico

Cálculo dos buffers para a SDPM

9

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O JOGO DAS TRÊS MOEDASO JOGO DAS TRÊS MOEDAS

• Lançando uma moeda, qual é a menor quantidade de lançamentos possíveis para se obter 3 “Caras” ?

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• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?

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• Com uma probabilidade de 50%, quantos lançamentos são necessários para se obter 3 “Caras” ?

• Quantos lançamentos são necessários para que se possa ter 100% de certeza de se obter no mínimo 3 “Caras” ?

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3 lançamentos

6 lançamentos


∞ lançamentos

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Limite Técnico

Médias Históricas

Registros Pessimistas

Estimativas em Tarefas . . . Estimativas em Tarefas . . .

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Limite Técnico

Médias Históricas



Cronogramas baseados em médias históricas ou

estimativas em um único ponto não

estão preparados a lidar com o acaso.

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Limite Técnico

Médias Históricas


Um cronograma crítico possui um grau de confiança baseado em um acordo entre equipe e

cliente.


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• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos• O PMBOK desenvolve o Gerenciamento de Riscos em 6 processos

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• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.

• O SDPM fortalece a importância de simulações, considerando-as como parte de um 7º processo em gerenciamento de riscos.

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• A simulação de cenários construídos com estimativas em 3 pontos permite estabelecer o cronograma crítico de projeto e as metas de projeto, com o uso do indicador de probabilidade de sucesso.


Cenário MAIS PROVÁVEL

20Cenário PESSIMISTA



21Cenário OTIMISTA



22Cronograma Crítico

23Cronograma Crítico

ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)

24Probabilidade de Sucesso

ÍNDICE DE CONFIANÇA(probabilidade de sucesso)

Reservas financeiras e de tempo são negociadas em

função dos objetivos estratégicos do projeto.

Maior confiança =

Menor competitividade

Reservas financeiras e de tempo são negociadas em

função dos objetivos estratégicos do projeto.

Maior confiança =

Menor competitividade

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3 Dias 5 Dias 5 Dias

2 Dias

3 Dias 9 Dias

Um cronograma é resultadoda duração de suas atividades eo relacionamento (precedências)

encontrado em seu diagrama de redes...

5 Dias

26


2 Dias

3 Dias 9 Dias



5 Dias3 Dias

2 Dias

3 Dias 9 Dias

5 Dias

27

3 Dias 5 Dias

2 Dias

3 Dias 9 Dias



22 dias22 dias

5 Dias5 Dias

Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos

Caminho Crítico: Considera as precedências na rede, mas não a disponibilidade de recursos

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2 Dias

3 Dias 9 Dias

... O cronorama também sofre impacto pela disponibilidade de recursos.

5 Dias

29


2 Dias

3 Dias 9 Dias


5 Dias

Conflito na rede em decorrência de recursos limitadosConflito na rede em decorrência de recursos limitados

9 Dias

30


2 Dias

3 Dias 9 Dias

5 Dias3 Dias 5 Dias

2 Dias

3 Dias

5 Dias


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3 Dias 5 Dias

2 Dias

3 Dias

5 Dias5 Dias

Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma

Corrente Crítica: Recursos e Precedências determinam o cronograma

9 Dias


27 dias27 dias

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Caminho Crítico

CorrenteCrítica

33

Otimista: durações menores e 2 recursos disponíveisOtimista: durações menores e 2 recursos disponíveis

O Indicador de Probabilidade de Sucessode um projeto leva em consideração

a criação de 3 cenários ...

34

“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis“Provável”: durações prováveis e 2 recursos disponíveis



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Pessimista: durações maiores e apenas 1 recursoPessimista: durações maiores e apenas 1 recurso



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Cronograma Pessimista - 03.02.2001 – 99,62%Cronograma “Provável” - 22.01.2001 – 14.71%Cronograma Otimista - 17.01.2001 – <1%

Cronograma Crítico - Depende da data negociada- 01.02.2001 – 98.46%- 25.01.2001 – 60.00%- 24.01.2001 – 50.00%- 20.01.2001 – 2.18%



37





38





39





40





41Cronograma Otimista x Cronograma Crítico

Para aplicar o SDPM, escolhe-se o cronogramaOtimista ou “Provável” como meta para a equipe.

O cronograma crítico negociado estabelece as reservas necessárias.

Metas fortes combatem a Síndrome do Estudante e a Lei de Parkinson

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Síndrome doEstudante

• Fenômeno em que verificamos que as pessoas tem a tendência de esperar atéque as tarefas se tornem urgentes para iniciá-las, consumindo a reservade segurança.

Mod

elo

base

ado

em [F

inoc

chio

], pá

gina

26

43



Mediana Limite Cronograma Crítico

Segurança

Mod

elo

base

ado

em [F

inoc

chio

], pá

gina

26

Ações Planejadas

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Mediana Limite Cronograma Crítico

Segurança

AtrasosEsforço inicial

Desperdícios

Mod

elo

base

ado

em [F

inoc

chio

], pá

gina

26

Síndromedo

Estudante

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Lei de Parkinson

• O trabalho se expande de modo a preencher todo o tempo disponível, mesmo que uma tarefa possa ser concluída antes do tempo.

Con

teúd

o b

asea

do e

m [F

inoc

chio

], pá

gina

26

Planejado

46

Lei de Parkinson

Con

teúd

o b

asea

do e

m [F

inoc

chio

], pá

gina

26

Planejado

DIA 1


47

Lei de Parkinson

Con

teúd

o b

asea

do e

m [F

inoc

chio

], pá

gina

26

Planejado

DIA 1

DIA 2


48

Lei de Parkinson

Con

teúd

o b

asea

do e

m [F

inoc

chio

], pá

gina

26

Planejado

DIA 1

DIA 2

DIA 3


49

Lei de Parkinson

Con

teúd

o b

asea

do e

m [F

inoc

chio

], pá

gina

26

Planejado

DIA 1

DIA 2

DIA 3

DIA 4


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ATITUDE:Gerenciamento Ativo de RISCOS

“Não considerar riscos é uma atitude que encontramosem crianças. Projetos devem ser feitos por adultos.”

(Edward Fern)

“O caminho do risco é o SUCESSO.O do acaso, é a SORTE.”

(Raul Seixas, Caminhos)

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• Em SDPM, utilizamos a identificação, análise e resposta a riscos como mecanismo para a criação dos cenários que nos permitem estabelecer o Cronograma Crítico.

• Os cenários são utilizados nas simulações e para se determinar as metas de projeto.

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• O indicador de probabilidade de sucesso:

• Melhora quando os tempos das atividades são inferiores ao previsto no cronograma crítico;

• Piora quando Murphy, Parkson ou a Síndrome de Estudante atrasa as tarefas além da curva de confiança pré-estabelecida.

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• O indicador de probabilidade de sucesso:

• Leva em consideração não apenas os eventos passados, mas a tendência dos mesmos;

• Considera o impacto do diagrama de rede e disponibilidade de recursos em contínuas simulações.

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Análise do Indicadorde Probabilidade de Sucesso

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Simulação: dia 03/01O relatório de início de projeto, com 1 dia de atraso para o seu

início e produtividade de 90% em relação ao esperado reflete na

redução da Probabilidadede Sucesso.

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Simulação: dia 06/01A probabilidade de sucesso reflete o

aumento de produtividade.

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Simulação: dia 06/01Atividades acontecem

próximo ao cronogramaotimista, aumentando

as reservas.

60


61


Término previsto(OTIMISTA)

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Novo Término Calculado(Monitoramento)

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Meta de Projeto *

* o cronograma atual estáperigosamente próximo a

meta, refletindo no indicador de

probabilidade de sucesso

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Simulação: dia 15/01

Produtividade atual e reservas indicam aumento

na probabilidade de sucesso

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• Em SDPM, a “saúde” das reservas (buffers) não são medidas apenas com base ao tamanho restante em proporção ao trabalho a ser executado (mecanismo básico de controle utilizando o método da corrente crítica), mas também conjugando informações sobre impactos ocasionados por:

Diagrama de RedeDisponibilidade de RecursosProdutividade dos RecursosSimulações com estimativas em 3 pontosTendências & Probabilidades de Sucesso

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Dúvidas ?

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Referências

Archibald, Russell D. 2003. Managing High-Technology Programs and Projects, Third Edition. NY: John Wiley & Sons, Inc.

Finocchio Jr., José. Soler, Alonso “Gerenciamento de Projetos usando o Método da Corrente Crítica”. Curso em Powerpoint realizado pela J2DA em junho, 2007.

Goldratt, E. M. 1997. Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press.

Guimarães, Jefferson. Mello, Peter. Mostra Tic 2007 - Corrente Crítica: Aplicação ao Gasoduto de Urucu/Manaus. Retrieved 06/01/07 from http://br10.net/tocmanaus [MostraTic]

Liberzon Vladimir, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management,” 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001.

Liberzon Vladimir, Lobanov Igor, “Advanced Features of Russian Project Management Software”, 3rd PMI Europe Conference Proceedings, Jerusalem, Israel, 12-14 June 2000.

Liberzon Vladimir. 1996. “Resource Management and PMBOK.” Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston.

PMI® PMBOK® Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown, PA: Project Management Institute 2000.

Textos, simulados e exemplos disponíveis em http://www.spiderproject.com.br

http://br10.net/tocmanaus

69

Obrigado !

[email protected] – Peter [email protected] – Jefferson Guimarã[email protected] – Peter [email protected] – Jefferson Guimarães

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