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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ANÁLISE DO MODELO DE NEGÓCIO DO PROJETO MINAS-RIO DA ANGLO AMERICAN

Mestrando: João Ricardo Lage Guerra

BELO HORIZONTE 2014

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JOÃO RICARDO LAGE GUERRA

ANÁLISE DO MODELO DE NEGÓCIO DO PROJETO MINAS-RIO DA ANGLO AMERICAN

Dissertação apresentada como requisito para o Mestrado Profissional em Administração Área de Concentração: Redes Empresariais, Inovação e Competitividade Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki Co-orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário

Belo Horizonte 2014

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Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras

G934a Guerra, João Ricardo Lage Análise do modelo de negócio do projeto Minas-Rio da Anglo American. /

João Ricardo Lage Guerra. – 2014.

84fl.

Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki.

Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2014. Programa de

Mestrado Profissional em Administração.

Bibliografia f. 67-70.

1. Companhias de mineração. 2. Planejamento estratégico. I. Souki,

Gustavo Quiroga. II. Centro Universitário UNA. III. Título.

CDU: 658

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DEDICO

à “pai e mãe, ouro de mina”.

4

“O correr da vida embrulha tudo. A vida é assim: esquenta e esfria, aperta e daí afrouxa, sossega e depois desinquieta. O que ela quer da gente é coragem.” (João Guimarães Rosa)

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AGRADECIMENTOS

A Deus que me mostrou sempre o melhor caminho e me deu a motivação necessária para empenhar-me ao máximo em cumprir mais este desafio.

Aos meus pais, irmão, minha família em geral e amigos que não mediram esforços para que eu pudesse alcançar esta etapa de minha vida.

Ao professor e orientador Dr. Gustavo Souki por seu acolhimento e apoio no amadurecimento dos meus conceitos e conhecimentos que levaram a execução e conclusão desta monografia. A professora Dra. Íris Goular e ao co-orientador e professor Poueri Mário também pelo acolhimento e incentivo durante o processo de redação do trabalho

Aos pensadores e sonhadores que, contra todas as evidências, têm a coragem e a missão de vislumbrar e construir um mundo melhor.

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SUMÁRIO Página

1 . Introdução ............................................................................................................. 12 1.1. Objetivos …..................................................……................................................15

1.1.1 – Objetivo geral ................................................................................................. 15 1.1.2 – Objetivos específicos ..................................................................................... 16 1.2. Estrutura do texto .................................................................................................16 2. Referencial teórico ................................................................................................. 18 2.1 – Inovação em modelo de negócio ........................................................................18

2.2 – Conceitos básicos relacionados ao modelo de negócio: tática e estratégia ........19 2.3 – Modelos de negócio: conceitos e teorias ............................................................22 2.4 – O Modelo de negócio adotado na pesquisa ........................................................28 3. Procedimentos metodológicos ................................................................................ 37 3.1 – Caracterização ................................................................................................... 37 3.2 – Instrumentos de coleta de dados .........................................................................38

3.3 – Técnica de interpretação dos resultados .............................................................39

3.4 – Unidade de análise e sujeitos de pesquisa ..........................................................41

4. Análise e apresentação dos resultados ................................................................... 43 4.1 – A Pesquisa de campo ........................................................................................ 43 5. Considerações finais ............................................................................................... 65 6. Referências bibliográficas ...................................................................................... 67

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Mapa do traçado do mineroduto MG-RJ .......................................Página 13 Figura2 – Tática, estratégia e modelo de negócios .........................................Página 20 Figura 3 – O modelo de negócio .....................................................................Página 28 Figura 4 – Tipos e fases dos canais .................................................................Página 31 Figura 5 – Projeto Minas-Rio Anglo American ..............................................Página 42 Figura 6 – Estratégia – Projeto Minas-Rio Anglo American ..........................Página 46 Figura 7 – Estratégia, modelo de negócio e táticas .........................................Página 60 Figura 8 – Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio: da implantação (CAPEX) à operação (OPEX) ............................................................................................Página 62

8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS P&D – Produção e desenvolvimento ............................................................. Página 19 MG – Minas Gerais ........................................................................................ Página 41 RJ – Rio de Janeiro ......................................................................................... Página 41

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LISTA DE TABELAS E QUADROS Quadro 1 – Compilação de abordagens acerca de modelos de negócios ........Página 25 Quadro 2 – Os quatro pilares do modelo de negócio ......................................Página 26 Quadro 3 – Os nove buildingblocks do modelo de negócio ............................Página 27 Quadro 4 – Os nove componentes do modelo de negócio ..............................Página 36 Quadro 5 – Pesquisa documental física e digital .............................................Página 44 Quadro 6 – Pesquisa documental: redução de dados ......................................Página 45 Quadro 7 – Redução de dados: entrevistas semi-estruturadas ........................Página 47

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GLOSSÁRIO

Build blocks: cada uma das nove partes do modelo de negócio proposto por

Osterwalder (2012).

CAPEX: sigla da expressão inglesa que se origina de capital expenditure, traduzido

para o português como investimento em bens de capital. Designa o montante de

dinheiro despendido na aquisição, implantação, ou introdução de melhorias de bens

de capital de uma determinada organização.

Dashboard: desenho executivo com o objetivo de descrever as partes de um negócio

ou empresa.

Designthinking: técnica na qual se faz uso do pensamento visual como ferramenta

para aplicação de recursos, principalmente direcionados à prototipagem.

OPEX: sigla derivada da expressão operational expenditure que representa o capital

utilizado durante as operações da empresa. Este investimento para manutenção ou

desenvolvimento dos bens físicos implantados.

Reports: repasse de informações da empresa ao mercado, no intuito de apresentar

dados ou oferecer esclarecimentos a respeito de determinada situação.

Stakeholders: atores envolvidos nos processos da empresa, como clientes,

fornecedores, colaboradores, parceiros e funcionários.

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RESUMO

Num ambiente cada vez mais competitivo por fatores já tão debatidos como

globalização e tecnologia, as empresas vêm se tornando mais competentes na

execução de suas atividades na medida em que relacionam sua estratégia à inovação.

Devido à dinâmica mercadológica na qual as organizações estão envolvidas, além da

inovação tecnológica, a inovação no modelo de negócio torna-se um diferencial que

vem para agregar mais valor às organizações e à sociedade. Assim, como unidade de

análise tem-se o Projeto Minas-Rio da Anglo American, uma mineradora

multinacional de grande porte. É proposta uma análise de seu modelo de negócio,

estratégias e táticas, avaliando os clientes e seu relacionamento com estes, a proposta

de valor e os canais de distribuição, as parcerias, atividades e recursos chave, além da

estrutura de custos e receitas do Projeto Minas Rio. A metodologia aplicada à

presente pesquisa possui como base a metodologia proposta por Osterwalder (2004),

e tem como objetivo descrever e quantificar o modelo de negócio adotado pela Anglo

American na implantação do Projeto Minas-Rio, através de uma modelagem dinâmica

e participativa. Numa metodologia de análise qualitativa, através de um estudo de

caso único de natureza global, foram realizadas observações, participativas ou não, no

intuito de coletar dados para a construção dos panoramas em estudo. As três fontes de

coleta de dados: entrevista semi-estruturada, pesquisa documental física e digital,

além da observação direta, foram realizadas em todas as unidades da empresa, de

forma a obter uma visão de forma ampla e diversa. A conclusão da dissertação

apresenta, além do estabelecimento das estratégias, Modelo de Negócio e táticas

utilizadas pelo Projeto Minas-Rio em fase de implantação, um dashboard do Modelo

de Negócio quando da operação do sistema. Vale destacar, dentre outros fatores a

eficiência da logística multimodal, os cenários com base no modelo de negócio, além

do conceito de inovação percebido no Modelo estudado. A pesquisa propõe-se a abrir

caminhos a estudos futuros, sugerindo comparações entre o cenário atual de

implantação do projeto de mineração e seu mecanismo de funcionamento,

enriquecendo tanto a academia, quanto o mercado como um todo.

Palavras-chave: Modelo de negócio, estratégia, tática, inovação, implantação de

projeto.

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ABSTRACT

In an increasingly competitive environment by factors already discussed such

as globalization and technology, companies are becoming more competent in carrying

out their activities insofar as they relate their innovation strategy. Due to the dynamic

marketing in which organizations are involved, in addition to technological

innovation, innovation in the business model becomes a differential that comes to

adding value to organizations and society. Thus, as the unit of analysis has been the

Minas-Rio Project Anglo American, a multinational mining company. It proposes an

analysis of your business model, strategies and tactics, evaluating the customers and

their relationship with these, the value proposition and distribution channels,

partnerships, activities and key resources, and the revenues of the project cost

structure and Minas Rio the methodology applied to this research has based on the

methodology proposed by Osterwalder (2004 ), and aims to describe and quantify the

business model adopted by Anglo American in the implementation of the Minas-Rio

project, through dynamic modeling and participatory. A method of qualitative

analysis through a study of single global nature of the case, observations,

participatory or not will be made in order to collect data for the construction of the

panoramas in the study. The three sources of data collection: semi-structured

interview, physical and digital document research, as well as direct observation, were

performed on all units of the company in order to get a view of broad and diverse

way. The conclusion of the dissertation presents, besides the establishment of

strategies, Business Model and tactics used by the Minas-Rio Project under

implementation, a dashboard of the Business Model when operating the system. It is

worth noting, among other factors the efficiency of multimodal logistics scenarios

based on the business model, beyond the concept of innovation seen in the model

studied. The research proposes to open paths to future studies, suggesting

comparisons between the current deployment scenario mining project and its

operating mechanism, enriching both the academy and the market as a whole.

Keywords : Business model , strategy, tactics , innovation , project

deployment .

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1 – INTRODUÇÃO

Mudanças políticas, econômicas e sociais vêm conduzindo as organizações a

uma série de reflexões à respeito de suas estruturas e paradigmas de gestão como as

estratégias, táticas e modelos de negócio. Dessa forma, devido à competitividade

promovida pelo avanço tecnológico e a abertura dos mercados, as empresas estão se

preparando cada vez mais no intuito de atuarem expressivamente nos mercados, e até

mesmo procurando novos nichos.

Assim, organizações que direcionam sua estratégia às inovações, tendem a

sobressair em um ambiente dinâmico. Nessa ótica, Mintzberg (1978) definiu

estratégia como a determinação de um padrão para uma sucessão de decisões. Em

1998, o mesmo autor apura o conceito, abrangendo o assunto de uma forma mais

complexa, tratando-o também como uma força mediadora entre organização e

contexto.

Quanto às inovações estratégicas, estas podem ocorrer seja na tecnologia, no

modelo de negócio, ou até mesmo numa combinação entre as duas modalidades,

tendo como ponto uma geração de valor. Assim tem-se a inovação como criação de

mais valor na interface entre tecnologia e modelo de negócios, conforme Dávila et al.

(2007).

Contextualizando a pesquisa, especificamente, será abordado o tema inovação

com ênfase no modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American, um

projeto de extração e exportação de minério de ferro, visando principalmente o

mercado chinês. Dessa forma, clientes, proposta de valor, atividades, recursos,

parcerias, custos e receitas, serão analisados e contextualizados ao estágio de

implantação do projeto.

Sobre a unidade de análise do trabalho, tem-se o Projeto Minas-Rio da Anglo

American, voltado à extração e exportação de minério de ferro, por uma empresa

multinacional, com unidade de negócio em Belo Horizonte, Minas Gerais. O Minas-

Rio envolve transporte multimodal relacionando mineroduto e porto de forma

eficiente e dinâmica, entre os estados de Minas Gerais (Conceição do Mato Dentro) e

Rio de Janeiro (São João da Barra).

Portanto, conforme ensinamentos de Dávila, Epstein e Shelton (2007), a

capacidade de inovar é uma forma de promover a empresa no futuro num

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posicionamento melhor que os concorrentes. Isto posto, percebe-se que as inovações

em modelo de negócio possibilitam uma evolução sustentável, mas agressiva,

chegando a inclusive ditar os rumos do mercado em atuação.

Na mineração, as vantagens podem ser percebidas nos detalhes, e tais

benefícios, frequentemente derivam-se da seleção de bons investimentos com a

organização de maneira eficaz desses recursos através de parcerias bem sucedidas. O

bom relacionamento entre os blocos propostos por Osterwalder (2004), combinados a

uma interação inteligente entre micro e macro ambiente, potencializam a organização

por meio de uma rede ativa que promove o compartilhamento de recursos e

informações.

Nesse sentido, pretende-se observar o modelo de negócio do Projeto Minas-

Rio da Anglo American, com base na análise dos nove blocos sugerida por

Osterwalder (2004), entre outras. Trata-se da avaliação do Minas-Rio desde a mina

em Conceição do Mato Dentro, Minas Gerais, ao porto em São João da Barra, Rio de

Janeiro, conforme Figura 1.

Figura 1 - Mapa do traçado do mineroduto MG-RJ

FONTE: Acervo Anglo American

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A proposta do autor apresenta uma metodologia para avaliação do modelo de

negócio e sugere uma análise criteriosa acerca de cada um dos nove blocos propostos

a saber: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com

clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades chave, parcerias principais e

estrutura de custos, conforme será melhor detalhado no referencial teórico desta

dissertação.

A interação entre cada um desses blocos também é avaliada, considerando

inclusive a dinâmica do ambiente e o relacionamento dos buildblocks com o micro e

macro ambiente. O apelo visual proposto pela disposição dos blocos em tela, cria uma

ideia de controle das peças, sendo possível mensurar impactos, de uma forma mais

clara, advindos das mudanças no ambiente.

Com a combinação de técnicas relacionadas ao designthinking e prototipagem,

os planos tornam-se mais tangíveis e sua materialização mais palpável pelo

conhecimento proporcionado através da divulgação do modelo. Os termos

designthinking e prototipagem são utilizados por Osterwalder (2004) no intuito de

avaliar as técnicas utilizadas para a construção da metodologia em estudo.

Justificando a importância da pesquisa para a academia, considera-se a

aplicação de um modelo de negócio atual através de uma proposta teórica recente ao

setor de mineração, demonstrando a ampla aplicabilidade da metodologia adotada.

Devido à importância dos cenários para um melhor aproveitamento dos

negócios, a informação também se apresenta como diferencial competitivo para a

formação de um panorama que respalde a tomada de decisão. Assim, integrar esses

conceitos que estão dispostos nos blocos é um desafio para os administradores. O

aprendizado criativo proposto pelo modelo proporciona uma abordagem mais versátil

e adaptativa aos cenários dinâmicos vigentes. Assim, partindo do pressuposto de

abrangência e aplicação do conceito de modelo de negócio à área de mineração, faz-

se justificável a análise em profundidade do tema, adaptando-se ao contexto em

estudo.

Como ponto de partida para a pesquisa, foram selecionados os estudos

conduzidos por Osterwalder (2004), principalmente sua tese de doutorado, nos quais o

autor define modelo de negócio como:

“... uma ferramenta conceitual que contém um conjunto de elementos e

seus relacionamentos e permite expressar a lógica de ganhar dinheiro de

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uma empresa. É uma descrição do valor que uma empresa oferece a um ou

vários segmentos de clientes e da arquitetura da empresa e sua rede de

parceiros para a criação, comercialização e distribuição deste valor e

capital de relacionamento, a fim de gerar fluxos de receitas sustentáveis e

lucrativos” (OSTERWALDER, 2004, p. 15).

Pela utilização da ferramenta, pretende-se observar a lógica de funcionamento

do negócio desde a captação dos recursos até a entrega da proposta de valor aos

stakeholders. Deve ser avaliado o valor oferecido, público alvo, forma de distribuição

e relação, além da relação entre despesas e receitas.

Então, tem-se como pergunta da pesquisa: Como é o modelo de negócio

adotado pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American, e seu mecanismo de

funcionamento com base na metodologia proposta por Osterwalder?

Esta pergunta central se desdobra em três outros questionamentos, que

também serão explorados neste trabalho:

1 - Como se dá a relação entre a estratégia, o modelo de negócio e as táticas da

organização?

2 - Como é cada uma das nove partes do modelo de negócio da empresa?

3 - Como é o mecanismo de funcionamento desse modelo de negócio?

Estas perguntas nortearão os objetivos da pesquisa que serão atendidos na

aplicação dos conceitos obtidos no referencial teórico às pesquisas de campo,

conforme demonstrado no decorrer deste trabalho.

1.1 – Objetivos 1.1.1 – Objetivo geral

O objetivo geral da pesquisa é analisar o Modelo de Negócio do Projeto

Minas-Rio da Anglo American, assim como seu mecanismo de funcionamento,

através da visão de Osterwalder (2004).

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1.1.2 – Objetivos específicos

Para a realização do objetivo geral da pesquisa pretende-se, primeiramente,

descrever o modelo de negócio adotado pela Anglo American no Projeto Minas-Rio,

com base na proposta de Osterwalder (2004), e seu mecanismo de funcionamento.

Assim, serão avaliados o segmento de clientes e seu relacionamento, a proposta de

valor da empresa, os canais de distribuição, atividades, recursos e parcerias-chave,

além da estrutura de custos e do fluxo de receitas.

Os objetivos específicos também são estruturados com base nas ontologias de

modelo de negócio propostas por Osterwalder (2004), para o qual um modelo de

negócio possui nove componentes e é fundamental que se verifique também a relação

entre eles. Dessa forma, os objetivos específicos são:

1. Investigar a relação entre as táticas e estratégias utilizadas pela organização e o

modelo de negócio adotado pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American.

2. Descrever o modelo de negócio adotado pelo Projeto Minas-Rio como base na

proposta de Osterwalder (2004).

3. Explicar o mecanismo de funcionamento do modelo de negócio analisado,

apontando virtudes e oportunidades de melhoria.

Os objetivos orientarão a organização do referencial teórico e servirão de base

para a análise de dados e confecção do protocolo de estudo de caso. Tais objetivos

direcionam também as justificativas para o desenvolvimento desta pesquisa,

embasando a evolução e aplicabilidade do tema conforme proposta de Osterwalder

(2004).

1.2 – Estrutura do texto

Define-se a estrutura da dissertação com base em uma Introdução, Referencial

Teórico, Metodologia, Análise e Interpretação dos Resultados, além das

Considerações Finais. Quanto à Introdução, que se apresenta no primeiro capítulo

desta pesquisa, aponta a importância e expressividade do tema, indicando o problema

de pesquisa a ser explorado e os objetivos a serem alcançados através do trabalho.

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O segundo capítulo da dissertação descreve o Referencial Teórico estudado.

Este, inicialmente, elenca as teorias que tratam da relação entre os conceitos

estratégia, modelo de negócio e táticas através de Casadesus-Masanell e Ricart

(2010), Osterwalder (2004) e Teece (2010). Quanto aos autores focados

exclusivamente na conceituação e exploração do tema modelo de negócios, tema

central desta dissertação, foram tratadas as abordagens de Amit e Zott (2001, 2008 e

2010), Christensen e Kagermann (2008), Teece (2010), além de Osterwalder (2004) e

Osterwalder e Pigneur (2009). Já no capítulo 2 são abordados e definidos os conceitos

e a teoria a ser utilizada para análise do modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da

Anglo American.

No capítulo 3, delimita-se os Procedimentos Metodológicos a serem utilizados

para atender aos objetivos propostos. Utiliza-se uma abordagem qualitativa, com base

em um estudo de caráter descritivo com unidade de análise centrada no Projeto

Minas-Rio da Anglo American. Quanto aos instrumentos de coleta de dados, crious-se

um roteiro de entrevias, selecionou-se documentos fornecidos pela própria empresa,

dados divulgados pela mídia especializada, além de entrevistas semi-estruturadas com

os sujeitos de pesquisa, além da observação direta, possibilitando, assim, a

triangulação desses dados. Em grandes linhas, é descrito também o contexto no qual a

empresa pesquisada está inserida, além de uma breve análise histórica.

O quarto capítulo da dissertação aponta a Análise e Interpretação dos

Resultados, detalhando os passos da pesquisa de campo, enaltecendo os sujeitos de

pesquisa e instrumentos de coleta de dados. E no último capítulo da pesquisa,

fizeram-se as Considerações Finais, detalhando o alcance dos objetivos específicos,

além de sugestões para estudos futuros.

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2 – REFERENCIAL TEÓRICO

Este Referencial Teórico pretende apontar uma visão conceitual do termo

inovação, e posteriormente os conceitos tática, estratégia e modelo de negócio. Será

verificada a relação entre estes conceitos conforme Casadesus-Masanell e Ricart

(2010), focando no modelo de negócio e seu mecanismo de funcionamento, que é o

objetivo geral deste trabalho.

2.1 – Inovação em modelo de negócio

Schumpeter (1934) inicia o debate sobre o tema inovação, ressaltando que ela

pode ocorrer em produtos ou serviços, e de diferentes formas. Algumas dessas formas

são totalmente novas, outras são melhorias progressivas realizadas ao longo do tempo.

Nessa mesma linha, Christensen (1997) propôs uma abordagem semelhante no que

tange à temporalidade da inovação, com base nos conceitos de inovação incremental e

disruptiva. Na visão do autor, a inovação incremental ocorre quando existem

melhorias contínuas a partir de estruturas já existentes, enquanto na inovação

disruptiva existe a criação de um mercado totalmente novo baseado na introdução de

um produto ou serviço diferenciado.

Prahalad e Hamel (2005) e Fortuin (2006) acrescentam que inovação não é a

mera criação de um novo produto ou serviço, abrangendo também técnicas de

gerenciamento, estratégias, estruturas organizacionais e modelos de negócio.

Recentemente, o conceito de inovação de Christensen (1997) foi reforçado por

Balestrin e Verschoore (2010) ao reafirmar que a inovação incremental trata das

melhorias contínuas, e a inovação radical causa uma ruptura das práticas vigentes.

Logo, os debates sobre inovação estratégica veem incentivando a formação de

ideias voltadas ao desenvolvimento e competitividade nas organizações. O tema tem

sido propagado em grande escala, assumindo conceitos e abordagens distintas, além

da análise de seus impactos que também possui interpretações diversas, variando

conforme contextos e aplicações.

Buscando uma uniformização para o conceito inovação, o Dicionário Aurélio

remete à ação ou efeito de inovar ou à introdução de alguma novidade na legislação,

nos costumes, na ciência, nas artes, etc. Nesse sentido, as empresas devem se

organizar de forma a estar melhor preparadas para inovar e atuar cada vez melhor.

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“Para uma organização manter uma vantagem competitiva requer a

combinação do desempenho de pessoas qualificadas, uma cultura

organizacional focada em inovação e a utilização de ferramentas de

vanguarda” (OROFINO, 2011, p. 52).

Com base nos conceitos expostos, para fins didáticos desta pesquisa, o tema

inovação será definido como “criação de mais valor na interface entre tecnologia e

modelo de negócios”, com base em Dávila et al (2007). Contudo, no intuito de

delimitar o escopo desta pesquisa, será observada especificamente a composição e

avaliação do modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American.

2.2 – Conceitos básicos relacionados ao modelo de negócio: tática e

estratégia

Partindo do posicionamento de Casadesus-Masanell e Ricart (2010), táticas

são escolhas residuais impostas à empresa em virtude do modelo de negócio adotado.

Portanto, modelos de negócio diferentes dão origem a táticas distintas, sendo que o

modelo empregado determinará a tática a ser adotada pela organização, relacionando

a empresa aos possíveis mercados a serem explorados.

Assim, seguindo a linha de raciocínio de Casadesus-Masanell e Ricart (2010),

as escolhas táticas de uma empresa também afetam a criação e captura de valor de

outras empresas com as quais interage, seja em cooperação ou em competição. Já o

modelo de negócio empregado por uma empresa determina as táticas disponíveis para

competir contra, ou cooperar com outras empresas do mercado.

Portanto, como a escolhas táticas são residuais ao modelo de negócio, estas

envolvem decisões relacionadas à preço, intensidade da publicidade ou do P&D,

modificações em produtos menores, ou seja, mais fáceis de serem mudadas. Já as

escolhas estratégicas como a definição dos mercados, parceiros, estrutura de custos e

receitas, carteira de produtos e clientes, relacionamento e canais de distribuição, são

feitas pela administração, sendo mais difíceis de serem mudadas, pela amplitude dos

escopos. É definido o modelo a ser adotado pela empresa, se tratando portanto de

mudanças que não são facilmente reversíveis, como será detalhado a seguir na Figura

2.

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Figura 2. Táticas, estratégia e modelo de negócios

Fonte: Casadesus-Masanell e Ricart (2010, p. 204) – Adaptado e traduzido pelo autor.

Conforme ilustrado na Figura 2, a estratégia é o plano no qual determinará o

modelo de negócios a ser adotado. Já as táticas são consequências inerentes do

modelo de negócio estabelecido.

Quanto ao termo estratégia, este vem sendo construído historicamente e atrai

atenção de gestores e pesquisadores pela sua representatividade perante a organização

como um todo. A aplicação do termo à seara da Administração vem de Porter (1980),

ao definir estratégia como um “conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar

uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças

competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento".

O campo da estratégia vem evoluindo progressivamente nos últimos trinta

anos, principalmente pelo valor agregado através das inovações. Para Casadesus-

Masanell e Ricart (2010), as organizações aprenderam a analisar o seu ambiente

competitivo, definir a sua posição, desenvolver vantagens competitivas e

empresariais, e entender melhor como sustentar uma vantagem em face aos desafios e

ameaças competitivas.

Portanto, ainda na visão de Casadesus-Masanell e Ricart (2010), determinadas

abordagens vêm auxiliado acadêmicos e profissionais a compreender a dinâmica da

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concorrência e desenvolver recomendações sobre como as empresas devem definir

suas estratégias competitivas e empresariais.

Nesse sentido, o conceito de estratégia refere-se à escolha do modelo de

negócio que a empresa adotará e à seleção do seu mercado de atuação.

Teece (2010) salienta que,

“análise da estratégia é, portanto, um passo essencial na concepção de um

modelo de negócio de forma competitiva sustentável. A menos que o

modelo de negócio sobreviva aos filtros que a análise da estratégia impõe,

é pouco provável que seja viável, como muitas características do modelo

de negócios são facilmente imitados” (TEECE, 2010, p. 180).

Dessa forma, o autor ilustra a relação entre estratégia e modelo de negócio,

demonstrando a importância da sintonia entre ambos para a viabilidade do negócio.

Cabe salientar que através da delimitação da estratégia, tem-se a determinação do

modelo de negócio, na medida que este deve estar adaptado às reais necessidades

traçadas pela organização. Osterwalder (2004, p. 17) também se posiciona

relacionando estratégia ao modelo de negócio:

“Defendo que o modelo de negócios e a estratégia devem tratar problemas

semelhantes, mas em níveis distintos de análise do negócio. Eu entendo o

modelo de negócio, como a implementação da estratégia em um modelo

conceitual, com base na lógica de ganhar dinheiro da empresa. Em outras

palavras, a visão da empresa e sua estratégia são traduzidas em

proposições de valor, relacionamento com clientes e redes de valor”.

Conforme citação acima, fica claro a diferenciação entre as unidades de

análise estratégia e modelo de negócio, apesar da evidente relação entre os conceitos.

Nesse sentido o modelo de negócio coloca a estratégia em prática, através das ações

táticas que são adotadas.

Para fins didáticos da pesquisa, será adotado o conceito dos autores

Casadesus-Masanell e Ricart (2010), no qual estratégia é definida como um plano de

ação projetado para alcançar um objetivo particular.

Assim, em níveis distintos de análise, tem-se as táticas num plano mais

prático, e progressivamente o modelo de negócio e estratégia em esferas menos

operacionais. A relação entre os três conceitos demonstra a sintonia fina que devem

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ter para um funcionamento positivo em relação às operações da empresa.

Nesse contexto, segue-se agora para o tema central da dissertação: modelo de

negócio. Serão tratados, a princípio, os conceitos referente ao tema, expostas teorias

de autores e modelos distintos, e posteriormente a definição do modelo adotado para

aplicação, além da forma como o autor chegou a este estado da arte.

2.3 – Modelos de Negócio: conceito e teorias

Quanto ao conceito de Modelo de Negócio, tema central desta dissertação,

Osterwalder (2004, p. 17), entende que o percussor do conceito é Paul Timmers em

seu trabalho relacionado à Comissão Europeia ao citar:

“Modelo de negócio é a arquitetura para os produtos, serviços e fluxos de

informação, incluindo uma descrição dos vários atores de negócios e seus

papéis e uma descrição dos benefícios potenciais para os vários atores de

negócios e uma descrição das fontes de receitas”.

Teece (2010), enfatizando o aspecto “valor” do conceito, considera que o

modelo de negócio retrata a arquitetura da criação e entrega de valor, e os

mecanismos de captura que ele emprega. Na visão do autor, o sentido do modelo de

negócio está na maneira pela qual a empresa atrai e entrega valor aos clientes, além de

captar receitas e convertê-las em lucro.

Conforme Teece (2010), as teorias relativas aos Modelos de Negócio não são

fundamentadas na economia ou estudos de negócios, visto que a teoria econômica

entende que as trocas realizadas no mercado são processadas em torno de produtos

tangíveis, e em caráter secundário apenas consideram produtos intangíveis. Dando

sequência a esta análise, a economia geralmente entende que uma organização cria

valor a partir de uma invenção e faz uso das patentes para capturar valor

simplesmente vendendo produtos ou serviços em mercados estabelecidos, que são

considerados existentes.

Todavia, o modelo proposto por Teece (2010) não reflete a realidade prática

das organizações, porque existem situações onde os clientes simplesmente rejeitam os

produtos e buscam diferentes soluções para suas necessidades. Outro aspecto a ser

24

considerado é que as barreiras geradas em virtude das patentes, que geram a vantagem

competitiva neste contexto, nem sempre funcionam da maneira esperada.

Amit e Zott (2001) também destacam a criação de valor nos seus conceitos de

modelo de negócio. “O modelo de negócio descreve o conteúdo, a estrutura e a

governança das transações, criados no intuito de gerar valor pela exploração de

oportunidades de negócio”.

Com base nesta teoria, a perspectiva de Modelos de Negócio tratados como

sistemas de atividades, direciona a análise para a seara do design ao invés de ações

isoladas ou que excluem o contexto da análise. Assim, Amit e Zott (2001)

diferenciam os conceitos Estratégia e Modelo de Negócio fazendo uso de análises

mercadológicas em detrimento da empresa como um todo. Contudo, apesar dessa

diferenciação na unidade de análise, ela também é válida em prol aos objetivos da

pesquisa, na medida em que a estratégia é colocada no campo da competição, sendo

tratada num nível diferente do Modelo de Negócio.

Já nas visões de Johnson, Christensen e Kagermann (2008), o modelo de

negócio é formado por quatro “elementos que interligados criam valor, a saber:

proposição de valor ao cliente, fórmula do lucro, recursos chaves e processos chave”

(Johnson, Christensen e Kagermann, 2008).

Indo em encontro ao descrito e como bem salienta Guedes (2011) pretende-se

buscar uma visão geral do modelo, como forma inclusive de mensurar seu

desempenho:

“São vários os instrumentos que permitem a avaliação e melhoria de

modelos de negócio. Algumas ferramentas, como os mapas estratégicos

(KAPLAN & NORTON, 2004), permitem uma visão já algo sustentada

daquilo que é o modelo de negócio, podendo ser combinadas com

ferramentas que permitam medir o desempenho como, por exemplo, o

Balanced Scorecard (KAPLAN & NORTON, 1996), e ligação a outras

metodologias mais de âmbito operacional”(GUEDES, 2011, p. 8).

Outras ferramentas utilizadas para avaliação e análise de modelos de negócio,

são sugeridas inclusive combinações entre elas, no intuito de projetar um cenário mais

realístico e fiel às necessidades da organização. Contudo, devido ao aspecto inovador

do conceito, e pela abrangência que ele pressupõe oferecer:

25

“Fará todo o sentido utilizar um modelo de análise capaz de avaliar de

forma integrada todas as áreas do modelo de negócio e respectivas

interligações. Como tal, a escolha recai sobre um modelo desenvolvido por

Alexander Osterwalder e Yves Pigneur: o Business ModelCanvas,

utilizado por empreendedores em todo o mundo e que prima por colocar

em evidência a interação entre todos os elementos envolvidos no

negócio.”(GUEDES, 2011, p. 8)

Portanto, no intuito de avaliar a lógica na qual o modelo de negócio funciona e

como cada uma de suas partes interage entre si e com os objetivos da organização,

sugere-se a aplicação do modelo conhecido como Canvas proposto na citação acima.

Assim, com base na concepção de Osterwalder e Pigneur (2009), tem-se a definição a

ser adotada para fins desta pesquisa.

“O modelo de negócio é um esquema para a estratégia ser implementada

através das estruturas, dos processos e dos sistemas organizacionais”

(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2009, p. 14).

Então, o “modelo de negócio descreve a lógica de criação, entrega e captura

de valor por parte de uma organização e seu mecanismo de funcionamento”,

conforme destacam Osterwalder e Pigneur (2009, p. 15).

No Quadro 1, foi organizada a compilação dos principais modelos de negócio

pesquisados, destacados pelas unidades de análise de seus respectivos componentes.

Vale destacar o modelo adotado na pesquisa, representado pelos seus nove

buildblocks.

Quadro 1. Compilação de abordagens acerca de Modelos de Negócios

26

DEFINIÇÕES BIBLIOGRÁFICAS

Autor Modelo de Negócio Componentes

Amit e Zott (2001, 2008 e 2010)

Conjunto de atividades interdependentes que vão além das fronteiras da organização, conforme contexto.

Conteúdo das transações; Estrutura das transações; Governança das transações; Geração de valor; Contexto.

Christensen e Kagermann (2008)

Elementos que interligados criam valor, a saber: proposição de valor ao cliente, fórmula do lucro, recursos chaves e processos chave.

Proposição de valor; Fórmula de lucro; Recursos chave; Processos chave.

David Teece (2010)

Retrata a arquitetura da criação e entrega de valor, e os mecanismos de captura que ele emprega. Forma como a organização atrai clientes, entrega valor e captura lucros.

Entrega de valor; Captura de clientes; Conversão em lucro.

Osterwalder (2004), e Osterwalder e Pigneur (2009)

Lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização e seu mecanismo de funcionamento.

Proposta de valor; Clientes chave; Relacionamento com clientes; Canais de distribuição; Parcerias chave; Atividades chave; Recursos chave; Fontes de receita; Estruturas de custo.

Fonte: Desenvolvido pelo autor

Como bem salienta Orofino (2011, p. 20),

“um modelo de negócio é composto por uma variedade de elementos

estratégicos como produtos, clientes, tecnologias, recursos, mercado, etc

(BADEN-FULLER; MORGAN, et al. 2010). Esses autores, entretanto

afirmam que um modelo de negócio não é feito apenas pelos seus

componentes, mas também pela forma como são organizados e integrados

dentro da empresa visando a atingir um resultado determinado e esperado.”

Influenciado pela abordagem do Balanced Scorecard, Kaplan e Norton (1992)

e, mais genericamente pela literatura de gestão empresarial, Markides (1999),

Osterwalder e Pigneur (2009, p. 42) sugerem a adoção de um quadro que destaca as

quatro áreas abordadas por um modelo de negócio:

· “Produtos: O que é o negócio da empresa, os produtos e as propostas de

valor oferecidas ao mercado?”

27

· “Interface com o cliente: Quem são os clientes-alvo da empresa, como

oferecer-lhes produtos e serviços, e como construir um forte

relacionamento com eles?”

· “Gestão de Infra-Estrutura: Como a empresa realiza de forma eficiente

questões de infra-estrutura e logística, com quem, e em qual tipo de rede

de empresas?”

· “Aspectos financeiros: Qual é o modelo de receita, a estrutura de custos e

sustentabilidade do modelo de negócio?”

Quadro 2. Os quatro pilares do modelo de negócio

Fonte: Osterwalder (2004, p. 43) – Adaptado e traduzido pelo autor

Enquanto as quatro áreas representam uma categorização bruta, os nove

elementos são o núcleo da ontologia. Estes elementos, apresentados no Quadro 2, são

uma síntese do modelo de revisão de literatura de negócios, realizados por

Osterwalder (2004), e consistem em proposição de valor, cliente alvo, canal de

distribuição, relacionamento, valor de configuração, capacidade, parceria, estrutura de

custos e modelo de receita.

28

Quadro 3. Os nove buildingblocks do modelo de negócio

Fonte: Osterwalder (2004, p. 43) – Adaptado e traduzido pelo autor

Assim como Osterwalder (2004), utiliza-se a metodologia de caracterização

utilizada pelo autor, com base no Modelo de Negócio, conforme Quadro 3, que é uma

ferramenta de gestão estratégica e empresarial. Ela permite a descrição, desenho,

desafio e invenção do modelo de negócio.

29

Figura 3. O modelo de negócio

Fonte: Osterwaldere Pigneur (2011, p. 44) – Adaptado e traduzido pelo autor.

A Figura 3 demonstra a disposição geral do modelo de negócio através de

blocos. Cada um dos nove quadrantes retrata um componente responsável por

proporcionar o conjunto capturador e criador de valor. São eles: segmento de clientes,

proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos

principais, atividades chave, principais parcerias e estrutura de custos.

2.4 – O Modelo de Negócio Adotado na Pesquisa

A partir de agora serão descritos cada um dos nove blocos que compõem o

modelo de negócio e seu mecanismo de funcionamento, descritos por Osterwalder

(2004), seminalmente em sua Tese de Doutorado “The Business ModelOntology: a

proposition in a design science approach” e no livro Osterwalder e Pigneur (2011)

“Business Model Generation: Inovação para Modelos de Negócios”.

2.4.1 – Segmento de Clientes

A literatura possui um caráter muito amplo para designar clientes, a exemplo

da definição de Philip Kotler (1993, p. 38): “clientes são organizações ou pessoas,

30

internas ou externas à empresa que são impactadas pelos produtos”. Na visão de

Whiteley (1992), os clientes são todos aqueles cujas decisões determinam se sua

empresa irá prosperar. Portanto, é preciso conhecer e atender suas necessidades para

atingir aos grupos em múltiplas camadas.

Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20), trazem o conceito do primeiro bloco

destacando que o “segmento de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou

organizações que uma empresa busca alcançar e servir”. Portanto, como os clientes

são o âmago das organizações, para melhor satisfazê-los, as organizações necessitam

de agrupá-los em segmentos distintos, de acordo com suas necessidades.

Em um modelo de negócio podem existir um ou mais segmentos de mercado,

pequenos ou grandes, sendo que a empresa deve tomar uma decisão consciente acerca

dos segmentos a servir e a ignorar.

“Grupos de clientes representam segmentos distintos se: suas necessidades

exigem e justificam uma oferta diferente, são alcançados por canais de

distribuição diferentes, exigem diferentes tipos de relacionamento, têm

lucratividades substancialmente diferentes, ou estão dispostos a pagar por

aspectos diferentes da oferta” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p.

20).

Como exemplo de segmentos de clientes, Osterwalder e Pigneur (2011)

identificaram, mercado de massa, nicho de mercado, segmentado, diversificado e

plataforma multilateral ou mercados multilaterais.

2.4.2 –Proposta de Valor

Para Kotler e Poertsch (2008, p. 185), a proposta de valor é uma “declaração

acerca da experimentação que os clientes obterão a partir da promessa de mercado da

empresa”. Nesse sentido, vale destacar também o conceito trazido por AAKER (2007,

p. 98) que ressalta as motivações de escolha por parte do cliente:

“A proposta de valor de uma marca é uma afirmação dos benefícios

funcionais, emocionais e de auto-expressão oferecidos pela marca que

proporcionam valor ao cliente. A proposta de valor eficiente deverá

conduzir a um relacionamento marca-cliente e impulsionar as decisões de

compra (AAKER, 2007, p. 98).

31

Já nas palavras de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 22), “o componente

proposta de valor descreve o pacote de produtos ou serviços que criam valor para um

segmento de clientes específicos”. Portanto, a proposta de valor é a motivação de

consumo dos clientes, solucionando um problema ou necessidade do consumidor.

Assim, entende-se proposta de valor como a “agregação de benefícios que uma

empresa oferece aos clientes” (OSETERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 22).

Dessa forma, criando valor para um “segmento de cliente com uma

combinação de elementos direcionados especificamente para as necessidades daquele

segmento”, baseando-se em Osterwalder e Pigneur (2011, p. 22), a proposta de valor é

entregue com efetividade. Como exemplo desses valores, os autores os subdividem

em quantitativos como preço e velocidade, ou quantitativos como design, marca e

status, dentre outros.

2.4.3 – Canais

Segundo Churchill e Peter (2003, p. 368), os canais podem ser conceituados

como “uma rede (sistema) organizada de órgãos e instituições, que em combinação,

executam todas as funções necessárias para ligar os produtos aos usuários finais”,

entregando a proposta de valor ao público alvo. Nesse sentido, Kotler e Amstrong

(2003, p. 307) ensinam que canal de distribuição é “um conjunto de organizações

interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço

para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário profissional”.

Para Orofino (2011), este quadro também descreve como a empresa efetua a

comunicação com os seus clientes, ou com o segmento de clientes, de modo a

oferecer sua proposta de valor.

Percebe-se, portanto, a ideia central comum entre os conceitos no que tange ao

direcionamento da proposta de valor. Assim, como bem ilustram Osterwalder e

Pigneur, (2011, p. 26), “o componente canais descreve como uma empresa se

comunica e alcança seus segmentos de cliente para entregar uma proposta de valor”.

Portanto, os canais de distribuição, vendas e comunicação realizam a interface da

empresa junto aos clientes.

Esses pontos de contato servem para ampliar o conhecimento dos clientes

sobre os produtos e serviços, e ajudar os clientes a avaliar a proposta de valor de uma

empresa. Mas, basicamente, são utilizados para permitir aos clientes adquirir os

32

produtos ou serviços, levar uma proposta de valor para esses clientes e fornecer

suporte após a compra.

Portanto, o objetivo é “encontrar o equilíbrio entre os diferentes tipos de

canais, a fim de interligá-los de modo a criar uma ótima experiência para o

consumidor e maximizar os lucros”, como salientam Osterwalder e Pigneur (2011, p.

27).

Figura 4. Tipos e fases dos canais

Fonte: Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 27

Portanto, os canais podem ser divididos em tipos diretos e indiretos, e

cronologicamente possuem fases de conhecimento, avaliação, compra, entrega e pós-

venda, conforme Figura 4.

2.4.4 – Relacionamento com Clientes

As variáveis ambientais devem ser levadas em consideração para determinar o

tipo de relacionamento com os clientes a ser adotado em cada contexto. Este

ambiente de interação pode ser mensurado pela experiência específica dos indivíduos

pertencentes a uma empresa e pela experiência mais generalizada da organização

(Hakansson, 1982).

Osterwalder e Pigneur (2011, p. 28) destacam que “o componente

relacionamento com clientes descreve os tipos de relação que uma empresa estabelece

com segmentos de cliente específico”. Assim, as organizações devem se posicionar

esclarecendo o tipo de relação a ser estabelecidas com os clientes, podendo ser

motivado por conquista ou retenção dos clientes, ou ampliação das vendas.

33

“O relacionamento com clientes utilizado pelo modelo de negócio de uma

empresa influencia profundamente a experiência geral de cada cliente” como

destacam Osterwalder e Pigneur (2011, p. 29). Partindo desse pressuposto, podem ser

distinguidas várias categorias de relacionamento com o cliente como assistência

pessoal, pessoal dedicada, self service, serviços automatizados, comunidades, co-

criação, dentre outros.

Portanto, pode-se afirmar que cada mercado condiciona o processo de

interação da empresa com seus clientes, na medida em que limita o número de partes

com as quais é possível interagir, assim como a forma de abordagem, que depende

diretamente do grau de concentração encontrado (HAKANSSON, 1982).

2.4.5 – Fontes de Receita

Shafer (2005), ao identificar os componentes do modelo, descreve-o como

conjunto de escolhas estratégicas em rede para criação e captura de valor. Entende-se

este modo de capturar o valor como a fonte de receitas da organização, descrevendo o

modelo de negócio como o relacionamento das empresas e seus processos, dentre

eles, os financeiros. Nesse mesmo sentido, Morris et al. (2005) tratam o tema como

“fatores econômicos”, e Lehmahh-Ortega, Schoettl (2005) como “arquitetura de valor

e modelo de receita”, como forma de capturar receitas para as firmas.

Neste contexto, as empresas devem se questionar provocativamente, “Que

valor cada segmento de cliente está realmente disposto a pagar?” (OSTERWALDER

e PIGNEUR, 2011, p. 30). Assim, as empresas devem possuir sistemas de

precificação distintos, como tabela fixa, promoções, dependência em relação ao

mercado ou volume, ou mesmo gerenciamento de produção. Vale também destacar

que o modelo de negócio deve envolver fontes distintas de receita como transações

resultantes de pagamentos únicos e renda recorrente, resultante de pagamentos

constantes.

Como exemplo de fontes de receita Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31) citam

precificações fixas que são definidas com base em variáveis estáticas e preços

dinâmicos que mudam conforme a evolução do mercado. Os autores ilustram pelos

exemplos: venda de recursos, taxa de uso e de assinatura, além de empréstimos,

alugueis e leasing, licenciamento, taxa de corretagem e anúncios.

34

2.4.6 – Recursos Principais

Na visão de Barney (2001), o valor de um recurso também é determinado pela

sua interação com o contexto no qual a empresa está inserida, determinando sua

raridade e, portanto, sua capacidade de gerar e manter vantagem competitiva. Assim,

permite-se avaliar se o recurso é específico ou não para determinada organização, e se

é ou não uma competência distinta. Teece e Pisano (1994) também compartilham o

conceito de valor dos recursos relacionado a determinada competência.

Tais recursos principais são responsáveis pelo funcionamento do modelo de

negócios como um todo, permitindo que a organização “crie e ofereça sua proposta de

valor, alcance mercados, mantenha relacionamentos com segmento de clientes e

obtenha receita” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 34), podendo variar com

base na necessidade do modelo estabelecido. Assim, “os recursos principais podem

ser físicos, financeiros intelectuais ou humanos” (OSTERWALDER e PIGNEUR,

2011, p. 34), podendo ser comprados, alugados ou até mesmo emprestado pelos

parceiros chave.

Portanto, os questionamentos a serem feitos são: “Que recursos principais

nossa proposta de valor requer? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com

o cliente? Fontes de receita?” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 35). Tais

quesitos serão fundamentais na delimitação dos recursos principais a serem adotados

pela empresa.

2.4.7 – Atividades Chave

Com base em Drucker (2002), apenas duas atividades chave estão sempre

presentes em qualquer organização, sendo a administração de pessoas e dinheiro. As

demais deverão ser determinadas pelo pessoal interno, levando em conta o tipo do

empreendimento, além de duas atividades, valores e metas.

Já Guedes (2011), entende que as atividades chave correspondem ao processo

conhecido como core business, ou seja, processos e atividades que estão na base da

concepção da oferta e desempenham a criação da proposta de valor. A união entre

atividades e recursos chaves proporcionam a entrega da proposta de valor ao público

alvo.

35

Nas palavras de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36), “o componente

atividades chave descreve as ações mais importantes que uma empresa deve tomar

para fazer funcionar seu modelo de negócios”. Tais ações são fundamentais para a

criação de valor alcançar ao mercado, mantendo relacionamento com os clientes e

gerando renda.

Portanto, as atividades podem ser caracterizadas como produção, relacionadas

ao desenvolvimento e produção, resolução de problemas, que são novas soluções para

problemas específicos, além da plataforma e rede, combinação de softwares e marcas.

Assim, devem ser avaliadas as atividades que a proposta de valor, canais de

distribuição, relacionamento com clientes e fontes de renda requerem.

2.4.8 – Parcerias Principais

Algumas atividades envolvem a terceirização da mão de obra, e alguns

recursos também são adquiridos fora da empresa. Assim, são estabelecidas parcerias

no intuito de utilizar estes recursos num menor custo possível. Dessa forma, de acordo

com Lorange e Roos (1996), as parcerias ocorrem quando as partes formam um

empreendimento novo e apresentam, como característica principal, a intenção de

mover cada participante em direção a um objetivo estratégico comum de longo prazo,

resultando em fortalecimento das posições competitivas desses parceiros.

Para Tidd et al. (2001), os motivos que levam a colaboração vão desde

motivos tecnológicos, organizacionais e de mercado. As motivações tecnológicas

envolvem tempo, custo e complexidade de desenvolvimento. Complementando, ainda

acrescenta que dois fatores devem ser levados em consideração nas decisões de

comprar ou fabricar: os custos transacionais e as implicações estratégicas.

Na visão de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 38), o “componente parcerias

principais descreve a rede de fornecedores e parceiros que põem o modelo de

negócios para funcionar”. Dessa forma, as organizações fazem parcerias no intuito de

otimizar recursos e reduzir riscos.

Nesse sentido, os autores destacam quatro modalidades distintas de parceria a

saber: “alianças estratégicas entre não competidores, parceria estratégica entre

concorrentes, joint ventures para desenvolver novos negócios, e comprador-

fornecedor para garantir suprimentos confiáveis.” (OSTERWALDER e PIGNEUR,

36

2011, p. 38). As parcerias saudáveis são importantes na medida que agregam valor ao

modelo de negócio, tornando-o mais sustentável.

Parcerias podem ser motivadas por otimização e economia de escala, redução

de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades particulares. Nesse sentido

devem ser verificados os parceiros e fornecedores principais, os recursos principais a

serem adquiridos, além das atividades chave desempenhadas por esses parceiros.

2.4.9 – Estrutura de Custos

Porter (1989) destaca que o comportamento do custo exerce uma forte

influência sobre a estrutura industrial como um todo. É preciso estar atento tanto à

estrutura de custos e despesas interna, como também a operacionalizada pelos

concorrentes.

Conforme Guedes (2011), a estrutura de custos refere-se aos custos associados

ao negócio através dos recursos e atividades chaves e, em alguns casos, nas parcerias

chaves. Tais custos podem ser divididos em custos fixos, como salários e vencimentos

mensais, e custos variáveis que variam de acordo com o volume produzido.

Baseando-se nos ensinamentos de (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p.

40), “a estrutura de custos descreve todos os custos envolvidos na operação de um

modelo de negócio.” Para a manutenção do modelo de negócio é importante e

necessário que as receitas sobressaiam aos custos.

“Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todos os modelos de

negócio.” (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 41). Essa estrutura de custos

pode ser dividida em modelos direcionados pelo custo, objetivando uma redução nos

custos, agregando mais valor aos produtos, serviços ou processos.

Os autores Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) salientam também que a

estrutura de custos pode ter características de custos fixos, com os mesmos custos

num volume maior, custos variáveis, alterando proporcionalmente em relação ao

volume, além de economias de escala e escopo, proporcionais à demanda e ao tipo de

negócio.

Conforme Coelho (2012, p. 11), citando Accentre (2002 et. al):

“Os componentes de um modelo de negócio incluem os modelos de receita

ou rendimento, as propostas de valor para as estruturas organizacionais e

as regaras de relações comerciais.”

37

No intuito de amarrar os conceitos propostos até então com base na

metodologia de Osterwalder e Pigneur (2011), o Quadro 4 aponta de forma objetiva

os temas tratados:

Quadro 4. Os nove componentes do modelo de negócio


Portanto, cada um dos componentes representa uma parte fundamental no

negócio, mas sem abranger o negócio como um todo. O modelo de negócio como um

todo representa a forma como a empresa captura valor no mercado e entrega o valor

agregando aos clientes.

Assim, com base na descrição de cada uma das partes do modelo de negócio,

Osterwalder e Pigneur (2011, p. 30) destacam que “o conceito pode se tornar uma

linguagem comum que permita a você descrever e manipular facilmente modelos de

negócio para criar novas estratégias.” Sem essa linguagem fica difícil desafiar

sistematicamente as suposições sobre determinado modelo de negócio e inovar com

sucesso.

38

3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Neste tópico, serão descritos o tipo, natureza e objeto a ser pesquisado,

apresentando procedimentos metodológicos utilizados como guia ao trabalho em

construção. O foco será dado à coleta de dados e à intepretação dos mesmos, no

intuito de obter conclusões que possam agregar valor à empresa e à academia,

conforme proposta do Mestrado Profissional em Administração.

3.1 – Caracterização

A caracterização da pesquisa é configurada através de revisão bibliográfica

sobre os trabalhos de Osterwalder (2004) e Osterwalder e Pigneur (2011)

qualitativamente, no intuito de obter os aspectos a serem observados em campo, de

forma a propiciar uma análise acerca do modelo de negócio de um projeto de

mineração em fase de implantação.

Nesse sentido, a metodologia sugerida pelos autores direcionam a um estudo

de caso histórico organizacional, orientando quanto aos objetos de análise

considerados no decorrer do diagnóstico.

Quanto à abordagem da pesquisa, é realizada de forma qualitativa,

propiciando uma maior flexibilidade ao pesquisador, conforme Bauer (2002). Por essa

abordagem, “valoriza-se o contato direto e prolongado do pesquisador com o

ambiente e a situação que está sendo estudada” como ressalta Godoy (1995).

Sobre os fins, é realizada uma pesquisa descritiva, porque pretende-se analisar

com base em um estudo de caso, a realidade dos processos numa forma detalhada

acerca do modelo de negócio vigente no Projeto Minas-Rio da Anglo American.

Assim, conforme Richardson (1999), tais estudos descritivos permitem abranger, com

exatidão as características de um indivíduo, uma situação ou um grupo, bem como

desvendar a relação entre estes eventos.

A respeito dos meios, é realizado um estudo de caso acerca do Projeto Minas-

Rio da Anglo American, unidade de análise dessa dissertação, conforme detalhado

junto ao capítulo 4 da pesquisa. O roteiro da entrevista, elaborado com base no

modelo proposto por Osterwalder e Pigneur (2011), encontra-se no Apêndice “A” da

dissertação. Dessa forma, conforme ensinamentos de Yin (2010), o estudo de caso é

39

uma estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, e

quando não se podem manipular comportamentos relevantes.

3.2 – Instrumento de Coleta de Dados

Quanto ao instrumento de coleta de dados pretende-se realizar uma pesquisa

documental (documentação e arquivos eletrônicos), entrevistas semiestruturadas e

observação direta. A análise dos dados será de forma qualitativa conforme proposto

por Miles e Huberman (1984), consistindo em: (i) redução de dados; (ii) display,

exposição ou exibição de dados; (iii) verificação/conclusões com base em inferência a

partir de evidências ou premissas.

A pesquisa documental será feita com base em arquivos físicos e eletrônicos

da Anglo American que vem sendo construído desde o início do Projeto Minas-Rio.

Tratam-se de veículos informativos como “Anglo Informa”, “Jornal Mural”,

“Conexão Anglo”, “Anglo American Our World”, além de informações veiculadas

através do site local e global da empresa. Outros informativos como, por exemplo,

peças publicitárias relacionadas à “Semana do Meio Ambiente”, e páginas junto aos

sites Twitter e Facebook também servirão como base documental para a pesquisa.

Quanto à observação direta, esta vem sendo realizada desde o início da

pesquisa, em todas as unidades do Projeto Minas-Rio, iniciando pela Mina na cidade

de Conceição do Mato Dentro/MG, passando pelo ponto focal do Mineroduto em

Nova Era/MG, chegando ao Porto do Açú em São João da Barra/RJ. Vale ressaltar

que os escritórios corporativos de Belo Horizonte/MG e Rio de Janeiro/RJ também

são campos férteis para as observações diretas.

Sobre as entrevistas semi-estruturadas, esta modalidade foi escolhida devido à

sua flexibilidade, podendo ser ajustada com base no indivíduo e contexto,

promovendo uma conversação fluida. A entrevista semi-estruturada pode ser

planejada, permitindo a coleta de informações quantitativas ou qualitativas.

Assim, as entrevistas foram realizadas com base num questionário semi-

estruturado, através das perguntas extraídas de Osterwalder e Pigneur (2011),

adaptadas ao contexto da pesquisa, sendo uma ferramenta que permite a descrição,

análise e desenho do Modelo de Negócio. Portanto, utilizou-se o Canvas para

alinhamento do entrevistado ao questionário e ao tema central da pesquisa, deixando

40

as respostas livres, proporcionando uma manifestação mais imparcial dos pontos de

vista, conforme Alencar (2003).

O primeiro contato com os entrevistados ocorreu por telefone ou

pessoalmente, e as entrevistas confirmadas através de e-mails, sendo desenvolvidas

no próprio local de trabalho. Foram, portanto, realizadas seis entrevistas, com

colaboradores de níveis funcionais distintos do Projeto Minas-Rio da Anglo

American, no intuito de dar a maior abrangência possível à unidade de análise em

estudo. As entrevistas tiveram duração aproximada de sessenta minutos, e a

identidade dos entrevistados não será revelada, resguardando o anonimato dos

participantes. Assim, adota-se os termos Entrevistado 1, Entrevistado 2 e, assim,

sucessivamente para fins didáticos da pesquisa, não havendo qualquer relação

hierárquica entre os termos.

Dessa forma, realiza-se uma triangulação dos dados obtidos pelo roteiro das

entrevistas, observações diretas, e coleta de documentos físico e virtuais

possibilitando a interpretação dos dados obtidos. Com base nos dados, chega-se às

considerações finais com as respostas aos quesitos propostos.

3.3 – Técnica de Interpretação dos Resultados

Baseando-se em uma descrição holística e extensiva, o estudo de caso

qualitativo de um fenômeno delimitado, aponta o interesse do pesquisador focado na

compreensão dos processos sociais ocorridos no contexto em estudo. Merriam (1998)

considera que o estudo de caso vem sendo escolhido pelos pesquisadores que

objetivam novas descobertas, em detrimento à apenas verificação de hipóteses

isoladas.

Na visão de Lazzarini (1997), o estudo de caso é aplicável no intuito de se

obter generalizações analíticas, e não estatísticas, agregando valor ao referencial

teórico. Nesse sentido, Yin (2001) reforça que a metodologia de estudo de caso é

cabível quando questões do tipo “como” ou “por que” são apontadas, quando o

pesquisador tem pouco controle sob o evento e quando o foco da pesquisa trata-se de

um fenômeno contemporâneo.

Nesta pesquisa, foi adotada a metodologia de estudo de caso único, permitindo

a observação de evidências no contexto do Projeto Minas-Rio da Anglo American.

Assim, no intuito de prezar pela imparcialidade da entrevista, foi utilizada a

41

amostragem não-probabilística, fazendo opção pela amostragem de julgamento, pela

qual os entrevistados selecionados atendem à determinados critérios a serem

detalhados.

O primeiro critério estabelecido é que o entrevistado seja um funcionário do

Projeto Minas-Rio da Anglo American, no intuito de garantir que as respostas obtidas

tenham embasamento prático e vivencial. Outro critério adotado é que os

entrevistados possuam cargos distintos e trabalhem em unidades diferentes, presando

pela imparcialidade e diversidade dos pontos de vista. Portanto, com base nos dados

adquiridos pelo resultado das entrevistas, o pesquisador busca identificar padrões,

proporcionando a construção de um modelo que possa representar os acontecimentos

em estudo.

Vale ressaltar que, com base nos ensinamentos de Murray (1974, p. 167), as

razões de ordem cronológica, as quais tornaram os estudos de caso uma forma

legítima de pesquisa são:

a-) os estudos de caso podem ilustrar generalizações que foram estabelecidas e

aceitas, podendo ganhar novos significados, ilustradas em diferentes contextos;

b-) o estudo de caso pode se constituir em um teste de uma teoria, que embora já

aceita, necessita ser comprovada em outros ambientes;

c-) as relações entre contextos particulares observadas em um único estudo de caso

podem seguir conexões que necessitam ser exploradas em outras searas.

Para apresentação e análise dos resultados obtidos, conforme citado acima e

proposto por Miles e Huberman (1984), os dados reduzidos serão expostos na forma

de display, que consequentemente estarão aptos à evidências e conclusões baseadas

no objeto pesquiado e suas premissas no estudo de caso.

Yin (2010) também justifica a adoção pela metodologia de caso único frisando

que, como o caso estudado representa um caso crítico ele irá afetar diretamente uma

teoria bem formulada, servindo de teste para confirmá-la, desafiá-la ou até mesmo

ampliá-la. O caso pode representar também um caso extremo ou único ou pode se

tratar de um caso revelador que não era possível de ser investigado anteriormente e,

desta forma se constituírem objetos válidos para estudo.

Portanto, com base na metodologia proposta por Osterwalder e Pigneur

(2011), são verificados através dos aspectos citados, a aplicação do estudo de caso

único, conforme será exposto na apresentação e análise dos resultados.

42

3.4 – Unidade de Análise e Sujeitos de Pesquisa

A Anglo American tem sede no Reino Unido e capital aberto em Londres e

Johanesburgo. As principais operações começaram em 1917, com minas na África do

Sul conforme informações dispostas no website oficial da empresa. Está situada nos

cinco continentes, falando mais de 20 idiomas, contando com mais de 100 mil

empregados em todo o mundo.

A Anglo é uma das maiores mineradoras do mundo, líder global na produção

de platina e diamante, além de expressiva participação nos mercados de cobre, níquel,

minério de ferro, carvão térmico e metalúrgico. Com operações instaladas do Brasil

desde 1973, a empresa gera mais de quatro mil empregos diretos e dez mil indiretos

através de quatro unidades de negócio no País: Níquel, Nióbio, Fosfato e Minério de

Ferro.

Concentrando no Brasil dois dos maiores investimentos do grupo, a planta de

Barro Alto, em Goiás inaugurada ao final de 2011 e o Projeto Minas-Rio, foram

aplicados mais de US$ 14 bilhões com base nos dados apresentados no site da

companhia.

O site destaca também que a criação da Unidade de Negócio Minério de Ferro

Brasil foi concluída em agosto de 2008, em uma operação de mais de US$ 5 bilhões.

Esta unidade é composta, nesta pesquisa, pelo projeto Minas-Rio, que está em fase de

implantação. Com capacidade inicial de produção estimada em 26,5 milhões de

toneladas de minério por ano, a operação terá o maior mineroduto do mundo (525 km

de extensão), usado no transporte de minério de ferro. A tubulação ligará a região da

mina, em Conceição do Mato Dentro (MG), ao porto em São João da Barra (RJ),

atravessando 32 municípios mineiros e fluminenses, conforme Figura 5.

43

Figura 5. Projeto Minas-Rio Anglo American

Fonte: Arquivo Anglo-American

Através da exploração da mina em Conceição do Mato Dentro (MG), o

minério será extraído e posteriormente beneficiado pela Planta de Beneficiamento. O

minério de ferro bruto será triturado e tratado possibilitando o transporte conforme

logística definida. Posteriormente, esta polpa será conduzida via mineroduto pelas

estações de bombeamento, direcionando às estações de filtragem situadas em São

João da Barra (RJ), separando água, impurezas e produto final. Dessa forma o minério

de ferro torna-se apto para ser exportado através do Porto do Açu, situando também

em São João da Barra (RJ), já nos padrões internacionais de comercialização.

O Projeto Minas-Rio possui previsão de operação para novembro de 2014,

momento em que se dará o first foos do minério, voltado à princípio exclusivamente

para o mercado chinês, no qual grande parte da produção já está negociada.

Portanto, esta dissertação trata da análise do modelo de negócio praticado pela

Anglo American no Projeto Minas-Rio, verificando suas variáveis através da

metodologia proposta por Osterwalder (2004), bem como a interação entre cada uma

das atividades propostas.

44

4 –ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

O Minas-Rio, principal projeto da Anglo American no mundo, está no final de

sua implantação e atingirá, em sua primeira fase de operação, uma capacidade de

produção anual de 26,5 milhões de toneladas de minério de ferro. O empreendimento

inclui uma mina de minério de ferro e uma unidade de beneficiamento do produto em

Conceição do Mato Dentro, em Minas Gerais; o maior mineroduto do mundo com

525 km de extensão atravessando 32 municípios mineiros e fluminenses; e o terminal

de minério de ferro do Porto de Açu, localizado em São João de Barra, no Rio de

Janeiro, no qual a Anglo American é parceira da LLX Logística.

A LLX Logística, empresa do grupo EBX, possui 50% de participação na

parceria criada com a Anglo American para viabilização do Porto do Açú, no qual foi

criada a empresa LLX Minas-Rio que é responsável pelos negócios do

empreendimento.

Quando em operação, prevista para o final de 2014, a capacidade de transporte

do mineroduto entre mina e porto será de 26,5 milhões de toneladas de minério de

ferro por ano, sendo este realizado por aproximadamente três dias através do duto. A

polpa de minério de ferro, água e outros insumos é bombeada por meio bombas de

pistões de alta pressão, além de duas estações de bombas e uma de válvulas no

decorrer do percurso até o porto.

Com base no contexto exposto, a análise do Modelo de Negócio desse projeto

de grande porte, através da metodologia apresentada na pesquisa, é detalhada de

forma a avaliá-lo dentro dos nove blocos conforme já descrito. A realidade do Projeto

Minas-Rio foi aplicada ao conceito de cada um dos build blocks no intuito de não

apenas analisar o modelo proposto por Osterwalder (2004) num cenário de

implantação, mas também avaliar, na prática, o Modelo de Negócio estabelecido pela

Anglo American nesse caso e seu mecanismo de funcionamento.

4.1 – A Pesquisa de Campo

O Projeto Minas-Rio da Anglo American foi escolhido para ser analisado por

critérios de conveniência, devido ao pesquisador trabalhar na empresa, e ter um bom

entendimento dos processos e procedimentos. O fato da organização ter investido um

45

capital tão expressivo na implantação desse projeto, também chama atenção, no

intuito de desenhar e avaliar seu modelo de negócio.

Vale ressaltar a maturidade e integridade com que os gestores da Anglo

American absorveram a proposta em pesquisa, disponibilizando além de tempo,

arquivos, pessoal e a estrutura da empresa para que esta dissertação pudesse ser

elaborada. Com isso, os objetivos puderam ser alcançados apesar das dificuldades

proporcionadas por desencontros de agendas em virtude dos fechamentos e reports de

final de ano realizados no mês de dezembro, e as férias de janeiro que também

dificultaram a realização dos contatos.

Segue, portanto, a análise dos resultados obtidos através da realização de

observação direta, pesquisas documentais (documentação e arquivos eletrônicos), e

entrevistas semiestruturadas. Conforme descrito na metodologia desta dissertação,

utilizou-se a triangulação de dados oriundos de fontes diversas, de forma a abordar a

problemática da pesquisa, optando por uma avaliação crítica e comparativa entre as

repostas obtidas dessas fontes.

Quadro 5. Pesquisa documental física e digital


46

Totalizando um volume de 615 páginas referentes ao volume total da pesquisa

documental, física e digital, o acervo foi portanto tratado por um modelo de redução

de dados previsto na metodologia, e proposto por Miles e Huberman (1984).

Conforme apontado no Quadro 5, foi necessária portanto a execução de dois ciclos de

redução de dados para repasse do material coletado ao corpo do texto, na forma de

inferências e considerações.

Quadro 6. Pesquisa documental: Redução de dados


O principal documento coletado foi a fotografia de um banner, com base na

Quadro 6, que ilustra a estratégia definida e divulgada pelo Projeto Minas-Rio da

Anglo American. Tal importância se deve ao fato do primeiro objetivo desta pesquisa

ser investigar a relação entre as táticas e estratégias utilizadas pela organização e o

modelo de negócio adotado. Este banner é disposto em todas as unidades da empresa,

com o objetivo de comunicar a estratégia aos funcionários.

47

Figura 6. Estratégia – Projeto Minas-Rio Anglo American

Fonte: Foto do autor

Assim, com o objetivo de transformar-se na empresa líder global em

mineração, a Anglo American se propõe a investir em ativos de classe mundial pelas

commodities mais atraentes, e se organizar de maneira eficiente e eficaz. Nesse

mesmo sentido, ainda conforme Figura 6, a Anglo espera contratar as melhores

pessoas (parceiros e colaboradores), além de opera de maneira segura, sustentável e

responsável, posicionando-se e comunicando seu diferencial competitivo.

Quanto às entrevistas semi-estruturadas, para manter em sigilo a identidade

dos entrevistados, no intuito de proporcionar um ambiente de maior liberdade,

convencionou-se citá-los como Entrevistados 1, 2, 3 e assim consecutivamente. As

entrevistas foram realizadas entres os meses de dezembro de 2013 e janeiro de 2014,

48

período em que aconteceram encontros, conforme Quadro 7, de forma a

complementar a metodologia escolhida.

Foram transcritas 62 páginas com base nos quesitos abordados pela entrevista

semi-estrturada, sendo reduzidas para 10 páginas, com as devidas interpretações,

conforme disposto no corpo do texto. Durante a análise desses dados, alguns contatos

foram feitos com as fontes para esclarecimentos de detalhes e pendências em relação

à pesquisa.

Quadro 7. Redução de dados: entrevistas semi-estruturadas


O Quadro 7 representa a o tempo de coleta das entrevistas semi-estruturadas

sendo os meses de dezembro de 2013 e janeiro de 2014, e sua respectiva redução de

dados, de forma a serem apresentadas no corpo desta dissertação em seis páginas ao

todo.

Serão, portanto, descritas as respostas obtidas nas entrevistas, de acordo com

os quesitos formulados com base em cada um dos nove elementos do Modelo de

Negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American. De acordo com os objetivos desta

dissertação, espera-se então, descrever o modelo de negócio adotado e seu mecanismo

de funcionamento, conforme Osterwalder (2004).

4.1.1 – Segmento de clientes – Projeto Minas-Rio da Anglo American

Considerando que o Projeto Minas-Rio da Anglo American ainda não se

encontra em operação, existe, portanto, um posicionamento temporal quanto à

definição do segmento de cliente estabelecido através Modelo de Negócio adotado

pela companhia.

49

Nesse sentido, ao abordar os entrevistados sobre para quem o Projeto está

criando valor, temos conforme frisado pelo Entrevistado 2:

“Primeiramente para os acionistas, e num segundo momento para o

mercado chinês comprador de minério de ferro.”

E o Entrevistado 5 detalha ainda mais o segmento escolhido quando considera

que os clientes mais importantes do Minas-Rio são:

“Como o projeto encontra-se em fase de implantação, mesmo que final, os

clientes mais importantes do Minas-Rio são seus acionistas. À partir da

fase de operação do Projeto, o mercado chinês figura como potencial

cliente da produção.”

Vale ressaltar que todos os entrevistados diferenciam os clientes da fase de

implantação, através dos acionistas, e os clientes oriundos da operação do Projeto.

Isso demonstra claramente que existe uma segmentação com base no foco e

posicionamento da empresa diante às escolhas assumidas. No momento da pesquisa

os esforços são canalizados no sentido da entrega do Minas-Rio para operação, que

será redirecionado para um melhor posicionamento diante ao mercado.

Contudo, apesar da percepção entre os diferentes clientes, os entrevistados não

os classificam quanto à importância, reconhecendo apenas suas particularidades,

conforme Entrevistado 3:

“Os parceiros comerciais nacionais e internacionais, as indústrias de

pelotização e siderúrgicas e os entes da Federação (Municípios, Estados e

União).”

Dessa forma, vale salientar que o Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio

considera que os acionistas e o mercado chinês são seus clientes, mas para atendê-los

efetivamente a empresa depende do envolvimento de outros stakeholders e da

conclusão da implantação e consequente operação, com inclusive uma futura

expansão.

50

4.1.2 –Proposta de valor – Projeto Minas-Rio da Anglo American

Conforme modelo demonstrado por Osterwalder (2004), no segundo bloco é

abordada a questão relativa à entrega da proposta de valor. Nesse sentido, a proposta

de valor seria a motivação por parte do cliente pela opção diante ao produto da Anglo

American.

Assim, os entrevistados responderam o que consideram como diferencial

frente ao mercado, fazendo que os clientes optem pelo Projeto Minas-Rio ao invés de

outro fornecedor de minério de ferro. Abordando a proposta de valor atinente aos

acionistas, o Entrevistado 2 especifica:

“Lucro líquido na comercialização de minério de ferro.”

Já o Entrevistado 3, tratando a proposta de valor relativa à operação do

Projeto, salienta que,

“O principal valor são os insumos minerais extraídos em sua operação,

destinados ao atendimento das demandas de seus clientes e,

consequentemente para atendimento às demandas dos mais variados

consumidores.”

Através desta resposta, percebe-se claramente o foco atual da empresa na

entrega da implantação do Minas-Rio e operação do mesmo. Apesar da diferença

entre os clientes devido aos momentos distintos do Projeto, os entrevistados, de uma

maneira geral, possuem uma visão bem consolidada nesse sentido. Percebe-se,

portanto, propostas de valor diferenciadas para a implantação e operação do Projeto.

Ao questionar os entrevistados quanto ao suposto problema que a proposta de

valor pretende solucionar, o Entrevistado 5 esclarece que sobre a implantação,

pretende-se viabilizar o Sistema Minas-Rio para operação de extração e transporte do

minério de qualidade. Este entrevistado trata como fator dificultador o atraso na obra

oriundo de fatores diversos, como bem salientou.

Fazendo uma leitura sobre o cenário futuro de operações do Projeto o

Entrevistado 6 pontua que o problema a ser solucionado é:

51

“Atender a demanda de minério de ferro asiática, principalmente no

mercado chinês.”

Observa-se, então, que a proposição de valor desse Modelo de Negócio é

quantitativa através dos lucros obtidos pelos acionistas, na medida que os

investimentos são retornados aos mesmos. Porém, existe também uma abordagem

qualitativa do Modelo, no que tange à qualidade do minério de ferro a ser exportado.

4.1.3 – Canais - Projeto Minas-Rio da Anglo American

Com a definição dos clientes, tanto na fase de implantação, quanto na

operação do Projeto, e tendo uma proposição clara da proposta de valor em ambas

situações, é necessário avaliar a forma na qual a empresa se comunica e atinge seus

clientes. Portanto, conforme Osterwalder (2004), o modo como a organização se

comunica e atende aos consumidores compõe o terceiro bloco do modelo em análise.

Nesse sentido, além de possibilitar a comunicação entre cliente e empresa, os

canais de distribuição viabilizam a entrega da proposta de valor ao destino final.

Assim, foi solicitado aos entrevistados que pontuassem os canais nos quais os clientes

querem ser contatados pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American. O Entrevistado 2,

delimitando a unidade de análise à fase de implantação, salienta:

“Os acionistas recebem os dados em relatórios próprios da companhia,

divulgados periodicamente.”

Já o Entrevistado 4, tratando o tema de forma mais abrangente aponta que,

“como os clientes atuais, os acionistas são contatados pelo mercado de

ações. Contudo, à partir do start up do Projeto, o canal de distribuição

consiste no transporte via mineroduto da polpa de minério de ferro

beneficiada da mina em Conceição do Mato Dentro/MG ao Porto do Açú

de São João da Barra/RJ. O produto torna-se portanto apto a ser exportado,

com foco no mercado chinês.”

Também foi avaliada a forma de integração dos canais ao Modelo de Negócio

como um todo, no intuito de verificar a interdependência dos blocos e sua real

52

efetividade. Assim, buscando focar na fase de implantação do Projeto, o Entrevistado

3 destaca:

“Como o Projeto Minas-Rio está em fase de implantação, e portanto, a sua

planta industrial ainda não está concluída, o canal que melhor funciona no

momento é o canal de comunicação, através da busca de novos parceiros

comerciais e com a divulgação, para públicos diferentes, do avanço de suas

obras.”

Votando-se para o contexto de produção, o Entrevistado 4 ressalta as

estruturas que compõem o sistema logístico do Minas-Rio:

“Para efetividade e garantia dos lucros do Projeto este deve ser bem

integrado relacionando produção e beneficiamento em CMD, filtragem e

porto em SJB. Quanto ao funcionamento, o mineroduto tem-se mostrado

um ótimo diferencial frente ao custo logístico, além da autonomia

possibilitada.”

Percebe-se portanto, conforme análise dos blocos 1 e 2 do modelo, que existe

uma clara diferenciação percebida pelos funcionários entre os canais utilizados para

implantar e operar o Sistema Minas-Rio. O que num primeiro momento é voltado

para atingir aos acionistas, é tratado por informes oficiais e publicitários, já no

momento de operação trata-se da logística arrojada através do maior mineroduto do

mundo, associado ao porto.

Dessa forma, é de fundamental importância que os canais estejam realmente

integrados para proporcionar a efetividade logística, visto a interdependência das

estruturas físicas que encontram-se em fase de implantação.

4.1.4 – Relacionamento com clientes - Projeto Minas-Rio da Anglo American

Como bem pontua Osterwalder (2004), as empresas podem estabelecer

relacionamentos diferenciados através de seus públicos e segmentos distintos. Tais

atitudes se justificam pelos objetivos estabelecidos pela companhia relacionados às

necessidades de cada momento.

53

Levando-se em conta a diferenciação das abordagens na implantação e

operação do Projeto, quando questionados sobre como a empresa se relaciona com

seus clientes, as respostas obtidas foram em torno de relacionamentos a longo prazo.

Essas respostas já eram esperadas em vista das obtidas anteriormente, na medida em

que as análises foram feitas considerando tempos distintos do Minas-Rio.

Assim, tratando da etapa de implantação, o Entrevistado 6 destaca que,

“o acionista espera que o investimento seja rentável e sustentável a longo

prazo.”

Já na operação do Projeto, o Entrevistado 4 responde:

“Os clientes esperam parcerias duradouras, mas flexíveis, firmadas em

contratos e que possam contar com a boa relação das partes.”

A relação com os acionistas possui intermediários na cadeia, mas a relação

com os consumidores de minério de ferro asiáticos é uma relação pura e simples de

compra e venda.

Buscando avaliar a situação atual do projeto, foi também questionado sobre

quais canais de relacionamento já teriam sido implementados. Dessa maneira, foram

obtidas respostas diversas, percebendo que a comunicação ao mercado encontra-se em

descompasso com a real execução do Minas-Rio.

Sobre os investidores, foram citadas ações como visitas técnicas às obras das

futuras instalações do sistema, termos de cooperação firmados com o Governo quanto

às relações com a comunidade, além de contratos já estabelecidos com empresas

asiáticas, negociando parte significativa da produção inicial.

Os entrevistados destacaram também a integração dos relacionamentos com os

clientes às demais partes do modelo, sendo que o Entrevistado 3 retrata com

propriedade:

“Os relacionamentos são importantes na captura e fidelização dos clientes,

no bom relacionamento com a comunidade envolvida, para uma boa

produtividade dos colaboradores, além de relações mais saudáveis com

parceiros e clientes.”

54

Diante às respostas obtidas, pode-se afirmar que o Projeto Minas-Rio da

Anglo American se relaciona com os acionistas através da bolsa de valores e

comercializará diretamente seu produto com os clientes quando da produção. Estas

são, portanto, formas de se relacionar com os clientes no intuito de gerar fontes

duradouras de receita, conforme será tratado no próximo tópico.

4.1.5 – Fontes de receita - Projeto Minas-Rio da Anglo American

Existem formas distintas de promover fontes de receita, que representam o

dinheiro que uma organização gera através do segmento de clientes. Assim, pode-se

ter uma ou mais formas de criar receitas, dependendo diretamente do Modelo de

Negócio adotado.

Foi verificado, portanto, com base nas respostas obtidas pela entrevista, qual

valor que o cliente do Projeto Minas-Rio está disposto a pagar. O Entrevistado 6,

respondendo baseado no tempo vigente do projeto, sinaliza que,

“os acionistas pagam atualmente pela entrega do Projeto em Dezembro de

2014.”

Portanto, percebe-se claramente o fluxo de receitas vindo dos acionistas,

através do sistema de bolsa de valores, e possuem como expectativa, a operação do

Minas-Rio até o final do ano de 2014, conforme metas estabelecidas pela própria

companhia. Assim, na fase de implantação, as receitas derivam-se de fundos

investidores, que aplicam capital com base na aprovação dos ciclos orçamentários.

À partir da operação, tem-se uma relação quantitativa e qualitativa no que

tange ao produto entregue ao cliente. Ela é quantitativa devido aos altos volumes já

contratados com base na expectativa da produção inicial, e qualitativa com base na

qualidade do minério de ferro que deve ser a estabelecida pelo mercado e firmada em

contrato.

Assim, o entrevistado 3 posiciona-se com base no contexto de produção do

Sistema, sobre o que estes clientes valorizam:

“Produtos e preços competitivos no mercado, entregues dentro do prazo e

condição contratual.”

55

E quando questionados sobre pelo que e como pagam atualmente os clientes

do Minas-Rio, o Entrevistado 2 esclarece já nos dois tempos analisados que,

“os acionistas pagam através de investimentos via aporte de capital, e os

clientes ainda não pagam pois o projeto ainda encontra-se em fase de

implantação. Posteriormente, estes pagarão por contratos firmados.”

Portanto, vale também observar que o preço das ações da companhia oscila

com as mudanças mercadológicas, que na fase de operação também afetarão

diretamente a formação de preço do produto por se tratar de um commoditie. Os

acordos comerciais firmados por contratos dão maior estabilidade e segurança a

ambas as partes, prezando pela sustentabilidade das organizações em relação à

provisão dos recursos negociados.

4.1.6 – Recursos principais - Projeto Minas-Rio da Anglo American

Integrando os ativos mais importantes da empresa, os recursos principais são

altamente necessários ao funcionamento do Modelo de Negócio. Estes recursos são

considerados fundamentais, pois são responsáveis pela criação de valor por parte da

organização, manutenção de bons relacionamentos e receitas.

Para que o produto seja entregue realmente com os níveis de qualidade

estabelecidos, são necessários recursos humanos, financeiros, intelectuais e físicos,

além da correlação positiva entre os fatores. E tais recursos são necessários para a

oferta da proposta de valor aos clientes.

Portanto, foram avaliados os recursos necessários à proposta de valor do

Projeto Minas-Rio da Anglo American. O Entrevistado 3 responde apontando os

recursos empregados na implantação do Sistema:

“Conforme divulgado nas diferentes mídias, o Projeto consumiu recursos

da ordem de US$8,8 bilhões.”

56

Abordando o Projeto num tempo pós fase de implantação, tem-se como

recursos principais necessários a produção, comercialização e logística, como frisa o

Entrevistado 1,

“Matéria prima, beneficiamento do produto e transporte.”

Além dos recursos citados, o envolvimento do capital humano é muito atuante,

mesmo estando inseridos cada vez mais em ambientes tecnológicos. O contato

interpessoal é de fundamental importância para a sustentabilidade das parcerias,

proporcionando relacionamentos mais duradouros.

Tratando especificamente dos recursos necessários aos canais de distribuição,

relacionamento com clientes e fontes de receita do Minas-Rio, o Entrevistado 4 relata

que,

“Os canais de distribuição necessitam de água para o escoamento da polpa

de minério de ferro via mineroduto, além de energia elétrica, possibilitada

pela implantação de linhas de transmissão ao longo do trecho. O

relacionamento com o cliente é feito pela mídia, além de outros contatos

específicos. Quanto às fontes de receita, estas dependem da entrega do

produto com qualidade ao cliente final.”

Percebe-se nas respostas desse quesito um alinhamento das percepções,

direcionadas sempre à fase de produção, visto que tratam de estruturas que ainda

estão em construção. Porém, além dos recursos citados, são também necessárias a

execução de determinadas atividades para o funcionamento do Modelo de Negócio,

como foi sinalizado nas entrevistas e transcrito no corpo do texto.

4.1.7 – Atividades chave - Projeto Minas-Rio da Anglo American

As atividades chave são a série de ações principais desenvolvidas pela

empresa. Elas também devem criar valor, alcançar os clientes e gerar relacionamentos

que possam possibilitar a ampliação dos lucros.

Foi, portanto, perguntado aos entrevistados quais atividades a proposta de

valor do Minas-Rio requer para o funcionamento do Modelo de Negócio, que o

Entrevistado 3 responde em profundidade referindo-se à etapa de implantação:

57

“Primeiramente pode-se afirmar que a principal atividade desenvolvida

pela Anglo American é a pesquisa e a identificação de áreas com as

características e jazidas potenciais de minério de ferro. Consequentemente

a este estudo, as demais atividades se referem à elaboração e execução dos

projetos de engenharia para a edificação das estruturas necessárias à

implantação do Projeto, com destaque para a planta de beneficiamento, o

mineroduto, as linhas de transmissão de energia, as estações de

monitoramento do transporte do minério e o porto com todas as

instalações. Destaca-se também a aquisição e liberação das áreas e

propriedades para tal.”

Já as atividades desenvolvidas na operação, são de uma maneira genérica,

relacionadas à mineração, beneficiamento e transporte do produto. Mas também

foram citadas pelos entrevistados atividades relacionadas a treinamento de pessoal,

principalmente focadas em segurança e saúde ocupacional. Nesse sentido, o

Entrevistado 4 resume a execução e operação do Projeto em suas principais tarefas

desenvolvidas:

“Estudos geológicos, compra e implantação do projeto, extração e

beneficiamento do minério de ferro, transporte via mineroduto da mina ao

porto, e exportação para o mercado internacional via navio.”

Assim como em relação aos recursos chave para o Modelo de Negócio

adotado, as atividades principais também foram avaliadas no que tange à avaliação

dos canais de distribuição, relacionamento com clientes e fontes de receita. Como

vem sendo tratado nos demais blocos do modelo proposto por Osterwalder (2004),

sobre a fase de implantação do Minas-Rio, tem-se nas palavras do Entrevistado 3:

“Sobre os canais de distribuição destaca-se o relacionamento da Anglo

American com milhares de superficiários das terras interferidas

diretamente pelo mineroduto e demais estruturas do Projeto. Este

relacionamento se dá mediante a celebração dos contratos de servidão

administrativa com a consequente indenização a estes superficiários pelos

danos ocasionados pelas obras de implantação. A receita com a

distribuição se dará quando da efetiva operação do Projeto.”

58

Na fase de operação, conforme descreve o Entrevistado 4, é promovido um

detalhamento do processo produtivo, sendo mensurado pela execução de suas

atividades logísticas, de relacionamento e capitação de lucros:

“Os canais de distribuição do Projeto contam com correias transportadoras,

estações de bombeamento, mineroduto, porto e navios. Para

relacionamento com os clientes, além do contato pessoal em determinadas

oportunidades que é primordial, a mídia atrelada ao marketing também

oferece ferramenta para alcançar aos clientes, possibilitando a ampliação

das fontes de receita.”

Foram, portanto, apontadas como atividades da implantação os estudos

geológicos, compra e construção do projeto. E para a fase de operação, as atividades

chave citadas se concentram em grupos como extração, beneficiamento e transporte

do minério de ferro.

4.1.8 – Parcerias principais - Projeto Minas-Rio da Anglo American

Os parceiros e fornecedores de recursos ao Projeto constituem as principais

parcerias necessárias para o funcionamento do modelo, permitindo ao negócio o

gerenciamento conforme planejado. As parcerias são de suma importância devido à

expansão da capacidade proporcionada para comunhão de recursos e otimização da

estrutura geral.

Para a estruturação e composição desse bloco foi perguntado quais são as

parcerias chave e que atividades chave os parceiros do Projeto Minas-Rio executam.

Nesse quesito houve unanimidade ao citar, como fez o Entrevistado 1,

“Camargo Correia e LLX”.

Através desta resposta, percebe-se o recorte dado à fase de implantação do

Projeto ao citar a Camargo Correia, por ser a principal construtora contratada e a LLX

Logística, que em parceria com a Anglo American constituiu a empresa LLX Minas-

Rio, responsável pela gestão do Porto do Açú em São João da Barra/RJ.

Quanto aos fornecedores chave as respostas circundaram os principais

contratos já estabelecidos pelo Minas-Rio, sejam eles de fornecimento de materiais e

59

equipamentos ou prestação de serviço. Nesse sentido, o Entrevistado 4 trata de forma

específica:

“Camargo Correia, Mascarenhas Barbosa, Integral, FCC Construción,

ARG, Civil Port, Logos Engenharia e Komatsu.”

Percebe-se, portanto, a importância da empresa Camargo Correia ao ser

relacionada como parceira e fornecedora, devido à expressividade de seu contrato.

Este ‘fornecedor parceiro’ está envolvido com o Projeto Minas-Rio desde 2007,

quando do início da implantação tendo um histórico expressivo de conhecimentos

relativos ao mesmo.

As ações principais desenvolvidas pelos parceiros chave estão relacionadas a

trabalhos de engenharia e construção civil, gerenciamento de obras e mão de obra

especializada, além de atividades relacionadas especificamente à mineração.

Os fornecedores e parceiros respondem positivamente às necessidades da

organização, fato que pode ser comprovado visto a continuidade dessas parcerias que

em sua maior parte, se desenvolvem desde o início do Projeto. A empresa vem

amadurecendo desde sua implantação, buscando gerar valor para todos stakeholders.

4.1.9 – Estrutura de custos - Projeto Minas-Rio da Anglo American

A estrutura de custos é composta pelo valor necessário investido pela empresa

para funcionamento e correlação dos nove blocos do modelo. Portanto, como foi feito

nos tópicos anteriores os custos de implantação, consequentemente, também são

separados dos de operação, sendo tratados como CAPEX e OPEX respectivamente.

Para implantação do Minas-Rio os custos derivam-se da própria aquisição do

projeto por parte da Anglo American como responde o Entrevistado 3:

“Os custos mais importantes podem ser considerados os relacionados com

a aquisição dos direitos minerários, os relacionados com a implantação do

mineroduto e das estruturas portuárias.”

A resposta anterior corresponde ao afirmado pelos demais entrevistados, que

compartilham da opinião que os custos principais derivam-se da aquisição e

60

implantação do Projeto. Portanto, os custos relativos à implantação, em torno de

US$8,8 bilhões, são muito mais expressivos frente à operação do sistema.

Sobre recursos e atividades mais caras ao Minas-Rio, os entrevistados

apontaram uma diferenciação de abordagem entre as etapas de implantação e

operação. Assim, destacando um primeiro momento, o Entrevistado 1 destaca que os

principais recursos para o Minas-Rio são,

“a implantação desse projeto através da abertura da mina, além da

construção do mineroduto e do porto.”

Nesse mesmo sentido, colabora o Entrevistado 3, justificando a afirmação anterior:

“Por se tratar de um mineroduto com extensão de 525 Km, interferindo

diretamente em 32 municípios e em mais de 1500 propriedades, pode-se

afirmar que a sua implantação é o maior custo para o Projeto.”

No que diz respeito às atividades mais caras para o Projeto Minas-Rio da

Anglo American em operação, foram citados os próprios insumos de produção, além

do custo logístico, apesar de ser um sistema particular da mina ao porto. De toda

forma vale ressaltar que os custos de implantação prevalecem aos de operação,

conforme já citado.

O Projeto Minas-Rio se encontra em implantação pela Anglo American desde

maio de 2008, ocasião em que foi adquirido. De lá pra cá houveram novos aportes de

capital, programando seu primeiro embarque de minério para dezembro de 2014,

oportunidade na qual estará totalmente implantado e comissionado.

4.1.10 – Mecanismo de funcionamento - Projeto Minas-Rio da Anglo American

Após a análise de cada um dos nove elementos do modelo, cabe ressaltar seu

mecanismo de funcionamento, conforme propostos nos objetivos desta pesquisa.

Entende-se por mecanismo de funcionamento a correlação e interdependência dos

blocos do modelo, na medida que seu conjunto proporciona que a organização alcance

seus objetivos estratégicos, através das táticas propostas.

Portanto, analisando respostas obtidas através de observação direta, pesquisa

documental e entrevista semi-estruturada é possível perceber que, por o projeto

61

encontrar-se em fase final de implantação existe uma visão bem consolidada e em

superação do modelo inicial, mas com o design bem definido para a etapa de

produção.

O debate em torno dos buildblocks proporciona uma compreensão das partes

do modelo, mas sobretudo da correlação entre estes blocos para o funcionamento

eficiente da organização. A comparação entre eles possibilita alcançar ao objetivo

geral desta dissertação, sendo a análise do Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio

da Anglo American, assim como seu mecanismo de funcionamento.

Atendendo os objetivos específicos da pesquisa, primeiramente foi proposta

uma investigação da relação entre as táticas e estratégias utilizadas pela organização e

o Modelo de Negócio adotado pelo Projeto. Assim, conforme ensinamentos de

Casadesus-Masanell e Ricart (2010) pontuados no referencial teórico, temos o modelo

apresentado pela Figura 7, que foi reestruturado pelo autor desta dissertação com

base nas pesquisas de campo.

Figura 7. Estratégia, Modelo de Negócio e Táticas – Projeto Minas-Rio Anglo

American


62

Portanto, percebe-se, conforme exposto na Figura 7, a relação direta entre a

estratégia adotada pelo Minas-Rio, impactando diretamente no Modelo de Negócio

implementando, diferenciando-se nas fases de implantação e operação. A estratégia

divulgada para implantação pretende dar continuidade ao investimento em ativos de

classe mundial nas commodities mais atraentes, e para isso contratar as melhores

pessoas que possam executá-la. Já durante o processo de produção, o foco estratégico

é direcionado para a organização da empresa de forma eficiente e eficaz, e uma

operação de maneira segura, sustentável e responsável.

Sobre as escolhas táticas, estas são ligadas a pequenas modificações nos

processos. Na fase de implantação estas são: a própria aquisição do Projeto, aporte de

capital, além da capitação e desenvolvimento de mão de obra e fornecedores. Quanto

à operação do Projeto as táticas referem-se à utilização de indicadores de produção,

estabelecimento de planos de ação para o alcance das metas produtivas, e outras

alterações de pequeno impacto.

Organizar-se de maneira distinta nas fases de implantação e operação é

totalmente viável para o Projeto, visto que possuem objetivos distintos nessas etapas,

e, portanto, estratégias diferenciadas que darão origem aos modelos sobrepostos.

Contudo, conforme demonstrado na Figura 7, não existe um corte definitivo, na

prática, que separem os dois momentos, apesar de possuírem abordagens tão

diferenciadas.

63

Figura 8. Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio: da implantação (CAPEX) à

operação (OPEX)


Conforme pôde-se observar na Figura 8, quanto ao Modelo de Negócio do

Projeto Minas-Rio da Anglo American em fase de implantação, os acionistas são os

principais clientes da empresa. Esses clientes, recebem informações sobre o

andamento do Projeto através de relatórios divulgados periodicamente pela

companhia, visto que a proposta de valor é a entrega do próprio Projeto à operação.

64

Os acionistas esperam que esta relação seja gerida de forma sustentável, trazendo

bons resultados num longo prazo, visto aportes de capital já realizados, que

constituíram a fonte de receitas do Minas-Rio.

Sobre as atividades chave necessárias para o alcance da proposta de valor,

foram realizados estudos geológicos, além da compra e implantação do Projeto. Foi

fundamental, além do aporte dos recursos principais no valor de US$8,8 bilhões, o

estabelecimento de parcerias com a construtora Camargo Correia e LLX Logística,

prezando pela expertise em construção civil, gerenciamento de obras e logística

portuária. Entende-se, nesse caso, como estrutura de custos os advindos da aquisição

dos direitos minerários, implantação do mineroduto e suas estruturas, e construção e

gestão do porto.

Tratando do Modelo de Negócio do Minas-Rio na etapa de operação do

sistema, tem-se a entrega da proposta de valor, que é o minério de ferro de qualidade

ao mercado asiático. Este produto será distribuído pelos canais estabelecidos através

do mineroduto e porto especificamente ao mercado chinês, e o relacionamento com os

clientes finais estabelecidos por parcerias duradouras, mas flexíveis, firmadas via

contratos. As fontes de renda da produção, derivam-se da comercialização do minério

de ferro a preços competitivos, entregues dentro dos prazos e condições comerciais

estabelecidas.

Sobre as atividades desempenhadas pelo Mina-Rio em operação, iniciam pela

extração e beneficiamento do minério de ferro, transporte via mineroduto da mina ao

porto, e exportação para o mercado internacional via navio. Para tanto os recursos

principais necessários são a própria matéria prima, o beneficiamento e transporte do

produto via mineroduto e posteriormente o porto.

Na fase de implantação do Projeto, os custos mais vultuosos originam-se da

própria instalação do projeto e construção de suas estruturas. E na fase de operação os

principais custos mapeados são: aquisição de matéria prima, mão de obra,

licenciamento e principalmente o custo logístico

As parcerias que viabilizam a implantação do Minas-Rio foram estabelecidas

com Camargo Correia, Mascarenhas Barbosa, Integral, FCC Construción, ARG, Civil

Port, Logos Engenharia. Na etapa operacional, o resultado das entrevistas é ampliado

em relação ao escopo já sinalizado na fase de implantação, incluindo o fornecedor

Komatsu, por fornecer ferramentas e equipamentos de grande porte. Percebe-se

portanto claramente que as parcerias firmadas na fase de implantação prosseguiram e

65

expandiram-se como no caso da Construtora Camargo Correia através da celebração

de diversos aditivos contratuais.

Com base no exposto, foi analisado o Modelo de Negócio do Projeto Minas-

Rio tanto nas fases de implantação e operação, devido ao seu estágio atual de

transição entre estas etapas. Consequentemente, avaliou-se também seu mecanismo de

funcionamento relacionando os blocos e sua dinâmica, através de fatos coletados pela

pesquisa de campo, aplicando as teorias firmadas no referencial às rotinas da

companhia.

De forma complementar, identifica-se, a partir da metodologia proposta por

Osterwalder (2004), que os fatores que caracterizam a inovação em modelos de

negócios para as organizações voltadas para os mercados de mineração estão ligados

à redução no custo de produção por tratar-se da comercialização de uma commoditie.

Assim, inovando através da implantação do maior mineroduto do mundo e uma usina

de beneficiamento independente, o Projeto Minas-Rio da Anglo American pretende

alcançar os clientes potenciais com minério de ferro de qualidade à baixo custo de

produção e distribuição.

5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

66

Percebe-se, com os resultados da pesquisa, que a análise do modelo de

negócio é um exercício de cooperação, relacionando design thinking e prototipagem

de forma participativa. Vale ressaltar que na metodologia proposta por Osterwalder

(2004), a dinâmica é proposta pela colagem de adesivos de fácil remoção, no quadro

composto das nove partes do modelo.

A definição de estratégias distintas nas fases de implantação e operação

possibilitaram a criação de modelos de negócios focados em investir em contratar,

num primeiro momento, e organizar e operar num momento posterior. Estes modelos

foram sustentados por táticas que na implantação passaram pela aquisição do Projeto,

aporte de capital, capacitação e desenvolvimento de mão de obra e fornecedores. Já na

fase de operação as táticas mapeadas passam pela utilização de indicadores de

produção e estabelecimento de planos de ação.

Pelo protocolo do estudo de caso em questão, optou-se por registrar as

respostas na forma de entrevistas semi-estruturadas, proporcionando uma maior

profundidade das respostas. Tais respostas, puderam formar a base de informações

para o desenho do modelo de negócio construído em cooperação com os participantes.

Como resultado da caracterização das nove partes do modelo de negócio,

conforme metodologia proposta por Osterwalder (2004), percebe-se que os

diferenciais competitivos percebidos no mercado da mineração são de grande valia

frente à acirrada concorrência dos commodities. Portanto, através de uma logística

própria, o Projeto Minas-Rio da Anglo American pretende operar com baixos custos

no transporte do produto.

Analisando o mecanismo de funcionamento do Projeto, percebe-se que a

estruturação diferenciada da empresa em suas fase de implantação e operação são

destacadas pela definição estratégica, que reflete nos modelos de negócio e suas

respectivas táticas. O foco necessário para cada uma das etapas direcionou o Projeto

Minas-Rio da Anglo American à distinção nas abordagens, gerando mais

competitividade à companhia nos dois tempos.

Este tópico trata também das considerações finais e contribuições desta

pesquisa, trazendo sugestões para possíveis trabalhos futuros, apontando algumas

limitações a serem evitadas quando da evolução destes. A análise do Modelo de

Negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American é antecedida pela definição da

67

estratégia por parte da companhia, que será instrumentalizada pelas táticas, conforme

aplicação do modelo.

Como na maioria dos trabalhos, julga-se importante relatar alguns obstáculos,

no intuito que sejam superados com maior facilidade, podendo ser contornados em

trabalhos futuros. Dessa forma, cabe apontar situações nas quais o pesquisador se

defrontou com percalços e suas respectivas soluções propostas.

Quanto ao critério de seleção da empresa, as dificuldades ocorreram,

principalmente, devido ao projeto não estar operando, portanto ainda em fase de

investimento e implantação. Conforme pesquisas realizadas, optou-se por dividir os

escopos, até mesmo com base nas informações confirmadas via entrevistas semi-

estruturadas, no intuito de aproveitar ao máximo a base de dados consolidada.

Sobre o Modelo de Negócio especificamente, pelo foco do estudo ter sido

dado a uma empresa ainda em etapa de implantação, apesar de estar atualmente em

sua fase final, percebeu-se que não havia um modelo formalizado. Portanto, o

momento da entrevista não seria uma oportunidade para debater um modelo existente,

mas sim deliberá-lo. De toda forma, vale salientar que apesar de ainda não divulgado,

sempre existiu um Modelo de Negócio em funcionamento pelo Projeto Minas-Rio.

Considerando que esta dissertação possui objetivos bem definidos, abranger

outros temas complementares poderia incorrer na perda do foco da pesquisa. O

recorte dado ao trabalho pretendeu delimitar e direcionar as pesquisas, prezando pela

melhor condução do tema.

Contudo, fica claro que este trabalho não pretende esgotar possibilidades de

pesquisas no que tange ao estudo dos Modelos de Negócio. Dessa forma, replicações

desta dissertação em outros projetos de pesquisa envolvendo implantação e operação

de sistemas de produção, replicação deste fazendo uso de outros métodos de pesquisa,

além de formas mais diversas de conciliar os conteúdos estudados serão de grande

valia para o campo da Administração.

Acredita-se que existem várias questões ainda sem respostas definidas, tanto

no que tange ao relacionamento das estratégias, táticas e Modelos de Negócio, quanto

ao modelo especificamente e a relação entre suas partes. E, principalmente, crê-se que

hajam ainda diversas oportunidades para relacionar-se as teorias descritas, e que

possam ser dissertadas tratando os temas abordados, enriquecendo ainda mais o

campo explorado.

68

6 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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74

APÊNDICE

PROTOCOLO DE ESTUDO DE CASO

Projeto de Dissertação Apresentado ao Mestrado Profissional em Administração

de Empresas – UNA

Orientador: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki

Co-orientador: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário

Mestrando: João Ricardo Lage Guerra

Área de Concentração: Redes Empresariais, Inovação e Competitividade

Análise do modelo de negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo American

DADOS SOBRE O ENTREVISTADO E A ENTREVISTA

Entrevistado:

Telefone:

E-mail:

Formação:

Organização:

Área:

Cargo:

Profissional da área de:

Data de entrada na organização:

Horário da entrevista (início e término):

Local:

Tipo da entrevista (face-a-face ou mediada):

Forma de registro de dados (anotação, gravação, áudio, vídeo, e-mail):

Identidade deve ser mantida em sigilo:

A vantagem de manter a identidade do entrevistado em sigilo é que, como ele não vai

estar formalmente ou publicamente associado à pesquisa, ele pode se sentir em uma

posição mais confortável e segura que lhe dará mais liberdade para falar.

75

DADOS SOBRE A PESQUISA

Dados sobre o Pesquisador:

Nome: João Ricardo Lage Guerra

E-mail: [email protected]

Telefone: (31) 9878-2298

Dados sobre o Orientador:

Nome: Prof. Dr. Gustavo Quiroga Souki


Telefone: (31) XXXX-XXXX

Dados sobre o Co-orientador:

Nome: Prof. Dr. Poueri do Carmo Mário


Telefone: (31) XXXX-XXXX

Dados do Centro de Pesquisa:

Nome: Centro Universitário UNA

Endereço: Avenida João Pinheiro, 515, Funcionários - Belo Horizonte/MG

Site: una.br

Telefone: (31) 3461-4105

Dados da Empresa Pesquisada:

Nome: Anglo American – Projeto Minas-Rio

Endereço: Rua Maria Luíza Santiago, 200, Santa Lúcia - Belo Horizonte/MG

Site: angloamerican.com.br

Telefone: (31) 3516-7100

Objetivo da pesquisa: analisar o Modelo de Negócio do Projeto Minas-Rio da Anglo

American, assim como seu mecanismo de funcionamento, através da visão de

Osterwalder (2004).

76

Contribuições e benefícios da pesquisa: a fim de justificar a importância da

pesquisa para a academia, considera-se a aplicação de um modelo de negócio atual

através de uma proposta teórica recente ao setor de mineração, demonstrando a ampla

aplicabilidade da ontologia adotada. Através das características do mestrado

profissional, um produto pode ser gerado a partir desta pesquisa, apontando virtudes e

oportunidades de melhoria em relação ao Projeto Minas-Rio.

Etapa atual da pesquisa: pesquisa de campo (entrevista, coleta de dados e

observação direta).

Metodologia do protocolo de estudo de caso: GUERRA, João Henrique L. Proposta

de um Protocolo para o Estudo de Caso em Pesquisas Qualitativas. Artigo

apresentado no XXX Encontro Nacional de Engenharia de Produção – Maturidade e

Desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de

trabalho, meio ambiente. São Carlos, São Paulo, 2010.

77

ORIENTAÇÕES GERAIS AO PESQUISADOR

Ao marcar a entrevista: (i) reservar um tempo adequado para a realização da

entrevista (é importante considerar que serão gastos em torno de quinze minutos para

a preparação e início e mais quinze minutos para a finalização da entrevista); no caso

do entrevistado ser muito importante para a pesquisa e ele não dispuser do tempo

solicitado, uma estratégia pode ser marcar a entrevista exatamente antes do seu

almoço: há sempre a possibilidade do entrevistado convidar o pesquisador para o

almoço e a entrevista continuar durante este período; (ii) solicitar que a entrevista

ocorra em um local calmo e reservado;

O que verificar antes da entrevista: (i) confirmar a entrevista, o horário e o local exato

onde ela acontecerá; (ii) confirmar se o acesso ou permissão de entrada ao local já

foram providenciados (para a entrada em uma empresa, por exemplo);

O que levar para a entrevista: (i) informações sobre o entrevistado (nome, área,

cargo, ramal, etc); (ii) documentos para a entrada na organização; (iii) gravador

(entrevista gravada); (iv) lápis, caneta e borracha; (v) relógio e celular; (vi) protocolo

impresso e preenchido com todas as informações que o pesquisador souber de

antemão; (vii) dados, esquemas, figuras, textos, etc, para ilustrar ou complementar as

questões dos questionários; (viii) folhas adicionais em branco para anotações; (ix)

vestir roupa adequada para o ambiente e para o cargo do entrevistado;

Durante a entrevista: (i) no caso de entrevista não gravada, devido à diferença de

velocidade entre a fala e a escrita, priorizar a anotação dos pontos mais importantes da

resposta do entrevistado, solicitando que ele repita algum ponto, se for necessário; (ii)

Barton (1995) compara o pesquisador a um repórter investigativo: ele deve guardar as

respostas das entrevistas prévias na mente enquanto simultaneamente examina as

respostas do entrevistado atual; (iii) o pesquisador não deve anotar apenas o que ele

ouve, mas também o que ele vê, pois o entrevistado fornece informações não

verbxais: ele pode transparecer nervosismo, dúvida, etc; Turato (2000) sugere que o

pesquisador preste atenção na entonação, hesitação e expressões faciais e corporais do

entrevistado; todas estas informações não verbais também devem ser levadas em

consideração quando o pesquisador estiver fazendo suas interpretações sobre os dados

coletados; (iv) no campo, o pesquisador deve observar a convergência de visões e

78

informações sobre eventos e processos, pois não é incomum encontrar visões

diferentes ou incompletas; se isto ocorrer, é importante buscar outras fontes de dados

(VOSS, TSIKRIKTSIS e FROHLICH, 2002); (v) segundo Yin (2005), é preciso ficar

atento no que se refere à imprecisão nas informações fornecidas devido à memória

fraca do entrevistado, respostas viesadas, reflexibilidade (o entrevistado dá ao

pesquisador o que ele quer ouvir), discurso pronto, etc; (vi) cuidado quando os

entrevistados parecerem ecoar os mesmos pensamentos, mas de uma maneira

“conspiratória”: isto ocorre quando eles estão conscientes das respostas desejáveis e

“parecem estar fornecendo evidências corroborativas, quando, na verdade, estão

meramente repetindo a reza da instituição a que pertencem” (YIN, 2005, p.136); (vii)

caso o entrevistado não quiser responder alguma questão por envolver informação

sigilosa, pedir para que ele responda em um contexto mais geral ou que ele avance

com a resposta até um nível de detalhe tal que não exponha este tipo de informação;

Após a entrevista: (i) relembrar de toda a entrevista, fazendo anotações adicionais e já

fazendo interpretações sobre os dados coletados; (ii) terminar de preencher o

protocolo, caso houver pendências; transferir seu conteúdo para um formato digital

(que deverá ser armazenado no banco de dados da pesquisa - ver: YIN, 2005);

preparar as interpretações e os dados para enviar ao entrevistado, visando a checagem

posterior.

.

79

OBSERVAÇÕES GERAIS AO ENTREVISTADO SOBRE A ENTREVISTA

O roteiro da entrevista foi desenvolvido com base na metodologia proposta por

(Osterwalder e Pigneur, 2011), no intuito de descrer e analisar o modelo de negócio

adotado pelo Projeto Minas-Rio da Anglo American.

O questionário é composto por questões abertas, semi-estruturadas, de modo a extrair

ao máximo de informações possíveis, delimitadas por um fio condutor.

Nesta entrevista será bem-vinda a fala espontânea do entrevistado, que tem liberdade

para usar seu conhecimento e experiência profissionais e opinião pessoal para

responder as perguntas; o entrevistado poderá citar exemplos que facilitem ou

ilustrem sua resposta, assim como fazer comentários gerais ou específicos sobre o

assunto da questão e seu contexto, porém, dados sigilosos devem ser preservados;

(No caso de entrevista não gravada) “O pesquisador fará anotações durante a resposta

do entrevistado; por causa da limitação de velocidade que envolve a anotação, o

pesquisador poderá pedir que o entrevistado repita algum ponto da sua resposta”.

80

DEFINIÇÃO DOS TERMOS UTILIZADOS NO QUESTINÁRIO

“O Modelo de Negócios é um esquema para a estratégia ser implementada através das

estruturas, dos processos e sistemas organizacionais.” (OSTERWALDER e

PIGNEUR, 2011)

Quadro Conceitual: Os nove componentes do modelo de negócio


81

QUESTIONÁRIO

1 –Segmento de Clientes: uma organização serve a um ou diversos segmentos de

clientes.

a-) Para quem o Projeto Minas-Rio da Anglo American está criando valor?

b-) Quem são os clientes mais importantes do Projeto Minas-Rio da Anglo American?

2 – Proposta de Valor: busca resolver os problemas dos clientes e satisfazer suas

necessidades, com proposta de valor.

a-) Que valor o Projeto Minas-Rio da Anglo American entrega ao cliente?

b-) Qual problema dos clientes o Minas-Rio pretende resolver?

c-) Quais necessidades dos clientes o Projeto está satisfazendo?

3 – Canais: as propostas de valor são levadas aos clientes por canais de comunicação,

distribuição e vendas.

a-) Através de quais canais os segmentos de cliente do Projeto Minas-Rio da Anglo

American querem ser contratados?

b-) Como estão os canais de distribuição do Projeto Minas-Rio da Anglo American

agora?

c-) Os canais do Projeto se integram? Qual funciona melhor?

d-) Quais canais apresentam melhor custo-benefício para o Projeto Minas-Rio? Como

estão integrados à rotina dos clientes?

4 – Relacionamento com Clientes: o relacionamento com clientes é estabelecido e

mantido em cada segmento de clientes.

a-) Que tipo de relacionamento cada um dos segmentos de cliente do Projeto espera

que seja estabelecido com eles?

b-) Quais canais de relacionamento já foram estabelecidos com os clientes do Projeto

Minas-Rio da Anglo American? Quais são seus custos?

c-) Como os relacionamentos do Projeto se integram ao restante do Modelo de

Negócios?

5 –Fontes de Receita: as fontes de receita resultam de propostas de valor oferecidas

com sucesso aos clientes.

82

a-) Quais valores os clientes do Projeto Minas-Rio da Anglo American estão

realmente dispostos a pagar?

b-) Pelo que eles os clientes do Projeto pagam atualmente? Como pagam?

c-) Como os clientes do Projeto Minas-Rio preferiram pagar? O quanto cada fonte de

receita contribui para o total da receita?

6 –Recusos Principais: os recursos principais ou chave são os elementos exigidos para

oferecer e entregar os elementos previamente descritos.

a-) Que recursos principais a proposta de valor do Minas-Rio requer?

b-) E os canais de distribuição do Projeto Minas-Rio, quais recursos necessitam?

Relacionamento com o cliente? Fontes de receita?

7 – Atividades Chave: série de atividades desenvolvidas pela empresa.

a-) Que atividades chave a proposta de valor do Projeto Minas-Rio da Anglo

American requer?

b-) E os canais de distribuição do Projeto? Relacionamento com o cliente? Fontes de

receita?

8 –Parcerias Principais: algumas atividades são terceirizadas e alguns recursos são

adquiridos fora da empresa.

a-) Quem são os principais parceiros Projeto Minas-Rio da Anglo American?

b-) Quem são os fornecedores principais do Projeto?

c-) Que recursos principais são adquiridos dos parceiros do Projeto Minas-Rio?

d-) Que atividades chave os parceiros do Projeto Minas-Rio da Anglo American

executam?

9 –Estrutura de Custo: os elementos do modelo de negócio resultam na estrutura de

custo.

a-) Quais são os custos mais importantes no modelo de negócios do Projeto Minas-

Rio da Anglo American?

b-) Que recursos principais são mais caros para o Projeto?

c-) Quais atividades chave são mais caras para o Projeto Minas-Rio?

83

FINALIZANDO A ENTREVISTA

Deixar claro que, se após a data de realização da entrevista o entrevistado quiser fazer

algum comentário adicional ou acréscimo em alguma de suas respostas, ele poderá

entrar em contato com o pesquisador por e-mail ou telefone (neste caso, deixar com o

entrevistado uma cópia da segunda seção do protocolo pode ser bastante útil);

Solicitar a permissão de poder enviar ao entrevistado, por e-mail ou telefone, alguma

nova questão que surgir posteriormente, durante a pesquisa, caso o pesquisador

considerar importante conhecer a opinião do entrevistado;

Solicitar ao entrevistado críticas, sugestões ou comentários sobre a forma como a

entrevista foi conduzida, sobre as questões apresentadas ou sobre as discussões que

surgiram ao longo da entrevista;

Solicitar que o entrevistado sugira outras pessoas (de dentro da sua organização ou

não) que poderiam contribuir com a pesquisa; neste caso, obter do entrevistado os

seguintes dados: nome da pessoa, organização, área, cargo, telefone e e-mail

(observação: é comum o próprio entrevistado se oferecer para fazer um primeiro

contato com a pessoa que ele sugeriu; mas mesmo que isto não aconteça, o

pesquisador, ao entrar em contato com a pessoa, pode usar o entrevistado como

referência: “foi fulano quem o indicou”);

Combinar como entrevistado que ele faça uma checagem posterior dos dados

coletados a entrevista e das interpretações feitas pelo pesquisador (com base nos

dados coletados);

Fornecer ao participante a transcrição de sua entrevista para que ele possa confirmar

suas informações ou voltar ao informante para esclarecer pontos obscuros tem sido

prática comum entre os pesquisadores;

Pode-se combinar que se o entrevistado não responder até o prazo combinado, o

pesquisador irá considerar que o entrevistado concorda com seus dados e

interpretações.

84

Horário de término da entrevista:

Agradecimentos (pessoal, universidade, empresa):

Estimativa de encerramento e divulgação/publicação:

Disposição para qualquer informação adicional (agora ou posteriormente):

85

TERMO DE COMPROMISSO

Eu, João Ricardo Lage Guerra, brasileiro, solteiro, administrador de empresas e

advogado, portador do RG n.o MG-12.359.451, CPF n.o 012.558.726-08, residente e

domiciliado à Rua Iraí, 55/803, Cidade Jardim, Belo Horizonte/MG, venho através do

presente termo, comprometer-me a não associar ou relacionar, direta ou

indiretamente, de forma escrita, verbal ou de qualquer outra forma, o nome ou a

identidade de (nome completo do entrevistado) à minha pesquisa de mestrado

iniciada em 2013 e ligada ao Programa de Mestrado Profissional em Administração

de Empresas do Centro Universitário UNA, seja durante e/ou após a realização da

mesma.

ANÁLISE DO MODELO DE NEGÓCIO DO PROJETO MINAS- …£o-Ricardo... · pudesse alcançar esta etapa...

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