Análise do desenvolvimento de produtos em pequenas e médias empresas

tecnológicas em função das habilidades técnicas e humanas

Alexandre de Castro Alves (PPGEP/UTFPR) acaeng@terra.com.br

Aldo Braghini Júnior (PPGEP/UTFPR) aldo@utfpr.edu.br

Luiz Alberto Pilatti (PPGEP/UTFPR) lapilatti@utfpr.edu.br

Resumo

Nas pequenas e médias empresas de base tecnológica o investimento em Pesquisa

e Desenvolvimento (P&D) se torna cada vez mais necessário para atender às

necessidades do mercado e se explorar as oportunidades tecnológicas. No entanto,

as condições contextuais dessas empresas nem sempre possibilitam a formalização

de um departamento estruturado para essa finalidade, tornando-se o Processo de

Desenvolvimento de Produto (PDP) uma tarefa bastante complexa, necessitando de

habilidades técnicas e humanas. Realiza-se em pequenas e médias empresas

(PMEs) de base tecnológica uma análise dos conhecimentos técnicos e habilidades

dos colaboradores dos departamentos de P&D, associado à sua estrutura e tipos de

projetos, em função das estratégias e dos tipos de pesquisas realizadas.

Analisando-se no contexto das pequenas e médias empresas, suas características e

estratégias, necessárias para a viabilização do desenvolvimento de produtos.

Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produto; Pequenas e Médias

Empresas, Pesquisa e Desenvolvimento.

Introdução

Atualmente, utiliza-se da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos como

política tecnológica em diversas empresas, no início das atividades de P&D,

objetivava-se a resolução dos problemas da vida cotidiana. A Basf, na Alemanha, foi

uma das primeiras a investir em P&D, por volta de 1867, e várias empresas da

mesma época utilizaram-se do P&D para aumentar seus lucros. Os esforços de

criação direcionavam-se para produtos e processos, conforme os interesses dos

proprietários e dirigentes, sendo as atividades de P&D administradas intuitivamente.

A oportunidade do mercado raramente associava-se aos trabalhos inicialmente

técnicos da P&D, posteriormente, passou-se a identificar a importância da

articulação entre as áreas de negócios e tecnologia (FERNANDES, 1998).

Atualmente, as atividades de P&D e as novas estratégias de administração

aproximaram-se da área de marketing, focando o mercado consumidor. Nesse

contexto, necessita-se que PMEs invistam mais em seu capital humano e suas

estratégias, objetivando-se o desenvolvimento de produtos e processos para a

obtenção de bons resultados.

Este trabalho se propõe a investigar as atividades de P&D e seu processo de

desenvolvimento de produto nas PMEs de base tecnológica. Avaliam-se os dados

sobre as atividades de P&D em pequenas e médias empresas de base tecnológica,

do setor médico hospitalar da cidade de São Carlos (SP), obtidos entre 2000 e 2002.

Analisam-se os conhecimentos técnicos dos colaboradores do P&D associado a sua

estrutura e tipos de projetos, em função das estratégias e tipos de pesquisa,

avaliando a viabilidade da P&D em empresas de pequeno porte.

O Processo de Desenvolvimento de Produto

No passado tratava-se o desenvolvimento de produto com uma visão restrita e

fundamentada em seus aspectos técnicos, atualmente considera-se o

desenvolvimento como um processo completo. A fim de atender à constante

evolução do mercado consumidor, um grande número de empresas utiliza-se do

Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) como estratégia de negócio,

criando produtos em pouco tempo e de forma mais competitiva. O Desenvolvimento

de Produto como processo único utiliza-se dos vários departamentos de uma

organização (Marketing, Engenharia, Manufatura, Suprimentos, e Finanças),

incluindo também muitas vezes alguns agentes externos (clientes, fornecedores,

empresas parceiras ou universidades).

No desenvolvimento de produto empregam-se coordenadamente noções gerenciais,

habilidades e competências de áreas diversas, utilizando-se uma visão sistêmica e

integrada (CLARK E WHEELWRIGHT, 1992). As empresas com P&D costumam

utilizar-se de sistemas estratégicos de Gerenciamento de Projetos, padronizando-se

tarefas rotineiras e atendendo-se aos requisitos do projeto, através da aplicação de

conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas. Para Clark e Wheelwright

(1993), os projetos associam-se ao grau de mudança do produto ou processo:

=>

MU

DA

NÇ

AS

NO

PR

OC

ESS

O D

E P

RO

DU

ÇÃ

O

=>

<= <= MUDANÇAS NO PRODUTO <= <=

Nova Tecnologia

Produto

Conceito Novo

Produto

Nova Geração Produto

Novo Produto

a Família

Melhorias Incrementais e Derivativas

Nova Tecnologia Processo

PROJETOS Avançados

Conceito Novo

Processo

PROJETOS

Radicais

Próxima Geração de

Processo

PROJETOS Próxima

Geração ou Plataforma

Melhoria Dos

Deptos

PROJETOS

Incrementais e Derivativos

Ajustes e Mudanças

Incrementais

PROJETOS em Parcerias

Figura 1 – Tipos de Projetos adaptado de Clark e Wheelwright (1993)

a) Projetos Incrementais e Derivativos – realizam-se pequenas alterações para

melhoria dos produtos ou processos, utilizando-se tecnologias dominadas;

b) Projetos de Novas Gerações ou Plataforma – melhora-se a qualidade e

desempenho de famílias de produtos/processos, com novas soluções e conceitos;

c) Projetos Radicais – redefinição completa da linha de produto e processos, através

de mudanças significativas, possibilita-se a exploração de novos nichos de mercado;

d) Projetos de Desenvolvimento Avançado - resultantes da pesquisa básica e

aplicada, implica-se na aquisição de novos conhecimentos e competências técnicas;

e) Projetos em Parceria – desenvolvem-se os projetos anteriores com a participação

de integrantes externos à empresa, tais como: fornecedores ou universidades.

Na engenharia de produto busca-se sistemas simples e eficientes para se projetar

um novo produto, mas a resolução de um problema de projeto envolve a

subjetividade do projetista, na busca por uma solução dentro do seu contexto

organizacional, possibilitando diversas respostas. Nos modelos de referência

existentes costuma-se dividir o PDP metodologicamente em três fases principais:

Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento. No Pré-

desenvolvimento consideram-se as idéias e os aspectos estratégicos do negócio,

seguindo-se do desenvolvimento efetivo do produto, finalizando-se com a produção

e comercialização dos produtos no mercado. Esses modelos caracterizam-se pela

complexidade e dificuldade de aplicação em PMEs, no entanto, no modelo de Fuller

(1994) apresenta-se uma metodologia simples de desenvolvimento de produtos,

com ênfase na concepção das idéias no pré-desenvolvimento:

Figura 1 – Modelo de desenvolvimento de produtos adaptado de Fuller (1994).

Apesar de visualmente esse modelo representar simplicidade, considera-se o PDP,

dentro das empresas, como um dos processos mais complexos, exigindo-se

adequada capacitação gerencial dos gestores. Nas empresas depende-se da

capacidade gerencial dos gestores para a escolha das estratégias, coordenação e

implantação adequada das etapas do desenvolvimento, avaliando-se a cultura e os

recursos técnicos e humanos.

As atividades de P&D e Inovação.

Nas atividades de P&D demanda-se uma composição de conhecimento tácito; onde

a própria indústria torna-se sua principal fonte, e o conhecimento formal; através de

fontes externas, realizando-se cursos profissionalizantes. Essas composições de

conhecimentos nas pequenas e médias empresas mostram-se muitas vezes

Desenvolvimento

Concepção das Idéias Pré-Desenvolvimento

Objetivos da Empresa Necessidades do Consumidor

Idéias

Seleção das Melhores

Estudos de

viabilidade Técnica

Análise Financeira

Desenvolvimento

Produção

Teste do consumidor

Teste do Mercado

Pós-Desenvolvimento

Legenda

Fluxo de

Informações

Evolução do

Produto

Lançamento do Produto no mercado

Pesquisa de Mercado

diferente das grandes empresas, as atividades de P&D, nessas empresas, possuem

características próprias e em muitos casos realizam-se esporadicamente por

diferentes grupos de pessoas. Essas atividades, na maioria das vezes, possuem a

finalidade de se atender às necessidades imediatas dos clientes, desenvolvendo-se

a pesquisa aplicada, gerando e aplicando os conhecimentos na solução de

problemas específicos. No entanto, nas grandes empresas costuma-se realizar,

também, a pesquisa básica, objetivando-se a geração de novos conhecimentos para

o avanço da ciência, da tecnologia e possíveis aplicações práticas futuras.

Portanto, nos departamentos de P&D podem-se realizar atividades de investigação

básica ou aplicada, adquirindo-se novos conhecimentos tecnológicos e funcionais,

incorporados posteriormente nos produtos ou processos (QUADROS, 1999). As

atividades internas e esporádicas de pesquisa e desenvolvimento chama-se de P&D

semiestruturado, podendo realizar-se por diferentes grupos de pessoas

(FERNANDES et al., 2000). Manter uma unidade de P&D nas pequenas e médias

empresas, na maioria das vezes, não se torna viável, geralmente desenvolvem-se

atividades internas esporádicas de P&D e parcerias externas, assegurando um ritmo

adequado de inovação. Em contrapartida, nas grandes empresas costumam-se ter

departamentos de P&D utilizados como fator estratégico no processo de

desenvolvimento da inovação (KRUGLIANSKAS e SBRAGIA,1995).

No desenvolvimento de produtos utiliza-se da pesquisa básica para a geração de

novos conhecimentos e avanço da ciência e tecnologia, realizando-se esse tipo de

pesquisa, na maioria das vezes, por engenheiros e cientistas, pois envolvem

informações de características científicas. Já a pesquisa aplicada possui

características tecnológicas de aplicação prática e habilidades humanas para

solução de problemas, podendo ser realizada também por técnicos. Segundo

Fabrício (2002) as principais habilidades intelectuais que se utilizam na criação e

execução de projetos compõem-se de: criatividade e raciocínio; análise e síntese

das informações relativas aos problemas; capacidade de comunicação entre os

diferentes indivíduos e conhecimento (capacidade armazenagem das informações).

Nas atividades de P&D utiliza-se de grande variedade dessas funções e habilidades,

tornando-se a base da inovação e não uma pré-condição. As atividades de pesquisa

podem ser configuradas pelo processo de inovação, mas muitos problemas a serem

pesquisados nascem de idéias inovadoras geradas em outros locais, portanto, não

entende-se a pesquisa como uma atividade que precede a inovação. Por exemplo,

Gossi (2004), destaca que se impulsionam inovações em produtos através da

tecnologia e em processos através de idéias. Já para Hoffman et al. (1998) a

inovação em PMEs depende da existência de um empreendedor acadêmico com

experiência em inovação. As atividades geradoras de inovação normalmente

resultam-se do posicionamento estratégico e das atividades dessa estratégia, sendo

que, para Freeman e Soete (1997) existem seis estratégias para se realizar

inovações nas empresas, orientando-se pelo mercado e pela tecnologia dos

produtos:

a) Estratégia ofensiva – investe-se pesado em P&D, com pesquisa básica e

aplicada para o lançamento de produtos para a liderança técnica e de mercado;

b) Estratégia defensiva – investe-se em P&D, mas não se desenvolvem inovações

originais, desenvolve-se pesquisa aplicada e absorvem-se as inovações lançadas

pelos concorrentes, introduzindo melhorias no produto, seguindo os líderes;

c) Estratégia imitativa – possui-se capacidade de desenvolvimento de produto e um

eficiente processo de produção para competição a custos menores;

d) Estratégia tradicional – diminuem-se os custos dos produtos ou da produção,

melhorando o processo produtivo, com inovações mínimas em mercados estáveis;

e) Estratégia dependente – não se possui autonomia sobre os produtos, trabalha-se

sob encomenda ou depende-se de especificações técnicas dos clientes;

f) Estratégia oportunista – aproveita-se da capacidade empresarial em busca de

oportunidades de mercado, utiliza-se de estratégias de nicho.

A adoção dessas estratégias nas empresas depende dos recursos gerenciais,

financeiros, mercadológicos e de informação, tornando-se a falta desses recursos as

principais dificuldades que as pequenas empresas encontram para realizar as

atividades relacionadas à inovação Por outro lado, March-Chordà et al. (2002) afirma

que o suporte administrativo em empresas de pequeno porte, em função do

tamanho e baixo grau de formalidade, amplia-se a autonomia dos funcionários,

outorgando-lhes maior capacidade de auto-regulação. Portanto, as PMEs possuem

vantagens e desvantagens gestoras em comparação às grandes corporações. No

entanto torna-se um desafio adequar nas PMEs essas vantagens no

desenvolvimento de habilidades técnicas e humanas, adequando-se as

necessidades e as atividades de P&D ao contexto organizacional e ao

posicionamento estratégico.

Desenvolvimento

Analisam-se empresas de base tecnológica do setor médico hospitalar da cidade de

São Carlos (SP), classificadas em função do número de funcionários pelo critério

estabelecido pelo CIESP (FERNANDES e CÔRTES, 1998): Micro Empresa – até 29

funcionários; Pequena Empresa – de 30 a 199 funcionários; Média Empresa – de

200 a 699 funcionários; Grande Empresa – acima de 700. As empresas pesquisadas

enquadram-se no perfil do desenvolvimento desse trabalho, sendo 91% de

empresas de pequeno porte e 9% de empresas de médio porte, com dados de 2000

a 2002, não foram investigadas empresas de grande porte:

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12

Possui P&D (1) Estruturado, 2) Semi-estruturado e (3) Não possui P&D

3 1 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2

Número de engenheiros e cientistas no P&D 0 0 2 1 0 0 2 0 5 5 2 3 Número de técnicos nível-médio no P&D 0 3 2 1 3 4 1 0 6 3 1 2 Gastos com P&D interno em relação ao faturamento (%)

0 5 15 10 5 15 5 0 15 18 10 10

% das despesas em P&D destinadas a inovações em produtos

0 70 100 100 50 67 100 0 80 90 100 70

% das despesas em P&D destinadas a inovações em processos

0 30 0 0 50 33 0 0 20 10 0 30

Fonte: Rieg & Alves Filho (2003)

Tabela 1 – As atividades internas de P&D nas doze empresas pesquisadas

Verifica-se que, mesmo as empresas sendo de base tecnológica, 17% do seu total

não investem em pesquisas de desenvolvimento de produto ou processo,

confirmando Kruglianskas e Sbragia (1995), que para manter-se um departamento

de pesquisa e desenvolvimento em pequenas e médias empresas, na maioria das

vezes, torna-se inviável. Em 58 % das empresas pesquisadas desenvolvem-se

atividades internas esporádicas de P&D, com esquemas alternativos adequados às

suas estruturas organizacionais. Somente 25% da empresas pesquisadas possuem

departamento de P&D estruturado, em contrapartida, a grande maioria das grandes

empresas utiliza-se dos departamentos de P&D estruturados como estratégia

empresarial. Dentre essas empresas pesquisadas de base tecnológica 83%

investem de alguma forma em P&D. Para análise do tipo de pesquisa associada aos

tipos de projetos de Clark e Wheelwright (1993), propõe-se:

=>

=

> =

> M

UD

AN

ÇA

S N

O P

RO

CE

SSO

DE

PR

OD

UÇ

ÃO

=

> =

> =

>

=>

=>

CO

NH

EC

IME

NT

OS T

ÉC

NIC

OS =

> =

>

Avançados T

ecnológicos Em

píricos

<= <= <= MUDANÇAS NO PRODUTO <= <= <=

=> => CONHECIMENTOS TÉCNICOS => => Avançados Tecnológicos Empíricos

Cientista Engº

Cientista Engº

Cientista Engº Técnico

Engº Técnico

Engº

Técnico Nova

Tecnologia Produto

Conceito Novo

Produto

Nova Geração

Novo Produto

a Família Existente

Melhorias Incrementais e

Derivativas

Cientista E

ngº

Nova

Tecnologia Processo

PROJETOS Avançados

Cientista E

ngº

Conceito

Novo Processo

PROJETOS

Radicais

Cientista

Engº

Técnico

Próxima Geração

PROJETOS

Próxima Geração ou Plataforma

Engº T

écnico

Melhoria Dos

Deptos

PROJETOS Incrementais e Derivativos

Engº

Ajustes e

Mudanças Incrementais

PROJETOS em Parcerias Figura 2 – Tipos de Projetos adaptado de Clark e Wheelwright (1993) com conhecimentos técnicos.

Nas empresas que desenvolvem P&D, menos da metade, ou seja, 30% só possuem

técnicos, realizando-se investimentos em processo e em produto, apesar de

possuírem profissionais com menor conhecimento tecnológico, confirmando

Freeman e Soete (1997) essas empresas se utilizam de estratégia defensiva. Em

contrapartida 70% das empresas possuem Cientistas ou Engenheiros, sendo que

40% investem em produtos e possuem características de empresa que se utiliza de

estratégia ofensiva. Os outros 30% possuem Cientistas e Engenheiros com

investimentos em produto e processo, apresentando-se com características de

estratégias ofensiva e defensiva, segundo Freeman e Soete (1997). Identificou-se

que 100% das empresas que investem em processo possuem técnicos nas equipes,

reforça-se a proposição de Gossi (2004) de que a inovação em processos baseia-se

em idéias e nas habilidades intelectuais humanas, com alta presença de técnicos

nessas empresas. E a proposição de que a inovação em produtos baseia-se em

tecnologia, pois 70% das empresas que desenvolvem produtos possuem

engenheiros e cientistas. Com base na figura 2 proposta identificamos que:

- 30% das empresas de base tecnológica possuem somente técnicos,

desenvolvendo-se produtos e processos com características de utilização de

estratégia defensiva, podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos e de

próxima geração, devido às limitações de conhecimentos tecnológicos dos técnicos.

- 30% das empresas de base tecnológica possuem técnicos e engenheiros ou

cientistas, desenvolvendo-se produtos/processos com características de estratégias

defensiva e ofensiva, podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos, próxima

geração e radicais, tendo profissionais com conhecimentos científicos.

- 40% das empresas de base tecnológica possuem técnicos e engenheiros ou

cientistas, desenvolvendo-se produtos com características de estratégia ofensiva,

podendo-se realizar projetos incrementais, derivativos, próxima geração, radicais e

avançados, tendo profissionais com conhecimentos para inovações em produtos.

Faulkner (1994) identificou que os novos conhecimentos utilizados pelas empresas

40% advêm das atividades da P&D interna, 58% do setor público e 2% de outras

empresas, e que, para a solução de problemas 88% advêm das atividades internas

de P&D, 3% do setor público e 9% de outras empresas. Para as empresas de base

tecnológica obteve-se um perfil parecido com Faulkner (1994), pois 40% das

empresas têm características voltadas para o desenvolvimento de pesquisa interna

com ênfase na aquisição de conhecimentos e 60% têm características de

desenvolvimento interno para a resolução de produtos e processos.

6. Conclusões

No presente trabalhou investigou-se as relações dos conhecimentos técnicos e

habilidades humanas dos profissionais que realizam P&D relacionado aos tipos de

projeto e tipos de estratégias de inovação, em função do contexto das PMEs de

base tecnológica e suas estruturas de pesquisa e desenvolvimento. As

características organizacionais e a quantidade de variáveis relativas ao tema

abordado apresentam-se como as principais dificuldades de análise das atividades

de Pesquisa e Desenvolvimento de produto nas PMEs.

Com a constatação na pesquisa de empresas que se utilizam somente de técnicos

para o desenvolvimento de P&D, demonstra-se a possibilidade de se desenvolver

um PDP simplificado, onde os gestores das PMEs controlam e interferem nas fases

de Pré-Desenvolvimento e Pós-Desenvolvimento, conforme Fuller (1994). Portanto,

bons gestores podem viabilizar P&D em PMEs, utilizando-se muitas vezes de

estratégias defensivas, poucos recursos e de habilidades intelectuais, confirmando-

se Hoffman (1998) que afirma que as PMEs dependem muito empreendedor

qualificado com essas habilidades técnicas e humanas.

Referências

CLARK, K. B. & WHEELWRIGHT, S. C. Revolutionizing product development process: quantum leaps in speed, efficiency, and quality. New York: The Free Press, 1992.

CLARK, K. B. & WHEELWRIGHT, S. C. Managing New Product and Process Development: Test and Cases. New York: The Free Press, 1993.

FAULKNER, W. Conceptualizing Knowledge Usede In Innovation: A Second Look at the Science-Technology Distinction and Industrial Innovation. Science, Technology & Human Values, v. 19, n. 4, p. 425-458, 1994.

FERNANDES, R. Tecnologia: aquisição, desenvolvimento, proteção, transferência e comercialização. Rio de Janeiro: Quadratim, 1998.

FERNANDES, A. C. & CÔRTES, M. R. Caracterização do Perfil da Pequena Empresa de Base Tecnológica no Estado de São Paulo: uma análise preliminar. Relatório de Pesquisa. São Carlos: UFSCar, 1998.

FERNANDES, A. C.; CÔRTES, M. R.; PINHO, M. S. & CARVALHO, R. Q. Potencialidades e limites para o desenvolvimento de empresas de base tecnológica no Brasil: contribuições para uma política setorial. Relatório n° 1 referente ao Projeto FAPESP n.º 1998/14127 – 0, 2000.

FULLER, G.W. New Food Product Development: From Concept Marketplace. Boca Raton: CRC Press LLC, 1994.

FREEMAN, C. & SOETE, L. The Economics of Industrial Innovation. London: Pinter, 1997.

GOSSI, A. R. Inovação em mercados emergentes: o paradigma do T grande. São Paulo: Harvard Business Review Brasil, Fevereiro, 2004.

HOFFMAN, K.; PAREJO, M.; BESSANT, J. & PERREN, L. Small firms, R&D, technology and innovation in UK: a literature review. Technovation, v. 18, p. 39-55, 1998.

KRUGLIANSKAS, I. & SBRAGIA, R. Função tecnológica em pequenas empresas: estudo de algumas dimensões críticas para a sua implantação. Revista Brasileira de Administração Contemporânea, v. l, n. 1, p. 238-256, 1995.

MARCH-CHORDÀ, I.; GUNASEKARAN, A. & LLORIA-ARAMBURO, B. Product development process in Spanish SMEs: an empirical research. Technovation, v. 22, p. 301-312, 2002.

QUADROS, R.; FURTADO, A.; BERNARDES, R. & FRANCO, E. Technological innovation in Brazilian industry: na assessment based on the São Paulo innovation survey. In: 3th International Conference on Technology Policy and Innovation. Austin, 30 August – 2 September, 1999.

RIEG, D. L. & ALVES FILHO, A. G. Atividades internas de P&D e fontes externas de tecnologia: o caso das empresas do setor médico-hospitalar de São Carlos In: XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2003, Ouro Preto. Anais do ENEGEP 2003. Rio de Janeiro: ABEPRO - Associação Brasileira de Engenharia de Produção, 2003.

FABRÍCIO, M. M. O Projeto como processo intelectual e como processo social – Texto de apoio didático, Aula 3 e 4. São Carlos: USP, 2002. Disponível em: <www.eesc.usp.br/sap/grad/disciplinas/SAP505/TEXTO-Aula3e4.pdf>. Acesso em: 25 Abril 2007.

Área Temática: Gestão Empresarial – Desenvolvimento estratégico de empresas.