ANLISE E AVALIAO DO AMBIENTE EXTERNO Muitas so as situaes que podem afetar positiva ou negativamente as organizaes. Tais situaes podem ocorrer no ambiente interno, sob o controle da instituio, ou, em sua maioria, no ambiente externo, onde tudo est fora do controle das empresas. As organizaes esto suscetveis e vulnerveis aos fenmenos incontrolveis como, por exemplo, as mudanas estratgicas em forma de tendncias e descontinuidades, eventos em forma de catalisadores e ofensores, oportunidades e ameaas. justamente em decorrncia desses fatores incontrolveis, do ambiente externo, que as organizaes precisam planejar e executar aes estratgicas preventivas e/ou corretivas para que tais fenmenos sejam minimizados ou anulados, em caso de situaes negativas, ou mesmo transformados em oportunidades que possam garantir o seu crescimento e a sobrevivncia no presente e, principalmente, no futuro. O exerccio de previso do futuro no uma tarefa fcil, principalmente quando os fatores incontrolveis no seguem uma seqncia lgica, na qual as organizaes possam apoiar-se na construo de um cenrio favorvel ou desfavorvel, antecipando-se a esses eventos. Porm, existem elementos e percepes que podem orientar o planejamento estratgico, para tomar providncias imediatas quanto ao aproveitamento das oportunidades, ou para evitar as seqncias negativas das ameaas. O Ambiente organizacional Alguns autores dividem o ambiente organizacional em trs nveis: macroambiente ou ambiente geral, microambiente ou ambiente operacional e ambiente interno. Neste material de apoio falaremos do macroambiente e do microambiente, ambos externos s organizaes, que influenciam diretamente nas atividades e na vida das empresas.

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Chiavenato (2008) discorre sobre o ambiente geral ou macroambiente afirmando que:Todas as organizaes operam em um ambiente geral ou

macroambiente, que composto de uma multiplicidade de variveis que interagem dinamicamente entre si, como variveis econmicas, sociais, tecnolgicas, culturais, legais, demogrficas, ecolgicas entre outras. Todas essas variveis causam impactos profundos em todas as empresas, sem qualquer discriminao.

Isto significa que, independentemente do segmento ou do ramo de atuao, as organizaes esto sujeitas s mudanas estratgicas que ocorrem no ambiente externo, as quais so incontrolveis e seguem rumos incertos, causando impactos leves ou profundos, de maneira positiva, atravs de uma oportunidade, ou negativa atravs de ameaas. Algumas dessas variveis ou mudanas estratgicas so mais conhecidas e percebidas por impactarem constantemente as organizaes: Mudanas tecnolgicas, mudanas legais, mudanas sociais, mudanas polticas e etc. J em relao ao microambiente ou ambiente operacional, Chiavenato (2008) afirma que:Na realidade, cada empresa opera em microambiente especfico, do qual retira seus recursos e em que coloca seus produtos/servios. Esse microambiente constitui uma parte especfica do ambiente geral e pode ser denominado ambiente de tarefa ou ambiente de operaes da organizao. O microambiente compreende os fornecedores, os clientes ou consumidores, os concorrentes e as agncias reguladoras.

Os elementos que compem o microambiente influenciam nas atividades das organizaes, mas de maneira especfica, ou seja, variam de acordo com o segmento ou ramo de atuao. Certo et al (2005) inclui neste micro ambiente mais alguns elementos como a mo-de-obra e o chamado componente internacional. Porm, no podemos confundir as caractersticas desses dois elementos no microambiente, pois o recurso mo-de-obra est contemplado tambm no ambiente interno das organizaes, mas com outro tipo de anlise. O que o autor evidencia como os

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fatores (nvel de conhecimento, faixa etria, mdia salarial paga no mercado entre outros) influenciam a disponibilidade desse componente do microambiente para realizar as tarefas necessrias nas organizaes. J o componente internacional est mais ligado s organizaes que tenham operaes internacionais, como empresas nacionais, transnacionais ou multinacionais.

Variveis Polticas

Concorrentes

Variveis Econmicas

Variveis Legais

Fornecedores

Organizao Ambiente Interno

Clientes / Consumidores

Variveis Sociais

Mo-de-Obra Variveis Culturais

Agncias Reguladoras

Variveis Tecnolgicas

Variveis Demogrficas

Variveis Climticas

Costa (2007) tambm aborda algumas dessas variveis e alguns elementos do ambiente externo que, de maneira branda ou mais profunda, podem afetar as organizaes. Atravs da definio das Tendncias e das Descontinuidades, dos Catalisadores, dos Ofensores, das Oportunidades e das Ameaas, da Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia, das Partes interessadas (Stakeholders) e dos Cenrios, segundo o autor, se pode fazer uma anlise concisa do macroambiente e do microambiente.

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Tendncias Segundo Costa (2007) Tendncias so variaes no ambiente externo, lentas ou rpidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negcios ou as atividades da instituio, de seus clientes, de seus concorrentes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral. Existem tendncias de fcil percepo, por mostrarem variaes, no ambiente externo, num perodo relativamente curto, de um a dois anos. A estes fenmenos podemos dar por definio: tendncias de evoluo rpida, que podem ser exemplificadas por: Reduo do emprego formal e aumento das ocupaes informais; Aumento progressivo do nvel de escolaridade, com cada vez mais pessoas ingressando no ensino fundamental, mdio e superior; Disseminao e popularizao do uso de computadores pessoais, da internet e do telefone mvel; Crescimento da conscientizao da sociedade nas questes ambientais. No entanto, outras tendncias s so perceptveis num perodo de tempo bem mais dilatado, ou seja, em uma escala de tempo que pode at mesmo ultrapassar toda uma gerao. Esse tipo de tendncia pode ser definido como tendncia de evoluo lenta, que pode ser at mais importante que a tendncia anterior, em decorrncia da dificuldade das organizaes obterem dados precisos e imediatos sobre elas. So exemplos de tendncias de evoluo lenta: Aumento da expectativa de vida; Aumento da temperatura mdia do planeta, com elevao dos nveis dos mares; Esgotamento progressivo das reservas minerais, de hidrocarbonetos e do potencial de gerao hidreltrica; Reduo progressiva do ndice de natalidade;

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Mudanas culturais, de velhos paradigmas, de hbitos, de crenas e de atitudes consagradas, em relao a uma srie de aspectos da vida pessoal, familiar profissional, religiosa ou poltica. Descontinuidade Para Costa (2007) as Descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente externo organizao, que ocorrem em curtssimo espao de tempo. So exemplos de descontinuidades: Assinatura de um grande contrato por um concorrente; Aprovao e promulgao de uma lei; Declarao de guerra ou assinatura de um tratado de paz; Revoluo ou golpe de Estado; Catstrofes naturais como terremoto, maremoto e furaces; Morte repentina de pessoa importante no cenrio poltico ou empresarial. Costa (2007) Avalia e conclui que existem algumas situaes em que uma tendncia, embora de evoluo lenta, que sem provocar ganhos ou perdas perceptveis, capaz de deflagrar, ao atingir certo valor crtico, um processo de ruptura, de quebra, provocando uma descontinuidade. A este fenmeno ele define como Efeito Gatilho, que pode gerar grandes oportunidades ou grandes perdas para o setor e para a organizao. Nesses casos devem ser avaliados, alm das tendncias, lentas ou rpidas, os seus valores crticos, ou seja, aquele valor a partir do qual o gatilho possa disparar a descontinuidade. Alguns exemplos so: Tendncia: aumento progressivo da preferncia do eleitorado por candidatos de um determinado partido poltico; Valor Crtico: percentual que representa uma possibilidade real de vitria de tal partido poltico em uma das prximas eleies; Descontinuidade: grandes mudanas das polticas econmicas e sociais ou nas relaes diplomticas, com a vitria de tal partido poltico.

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Tendncia: aumento progressivo do nmero de pessoas que tm acesso Internet com capacidade mnima, disposio e confiana para fazer transaes comerciais por computador; Valor Crtico: nmero de adeses Internet a partir do qual se viabilizam novos investimentos no setor; Descontinuidade: fechamento ou reduo de lojas convencionais ou de agncias bancrias tradicionais, substitudas pelo e-commerce.

Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e Ameaas Segundo Costa (2007), existem quatro categorias bsicas de fatores, no controlveis pela organizao, que devem ser avaliados e acompanhados por ela. So os Catalisadores, Ofensores, Oportunidades e as Ameaas. Esses elementos podem impactar de maneira negativa ou positiva a organizao. No quadro esquemtico mostrado abaixo, o fator tempo disposto em duas categorias Atuais e Futuras. O fator de impacto , da mesma forma, divido em dois tipos Negativos e Positivos.

Positivo

CATALISADORES

OPORTUNIDADES

Impacto

Negativo

OFENSORES

AMEAAS

Atual Tempo

Futuro

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Os Catalisadores so fatores externos que tm impactos positivos, e de imediato, nas atividades da organizao. Como exemplo: A opinio de admirao e de fidelidade dos consumidores a uma marca usada pela organizao; As barreiras ou restries legais, ou de qualquer ordem, que impeam ou dificultem a entrada de novos concorrentes ou de novos produtos ou servios. Os Ofensores so fatores externos atuais que afetam negativamente, e imediatamente, as atividades da organizao. So exemplos: Chegada ao mercado de novos concorrentes e/ou produtos ou servios similares muito mais baratos que os oferecidos pela empresa; Legislao desfavorvel aos negcios ou atividades da instituio; Diminuio da quantidade de fornecedores, causando aumento de preos. As Oportunidades so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro positivamente as atividades da empresa. Como exemplos: O aumento da terceirizao ou subcontratao; Digitalizao de processos e automao, barateando os servios ou produtos; Uso progressivo de Internet como meio de comercio. As Ameaas so fatores externos previsveis para o futuro que, se ocorrerem, afetaro negativamente as atividades da organizao. Entre os exemplos de ameaas esto:

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Um projeto de lei, em estudo no Congresso, que, se aprovado, proibir a propaganda do produto ou servio que a organizao oferece; Possibilidades de privatizaes e desregulamentao do setor do setor previamente protegido pelo governo. Anlise dos Concorrentes e da Concorrncia Segundo Costa (2007) ser o primeiro a oferecer determinado produto ou servio no garantia de sobrevivncia tranqila no futuro. Se o negcio prosperar ento, certo que outros entraro na disputa, e faro de tudo para conquistar os seus clientes. A essa disputa se d o nome de concorrncia. As organizaes que disputam no mesmo mercado, quase sempre no mesmo seguimento, com os mesmos tipos de produtos ou servios, ou similares, a preferncia do mesmo pblico-alvo, so chamados de concorrentes. A anlise dos concorrentes de suma importncia para a gesto estratgica de uma empresa. Para cada um dos concorrentes identificados, tradicionais ou novos, necessrio investigar, ao menos, qual a natureza da instituio, quem so os seus controladores, diretores e executivos, qual o seu portflio de produtos ou servios e qual a competitividade em cada um dos segmentos, seu histrico, evoluo, crescimento, porte atual, participao no mercado (marketshare), seus pontos fortes e pontos fracos e muitos outros, que possam interferir no crescimento ou sobrevivncia da organizao. Costa (2007) divide em suas categorias os concorrentes: Concorrentes atuais e Concorrentes potenciais. Concorrentes Atuais uma das formas de identificar os concorrentes atuais sondar os clientes atuais e tentar descobrir com eles quais so as suas alternativas para ter acesso ao mesmo produto ou servio que a organizao oferece, ou melhor, para atender s suas necessidades reais. Contudo, existem concorrentes atuais que nem sempre possuem o mesmo nome genrico que identifica a instituio. Poe exemplo, o concorrente de um banco tradicional pode no ter o

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nome banco: pode ser uma casa lotrica, uma agncia dos correios, cooperativas de crdito e etc; Concorrentes Potenciais alguns concorrentes do futuro podero vir de setores completamente diferentes dos tradicionais. Tero diferentes formas de atuar, usaro outras metodologias, tecnologias, formas e regras operativas ou comerciais. Muitos desses concorrentes podem ainda nem existir hoje. O exemplo mais claro a nova tecnologia de transmisso e comunicao no Brasil, a TV digital, que vir concentrando interatividade na comunicao, no comrcio e transaes financeiras. A concorrncia pode ser percebida tambm na disputa pela demanda em setores aparentemente distintos, mas que podem afetar, de maneira negativa, a organizao. o que se chama de demanda cruzada. Como exemplo, podemos citar: uma maior preocupao das pessoas por investimentos , como poupana, retira dinheiro que poderia ser usado para comprar produtos ou servios considerados suprfluos ou de luxo. As Partes Interessadas (Stakeholders) Historicamente, dizia-se que nenhum planejamento de uma empresa deveria ignorar a opinio e as convenincias dos acionistas, pois eles eram considerados, teoricamente, os principais ou nicos interessados no presente e no futuro da organizao. Contudo, no mundo moderno, de sistemas dinmicos e complexos, e da relao cada vez mais estreita das empresas para com a sociedade, podemos perceber que existem outras partes interessas, outras instituies, empresas, associaes e grupos de pessoas que tambm tm interesses que devem ser considerados no planejamento estratgico de uma organizao. Assim um Stakeholder, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer instituio, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento, operao, comercializao, desempenho, resultados presentes ou futuros da organizao em questo. Como exemplo:

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Clientes; Comunidade na qual a empresa opera; Associaes; Fornecedores; Poder pblico; ONGs. necessrio que as partes interessadas sejam identificadas e consideradas nos planejamentos estratgicos da organizao, onde devem ser analisados quais os verdadeiros interesses, se esses interesses podem ser atendidos e o que est sendo feito para atende-los. Uma atitude indiferente ou arrogante em relao s partes interessadas pode levar a grandes problemas e prejuzos para organizao. Cenrios Ao programar uma avaliao sobre as expectativas para um futuro, prximo ou remoto, do ambiente externo, muitas vezes as opinies entre os membros do corpo dirigente da organizao podem divergir bastante entre si. Isso acontece, em parte porque a prospectiva varia de pessoa para pessoa. Mesmo com opinies diferentes, haja vista as informaes, as experincias e as percepes que cada um tem, a viso em relao ao futuro se apia muito mais nas atitudes individuais. Isto porque existem pessoas com pensamentos otimistas demais e outras pessimistas ao extremo, independente das circunstancias reais. nesse contexto que, para no se fazer avaliaes incorretas ou tendenciosas, usam-se o mtodo de construo de cenrio ou de cenrios alternativos. Costa (2007) define cenrio da seguinte forma:

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o conjunto consistente de premissas consideradas plausveis pelos dirigentes da organizao, funcionando como pano de fundo para as atividades do setor ou da instituio. Ele condiciona as atividades, as perspectivas de crescimento, de rentabilidade e de resultados, a vulnerabilidade e at a sobrevivncia da organizao.

Percebe-se que a construo de cenrios de suma importncia na conduo do planejamento estratgico, visto que um conjunto consistente de hipteses de trabalho, quantitativas ou qualitativas, sobre caractersticas, condies ou fatores que se esperam predominantes no ambiente externo. Os aspectos constantes no cenrio devem ser os que afetam ou podem afetar as atividades futuras das organizaes, de seus clientes, de seus concorrentes, e at de suas partes interessadas (stakeholders). Exemplo para uma empresa de mdio ou grande porte de cenrio scio-poltico macroeconmico, para os prximos trs anos: Razovel estabilidade poltico-econmica; Inflao baixa e estvel, sob controle; Juros ainda em patamares relativamente altos, provocando aperto financeiro; Supervit da balana comercial; Novas oportunidades com a privatizao de estatais; Novos concorrentes multinacionais entrando no mercado, em vrios setores; Crescimento econmico moderado; Flutuao cambial limitada; Crescimento rpido do comrcio eletrnico. Cenrios Alternativos Existem casos em que praticamente impossvel a construo de um cenrio nico. Isto ocorre devido a fatores externos cujas incertezas so maiores, levando a construo de cenrios alternativos, tendo em vista que exista a possibilidade de haver vrios desfechos diferentes.

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Nesta condio, Costa (2007) evidencia dois cenrios alternativos em relao ao mais provvel: um cenrio otimista e um cenrio pessimista. Isto significa que, quando for feita a anlise dos cenrios, a organizao deve preparar-se para condies futuras e plausveis, que para ela pode ser suportvel ou no. Esta metodologia, chamada de anlise de sensibilidade, ajuda a estabelecer os limites inferior e superior para os resultados estratgicos da organizao. Costa (2007) tambm fala de quatro situaes, ou seja, quatro desfechos diferentes em relao plausibilidade de ocorrncias de condies futuras, chamados de quatro cenrios alternativos. Veremos em sala de aula.

REFERENCIAS

CERTO, Samuel C.. PETER, J. Paul. MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. CESAR, Ana Maria Roux. Administrao Estratgica: Planejamento e Implantao da Estratgia. 2 Edio. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando empreendedor. 3 Edio. So Paulo: Ed. Saraiva 2008. asas ao esprito

COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2 Edio. So Paulo: Saraiva 2007. REFERNCIA COMPLEMENTAR FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. BERTON, Luiz Hamilton. Administrao Estratgica: Da competncia empreendedora avaliao de desempenho. So Paulo: Saraiva, 2005