Analise e Descrição dos cargos e Ocupações do Pessoal Estudo de Caso : UBA Grupo Lda...

8/17/2019 Analise e Descrição dos cargos e Ocupações do Pessoal Estudo de Caso : UBA Grupo Lda “Luanda” - João Maria Fu…

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[8]

CONSULTORIA ESTRATEGICA DE GESTAO EMPRESARIAL

João Maria Funzi Chimpolo PhD

Professor Universitário e Consultor de EmpresasPós Doutorado em Gestao dos Recursos Humanos - USA-2014

Doutor em Gestão e Organização de Empresas – USA 2013Doutorando em ciências Técnicas na especialidade de Gestão dos Recursos Humanos ( Com a Pré Defesa Feita-2014 )

Mestre em Direcção e Administração de empresas ( Cuba – 2003 )Enginheiro Industrial ( Cuba -2000 )

Pos Graduação em Agregação Pedagógica – 2009Coordenador dos Cursos de Ciências Económica na Universidade de Belas de Angola 2007 –2009

Chefe do Departamento dos Recursos Humanos na Faculdade de Economia U.A.NSócio Gerente da Consultoria Estratégica de Gestão Empresarial - 2011

Director de empresa (2005 -2014 Angola)

TR B LHO INVESTIG TIVO

TEMA: Analise e Descrição dos cargos e Ocupações do Pessoal

Estudo de Caso : UBA Grupo Lda “Luanda”

Luanda



[9]

ABSTRACT

Monograph was to present objective analysis and determine the job description in the

context of theoretical and practical business Zicai Group Lda, and help to improve them,

taking into account the knowledge will acquire during the classes. The theme is relevant and

current with respect to the existence of positions in organizations, the work consists of three

chapters, in which we had the opportunity to discuss the subject, its concepts, some aspects

related to the objectives of positions and descriptions positions, as they are designed, what are

the models covered and the types of positions that we have and their respective analysis, we

saw and talked so much during the course of the theoretical argument of the object of study of

the topic in Cauza about positions and had the thought that the position and is a set of

assignments of similar nature and requirements and have specific responsibilities to be

practiced by its occupant. This research was also explained the stages of job analysis and find

out who draws or describes the positions, and in the following chapter we focus more on the

methods of analysis and job descriptions, the evolution of theories and approaches, methods

collecting data on jobs where they found four. The last chapter, we better take this issue to a

more practical field of action in this case for the organization, where he was made to

consolidate theory with practice, from a data collection method chosen, which had open

questions and closed with the observation auxilho right, is a company selling computer

equipment, with the name of Zicai Group, which tried to ascertain the aspects related to

supervision of the offices, as they run, their hierarchy in the company, as is done analysis and

job description and who will review and draw them.



[10]

RESUMO

Apresente monografia teve como objectivo, averiguar a Análise e descrição de cargosno contexto teórico e prático da empresa Zicai Grupo Lda, e permitir melhorar as mesmas,

tendo em conta os conhecimentos adqueridos durante as aulas. O tema é pertinente e actual no

que diz respeito a existência de cargos nas organizações, o trabalho é constituido por três

capítulos, que na qual tivemos a oportunidade em falar do tema, os seus conceitos, alguns

aspectos ligados aos objectivos de cargos e descrições de cargos, como são desenhados, quais

são os modelos abordados e os tipos de cargos que podemos ter e as suas respectivas análise,

vimos e falamos tanto durante o percurso da argumentação teórica do objecto de estudo do

tema em cauza a cerca de cargos e tivemos o pensamento de que, o cargo e é um conjunto de

atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm responsabilidades específicas a

serem praticadas pelo seu ocupante. Nesta pesquisa, explicou-se também as fases de análise

de cargos e procurar saber quem desenha ou descreve os cargos, e no capítulo a seguir

focalizamos mais com os métodos de análise e descrição de cargos, a evolução das teórias e

abordagens, os métodos de colheita de dados sobre cargos onde encontramos quatro. O ultimo

capítulo, achamos melhor levar esta temática para um campo de acção mais prático, neste

caso para a organização, onde foi feito a consolidação da teoria com prática, a partir de um

método de recolha de dados escolhido, na qual tinha perguntas abertas, fechadas e com

auxilho da observação direita, é uma empresa de venda de material informático, com o nome

de Zicai Grupo, na qual procurei saber os aspectos relacionados com supervisão dos cargos,

como são executados, a sua hierarquia na empresa, como é feita a análise e descrição de cargo

e quem revisa e desenha os mesmos.



[11]

Introdução

Desenvolver pessoas e adéqua-las aos seus cargos é mais que motivá-las, é necessário

estruturar uma equipa para que os objetivos se tornem comúns entre as partes, de modo a

atingir os resultados favoráveis à competitividade global. A visão dos Gestores, começa a

mudar a partir da compreensão da dimensão humana, essa dimensão deve estar ligada à

exigência interna e externa do mercado, desenvolvendo assim políticas estratégicas.

Nesse aspecto, a maneira como as pessoas trabalham nas organizações, depende

basicamente de como seu trabalho foi planeado, modelado e organizado, ou seja, como foi

feita a distribuição das tarefas e dos cargos.

O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as atividades sãoexecutadas por um ocupante e que se situa em uma posição no organigrama organizacional.

A posição do cargo no organigrama define o nível de hierarquia do ocupante como a

quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser localizado num departamento

ou divisão.

Apos disto, temos a seguir alguns elementos da investigação feita, como: problema,

hipótese, justificativa, objecto de investigação, campo de acção, objectivos, variaveis e

metodologia.

1. Problema:

• E possível existir organizações sem cargos?



[12]

• Qual é a importância e a influência que têm a análise e descrição de cargos

numa organização?

• Quais são os objectivos da análise e descrição de cargos?

Para oferecer solução ao problema exponho a seguir a hipótese.

2. Hipótese:

• Acho que, o conceito de cargo está ligado a permanência e ao definitivo nas

organizações, no mundo de hoje, onde tudo muda e as organizações também

precisam mudar para sobreviver, talves é possível existir organizações sem

cargos e que são bem – sucedidas que aplicam estilo de trabalho por equipa

(não há especificamente divisão de tarefas).

• Penso que, a análise e descrição de cargos tem uma grande importância e

influência numa organização, porque os cargos constituem a base fundamental

para qualquer programa de RH e me parece que quase todas as actividades de

recursos humanos baseiam-se em informações proporcionadas pela análise de

cargos.

• Quanto aos objectivos da análise e descrição de cargos, acho que permite – nos

determinar o perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a bateria

adequada de testes, como base de selecção de pessoal, como também

identificar as necessidades de treinamento, planeamento da força de trabalho,

avaliação de cargos e métodos de trabalho etc.

3. Justificativas

Foi elaborado pelo facto de ser o primeiro trabalho com um tema relevante nos

aspectos relacionados aos cargos e análise nas empresas deste tempo e a Zicai Grupo -

Infornet é uma delas, que desperta-me atenção direcionar o assunto em questão.

E por ser um assunto intrigante e de grande importância, porque tem haver com a

forma de como a descrição e análise de cargos são feitos ou criados.

4. Objecto de investigação



[13]

Servir de guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o

empregado no desempenho de suas funções e também determinar o perfil do ocupante do

cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada de testes, como base de seleção de

pessoal.

5. Campo de acção

Descrição e análise de cargos da empresa Zicai Grupo Lda “Luanda”

6. Objectivos

6.1. Objectivo geral

Analisar e diagnosticar as formas de descrição e análise de cargos existentes na empresa Zicai

Grupo - Infornet e permitir melhorar as mesmas, tendo em conta os conhecimentos teóricos

adqueridos e retidos durante a fase curricular.

6.2. Objectivos específicos:

Desta forma foram estabelecidos os seguintes objectivos específicos:

• Analisar e desenvolver as teorias e definições e as tendências actuais sobre a

descrição de cargos, sua evolução e situação actual;

• Caracterizar internamente os factores relacionados com a análise e descrição de

cargos, que podem ter uma influência negativa ou positiva, tendo em conta o

contexto real actual da empresa;

• Avaliar os resultados a partir do estudo de caso que permitam traçar asestratégias e as políticas adequadas para a tomada de decisões.

7. Variáveis

7.1. Variável independente

Métodos ou meios utilizados para alcançar o objectivo preconizado.



[14]

7.2. Variável dependente

Recolha de informações e a análise dos dados feita na empresa Zicai Grupo Lda -

Infornet

8. Metodologia

A pesquisa que se pretende desenvolver apresenta características qualitativas, a partir

da análise dos objectivos de estudo traçados e das buscas das características do fenómeno

apresentado. Para tal inicialmente empreende-se um estudo bibliográfico no âmbito genérico

do tema, Analise documental e base de dados, depois será realizada uma pesquisa de campo

com o objectivo (intuito) de colher dados estatísticos por meio de questionário contendo

perguntas fechadas, abertas e objectivas, com métodos de entrevistas e observação directa.

Os resultados serão processados e informatizados.

CAPÍTULO I – ARGUMENTAÇÃO TEÓRICA DO OBJECTO DE

ESTUDO

Falar de Análise e descrição de Cargo é um assunto de extrema importâcia nos dias de

hoje, porque numa organização onde ha cargos, a principal preocupação dos gestores é

adequar os cargos ao tempo actual e exigir aos seus ocupantes as responsabilidades,

habilidades e outras capacidades que o cargo cobra deles e como também unir o conjunto de

factores para quando, onde e como executar.



[15]

Para os cargos têm como objectivo em servir de guia para o supervisor no trabalho

com seus subordinados e guia para o empregado no desempenho de suas funções e também

determinar o perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada de

testes, como base de seleção de pessoal.

1.1. Definições

Segundo Chiavenato(2008) diz que a “descriςão de cargos é um processo que conciste

em enumerar as tarefas ou atribuiςões que compõem um cargo e o que o tornam distinto de

todos os outros cargos existentes na organizaςão”.

A descrição de cargo relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e as

responsabilidades do cargo. A tarefa é toda actividade individualizada e executada por um

ocupante de cargo. Geralmente é actividade atribuida a cargos simples e repetetivos (cargos

de horistas ou operários), como montar uma peça, rosquear um parafuso, usinar um

componente, injectar uma peça etc.

Ela é narrativa e expositiva e se preocupa com os aspectos intrínsecos do cargo, isto é,

com o seu conteúdo.

Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob quais

condições faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e

das principais responsabilidades do cargo.1

Segundo Ballestero-Alvarez(2008) define que a “descrição de cargos é a

sistematização de todos dados que compõem a Análise de Cargos”. É um dos documentos que

acompanha e complementa o manual organizacional, podendo ou não, compor um manualespecífico. Esclarece detalhadamente e faz parte do organigrama.

A descrição está baseada em levantamento de dados (pesquisas e questionários)

aplicados em sentido vertical descendente. Esta direção, objectiva estabelecer o nível de

complementaridade entre os cargos e entre os diversos níveis.

Em sua elaboração, tornam-se como base dois aspectos fundamentais. São eles:

1 CHIAVENATO, Idalberto ( 2004, p.207)



[16]

• Requisitos exigidos pelo cargo, representam o conhecimento, a experiência, a

responsabilidade;

• natureza da tarefa que será executada; diz respeito ao tipo de vfactividade que

será desenvolvida.

Usam-se, via de regra, as seguintes abreviaturas:

N = identifica a natureza da tarefa;

R = identifica o requisito do cargo;

M = mesmo, mesmo, idêntico e igual;

D = diferente, distinto e diverso.

Com apenas esses dois conceitos básicos, temos as seguintes alternativas possiveis:

• MN/MR = mesma natureza das tarefas e mesmos requisitos do cargo e que

devem estar reunidas num único cargo; represemtam a situação ideal;

• MN/RD = mesma natureza e requisitos diferentes, devem estar separados em

descrições diferentes, mesmo que ambos pertençam uma mesma área;

• ND/MR = diferente natureza e mesmos requisitos, devem estar separados, pois

sua junção pode provocar um excesso de padronização que não é aconselhável;

• ND/RD = diferente natureza e diferentes requisitos, devem estar separados pois

são dois cargos que nada têm em comum.

Com isto o que se percebe é que so podem ser unidos os cargos que tenham a mesma

natureza e os mesmos requisitos. Não se pode esquecer que estas definições serão a base

futura para a análise do desempenho do empregado e que, anteriormente serão usadas para

estabelecer as faixas salariais, perfil profissiográfico para contratação e encarreiramento

dentro da empresa.

Um cargo “ pode ser descrito como uma unidade da organização que conciste em um

grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os

deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o cargo, e

proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objectivos

de uma organização”.



[17]

Basicamente tarefas ou atribuições “ são os elementos componentes de um papel de

trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante”. As várias fases do trabalho executado

constituem o cargo total.

Segundo a Inácia (2008) afirma que, descrever um cargo significa relacionar o que o

ocupante faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. A descrição de cargos é um

retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo.2 Ela define o

que o ocupante faz, onde faz e por que faz .

O cargo é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm

responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante.

O formato comúm de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário dasactividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo com outros

cargos, como mostra a figura 1 na página seguinte.

O cargo é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma

posição definida, isto é no organigrama. A posição define as relações entre o cargo e os

demais cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.3

Conteúdo

docargo

O quefaz

Quand

o faz

Como

faz

Onde

faz

Por

que faz

Tarefas e actividades a executar

Periodicidade:diária

semanal e mensalanual e esporádica

Através de: pessoas

máquina e equipamentomateriaisdados e informações

Local e ambiente de trabalho

Objectivos do cargo

Metas e resultados a atingir

Figura 1 - O conteúdo do cargo segundo a descrição de cargo

Fonte: CHIAVENATO,Idalberto;Gestão de pessoas(2004),Pag.208

2 www.artigonal.com/administração-artigos/análise-e-descrição de cargos-como fazer corretamente-616989.html3 CHIAVENATO, Idalberto (2008, p.219)



[18]

1.1.1. Objectivos

Objectivos da descrição de cargos:

• Padronizar os títulos dos cargos de uma estrutura

• Padronizar os conteúdos dos cargos de uma estrutura

• Definir as características do ocupante de um cargo

• Estabelecer os requisitos para cada cargo de uma estrutura.

1.2. O cargo

Segundo o Idalberto Chiavenato (2004) define que um cargo é a composição de todas

aquelas actividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um

conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organigrama.

O cargo como departamento – é um subproduto do modelo burocratico de

organizaçao. Ele é uma decorrência do método cartesiano e da divisão de trabalho

organizacional que imperou durante quase toda era industrial. Conceito como cargo oudepartamento são definitivos, imutaveis e permanentes dentro da concepção burocrática,

porque não levam em conta as mudanças ambientais e a necessidades de adaptação da

organização ao mundo dos negocios. Daí o facto de muitas organizações bem sucedidas

substituirem seus departamentos por equipes multifuncionais. A razão é simples:

flexibilidades, agilidade, integração, coordenação e inovação. Parece que o conceito de cargo

está com os dias contados na era da informação.4

As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em

geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o

cargo que desempenha. Com isso, sabemos o que ela faz na organização e temos uma ideia da

sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a

base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui

uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Quando as pessoas

4 Idem, 2008, p.243



[19]

ingressam na organização e através de toda sua tragetória profissional, elas sempre são

ocupantes de algum cargo.

Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas

transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se

analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que

se situa em uma posição no organigrama organizacional.



ou divisão.

O mesmo cargo pode ser ocupado por mais de um individuo, que é a pessoadeterminada para especificação do cargo, respondendo as autoridades e responsabilidades

exigidas do cargo na organização. Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da

organização. Esse condiciona e determina a distribuição, configuração e o grau de

especialização dos cargos.

O cargo é uma composição de todas as actividades desempenhadas por uma pessoa – o

ocupante – que podem ser englobada em um todo unificado e que figura em certa posição

formal do organigrama da empresa.5

Gostária também de explicar que existe difereça entre cargo, função e tarefa:

• Cargo – conjunto de funções de natureza e requisitos iguais;

• Função – conjunto de tarefas afins e complementares. Ou a função é um conjunto de

tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos mensalistas) exercido de maneira

sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa

que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função.

Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja

reiteração em seu desempenho.6

• Tarefa – é a menor unidade da componente do trabalho, possui ordem cronológica,

coerência e consome tempo em sua execução.7

5 Chiavenato(2004);pag.189. 6 Idem, 2008, P.2197 Ballestero-Alvarez (2008);pag.134



[20]

Cargo

Áreas de atuação

Níveishierárquicos

Responsabilidades

Autoridade

F

igura.3 – Posição do cargo no organigrama

Fonte: Gestão de pessoas;CHIAVENATO(2004);pag.190

Tarefa - parte de uma função laboral, de um cargo ou de um posto de trabalho, que

exige um esforço físico ou intelectual tendo em vista atingir um objectivo específico. Ex.: no

caso de uma secretária, dactilografar cartas, arquivar processos, acolher e responder a

clientes.8

Operação(actividade) – Todas componentes de uma tarefa, tanto físicas como

intelectuais, que requerem aptidões, conhecimentos e capacidades. Ex.: dactilografar faturas

de clientes em dívida.

Atribuição é toda actividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.Geralmente é actividade atribuida a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou

funcionários), como preencher um cheque, emitir uma requisição de material, elaborar uma

ordem de serviço etc. Na realidade uma operação ou atribuição é uma tarefa um pouco mais

sofisticada, mais mental e menos braçal.9

8 Sekiou at al (2001);pag.1309 Idem, 2008, P.219



[21]

Função – Termo utilizado para resumir o que deve ser feito para cumprir as

obrigações de um cargo. É comúm utilizar-se a expressão «resumo das tarefas » na

descrição de um emprego. Ex.: efectuar trabalho de escritório, como mostra a página

seguinte. Gestão dos R.H: SEKIOU at all (2001); pag.130.

FUNÇÃO «1»

Posto de trabalho «2»

Tarefa «2»

Operação«2» Operação «3» Operação «N»

Posto de trabalho«N»

Tarefa «N»

Posto de trabalho«1»

Tarefa «1»

Operação«1»

Gesto«1»

Gesto«2»

Gesto«3»

Gesto«4»

Gesto«5»

Figura.4 - Decomposição do termo «função»

Fonte: Gestão dos Recursos Humanos;SEKIOU at al (2001);pag.130 33

Classificação dos grupos: é um dos primeiros passos para padronização dos cargos e

se concentra em dividir as ocupações em grupos de acordo com sua afinidade. Poe exemplo:

Cargos Manuais Cargos semiprofissionais

Mecânica Contabilidade

Eléctrica Tesouraria

Hidraúlica Pessoal

N N

Obras Secretariado

Figura 5 - Classificação dos cargos



[22]

Fonte: Manual de Organização, Sistemas e Métodos, pag.13

Avaliação dos requisitos: dizem respeito as características que o funcionário deverá

apresentar para melhor desempenhar as suas funções. Podem ser analisadas com relação a:

• Habilidades: educação formal, cursos de especialização e experiência anterior

em trabalhos similares ou idênticos;

• Esforços: físico, mental, visual e auditivo;

• Responsabilidades: na supervisão do trabalho de outros empregados, com

verbas financeiras, com equipamentos ou máquinas, com segurança de

terceiros, com informações confidenciais e contactos com clientes ;

• Condições de trabalho: local de trabalho, riscos físicos, periculosidade e

insalubridade.

Cuidado especial que deve ser tomado neste momento e diz respeito a não permitir

que nossa própria escala de valor conduza a análise. Para tanto, normamente, são usadas

tabelas padronizadas de ponderação e atribuição de pontos a cada uma dessas variaveis. Por

exemplo:

N VEL DESCRIÇÃO PONTOSI. Curso primário de Ø a 4 anos de estudo 5

II. Primeiro grau de 4 a 8 anos de estudo 10

III. Segundo grau de 8 a 11 anos de estudo 15

IV. Segundo grau profissionalizante de 8 a 11 anosde estudo

20

V. Curso superior completo mais de 16 anos deestudo

25

VI. Pós-graduação lato sensu 30

VII. Mestrado com título reconhecido 35

VIII. Doutorado com título reconhecido 40

Figura 6 - Pontuação para instrução

Fonte: Manual de Organização, Sistemas e métodos, pag.135

De forma semelhante será montada uma tabela para cada um dos factores que

compõem o cargo e, posteriormente unem-se todos relacionados com o mesmo factor. Assm:



[23]

Subfactores GrausI. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

Instrução 5 10 15 20 25 30 35 40 Especialização 1 2 3 4 5 6 7 8

Experiência 1 2 3 4 5 6 7 8

Figura 7 - Pontuação para instrução

Fonte: Manual de Organização, Sistemas e métodos, pag.135

Finalmente, todos os dados serão transcritos para um formulário especial que descreve

e especifique o cargo como um todo, fornecendo, além disso, a pontuação respectiva para

cada um dos factores analisados. O quadro a seguir apresenta uma sugestão para esseformulário.

Nomenclatura dos cargos: uma vez efectuada a classificação, atribuem-se nomes aos

cargos. Esta etapa só deve ser efectuada ao final do trabalho, quando se possuam todas as

informações, pois só então é que se conhecerá o tamanho do universo de referência, todas as

variações e anuanças, seus conteúdos e a especificidade de cada um.

Os títulos, por sua vez, devem ser apresentados como sugestão aos usuários e com eles

descutidos, pois a aprovação final dependerá dele.

1.2.1. Como deve Ser o Cargo

Dentro de um enfoque mais dinâmico, a preocupação deve ser com a maneira como o

cargo deve ser hoje, considerando também uma perspectiva de médio / longo prazo. Quem dá

a contribuição não é "o cargo", mas o ocupante do cargo. A pessoa que está no cargo,

mediante sua forma de atuação, pode dar contribuições importantes para melhorar o

"desenho" do cargo.

1.2.2. Desenho de Cargos

Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das

relações com os demais cargos. O desenho de cargos constitui na maneira como cada cargo é

estruturado e dimensionado, dentro disso precisa-se definir quatro condições básicas:



[24]

• Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou atribuições que o

ocupante desempenhará;

• Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as tarefas deverão ser

desempenhadas;

• A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é, quem é o seu

superior imediato;

• Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade, ou seja, quem

serão os seus subordinados.

Desenho dos cargos é a maneira que os gestores organizam os cargos individuais

combinando-os em unidade, departamentos e organizações. É o detalhamento das tarefas a

maneira como é realizada, do que se utiliza para realizá-lo, identificando qual é o seu superior

imediato. Para que possamos desenhar um cargo é preciso saber qual a qualificação necessária

para o seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo está de acordo

com a vaga e se é necessário um grau de escolaridade.

Os modelos de desenho de cargos foram evoluindo e sofrendo transformações em

função do aumento e complexidade das tarefas, exigindo assim, um número maior de pessoas

para realizá-las.

O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das

relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos,

organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoais do seu ocupante.10 No fundo, o

desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores progectam os cargos

individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

1.2.2.1 Modelo clássico ou tradicional

Tem a sua origem na teoria de Taylor, onde a padronização das tarefas favorecia uma

política de condicionamento para que a produção mantivesse o mesmo padrão de qualidade

em sua execução.

A partir da divisão do trabalho e fragmentação das tarefas definem os cargos.

Estabelecer uma separação rígida entre o pensar (gerencia) e o executar (operário). O gerente

10 CHIAVENATO, Idalberto (2008, p.220)



[25]

manda e o operário obedece e executa as tarefas simples e repetitivas. A eficiência era a

preocupação máxima.11

Os principais aspectos do desenho de cargo do modelo clássico são:

1º a pessoa como apêndice da máquina, ou seja, a tecnologia sobrepõe as pessoas, o

maquinário torna-se fator primordial e as pessoas são vistas como simples recurso produtivo,

2º fragmentação do trabalho – para servir a racionalidade técnica, o trabalho é dividido e

fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetetiva e toda

actividade humana é padronizada, 3º ênfase na eficiência – cada operário trabalha segundo o

método e seguindo as regras e procedimentos estabelecidos e o 4º é permanência.

Existem algumas vantagens e desvantagens no modelo clássico ou tradicional: Comovantagens: a redução de custos, padronização das atividades, apoio á tecnologia.

Desvantagens: Cargos simples e repetitivos tornam-se monótonos e chatos, desmotivação

pelo trabalho, trabalho individualizado e isolado, monopólio da chefia, era da informação.

1.2.2.2. Modelo humanístico

É a forma pela qual se dá a relação humana, leva-se em conta o contexto e as

condições que é realizada as tarefas, do que propriamente o conteúdo e sua conclusão. O

trabalhador não é tratado como máquina.

O modelo humanista procura incrementar a interação das pessoas entre si e superiores

como meio de satisfazer as necessidades individuais e aumentar o moral do pessoal. Contudo,

a consulta e participação não afetam o cumprimento da tarefa e o nem o fluxo ou seqüência do

trabalho. Estes dois aspectos permanecem intocados no modelo humanista. O gerente deve

criar e desenvolver um grupo de trabalho coeso e integrado promover uma atmosfera psicológica amigável e cooperativa, estabelecer intervalos de lazer e descanso agradáveis com

interação social e incrementar a rotação das pessoas entre cargos similares como

oportunidades ocasionais para interagir com outras unidades e departamentos.

1.2.2.3. Modelo Contingencial

11 Chiavenato 2004, pag.193



[26]

É o modelo mais amplo e complexo, consideram-se três variáveis:

As pessoas, a tarefa e a estrutura da organização.

E um modelo dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo com umaresponsabilidade básica colocada na mão do gerente ou de sua equipe de trabalho. Assim, o

modelo contingencial é mutável em decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do

desenvolvimento tecnológico da tarefa. Em um mundo globalizado e forte concorrência em

que tudo muda, os cargos não podem ser estáticos

À medida que o ocupante executa suas tarefas obtém o seu desenvolvimento

profissional, através do seu dinamismo consegue inserir o seu conhecimento tácito nos cargos,

tornando-os assim diversificado. Podemos dizer que o modelo contingencial proporciona parao ocupante uma segurança na execução da suas atividades, com isso ele pode controlar seu

desempenho com a conferência do alcance dos seus resultados.

O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do

desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao

potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita através do

enriquecimento de cargos. Enriquecimento de cargo significa a reorganização e ampliação do

cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínsecaatravés do acréscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as

tarefas e retroação.

1.2.3. Redesenho de cargos

Não é raro os gerentes e supervisores confundirem processos de análise de cargos com

redesenho de cargo. A análise de cargo é o estudo da maneira como os cargos são

desempenhados pelos funcionários. Ela identifica os deveres da função e os requisitos

necessários para o desempenho bem-sucedido do trabalho.

Segundo George Bohlander et al(2003) – “o Redesenho de cargos, que é um

desdobramento da análise de cargos, diz respeito a reestruturação de funções, a fim de

aumentar a eficiêcia da empresa e a satisfação do funcionário no emprego, refer-se a mudança

e enriquecimento de cargos para melhor aproveitar os talentos dos funcionários e, ao mesmo

tempo, aprimorar o desempenho da empresa”. Por exemplo, empresa como Metawave

Communications, Lucent Tchnologies e Pagnet-que estão engajadas no aprimoramento

contínuo ou no processo de reengenharia – podem reformular seus cargos para eliminar



[27]

tarefas desnecessárias ou encontrar maneiras melhores de desempenhar o trabalho. O

redesenho de cargos deve facilitar a realização dos objectivos da empresa e, ao mesmo

tempo, reconhecer as capacidades e necessidades daqueles que executam o trabalho.

Como figura 9, ilustra o redesenho de cargos é uma combinação de quatro

considerações básicas: (1) os objectivos da empresa, em função dos quais o cargo foi criado;

(2) a engenharia industrial, incluindo formas de tornar o cargo tecnologicamente eficiente; (3)

as preocupações ergonômicas, incluindo as capacidades física e mental dos trabalhadores, e

(4) as preocupações comportamentais que influenciam a satisfação de um funcionário no

emprego.

OO

Objectivos da empresapara o cargo,incluindo

tarefas,deveres e

responsabilidades

Preocupações da

engenharia industrial

centradas no processo de

produção eficiente e nos

aprimoramentos de

métodos de trabalho

Conciderações ergonômicas

envolvendo capacidades e

limitações humanas

Preocupações

comportamentais

refletidas nos diferentes

talentos,capacidade e

habilidades dos

funcionários

O

cargo

Fig. 9 – Base para o redesenho de cargos

Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER at al (2003), pag. 41.

1.2.4. Enriquecimento de cargos

Segundo BOHLANDER et al (2003) – “O enriquecimento de cargos tem como

objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às

características progressivas do ocupante.”



[28]

A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento interpessoal dentro do trabalho

e visam novas oportunidades de mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O

que se espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de rotatividade e de

absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir uma nova estratégia que faça uma

reducação dos cargos de gerente e chefia, descentralização das pessoas dando empowerment e

maiores oportunidades de participação.12

Segundo o Chiavenato(2004), diz que o enriquecimento de cargos significa a

reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de

aumentar a satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia, significado

das tarefas, identidades com as tarefas e retroação.

Qualquer iniciativa que torne o trabalho mais recompensador ou gratificante

acrescentando tarefas mais significativas ao cargo de um funcionário, é chamado ao

enriquecimento do cargo . Originalmente popularizado por Frederick Herzberg, considera-se

o enriquecimento do cargo atende a necessidades superiores dos funcionários, como auto

realização e auto-estima, enquanto ao longo prazo, atinge a satisfação no trabalho e as metas

de desempenho ou segundo a teoria dos dois factores, o enriquecimento de cargos constitui a

maneira de obter satisfação intrínseca através do cargo. O enriquecimento do trabalho, ou a

expansão vertical do cargo, pode ser realizado aumentando-se a autonomia e a

responsabilidade dos funcionários. Herzberg discute cinco factores para enriquecer cargos e,

assim, motivar os funcionários: realização, reconhecimento, crescimento, responsabilidade e

desempenho de todo o cargo versus apenas parte dele. Por exemplo, os gerentes podem usar

esses cinco factores para enriquecer os cargos de funcionários:

• Aumentar o nível de dificuldade e de responsabilidade do cargo.

• Permitir que os funcionários detenham mais autoridade e controle sobre os resultados

do trabalho.

• Fornecer relatórios de desempenho nos cargos individuais ou da unidade direitamente

aos funcionários.

• Acrescentar ao cargo tarefas que exijam treinamento e crescimento.

12 Empowerment – Significa conceder aos funcionários o poder para efectuar mudanças, assumindoa responsabilidade por suas acções



[29]

• Atribuir tarefas específicas aos indivíduos, favorecendo assim que eles se

especializem.

Esses factores permitem aos funcionários assumir um papel maior no processo de

tomada de decisão e tornar-se mais envolvidos no planeamento, organização, direcção e

controle do próprio trabalho. O enriquecimento vertical do cargo pode ser realizado também

organizando-se os trabalhadores em equipes e dando a elas mais autoridade para a autogestão.

Embora o enriquecimento do cargo ofereça benefícios aos funcionários, ele não deve

ser consederado uma panaceia para superar problemas de produção e descontentamento do

funcionário. Os programas de enriquecimento do cargo têm mais probabilidade de suceso com

alguns cargos e situações de trabalho que com outros. Eles não solucionam problemas cominsatisfação com a remuneração, com os benefícios ou com segurança no emprego. Além

disso, nem todos funcionários que fazem objeção ao ritmo mecânico de uma linha de

montagem buscam responsabilidade ou desafio adicional. Alguns preferem cargos de rotina

porque podem deixar a mente vaguear enquanto realizam seu trabalho.

1.2.5. Controle da exactidão das informações sobre os cargos

Para que a análise de cargos cumpra seu objectivo, os dados colectados devem ser

precisos, assegurando-se que todas as informações importantes sejam incluidas. O analista de

cargos deve estar atento à tendência dos funcionários a exagerar a dificuldade de suas funções

para inflacionar egos e contracheques. Ao entrevistar funcionários ou revisar seus

questionários, o analista de cargos deve identificar respostas que não confirme outros dados

ou impressões recebidos. Além disso, quando as informações de cargos são colectadas dos

funcionários, um grupo representativo de individuos deve ser pesquisado. Por exemplo, os

resultados de um estudo indicarão que as informações obtidas de análise de cargos

relacionavam-se à raça. Em outros estudo, o nível de experiêcia dos ocupantes de cargos

influi nos resultados de análise.

Sempre que um analista de cargos duvidar da precisão das informações fornecidas dos

funcionários, ele deve obter dos gerentes informações adicionais sobre os cargos ou recorrer a

outros indivíduos que conheçam ou desempenhem o mesmo cargo. É prática comúm pedir

que os ocupantes dos cargos e seus gerentes revisem as descrições.



[30]

1.2.6. Identificação de cargo

A secção de identificação de uma descrição de cargo geralmente segue o título do

cargo, ela inclui itens como onde o departamento se localiza, a pessoa a quem o funcionário

se reporta e a ultima data em que a descrição do cargo foi revisada. As vezes, contém tamém

o número de código ou da folha de pagamento, o número de funcionários no departamento

onde a função é executada e o número do códico do DOT/CBO. A descrição do cargo

geralmente aparece abaixo dessa secção e serve para diferênciar o cargo de outros – algo que

o título do cargo pode não fazer.13

1.2.7. Título do cargo

Segundo George Bohlander (2003) – A escolha do título de um cargo é importante por

várias razões, em primeiro lugar, o título do cargo tem importância pscológica, fornecendo

status ao funcionário. Por exemplo, “engenheiro sanitário “ é um título atraente que “coletor

de lixo”. Em segundo, o segundo título deve fornecer, se possível, alguma indicação do que

os deveres do cargo envolvem. Títulos como “inspector de carnes”, “montador de

eletrônicos”, “vendedor” e “engenheiro” obviamente sugerem a natureza dos deveres dos

respectivos cargos. O título do cargo deve indicar também o nível relativo daquele que oexerce na hierarquia da empresa. Por exemplo, o título “ engenheiro júnior” implica que esse

cargo situa-se em nível inferior ao de “engenheiro sênior”. Outros títulos que indicam o nível

relativo na hierarquia da empresa são “ajudante de soldador”e “assistente do laboratório”.

1.2.7.1 Tipos de cargos

1.2.7.1.1 Cargos administrativos

Nestes cargos a ênfase recai em tarefas, procura analizar:

• Fluxo das tarefas ;

• Ciclo das tarefas

13 BOHLANDER et al (2003).



[31]

• Tipos de controles, relatórios preparados

• Periodicidade e prazos das tarefas

• Relacionamentos com outras áreas.

O procedimento para as descrições desses cargos é basicamente o mesmo,

quando os ocupantes dos cargos tenham o mínimo de habilidade para escrever. Caso

haja problemas para escrever, as descrições podem ser feitas pelo chefe imediato.

A revisão dessas descrições deve ser feita da mesma forma que a dos cargos

gerenciais, ver a figura no anexo 3.

1.2.7.1.2 Cargos gerenciais

Procure analisar as responsabilidades do cargo em relação a:

• Estratégias

• Políticas

• Estabelecimento de objectivos

• Elaboração de planos de acção

• Responsabilidades por supervisão e controle

• Responsabilidade por gerência de pessoas.

Os ocupantes destes cargos podem fazer suas próprias descrições de cargo, após um

treinamento especial numa reunião de cerca de uma hora. Os modelos de instruções para

preenchimento dos formulários de descrição de cargo apresentados neste manual contêm

informações que servem para elaborar o roteiro desse treinamento.

1.2.7.1.3. Cargos operacionais

A ênfase também recai em tarefas, procura analizar:

• Tipos de operações executadas

• Fases /fluxo das tarefas

• Ciclo das tarefas



[32]

• Tipos de máquinas operadas

• Tipos de materiais e ferramentas utilizadas

• Quantidade/qualidade exigidas do trabalho

• Anotações, controles da produção.

1.2.7.1.4. Cargos técnicos e especializados

Para melhor descrever estes cargos, analise:

•

Qual a disciplina principal (que campo do conhecimento) • Como funciona o processo de trabalho

• Qual o ciclo das actividades

• Que áreas são atendidas

• Qual o objectivo da prestação do serviço.

A revisão dessas descrições tradicionalmente é feita por um analista de cargos, numa

entrevista individual com cada ocupante de cargo.

1.3. Descriςão de cargos

DESCRIÇÃO DE CARGO

Título do cargo Dada de emissão:__/___/____ Data da revisão:__/__/__

Código:

Departamento: Diretora:

Descrição sumária:

Descrição detalhada:

Figura.11 - Exemplo de uma folha de descrição de cargo.

Fonte: CHIAVENATO (2008, p.243).



[33]

Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo.

A descriςão de cargos é um detalhamento das atribuiςões ou tarefas do cargo (o que

ocupante faz), a periodicidade da execuςão (quando faz),os métodos empregados para

execuςão dessas atribuiςões ou tarefas (como faz). É basicamente um levantamento escrito

dos principais aspectos significativo do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas.

Escreve o que fazJustifique o que fezFaça o que está escrito

Registre o que fez CicloRevise o que fez CorretivoRevise o que vai fazer

Figura 12 – Sistema de qualidade e melhoria contínua.14

Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER at al (2003)

Como foi mencionado anteriormente, uma descrição de cargos é uma exposição escrita

de um cargo e dos deveres que ele inclui. Não há um formato-padrão para as descrições de

cargos; elas variam em aparência e conteúdo de uma empresa para outra. A maioria das

descrições de cargo, entretanto, contém pelo menos três partes: título do cargo, sua

identificação e a relação de deveres que ele implica. Se as especificações do cargo não forem

estruturadas em documento separado, elas serão incluidas na secção final da descrição de

cargos. Destaques em GRH1 mostram a descrição de cargo para um assistente de RH. Elainclui tanto os deveres quanto as especificações do cargo deve fornecer a maior parte das

informações que os gerentes precisam ter para recrutar, entrevistar e orientar um novo

funcionário no cargo em questão.

As descrições de cargos são valiosas para os funcionários e para a empresa. Do ponto

de vista dos funcionários, elas podem ajudá-los a conhecer seus deveres e lembrá-los dos

14 CHIAVENATO (apud HALL, 2008, p.242)



[34]

resultados que eles são esperados. Do ponto de vista da empresa, descrições de cargo

documentadas podem servir de base para minimizar os desentendimentos entre gerentes e

funcionários a respeito dos requisitos do cargo. Elas definem também o direito de a gerência

tomar medidas corretivas quando os deveres contidos na descrição do cargo não são

executados como exigidos.

Exemplo prático e simples de uma descrição de cargo:

Nome da Empresa: XZ Lda

Título do cargo: Operador de caixa

Sumário do cargo: Responsável pelas cobranças dos valores das compras. Em caso

de cheques altos chamar os fiscais de caixa sem sair do caixa.

Relações: Reporta-se ao fiscal de caixa e o chefe da frente de caixa

Supervisiona: Responsável pelo um óptimo atendimento, divulgando as promoções

para os clientes.

Qualificações: Educação: Ensino médio completo

Experiência profissional: Não exige experiência, pois o treinamento é feito com os

funcionários mais antigos.

Requisitos básicos: flexibilidade, agilidade, atenção e honestidade.

Iniciativa: Interesse em crescer, boa comunicação e dinamismo.

Responsabilidades:

• Prestar um óptimo atendimento ao cliente, demonstrando interesse para ajudá-lo em

quaisquer dúvidas;

• Cobrar os valores expressamente corretos, sendo que em cheques altos, cartões de

créditos sem assinatura, solicitar a identidade e o fiscal de caixa ou chefe;

• Fechar o caixa certo, tanto na separação dos documentos de cartões para facilitar no

setor financeiro.

Ambiente: Limitado, o operador de caixa tem a obrigação de ficar no caixa para

trabalhar, quando não tiver cliente pode sentar na cadeira com uma postura adequável.

Com uma boa descrição de cargos o entrevistador tem ferramenta, nas entrevistas,

poder checar as informações a respeito da experiência profissional, formação e certificações

do currículo do pretendente à vaga.



[35]

Na administração dos colaboradores, a descrição de cargos facilita o trabalho dos

líderes que passam a melhor compreensão das suas atribuições e de seus liderados. Estes por

sua vez, reduzem o tempo gasto em tomadas de decisão, acelerando processos por diminuir as

incertezas no que diz respeito a sua autonomia.

Sempre que nos equivocamos na seleção geramos conseqüências indesejadas, como

aumento no tempo de treinamento e orientação, baixa produtividade e talvez até problemas no

atendimento a clientes.

1.3.1. Formato da descrição de cargos

Para os cargos de liderança, coordenação ou equivalentes, a descrição de cargos

podem conter os seguintes tópicos:

• Identificação

• Missão do cargo ou função básica

• Principais responsabilidades

Opcionalmente, outros tópicos poderão ser incluindos, como, por exemplo: • Principais desafios / complexidades

• Posição na estrutura organizacional

• Relacionamentos internos e externos

Para os cargos administrativos/operacionais, a descrição de cargos, basicamente

contem os mesmos tópicos, apenas com um enfoque voltado para as características dessas

funções.

1.3.2. Redigindo descrições de cargos, claras e especificações

Ao descrever um cargo, é essencial usar declarações concisas, direitas e redigidas

com simplicidade. Palavras ou frases desnecessárias devem ser eliminadas. Usualmente, as

sentenças que descrevem deveres de cargo começam com um verbo no tempo presente, em

que o sujeito implícito refer-se ao funcionário que desempenha a função. O termo

“ocasionalmente”é usado para descrever os deveres que são desempenhados de vez em



[36]

quando. O termo “pode” é usado em relação aos deveres desempenhados apenas por alguns

trabalhadores no cargo.

Mesmo depois de escritas, as descrições, as descrições e especificações de cargos

ainda podem ser vagas. Os gerentes de pequenas empresas, onde os funcionários podem

desempenhar várias tarefas diferentes, devem preocupar-se particularmente com a redação de

descrições de cargos especificadas.

Redigir descrições de cargo pode parecer aos gerentes um processo cansativo, que os

desvia das outras responsabilidades de supervisão. Felizmente, existem softwares destinados a

simplificar essa tarefa necessária, mas que consome tempo. Em um programa, por exemplo, o

usuário recebe uma relação inicial de mais de 2.500 descrições de cargo já elaboradas. O

programa funciona como um processador de texto, facilitando exclusões, inserções ou

modificações, da maneira como o usuário quiser. Vários pacotes de software podem ser

encontrados em revistas de RH como a RH Magazine, a personnel e a Workforce ( a antiga

personnel Journal).

1.3.3. Revisão das descrições de cargos

Os gerentes e directores devem analisar a versão final das descriçõe de cargos.

As descrições devem ser analisadas em reuniões, de preferência com a presença de um

executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificações na estrutura de cargos ou

nos processos gerenciais e sistemas de informação envolvidos.

A revisão das descrições de cargos poderá mostrar entre outros algumas das seguintes

situações:

• Tarefas ”órfãs”: responsabilidades que ninguém assume

• Superposições de tarefas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem

necessidade da duplicação de esforços

• Tarefas desnecessárias: tarefas que não fazem mais sentido e que continuam a

ser feitas

• Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais.



[37]

O entrevistador deveria manter sempre uma linha de comunicação permanente e aberta

com todas as pessoas entrevistadas ou que responderam ao questionário para descrição de

cargos. Todo o tempo que se puder gastar no contacto com os ocupantes dos cargos,

esclarecendo dúvidas, será extremamente produtivo em termos de credibilidade e aceitação

das políticas de administração salarial da empresa.

1.3.4. Problemas com descrições de cargo

Os gerentes consideram as descrições de cargo como uma ferramenta valiosa no

desempenho de suas funções de GRH, no entanto, vários problemas são frequentemente

associados a esses documentos, incluindo os seguintes:

• Se as descrições de cargo forem mal escritas, usando termos vagos em vez de

específicos, fornecerão pouca orientação ao funcionário;

• Às vezes elas não são actualizadas a medida que os deveres ou especificações

de cargo mudam;

• Podem limitar o escopo de actividades do funcionário, reduzindo a

flexibilidade da empresa.

O processo de descrição de cargos não deve ser entendido como um processo estático, onde

uma vez feitas as descrições não há mais necessidade de se pensar no assunto, muito ao

contrário, este é um processo dinâmico, que acompanha a própria dinâmica das mudanças na

empresa e nos cargos, portanto, sempre será positiva qualquer iniciativa no sentido de se

atualizar e/ou melhorar as descrições de cargo existentes. É uma oportunidade para cada

departamento ou área da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que está sendo feito e

de que forma para a consecução dessas metas.

1.4. Definições

Análise de um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em

termos de conhecimentos ,habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo

adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo, embora sejam intimamente

relacionadas ,a diferença é que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo



[38]

(o que o ocupante faz,quando faz ,como faz e por que faz), a análise de cargos procura

determinar quais os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir ,as

responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho deve ser feito.

CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas(2004);pag.209.

Assim, análise de cargos se preocupa com as especificações do cargo em relação ao

ocupante que poderá preenche-lo. A análise de cargos funciona como uma análise

comparativa de quais as exigencias (requisitos) que o cargo impõe a pessoa que o ocupa sob

o ponto de vista mental, físico, responsabilidades e condições de trabalho, para que análise de

cargos tenha uma base concreta de comparação, ela precisa fundamentar-se em factores de

especificações.

Como também podemos dizer que, análise de cargos é um processo sistemático de

colectar informação utilizada para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos

identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular.

Análise de cargo é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e

responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.

Embora intrisicamente relacionadas em suas finalidades e no processamento de

obtenςão de dados, a descriςão de cargos e análise de cargos são perfeitamente distintas entresi, enquanto a descriςão preocupa-se com o conteúdo do cargo (o que o ocupante faz,

quando faz, como faz e por que faz), a análise pretende estudar e determinar todos os

requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condiςõe exigidas pelo

cargo, para o seu desempenho adequado.15 É através da análise que os cargos serão

posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparaςão.

1.4.1. Análise de cargos

Feita a descriςão, segue-se a análise do cargo, em outros termos, identificado o

conteúdo do cargo(aspectos intrínsecos), passa-se a analizar o cargo em r elaςão aos aspectos

extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante.

15 CHIAVENATO, Idalberto (2008, p.243)



[39]

A análise de cargos ás vezes é tida como pedra fundamental da GRH, uma vez que as

informações colectadas servem a inúmeras funções. Análise de cargos é o processo de

obtenção de informaões sobre cargos, determinando deveres, tarefas ou actividades que eles

envolvem. A análise de cargos implica a investigação sistemática do cargo, por meio de uma

série de passos predeterminados e deve resultar em um relatório escrito, com resumo das

informações obtidas do exame de 20 ou 30 tarefas das actividades individuais ou funções. Os

gerentes de RH usam esses dados para desenvolverem descrições e especificações de cargos,

que, por sua vez, serão usados no desempenho e no aprimoramento das diferentes funções de

RH, como o desenvolvimento de critérios de avaliação do desempenho ou do conteúdo dos

programas de treinamento. O objectivo principal da análise de cargos é aperfeiçoar o

desempenho da empresa e sua produtividade. A figura 13 - ilustra como análise de cargosé realizada, incluindo as funções para as quais é usada.

A análise de cargos serve para determinar os tipos de habilidades, conhecimentos,

atitudes e comportamentos e as características de perssonalidade requeridas para o

desempenho dos cargos.

Em contraste com o plano de cargo, que reflete opiniões subjectivas sobre os

requisitos ideais de um cargo, a análise de cargos diz respeito a informações objectivas e

verificaveis sobre os requisitos reais de cargo. Descrições e especificações de cargos

desenvolvidas por meio da análise de cargo, devem ter a máxima exactidão possível para

servir de base a tomada de desisão de GRH – do recrutamento a demissão de funcionários.



[40]

Fontes de dados

Analista de cargos

Funcionários e

supervisores

Descrição do cargo

Tarefas, deveres e

responsabilidades

Dados sobre o cargo

Tarefas, padrões de

desempenho,responsa

bilidades,conhecimento

s exigidos habilidades

exigidas,esperiência

neces.Contexto de

emprego,deveres e

equipamento usado

Especificações do cargoRequisitos de

habilidades,exigências

físicas,requisitos de

conhecimento e

capacidades necessárias

Métodos de coleta

de dados

Entrevistas,

questionários,observa

ções e registros

Funções de RH

Recrutamento,

treinamento,seleção e

desenvolvimento,avaliaçã

o de desempenho e

gerenciamento da

remuneração

Figura 13 – O processo de análise de cargos

Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER (2003) at al; pag 32

Os objectivos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e seleção

de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de programas de

treinamento, planeamento da força de trabalho, avaliação de cargos, progecto de equipamento

e métodos de trabalho etc. Quase todas as actividades de RH baseiam-se em informações

proporcionadas pelas análise dos cargos.

Realmente, são muitos os objectivos da análise e descrição de cargos, pois os cargos

constituem a base fundamental para qualquer programa de RH.Exemplos:

• Subsídios à elaboração de anúncios, demarcação do mercado de mão-de-obra onde se

deve recrutar etc, como base para o recrutamento de pessoal. Determinação do perfil

do ocupante do cargo, através do qual se aplicará a bateria adequada de testes, como

base para a seleção do pessoal.

• Estímulo à motivação do pessoal para facilitar a avaliação do desempenho e do mérito

funcional.



[41]

O processo de análise e descrição de cargos visa a levantar as informações sobre as

diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de responsabilidades de cada cargo

dentro da empresa. Tendo como objecto de estudo, mostrar as etapas de análise e descrição de

cargos e descutir os objectivos de análise e descrição de cargos

Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das pessoas

transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o ambiente. O cargo pode-se

analisar numa maneira global onde todas as atividades são executadas por um ocupante e que

se situa em uma posição no organigrama organizacional.



ou divisão.

Nem sempre é o gerente de linha quem desenha os cargos. Muitas vezes, outros órgãos

são os responsáveis pelo desenho de cargos como O&M ou engenharia industrial. Assim

muitas vezes, o gerente de linha ou o especialista em RH precisam saber como os cargos

foram desenhados e estruturados, daí a necessidade de descrever e analisar os cargos. Na

verdade, análise e descrição de cargos tem no seu bojo a noção de que os cargos já existem e

precisam ser desvendados como se fossem caixas negras. Na verdade, o conceito de cargo está ligado a permanência e ao definitivo nas

organizações. No mundo de hoje, onde tudo muda e as organizações precisam mudar para

poderem sobreviver – e se possível antecipar-se as mudanças externas - os cargos também

precisam mudar continuamente.

Daí a necessidade de flexibilizar o conceito de cargo e torná-lo dinâmico. Isso requer

uma constante uma remodelagem dos cargos. Quem deve fazer isso? se você disser que é a

área de RH, então você está tentando centralizar uma actividade que a área não pode ja mais

conhecer em detalhes. Então, quem deve fazê-lo ? Cada pessoa que ocupa um cargo, com a

ajuda de seu gerente e da ARH. É possível existirem organizações sem cargos? A resposta é

positiva: muitas organizações bem-sucedidas estão abandonando gradativamente o conceito

de cargo e partindo definitivamente para o conceito de trabalho em equipe.

Sabe-se hoje que os cargos precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no

contexto das organizações.



[42]

1.4.1.1. As etapas do processo de análise de cargos

O processo de analisar cargos envolve seis(6) etapas ou fases que estão representadas

na figura 14. O processo deve considerar que a organização não é uma entidade imóvel e

parada no tempo, mas que está em constante e dinâmica mudança. Os cargos devem ser

constantemente descritos, analizados e redifinidos para acompanhar as mudanças na

organização e no seu conteúdo.

Examinar aestrutura da

organização

total e cada

cargo

Definir quaisas

informações

requeridas

pela análisede cargo

Selecionar

os cargos a

seremanalisados

Coligir

dados

necessários

para asanálises de

cargos

Preparar as

descrições de

cargos

Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5

Preparar as

especificações

de cargos

Passo 6

•Planeamento de RH

•Desenho de cargos

•Recrutamento e seleção•Treinamento

•Avaliação de desempenho

•Remuneração e benefícios

•Avaliação dos resultados

Utilizar as informaçõesdos passos 1 a 6 para:

Figura 14 - Os seis passos no processo de análise de cargos

Fonte: Gestão de Pessoas; CHIAVENATO (2004);pag.213

1.4.1.2. Metodologias para análise de cargos

A definição sistemática e quantitativa do conteúdo dos cargos que análise de cargos

fornece, é a base para muitas práticas de GRH. Especificamente, a análise de cargos serve

para justificar descrições de cargo e outros procedimentos de seleção. Diversas abordagens de

análise de cargos são usadas para reunir dados, cada uma com vantagens e desvantagens

específicas, quatro métodos mais populares são : análise funcional de cargos, sistema de

questionário de análise de posição, método do incidente crítico e análise informatizada de

cargos.

1.4.1.2.1. Análise funcional de cargos



[43]

Desenvolvida pelo U.S. Training and Employment Service, a análise functional de

cargos (AFC) utiliza o levantamento dos vários tipos de funções ou actividades que

constituem determinado cargo. A AFC supõe, assim, que cada emprego envolve o

desempenho de certas funções, especificamente, há três amplas funções do trabalhador na

base do sistema : (1) dados, (2) pessoas e (3) coisas. Essas três categorias são subdivididas

para formar uma hierarquia de escalas de função/trabalhador, como mostra a figura 15. Ao

estudar o cargo que está sendo revisado, o analista de cargos, o nível funcional de cada uma

das três categorias( por exemplo, “copiar “ sob DADOS) e então marcará o envolvimento

relativo do trabalhador na função, atribuindo um percentual a cada função ( ou seja, 50% para

“copiar”). Isso é feito para cada uma das trê áreas e os três níveis funcionais devem ser iguais

a 100%, o resultado final é um cargo avaliado quantitativamente. A AFC pode ser usadafacilmente para descrever o conteúdo de cargos e auxiliar na redação de suas descrições e

especificações . Ela serve de base para o código DOT (CBD).

Análise funcional de cargos (AFC) – Abordagem quantitativa da análise de cargos

que utiliza um inventário compilado das várias funções ou actividades de trabalho que possam

compor qualquer cargo e que supõe que cada cargo envolve três amplas funções do

trabalhador ja citados

Níveis de dificuldade das funções do trabalhador.16

DADOS (4° DÍGITOS ) PESSOAS (5° DÍGITO) COISAS (6° DÍGITO)

0 Sintetizar 0 Orientar 0 Montar

1 Coordenar 1 Negociar 1 Trabalhar com precisão

2 Analisar 2 Instruir 2 Operar/controlar*

3 Compilar 3 Supervisionar 3 Dirigir/operar*

4 Calcular 4 Desviar 4 Manipular

5 Copiar 5 persuadir 5 Cuidar

6 Comparar 6 Falar/sinalizar * 6 Alimentar/carregar *

7 Servir 7 Conduzir

16BOHLANDER, 2003, pag.34



[44]

8 Tomar instruções/ajuda*

* Os factores com asterístico são individuais

Figura 15 - Níveis de dificuldade das funções do trabalhador

Fonte: Administração de R.H; BOHLANDER at al

1.4.1.2.2. Sistema de questionário de análise de posição

O questionário de análise de posição (QAP) é um método de colecta de dados que

abrange 194 tarefas diferentes orientadas para o trabalhador, usando uma escala de cinco

pontos, o QAP busca determinar em que grau , se houver as diferentes tarefas ou elementos

do cargo que estão envolvidas no desempenho de um cargo específico.

Os resultados obtidos com QAP são quantitativos e podem ser analisados também

estatisticamente. O QAP permite ainda que dimensões de comportamento sejam comparadas

em vários cargos, possibilitando que eles sejam agrupados com base em características

comúns.

Questionário de análise de posição(QAP) – Abrange 194 tarefas diferentes e, por

meio de uma escala de cinco pontos, busca determinar em que grau diferentes tarefas estãoenvolvidas no desempenho de um cargo específico.

1.4.1.2.3. Método do incidente crítico

O objectivo do método do incidente crítico é identificar tarefas fundamentais do cargo,

isto é, os deveres importantes e as responsabilidades desempenhados pelo funcionário que

levam ao sucesso no cargo. Informações sobre as tarefas fundamentais de cargo podem ser

colectadas por meio de entrevistas com funcionários ou gerentes ou por meio de relatórios

escritos pelos funcionários que ocupam esses cargos.

Suponha, por exemplo, que o analista de cargos esteja estudando o cargo de

bibliotecário, o entrevistador pedirá ao funcionário que descreva o cargo com base no que é

feito, na maneira como o cargo é executado e nas ferramentas e equipamentos usados, o

bibliotecário pode descrever o cargo da seguinte maneira:



[45]

• Auxilio aos usuários respondendo as suas perguntas sobre como encontrar livros,

periódicos ou outros materiais da biblioteca. Para desempenhar meu trabalho, posso procurar

materiais ou encaminhar os usuários a alguem que os ajude directamente. Alguns individuos

podem precisar de treinamento sobre como usar materiais de referência ou instalações

específicas da biblioteca. Também mostra a biblioteca dos novos usuários, uso de

computadores e uma variedade de livros de referência para executar meu trabalho.

• Depois de colectados os dados, o analista redigirá tarefas separadas que representam

as actividades importantes do cargo. Para o bibliotecário que atende o público, uma

declaração de tarefas pode ser: “Ouvir os usuários e responder as perguntas relacionadas à

localização de materiais da biblioteca”. O analista de cargos escreverá de cinco a dez escritas

das tarefas – claras, completas e facilmente entendidas por aqueles que não conhecem o

cargo. O método do incidente crítico é importante na análise de cargos porque ensina o

analista a focalizar comportamentos fundamentais do funcionário para o desempenho bem-

sucedido.

Método do incidente crítico – Método de análise de cargo por meio do qual são

identificadas as tarefas importantes para o sucesso no trabalho.

1.4.1.2.4. Análise informatizada de cargos

Os sistemas de informação de recursos humanos facilitaram imensamente o processo

de análise de cargos. Hoje, vários programas de software específicos analisam cargos e

redigem suas descrições e especificações com base nessas análise, esses programas

normalmente contêm declarações de tarefas generalizadas, que se aplicam a diferentes cargos.

Os gerentes e os funcionários selecionam as declarações que descrevem melhor o cargo que

está sendo revisado, indicando, quando apropriado, a importância da tarefa para o cargo.Aplicativos avançados de computador combinam a anâlise com avaliação de cargos e a

determinação do valor do pagamento referente aos cargos de empresas. Implatar sistemas

informatizados de análise de cargos pode ser caro, mas, quando a empresa tem muitos cargos

a analisar, o custo por cargo pode ser baixo.

1.4.1.3. Análise de cargos em um ambiente em mudança



[46]

A tradicional abordagem da análise de cargos supõe um ambiente estático, no qual

cargos permanecem relativamente estaveis, sem levar em consideração aqueles que os possam

exercer. Segundo essa abordagem, os cargos podem ser definidos significativamente em

termos de tarefas, deveres, processos e comportamentos necessários para o desempenho bem

sucedido. Essa suposição, infelizmente, desconsidera os avanços tecnológicos, muitas vezes

acelerados que os cargos, da maneira como são definidos hoje, podem estar obsoletos

amanhã, assim o chefe de operações de uma empresa de informática expressa essa

preocupação: “você sabe: não posso mais mudar as caixas com rapidez suficiente. Não posso

escrever novas descrições de cargo toda semana, então, ainda contratamos funcionários pelas

descrições de cargo, mas, assim que eles estão na empresa, nos esquecemos dessas descrições

“.

Além disso, odownsizing, as demandas de pequenas empresas ou a necessedade de

responder a mudanças globais podem alterar a naturesa dos cargos e os requisitos necessários

para que os individuos tenham um bom desempenho. Nas empresas que usam “cargos

virtuais”e “equipes virtuais”, houve uma mudança das especificações e descrições de cargo

estritas para um mundo no qual o trabalho foi “destituido”de cargos e a ênfase foi colocada na

designação do trabalho. Em um ambiente dinâmico em que os requisitos de trabalho mudam

rapidamente, os dados da análise de cargos tornam-se depressa desatualizados e imprecisos, e

o uso dessas informações obsoletas podem prejudicar a capacidade de a empresa adaptar-se as

mudanças.

Quando as empresas operam em um ambiente que muda rapidamente, várias

abordagens da análise de cargos podem acomodar-se as mudaças necessárias. Primeiramente

os gerentes podem adotar uma abordagem orientada para o futuro. Essa análise

“Estratégica”de cargo requer que os gerentes tenha uma visão clara de como os cargos devem

ser reestruturados em termos de deveres e tarefas, afim de atender aos futuros requisitos da

empresa, em segundo lugar, as empresas podem adotar uma abordagem baseada na

competência, em que a ênfase é colocada nas características de funcionários que têm bom

desempenho, e não em deveres e tarefas padronizados de cargo. Essas competências devem

estarem alinhadas com a cultura e com as estratégias da empresa e podem incluir aspectos

como habilidades de comunicação interpessoal, capacidade para tomar decisões, habilidades

de resolução de conflitos, adaptabilidade e motivação, essa técnica de análise de cargos serve

para ressaltar uma cultura que valoriza a TQM e o aprimoramento contínuo, uma vez que o



[47]

aperfeiçoamento da empresa é uma meta constante. Nenhuma das duas abordagens está isenta

de preocupações, incluindo a capacidade de os gerentes preverem as futuras necessidades de

cargos com exatidão e a possibilidade de haver ambiguidade de papeis, criada por descriçoes

de cargo redigida de maneira genérica.

1.4.1.4. O DOT e a Análise de cargos

Comumente referido como DOT, o Dictionary of Occupational Titles é compilado

pelo ministério do trabalho dos Estados Unidos, ele contém descrições padronizadas e

abrangentes de cargos de cerca de 20 mil cargos. O objectivo do DOT é “ agrupar ocupações

em uma estrutura ocupacional classificatória sistemática baseada em inter-relacionamentos detarefas e requisitos de cargos”, esse agrupamento de classificações ocupacionais é feito por

um sistema de codificação.

O DOT tem contribuido para maior uniformidade nos títulos e descrições de cargo nas

diferentes regiões do Estados Unidos, essa uniformidade facilitou o movimento de

trabalhadores de regiões do país com eventual desemprego generalizado para área onde as

oportunidades de emprego são maiores. Os números dos código do DOT também facilitam a

troca de informações estratégicas sobre empregos. Além disso, esses números de código sãoúteis para relatar pesquisas na área de RH, em aconselhamento vocacional, e para traçar

tragetórias de carreira por meio de transferências de emprego e/ou promoções.

1.4.1.5. A estrutura da análise de cargos

Enquanto a descrição de cargo é um simples arrolamento das tarefas ou atribuições

que um ocupante desempenha, a análise de cargo é uma verificação comparativa de quaisexigências(requisitos ) estas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante, em outros termos,

quais são os requisitos intelectuais e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar

adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo impõe ao ocupante e em que

condições o cargo deve ser desempenhado pelo o ocupante.

Geralmente, a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de riquisitos quase

sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:

1. Requisitos mentais .



[48]

2. Requisitos físicos .

3. Responsabilidades envolvidas.

4. Condições de trabalho.

Cada um desses requisitos é dividido em vários factores de especificações, no fundo os

factores de especificações funcionam como pontos de referências para poder analisar uma

grande quantidade de cargos de maneira objectiva, constituem verdadeiros instrumentos de

mensuração, construído de acordo com a natureza dos cargos existentes na organização.

Variando a natureza dos cargos a serem analizados, variarão igualmente não apenas os

factores de especificações considerados, mas também sua amplitude de variação e suas

características de comportamentos.

Abordada sob o ponto de vista de factores de especificações, a análise de cargos pode

ser montada dentro de um esquema de estandardização que facilite sobre maneira a colheita

de informação e permita uma base aceitavel de comparações a serem efectuadas entre os

cargos.

Factores de especificações na análise de cargos

Factores

deespecifica

ções

Requisitos

mentais

Requisitos

físicos

Responsabi

lidadesenvolvidas

Condições

Detrabalho

Instrução necessária e experiêcia

anterior, Iniciativa e aptidões

Esforço físico, concentração

visual ou mental,destrezas ou

habilidades e compleição física

Superv.pessoas, material, equi-

pamento ou, ferramental,dinheiro,títulos ou documentos,contactos

int ou externos

Ambiente físico de trabalhoRiscos de acidentes

Figura 16 - Factores de especificações

Fonte: Gestão de Pessoas;CHIAVENATO(2004);pag.209

Vejamos cada um dos factores de especificações separadamente:



[49]

1. Requisitos mentais

Considerando as exigências do cargo no que se refere aos requisitos mentais que o

ocupante deve possuir para poder desenhar adequadamente o cargo. Entre os requisitos

mentais,estão os sequintes factores de especificações:

a) Instrução essencial;

b) Experiência anterior essencial;

c) Adaptabilidade ao cargo;

d) Iniciativa necessária;

e) Aptidões necessária.

2. Requisitos físicosConsideram a quantidade e a continuidade de energia e de esforços físico mental

requeridos e a fadiga provocada, consideram também a compleição física exigida do ocupante

para o adequado desempenho do cargo, entre os requisitos físicos , estão os seguintes factores

de especificações:

a) Esforço físico necessário;

b) Concentração visual;

c) Destreza ou habilidade;d) Compleição física necessária.

3. Responsabilidades envolvidas

Consideram a responsabilidade que o ocupante do cargo, além do desempenho normal

de suas atribuições, tem com relação a supervisão direita ou indireita do trabalho dos seus

subordinados, com relação ao material, ao ferramental ou ao equipamento que utiliza, com

relação ao patrimônio da empresa, ao dinheiro, aos títulos ou documentos, aos prejuizos oulucros da empresa, aos contactos internos ou externos e as informações confidenciais.

Consideram, portanto, responsabilidade por:

a) Supervisão de pessoal;

b) Material, ferramental ou equipamento;

c) Dinheiro, títulos ou documentos;

d) Contactos internos ou externos;

e) Informações confidenciais.



[50]

4. Condições de trabalho

Consideram as condições de trabalho, os ambientes e arredores onde o trabalho é

executado, tornando-o desagradavel, adverso ou sujeito a riscos, exigindo do ocupante um

severo ajustamento a fim de manter sua produtividade e seu rendimento nas funções. Avaliam

o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu

desempenho e englobam os seguintes factores de especificações:

a) Ambiente de trabalho.

b) Riscos .

1.4.1.6. Responsabilidades do Analista de cargos

Conduzir a análise de cargos é em geral responsabilidade básica do departamento de

RH, se o departamento comportar uma divisão para o gerenciamento da remuneração, a anáise

de cargos poderá ser realizada pelos membros desta divisão.

Funcionários do departamento de RH que se especializam em análise de cargos

recebem o título de analistas de cargos ou analistas de pessoal, por exigir alto grau de

capacidade analítica e habilidade de redação, o cargo é as vezes, assumido por jovens recém-

formados que desejam seguir na carreira de GRH.

Embora basicamente responsaveis pelo programa de análise de cargos, os analistas de

cargos com frequência trabalham em parceria com os funcionários e os gerentes dos

departamentos cujos os cargos estão sendo analisados, esses gerentes e funcionários

constituem as fontes de muitas das informações sobre os cargos, ao rascunhar suas descrições

e especificações para subsidiar os analistas de cargos.

1.4.1.7. Fases de análise de cargos

De maneira sintética, um programa de análise de cargos envolve três fases:

1. Fase de planeamento

É a fase em que todo trabalho de análise de cargos é planeado, é uma fase de gabinete

e de laboratório. O planeamento da análise de cargos exige as seguintes etapas:



[51]

a) Determinação dos cargos a serem descritos, analisados e incluidos no programa de

análise de cargo, suas características, natureza, tipologia etc.

b) Elaboração do organigrama de cargos e posicionamento dos cargos no sorganigrama,

obtém-se a definição dos seguintes aspectos: nível hierárquico, autoridade,

responsabilidade e área de atuação.

c) Elaboração do cronograma de trabalho especificando onde iniciar o programa de

análise. Poderá ter início nos escalões superiores, descendo gradativamente aos

inferiores, ou vice-versa, como nos escalões intermediários, ou uma sequência

horizontal, por área da empresa.

d) Escolha do(s) método(s) de análise a ser(em) aplicado(s), dependendo da natureza edas características dos cargos a serem analizados, escolhem-se os métodos de análise

adequados. Em geral, utiliza vários métodos de análise, pois dificilmente os cargos

apresentam natureza e características semelhantes a escolha recairá sobre os métodos

que apresentam vantagens ou, pelo menos, as menores desvantagens em função dos

cargos a serem analisados.

e) Selecção dos factores de especificações a serem utilizados na análise, que é feita na

base conjunta de dois critérios:• Critério da generalidade: os factores de especificações devem estar presentes

na totalidade ou pelo menos 75% dos cargos a serem analizados, para que

possam comparar as características ideias dos ocupantes, abaixo dessa

percentagem, o factor torna-se ausente e deixa de ser um instrumento adequado

de comparação.

• Critério da variedade ou descriminação: os factores de especificações

devem variar conforme o cargo, em outras palavras, não podem ser constantesou uniformes. O factor instrução essencial necessária, por exemplo, atende ao

critério da generalidade, todos os cargos exigem certo nível de instrução ou

escolaridade, e atende também ao critério da variedade, todos cargos exigem

um volume diferente de escolaridade, desde o curso primário incompleto até o

curso superior, para atender ao critério da generalidade, os cargos geralmente

são divididos em diferentes sistemas: cargos de supervisão, mensalistas,

horistas etc., porque são poucos os factores de especificações que conseguem

atender ao amplo leque de características dos cargos de uma organização.



[52]

f) Dimensionamentos dos factores de especificações, ou seja, determinação do campo ou

amplitude de variação de cada factor dentro do conjunto de cargos que se pretende

analisar. A amplitude de variação corresponde a distância compreendida entre o limite

inferior (ou mínimo) e o limite superior (ou máximo) que um factor apresenta em

conjunto de cargos. Dimensiona-se um factor para adaptar ou ajustar o instrumento de

medida que ele é em relação ao objectivo que se pretende medir. No fundo, os factores

de especificaões constituem um conjunto de mensuradores para analisar um cargo.

Torna-se necessário dimensioná-los para estabelecer o segmento de sua extensão que

terá serventia para analisar determinado conjunto de cargos. O factor de especificações

instrução necessária essencial, por exemplo, quando aplicado a cargos horistas não

qualificados, poderá ter um limite inferior (alfabetização) e um superior (instrução primária completa) diferentes quando aplicado a cargo de supervisão. Nesse caso, o

limite inferior (instrução de primeiro grau completo) e o superior (instrução superior

completa) serão bem mais elevados.

g) Graduação dos factores de especificações, ou seja, transformar cada factor de variavel

contínua (que pode assumir quaisquer valores ao longo da sua amplitude de variação)

em variavél discreta ou descontínua (que pode assumir apenas determinados valores

graduados que representam segmentos de sua amplitude de variação). Gradua-se umfactor de especificações para facilitar e simplificar sua aplicação. Geralmente, o

número de graus de factor de especificações situa-se entre 4,5 ou 6 graus . Assim, cada

factor , em vez de assumir n valores contínuos, poderá ter apenas 4,5 ou 6 graus de

variação.

2. Fase de preparação

Fase de preparação é a fase em que as pessoas, esquemas e materiais de trabalho

deverão ser preparados:

a) Recrutamento, selecção e treinamentos dos analistas de cargos, que comporão a

equipa de trabalho,

b) Preparação do material de trabalho (formulário, impressos, materiais etc.),

c) Preparação do ambiente (esclarecimentos a direcção, gerência, supervisão e a

todo o pessoal envolvido no programa de análise de cargo).



[53]

d) Colheita de dados prévios (nomes dos ocupantes dos cargos a analisar, relação

dos equipamentos, ferramentas, materiais, formulários etc., utilizados pelos

ocupantes dos cargos),

e) A fase de preparação pode ser simultânia a fase de planeamento.17

3. Fase de execução

É a fase em que se fazem a colheita de dados a respeito dos cargos a analisar e a

redação de análise18:

a) Triagem dos dados obtidos,

b) Redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos,

c) Apresentação da redação provisória da análise ao supervisor imediato, para

retificação,

d) Redação definitiva de análise do cargo,

e) Apresentação da redação definitiva de análise do cargo para aprovação final

(ao comitê de cargos e salários ou ao executivo ou órgão responsável por sua

oficialização dentro da organização).

f) Colheita dos dados sobre os cargos através do(s) método(s) de análiseescolhido(s) (com o ocupante do cargo ou com supervisor imediato).

CAPÍTULO II – MÉTODOS DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

EVOLUÇÃO DAS TEORIAS E ABORDAGENS

17 Fases de planeamento e Preparação, ambas as fases são predominantemente função de staff. Oanalista de cargos ou quem faça as vezes, deve planear e preparar todo o material para colherinformação sobre os cargos a serem descritos e analisados.18 A fase de execução – na fase de execução, notam-se a função de staff (obter informação atravésda metodologia adotada) e a responsabilidade de linha (fornecer a informação através dametodologia adotada).



[54]

A análise e descrição de cargos é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja,

a responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da linha, enquanto a prestação

de serviços de obtenção e arranjo das informações é responsabilidade de staff, representando

pelo analista de cargos. Contudo, o analista do cargo pode ser o chefe do departamento onde

está localizado o cargo a ser descrito e analisado, como ainda pode ser o próprio ocupante do

cargo.

Dentro das organizações a Gestão de Pessoas tornou-se um grande desafio nos tempos

atuais. Com um mercado altamente competitivo, é preciso unir esforços para organizar,

planear e liderar. Desenvolver pessoas é mais que motivá-las é preciso estruturar uma equipe

para que os objetivos se tornem comuns entre as partes, atingindo os resultados favoráveis à

competitividade do mercado global. A visão de Gestores de Recursos Humanos começa a

mudar a partir da compreensão da dimensão humana, essa dimensão deve estar ligada à

exigência externa do mercado, desenvolvendo assim políticas estratégicas.

Nesse aspecto, a maneira como as pessoas trabalham nas organizações, depende

basicamente de como seu trabalho foi planeado, modelado e organizado, ou seja, como foi

feita a distribuição das tarefas. As tarefas representam um conjunto de elementos que requer o

esforço humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam para

justificar o emprego de uma pessoa, surge, então, a função. Para o Zimpeck, a função

representa um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem serviços de uma

pessoa.19

Sendo assim, quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa

a ser entendido também como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os

aspectos mais importantes das tarefas que as compõem.

2.1. Os usos da descrição e análise de cargos

A descrição e análise de cargo funcionam como mapeamento do trabalho realizado

dentro da organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o

recrutamento e selecção de pessoas a identificação das necessidades de treinamento,

elaboraração de programas de treinamento, para planeamento da força de trabalho, avaliação

19 Zimpeck (1990)



[55]

de cargos e critérios de salários, avaliação do desempenho etc. Quase todas as actividades de

RH estão baseadas em informações proporcionadas pela descrição e análise de cargos.20

Na verdade, os objectivos da descrição e análise de cargos são os seguintes:

Subsídios ao recrutamento, definição de mercado dos RH onde se deverá recrutar

dados para elaboração de anúncios ou técnicas de recrutamento.

Subsídios a selecção de pessoas, perfil e características do ocupante do cargo,

requisitos exigidos, definição da bateria de provas e testes de selecção etc.

Material para o treinamento, conteúdo dos programas de treinamento, conhecimentos e

habilidades exigidos ao ocupante e atitudes perante aos clientes.

Base para avaliação e classificação de cargos, factores de especificações para serem

utilizados como factores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, escolha de

cargos referenciais para pesquisa de salários etc.

Avaliação do desempenho, definição de critérios e padrões de desempenho para

avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcançados etc.

Bases para programas de higiene e segurança, informações sobre condições de

insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.

Guia para o gerente, informções sobre o conteúdo dos cargos e desempenho dos

ocupantes .

A figura 17, mostra os diferentes usos da informação proporcionada pela descrição e

análise de cargos.

20 MARTINS, Rodrigo (Apud HALL), www.administradores.com.br/descrição de cargos/23421/



[56]

Análise

docargo

Desenho

do

cargo

Tarefas, qualificações,

resultados esperados,

recompensas

Estrutura

organizacional

de cargos

RecrutamentoQualificação

requerida

Padrões de seleção

e de promoção

Treinamento

e

desenvolvimento

Tarefas, habilidades,

comportamento ou

resultados esperados

Programas de

treinamento

Avaliação

do

desempenho

Padrões de

comportamento ou

resultados esperados

Critérios de

avaliação

de desempenho

Remuneração

Tarefas, habilidades,

comportamentos,

prêmios e incentivos

Descrição de cargos

,avaliação e classifica

ção de cargos e fai-

xas salariais

Função Informação Resultados

Figura 17 - Usos da informação da análise de cargos

Fonte: Gestão de Pessoas;CHIAVENATO(2004);pag 216

2.2. Métodos de colheita de dados sobre cargos

Os métodos mais amplamente utilizados para a descrição e análise de cargos, existem

quatro e em alguns livros existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos:

entrevista, questionário , observação e misto. Vejamos cada um desses métodos.

Participação dos envolvidos na colheita de dados. Figura 18



[57]

Métodos de

colheita de

informação

Participação do analista

de cargo

Participação do

ocupante ou

do supervisor

Entrevista

Participação activa

o analista colhe dados

Através da entrevista

Participação activa o

ocupante fornece dados

através da entrevista

Questionário

Participação passiva o

analista recebe os dados

através do questionário

Participação activa

o ocupante fornece dados

através do questionário

ObservaçãoParticipação activa

o analista colhe dados

através da observação

Participação passiva o ocupante apenas trabalha en-

quanto o analista observa

Figura 18 - Participação dos envolvidos na colheita de dados.

Fonte: Gestão de Pessoas;CHIAVENATO (2004);pag.213

2.2.1. Método da observação direita

A observação directa daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro

método de colher informação sobre o cargo. O método da observação é aplicável em cargos

simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de

máquinas, escriturários etc. É comúm o método da observação utilizar um questionário para

ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informações

necessárias.

Um programa de descrição e análise de cargos deve ser desenvolvido de maneira

planeada e cuidadosa. Figura 19.



[58]

1.Desenvolverinformações

preliminares

sobre o cargo

2.

Considerar as

entrevistas

3.Consolidar a

informaçãosobre o cargo

4.

Verificar a

descrição docargo

•Verificar os documentos existentes para desenvolver uma visão do cargo:•Sua missão,principais deveres ou funções padrõe de trabalho.•Preparar uma lista preliminares de deveres para servir de referência para

conduzir a entrevista e anotar os principais itens que são obscuros ou

ambiguos ou que requerem maior esclarecimento.

•Localizar o ocupante capaz de proporcionar uma visão global do cargo eseus principais deveres,como supervisor ou funcionário experiente.

•O ocupante do cargo deverá ser funcionário típico que conhece o o cargo.•Os entrevistados devem ser exp.(ocupante)ou resp.pelo w feito(superv.)

•Juntar todas as informações obtidas através de diversas fontes em uma

descrição compreensiva e coerente do cargo . Um ocupante experiente do

cargo deve ser um recurso acessivel ao analista de cargos durante a fasede consolidação e checar se todos os itens da lista inicial e preliminar dedeveres e questões foram respondidos ou confirmados.

•A fase de verificação deve ser conduzida em uma situação de

grupo.Cópias escritas da descrição do cargo(descrição narrativa mais alista de tarefas)devem ser destribuida ao supervisor e aos ocup.cargo.Afinalidade é verificar se a descrição está acurada e completa e ainda mais o

analista deve anotar omissões,ambiguidades esclarecimentos.

Passos Aspectos a considerar

Figura 19 - Procedimentos gerais na análise e descrição de cargos

Fonte: Gestão de pessoas; CHIAVENATO(2004); pag.214

É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser historicamente mais antigo quanto

por sua eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram estudos de

micromovimentos e de tempos e métodos. A análise do cargo é efectuada através da

observação direita e dinâmica do ocupante em pleno exercício de suas funções, enquanto o

analista de cargos registra os pontos–chave de sua observação na folha de análise de cargos.21

É o mais aplicavel aos trabalhos que envolvam operações manuais ou aquelas que tenham

caracter simples e repetetivo.

Alguns cargos rotineiros e repetetivos permitem uma observação direita, pois o

elevado volume de conteúdo manual pode ser facilmente verificado através de observação

21 O método de observação deve ser utilizado por um analista de cargos ou por uma pessoa treinada

com o método. Na verdade, a observação é tipicamente uma função de staff.



[59]

visual. Como nem sempre produz todas respostas e dissipa todas as dúvidas, a observação é

geralmente acompanhada de entrevista e discussão com o ocupante ou com seu supervisor.

Características da observação direita

a) Colheita de dados sobre um cargo é feita através da observação visual das actividades

do ocupante pelo analista de cargos;

b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados é activa, a

participação do ocupante é passiva.

Vantagens da observação direita

a) Veracidade dos dados obtidos, em virtude da unidade de origem (analista de cargos) e

do facto de este ser alheio aos interesses de quem executa o trabalho;

b) Não requer a paralisação do ocupante do cargo;

c) Método ideal para cargos simples e repetetivos;

d) Adequada correspondência entre os dados obtidos e a fórmula básica da análise de

cargos (o que faz? Como faz? Por que faz ?

Desvantagens da observação direita

a) Custo elevado, pois o método, para ser completo, requer tempo prolongado do analista

de cargos,

b) A simples observação, sem o contacto direito e verbal com o executante, não permite a

observação de dados realmente importantes para a análise,

c) Contra-indicado para cargos que não sejam simples e repetetivos.

É aconselhavel que esse método seja utilizado em combinação com outros, a de que a

análise seja bem mais completa e fiel.

2.2.2. Método do questionário



[60]

A colheita de dados a respeito de um cargo pode ser feita através de questionários que

são distribuidos aos seus ocupantes ou ao seu supervisor.

Na prática o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que

é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto.

Alguns questionários são bem estruturados para facilitar o seu preenchimento e utilização. A

principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de

coletar informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor do

que a entrevista. Em contrapartida seu planeamento e montagem requer tempo e testes

preliminares.

Métodos Participação

do Analista do Ocupante

Observação

Questionário

Entrevista

Activa

passiva

activa

Pasiva

activa

activa

Figura 20 - participação da colheita de dados sobre o cargo.Fonte:R.H–O Capital Humano das Organizações – CHIAVENATO, Idalberto(2008, p.249)

A análise é efectuada, solicitando ao pessoal (geralmente os executantes do cargo a

analizar ou seus chefes ou supervisores ) que preencha um questionário de análise de cargo,

respondendo, por escrito, todas as indicações possiveis sobre o cargo, sobre o seu conteúdo e

sobre suas características.

Quando se trata de um grande número de cargos similares e de natureza rotineira e

burocrática, é mais económico e rápido estruturar um questionário que seja distribuido a todos

ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser feito sob medida para permitir as

respostas correctas e obter informação utilizável. Um pré-requisito do questionário é submetê-

lo antecipadamente pelo menos a um ocupante e a seu superior, para sentir a pertinência e a



[61]

adequação das perguntas, e eliminar os detalhes desnecessários, as distorções, os hiatos ou

dubiedades das perguntas. Mas a final de conta, quem deve montar e aplicar o questionário.22

Características do questrionário

a) Colheita de dados sobre um cargo é feita através do preenchimento de um questionário

de análise de cargo pelo ocupante ou por seu superior;

b) Enquanto a participação do analista de cargos na colheita de dados (preenchimento do

questionário) é passiva , a participação do ocupante (quando ele o preenche) é activa.

Vantagens do questionário

a) O questionário pode ser preenchido em conjunto ou sequencialmente, pelos ocupantes

do cargo e pelos chefes direitos, quando assim, uma visualização mais ampla do seu

conteúdo e de suas características, além da participação de vários escalões,

b) É o método mais econômico de análise de cargos,

c) É o método mais abrangente; o questionário pode ser distribuido a todos ocupantes de

cargos, preenchido por eles, e devolvido com elevada rápidez , Isso não ocorre com os

demais métodos de análise de cargos,

d) É o método ideal para analisar cargos de alto nível, sem afectar o tempo e as

actividades dos executivos.

Desvantagens do questionário

22 O questionário deve ser montado por um analista de cargos em função dos factores de

especificações escolhidos. A seguir, deve ser enviado aos gerentes ou aos ocupantes de cargos para

que o preencham e o devolvam. Com o questionário, o analista de cargos tem todas as informações

necessárias sobre cada cargo da organização. A responsabilidade de linha – é preservada ao lado da

função de staff em termos de preparação e obtenção de dados.



[62]

a) O questionário é contra - indicado para aplicação em cargos de baixo nível nos quais

o ocupante tem dificuldade em interpretá-lo e de responder por escrito,

b) Exige planeamento e cuidadosa montagem.

c) Tende a ser superficial ou distorcido, antes a qualidade das respostas escritas.

2.2.3. Método da entrevista

A obtenção de dados a respeito dos cargos pode ser feita por entrevistas. Existem três

tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário;

entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevista com

o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. As entrevistas grupais são utilizados

quando há um grande número de ocupantes do mesmo cargo como nos casos de caixa de

bancos, operadores de máquinas similares, escriturários, vendedores etc. O supervisor

imediato deverá conduzir as sessões dos grupos ou então o supervisor será entrevistado

separadamente, para proporcionar aos funcionários uma perspectiva pessoal sobre os deveres

e responsabilidades de seu cargo.

A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e

determinar seus deveres e responsabilidades. As principais questões abordadas em umaentrevista típica sobre os cargos são:

1. Qual é o cargo que você desempenha?

2. O que você faz?

3. Quando faz: diária, semanal e mensalmente?

4. Como você faz? Quais os métodos e processos utilizados?

5. Por que você faz? Quais os objectivos e resultados do seu trabalho?

6. Quais os seus principais deveres e responsabilidades?7. Em que condições físicas você trabalhas? Quais as demandas de saúde e

de segurança?

8. Qual é a escolaridade, experiência, habilidades que o seu cargo requer?

9. Quais são os requisitos físicos que o cargo exige? E quais requisitos

mentais?

10. Quem é o seu fornecedor interno (entradas) e o seu cliente interno

(saídas)?11. Quem é o seu superior imediato? O que você reporta a ele?



[63]

12. Quem são os seus subordinados? Explique.

A abordagem mais flexivel e produtiva é a entrevista que o analista do cargo conduz

com o ocupante do cargo. Quando é bem estruturada, a entrevista pode obter informações

sobre todos os aspectos do cargo, sobre a natureza e a sequência das várias tarefas

componentes e sobre os porquês e quandos . Pode ser feita com relação as habilidades

requeridas pelo cargo e é também possível cruzar informções obtidas com ocupantes de outros

cargos similares, verificando as descrepâncias nos relatórios e, se necessário, consultar o

supervisor imediato para assegurar-se da validade dos detalhes obtidos.23

Assegurar uma interação face a face entre o analista e o empregado, o que permite a

eliminação de dúvidas e suspeitas, principalmente com relação a empregados obstrutivos e

recalcitrantes. É o método que tem ultimamente recebido as preferências dos responsaveis

pelos planos de análise de cargos. Baseia-se no contacto direito e nos mecanismos da

colaboração e da participação.

O método da entrevista direita conciste em recolher os elementos relativos ao cargo

que se pretende analizar, através de um contacto direito e verbal com seu ocupante ou com

seu chefe direito. Pode ser efectuado com apenas um ou com ambos, juntos ou

separadamente.

Características da entrevista direita

a) A colheita de dados sobre o cargo é feita através de uma entrevista entre o analista e o

ocupante do cargo, em que são feitas perguntas e respostas verbais

b) A participação tanto do analista quanto do ocupante na colheita de dados é activa.Vantagens da entrevista direita .

a) Obtenção de dados relativo a um cargo através das pessoas que

melhor conhecem,

23 A entrevista com o ocupante – e posteriormente com seu superior para efeito de confirmação, deve

ser feita pelo analista de cargo. A função de staff - entrevistar para colher dados e a responsabilidade

de linha - fornecer informações a respeitos dos cargos – são preservados.



[64]

b) Possibilidades de descutir e aclarar todas as dúvidas,

c) É o método de melhor qualidade e que proporciona maior

rendimento na análise, pela reunião normalizada e racional dos dados,

d) Não tem contra-indicação: pode ser aplicado a qualquer tipo ou

nivél de cargo.

Desvantagens da entrevista direita

a) Uma entrevista mal dirigida pode levar a reações negativas do

pessoal, resultando em falta de compreensão e não-aceitação de seus objectivos,

b) Possibilidade de induzir a uma confusão entre opiniões e factos,c) Perda de tempo quando o analista de cargos não se preparou

convenientemente para essa tarefa,

d) Custo operacional elevado: exige analistas experientes e a

paralização do trabalho do ocupante.

2.2.3.1. Entrevista para descrição de cargos

Para o melhor entendimento de como funcionam os sistemas de informações e os

processos gerenciais da empresa, o entrevistador deverá processar muitas informações e

resumi-las a um volume gerenciavel de dados relevantes.

Para preparar boas descrições de cargos, é necessário o entendimento dos inter-

relacionamentos importantes entre as diversas áreas da empresa. Esse entendimento permitirá

fazer análises dos processos gerenciais e como eles interferem na maneira como cada área

está organizada, em termos de estrutura de cargos.

Precisamos manter a mente aberta para assimilar e processar informações que não seconformam com as nossas expectativas. É necessário captar não só o que está explícito, mas

também o que está implícito nas declarações das pessoas que estamos entrevistando para

elaborar descrições de cargo.

A entrevista é uma das formas de colecta de dados com maior potencial para refletir de

maneira fidedigna a realidade da empresa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm

oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos

e questões que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa. Um entrevistador



[65]

preparado, poderá levantar questões importantes, tanto pra a descrição do cargo como para o

aprimoramento da estrutura organizacional e seu funcionamento, considerando os objectivos e

estratégias da empresa.

2.2.3.2. Experiência prévia do entrevistador

O entrevistador pode utilizar seu conhecimento prévio sobre determinados cargos para

facilitar o processo de análise e descrição de cargo. Essa experiência não elimina a

necessidade de validar suas informações junto ao ocupante do cargo ou aos superiores deste.

Para melhor conhecimento de cada área da empresa, é interessante começar asdescrições de cargo, pelos cargos de gerência. Quando o entrevistador tem um conhecimento

global de cada área, a descrição dos demais cargos torna-se mais fácil.

x AVALIAÇÃO CRÍTICA

Quem descreve e analisa os cargos ?

A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de staff. Em

outras palavras, a responsabilidade pelas informações a respeito dos cargos é unicamente dos

gerentes de linha, enquanto a prestação de serviço ou da consultoria interna é

responsabilidade dos especialistas em RH. A pessoa que colige dados e informações a

respeito dos cargos a serem descritos e analisados pode ser o gerente, o próprio ocupante do

cargo ou um especialista de RH, que geralmente recebe o nome de analista de cargos. Cada

vez mais os gerentes estão assumindo a responsabilidade de linha pela análise de descrição

dos cargos que lhe estão subordinados, a fim de redesenhá-los ás características dos seus

funcionários e, com isto, aumentar a eficiência e a satisfação das pessoas. Para tanto, torna-se

necessário conhecer os métodos de colheita de dados para a descrição e análise de cargos .

Gestão de pessoas; CHIAVENATO (2004);pag.210.

PRÓS E CONTRAS

Método da entrevista para colheita de dados

Prós:



[66]

É um método de obtenção de dados mais amplamente utilizados.

Permite que o ocupante do cargo relacione suas actividades e comportamentos que

outros não conseguiram definir.

Proporciona oportunidades para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe,

mas que o supervisor não percebe.

É um método simples e rápido para obter informação.

Contras:

Pode apresentar distorções de informação, falssificações ou preconceitos.

O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.

O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto á

remuneração ou importância do seu cargo.

2.2.4. Método misto

É evidente que cada um dos métodos de análise tem certas características, vantagens e

desvantagens . Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito possível das

vantagens, a opção é utilizar métodos mistos. Os métodos mistos são combinações ecléticas

de dois ou mais métodos de análise. Os métodos mistos são:

• Questionário e Entrevista, ambos com ocupante do cargo, o ocupante

preenche o questionário e depois é submetido a uma entrevista rápida, tendo por

referência o questionário;

• Questionário com ocupante e entrevista com o superior, para profundar e

aclarar os dados obtidos;

• Questionário e entrevista, ambos com o superior;

• Observação directa com o ocupante e entrevista com o superior,

• Questionário e observação directa, ambos com o ocupante;

• Questionário com o superior e Observação directa com o ocupante etc.

• A escolha dessas combinações deve considerar as particularidades de cada

empresa, como os objectivos da análise e descrição de cargos pessoal disponível para

essa tarefa etc.



[67]

Obs: Em alguns livros ( por exemplo, o livro de Administração de RH -

BOHLANDER, Geoge at al - 2003 ) o 4° método, diz dos Registros diários, que os próprios

funcionários no cargo fazem um registro diário das suas actividade durante um ciclo de

trabalho completo e os registros normalmente são preenchidos nos intervalos específicos em

que há mudança de actividade(por exemplo, cada meia hora ou hora) e mantidos durante um

período de duas a quatro semanas.

CAPÍTULO III – ABORDAGEM PRÁTICA DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE

CARGOS NA EMPRESA ZICAI GRUPO – INFORNET

3.1. Apresentação da empresa

A empresa Zicai Grupo Lda foi fundada em Novembro do ano 2007, e é constituida

sob forma de sociedade de responsabilidade limitada, tem a sua sede na Mutamba município

da Ingombota na rua da missão ao lado do Instituto de segurança social, tem no total 4 lojasincluindo a sua sede na Mutamba e as outras três(3) localizadas: no São Paulo, uma no

escombatente e a outra na Maianga, a empresa tem 33 trabalhadores dos quais 5 estrangeiros e

28 angolanos, o Director geral que é o socio maioritário é o Jihad Mohammed Abed Ali e

dentro das pessoas que constituem a fonte de recolha de dados, obtemos uma mostra de 19

trabalhadores e tendo apenas 5 trabalhadores casados. A organização possui um estilo de

liderança demogrático.



[68]

A organização tem como obecto social a comercialização de produtos electrónicos,

material informático, aparelhos de telecomunicação e prestação de serviços, com um capital

social inicial de 5.000.000 Kwanzas.

3.2. Principais produtos

A Zicai Grupo LDA comercializa os seguintes produtos:

• ME102 PORTATIL HASEE MINI 1GB/320HD

• PS3320 PLAYSTATION 3 320GB

• X3550 IMPRESSORA SCANER FOTOC LEXMARKX3550

• KX2371 TELEFONE PANASSONIC KX2371

• LG15 MONITOR LG LCD 15 POLG.

• BQ19 MONITOR BENQ LCD 19 POLG

• DZ810 HOME THEATRE SYSTEM SONY DZ810

• DZ910 HOME THEATRE SYSTEM SONY DZ910

• BX300 TV LCD SONY 32BX300

• W350 CAMERA DIGETAL SONY W350

• SISTEMAS DA MICROSOFT, HP, DELL E OUTROS

• MONITORES DE MESA E ESTABILIZADORES

• OUTRAS MARCAS DE TELEFONES FIXOS E MOVEIS

• SISTEMA DE VIGILÂNCIA (C.C.T.V)

• APARELHAGEM DE SOM, TV´S PLASMA E LCD

3.3. Principais clientes

O mercado que é destinado os produtos da empresa é o mercado nacional, com os

principais clientes no qual se encontram em negociações, a empresa tem como clientes,

pessoas colectivas (organizações) e pessoas singulares onde veremos alguns:

INSS, Movicel, DGM, africa CRM, ACS, Polícia económica e EDGE Angola. Figuras 21.24

24 www.google.com



[69]

AFRICA CRM - Telecomunicações, LDA

3.4. Principais concorrentes da Zicai Grupo Lda

A Zicai Grupo tem como principais concorrentes: NCR, Sistec, Compusis, PC

Shopping, Organizações Chana, a empresa cada vez mais tem estudado como manter e

fazer face a concorrência ou a turbulência do mercado tecnológico, procurando aproveitar as

oportunidades e explorar, fazer uso dos seus pontos fortes criando diferenças nos modos de

actuação proporcionando a empresa um certo valor e reconhecimento a nível do mercado

nacional (Luanda) e lutar ultrapassar ou minimizar as suas fraquesas, estar sempre preparada a

encarar e dar soluçlões as amenças possiveis.

3.5. Missão da Zicai Grupo Lda

A missão traduz-se num vasto conceito que é essencialmente persseguido e ela começa

com resposta a pergunta «qual é o nosso negócio?» nada parece mais simples e óbvio do que a

resposta a essa pergunta, portanto a nossa missão é nada mais nada menos que:



[70]

• procurar satisfazer os nossos clientes em termos de qualidade e manter boas relações

com os mesmos;

• Ajudar os clientes a terem nova visão sobre o mundo das tecnologias de informação e

consequentemente estar a altura daquilo que são as exigências do mercado

tecnológico.

• criar e expandir a médio e longo prazo investimentos da mesma natureza nas

diferentes províncias.

3.6. Objectivos corporativos

• Fazer do cliente a razão da nossa existência e a prioridade máxima de modo a

proporcionar êxito nos objectivos definidos pela empresa;

• Continuar a manter um ambiente saudavel e harmoniso no seio dos trabalhadores;

• Manter o bom posicionamento no mercado e criar cada vez mais vantagens

competetivas;

• Criar um clima de confiança entre a empresa e os seus fornecedores;

• Estimular cada vez mais o trabalhador em diversas áreas: subsídios, formações

internas, prémios e velar mais pelo seu crescimento profissional.

3.6.1. Objectivos específicos

• Para o ano de 2010 a 2011 foram postos as metas de aumento de produção e aumentar

os niveis de relacionamentos com fornecedores externos e internos;

• Aumentar as redes de fornecimentos com qualidade para a empresa.

3.7. Estrutura organizacional da Zicai Grupo Lda

Organigrama



[71]

D.G

G.G

A.C G.A.V G.A.T

G.L

Figura.22 – Estrutura organizacional da empresa

Fonte: Zicai Grupo Lda – Infornet

Descrição das áreas:

• D.G – Director Geral;

• G.G – Gerente Geral;

• A.C– Área da Contabilidade;

• G.A.V – Gerente da Área de Vigilância;

• G.A.T – Gerente da Área Técnica;

• G.L – Gerente de Lojas

3.7.1. Caracterização da força de trabalho por áreas

A empresa se dispõe num total de 33 trabalhadores, dos quais citaremos alguns;

• um(1) Director geral

• um(1) Gerente geral;

• um(1) Gerente da área de vigilância;

• um(1) Gerente da área da contabilidade;

• um(1) Gerente da área técnica;

• uma(1) Gerente de lojas.



[72]

Os outros são trabalhadores que pertencem aos de mais niveis da empresa, com os seus

respectivos gerentes de cada loja e essas mesmas lojas tem um gerente geral que supervisiona,

que é tido como gerente de lojas.

3.7.2. Caracterização dos participantes da mostra por sexo

Dentro da mostra obtida,conseguimos fazer a destribuição dos questionários a 19

trabalhadores equivalente a 100%, nas diferentes áreas de actuação com 42,11%

conrespondem a 8 mulheres e 57,89% aos homens.

Gráfico 1 - Participantes da mostra por sexo.

Fonte: Zicai Grupo Lda

3.7.3. Os cargos exercidos pelos trabalhadores

Quanto aos títulos ou tipos de cargos exercidos na empresa, além do Director geral, é

mais de gerente, balconista, caxeira, técnico de frio e estafeta, conforme a figura 23

demostra.

Nº de trabalhador Departamentos Títulos de cargo

1 Contabilidade e administração Gerente geral

2 Contabilidade e vendas Gerente

8 Contabilidade e vendas Balconista

2 Área Técnica Técnico de frio

1 Contabilidade e vendas Estafeta

1 Contabilidade e vendas Sub-gerente



[73]

2 Contabilidade e vendas Caxeira

1 Recursos Humanos Gerente

Figura.23 - Relação entre departamento e títulos de cargo


3.8. Exigências da empresa na admissão dos trabalhadores

Segundo a pesquisa, constatei que a empresa Zicai Grupo Lda, o nível de escolaridade

que há no seio dos trabalhadores é o ensino médio, isto é, tanto faz para os órgãos de direcção

como os trabalhadores do nível operacional ou os de base.

Quanto as exigências de admição na empresa, a Zicai grupo vela pelos critérios

seguintes:

Escolaridade: ensino médio;

Experiência: na área de contabilidade, em relações públicas, experiênccia de 1 ano

no mínimo nos cargos de gerência;

Conhecimentos específicos: curso de informática na óptica do utilizador, gestão, ter

conhecimento especifico sobre aquilo que é o mundo de informática;

Habilidades: domínio nos diferentes módulos informáticos, rapidez, dinamismo e

eficiência;

Outros: conhecimentos em electricidade, disponibilidade imediata e facilidade de

adaptação.

3.8.1. Principais condições que influenciam negativa ou posetivamente a execução dos

cargosQuanto a esta pesquisa feita na empresa Zicai Grupo, verificamos que os trabalhadores

operam em condições minimamente aceitaveis, porque, há alguns desagrados por parte de

certos trabalhadores e algumas dessas condições são:

Nº/Respostas Condições X Nº/Respostas Condições X

2 Salário aceitavel x 0 Desagradaveis

1 Temperatura quente X 3 Trabalho Externo X

9 Bom relacionamento x 10 Salário muito baixo X



[74]

6 Horas extras pagas x 2 Ruidos X

9 Temperatura fria x ............... ...................... ....

Figura 24 – Principais condições que afectam a execução dos cargos


Gráfico 2 – Principais condições que afectam a execução dos cargos


Descrição:

S.A – Salário aceitavel;

T.Q – Temperatura quente;

B.R - Bom relacionamento;

H.Ex.P – Horas extras pagas;

T.Fr – Temperatura fria;

Tr.Ext – Trabalho externo;

S.B – Salário muito baixo;

R - Ruido.

3.8.2. Nível de relacionamento entre trabalhadores



[75]

Quanto ao nível de relacionamento entre os trabalhadores da Zicai Grupo é

minimamente aceitavel pelo que foi observado na pesquisa em função daquilo que os próprios

trabalhadores de base explicaram, num total de 14 com 73,68% encontrados na mostra em

estudo, verificamos que 7 trabalhadores (36,84%) que responderam o nível de relacionamento

é, nem bom e nem mal, 21,05% trabalhadores com o posetivo que a relação é boa e os outros

3 (15,79%) de base afirmaram que, a relação é muito boa com uma média de 4,7 dos

trabalhadores de base.

Gráfico 3 – Nível de relacionamento entre trabalhadores


3.9 - Modos de supervisão

Quanto aos modos de supervisão, os cargos de direcção e gerência tem

responsabilidade por supervisão de pessoal e os mesmos cargos, têm recebido supervisão dos

seus superiores e que ela tem cido frequentemente, dentro da recolha de dados que se fez na

empresa, ao pessoal de direcção, constactou-se que a supervisão recebida é frequente, que

equivale a 26,32%, tanto faz para supervisão exercida, ver o gráfico a seguir.

Gráfico 4 - Modos de Supervisão



[76]

Fonte: Zicai Grupo Lda - Infornet

Conclusões

Finalmente, chegamos a parte do desfecho, daquilo que foi o conteúdo real do

trabalho, neste tema tivemos a oportunidade em abordar vários aspectos relacionados com

Análise e descrição de cargos e na qual focalizei mais as Descrições de cargos, Análise de

cargos, as fases de Análise de cargos, conceitos, desenho e redesenho de cargos, os modelos e

tipos de cargos, os tipos de métodos de recolha de dados e outros e tudo isto foi obtido com

bastante clareza por via das pesquisas feitas por mim em diferentes autores realçando o

mesmo tema.

Quando os cargos são desenhados pelos demais órgãos, a ARH ou gerentes de certas

áreas, precisa descreve-los e analiza-los para melhor conhecer as caractrísticas, habilidades,

aptidões e conhecimento que precisam ter os seus ocupantes, para melhor admistra-los, a fim

de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes. A análise de

cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de factores: requisitos mentais, requisitos

físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho.

Os métodos de análise de cargos que nos descrevemos como observação, entrevista,

questionário e métodos mistos, têm um papel fundamental na recolha de dados. Análise de

cargos exige geralmente três fases: planeamento, preparação e execução. A descrição e

análise de cargos representa a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH, pois

permite gerar subsídios para recrutamento e selecção das pessoas para os cargos, treinamento,

administração de salários, avaliação do desempenho, higiene e segurança do trabalho, além de

informar o supervisor ou o gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos

de sua área, ja que a descrição e análise de cargos é uma responsabilidade de linha e umafunção de staff.

Ao decorrer do meu desenvolvimento, falei muito de cargos, e cheguei a conclusão

que o cargo, é um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que têm

responsabilidades específicas a serem praticadas pelo seu ocupante.



[77]

Recomendações

Dada a importância do tema «Análise e descrição de cargos», é um tema actual no

mundo das empresas no que diz respeito as responsabilidades que devem ser incubidas aos

ocupantes dos cargos e os requisitos específicos que os cargos devem possuir para sua melhor

execusão com eficiência e eficácia e não me esquecendo também dos mecanismos que a

empresa ou aos órgãos de linha e staff, devem criar de modo a manter e adequar os cargos ao

tempo presente, fazendo revisões, e outros como temos a seguir:

• A empresa Zicai Grupo deve criar uma área que se encarregue a desenhar e revisar os

cargos, que na qual poderia ser área dos recursos humanos ou um responsavel duma

das áreas como gerente,• Procurar melhorar a sua estrutura organizacional, porque deste modo, é que podemos

manter um bom nível de interação entre as responsabilidades possuidas e as exigências

que os cargos cobram,

• Prevalecer o espírito de entregue nos trabalhadores nas eventuais solicitações por parte

de terceiros ou mesmo de estudantes universitários desde que estejam devidamente

outorizados pela Instituição a que pertencem, porque as empresas precisam ser

ingetadas de pensamentos novos de caráter científico e actual,

• Criar um ambiente saudavel de aprendizagem no seio dos trabalhadores nos seus

primeiros contactos com a empresa, conhecer a missão da empresa, o objecto social da

empresa, nº de trabalhadores, os seus objectivos e metas,

• Clarear as responsabilidades de cada trabalhador com as suas tarefas funções e cargos,

para evitar mesturas de cargos com naturezas diferentes,

• Os cargos devem possuir a mesma natureza das tarefas e mesmos requisitos do cargo e

que devem estar reunidas num único cargo, desta forma represemtam a situação ideal,

• Por a disponibilidade de todos trabalhadores e terceiros o estatuto da empresa ou fixar

numa das paredes visive



[78]

Referências Bibliográficas

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executivo em um excelente gestor de pessoas - 8ª tiragem, Editora Campus,2005.

. . GESTÃO DE PESSOAS, 2ª edição, totalmente Revista e Actualizada – 3ª

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[79]

PINA, Miguel; REGO, Cunha Arménio; CAMPOS, Rita; CABRAL-CARDOSO, Cunha

Carlos; MARQUES, Carlos Alves; GOMES; JORGE F.S – MANUAL DE GESTÃO DE

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PERETTI, Jean – Marie; CEITIL, Mário; ALVES, Rui e FINURAS, Paulo – RECURSOS

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ZIMPECK, Beverly Glen – ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS – Sistemas e Métodos de:

Análise e Descrição de Cargos, Editora Atlas, 7ª Edição, 1990.



[80]

Tutor: Professor Mestre João Maria Funzi Chimpolo

ANEXOS



[81]

Anexo 1

UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO

FACULDADE DE ECONOMIA

QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS

«Trabalhadores de base ou nível operacional»

Este questionário tem como objectivo, recolher dados da empresa para o efeito de

elaborar um trabalho do fim do curso para o grau de licenciatura.

Assinala com X ou responde por escrito, as questões que seguem:

1. Sexo..........(M), ..........(F) , Estado civil.........(C), ...........(S)

Divorciado(a) .......... e Viúvo(a) ..............

2.Ês trabalhador? ......(Sim), ......(Não) 3. Qual é a posição ou o cargo que

ocupas? .....................................

.......................................



[82]

4.Quanto ao seu nível de escolaridade,assinala com X a opção que se enquadras:

Designação X Designação X Designação X

Doutorado Licenciado Ensino médio

Mestrado Bacharel Ensino básico

5.Requisitos exigidos para ter o emprego: Indique os requisitos mínimos necessários para

trabalhar na empresa:

• Escolaridade: .......................................................................................

• Experiência: ...........................................................................................

• Conhecimentos específicos: .................................................................

• Habilidades: .........................................................................................

• Outros: .................................................................................................

6.Assinale com X no máximo 5 condições que influenciam nas suas actividades laborais:

Ruidos Salário muito baixo Condições desagradaveis

Temperatura quente Temperatura Fria Trabalho externo

Bom relacionamento Salário aceitavel Horas extras pagas

7.Nome do Diretor Geral da empresa, caso seja possivel :........................

..........................................................................................................................

8.Quantas afiliais ou lojas que a empresa tem ?

...........................................................................................................................

9.Que tipo de produtos ou serviços que a empresa vende? cite alguns:

............................................................................................................................



[83]

..........................................................................................................................

10.Qual é o nível de relacionamento que existe no seio dos colegas(trabalhadores), cite uma

das opções:

Assinale com X o espaço a seguir X

Muito bom

Bom

Nem bom e nem mal

Mal

Muito mal

Data: .........../........./..............



[84]

Anexo 2.

UNIVERSIDADE AGOSTINHO NETO

FACULDADE DE ECONOMIA

Análise e descrição de cargos

Questionário dirigido a direcção da empresa

Assinala com X as questões ao teu respeito e descreve as outras – este questionário tem como

finalidade, recolher dados para o efeito da elaboração do trabalho do fim do curso para grau

de Licenciatura.

1.Estado civil (X): Casado ( ) - Solteiro ( ) - Sexo: M ( ) – F ( ),

Divorciado(a) ( ) e Viúvo(a) ( ).

2.Nome da empresa: ...........................................................................................

3.Nome do Director geral, se for possivel.............................................................

4.Título do cargo...................................................................................................

5.Departamento: ................................................................................................

6.Qual é a missão da empresa:.............................................................................

7.Qual é o objecto social da empresa: .................................................................

8.Qual é o capital social da empresa.....................................................................



[85]

9.Qual é a data da fundação da empresa? ......................

10.Quais são os principais produtos ou serviços comercializados ”prestados” pela empresa,

cite alguns:

.......................................................................................................................

.........................................................................................................................

11.Quais são os principais concorrentes da empresa, cite alguns:

......................................................................................................................

......................................................................................................................

12.Assinale com X:

• Supervisão exercida: Seu cargo tem responsabilidade por supervisão de pessoal ?

Sim ( ), Não( ),

• Supervisão recebida: qual é a frequência da supervisão que você recebe do seu

superior? ( )frequentemente, ( )as vezes, ( ) Raramente, ( )nunca

13.Quanto ao nível de escolaridade, assinale com X a opção a baixo onde se enquadras:

Designação X Designação X designação X

Doutorado Licenciado Ensino médio

Mestrado Bacharel Ensino básico

14.Requisitos exigidos pelo cargo: Indique os requisitos mínimos necessários ao cargo:

• Escolaridade: ........................................................................................

• Experiência: ..........................................................................................

• Conhecimentos específicos: ..................................................................

• Habilidades: ...........................................................................................

• Outros:....................................................................................................

15. Quantos cargos de direcção (organigrama) existem na empresa e quais são:

..........................................................................................................................

..........................................................................................................................



[86]

16.Existe uma ária que se encarrega na criação e revisão de cargos na empresa, se for diga

qual é ?

.........................................................................................................................

Data........../......../..........



[87]

Anexo 3 - Descrição de cargo administrativo



[88]

Nome da empresa DESCRIÇÃO DE CARGO

Área/departamento/Sector/Filial

Operacional/Administrativa/ Rio de Janeiro

Descrição:

• estabelece as condições para efetivação das operações e prestações de serviços quemelhor atendam as conviniências e interesses do Banco, obdecendo as instruçõesvigentes;

• efectua contactos com clientes em alto nível para estabelecer as linhas alternativas denegócios;

• toma decisões de alto nível sobre assuntos de pessoal, crédito, emprestimos nacionais e

internacionais, • coordena a agência filial, visando seu funcionamento harmonioso;

• controla directamente os diversos subgerentes, visando aprovações, alterações e fixaçãode normas operacionais em decisões por estes tomadas;

• responsabiliza-se pelo desenvolvimento e manutenção da imagem positiva do Banco,inclusivel participando de associações, clubes, reuniões e demais actividades;

• executa outros serviços correlatos.

Cargo: Gerente Regional Código: 1.4.G Centro de custos 1.4.021

Sumário:

• coordena e supervisiona as áreas operacionais e administrativas do Banco;

• exerce a interligação entre a gerência geral em São Paulo e o Banco de Investimentos noRio de Janeiro;

• representa o Banco, como elemento decisório;

• executa outros serviços correlatos.



Fonte: Ballestero-Alvarez; manual de organização, Sistemas e Métodos,Pag.140

Subordina-se à : • Gerência geral

São Paulo

Supervisiona:

• 40

Funcionários ou mais

Analise e Descrição dos cargos e Ocupações do Pessoal Estudo de Caso : UBA Grupo Lda...

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