Análise dos Riscos

8/14/2019 Anlise dos Riscos

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NDICE

Introduo ............................................................................... 03

1 Anlise dos Riscos ............................................................................... 04

1.1 Identificao dosRiscos

............................................................................... 04

1.2 Projeo dos Riscos ............................................................................... 0

51.3 Avaliao dos Riscos ............................................................................... 07

1.4 Gerenciamento emonitorao dos Riscos ............................................................................... 0

8Concluso ............................................................................... 11Bibliografia ............................................................................... 1

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INTRODUO

Anlise dos Riscos

Sempre que um programa de computador for construdo haver reasde incerteza. As necessidades do computador so de fato atendidas? Asfunes que devem ser implementadas podem ser antes do prazo final doprojeto? Surgiro problemas tcnicos difceis que atualmente esto de nossaviso? As mudanas que invariavelmente ocorrem durante qualquer projetofaro com que a programao se desvie muito do curso? Essas so algumasquestes pela qual surgiu a anlise de riscos.

A anlise dos riscos crucial para um bom gerenciamento de projeto desoftware e, contudo, muitos projetos so levados a efeito sem nenhumaconsiderao especfica dos riscos. Onde tem como uma das principaiscaractersticas a preocupao com acontecimentos futuros o qual voc nuncasaber o que vai acontecer com determinado projeto.


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1 - Anlise dos Riscos

Quando o risco considerado no contexto da engenharia de software,os trs pilares conceituais que sempre estaro em evidncia sero: o futuro, amudana e a escolha. O futuro pelo fato de quais riscos poderiam fazer com

que o projeto de software no sasse como planejado? A mudana , como asmudanas nos requisitos do cliente, nas tecnologias de desenvolvimento, noscomputadores de destino e em todas as demais entidades ligadas ao projetoafetaro o sucesso global e o cumprimento do cronograma? E a escolha, qualo mtodo e ferramentas devemos usar, quantas pessoas devem serenvolvidas, quanta nfase sobre a qualidade suficiente?

A anlise dos riscos , de fatos, uma srie de passos de administraode riscos que nos possibilita atacar o risco, que tem como funo quatroatividades distintas: identificao dos riscos, projeo do riscos, avaliao dosriscos, gerenciamento e monitorao dos riscos.

1.1 - Identificao dos Riscos

Antes que possamos identificar os riscos certos a serem assumidosdurante um projeto de software, importante identificar todos os riscos quesejam bvios tanto aos gerentes como aos profissionais.

possvel dividir os riscos em categorias de muitas maneiras diferentes.Em nvel macroscpico, podem ser definidos os riscos de projeto, riscostcnicos e riscos de negcio. Os riscos de projeto identificam problemasoramentrios, de cronograma, de pessoal (composio do pessoal e

organizao), de recursos, de clientes e de requisitos, e o impacto dos mesmossobre o projeto do software.Os riscos tcnicos identificam potenciais problemasde projeto, implementao, interface, verificao e manuteno. Alm disso, aambigidade de especificao, incerteza tcnica, obsolescncia tcnica etecnologia de ponta tambm so fatores de riscos. Os riscos tcnicos ocorremporque um problema mais difcil de ser resolvido do que imaginvamos. Osriscos de negcio so insidiosos, porque podem distribuir os resultados atmesmo dos melhores projetos de software. Entre os candidatos aos cincoriscos de negcio de maior destaque encontram-se:

1. construir um excelente produto que ningum realmente quer (risco demercado);

2. construir um produto que no mais se encaixe na estratgia global deprodutos da empresa;3. construir um produto que a equipe de vendas no sabe como vender;4. perder o apoio da alta administrao devido mudana de enfoque

ou mudana de pessoas (risco administrativo);5. perder o compromisso oramentrio ou de pessoal (risco

oramentrio). extremamente importante observar que a simples diviso em

categorias nem sempre funcionar. Alguns riscos so simplesmenteimpossveis de ser prognosticados antecipadamente.

A identificao dos riscos envolve a relao dos riscos especficos de

projeto dentro das amplas categorias acima esboadas. Um dos melhoresmtodos para se entender cada um dos riscos usar um conjunto de


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perguntas que ajude o planejador do projeto a compreender os riscos emtermos tcnicos ou de projeto. O uso de um checklist de itens de riscos umconjunto de perguntas que seja pertinente a cada fator de risco. Por exemplo, oplanejador poderia atingir uma compreenso dos riscos de composio dopessoal ao responder s seguintes perguntas:

So as melhores pessoas disponveis? As pessoas tm a combinao certa de habilidades? H pessoas suficientes disposio? O pessoal est comprometido com toda a durao do projeto? Algum membro do pessoal do projeto estar trabalhando somente

em tempo parcial nesse projeto? O pessoal tem as expectativas certas sobre o trabalho que tem

mo? Os membros do pessoal receberam o treinamento necessrios? A rotatividade entre os membros do pessoal ser baixa o bastante

para permitir continuidade?A certeza relativa das respostas a essas perguntas permitir que o

planejador estime o impacto dos riscos na composio da equipe.

1.2 - Projeo dos Riscos

A projeo dos riscos, tambm chamada estimativa dos riscos, tentaclassificar cada risco de duas maneiras a probabilidade de que o risco sejareal e as conseqncias dos problemas associados ao risco, caso ele ocorra. O

planejador do projeto, juntamente com outros gerentes e o pessoal tcnico,executa quatro atividades de projeo dos riscos:1. estabelecimento de uma escala que reflita a probabilidade percebida

de ocorrncia de um risco;2. delineamento das conseqncias do risco;3. estimativa do impacto do risco sobre o projeto e o produto;4. anotao da preciso global da projeo dos riscos de forma que no

haja mal-entendidos.Uma escala pode ser definida em termos booleanos, qualitativos ou

quantitativos. Ao extremo, cada pergunta da lista de conferncia (checklist) deitens de riscos poderia ser respondida com um sim ou no, mas isso

altamente irrealstico. Raramente possvel avaliar-se aos riscos em termosabsolutos. Uma abordagem melhor poderia ser a de dar uma resposta deacordo com uma escala de probabilidades qualitativa que tivesse os seguintesvalores:

altamente improvvel; improvvel; moderado; provvel; altamente provvel.Alternativamente, o planejador poderia calcular a probabilidade ,

matemtica de que o risco venha a ocorrer (por exemplo, uma probabilidade de0,90 implica um risco altamente provvel). Probabilidades numricas podem


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ser estimadas usando-se a anlise estatstica das mtricas compiladas deexperincias passadas, da intuio e de outras informaes. Por exemplo, seas medidas compiladas de 45 projetos indicam que 37 projetosexperimentaram o dobro de mudanas feitas pelo cliente do que asoriginalmente previstas, a probabilidade de que um novo projeto experimente

nmeros de mudana excessivos de 37/45=0,82, muito provavelmente.Finalmente, os riscos so ponderados em funo do possvel impactopercebido (sobre o projeto) e depois colocados em ordem de prioridade. Trsfatores afetam o impacto: sua natureza, seu escopo e seu tempo de ocorrncia.A natureza do risco indica os problemas provveis se ele ocorrer. Por exemplo,uma interface externa com o hardware do cliente mal definida (um riscotcnico) frustrar a realizao do projeto e dos testes e provavelmente levar aproblemas na integrao do sistema posteriormente. O escopo de um riscocombina a gravidade (quo srio ele ?) com sua distribuio global (quanto doprojeto ser afetado ou quantos clientes sero prejudicados?). E o tempo deocorrncia de um risco considera quando e por quanto tempo o impacto ser

sentido. Na maioria dos casos, o gerente de projetos talvez queira que as msnotcias cheguem to logo seja possvel, mas, em alguns casos, quanto maistempo elas se atrasarem, melhor.

Consultando a Figura 1, observamos que o impacto e a probabilidade deriscos exercem uma presso diferente sobre a preocupao gerencial. Um fatorde risco que tenha um peso de elevado impacto, mas uma probabilidade deocorrncia muita baixa, no observar uma significativa quantidade de tempogerencial. Porm, os riscos de elevado impacto com probabilidade deocorrncia variando de moderada a alta e os riscos de baixo impacto comprobabilidade elevada devem ser transportados para as etapas de anlise dosriscos que se seguem.

Figura 1 Risco e preocupao gerencial.1.3 - Avaliao dos Riscos

A essa altura do processo de anlise dos riscos, estabelecemos umconjunto de termos que tem a forma:

ri - o riscoli - a probabilidade do riscoxi - o impacto do riscoDurante a avaliao dos riscos, examinaremos mais detalhadamente a

preciso das estimativas que foram feitas durante a projeo dos riscos,


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tentaremos determinar uma ordem de prioridade para os riscos que foramdescobertos e comearemos a pensar em maneiras de controlar e/ou evitarriscos que tm a probabilidade de ocorrer.

Afim de que a avaliao seja til, um nvel de risco referente deve serdefinido. Para a maioria dos projetos de software, o custo, os prazos e o

desempenho representam trs nveis de risco tpicos. Ou seja, h um nvelpara o excesso de custos, para o descumprimento do cronograma ou para adegradao do desempenho (ou qualquer combinao dos trs) que far comque o projeto seja encerrado. Se uma combinao de riscos criar problemasque faam com que um ou mais desses nveis referentes sejam ultrapassados,o trabalho encerrar-se-. No contexto da anlise de riscos de software um nvelde risco referente tem um ponto simples, denominado ponto referente ou BreakPoint, em que as decises de continuar o projeto ou encerra-lo (os problemasso grandes demais) so igualmente aceitveis.

A Figura 2, representa essa situao graficamente. Se uma combinaode riscos levar a problemas que faam com que o custo ou os prazos sejam

ultrapassados, haver um nvel, representado pela curva da figura, que (ao serultrapassado) provocar o encerramento do projeto (a regio mais escura). Nobreak point, as decises de prosseguir ou encerrar o projeto tm igual peso.

Figura 2 Nvel de risco referenteNa realidade, o break point raramente poder ser representado como

uma linha uniforme sobre um grfico. Na maioria dos casos, ele uma regioem que h reas de incerteza, isto , tentar prever uma deciso administrativabaseando-se na combinao dos valores referentes muitas vezes impossvel.

Portanto, durante a avaliao dos riscos, efetuamos as seguintesetapas:

1. Definimos os nveis de risco referentes para o projeto;2. Tentamos desenvolver um relacionamento entre cada [Ri, Li, Xi] e

cada um dos nveis referentes3. Prevemos o conjunto de pontos referentes que define uma regio de

encerramento, delimitados por uma curva ou rea de incerteza; e

4. Tentamos prever como associaes combinadas dos riscos afetaroum nvel referente.


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1.4 - Gerenciamento e Monitorao dos Riscos

A atividade de gerenciamento e monitorao dos riscos ilustrada

esquematicamente na Figura 3. O trio (descrio, probabilidade e impacto dosriscos) associado a cada risco usado como uma base a partir da qual ospassos de gerenciamento dos riscos (ou averso sos riscos) sodesenvolvidos. Por exemplo, suponhamos que a alta rotatividade de pessoalseja observada como um risco ao projeto, r1. Baseando-se na histria passadae na intuio administrativa, a probabilidade, l1, de elevada rotatividade depessoal estimada como sendo de 0,70 (70%, bastante elevada) e o impacto,x1, projetado para aumentar a durao do projeto em 15% e o custo globalem 12%. Colocados esses dados, os seguintes passos de administrao dosrisco so propostos:

Reunir-se com o pessoal atual para determinar as causas darotatividade de pessoal (por exemplo, condies de trabalho ruins,salrios baixos, mercado de trabalho competitivo).

Tomar providncias para mitigar aquelas causas que estejam sobnosso controle antes que o projeto se inicie.

Assim que o projeto se iniciar, pressupor que haver rotatividadede pessoal e desenvolver tcnicas para garantir a continuidadequando as pessoas sarem.

Organizar equipes de projeto de forma que as informaes arespeito de cada atividade sejam amplamente difundidas.

Definir padres de documentao e estabelecer mecanismos para

se certificar de que os documentos sejam desenvolvidos demaneira oportuna.

Realizar revises de todo o trabalho com os colegas de forma quemais de uma pessoa esteja a par das atividades desenvolvidas.

Definir um membro do pessoal que sirva de backup para cadaprofissional mais crtico.

importante observar que esses passos de administrao dos riscosacarretam custos de projeto adicionais. Por exemplo, o tempo gasto paraprover o backup para cada profissional crtico custa dinheiro. Parte daadministrao dos riscos, portanto, significa avaliar quando os benefcios

advindos das atividades tomadas para evit-los so ultrapassados pelos custosassociados implementao dos mesmos. Essencialmente, o planejador deprojetos executa uma anlise de custo-benefcio clssica. Se as providnciaspara evitar os riscos da alta rotatividade de pessoal aumentarem o custo e adurao do projeto em 15%, e o fator de custo predominante for o backup, aadministrao poder decidir no implementar esse passo. Por outro lado, seos passos de administrao dos riscos forem projetados para aumentar oscustos em 5% e a durao em apenas 3%, a administrao provavelmente oscolocar em prtica.


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Figura 3 Gerenciamento e monitorao dos riscos

Para um grande projeto, 30 ou 40 riscos podem ser identificados. Seentre trs sete passos de administrao de riscos forem identificadas para cadaum, a administrao dos riscos pode tornar-se um projeto em si mesma! Por

essa razo, adaptamos a regra 80/20 de Pareto aos riscos do software. Aexperincia indica 80% dos riscos globais do projeto (isto , 80% do potencialde fracasso do projeto) podem ser correspondentes a apenas 20% dos riscosidentificados. O trabalho executado durante os primeiros passos da anlise dosriscos ajudar o planejador a determinar quais dos riscos residem nesses 20%.Por essa razo, alguns dos riscos identificados, avaliados e projetados podemno se encaixar no plano de administrao dos riscos eles no compreendemos 20% crticos (os riscos com prioridade mais alta no projeto).

Consultando novamente a Figura 3, observa-se que os passos deadministrao dos riscos esto organizados num Plano de Administrao eMonitorao do Riscos (PAMR). O PAMR documenta todo o trabalho executado

como parte da anlise de riscos e usado pelo gerente de projetos como partedo Plano de Projeto global.

Assim que o PAMR tiver sido desenvolvido e o projeto iniciado, comeaa monitorao dos riscos. A monitorao dos riscos uma atividade derastreamento dos projeto com trs objetivos primordiais:

1. Avaliar se um risco previsto, de fato, ocorre;2. Garantir que os passos de reverso definidos para o risco estejam

sendo adequadamente aplicados;3. Coletar informaes que possam ser usadas em anlises de riscos

futuras.Em muitos casos, os problemas que ocorrem durante um projeto podemrelacionar-se a muitos riscos. Outra tarefa da monitorao dos riscos tentar atribuir culpa [qual risco causou (ou quais riscos causaram)problemas] ao longo do projeto.

Esboo do plano de administrao e monitorao dos riscos:I. Introduo.

1. Escopo e propsito do documento.2. Viso geral.

a. Objetivos.b. Prioridades para evitar os riscos.

3. Organizao.a. Administrao.


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b. Responsabilidades.c. Descries de trabalho.

4. Descrio do programa para evitar os riscos.a. Cronograma.b. Marcos de referncia e revises importantes.

c. Oramento.II. Anlise dos riscos.1. Identificao.

a. Exame dos riscos.(i) Finte de riscos

b. Taxonomia dos riscos.2. Estimativa dos riscos.

a. Estimar a probabilidade dos riscos.b. Estimar a conseqncia dos riscos.c. Critrios de estimativa.d. Possveis fontes de erros de estimativa.

3. Avaliao.a. Mtodos de avaliao a serem usados.b. Pressuposies e limitaes do mtodo de avaliao.c. Riscos referentes da avaliao.

III. Administrao dos riscos.1. Recomendaes.2. Opes para evitar os riscos.3. Recomendaes para evitar os riscos.4. Procedimentos de monitorao dos riscos.

IV. Apndices.1. Estimativa dos riscos da situao.2. Plano de reduo dos riscos.


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CONCLUSO

Anlise dos Riscos

De fato a anlise dos riscos fundamental na resoluo de um projetode software. Um bom projeto deve ser analisado, preocupando-se comacontecimentos futuros. Por isso necessrio uma estratgia para atacar oproblema, estabelecendo um mecanismo para avaliar a construo do produtousando quatro atividades (identificao dos riscos, projeo dos riscos,avaliao dos riscos e administrao dos riscos), podemos eliminar os riscos.

Com essas atividades, diminumos os riscos que podem prejudicar osprojetos de software. Tendo assim maior poder de gerenciar o desenvolvimento

e garantir um produto final de qualidade.


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BIBLIOGAFIA

PRESSMAN, Roger S. Engenharia de Software - Makron Books do BrasilEditora Ltda

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