ANALISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICACAO DO … · III 2012 Luiz Carlos de Andrade Ribeiro Junior...
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Luiz Carlos de Andrade Ribeiro Junior ANÁLISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICAÇÃO DO MTM COMO FERRAMENTA PARA PADRONIZAÇÃO DE TEMPO Taubaté – SP 2012
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Luiz Carlos de Andrade Ribeiro Junior
ANÁLISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICAÇÃO DO MTM COMO FERRAMENTA PARA PADRONIZAÇÃO DE TEMPO
Taubaté – SP 2012
II
Luiz Carlos de Andrade Ribeiro Junior
ANÁLISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICAÇÃO DO MTM COMO FERRAMENTA PARA PADRONIZAÇÃO DE TEMPO
Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre em Engenharia Mecânica pelo Curso de Pós-graduação em Engenharia Mecânica do Departamento de Mestrado da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Produção Mecânica Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves
Taubaté – SP
III
2012 Luiz Carlos de Andrade Ribeiro Junior
ANÁLISE DE POSTO DE TRABALHO COM APLICAÇÃO DO MTM COMO FERRAMENTA PARA PADRONIZAÇÃO DE TEMPO
Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre em Engenharia Mecânica pelo Curso de Pós-graduação em Engenharia Mecânica do Departamento de Mestrado da Universidade de Taubaté. Área de concentração: Produção Mecânica Orientador: Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves
Data: 04/12/2012 Resultado: APROVADO BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Carlos Alberto Chaves Universidade de Taubaté
Assinatura: _____________________________________
Prof. Dr. Álvaro Azevedo Cardoso Universidade de Taubaté
Assinatura: _____________________________________
Prof. Dr. César Augusto Botura – Unisal / DCTA
Assinatura: _____________________________________
IV
Dedico ao bom Deus porque sem ele não somos ninguém. A minha família e mãe que sempre estiveram comigo em todos os momentos difíceis que passei durante a obtenção deste sonho. A Karolzinha por manter, mesmo sem saber, minha cabeça no lugar e a Nena por me fazer repensar a vida.
V
AGRADECIMENTOS
Ao meu grande amigo Hélio que orientou minha cabeça nestes tempos difíceis.
Ao senhor Antônio Saliba que com toda compreensão, paciência e sabedoria me
conduziu na confecção do estudo de caso, dedicando parte do seu tempo livre em fazer
deste meu sonho uma realidade.
A minha amiga Ale que esteve ao meu lado, me fazendo ter paciência e ainda me
ajudando a tornar este meu sonho possível.
A Paula Barros pelo apoio na construção desta dissertação.
Aos colaboradores da empresa estudada que contribuíram com suas palavras de
incentivo.
Ao professor Dr. Carlos Alberto Chaves que orientou meus passos para construção
desta dissertação e me apoiou com muita dedicação e atenção, buscando sempre o
melhor.
Aos amigos (Nirlene, Scopinho, Magnun, Bonafé, Janamilton e Everton) que
estiveram comigo na mesma turma, buscando o mesmo objetivo e que irão perdurar como
amigos, mesmo com a conclusão deste sonho.
A Universidade de Taubaté pela oportunidade de acrescentar conhecimento e
conhecer pessoas especiais nesta passagem pela Universidade.
VI
RESUMO
Este trabalho apresenta a aplicação de uma metodologia para estudos de postos de
trabalho com o objetivo de reduzir desperdícios, aplicar melhorias de layout e
consequentemente melhora da ergonomia de um posto de trabalho de uma indústria do
ramo automotivo, visando o diagnóstico do processo em questão, encontrando assim,
oportunidades para melhoria do mesmo. Para realizar este diagnóstico e identificar as
melhorias pretendidas foi utilizada a ferramenta de análise de tempo MTM (Methods-Time
Measurement), técnicas de balanceamento, ergonomia e estudo de layout. Atualmente há
muitas empresas no mundo que utilizam o MTM (Methods-Time Measurement), que é um
sistema de tempos pré-determinados. A eliminação dos desperdícios com a finalidade da
redução de tempo é necessária para o aumento da produção que será aplicado em 2012,
que tem como objetivo a passagem de 29 veículos por hora para 40 veículos por hora na
linha de montagem. Para o estudo de caso, foram selecionados três postos, os quais são
nomeados segundo suas operações principais. O primeiro deles, Filme CAPOT,
compreende a colocação de filme protetor sobre o capot do veículo na saída da linha de
montagem. O segundo, Filme TETO, corresponde à colocação do mesmo filme sobre o
teto do veículo. Já o Posto ECOM é onde ocorre a liberação do veículo para
comercialização. Utilizando a análise de posto com as ferramentas já listadas, foi possível
diminuir o tempo necessário ao operador para que mesmo realize suas atividades e assim
aumentar a capacidade produtiva da empresa em 48,9%, ou seja, passa-se de 31,1 para
46,3 veículos por hora. A ergonomia do espaço de trabalho teve sua avaliação global
modificada nos postos de colocação de filme de proteção no CAPOT e TETO em função
da modificação do layout dos postos propiciando aos operadores menores deslocamentos
e posturas de trabalho mais ergonômicas que estão abordadas no corpo do trabalho. Tem-
se também o ganho relacionado ao espaço físico, os três postos utilizavam, juntos,
300,9m² do prédio da empresa já na situação proposta necessita-se apenas de 142,6m²,
uma redução de 52,6%.
Palavras-chave: Análise de posto, Estudo de tempos e métodos, MTM (Methods-Time
Measurement), Manufatura enxuta.
VII
ABSTRACT
This paper presents the application of a methodology for studies of work stations in
order to reduce waste, implement improvements to layout and consequently improves the
ergonomics of a work station at automotive industry, for the diagnosis of the case in
question, finding opportunities for improvement. To make this diagnosis and identify the
intended improvements was used a toll for analysis of time called MTM (Methods-Time
Measurement), balancing techniques, ergonomics and layout study. Currently there are
many companies worldwide that use MTM (Methods-Time Measurement), which is a
system of predetermined times. The elimination of waste for the purpose of reducing the
time is required for the increased production to be applied in 2012, which intends the
passage of 29 vehicles per hour for 40 vehicles per hour on the assembly line. For the case
study, we selected three stations, which are named according to their main operations. The
first, Filme CAPOT, comprising placing protective film on the top of the vehicle off the
assembly line. The second Filme TETO corresponds to placing the same film on the ceiling
of the vehicle. Finally the station ECOM is where occurs the release of the vehicle for sale.
Using the work station analysis with the tools already listed, it was possible to reduce the
time required for the operator to perform the same activities and increase the company's
production capacity in 48.9%, from 31.1 to 46.3 vehicles per hour. The ergonomics of the
workspace had his overall evaluation changed at the placing protective film on CAPOT and
TETO stations, because the modifying the layout of the stations enabling operators to
smaller displacements and more ergonomic working postures that are addressed in the
body of the work. There is also the gain related to the physical space, the three stations
used together 300.9 m² of the company `s building, and after proposed situation they
needs only 142.6 m², a decrease of 52.6%.
Keywords: Work station analysis, Times and methods study, MTM (Methods-Time
Measurement), Lean manufacturing.
VIII
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1 Ficha de avaliação da análise ergonômica do posto de trabalho ............. 35 Fig. 2 Superfície de trabalho horizontal ............................................................... 37 Fig. 3 Altura do plano de trabalho com o cotovelo................................................ 38 Fig. 4 Distância de visão....................................................................................... 39 Fig. 5 Ângulo de visão .......................................................................................... 39 Fig. 6 Espaço para as pernas............................................................................... 40 Fig. 7 Cadeira para várias utilizações................................................................... 40 Fig. 8 Condições de elevação............................................................................... 43 Fig. 9 Posturas e movimentos .............................................................................. 44 Fig. 10 Apreciação global referente a risco de acidentes ....................................... 46 Fig. 11 Avaliação do grau de rendimento ............................................................... 67 Fig. 12 Típico Ciclo ................................................................................................. 69 Fig. 13 Estrutura metodológica do trabalho ........................................................... 81 Fig. 14 Esquematização do final da Linha de Montagem ...................................... 82 Fig. 15 Representação do deslocamento do operador no Posto Filme CAPOT .... 84 Fig. 16 Representação do deslocamento do operador no Posto Filme TETO....... 85 Fig. 17 Representação do deslocamento do operador no Posto ECOM ............... 86 Fig. 18 Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme CAPOT .......................... 96 Fig. 19 Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme TETO ............................. 97 Fig. 20 Ficha de Avaliação Ergonômica do ECOM................................................ 98 Fig. 21 Representação do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme TETO ...................................................................................................................... 100 Fig. 22 Representação do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme CAPOT ................................................................................................................. 101 Fig. 23 Representação do deslocamento do operador na proposta Posto ECOM 103 Fig. 24 Esquematização da proposta para os postos na Linha de Montagem ..... 104 Fig. 25 Comparação da Capacidade Produtiva .................................................... 122 Fig. 26 Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme TETO ............................ 123 Fig. 27 Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme CAPOT ......................... 125 Fig. 28 Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme ECOM........................... 127
IX
LISTA DE TABELAS
Tab.1 Apreciação global da repetitividade do trabalho ........................................... 49 Tab.2 Período de observação................................................................................. 50 Tab.3 Atenção requerida ........................................................................................ 50 Tab.4 Acuidade visual normal................................................................................. 51 Tab.5 Elevada acuidade visual ............................................................................... 51 Tab.6 Exemplos de intensidade de nível sonoro .................................................... 52 Tab.7 Apreciação global ruído ................................................................................ 52 Tab.8 Influências da distância e grau de dificuldade nos movimentos ................... 71 Tab.9 Tempos normalizados MTM ......................................................................... 72 Tab.10 Tempos normalizados MTM ......................................................................... 73 Tab.11 Tempos normalizados MTM ......................................................................... 74 Tab.12 Tempos normalizados MTM ......................................................................... 75 Tab.13 Tabela de conversão entre unidades de tempo ........................................... 76 Tab.14 Tempos Cronometrados Posto Filme CAPOT............................................. 88 Tab.15 Atividades e Tempos Filme CAPOT ........................................................... 89 Tab.16 Tempos Cronometrados Posto Filme TETO .............................................. 90 Tab.17 Operações e Tempos Filme TETO.............................................................. 91 Tab.18 Tempos Cronometrados Posto ECOM....................................................... 92 Tab.19 Atividades e Tempos ECOM ....................................................................... 93 Tab.20 Síntese dos Tempos Atuais......................................................................... 94 Tab.21 Capacidade Produtiva dos Tempos Atuais.................................................. 94 Tab.22 Atividades e Tempos Posto Filme TETO Proposto ................................... 106 Tab.23 MTM Posto Filme TETO Proposto – OPERADOR 1 ................................. 107 Tab.24 MTM Posto Filme TETO Proposto – OPERADOR 2 ................................. 108 Tab.25 Atividades e Tempos Posto Filme CAPOT ............................................... 111 Tab.26 MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 1 .............................. 112 Tab.27 MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 2 .............................. 114 Tab.28 Atividades e Tempos Posto ECOM Proposto............................................ 117 Tab.29 MTM Posto ECOM Proposto ..................................................................... 117 Tab.30 Síntese dos Tempos Propostos................................................................. 120 Tab.31 Capacidade Produtiva dos Tempos Propostos ......................................... 121 Tab.32 Comparação das Avaliações do Espaço de Trabalho............................... 128 Tab.33 Comparação Avaliação Ergonômica Global .............................................. 128
X
LISTA DE QUADROS
Quad.1 Apreciação global do espaço de trabalho .................................................. 41 Quad.2 Apreciação global da atividade física geral ................................................ 42 Quad.3 Análise de risco.......................................................................................... 45 Quad.4 Probabilidade de ocorrência de acidentes ................................................. 45 Quad.5 Severidade de um acidente ....................................................................... 46 Quad.6 Apreciação global do conteúdo do trabalho............................................... 47 Quad.7 Apreciação global da Restritividade do trabalho........................................ 47 Quad.8 Apreciação global da comunicação e contatos pessoais........................... 48 Quad.9 Apreciação global da tomada de decisão .................................................. 49 Quad.10 Vantagens e desvantagens da Cronoanálise ............................................ 62 Quad.11 Demonstrativo de análise MTM bi manual................................................. 65 Quad.12 Evolução do MTM...................................................................................... 76
XI
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABERGO.................................Associação Brasileira de Ergonomia ANFAVEA ..............................Associação nacional dos fabricantes de veículos automotores ECOM.....................................Entrada de Comercialização ETeM ......................................Estudo de Tempos e Métodos ERS.........................................Ergonomics Research Society ESIOH.....................................Ergonomics Section Institute of Occupational Health IEA...........................................International Ergonomics Association JIT...........................................Just in time MTM........................................Methods Time Meansurement MTA ........................................Motion Time Analysis VIS...........................................Vehicle Idenfication System dB.............................................Decibéis Top............................................Tempo de Operação Tc..............................................Tempo de Ciclo Tdesl..........................................Tempo de deslocamento
XII
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS VIII LISTA DE TABELAS IX LISTA DE QUADROS X LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS XI AGRADECIMENTOS.................................................................................................. V
RESUMO................................................................................................................... VI ABSTRACT .............................................................................................................. VII LISTA DE FIGURAS................................................................................................ VIII LISTA DE TABELAS ................................................................................................. IX
LISTA DE QUADROS................................................................................................. X
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..................................................................... XI SUMÁRIO................................................................................................................. XII 1. INTRODUÇÃO................................................................................................ 14
1.1 Contexto ......................................................................................................... 14
1.2 Descrição do problema................................................................................... 16
1.3 Relevância......................................................................................................... 18
1.4 Objetivos............................................................................................................. 18
1.4.1 Geral................................................................................................................ 18
1.4.2 Específicos ...................................................................................................... 18
1.5 Delimitação do trabalho..................................................................................... 19
1.6 Estrutura do trabalho ......................................................................................... 19
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................... 20
2.1 Manufatura enxuta.......................................................................................... 20
2.2 Desperdícios de mão de obra......................................................................... 23
2.3 Classificação de atividade .............................................................................. 25
2.4 Ergonomia ...................................................................................................... 27
2.5 Análise ergonômica de posto de trabalho....................................................... 32
2.5.1 Local de trabalho ............................................................................................ 36
2.5.1.1 Área de trabalho horizontal ...................................................................... 37
2.5.1.2 Altura do plano de trabalho ...................................................................... 37
2.5.1.3 Visão ........................................................................................................ 38
2.5.1.4 Espaço para as pernas ............................................................................ 39
2.5.1.5 Assento .................................................................................................... 40
2.5.1.6 Ferramentas manuais .............................................................................. 40
2.5.1.7 Outros equipamentos............................................................................... 41
2.5.2 Atividade física geral....................................................................................... 41
2.5.3 Tarefas de elevação ....................................................................................... 42
2.5.4 Posturas e movimentos .................................................................................. 43
2.5.5 Risco de acidente ........................................................................................... 44
2.5.6 Conteúdo do trabalho ..................................................................................... 46
2.5.7 Restritividade do trabalho ............................................................................... 47
2.5.8 Comunicação e contatos pessoais entre os trabalhadores............................. 48
2.5.9 Tomada de decisões ...................................................................................... 48
2.5.10 Repetitividade do trabalho........................................................................ 49
2.5.11 Nível de atenção requerido ...................................................................... 49
2.5.12 Nível de atenção requerido ...................................................................... 50
2.5.13 Ambiente térmico ..................................................................................... 51
XIII
2.5.14 Ruído........................................................................................................ 52
2.6 Layout ............................................................................................................. 53
2.7 Estudo de tempo............................................................................................. 58
2.8 Cronometragem.............................................................................................. 61
2.9 MTM (Methods-Time Measurement) .............................................................. 63
2.10 Balanceamento de linha ................................................................................. 77
3 METODOLOGIA ............................................................................................. 80
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................ 84
4.1. Análise do Layout .............................................................................................. 84
4.1.1. Análise do Layout do Posto Filme CAPOT ..................................................... 84
4.1.2 Análise do Layout do Posto Filme TETO......................................................... 85
4.1.3 Análise do Layout do posto ECOM.................................................................. 86
4.2 Operações e tempos .......................................................................................... 87
4.2.1 Operações e Tempos Posto Filme CAPOT ..................................................... 87
4.2.2 Operações e Tempos Posto Filme TETO........................................................ 89
4.2.3 Operações e Tempos Posto ECOM ................................................................ 91
4.2.4 Síntese dos Tempos e Capacidade Produtiva................................................. 93
4.3 Análises Ergonômicas ........................................................................................ 95
4.3.1 Análise Ergonômica Posto Filme CAPOT........................................................ 95
4.3.2 Análise Ergonômica Posto Filme TETO .......................................................... 96
4.3.3 Análise Ergonômica Posto ECOM................................................................... 98
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES.................................................................. 100
5.1 Melhorias no Layout ......................................................................................... 100
5.1.1 Melhorias no layout Posto Filme TETO ........................................................ 100
5.1.2 Melhorias no layout Posto Filme CAPOT...................................................... 101
5.1.3 Melhorias no layout Posto ECOM.................................................................. 102
5.1.4 Melhorias no layout Geral.............................................................................. 103
5.2 Operações e Tempos ....................................................................................... 105
5.2.1 Operações e Tempos Posto Filme TETO...................................................... 105
5.2.2 Operações e Tempos Posto Filme CAPOT ................................................... 110
5.2.3 Operações e Tempos Posto ECOM .............................................................. 116
5.2.4 Síntese dos Tempos e Capacidade Produtiva Propostas.............................. 120
5.3 Ergonomia ........................................................................................................ 122
5.3.1 Análise Ergonômica Posto Filme TETO Proposto ......................................... 122
5.3.2 Análise Ergonômica Posto Filme CAPOT Proposto ...................................... 124
5.3.3 Análise Ergonômica do Posto ECOM Proposto............................................. 126
5.3.4 Análise Ergonômica Geral ............................................................................. 128
6 CONCLUSÕES............................................................................................. 129
6.1 Considerações Finais .........................................Erro! Indicador não definido. 6.2 Sugestões trabalhos ..................................................................................... 130
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 131
14
1. INTRODUÇÃO
1.1 Contexto
A globalização, o avanço da competitividade e a aceleração do consumo no
mercado automotivo, que conforme ANFAVEA (2011), desde 2003 apresenta
crescimento na venda de veículos, tem obrigado as empresas a uma constante
redução de custo e incentiva a melhoria contínua em processo, atraindo mais
investimentos para maior eficiência e aumento da parcela de mercado. Dawar e
Frost (1999) comentam que a chegada de uma multinacional em um mercado
emergente, pode frequentemente parecer uma sentença de morte para empresas
locais, devido a estas não conseguirem competir contra os seus vastos recursos
financeiros e tecnológicos. Segundo Shingo (1982), a competitividade entre as
montadoras as incentivam o uso do princípio de não custo. Anteriormente os
responsáveis pela produção utilizavam o princípio simplista que: custo + lucro
desejado = preço de venda. Acontece que atualmente a definição do preço final dos
automóveis é ditada pelo mercado que define o preço final de venda, e desta forma
tem-se: preço de venda - custo = lucro. Pode-se notar que a única forma de originar
lucro com este princípio, é reduzindo custos, ou seja, eliminando desperdícios. Com
este cenário de crescimento do mercado e de maior concorrência, as empresas se
apoiam em recursos tecnológicos para produzir mais com menos custo e menos
desperdício, procurando assim, a padronização do seu processo e do tempo.
O estudo de tempos foi originado por Taylor no início do século vinte e é usado
para estabelecer tempos-padrão para o desempenho no trabalho, sendo que estes
incluem tolerâncias para pausa e descanso (TURNER, 1993). Logo, o tempo-padrão
para cada elemento é constituído por duas partes, que são: o tempo básico (1),
tempo levado por um trabalhador qualificado, que faz um trabalho qualificado com
desempenho padrão; e a tolerância (2), concessões acrescentadas ao tempo básico
para permitir descanso, relaxamento e necessidades pessoais (SLACK, CHAMBERS
e JOHNSTON, 2007). Com este tempo é possível determinar a capacidade de
produção de uma máquina ou da linha de montagem. Uma das formas de se
determinar o tempo padrão das atividades é através do uso de sistemas de tempos
pré-determinados.
15 De acordo com Sugai (2003), MTM é uma abreviação de “Methods – Time
Measurement” que pode ser traduzida como medição do tempo de método. O MTM
é um sistema de tempos pré-determinados desenvolvido por H. B. Maynard, G. J.
Stegemerten e J. L. Schwab em 1948. Trata-se do processo de tempos pré-
determinados mais difundidos em todo mundo, pertencente ao instrumento básico
dos estudos da administração operacional de prazos (EPIC, 2002).
Novaski e Sugai (2002) ressaltam que a aplicação da metodologia MTM é
bastante difundida no mundo sendo aplicada em diversas empresas de países
europeus como a Alemanha e a Suécia, entre outros.
A associação MTM do Brasil (2005) descreve que a metodologia MTM é um
instrumento para descrever, estruturar, configurar e planejar sistemas de trabalho
por meio de módulos definidos de processo, sendo, portanto, um padrão eficiente de
sistemas de produção. Ele pode ser utilizado em qualquer lugar onde for preciso
planejar, organizar e realizar uma tarefa humana visando seu efetivo cumprimento.
Resumidamente "O método determina o tempo". Principalmente quando utilizado
para questões de planejamento, a metodologia justificaria a premissa apresentada
em MTM do Brasil (2005): “Evitar custos ao invés de reduzi-los”. Este slogan pode
ser explicado pela premissa de que um processo corretamente planejado pode ser
executado desde o início sem os custos extras provenientes das ineficiências do
processo.
Com o trabalho não sendo mais avaliado pelo desempenho individual, mas sim
pelos resultados de equipes, sendo as mesmas responsáveis pela sua capacidade
competitiva, e tendo como fatores de desempenho custos baixos, qualidade,
capacidade de atendimento e flexibilidade, os estudos de tempos e métodos se
tornam importantes, no cenário globalizado, com ênfase às necessidades de
racionalização da produção.
Vive-se em um mundo de recursos escassos e a sociedade esta cada vez
menos aceitando pagar o alto preço dos desperdícios. Para obter o sucesso, as
empresas necessitam cada vez mais melhorar sua produtividade e eliminar os
desperdícios para oferecerem produtos que, além de qualidade, possuam prazos e
custos competitivos. Faz-se, então, necessário o desenvolvimento e a aplicação de
técnicas que permitam o melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.
16 Esta percepção não é nova. Apesar de possuírem focos diferentes, esta
preocupação pode ser verificada desde os estudos de Taylor (Administração
Cientifica) e Fayol (Teoria Clássica da Administração) até os estudos mais recentes
sobre Manufatura Enxuta citada por Costa (2011), Wood Jr. (1992), Womack et al.
(1992) e Womack e Jones (1998 e 2006).
Kendrick (1977) e Dogramaci (1981) explicam que um aumento da
produtividade resulta num melhor aproveitamento dos recursos por unidade
produzida.
Conforme Blaxill e Hout (1991), com um processo robusto, consegue-se
melhorar a qualidade, reduzir os tempos de fabricação e os custos com o time de
planejamento. Os autores ainda citam que se pode utilizar a Toyota como exemplo
de um beneficiário na utilização do processo robusto, enquanto ela possui menos de
um empregado por cada milhão de dólares em vendas, as outras montadoras nos
Estados Unidos, possuem por volta de cinco empregados para o mesmo valor.
Segundo Iida (1995), a ergonomia contribui para melhorar a eficiência, a
confiabilidade e a qualidade das operações industriais, aperfeiçoando o sistema
homem-máquina, organização do trabalho e melhorando as condições de trabalho.
1.2 Descrição do problema
A eliminação dos desperdícios com a finalidade da redução de tempo é
necessária para o aumento da produção que será aplicado em 2012, que tem como
objetivo a passagem de 29 veículos por hora para 40 veículos por hora na linha de
montagem. Para o estudo de caso, foram selecionados três postos, os quais são
nomeados segundo suas operações principais. O primeiro deles, Filme CAPOT, que
compreende a colocação de filme protetor sobre o capot do veículo na saída da linha
de montagem. O segundo, Filme TETO, que corresponde à colocação do mesmo
filme sobre o teto do veículo. Já o posto ECOM é onde ocorre a liberação do veículo
para comercialização. Outras operações são realizadas nestes postos, mas as
operações principais são as que foram descritas.
Os três postos utilizam cinco operadores, sendo dois no primeiro posto, dois no
segundo e um no terceiro. A empresa não pode aumentar seus gastos, então a
mesma necessita não aumentar o seu número de operadores nos postos e se
17 possível o mesmo ainda deve ser reduzido aumentando sua produção e
produtividade.
Os postos estudados estão dispostos no final da linha de produção. Dentre eles
há postos sem operações, ficando o operador livre para se deslocar entre outros
postos enquanto o veículo percorre a linha de montagem e ele realiza suas
operações. Esta disposição faz com que o operador realize deslocamentos
desnecessários, já que não tem fixado o seu local de trabalho e também propicia
aos operadores a iniciar o trabalho fora do seu posto de montagem.
Ao realizar o mapeamento das operações e tempos dos postos, notou-se que
existiam desperdícios dos mesmos no que se referia ao deslocamento e também ao
processo em si, já que não há uma ferramenta padrão para calcular o tempo. As
operações que estavam descritas nas folhas de processo, que são documentos de
processo que definem as atividades a serem realizadas em cada posto e como elas
devem ser conduzidas, não eram detalhadas por cada movimento do operador e sim
o que existe é uma visão global da operação. Outro problema é referente a
capacidade produtiva da linha de montagem. O posto Filme CAPOT possui uma
capacidade produtiva de 57,9 veículos por hora, enquanto o posto Filme TETO
possui uma de 37,4 veículos por hora e o posto ECOM uma de 32,8 veículos por
hora e, como um todo, se dependesse apenas desses postos, a capacidade
produtiva seria de no máximo 31,1 veículos por hora, que a capacidade limitante (o
gargalo).
A análise foi limitada ao que se refere à ergonomia do “Espaço de trabalho”,
pois esse é o item com maior impacto na meta do estudo. A fim de obter-se base
para perceber aspectos passíveis de melhorias na mesma as atividades foram
decompostas sendo elas: área do trabalho horizontal, altura do plano de trabalho,
visão, ferramentas manuais e outros equipamentos, quantificando-os e gerando uma
apreciação global do espaço de trabalho. Notou-se que a altura do plano de trabalho
e os equipamentos utilizados prejudicavam os postos no que se refere a ergonomia
já que é necessária uma considerável elevação dos membros superiores.
18 1.3 Relevância
Demonstra-se neste trabalho que com uma análise criteriosa e estudo do posto,
pode-se melhorar significativamente as condições de trabalho do operador,
ganhando em competitividade, qualidade, produtividade, e qualidade da vida do
colaborador.
1.4 Objetivos
1.4.1 Geral
A presente dissertação tem como objetivo, por meio de um estudo de caso,
analisar um posto de trabalho unificando a análise de tempo, com balanceamento,
layout e ergonomia do “Espaço de trabalho”, para a redução de desperdícios de
espaço físico e deslocamento, visando o diagnóstico do processo em questão,
encontrando assim, oportunidades para melhoria do mesmo.
1.4.2 Específicos
Os objetivos específicos desta dissertação são:
• Visualizar e esboçar o posto de trabalho;
• Detalhar as operações e tempos;
• Padronizar o método de tempos através da utilização da ferramenta MTM
(Methods-Time Measurement);
• Identificar os desperdícios;
• Propor modificações a fim de melhorar o processo de montagem;
• Elaborar um modelo para ser utilizado em diversos postos.
19 1.5 Delimitação do trabalho
Este estudo é delimitado aos colaboradores da área de fabricação de veículos
de uma montadora de veículos de passeio e tem como foco a aplicação de
ferramentas de tempo, balanceamento, ergonomia do “Espaço de trabalho”, e
estudo de layout para melhoria do processo de postos já existente.
1.6 Estrutura do trabalho
Esta dissertação é composta de seis capítulos que tratam dos aspectos
conceituais e empíricos abordados para construção do trabalho. No capítulo “um”
apresenta-se o contexto da pesquisa com a introdução ao estudo, a descrição do
problema, o objetivo geral e os específicos e a delimitação e justificativa para
existência desta pesquisa e sua estrutura. Este capítulo compreende toda a
estruturação do trabalho e a parte introdutória para esclarecimentos sobre o tema
escolhido. No capítulo “dois” é abordada a fundamentação teórica, levando em
consideração as literaturas já existentes sobre, manufatura enxuta e desperdícios,
ergonomia, layout, estudo de tempos e balanceamento, o que constituem a base
para as conceituações da pesquisa realizada. O capítulo “três” compreende o
contexto da metodologia. É apresentado o método de pesquisa e sua
caracterização, o que se faz necessário para manter o rigor exigido por uma
dissertação de mestrado. No capitulo “quatro” aborda-se o estudo de caso e
apresenta-se em detalhes toda a análise dos postos estudados. No capítulo “cinco”,
apresenta-se a análise dos resultados da pesquisa considerando os fatores
relevantes para redução de tempo no posto e as dificuldades para realização deste
processo. No capítulo “seis”, Considerações Finais, faz-se uma reflexão final sobre
as contribuições deste trabalho com as conclusões, além de sugerir trabalhos
futuros sobre o assunto pesquisado que podem ser baseados nesta dissertação de
mestrado.
20
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Manufatura enxuta
Segundo Ohno (1997), a eliminação de desperdícios e elementos
desnecessários são elementos importantes a fim de reduzir custos. Ainda segundo o
mesmo autor, a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento
necessário e na quantidade necessária.
A Produção Enxuta surgiu no Japão, no período pós Segunda Guerra Mundial,
cuja proeminente aplicação se deu na Toyota Motor Company. Devastado pela
guerra, o Japão não dispunha de recursos para realizar altos investimentos
necessários para a implantação da produção em massa, que caracterizava o
sistema implantado por Henry Ford e General Motors. Além disso, no país existiam
outras séries de problemas e desafios a serem contornados como: mercado interno
limitado e demandando vasta variedade de produtos; mão-de-obra organizada,
existência de vários fabricantes de veículos do mundo, interessados em ingressar no
Japão, dentre outros.
A partir daí, surgiu a necessidade de se criar um novo modelo gerencial,
nascendo, assim, o Sistema Toyota de Produção ou Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing), estruturado por TAIICHI OHNO, vice-presidente da Toyota. Os
objetivos fundamentais deste novo sistema caracterizaram-se por qualidade e
flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e competir no
cenário internacional.
Conforme Womack et al. (1992), há de conferir o máximo número de funções e
responsabilidades a todos os trabalhadores que adicionam valor ao produto na linha,
e a adotar um sistema de tratamento de defeitos imediatamente acionado a cada
problema identificado, capaz de alcançar a sua causa raiz. A busca de uma
tecnologia de produção que utilize a menor quantidade de equipamentos e mão-de-
obra para produzir bens sem defeitos no menor tempo possível, com o mínimo de
unidades intermediárias, entendendo como desperdício todo e qualquer elemento
que não contribua para o atendimento da qualidade, preço ou prazo requerido pelo
cliente. Eliminar todo desperdício através de esforços concentrados da
21 administração, pesquisa e desenvolvimento, produção, distribuição e todos os
departamentos da companhia.
Para Ohno (1997), a base da produção enxuta é a combinação de técnicas
gerenciais com as máquinas a fim de produzir mais com menos recursos. A
produção enxuta difere tanto da produção artesanal quanto da produção em massa.
Na produção artesanal, trabalhadores altamente qualificados, usando ferramentas
manuais, fabricam cada produto de acordo com as especificações do comprador,
feitos um de cada vez. Já na produção em massa, profissionais especializados
projetam produtos que são fabricados por trabalhadores não qualificados ou
semiqualificados operando equipamentos caros e de finalidades específicas,
produzindo produtos padronizados em grandes quantidades. Na produção em
massa, o tempo ocioso precisa ser evitado, pois o maquinário tem um elevado custo.
A gerência, então, acrescenta uma "reserva" na forma de estoque extra e de
trabalhadores para garantir a disponibilidade de insumos ou para que o fluxo de
produção não seja desacelerado. Devido ao alto custo do investimento em
máquinas, a adaptação para a fabricação de novos produtos fica impedida e o
consumidor é que se beneficia com os preços baixos em prejuízo da variedade.
A produção enxuta, entretanto, combina a vantagem da produção artesanal,
evitando o alto custo, com a produção em massa, evitando a inflexibilidade. Para
alcançar esses objetivos de produção, a gerência reúne equipes de trabalhadores
com várias habilidades em cada nível da organização, para trabalharem ao lado de
máquinas, produzindo grandes quantidades de bens com variedades de escolha. A
produção é enxuta porque usa menos de tudo se comparada com a produção em
massa – menos esforço humano na fábrica, espaço físico menor, menor
investimento em equipamentos (OHNO, 1997).
Um dos conceitos fundamentais da Manufatura Enxuta é a melhoria contínua
(chamado de Kaizen), considerada a chave do sucesso dos métodos japoneses de
produção. O sistema de produção japonês é constituído para encorajar mudanças e
aperfeiçoamentos constantes, como parte das operações diárias. Para alcançar o
Kaizen, a gerência aproveita a experiência coletiva de todos os seus trabalhadores e
valoriza a solução de problemas em conjunto.
De acordo Ohno (1997), a Produção Enxuta surgiu como um sistema de
manufatura cujo foco é aperfeiçoar os processos e procedimentos através da
22 redução contínua de desperdícios, como, por exemplo, excesso de inventário entre
as estações de trabalho, bem como tempos de espera elevados. Seus objetivos
fundamentais são:
• Otimização e a Integração do sistema de manufatura: é preciso integrar
todas as partes do sistema de manufatura, buscando sempre a otimização do
sistema como um todo. Qualquer processo ou atividade que não agrega valor
ao produto é desperdício e precisa ser eliminado. A integração e otimização
de um sistema de manufatura é um processo contínuo de redução do número
de etapas estanques, necessárias para completar um processo em particular;
• Qualidade: o sistema puxado necessita e exige um ambiente produtivo que
forneça produtos com qualidade. Cada processo de produção deve passar
produtos com qualidade para a etapa seguinte, ou seja, a qualidade deve ser
assegurada ao longo de todo o processo. A Manufatura Enxuta exige que
cada pessoa envolvida no processo produtivo seja educada e treinada para
aceitar a responsabilidade pelo nível de qualidade do seu trabalho;
• Flexibilidade do processo: é minimizar os fatores de restrição na produção.
Ser flexível é a capacidade de obter materiais rapidamente e de preparar um
processo de produção em curto espaço de tempo e a custo mínimo, ou seja,
é ser capaz de suportar variações na demanda;
• Produção de acordo com a demanda: a empresa tem que organizar sua
produção de acordo com os pedidos dos clientes, pois eles são a razão de
ser de uma empresa. Não faz sentido produzir o que os clientes não querem.
• Manter o compromisso com clientes e fornecedores: manter os
compromissos é o elo final que permite que as empresas fabricantes
individuais se juntem em um processo industrial contínuo. Os fornecedores,
clientes e funcionários precisam de uma posição clara da alta administração
de que a empresa pretende permanecer competitiva no mercado. Planejar
23
para manter os compromissos é um processo de determinar as etapas
necessárias para atender aos planos de entrega, níveis de qualidade e
margens de lucro;
• Redução do custo de produção: é o objetivo mais evidente e factível com a
inserção da Manufatura Enxuta, que declara “guerra” ao desperdício e busca
de forma determinada e contínua a redução dos custos do processo de
manufatura como um todo.
Todos os objetivos acima foram estabelecidos visando ampliar a capacidade de
produção das empresas para que elas possam competir neste cenário globalizado.
As metas colocadas pela Produção Enxuta em relação aos vários problemas de
produção são: zero defeito; tempo zero de preparação (setup); estoque zero;
movimentação zero; quebra zero lote unitário (uma peça) e lead time zero. Dessa
forma, a essência do Sistema Toyota de Produção é a busca incessante da
eliminação de toda e qualquer perda.
2.2 Desperdícios de mão de obra
Segundo Iida (1995), decisões na empresa geralmente costumam ser tomadas
com base em dados objetivos, baseadas na análise de custo benefício, ou seja,
qualquer investimento só se realiza se os benefícios previstos forem maiores que os
seus custos. No caso de uma mudança na produção, devem ser estimados os
aumentos de produtividade e de qualidade, a redução dos desperdícios, as
economias de energia, mão-de-obra, manutenção, e assim por diante.
Um dos grandes problemas encontrados na manufatura de veículos da
atualidade são os desperdícios não identificados ou sem causa definida, mas que
são percebidos quando se compara o tempo planejado de montagem com tempo
utilizado. Tomam-se como exemplos de desperdícios com difícil identificação das
causas, as faltas, os atrasos, retrabalhos, afastamentos médicos, excesso de
movimentação, etc.
24 Segundo Shingo (1982), durante um experimento na linha de montagem de
espelhos para veículos da Toyota, observou-se que no processo de encaixe do
espelho na carcaça, ocorriam muitas quebras e a linha tinha de ser parada duas
vezes por turno para limpeza. Procurando a origem do problema, foi observado que
para encaixar o espelho na armação existia uma peça de borracha na sua parte
posterior, e que durante sua montagem era necessário apertar a sua superfície para
encaixá-la na armação. O número de espelhos danificados aumentava, quando o
colaborador, que normalmente executava a tarefa faltava por algum motivo e era
substituído por outro, ou se os cuidados necessários para o encaixe não fossem
respeitados (ser encaixado com calma). Definindo-se a causa, criou-se
posteriormente como solução, um dispositivo para propiciar a montagem correta do
espelho sem depender da perícia do colaborador, evitando desta forma a quebra do
mesmo e abrindo a possibilidade da tarefa ser feita por outros colaboradores sem
danificar as peças.
Fazendo-se uma análise mais profunda das faltas, retrabalhos e afastamentos
médicos, pode-se chegar à conclusão que estes têm, por muitas vezes ligação com
as condições de trabalho do indivíduo por estas serem muito penosas,
extremamente extenuantes, ou pelo tempo requerido da tarefa não ser o suficiente.
Como o colaborador não possui meios para influenciar ou para melhorar estas
condições no ambiente de trabalho, ou ainda por ter receio de reclamar (pelo medo
de ser demitido, ou punido), acaba por utilizar outros meios para se poupar.
O exemplo citado é uma demonstração da falta de robustez de processos, e de
que o tempo de ocupação influencia diretamente na qualidade final do produto.
A falta de robustez de processos, aliada a sobrecarga de trabalho no
colaborador, levam estes a se utilizar de outros meios para poupar-se, o que pode
acabar por aumentar o absenteísmo, retrabalhos e afastamentos médicos dentro da
empresa.
Axelsson e Eklund (2005) sugeriram após 25 estudos de caso conduzidos
durante seis anos, que de 30% a 50% dos problemas de qualidade dentro da
manufatura, estão ligados as más condições de trabalho, mostrando que desta
perspectiva, existe ainda muito a se fazer pela integração de programas de
ergonomia e qualidade.
25 A qualidade deve ser vista como um grande diferencial para o futuro
competitivo das empresas, e deve ser observada com profundidade, para redução
de custos, melhoria na produtividade, para o cumprimento de prazos e dos
programas de produção. Más condições de trabalho acabam por gerar problema
com a ergonomia e como citado anteriormente, acabam por gerar problemas com a
qualidade dos produtos, aumento de custos e desperdícios.
Lee e Quazi (2001) colocaram que o gerenciamento da qualidade, leva a
práticas que além de satisfazerem o cliente, reduzem custos e aumentam a
produtividade.
Magd e Curry (2003) sugeriram que produzir e entregar qualidade em produtos
e serviços vai ser a chave da sobrevivência da vantagem competitiva em nosso
mercado.
2.3 Classificação de atividade
De acordo com Guérin et al. (2001), pode-se dizer em uma primeira análise,
que a atividade se opõe à inércia, sendo um conjunto de fenômenos (fisiológicos,
psicológicos, psíquicos, etc.) que caracterizam o ser vivo cumprindo atos. Estes
resultam de um movimento do conjunto do homem (corpo, pensamento, desejos,
representações, história) adaptado a esse objetivo. No caso do trabalho, esse
objetivo é socialmente determinado. Sem atividade humana não há trabalho, mas
pode haver uma produção. Um automatismo, por exemplo, materializa de certo
modo o trabalho necessário a sua concepção, fabricação e manutenção e transmite
a cada unidade produzida uma parte do valor desse trabalho.
Segundo Womack e Jones (1996), classifica-se como desperdício qualquer
atividade humana que absorve recursos e não agrega valor ao produto, como
aquelas onde o cliente obterá algum benefício da atividade, como por exemplo:
montar uma peça, fazer uma regulagem, montar uma proteção de transporte, etc. As
atividades que não agregam valor ao produto são aquelas que podem ser
imprescindíveis para a fabricação do produto, mas o cliente não verá nenhum
benefício, pois estas não agregam algo ao produto, como por exemplo: pegar uma
máquina ou uma ferramenta, estoques intermediários, andar 20 metros para pegar
uma peça, abaixar, transportar uma peça, etc. Atividades como estas são facilmente
26 encontradas no processo de fabricação, mas devem sempre ser vistas como um
desperdício, e como qualquer desperdício, se não pode ser eliminado, deve pelo
menos ser reduzido ao máximo. De acordo com Kazmierczak et al. (2005),
Mathiassen, Forsman e Winkel (2005), classificam-se as tarefas no trabalho, entre
trabalho necessário que são os que agregam valor, e perdas.
Segundo Shingo (1982), o fenômeno transporte não aumenta o valor agregado
ao trabalho, mas somente eleva os custos, e que apesar disto, geralmente nas
fábricas a logística envolve 45% do percentual nos processos; ficando as operações
de processamento com os outros 45% e dividindo-se os restantes 10% igualmente
entre a inspeção e estocagem; onde os trabalhos de processamento são idênticos
ao percentual de transporte. Apesar disto, mesmo se o trabalho de transporte for
mecanizado com a utilização de esteiras, por exemplo, isto simplesmente significa
que altos custos requeridos para o transporte manual são convertidos para os
mecânicos, os quais são perdas sem retorno. Precisa-se considerar a absoluta
eliminação do transporte, melhorando-se o layout das instalações, reduzindo-se
estoques entre processos, que significam, por exemplo, um lote inteiro de peças de
artigos que se encontram no estado de espera pelo próximo processo.
Pode-se afirmar que um dos objetivos dos fabricantes de veículos é montar
veículos na quantidade solicitada e com qualidade necessária. Isto parece simples,
mas quando se fala de milhares de partes de veículos e centenas de veículos por
turno de trabalho, este objetivo torna-se muito difícil de ser atingido. Desta forma,
pode-se entender a importância do JIT (Just-in-Time) na manufatura moderna, onde
além da completa eliminação de estoques intermediários, com a aplicação de
software para sequenciamento, elimina-se a necessidade de escolha pelo
colaborador, pois a peça correta para aquele veículo lhe é entregue sequenciada
para a montagem. A Toyota define Just-in-Time, como sendo a parte certa, na hora
certa e na quantidade certa. Pode-se incluir no local certo a fim de se obter um
requerimento completo.
Nota-se dentro das montadoras cada vez mais esforços para não ocorrerem
paradas de linha, devido ao custo e perda de produção que estas paradas
representam. Para estes objetivos serem atingidos, os colaboradores da área de
manufatura, devem estar treinados em: o que, como, e em que momento montar
27 determinada peça no veículo. Além de se ter todas as peças requeridas para os
veículos disponíveis nos momentos necessários.
2.4 Ergonomia
De acordo com Iida (1995), a ergonomia surgiu junto com o homem primitivo.
Com a necessidade de se proteger e sobreviver, o homem primitivo, sem querer
começou a aplicar os princípios de ergonomia, ao fazer seus utensílios de barro para
tirar água de caçambas e cozinhar alimentos, fazer o tacape para se defender ou
abater animais. Mas foi na revolução industrial que a ergonomia sistematizadamente
começou a firmar-se. Nas grandes guerras ela teve uma importância fundamental no
desenvolvimento de armas e equipamentos bélicos.
A ergonomia surgiu em função da necessidade do ser humano de cada vez
mais querer despender menos esforço físico e mental nas suas atividades diárias.
Ela tem sido considerada um dos fatores de aumento de produtividade, na qualidade
do produto, bem como da qualidade de vida dos trabalhadores na medida em que, a
mesma é aplicada com a finalidade de melhorar as condições ambientais, visando à
interação com o ser humano.
Campos (2000) descreve que os primeiros estudos sobre o homem em
atividade profissional foram realizados por engenheiros, médicos do trabalho e
pesquisadores. Os engenheiros que procuraram melhorar o desempenho do homem
no trabalho, dentre eles pode-se citar: De Vauban, Bélidor, Perronet, Vaucanson,
Jacquard, Taylor e Ford; os médicos do trabalho que procuravam estabelecer uma
proteção à saúde dos trabalhadores: Paracelse, Ramazzini, Tissot, Patissier e
Villermé; e os pesquisadores que buscavam compreender o funcionamento do
homem em atividade de trabalho: De la Hire, Da Vinci, Lavoisier, Coulomb,
Chauveau, Marey e Amar.
O termo ergonomia foi utilizado pela primeira vez, em 1857, pelo polonês W.
Jastrzebowski que publicou um artigo intitulado: "Ensaio de ergonomia ou ciência do
trabalho baseada nas leis objetivas da ciência da natureza". Quase cem anos mais
tarde, em 1949, um engenheiro inglês chamado Murrel criou na Inglaterra a primeira
sociedade nacional de ergonomia, a Ergonomic Research Society, nascendo então
na Inglaterra e tendo uma data oficial de nascimento 12 de julho de 1949, quando foi
28 formalizado este novo ramo de aplicação interdisciplinar da ciência. O termo
ergonomia foi adotado nos principais países europeus, onde se fundou em 1959 a
IEA – International Ergonomics Association, que realizou o seu primeiro congresso
em Estocolmo, em 1961 (Iida, 1995). Posteriormente, a ergonomia desenvolveu-se
em numerosos países industrializados, como a França, Estados Unidos, Alemanha,
Japão e países escandinavos (CAMPOS, 2000). Em 31 de agosto de 1983 foi criada
a ABERGO – Associação Brasileira de Ergonomia.
A ergonomia é uma atitude profissional que se agrega à prática de uma
profissão definida. Tem como objetivo (ABERGO, 2011) modificar os sistemas de
trabalho para adequar a atividade neles existentes, as características, habilidades e
limitações das pessoas com vistas ao seu desempenho, eficiente, confortável e
seguro.
Conforme explicam Dul e Weerdmester (1995), a ergonomia é uma disciplina
científica que estuda as interações dos homens com outros elementos do sistema,
com objetivo de melhorar o bem estar – humano e o desempenho global do sistema.
A estratégia utilizada pela Ergonomia para apreender a complexidade do
trabalho é decompor a atividade em indicadores observáveis (postura, exploração
visual, deslocamento).
As posturas constituem um reflexo de uma série de imposições da atividade a
ser realizada. A postura é um suporte à atividade gestual do trabalho e um suporte
às informações obtidas visualmente. A postura é influenciada pelas características
antropométricas do operador e características formais e dimensionais dos postos de
trabalho (ABERGO, 2011).
Existem deslocamentos em relação a um referencial adotado e em relação a
um peso, onde este último é o mais importante e estudado por diversos
ergonomistas mundo a fora.
A posição da cabeça e orientação dos olhos do indivíduo permite inferir para
onde esse está olhando. O registro da direção do olhar (ABERGO, 2011) é
amplamente utilizado em Ergonomia para apreciação das fontes de informações
utilizadas pelos operadores. As observações da direção do olhar podem ser
utilizadas como indicador da solicitação visual da tarefa.
Existem várias técnicas para realizar uma boa cotação ergonômica, são elas
(ABERGO, 2011):
29
• Técnicas objetivas ou diretas: registro das atividades ao longo de um
período, por exemplo, através de um registro em vídeo. Essas técnicas
impõem uma etapa importante de tratamento de dados.
• Técnicas subjetivas ou indiretas: técnicas que tratam do discurso do
operador são os questionários, os check-lists e as entrevistas. Esse tipo de
coleta de dados pode levar a distorções da situação real de trabalho, se
considerado uma apreciação subjetiva. Entretanto, esses podem fornecer
uma gama de dados que favoreçam uma análise preliminar.
Para Wisner (1972), a ergonomia é o conjunto de conhecimentos científicos
relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e
dispositivos que possam ser utilizados com o máximo de conforto e eficácia. Para
Grandjean (1998) a ergonomia pode ser definida como a ciência da configuração
das ferramentas, das máquinas e do ambiente de trabalho. O alvo da ergonomia é o
desenvolvimento de bases científicas para a adequação das condições de trabalho
às capacidades e realidades da pessoa que trabalha. Complementam Dul e
Weerdmeester (1995) dizendo que a ergonomia surge como um dos fatores mais
importantes na redução do uso inadequado de equipamentos, sistemas e tarefas,
além de contribuir na prevenção de erros operacionais, melhorando o desempenho.
Conforme Campos (2000), é relevante destacar ainda outras conceituações de
ergonomia segundo algumas entidades:
• Ergonomics Research Society (ERS): "A ergonomia é o estudo do
relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e
particularmente a aplicação dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e
psicologia na solução surgida neste relacionamento".
• International Ergonomics Association (IEA): "A ergonomia é o estudo
científico da relação entre o homem e seus meios, métodos e espaços de
trabalho. Seu objetivo é elaborar, mediante a contribuição de diversas
disciplinas científicas que a compõem, um corpo de conhecimentos que,
dentro de uma perspectiva de aplicação, deve resultar em uma melhor
30
adaptação ao homem dos meios tecnológicos e dos ambientes de trabalho e
de vida".
• Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO): "A ergonomia é o estudo
da adaptação do trabalho às características fisiológicas e psicológicas do ser
humano".
A ergonomia é de uma interdisciplinaridade imensa, e baseia-se em
conhecimento no campo da ciência do homem, como a antropometria, a fisiologia, a
psicologia, e até uma parte da sociologia. Para Borges (1993), a abrangência da
ergonomia é profunda, envolvendo além da relação física, o uso de procedimentos,
envolvendo o conhecimento no relacionamento, a interação, o saber. A ergonomia
tem como objeto específico de estudo, a atividade real dos trabalhadores com
objetivo de transformação. O interesse da ergonomia é saber o que realmente os
trabalhadores fazem e como fazem, porque fazem e como eles podem fazer melhor
(MONTMOLLIN, 1990).
A ergonomia é uma disciplina jovem em evolução. Esta disciplina segundo
Montmollin (1990) poderia ser definida como uma “ciência do trabalho”. A construção
do conhecimento em Ergonomia se dá a partir da ação, integrando os
conhecimentos de áreas distintas. Para isto a ergonomia toma como base a visão
dos trabalhadores sobre seu próprio trabalho, condições de execução, dificuldades,
queixas e problemas verbalizados.
Para minimizar o sofrimento do trabalhador, a ergonomia segundo Nogueira
(2002), pode contribuir para o aumento da produção e consequentemente para o
bem estar do empregado, onde o enfoque fundamental é a qualidade do produto e
da vida do trabalhador. A aplicação da ergonomia enfatiza a preocupação que a
empresa deve ter em identificar e tratar os perigos e riscos relacionados à saúde e
segurança do trabalho. Para Campos (2000), a ergonomia tem dois objetivos
fundamentais:
• Num primeiro momento, o conforto e a saúde dos trabalhadores, adotando ora
uma abordagem paliativa que visa à compensação das deficiências das
pessoas, ora uma abordagem preventiva que procura evitar a ocorrência de
situações patogênicas. Esse primeiro objetivo da ergonomia (conforto e
31
saúde) deve estar voltado à pesquisa das condições que não apenas evitam
a degradação da saúde, mas favoreçam a construção da mesma.
• Num segundo momento, a ampliação da eficácia empresarial, através da qual,
a organização mede suas diversas dimensões, produtividade, qualidade,
custo, segurança no trabalho e a própria satisfação dos trabalhadores. Essa
eficácia é dependente da eficiência humana, sobretudo então, a ergonomia
visa conceber sistemas adaptados à lógica de utilização dos trabalhadores.
Conforme Campos (2000), a ergonomia sob esse ponto de vista, procura
analisar os conhecimentos, beneficiar as formações e definir as contribuições
apropriadas. “Ela objetiva modificar os sistemas de trabalho para adequar as
atividades nele existentes às características, habilidades e limitações de pessoas
com vistas ao desempenho eficiente, confortável e seguro” (ABERGO, 2011). Pode-
se então afirmar que ela pode manter o binário de forças homem-sistema dentro de
um equilíbrio não patológico. O objetivo fim, então, é propor uma organização do
trabalho que permita aos nossos operadores o máximo de eficácia, apostando em
atividades inerentes às suas capacidades.
De acordo com Fialho e Santos (1995), a ergonomia busca promover a máxima
ambientação do trabalhador através da adequação a este de condições físicas,
psíquicas e emocionais. Medeiros (2002) afirma que a ergonomia propõe preservar
o homem da fadiga, do desgaste físico e mental, colocando-o apto ao trabalho
produtivo. Pacheco, Pereira Filho e Pereira (2000) destacam que a ergonomia busca
a melhoria da qualidade de vida do homem no ambiente de trabalho, nas suas
ferramentas, nos métodos e na organização do trabalho, e procura entender este
homem nas suas relações profissionais e familiares.
A ergonomia pode ser aplicada nos seguintes problemas (VIDAL, BUCICH,
2003):
• Custos de doenças e acidentes do trabalho;
• Inadequação de postos e características das operações;
• Qualidade insatisfatória do produto e processo;
• Concepção de produtos e sistemas;
• Inovação em equipamentos e ambiente;
32
• Formação e treinamento;
• Atendimento a parâmetros legais e normativos.
Nascimento e Moraes (2000) citam as vantagens de se investir em ergonomia,
em especial nos programas de ergonomia:
• Para a empresa: Melhoria da qualidade de vida de seus empregados;
diminuição dos gastos com assistência médica por ocorrência de doenças
ocupacionais; menor número de acidentes; redução do índice de
absenteísmo; aumento da eficiência do trabalho humano; diminuição da
rotatividade no quadro de empregados da empresa; maior proteção legal
contra possíveis processos de empregados por doenças e acidentes de
trabalho; aumento de produtividade; consequente aumento nos lucros da
empresa; melhor imagem e melhor ambiente de trabalho.
• Para o empregado: Diminuição da fadiga e desconforto físico, com
consequente diminuição da irritabilidade; diminuição do gasto energético na
execução das tarefas; diminuição do estresse ocupacional; maior estabilidade
emocional; diminuição da incidência de doenças; favorecimento da
socialização junto ao grupo de trabalho; melhora da qualidade de vida; maior
eficiência no trabalho.
Palmer (1976) descreve que as contribuições da ergonomia para introduzir
melhorias em situações de trabalho dentro de empresas podem variar, conforme a
etapa em que elas.
2.5 Análise ergonômica de posto de trabalho
De acordo com a Ergonomics Section Institute of Occupational Health (ESIOH,
2004), a melhoria eficaz das condições de trabalho requer a colaboração entre
projetistas, os especialistas em saúde ocupacional e os próprios trabalhadores. A
aplicação mais ou menos superficial pelos projetistas de regras baseadas na sua
intuição ou o controle das atividades pelos profissionais de saúde ocupacional são
insuficientes para projetar tarefas e postos de trabalho seguros, saudáveis e
33 produtivos. Para ser efetiva, a colaboração requer ferramentas de trabalho que
permitam obter uma avaliação real da situação de trabalho. A análise ergonômica do
posto de trabalho possui esta finalidade.
A análise ergonômica, conforme (ESIOH, 2004) do posto de trabalho pode
também ser utilizada com outros objetivos. Graças a sua estrutura sistemática, pode
ser usada em análises de verificação das melhorias resultantes de melhorias
realizadas num posto de trabalho ou numa tarefa. Ela permite também estabelecer
comparações entre diferentes postos de trabalho no mesmo ramo de atividade.
Pode também ser utilizada para o registro formal das condições de trabalho, para
recolher informações básicas para a colocação de pessoal, etc. Pode também ser
usada como meio de veicular informação entre o utilizador e o projetista do posto de
trabalho. A análise ergonômica do posto de trabalho é utilizada como ferramenta de
análise detalhada, após terem detectados indicadores de potenciais problemas
ergonômicos.
O posto de trabalho é analisado segundo quatorze diferente itens escolhidos de
acordo com dois critérios. Em primeiro lugar, cada item deve representar fatores
determinantes para a segurança, salubridade e produtividade dos postos de trabalho
a se projetar e construir. Em segundo lugar, os itens devem ser quantificáveis.
Alguns fatores importantes podem não ter ser incluídos nos quatorzes itens
escolhidos porque não podem ser adequadamente estruturados e classificados ou
porque a base teórica da sua avaliação não é ainda suficientemente robusta. No
entanto é possível ao utilizador acrescentar ou remover itens de acordo com sua
competência e necessidades.
A base da análise ergonômica do posto de trabalho é uma descrição
sistemática e cuidadosa da tarefa ou do posto de trabalho. A informação necessária
é obtida a partir das observações e análises. Em alguns itens é necessário efetuar
algumas medições utilizando aparelhos simples.
De acordo com Esioh (2004), a análise de um posto de trabalho realiza-se
segundo os seguintes três passos:
• Analista define e delimita o estudo a realizar: a análise pode incidir sobre
uma simples tarefa ou todo num local de trabalho. Frequentemente uma
34
tarefa terá que ser divida em subaéreas que serão analisadas separadamente
se forem suficientemente diferenciadas.
• Analista faz descrição da tarefa: para esta finalidade o analista faz uma lista
das operações e efetua um esquema do local de trabalho. A lista de
operações pode ser baseada num gráfico que porventura exista acerca do
posto de trabalho em estudo. A descrição e o esquema poderão ser
complementados por uma ou mais fotografias ou imagens.
• Analista faz Item a item: já na posse de uma imagem clara da tarefa em
questão, o analista pode prosseguir com análise ergonômica item a item e
indica uma avaliação que vai de 1 a 4 em alguns casos e de 1 a 5 em outros,
sendo quanto menor, melhor o posto de trabalho.
Para cada item o analista classifica os vários fatores numa escala de um a
cinco. A base principal da classificação é a amplitude do desvio entre as condições
de trabalho ou o arranjo do posto de trabalho e o nível ótimo ou as recomendações
geralmente aceitas. Uma classificação quatro ou cinco indica que as condições de
trabalho ou ambientais são inadequadas ou mesmo perigosas para a saúde de
trabalhador. Isso significa que deve ser dada uma atenção especial à condição de
trabalho ou ambiental.
As classificações são inscritas na ficha de avaliação conforme Figura 1 e no
seu conjunto constituem a avaliação global ou perfil do posto de trabalho ou da
tarefa em questão. Com base nesse perfil o analista faz uma lista de sugestões com
as melhorias a realizar.
As escalas de cada item não são comparáveis. Por exemplo, uma classificação
de cinco no item contatos pessoais poderá não ter o mesmo peso que o valor cinco
no item ruído. Contudo, os valores de cinco no perfil final devem chamar a atenção e
atribuir prioridade de ação sobre as correspondentes condições de ambiente de
trabalho.
O principal objetivo deste método são as tarefas de manufaturas e de
manipulação manuais de objetos, mas a análise também pode ser utilizada para
outros tipos de tarefa. Em tais casos a relevância de cada item deve ser
cuidadosamente avaliada; um dado item pode ser irrelevante para a tarefa. Por
exemplo, o item repetitividade pode ser irrelevante na tarefa de condução de um
35 automóvel. A tarefa pode ser variada ou o conteúdo de trabalho de tal modo amplo
que o uso de tal escala não seria razoável. Em tais casos será preferível utilizar uma
descrição verbal em vez da escala. Se o analista concluir que a maioria dos itens é
aplicável a uma dada situação de trabalho, será preferível utilizar um método mais
específico a essa situação.
Ficha de Avaliação Data: Nº
Análise ergonômica de postos de trabalho
Empresa: Secção:
Posto de trabalho: Local:
Equipamento, máquinas:
Descrição da tarefa, fases do trabalho(1, 2, 3...) :
Croquis e fotografias do Posto de trabalho:
1 2 3 4 ++ + - --1 2 3 4 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 ++ + - --1 2 3 4 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --1 2 3 4 5 ++ + - --
/ /
1 Espaço de trabalho2 Actividade física geral
Avaliação pelo analista
avaliação pelo trabalhador Comentários
14 Ruído
3 Tarefas de elevação
5 Riscoc de acidente6 Conteúdo de trabalho7 Restritividade do trabalho8 Comunicação do trabalhador
10 Repetitividade do trabalho11 Atenção requerida12 Iluminação13 Ambiente térmico
9 Dificuldade em tomar decisões
4 Posturas e movimentos
Figura 1 – Ficha de avaliação da análise ergonômica do posto de trabalho (ESIOH, 2004)
36
2.5.1 Local de trabalho
De acordo com Esioh (2004), local de trabalho refere-se ao espaço situado nas
imediações e nas proximidades físicas do trabalhador. A avaliação abrange o
equipamento, a mobília e outros componentes do trabalho e a sua localização e
dimensões. A influência desses fatores na carga de trabalho é importante,
especialmente se o trabalho for estacionário e realizado nas posições de sentado ou
de pé. O arranjo do local de trabalho depende em grande parte do tipo de trabalho a
realizar e do equipamento disponível que podem ter uma enorme variabilidade. Por
essa razão, o método não pode fornecer um critério de avaliação específico para
cada possível situação.
A classificação do espaço de trabalho depende do modo como os
equipamentos, o mobiliário e os outros componentes do trabalho permitem uma
postura de trabalho correta e devidamente apoiada a com liberdade de movimentos.
A classificação do espaço de trabalho resulta da imediata avaliação das imediações.
A fim de referenciar melhor a classificação, este item é dividido em sete alíneas,
cada uma das quais foca um dos aspectos importantes do local de trabalho. O
analista deverá avaliar cada uma delas de acordo com as respectivas
recomendações que são fornecidas. Esta avaliação geral é depois suplementada
pelas análises da atividade física geral, das tarefas de elevação e das posturas e
movimentos no trabalho que constituem itens autónomos (ESIOH, 2004).
Conforme Esioh (2004), para realizar a avaliação algumas observações:
• Se os objetos manipulados pelo operador estão situados de modo a permitir-lhe
usar posturas de trabalhos corretas;
• Se as superfícies de suporte permitem posturas de trabalho adequadas para
satisfazer as exigências funcionais da tarefa (cadeira, apoio lombar, apoios de
braço, plano ou mesa de trabalho, etc.);
• Se o espaço de trabalho é suficiente para o operador realizar os movimentos
necessários e para mudar de posturas;
• Se o trabalhador puder ajustar as dimensões do local de trabalho e a
localização dos equipamentos que utiliza.
37 Necessário comparar o arranjo das várias alíneas do espaço de trabalho com
as recomendações dadas para cada uma delas. Como raramente será possível
satisfazê-las todas simultaneamente, o local de trabalho deve ser avaliado no seu
conjunto e pode ser necessário aceitar alguns compromissos em relação às várias
recomendações.
2.5.1.1 Área de trabalho horizontal
De acordo com Esioh (2004), todos os materiais, ferramentas e equipamentos
devem estar situados na superfície de trabalho conforme Figura 2. Os dispositivos
de controle devem estar situados dentro da zona de alcance normal do operador que
é, aproximadamente, 65 cm para os homens e 58 cm para as mulheres, medida a
partir dos ombros.
Figura 2 – Superfície de trabalho horizontal (ESIOH, 2004)
2.5.1.2 Altura do plano de trabalho
De acordo com Esioh (2004), a altura do cotovelo deve ser igual à distância do
cotovelo ao solo com o braço numa posição descontraída conforme Figura 3. Se o
trabalho contiver tarefas com diferentes níveis de exigência (como por exemplo,
manutenção ou diferentes tarefas combinadas) a altura do plano de trabalho será
determinada pela tarefa mais exigente.
38
Figura 3 – Altura do plano de trabalho com o cotovelo (ESIOH, 2004)
2.5.1.3 Visão
De acordo com Esioh (2004), a distância de visão deve ser proporcional às
dimensões do objeto de trabalho: um objeto pequeno requer uma menor distância de
visão e uma superfície de trabalho. Os objetos que são continuamente comparados
a uma distância de visão próxima (menos de um metro) devem estar situados à
mesma distância dos olhos do observador conforme Figura 4. Outro ponto
importante é o ângulo de visão aonde o objeto observado com maior frequência
deve estar centrado em frente ao operador. O ângulo de visão recomendado
(medido a partir do plano horizontal passado pelos olhos) varia entre 15 graus e 45
graus, dependendo da postura de trabalho, sendo conforme Figura 5, sendo 15
graus a postura com a cabeça direita e o tronco um pouco inclinado para trás e 45
graus postura do tronco ligeiramente inclinado para diante.
39
Figura 4 – Distância de visão (ESIOH, 2004)
Figura 5 – Ângulo de visão (ESIOH, 2004)
2.5.1.4 Espaço para as pernas
De acordo com Esioh (2004), durante o trabalho sentado deve haver espaço
suficiente entre a face inferior da superfície de trabalho e o assento para permitir
mudar a posição das pernas. A largura recomendada para o espaço deve ser de fato
de 60 cm com a profundidade de 45 cm ao nível dos joelhos e 65 cm ao nível do
solo.
No trabalho em pé, o espaço mínimo para os pés deve ser de 15 cm em
profundida e altura.
O espaço livre recomendado pelo de trás do trabalhador é de 90 cm se não
manipular objetos grandes conforme Figura 6.
40
Figura 6 – Espaço para as pernas (ESIOH, 2004)
2.5.1.5 Assento
De acordo com Esioh (2004), um assento utilizado durante períodos longos
deve ser ajustável em altura, almofadada fina e com forro permeável e encosto
ajustável. Uma cadeira que é utilizada por várias pessoas deve ser facilmente
ajustável. A necessidade de rodas, encosto alto ou braços depende do tipo de
trabalho a realizar conforme Figura 7. Para o trabalho de pé deve haver um banco
ou apoio para utilização temporária.
Figura 7 – Cadeira para várias utilizações (ESIOH, 2004)
2.5.1.6 Ferramentas manuais
De acordo com Esioh (2004), as dimensões, a forma, o peso e a textura
superficial de uma ferramenta manual devem permitir uma boa pega e facilidade de
utilização. A utilização de uma ferramenta manual não deve exigir força excessiva.
41 Os níveis sonoros e das vibrações devem ser os mais baixos possíveis. A
classificação pelo analista vai da nota um até a nota quatro.
2.5.1.7 Outros equipamentos
De acordo com Esioh (2004), incluem-se aqui, por exemplo, instalações
componentes, dispositivos de proteção individual, controles e dispositivos de
elevação e movimentação que devem ser analisados de acordo com a sua
utilização. A classificação pelo analista vai da nota um até a nota quatro.
Verificado todos os sete subitens da apreciação global do espaço de trabalho,
segue Quadro 1 referente à apreciação global.
Quadro 1 – Apreciação global do espaço de trabalho (ESIOH, 2004)
1 O posto de trabalho está de acordo com as recomendações ou é completamente ajustável pelo operador
2Apesar dos compromissos necessários, as posturas e movimentos efectuados são adequados tendo em consideração os requisitos da actividade
3 Nem todas as recomendações foram satisfeitas e há por isso de posturas e movimentos menos recomendáveis
4Há sérios desvios em relação às recomendações. O arranjo do local de trabalho obriga o trabalhador à adopção de posturas inadequadas e movimentos difíceis
2.5.2 Atividade física geral
De acordo com Esioh (2004), a atividade física geral é determinada de acordo
com o nível de atividade física exigida pelo trabalho, pelos métodos e pelos
equipamentos utilizados. Essas exigências podem ser ótimas, mas podem também
ser demasiadamente grandes ou excessivamente pequenas. A qualidade é
determinada em função da capacidade de que o trabalhador dispõe para regular a
sua carga de trabalho ou em medida em que a sua cadência de trabalho é regulada
pelo método de produção ou pelas condições em que o trabalho é realizado. O
Quadro 2 mostra a apreciação global da atividade física geral.
42
Quadro 2 – Apreciação global da atividade física geral (ESIOH, 2004)
4A actividade depende inteiramente dos métodos de produção ou da organização do trabalho. O trabalho é medianamente pesado ou pesado e não estão previstas pausas. Ocorrem picos de carga de trabalho
3A actividade depende dos étodos de produção ou da organização do trabalho. Orisco de sobrecarga devida a picos de trabalho está presente em algumas situações
2A actividade depende de alguma forma dos métodos de produção ou da organização do trabalho. Ocorrem alguns picos de trabalho mas sem risco de causar sobrecarga
1 A actividade física é inteiramente determinada pelo trabalhador. Não ocorrem factores que causem picos de trabalho
1A actividade física é inteiramente regulada pelo trabalhador. O espaço de trabalho, o equipamente e os métodos não causam restrições aos movimentos
2 O espaço de trabalho, o equipamento e os métodos permitem uma movimentação adequada
3O espaço de trabalho, o equipamento e os métodos limitam os movimentos do operador. Existe a possibilidade do trabalhador se movimentar durante as pausas
4O espaço de trabalho, equipamento e métodos utilizados restringem os movimentos do trabalhador. Não está prevista actividade durante as pausas
elevado
adequado
restritivo
De acordo com Esioh (2004), ao realizar a análise é recomendável determinar,
pela observação do trabalho e entrevistando o trabalhador, se o nível de atividade
física é elevado, ótimo ou baixo. O elevado nível de atividade física é exigido, por
exemplo, no trabalho agrícola e florestal. A carga principal incide sobre os sistemas
respiratórios e circulatórios. A atividade física muito leve pode ser encontrada em
alguns tipos de trabalho fragmentado ou em tarefas de inspeção.
2.5.3 Tarefas de elevação
De acordo com Esioh (2004), entende-se por “elevação” a subida ou descida de
objetos realizados manualmente. A tensão causada pela elevação é avaliada a partir
do peso do objeto, da distância horizontal entre a carga e o corpo durante a
elevação e a altura a que é iniciada a elevação. Os valores mostrados na Figura 8
foram estabelecidos para boas condições de elevação, isto é, o trabalhador utiliza
ambas as mãos para obter um bom controle do objeto em frente do corpo (no plano
sagital) sobre um pavimento com boa aderência ao calçado. Com más condições de
elevação, ou em elevações acima da altura dos ombros, ou ainda se a elevação for
realizada várias vezes por minuto, a tarefa deverá ser avaliada como sendo mais
difícil. Ao realizar a análise é recomendável verificar a altura a que se realiza a
elevação: num “levantamento em posição normal” a subida começa ou a descida
termina dentro da zona situada entre as alturas do ombro e do punho, isto é, sem ter
a necessidade de fletir os joelhos. Num “levantamento em posição baixa” a subida
começa ou a descida termina dentro da zona situada abaixo da altura do punho, isto
43 é, há sempre flexão dos joelhos. Também é necessário pesar o objeto e avaliar a
tensão de acordo com o objeto mais pesado. Outro ponto importante é a distância
horizontal entre as pegas (pontos em que as mãos seguram o objeto) e a linha
vertical que passa pelos tornozelos do trabalhador.
1
< 30 30 - 50 50 - 70 > 70 < 30 30 - 50 50 - 70 > 70
2 < 18 < 10 < 8 < 6 2 < 13 < 8 < 5 < 4
3 18 - 34 10 - 19 8 - 13 6 - 11 3 13 - 23 8 - 13 5 - 9 4 - 7
4 35 - 55 20 - 30 14 - 12 12 - 18 4 24 - 35 14 - 21 10 - 15 8 - 13
5 > 55 > 30 > 21 > 18 5 > 35 > 21 > 15 > 13
A carga pode ser facilmente levantada com ajuda mecânica
distância de pega, cm distância de pega, cm
carga, kgcarga, kg
levantamento em posição normal levantamento em posição baixa
Figura 8 – Condições de elevação (ESIOH, 2004)
2.5.4 Posturas e movimentos
De acordo com Esioh (2004), as posturas, conforme Figura 9, referem-se à
posição do pescoço e ombros, braços (cotovelo-pulso), tronco, quadril e pernas
durante o trabalho. As posturas e os movimentos devem ser analisados
separadamente para as quatro partes do corpo: pescoço e ombros, cotovelos-
pulsos, costas e quadril-pernas. A classificação deve se referir à postura ou ao
movimento mais difícil. A avaliação final é o valor mais elevado das classificações
dessas artes do corpo. O tempo durante o qual cada postura ou movimento são
sustentados condiciona a carga de uma dada situação. Se uma postura for mantida
durante mais da metade da duração do turno, a classificação é agravada para o
nível seguinte. Se, porém, a postura for mantida durante menos de uma hora, a
classificação é reduzida para o nível anterior.
44
pescoço e ombros cotovelos e pulsos
1 postura livre e relaxada 1Liberdade de movimentos na postura escolhida, pequena força a aplicar
2 postura natural mas limitada pela actividade 2braços em posição condicionada pela actividade, por vezes com alguma tensão
3 postura tensa devido à actividade 3braços tensos e/ou posição extrema das articulações
4rotação ou flexão do pescoço e/ou elevaçã dos braços ao nível dos ombros
4braços em contracção estática e/ou repetição do mesmo movimento durante longos períodos
5extensão posterior do pescoço, necessidade de aplicação de força com os braços
5necessidade de aplicação de força considerável com os braços ou de executar movimentos rápidos
costas ancas e pernas
1postural natural e/ou com apoio adequado na posição de pé ou sentado
1posição descontraída, com liberdade de movimentos, apoio adequado quando sentado
2boa postura mas limitada pelo tipo de trabalho
2boa postura mas limitada pelo tipo de trabalho
3 tronco curvado ou mal apoiado 3 mal apoiado ou apoio de pé inadequado
4 rotação ou inclinação do tronco sem apoio 4de pé com apoio num só pé, ou ajoelhado ou agachado
5 má postura durante trabalho pesado 5 má postura durante trabalho pesado
Figura 9 – Posturas e movimentos (ESIOH, 2004)
2.5.5 Risco de acidente
De acordo com Esioh (2004), o risco de acidente refere-se à possibilidade de
lesão ou envenenamento químico ocorridos subitamente causado por uma
exposição ocupacional não menor do que um dia. A sua classificação baseia-se na
probabilidade de ocorrência e na severidade previsível das suas consequências,
conforme Quadros 3, 4 e 5. Ao realizar a análise deve-se familiarizar-se com as
estatísticas de acidentes do posto de trabalho. Entrevistar o pessoal do serviço de
segurança. Pode-se utilizar a lista de riscos profissionais como ajuda para
determinar se há risco de acidente. Outro ponto é avaliar a probabilidade de
45 ocorrência de acidente e a sua potencial severidade e atribuir a correspondente
gravidade.
Quadro 3 – Análise de risco (ESIOH, 2004)
1É possível a ocorrência de pancada, golpe ou queda causadas por uma peça siliente ou em movimento de uma máquina, ou uma peça do mobiliário ou equipamento?
2É possível o tombamento ou queda ou deslocamento de uma máquina, de um objeto de trabalho, de uma peça de equipamentocausar acidente?
3É possível peças móveis (ou entalamentos entre elas), ou objetos voadores, ou aerossóis ou projeções de líquidos causarem acidente?
4É possível a ausência de barreiras inadequadas, ou o piso escorregadio, congestionado ou desarrumado provocarem queda?
5É possível controles ou indicadores de interface causarem acidentes por não terem sido concebidos segundo critérios ergonômicos?
6 É possível que um arranque ou paragem acidentais ou a falta de um dispositivo de segurança causem um acidente?
7Existem condições para que um esforço súbito (por exemplo, elevação) ou movimento ou postura incorretas causem um acidente?
8 É possível que uma sobrecarga sobre a capacidade de percepção ou de atenção do operador causem um acidente?
9 É possíevl que a corrente elétricaou o fluxo de gás ou ar comprimido causem um acidente?
10 É possível que a temperatura cause um fogo ou explosão?
11 É possível que agentes químicos causem acidente?
Riscos mecânicos
Riscos causados por erros de projetos
Riscos causados pela atividade do trabalhador
Riscos relacionados com a energia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Quadro 4 – Probabilidade de ocorrência de acidentes (ESIOH, 2004)
PequenaSe o trabalhador puder evitar acidentes apenas com cuidados normais e os procedimentos gerais de segurança. A probabilidade de ocorrência de um acidentre menor que um em cada cinco anos.
ConsiderávelSe o trabalhador puder evitar um acidente somente se seguir instruções especiais e for mais cuidadoso e vigilante que habitualmente. Probabilidade de ocorrência de um acidente por ano.
GrandeSe o trabalhador só conseguir evitar um acidente se for especialmente cuidadoso e cumprir exatamente o regulamento de segurança. O risco de acidente é aparente e é previsível que ocorra um acidente em cada três meses.
Muito GrandeSe o trabalhador só conseguir evitar um acidente se cumprir rigorosamente regulamentos especialmente precisos. É expectável a ocorrência de um acidente por mês.
46
Quadro 5 – Severidade de um acidente (ESIOH, 2004)
Minima Se o acidente não causar mais que um dia de afastamento.
Pequena Se um acidente causar menos que uma semana de afastamento.
Séria Se, no máximo, o acidente causar um mês de afastamento.
Muito séria Se o acidente causar pelo menos seis meses de afastamento ou incapacidade permanente
De acordo com Esioh (2004), na Figura 10 analisa-se globalmente estes fatores
em conjunto.
pequeno considerável grande muito grandemínima 1 2 2 3
pequena 2 2 3 4
séria 2 3 4 5
muito séria 3 4 5 5seve
rida
de
do a
cide
nte
possibilidade de risco de acidente
Figura 10 – Apreciação global referente a risco de acidentes (ESIOH, 2004)
2.5.6 Conteúdo do trabalho
De acordo com Esioh (2004), o conteúdo do trabalho é determinado pelo
número e qualidade das tarefas individuais que são inerentes ao posto de trabalho,
considerando o conteúdo de trabalho em função do grau de variedade e
complementariedade das funções atribuídas ao posto de trabalho, para além da
tarefa principal. Utilizar como auxiliar da análise a descrição de funções, com os
tempos previstos para as várias tarefas individuais. Os tempos atribuídos às tarefas
de planejamento afetam particularmente a avaliação e o planejamento, a execução e
a inspeção podem ser realizadas simultaneamente em tarefas que exigem um alto
nível de destreza. Quanto mais abrangente for o conteúdo de trabalho, mais alta é a
avaliação. O Quadro 6 refere a apreciação global do conteúdo do trabalho.
47
Quadro 6 – Apreciação global do conteúdo do trabalho (ESIOH, 2004)
2.5.7 Restritividade do trabalho
De acordo com Esioh (2004), no trabalho com restrições, as condições de
desempenho limitam a liberdade do trabalhador se mover e de escolher como e
quando realizar o trabalho. O trabalhador pode ser restringido, por exemplo, pelo
modo como uma máquina ou transportador são utilizados ou pela necessidade de
continuidade exigida pelo processo. Também pode ser restringido pelo fato de
serem outros trabalhadores a imporem o momento de execução ou mesmo o ritmo
do operador. Se o trabalho for realizado em grupo ou em célula de produção,
verifica-se a possibilidade de o grupo poder regular as restrições de cada
trabalhador. O Quadro 7 refere-se a apreciação global da restritividade do trabalho.
Quadro 7 – Apreciação global da restritividade do trabalho (ESIOH, 2004)
48
2.5.8 Comunicação e contatos pessoais entre os trabalhadores
De acordo com Esioh (2004), o item comunicação e os contatos pessoais
referem-se as oportunidades do trabalhador comunicar-se com seus superiores ou
outros companheiros de trabalho. Ter em atenção o fato de que a existência de
contato visual não é suficiente para eliminar o isolamento se, por exemplo, o ruído
for muito elevado no local de trabalho. O Quadro 8 refere-se a apreciação global da
comunicação e contatos pessoais.
Quadro 8 – Apreciação global da comunicação e contatos pessoais (ESIOH, 2004)
2.5.9 Tomada de decisões
De acordo com Esioh (2004), a dificuldade em tomar decisões é influenciada
pela adequação (qualidade, relevância) da informação disponível e pelo risco
envolvido nessas decisões. Necessita-se determinar o grau de complexidade da
informação para realizar o trabalho e a ligação pode ser simples e clara, tal como
acontece se a informação provém de um só indicador. Por exemplo, uma luz que se
acende determina a decisão de desligar uma máquina. A percepção da informação
pode ser complexa e a decisão exigir a formação de um modelo de atividade e a
comparação de diversas alternativas. O Quadro 9 refere-se a apreciação global da
tomada de decisão.
49
Quadro 9 – Apreciação global da tomada de decisão (ESIOH, 2004)
1 O trabalho é constituído por tarefas sem ambiguidade e com informação exposta de uma forma clara.
2O trabalho é constituído por tarefas que incluem informação que tornam a comparação de alternativas possível e a escolha do modelo de actividades simples
3O trabalho é constituído por tarefas complexas com várias alternativas de solução pissível e a facilidade de comparação é baixa. Existe necessidade de o trabalhador controlar os seus próprios resultados.
4O trabalhador tem de tornar várias decisões com base em informações que não são suficientemente claras. Uma decisão errada cria uma considerável necessidade de corrigir a actividade e o produto, ou sérios riscos pessoais.
5O trabalhador envolve vários níveis de instrução e a informação pode conter erros. Uma decisão errada pode levar a risco de acidentes, á paragem de produção ou estragos de materiais
2.5.10 Repetitividade do trabalho
De acordo com Esioh (2004), a repetitividade do trabalho é determinada pela
duração média do ciclo de trabalho. Este item só é aplicável nos postos de trabalho
com características repetitivas, isto é, em que uma dada tarefa ou operação é
repetida continuamente, aproximadamente do mesmo modo. Este tipo de trabalho
acontece tipicamente na produção em grande série ou, por exemplo, em tarefas de
embalem. A Tabela 1 refere-se a apreciação global da repetitividade do trabalho.
Tabela 1 – Apreciação global da repetitividade do trabalho (ESIOH, 2004)
1 > 30 minutos.
2 10 - 30 minutos.
3 5 - 10 minutos.
4 0,5 - 5 minutos.
5 < 0,5 minuto.
duração do ciclo
2.5.11 Nível de atenção requerido
De acordo com Esioh (2004), o nível de atenção requerido refere-se ao grau de
atenção e a proporção do tempo que o trabalhador tem que estar atento ao seu
trabalho, aos instrumentos, as máquinas, mostradores, controles, processo, etc. A
exigência de atenção é avaliada a partir da relação entre a duração do período de
50 observação e o grau de atenção necessário. A Tabela 2 refere-se ao período de
observação e a Tabela 3 a atenção requerida.
Tabela 2 – Período de observação (ESIOH, 2004)
% do ciclo de trabalho
1 < 30
2 30 - 60
3 60 - 80
4 > 80
Tabela 3 – Atenção requerida (ESIOH, 2004)
indústria metálica trabalho de escritório
1 superficial manipular materiais carimbar documentos
2 médioposicionais uma peça com um escantilhão
dactilografia
3 elevado trabalho montagem leitura de provas tipográficas
4 muito elevado utilizar instrumentos de medida desenhar mapas
nível de atençãoexemplos
2.5.12 Nível de atenção requerido
De acordo com Esioh (2004), as condições de iluminação de um posto de
trabalho são avaliadas de acordo com o tipo de trabalho. Para tarefas que requerem
acuidade visual normal, mede-se a iluminância e avalia-se o grau de encadeamento
ou ofuscamento apenas por observação. Para tarefas que requerem elevada
acuidade visual, deve ser medida a iluminância dos objetos situados no campo
visual e nas suas imediações. A Tabela 4 apresenta a acuidade visual normal, já a
Tabela 5 a elevada acuidade visual.
51
Tabela 4 – Acuidade visual normal (ESIOH, 2004)
iluminância, % do valor recomendado encandeamento / ofuscamento
1 100 1 Sem encandeamento
2 50 - 100 2 Sem encandeamento
3 10 - 50 3 Algum encandeamento
4 < 10 4 Muito encandeamento
Tabela 5 – Elevada acuidade visual (ESIOH, 2004)
rácio de iluminância na linha de visão em todo o campo visual
1
e
2
3
4
2.5.13 Ambiente térmico
De acordo com Esioh (2004), os fatores térmicos são avaliados para todos os
postos de trabalho no interior de edifícios. Se no local de trabalho houver radiação
térmica ou a temperatura do ar exceder constantemente 28°C. O risco de
sobrecarga causada pelas condições térmicas depende dos efeitos combinados da
temperatura, humidade e velocidade do ar, da radiação térmica, da carga de
trabalho e do vestuário utilizado.
52
2.5.14 Ruído
De acordo com Esioh (2004), a classificação do ruído é avaliada de acordo com
o tipo de trabalho realizado. Admite-se que há risco para audição se o nível sonoro
for superior a 80 decibéis. Nesse caso, recomenda-se a utilização de proteção
auditiva. A Tabela 6 mostra a intensidade de nível sonoro e a Tabela 7 à apreciação
global de ruído.
Tabela 6 – Exemplos de intensidade de nível sonoro (ESIOH, 2004)
Tabela 7 – Apreciação global ruído (ESIOH, 2004)
53
2.6 Layout
Layout refere-se ao planejamento de um espaço físico a ser ocupado e
representa a disposição de máquinas e equipamentos necessários à produção dos
produtos de uma empresa (CHIAVENATO, 1991).
Layout é a disposição de máquinas e equipamentos em uma determinada área
com o objetivo de minimizar o volume de transporte de materiais no fluxo produtivo
de uma fábrica (FRANCISCHINI e FEGYVERES, 1997).
De uma maneira simples e de fácil entendimento, definir o layout é decidir onde
colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Conforme Duarte (2003), o conceito de layout é o mesmo para diversos
autores, variando apenas na nomenclatura utilizada.
Krajewski e Ritzman (2004) afirmam ter o layout implicações práticas e
estratégicas para as organizações, de modo que uma alteração pode afetar suas
prioridades competitivas, como:
• Facilitar o fluxo (materiais e informações);
• Melhorar eficiência (mão de obra e equipamentos);
• Melhorar segurança para trabalhadores;
• Aumentar o moral dos funcionários;
• Melhorar a comunicação.
Nakayama (2005) e Duarte (2003) citam em seus trabalhos, diversos autores
que apresentam os mesmos quatros tipos básicos de arranjos físicos, porém com
diferentes nomenclaturas. São eles:
• Layout posicional;
• Layout por processo (ou funcional);
• Layout celular;
• Layout por produto (ou em linha).
54 Conforme Slack, Chambers e Johnston (2007), os arranjos físicos básicos
podem ser definidos por:
• Layout posicional: é aquele onde os recursos transformadores com pessoas e
máquinas se movem ao redor do produto para sua confecção;
• Layout por processo: é aquele onde os processos transformadores se
agrupam em ambientes distintos e por similaridade, assim o produto ou
entidade deve circular pelas operações necessárias, que ficam fixas a espera
do processamento;
• Layout celular: é o layout onde os produtos ou entidades são definidos para se
movimentar em uma parte especifica da operação (ou célula), onde todos os
processos transformadores para atender as suas necessidades imediatas se
encontram;
• Layout por produto: por fim neste layout todos os recursos transformadores
se alocam da melhor maneira para atender o produto ou entidade a ser
processado, conhecido também como “linha de produção”.
Slack, Chambers e Johnston (2007) afirmam ser muitas vezes confundido o
conceito de tipos de processos com o layout, concluindo que “layout é um conceito
mais restrito, mas é uma manifestação física de um tipo de processo”.
O layout posicional pode ser descrito como uma “manifestação física” do tipo de
processo por projeto. Conforme Nakayama (2005), o produto permanece em uma
posição fixa durante a fabricação devido ao seu peso/tamanho, e os recursos como
pessoas, materiais e máquinas movem-se na medida do necessário para o local
onde as operações estão sendo executadas.
As características principais são:
• Os produtos são fabricados em pequenas quantidades e em grandes
dimensões;
• Os equipamentos possuem alta flexibilidade.
55 O layout por processo é assim chamado porque as necessidade e
conveniências dos recursos transformadores dominam a decisão sobre o layout
(SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2007).
Segundo Nakayama (2005), o layout por processo é o tipo mais comum
encontrado nas indústrias e sua característica principal é a produção de uma grande
variedade de produtos resultando em pequenos lotes de produção. Podendo ainda
ser definido como aquele que representa as diversas seções (ou máquinas e
equipamentos) e o fluxo que o processo segue desde a matéria-prima inicial até o
produto acabado. Deste modo às seções (ou máquinas e equipamentos) figuram
como elementos básicos do layout, enquanto os produtos seguem trajetórias
diferentes. Para Duarte (2003), o layout por processo caracteriza-se pelo
agrupamento das máquinas por tipo ou função, por exemplo: seção de tornos, seção
de fresadoras, seção de fornos. Duarte (2003) também sugere que este tipo de
arranjo melhor se aplica quando o volume de produção é baixo e existe uma grande
diversificação de produtos.
O layout celular, segundo Slack, Chambers e Johnston (2007), representam um
compromisso entre a flexibilidade do layout por processo onde o foco está na
localização dos vários recursos dentro da operação, e a simplicidade do layout por
produto onde o foco está nos requisitos do produto, e deve considerar as
necessidades de ambos. Ainda segundo o autor, neste tipo de layout se concentra
todos os recursos transformadores necessários para atender as necessidades de
processamento do produto, que após serem processados em uma célula podem
prosseguir para outra célula.
Segundo Nakayama (2005) e Duarte (2003), o layout por produto é o tipo de
arranjo caracterizado por altos volumes de produção (grandes lotes). Para Slack,
Chambers e Johnston (2007), este tipo de layout envolve localizar os recursos
transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso que está
sendo transformado, cada produto segue um roteiro predefinido na qual a sequência
de atividades coincide com a sequência na qual os processos foram arranjados
fisicamente, e por esse motivo, este tipo de layout muitas vezes é chamado de
layout em “fluxo” ou em “linha”. Nos exemplos deste tipo de arranjo incluem as linhas
de montagem de automóveis e a sequência de processo numa operação de
manufatura de papel.
56 Para Slack, Chambers e Johnston (2007), planejar o layout é estudar as
decisões que serão tomadas para definir as instalações de qualquer coisa que
ocupe lugar, como por exemplo: grupo de pessoas, máquinas, bancadas, salas,
departamentos e etc.
O objetivo deste planejamento é permitir o melhor desempenho dos
funcionários e dos equipamentos fazendo com que o trabalho flua de forma mais
fácil.
Um planejamento mal feito pode afetar a capacidade e a produtividade da
empresa, e causar interrupções no processo, também pode ocorrer em estoque de
materiais, longos tempos de processamento e atrasos nas entregas dos pedidos. O
layout pode afetar a competitividade da empresa, proporcionando facilidade no fluxo
de informações e materiais, aumento da produtividade tanto das pessoas como dos
equipamentos, redução dos riscos de acidentes e à saúde dos trabalhadores.
Para o planejamento do espaço um fator preponderante é o conhecimento
sobre o fluxo do processo. De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2007), o
layout é a manifestação física da produção que foi planejada para a empresa.
A alteração de layout tem implicações práticas no sistema produtivo, podendo
afetar uma organização. Por exemplo, a alteração pode atender as prioridades
competitivas por facilitar o fluxo de materiais e de informações, aumentar a eficiência
da utilização de mão-de-obra e dos equipamentos, aumentar a conveniência dos
clientes e vendas, reduzir os riscos dos trabalhadores, melhorar o moral dos
trabalhadores e a comunicação entre as áreas envolvidas no sistema produtivo
(COSTA, 2004).
Conforme Slack, Chambers e Johnston (2007), após as definições estratégicas
de produção e de escolhido o local onde será fisicamente instalado o layout, os
seguintes procedimentos são necessários:
• Seleção do tipo do processo: neste ponto os detalhes de fluxo de produção são
determinantes para o atendimento do binômio volume-variedade;
• Seleção do layout básico: consiste em selecionar se o arranjo será posicional,
por processo, celular ou por produto;
• Seleção do projeto detalhado de layout: onde o posicionamento físico dos
recursos é definido.
57 Para a seleção do tipo de processo e layout básico, Lee (1998) considera como
dados importantes a análise de produto-volume, dos processos existentes, do
estoque, do espaço disponível, da organização (tamanho, número de funcionários,
por exemplo), do fluxo de materiais além da identificação da infraestrutura física
onde o processo será instalado.
Normalmente as organizações adotam o chamado layout misto, onde os
recursos passam ora por processo, ora por célula, por exemplo.
Na seleção do projeto detalhado de layout ocorre o que Lee (1998) define como
planejamento de layout no chamado micro espaço, onde são alocados os
equipamentos, móveis e estações de trabalho dentro do que se convenciona UPE
(Unidade de Planejamento de Espaço, as unidades que são consideradas quando
se define o layout em uma empresa).
O planejamento no nível micro deve garantir um fluxo de trabalho tranquilo,
promovendo o trabalho em equipe, afetando a supervisão, estoques, qualidade e
outros aspectos da estrutura de custos da empresa.
De acordo com Lee (1998), as UPE’s planejadas quase sempre são células de
trabalho, unidades de produção pequenas onde equipamentos e pessoas ficam
juntos em disposição compacta e sequencial, com geralmente duas a dez operações
e dois a dez operadores. O autor classifica as células de acordo com:
• Célula dedicada: uma célula que produz um produto com poucas
modificações;
• Célula de Tecnologia de Grupo: são células que produzem uma família de
produtos afins, com processos semelhantes, mas não necessariamente
idênticos;
• Célula funcional: célula que executa um único tipo de processo, como uma
célula de tratamento térmico, por exemplo;
• Célula de projeto: onde vários produtos podem ser feitos, usando diversos
processos, como a fabricação de máquinas de grande porte ou uma oficina
de moldes.
Ainda conforme Lee (1998), os layouts celulares mais comuns são o em linha
reta, “S”, “U” e “U” invertido.
58
2.7 Estudo de tempo
Taylor 1856 – 1915 foi a primeira pessoa a usar o cronômetro para estudar o
trabalho e, portanto é chamado “Pai do Estudo do Tempo”. A decomposição de
operações possibilita eliminar movimentos inúteis e ainda simplificar, racionar ou
fundir os movimentos úteis proporcionando economia de tempos e esforço do
operário. A partir disso, determina-se o tempo médio para execução das tarefas
mediante o uso de um cronômetro.
Taylor (1929) no início, cuidava apenas do processo. Mais tarde, com a
consolidação de seus métodos, após os bons resultados obtidos através da
experimentação chegou à caracterização dos princípios baseados na preocupação
da observação científica, dos fatos que diante dele se apresentavam. Eis os três
princípios dessa fase:
• Atribuir a cada operário a tarefa mais elevada que lhe permitissem as aptidões.
• Solicitar a cada operário o máximo de produção que pudesse esperar de um
trabalhador hábil de sua categoria.
• Que cada operário, produzindo a maior soma de trabalho, tivesse uma
remuneração adequada.
Nesses três enunciados esta contida a principal orientação dos trabalhos de
Taylor, obtenção de mão de obra econômica, retribuída, entretanto com salários
elevados.
Mais tarde, Taylor (1929) evidenciou de forma explícita os seguintes objetivos:
• Desenvolvimento de uma ciência que pudesse ser aplicada a cada fase do
trabalho humano, em lugar dos velhos métodos rotineiros.
• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a
ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo.
• Criar um espírito de profunda cooperação entre a direção e os trabalhadores,
com o objetivo de que as atividades se desenvolvessem de acordo com os
princípios da ciência aperfeiçoada.
59
• Divisão do trabalho de quase iguais processos entre a direção e os
trabalhadores, devendo cada departamento atuar sobre aqueles trabalhos
pelos quais estivessem mais bem preparados.
Além daqueles princípios, Taylor (1929) também expôs regras técnicas e
normas para o trabalho de usina ou oficina:
• Para cada tipo de indústria ou processo estudar e determinar a técnica mais
conveniente.
• Analisar, metodicamente, o trabalho do operário, estudando e cronometrando
os movimentos elementares.
• Transmitir, sistematicamente, instruções e técnicas ao operário.
• Selecionar, cientificamente, os operários.
• Separar as funções de preparação e execução, definindo-as com atribuições
precisas.
• Especializar os agentes nas funções de preparação e execução.
• Predeterminar tarefas individuais e conceder-lhe prêmios, quando realizados.
• Unificar o tipo de ferramentas e utensílios.
• Distribuir, igualmente, por todo o pessoal, as vantagens que decorressem do
aumento de produção.
• Controlar a execução do trabalho.
• Classificar as ferramentas, os processos e os produtos.
Um dos princípios do trabalho de Taylor (1929) é a separação entre as funções
de preparação e as execuções. Para que o trabalho industrial se torne eficiente, são
necessários quatro agentes de preparação, diretamente ligados aos operários:
• O encarregado das ordens de execução, que acompanha as encomendas, o
planejamento de execução e o seu andamento, não só de elementos que vão
ser trabalhados como ainda dos que contribuem no trabalho.
• O encarregado das fichas de instrução, que trata das minúcias da execução de
acordo com os planejamentos.
60
• O encarregado do tempo, que registra os tempos, faz a sua apuração e
controle, efetua apuração do custo de trabalho realizado e chama a atenção
dos executantes para a obediência à ficha de instrução, no que respeita aos
assuntos ligados ao tempo abonado e ao salário a ser atribuído.
• O encarregado da disciplina ou relações humanas que trata da administração
do pessoal, recrutamento, seleção, comportamento, dispensa, etc..
A finalidade do planejamento é caracterizar qual o trabalho que deve ser feito,
como deve ser feito, onde e por quem deverá executá-lo, e, finalmente, quando
deverá ser feito.
No campo da execução, Taylor (1929) passou a usar também quatro
encarregados:
• O encarregado geral, para o trabalho geral do trabalho a ser executado:
suprimento da matéria prima, utensílios, etc..
• O encarregado da fabricação, para controlar o andamento dos trabalhos e o
aperfeiçoamento dos trabalhadores.
• O encarregado da inspeção, para controlar a qualidade dos produtos.
• O encarregado da conservação, para inspecionar a limpeza, a conservação e a
reparação dos equipamentos, zelando para que funcione da melhor forma.
Esses resultados obtidos por Taylor (1929) não foram acidentais, mas
consequências de um estudo sistemático de fatores que afetam um problema a cada
momento. A contribuição real de Taylor (1929) para a indústria foi seu método
científico, substituindo processos rotineiros por outros deduzidos de análises
prévias.
Sua atitude crtica sua constante investigação das causas proporcionando-lhe
um lugar privilegiado, que mantém como precursor da ciência da direção; foi, ao
mesmo tempo, um descobridor da aplicação da ciência àquela fase da produção que
afeta intimamente o trabalhador (BARNES, 1986).
61
2.8 Cronometragem
Barnes (1986) reforça a cronometragem, como ferramenta, “a cronometragem é
o método mais empregado na indústria para a medida do trabalho”.
Determinando o método mais rápido e eficiente para a execução de uma
operação necessária a cronometragem na prática identifica e fornece melhorias
permitindo a redução dos custos de manufatura de um produto.
É aplicada em qualquer setor onde haja a atividade humana. Outras
finalidades:
• Aproveitar o tempo apurado para a coordenação e controle da produção;
• Base para cálculo da remuneração variável;
• Formar tabelas de tempos planejados;
• Incluir observações sobre as condições ergonômicas do trabalho;
• Indicar os potenciais de racionalização;
• Determinação dos padrões de tempo para apropriação da mão de obra, carga
máquina e o balanceamento de linhas e de setores da produção.
Swann (1973) define a cronoanálise como sendo “uma técnica de medição do
trabalho para gravar os tempos e taxas para um trabalho especifico realizado sob
certas condições, e para analisar os dados de maneira há obter o tempo necessário
para realizar o trabalho em um nível de trabalho definido”. Swann (1973) ressalta
ainda que o objetivo do estudo do tempo não e determinar quanto tempo demora
uma determinada atividade, mas sim quanto tempo ela deveria demorar.
Já Maynard (2001) define o estudo do tempo como sendo “a análise de uma
dada operação para determinar os elementos de trabalho necessários para realiza-
lo, da sequencia em que ocorrem esses elementos e dos tempos necessários para
realiza-los efetivamente”.
Para Maynard (2001), o estudo de tempos tem seis objetivos, a saber:
• Analisar as operações e condições de trabalho para verificar as possibilidades
de melhoria dos métodos existentes;
62
• Incrementar a eficiência do trabalho através de mudanças necessárias dos
movimentos;
• Estabelecer e padronizar condições pertinentes à operação eficiente;
• Estabelecer padrões de trabalho consistentes e equitativos;
• Fornecer dados confiáveis para a compilação de gráficos e fórmulas;
• Fornecer um registro constante das condições reais de trabalho, referentes ao
tempo padrão.
Os elementos básicos de uma cronoanálise são:
• Identificação dos elementos a serem avaliados;
• Aplicação do fator de ritmo.
• Verificação das tolerâncias. Devem-se observar as condições que podem afetar
o tempo da operação tais como condições de trabalho (temperatura, ruído,
postura, monotonia), rejeições das peças, ferramentas defeituosas,
interferências, etc. para as quais se estabelece um fator de tolerância para o
tempo das atividades.
• Tempo de trabalho padrão
No Quadro 10, Fonseca (2006) faz uma apresentação das vantagens e
desvantagens da cronoanálise e recomenda a utilização da mesma para produtos de
série, utilizando os tempos coletados para atualizar os bancos de dados da
empresa.
Quadro 10 – Vantagens e desvantagens da cronoanálise (Fonseca, 2006)
VANTAGENS DESVANTAGES
Permite otimizações rápidas e diretas na linha de
montagem.
Não utiliza operações e tempos-padrão, dificultando a
elaboração de novos estudos da linha.
Definição de tempos mais rápido para processos
existentes na linha.
Definição de tempos com possibilidade de variação a
cada cronometragem.
Confiabilidade do método.
Necessidade de diversas cronometragens para definir
um bom tempo médio.
Simples de se aplicar.
Base de dados não estruturada para tempos
cronometrados.
CRONOANÁLISE
63
2.9 MTM (Methods-Time Measurement)
Segundo a associação MTM do Brasil (2005), MTM é um sistema de tempos
pré-determinados desenvolvido por H. B. Maynard, G. J. Stegemerten e J. L.
Schwab em 1948. Tem como base o estudo de tempos e movimentos para melhorar
as operações em uma linha de produção. Segundo seus autores, a sua definição é a
seguinte: “analisa qualquer operação manual ou método em seus movimentos
básicos requeridos para serem realizados e associa a cada movimento um padrão
de tempo pré-determinado que seja estipulado pela natureza do movimento e as
condições sob as quais é realizada”.
Segundo MTM do Brasil (2005), o MTM possibilita achar o tempo padrão de
cada parte desse movimento, depois compondo o tempo do movimento completo.
Com isso é possível determinar a capacidade de produção de uma máquina ou linha
de montagem. Avalia-se com maior precisão o espaço necessário e o número de
pessoas a serem contratadas. Em uma linha de produção já estabelecida, o MTM é
uma grande ferramenta para diminuir a influência negativa das restrições na
produção. O principal resultado alcançado é a eliminação dos desperdícios com
consequente diminuição dos custos de produção. Em outras palavras pode ser
definido como uma metodologia de análise de tempos e métodos de trabalho, em
situações de restrição, para eliminação de desperdícios.
Segundo MTM do Brasil (2005), o objetivo do estudo dos movimentos é a
determinação do melhor método para execução de um trabalho, mediante a análise
dos movimentos feitos pelo operador durante a operação. Procura-se eliminar todos
os movimentos que não concorrem realmente para o desenvolvimento e progresso
do trabalho e os usos dessa ferramenta são diversos:
• Melhoria de Métodos Existentes;
• Estabelecimento dos Tempos padrões;
• Desenvolvimento de fórmulas de tempo para dados pré-determinados;
• Estimativas de custos;
• Orientação do projeto ao produto;
• Desenvolvimento de projetos de ferramentas eficientes;
• Seleção de equipamento eficiente;
64
• Treinamento de supervisores para implantar a consciência de métodos;
• Estabelecimento de estudo de tempos e fixação dos salários;
• Treinamento do operador;
• Pesquisas em matérias como métodos de operação, treinamento.
Quando os trabalhos são bem estudados, os métodos e os custos conhecidos
com antecedência, e os custos para mudanças posteriores são bastante reduzidos.
Os problemas de relações industriais, resultantes de discussões sobre padrões
estabelecidos por técnicas menos objetivas, são reduzidos.
Consegue-se consistência nos padrões de produção.
A objetividade da técnica e sua fácil compreensão resultarão inevitavelmente
numa maior aceitação de todos os princípios de administração científica que se
referem ao campo da medida do trabalho.
Algumas consequências práticas também podem ser observadas:
• Otimização dos procedimentos;
• Redução de custos de produção pela maior produtividade;
• Melhor ergonomia no posto de trabalho, graças ao estudo científico dos
movimentos;
• Estabelecer melhor método de trabalho e o tempo-padrão de execução das
tarefas;
• Previsão das necessidades de meios auxiliares de produção;
• Orientação para o desenvolvimento do projeto de meios auxiliares;
• Seleção adequada de máquinas e equipamentos;
• Dados reais para realizar o balanceamento de linhas de produção.
Segundo MTM do Brasil (2005), impulsos importantes para o desenvolvimento
do sistema de tempos pré-determinados, partiram de Taylor, e especialmente de
Gilbreth. Nestes estudos, descobriu-se que o tempo de execução de uma atividade,
desde que se considerando a mesma tarefa (produtividade), com aptidão
(habilidade), com operatividade (esforço), e dentro dos limites corretos de trabalho
das pessoas envolvidas no processo, depende exclusivamente do método
empregado. Sabe-se hoje, que esta é “uma visão muito mecânica”, pois as
65 influências que resultam, por exemplo, da motivação do ser humano, das influências
ambientais ou das características do objetivo do trabalho encontram-se excluídas
dessa consideração.
Segundo Corrêa e Corrêa (2004), Frank Gilbreth, estendeu os estudos de
tempo de Taylor para o que chamou de estudos de movimentos, a respeito dos
quais fez extensivos estudos na área de construção civil, buscando procedimentos
mais eficientes. Em publicações de 1924 identificava em seus estudos (que
utilizavam, já nesta época, câmeras filmadoras) uma série de movimentos humanos
elementares realizados na execução de tarefas, aos quais denominou therbligs, hoje
em número de 18, que podem ser usados na análise (divisão) de tarefas complexas.
Realizaram-se ainda estudos dos movimentos, procurando-se encontrar os
métodos de execução que levassem aos menores tempos de realização,
eliminando-se todos os therbligs que não agregavam valor ao produto. Dentro deste
estudo analisaram-se os movimentos feitos para a mão direita e esquerda, sendo
por isto denominada análise bi manual (Quadro 11).
Pode-se mencionar que os pontos fracos do estudo dos movimentos, se
encontravam, em princípio, no fato de que não se podia relacionar tempo com
movimentos e assim, avaliar alternativas de método. Isto conduziu finalmente ao
desenvolvimento dos sistemas de tempos pré-determinados que seja um
desenvolvimento adicional do “futuro dos movimentos” na medida em que se
eliminavam seus pontos fracos, permitindo relacionar tempos de execução com
movimentos analisados, ou seja, avaliar quantitativamente. Assim Gilberth,
desenvolveu, entre o ano de 1919 a 1924, o primeiro sistema de tempos pré-
determinados, MTA (Motion Time Analysis).
Quadro 11 – Demonstrativo de análise MTM bi manual (MTM do Brasil, 2005)
Nº Mão Esquerda Mão Direita
1 Movimento de mão vazia => parafuso
2 Pegar
3 Parafuso =. Acertar posição do parafuso
4 Posicionar parafuso no lugar
5 Movimento de mão vazia => chave de fenda
6 Pegar
7 Chave de Fenda => Parafuso
Tarefa: Aparafusar parafuso 8x40 utilizando chave de fenda
66 O desenvolvimento histórico do sistema MTM, aconteceu no ano de 1940. Os
pesquisadores do estudo do trabalho, os americanos: H. B. Maynard, J. L. Schawab,
G. J. Stegemerten conforme MTM do Brasil (2005) participaram de um trabalho de
assessoria na firma “Methods Engineering Concil”, em Pittsburg, Pensylvania (EUA).
Pesquisavam-se então dados básicos do sistema MTM que, nos anos
subsequentes, viriam a ser complementados e comprovados no ambiente industrial.
No ano de 1948 ocorria a publicação da revista “Factory Management and
Maintenance”. No mesmo ano surgia o livro “Methods-Time Measurement”, no qual
se encontravam publicadas as bases do sistema MTM.
Sistemas mais complexos baseados no sistema MTM, foram desenvolvidos na
década de 1960, como por exemplo, os valores básicos MTM, ou o sistema MTM-2,
assim como o sistema Básico MTM, que se fundamentou em princípios formulados
pelos responsáveis pela sua elaboração, visando-se atender as seguintes
exigências:
• O sistema deve ser aplicável a todos os ramos de atividades econômicas;
• O sistema deve ser facilmente compreendido por todos e sua aprendizagem
deve dispensar a exigência de conhecimentos específicos como pré-requisito;
• O sistema deve ser estruturado de tal forma que o tempo de execução para um
determinado método “seja consequência desse método”;
• O procedimento deve ser utilizado internacionalmente de modo uniforme.
No dia 18 de outubro de 1962 empresários alemães fundaram a Associação
Alemã MTM (DMTM-V), cujos estatutos foram registrados em 1963 no Registro de
Associações do Tribunal de Comarca de Frankfurt. Onde de acordo com o parágrafo
2 de seu Estatuto, a finalidade principal da DMTM-V consiste em:
“Servir ao estudo do trabalho e ao estudo de tempos, divulgando especialmente
o sistema de tempos pré-determinados, que foi desenvolvido nos EUA, sob o título
de “Methods-Time Measurement (MTM)”, bem como, promover sua correta e
uniforme utilização prática”.
67 O total de dados que levaram ao desenvolvimento do sistema MTM se encontra
arquivado na Universidade de Michigan em Ann Arbor (EUA), bem como, no
Conselho de Pesquisa Maynard, em Pittsburg, Pensylvania (EUA) e podem ser
consultados pelos interessados. Eles formaram as bases para as pesquisas
realizadas nos anos cinquenta e sessenta pela Associação americana de MTM para
Padrões e Pesquisa. Ao lado da obra de Maynard, Schwab e Stegemerten,
“Methods-Time Measurement”, publicada em 1948 (MTM DO BRASIL, 2005), os
relatórios de pesquisas básicas representam o “Manual Original” do Sistema MTM.
Para a determinação dos movimentos elementares e seus tempos, os autores
filmaram uma grande quantidade de processos de trabalho industriais, para
posteriormente, através da contagem dos quadros do filme pertencentes a cada
movimento (velocidade do filme de 16 quadros/segundo), determinar os tempos
efetivos empregados; o procedimento da pesquisa de dados está detalhadamente
descrito no ensaio de Maynard, Schwab e Stegemerten.
No caso de outros movimentos, como o caminhar, os tempos efetivos foram
pesquisados com auxílio da cronometragem.
Conforme MTM do Brasil (2005), a dispersão de tempos resultante da
dispersão operacional interpessoal, foi compensada com auxílio de um processo
americano de avaliação do grau de rendimento, o sistema LMS como o
“correspondente ao trabalho de um ser humano medianamente treinado que pode
executar esse trabalho por longo tempo sem se cansar”. Na avaliação do grau de
rendimento através do sistema LMS são avaliadas as seguintes características:
habilidade, esforço (aptidão), uniformidade do tempo de execução e condição de
trabalho.
O nivelamento em 100% que a avaliação do grau de rendimento estabeleceu é
consequência de uma série de experiências práticas nas empresas e foi obtido
conforme Figura 11.
Figura 11 – Avaliação do grau de rendimento (MTM do Brasil, 2005)
Tempo pesquisado pelos autores, com uso da filmagem.
X
Grau médio de rendimento LMS, da série de
experiências de avaliação
=
Rendimento normal MTM
68 Os tempos normais de acordo com o rendimento MTM foram com auxílio de
procedimentos estatísticos, trabalhados para compensar as dispersões dos valores
obtidos pela mecanização direta dos tempos. Disto, resultou a Tabela de Valores de
Tempo Padrão MTM que, desde sua primeira edição, só foram ligeiramente
alterados em função de resultados de novas pesquisas realizadas em 1973, quando
da redefinição do movimento básico premir (aplicar pressão).
Segundo a MTM do Brasil (2005), o tempo necessário para a execução de uma
determinada operação, depende do método empregado para executá-la, ou em
outras palavras, o tempo é uma função do método. MTM é um sistema usado para
estruturar sequências de movimentos manuais em movimentos básicos, onde cada
movimento básico corresponde a valores de tempo normais pré-determinados de
acordo com as grandezas de influência de cada movimento. Pode-se dizer que os
limites da metodologia MTM, é que esta somente pode ser utilizada para análise de
operações manuais, ou seja, totalmente influenciáveis pelo homem. Outros tempos
de processo, como tempo máquina, por exemplo, devem ser calculados ou
pesquisados com registros de tempos com cronômetro. É importante salientar, que
tarefas intelectuais (que necessitam de decisão), tempos de descanso, falta de
habilidade (colaboradores sem o treinamento necessário), ou necessidades
pessoais, não estão contidos no tempo padrão.
Segundo Iida (1995), pode-se dizer que existem basicamente dois tipos de
enfoques para analisar o posto de trabalho, o enfoque tradicional que é baseado nos
princípios de economia de movimentos, e o enfoque ergonômico baseando-se
principalmente na análise biomecânica da postura.
Entende-se que o posto de trabalho é um importante item a ser considerado no
processo de fabricação. Podem-se definir postos de trabalho como um dos
componentes do sistema de produção que envolve três fatores básicos: o homem,
os elementos físicos como as máquinas e o ambiente em que ele se encontra.
Dentre as vantagens do MTM entendem-se que a metodologia obriga o usuário
a planejar detalhadamente os métodos de trabalho, os meios de produção e o
desenho de como será o futuro posto de trabalho ainda durante no estágio de
planejamento para a formação dos tempos de execução, acabando por levar a um
planejamento muito mais profundo e elaborado.
69 Conforme Couto (1996), a tecnologia de tempos e métodos e de cronoanálise,
apresenta um conjunto de conhecimentos impressionante sobre o trabalho, e se
bem feita, é capaz de estabelecer o ritmo de trabalho compatível com uma ótima
produtividade e com ausência de fadiga. O autor menciona ainda, que em
ergonomia estas técnicas têm importância fundamental para a definição do tempo
padrão de determinada tarefa, e propiciam conhecimento sobre os diversos
elementos do trabalho, dos fatores de dificuldade inerentes aos mesmos, e da
compensação necessária ao tempo-padrão para realizar-se a tarefa.
Segundo MTM do Brasil (2005a), as tarefas totalmente influenciáveis pelo
homem, são compostas de 80 a 85% por movimentos básicos, onde também os
típicos ciclos de movimentos conforme Figura 12.
Figura 12 – Típico Ciclo (MTM do Brasil, 2005)
Considera-se dentro dos dados standard MTM (tempos padrão), os
movimentos básicos das mãos: pegar, posicionar, premir, separar e torcer, e as duas
funções visuais: movimento dos olhos e examinar.
Além destes, são descritos os movimentos: do pé, pernas e mudança do tórax
com ajuda dos movimentos do corpo.
• Movimento do pé sem desvio do eixo do corpo;
• Movimento da perna sem desvio do eixo do corpo;
• Passo lateral com desvio do eixo do corpo;
70
• Torção do corpo com desvio do eixo do corpo;
• Andar com desvio do eixo do corpo;
• Inclinar e erguer com inclinação do eixo do corpo;
• Abaixar e erguer com inclinação do eixo do corpo;
• Ajoelhar e erguer com inclinação do eixo do corpo;
• Sentar e erguer com inclinação do eixo do corpo.
Pode-se comentar que, além dos itens mencionados anteriormente, a
metodologia MTM considera nos movimentos executados, as variáveis:
• Distância do movimento;
• Grau de dificuldade.
Segundo a MTM do Brasil (2005), a publicação atualmente válida da Tabela de
Valores Normais de Tempo é a MTM-Data-Card 101 A, edição de 1955, da
associação MTM dos EUA e Canadá. Na Tabela Original MTM 101 se baseiam as
tabelas nacionais reconhecidas pelo Diretório Internacional. Ocorrendo desta forma,
uma concordância em nível internacional, onde a única diferença encontrada é a
tradução das medidas em polegadas para o sistema métrico, para diversas
Associações Nacionais mostradas nas Tabelas 9, 10 e 11.
Toma-se como exemplo, a Tabela 8, com a base de dados da Tabela MTM.
Nota-se pelos dados apresentados na Tabela 8, que o tempo necessário para se
alcançar um objeto, não é uma simples interpolação de valores em relação a
distância, mas sim tempos estudados para cada uma das condições.
71
Tabela 8 – Influências da distância e grau de dificuldade nos movimentos (MTM do Brasil, 2005)
Tipo de movimento Distância (cm) Tempo (seg)
Alcançar um objeto solitário que
se encontra sempre exatamente
no mesmo lugar
8 0,2
Alcançar um objeto solitário que
se encontra sempre exatamente
no mesmo lugar
80 0,7
Alcançar um objeto solitário que
se encontra misturado com
outros, sendo necessário sua
escolha
8 0,3
Alcançar um objeto solitário que
se encontra misturado com
outros, sendo necessário sua
escolha
80 1,0
Novaski e Sugai (2002) comentam que o conceito e o método MTM, não
ficaram estáticos ao longo do tempo segundo Tabela 12, ocorrendo uma evolução
do conceito inicialmente elaborado em 1948, atingindo-se altos níveis de
aperfeiçoamento e sofisticação, acabando por ter aplicações bastante diversificadas.
Colocando o autor, várias observações em relação á alguns dos módulos MTM:
• MTM-UAS e MEK: São módulos continuamente desenvolvidos, sendo
ratificados pelos novos processos compactados;
• MTM-SD: São dado padrão desenvolvido pela Associação MTM Alemã desde
1965, e propagados em todas as regiões em que se fala o idioma alemão,
sendo o Sistema de Dados Standards, o único que teve aceitação plena na
região. O MTM-SD da Associação Alemã encontra-se disponível em variados
níveis de complexidade, sendo composto por módulos de extensões
diferentes, e já traduzido para vários idiomas;
• MTM – 2: É um módulo que foi desenvolvido pela Associação MTM da Suécia,
exercendo um papel muito importante na Escandinávia e na Grã-Bretanha,
porém na, Alemanha, o módulo não encontrou muita receptividade;
• MTM – Sichprüfen ou Controle visual: É um processo para avaliar as atividades
considerando-se o tamanho de campo de visual, o ajuste e o deslocamento
dos olhos.
72
Tabela 9 – Tempos normalizados MTM (MTM do Brasil, 2005)
1E
1D
1A
2
5
BA
E
D E D E D E D E O W O W O W O W O W O W
A, E X X X X X
B X X X X X X X X X
C, D X X X X X
A, Bm X X X
B X X X X X X
C, D X X X
1A, 2, 5
1B, 1C X
4
1S X
1SS, 2S
1NG, 2SS, 2NS
1E, 1D
2
W = Dentro do Campo Normal de Visão
Possibilidade de execução simultânea: O = Fora do Campo Normal de Visão
E = Manejo fácil
Facil D = Manejo difícil AP = Prevenir - Verificar cada caso
Difícil P3 = Juntar - Sempre dificil
Com prática D3 = Separar - Normalmente difícil
RL = Soltar - Sempre fácil
Simbolo TMU
ET
T
15,2 =
D
Max. 20,0
EF 7,3
Separar
D
Alcançar
R
Mover
M
Pegar
G
Juntar
P
1B
1CC B
Separar
D
Juntar
P
Pegar
G
A
Bm
C
D
Mover
M
A utilização desta Tabela sem os conhecimentos básicos de MTM poderá conduzir o usuário a resultados falsos
1100000 - -
TMU Segundo
Alcançar
R
2
1NS
2SS
2ns
1SS
2S1S 4
1666,7 - 1 -
Mnuto Hora
1 0,036 0,006 0,00001
MTM Tabela de Tempos Normalizados
Associação Alemã de MTM
Elbchaussee 352, 22609 Hamburg
Tel.: (0049) 40-823011 -m Faz.: (0049) 40-826594
Examinar (Eye Focus)
T = Torcer - Normalmente fácil com todos os
Movimentos Básicos, excto quando o Torcer for
controlado ou houver um separar
Movimentos Básicos que não figuram nessa tabela
Unidades de Tempo
Os valores de Tempo desta Tabela correspondem ao Grau
de Rendimento 100% conforme LMS
Movimentos Básicos Simultâneos
Funções Visuais
Descrição
Movimento dos Olhos (Eye Travel)
T = Distância entre os pontos observados
D = Distância dos olhos á linha dos pontos observados
27,8 1 - -
73
Tabela 10 – Tempos normalizados MTM (MTM do Brasil, 2005)
30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
S Pequeno ≤ 2,6 3,5 4,1 4,6 5,4 6,1 6,6 7,4 8,1 8,7 9,4
M Médio < 1 até ≤ 5 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9,8 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8
L Grande > 5 até ≤ 16 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
Simb. TMUExtensão de
Movimento
FM
FMP
8,5
19,1
até 10 cm
LM-7,1
0,5
até 15 cm
cada cm adicional
SS-C1
SS-C2
17,0
0,2
34,1
0,2
até 30 cm
cada cm adicional
até 60 cm
cada cm adicional
TBC 1
TBC 2
18,6
37,2
B, S, KOK
AS, AS, AKOK
29,0
31,9
KBK
AKBK
69,4
76,7
SIT
STD
34,7
43,4
W-P
W-PO
W-PL
15,0
17,0
17,0
por passo
por passo
por passo
Ângulo de Torção em Grausem KgEsforçoSimb.
Descrição do Movimento
Corpo, Perna e Movimentos de Pé
Sentar-se
Levantar-se
Andar sem obstáculos
Andar com obstáculos
andar com carga
Os dados inscritos correspondem todos aos da Tabela Original - MTM 101 a 1955
Direitos autorais legalmente protegidos - Reprodução Proibida - Copyright 1955, 1965
Registrado no cadastro de autores do Registro de Patentes da Alemanha sob nº 59
Propriedade da REFA Associação para o Estudo do Trabalho e a Organização Empresarial
Movimento do Pé
Movimento do Pé com forte pressão
Movimento da Perna
Passo Lateral , deslocamento lateral do eixo do corpo
Caso I: O passo lateral está terminado quando a perna movida tocar novamente o solo
Caso II: A segunda perna movida deve tocar novamente o solo antes de poder ser iniciado o movimento seguinte
Torção do corpo para a esquerda ou para a direita de 45º - 90º
Caso I : A torção do corpo está terminada quando a perna movida tocar novamente o solo
Caso II: A segunda perna movida deve tocar novamente o solo antes de poder ser iniciado o movimento seguinte
Inclinar, abaixar, ajoelhar sobre um joelho
Levantar-se
Ajoelhar sobre os dois joelhos
Levantar-se
74
Tabela 11 – Tempos normalizados MTM (MTM do Brasil, 2005)
R-A R-BR-C
R-DR-E
mR-A
R-Am
mR-B
R-Bm
m -
Valor
para B
até 2 2,0 2,0 2,0 2,0 1,6 1,6 0,4
4 3,4 3,4 5,1 3,2 3,0 2,4 1,0
6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1 1,4
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7 1,8
10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3 2,0
12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,6 2,6
14 6,8 8,2 7,9 7,8 5,5 5,4 2,6
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9 2,9
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5 2,9
20 7,8 10,0 11,4 9,2 6,5 7,1 2,9
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7 2,8
24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2 2,9
26 8,8 11,7 13,0 10,7 7,4 8,8 2,9
28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4 2,8
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8,0 9,9 2,9
35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4 2,8
40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,6 2,8
45 12,1 17,0 18,2 15,3 10,4 14,2 2,8
50 13,0 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7 2,7
55 13,9 19,8 20,9 17,8 12,0 17,1 2,7
60 14,7 21,2 22,3 19,0 12,6 18,5 2,7
65 15,6 22,6 23,5 20,2 13,5 19,9 2,7
70 16,5 24,1 25,0 21,4 14,3 21,4 2,7
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8 2,7
80 16,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2 2,7
Símbolo TMU
G1A 2,0
G1B 3,5
A1C1 7,3
G1C2 8,7
G1C3 10,8
G2 5,6
G3 5,6
G4A 7,3
G4B 9,1
G4C 12,9
G5 0,0
Símbolo TMU Símbolo TMU
RL1 2,0 RL2 0,0
Soltar - RL (Release)
Descrição Descrição
Através da abertura dos dedos Através da eliminação do contato
Tempo Normalizado em TMUExt. do
Mov.
Em cm
Alcançar um objeto solitário que se
encontra sempre exatamente no mesmo
lugar, que está na outra mão ou sobre o
qual a outra mão repousa
Alcançar um objeto solitário, que de
ciclo em ciclo da operação se encontra
em lugar diferente
Alcançar um objeto que se encontra
misturado com outros iguais ou
diferentes, sendo necessário sua
escolha.
Descrição dos Casos
A -
B -
C -
D -
Pegar G (Grasp)
Descrição dos Casos
Pegar um objeto fácil de pegar, que se encontre solitário
Pegar um objeto muito pequeno ou um objeto plano que se encontra sobre uma supercífie plana
Alcançar um objeto muito pequeno ou
que exija um pegar exato ou com
cuidado
Colocar a mão em local indeterminado
para obter o equilíbrio, para preparar-se
para o próximo movimento, ou para
retirar a mão da zona de trabalho
E -
Pegar por contato: Conseguir o controle suficiente sobre um objeto através do contato, de forma a poder executar o movimento
básico seguinte
> 12 mm
6 até 12 mm
< 6 mm
Pegar um objeto aproximadamente cilindrico; com dificuldade devido a existência de obstáculos em um
lado e debaixo
> 25 x 25 x 25 mm
Pegar escolhendo: Pegar um objeto que se encontra misturado com outros, exigindo procura e seleção6 x 6 x 3 até
25 x 25 x 25 mm
< 6 x 6 x3 mm
Repegar: Mudar o ponto de controle de um objeto, sem perder o controle do mesmo
Transferir: Uma mão assume o controle de um objeto, enquanto a outra mão deixa de controlá-lo
Fonte: REFA (1994a)
75
Tabela 12 – Tempos normalizados MTM (MTM do Brasil, 2005)
M-A M-B M-CMm-b
m-Bm
m-
valor
para B
Peso
em
Kg
Fator WCis.
SC
até 2 2,0 2,0 2,0 1,7 0,3
4 3,1 4,0 4,5 2,8 1,2
6 4,1 5,0 5,8 3,1 1,9
8 5,1 5,9 6,9 3,7 2,2
10 6,0 6,8 7,9 4,3 2,5
12 6,9 7,7 8,8 4,9 2,8
14 7,7 8,5 9,8 5,4 3,1
16 8,3 9,2 10,5 6,0 3,2
18 9,0 9,8 11,1 6,5 3,3
20 9,6 10,5 11,7 7,1 3,4
22 10,2 11,2 12,4 7,6 3,6
24 10,8 11,8 13,0 8,2 3,6
26 11,5 12,3 13,7 8,7 3,6
28 12,1 12,8 14,4 9,3 3,5
30 12,7 13,3 15,1 9,8 3,5
35 14,3 15,5 16,8 11,2 3,3
40 15,8 15,6 18,5 12,6 3,0
45 17,4 16,8 20,1 14,0 2,8
50 19,0 18,0 21,8 15,4 2,6
55 20,5 19,2 23,5 16,8 2,4
60 22,1 20,4 25,2 18,2 2,2
65 23,5 21,5 26,9 19,5 2,1
70 25,2 22,8 28,5 20,9 1,9
75 26,7 24,0 30,3 22,3 1,7
80 26,3 25,2 32,0 23,7 1,5
E D
5,6 11,2
9,1 14,7
10,4 16,0
16,2 21,8
19,7 25,3
21,0 26,6
43,0 48,5
46,5 52,1
47,8 53,4
Simb. TMU
APA 10,6
APB 16,2
Simb. Ajuste E D
D1 Folgado 4,0 5,7
D2 Justo 7,5 11,8
D3 Firme 22,9 31,7
Ext. do
Mov. Em
cm
Tempo Normalizado em TMU
A -
B -
C -
Descrição dos Casos
4 1,07 2,8
6 1,12 4,3
Com Esforço Físico
1 1,00 0,0
2 1,04 1,6
1,17 5,8
10 1,22 7,3
8
13,4
12 1,27 8,8
14 1,32 10,4
Mover um objeto
para a outra mão ou
contra um encosto
Mover um objeto
para um local
aproximado ou
undeterminado
Mover um objeto
para um local
exatamente
determinado
Simb. Ajuste
20 1,46 14,9
22 1,51 16,4
16 1,36 11,9
18 1,41
Simetria
S
S
NS
Descrição Alinhar mm
≤ ± 0,4Necessário forte pressão
Desnecessário pressão
Necessário leve pressão
Folgado
Justo
Firme
Força grande - forte retrocesso, acima de 10 cm
Premir - AP (Apply - Pressure)
RLF - 3,0 Reduzir força
Descrição Componentes
Sem repegar AF + DM + RLF
Com repegar G2 + APA
AF - 3,4 Empregar força
DM - 4,2 Tempo mínimo de manter força
Juntar - P (Position)
Separar - D (Disangage)
Descrição
Força muito pequena - retrocesso reduzido
Média força - fraco retrocesso, até 10 cm
SS
SS
NS
SS
NS
S
P1
P2
P3
≤ ± 6,0
≤ ± 1,5
76
Quadro 12 – Evolução do MTM (MTM do Brasil, 2005)
1970 MTM - SD (Dados Standart) - Desenvolvimento pela Associação MTM Alemã
MTM - 2: desevolvido pela Associação MTM da Suécia
MTM - 3: representa uma compactação adicional ao MTM - 2
MTM - BSD - dados para "escritório-especialista"
1980 MTM - UAS - sistema de análise universal - produção em série
MTM - MEK - voltado para produção de peças avulsas e séries pequenas
PROKON - Construção adequada da linha produção
2000
MTM - Sichprüfen - Tarefas realizadas com controle visual
Conforme Quadro 12, pode-se concluir que ainda ocorre uma efetiva evolução
do conceito inicialmente elaborada em 1948, atingindo-se altos níveis de
aperfeiçoamento e de sofisticação, tendo estas aplicações planejadas bastante
diversificadas.
Importante levar-se em conta, que a unidade de tempo adotada na Tabela
MTM, é o TMU, que significa unidade de medida de tempo (Time Measurement
Unit). Esta unidade é 1/100.000 hora = 1 TMU, ou seja, conforme Tabela 13.
Tabela 13 – Tabela de conversão entre unidades de tempo (MTM do Brasil, 2005)
1 TMU 0,036 Segundos
1 TMU 0,0006 Minuto
1 TMU 0,00001 Hora
Entende-se que a aplicação de todo este cuidado antes do início de produção,
tende-se a criar um processo de padronização de trabalho, definindo-se o tipo de
abastecimento, sequência, movimentação do colaborador no posto de trabalho e
consequentemente as condições ergonômicas necessárias para o trabalhador.
Segundo Slack, Chamber e Johnston (2007), pode-se tomar como exemplo das
vantagens da padronização de trabalho a fábrica Nummi - New United Motor
Manufacturing, instalada em Freemont na Califórnia. Em 1982, a GM acabou por
77 fechar a Nummi, devido à baixa produtividade, baixa qualidade dos produtos, alto
absenteísmo (em torno de 20%), graves problemas com as representações
trabalhistas (que possuía uma reputação nacional de militância e greves sem
organização), além do abuso do álcool e drogas dentro e fora da fábrica.
Em 1983, a Toyota assinou um contrato para fabricar um carro, projetado e
produzido pelos métodos japoneses, a ser vendido com nome da GM. Em 1984, a
fábrica Nummi foi aberta, incrementando progressivamente em dois anos seus
níveis de produção, contratando mais trabalhadores, inclusive cerca de 85 % dos
quais haviam anteriormente trabalhado na fábrica antes da GM fechá-la.
No fim de 1986, a produtividade da Nummi, foi mais do que o dobro da antiga
fábrica, e maior que qualquer outra fábrica da GM, com produtividade e qualidade,
quase tão grande como a fábrica da Toyota de Takaoka e com índice de
absenteísmo de cerca de 3 a 4%.
Entre as razões para o sucesso da fábrica da Nummi, foram identificados:
metas organizacionais mais claras, abordagem seletiva no recrutamento,
padronização do trabalho, o orgulho de trabalhar com um produto mais bem
projetado e padronização das tarefas, resultando em menos variabilidade no
desempenho dos colaboradores.
2.10 Balanceamento de linha
Dentro dos estudos sobre a importância do fluxo de produção, o
balanceamento de linha toma uma posição especial por ser amplamente utilizado
nas empresas e se mostrar simples em equilibrar a carga nos postos. Para Taylor
(1929), a melhor forma de fazer isto é dividir o trabalho nos seus elementos e
cronometrá-los independentemente. Pois o método só é aplicado nos processos
onde as etapas são sequenciais e seus tempos estão bem definidos.
De acordo com Vieira (2009), balancear uma linha é ajustá-la as atividades da
demanda, buscando maximizar e unificar a carga de trabalho.
Dentre as decisões mais importantes a se tomar no balanceamento de uma
linha, Slack, Chambers e Johnston (2007) citam:
• Que tempo de ciclo é necessário?
78
• Quantos estágios são necessários?
Para Vieira (2009), pode-se balancear uma linha seguindo algumas etapas:
• Levantamento da demanda dos produtos;
• Divisão do processo de fabricação em operações;
• Definição do tempo das operações;
• Cálculo do tempo teórico de ciclo;
• Definição do número de estações de trabalho;
• Balanceamento dos tempos nas estações de trabalho;
• Cálculo do índice de utilização do operador;
O levantamento da demanda do produto e a divisão do seu processo de
fabricação em operações são dados de mercado ou produção básicos, assim como
a definição dos tempos de cada operação, que podem ser cronometrados e apenas
a sua média é considerada.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2007), o Tempo de Ciclo é o
tempo que decorre entre a finalização de dois produtos.
O número de estações de trabalho necessário para que se atenda a produção
informada é calculado considerando o tempo total para se produzir cada unidade
(coletado na etapa de definição dos tempos das operações) e segundo Vieira
(2009).
Depois de definido o número de estações, as tarefas e número de pessoas
adequado para trabalhar em cada estação é alocado de acordo com o tempo
necessário para se executar uma ou mais operação em relação ao tempo de ciclo,
por exemplo, um processo com Tempo de Ciclo de 1,5 minutos pode comportar em
uma mesma estação duas operações cuja soma dos tempos seja 1,2 minutos.
Por fim, o índice de uso do operador é calculado a partir da proporção de
ociosidade e trabalho de cada pessoa ou estação. Portanto se uma estação
executar as operações em uma média de 1,2 minutos e o tempo teórico de ciclo for
1,5 minutos, pode-se dizer que a eficiência do mesmo é 80% (1,2 ÷ 1,5 x 100).
Para Johnson e Montgomery (1974), o problema de balanceamento de linha
consiste em determinar as tarefas individuais para cada estação de trabalho de tal
79 modo que o desempenho da linha seja otimizado. Se uma linha é perfeitamente
balanceada então todas as estações têm igual quantia de trabalho para
desempenhar e o fluxo suave do produto não demora a ser alcançado.
Slack, Chambers e Johnston (2007) fazem uma observação quanto ao
balanceamento que vai além da questão o da linha de montagem. Assim, por
exemplo, uma empresa que possui uma linha de montagem com capacidade para
800 unidades de um determinado produto, não somente monta estes produtos, mas
também fabrica, se não todas as maiores parte das peças que o compõem. Deste
modo, a seção de manufatura destas peças deve ser capaz de produzir o volume
suficiente de peças para atender a linha de montagem.
Conforme Duarte (2003), o balanceamento de linha consiste em harmonizar
todas as atividades ligadas ao processo produtivo, focando o processo de uma
forma macro (matéria prima – produto acabado) ou de forma micro (células de
manufatura, linha de montagem).
80
3. METODOLOGIA
Os procedimentos metodológicos empregados quando da realização das
pesquisas, de acordo com as considerações de Gil (1991), classificam este trabalho
no ponto de vista metodológico, por ser um estudo de caso, em função de
possibilitar uma profundidade e riqueza maior, dando assim mais embasamento à
pesquisa. Do ponto de vista teórico, as razões citadas por Marx e Engels (1998),
para que o método de estudo de caso possa ser considerado adequado, coincidem
em sua totalidade com o problema que se está analisando.
Conforme Yin (2001), o estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa
social empírica ao investigar um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida-real,
onde as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na
situação em que múltiplas fontes de evidências são usadas.
Com o auxílio da revisão bibliográfica e do conhecimento técnico do problema,
utiliza-se um método bastante utilizado para examinar, de forma abrangente,
diferentes conclusões sobre o tema a ser estudado. No caso deste trabalho, o
estudo de caso foi relevante para a abordagem teórica e técnica, mostrando os
problemas e possíveis soluções. Utilizou-se uma abordagem de busca de melhorias
em outras empresas do grupo, verificando cada item mostrado na mesma, e assim
chegando a algumas sugestões possíveis de melhorias.
Trata-se de uma abordagem qualitativa onde será realizada uma observação
sistemática nas operações do posto de montagem, em que serão observados
possíveis meios de se obter informações de processos mais robustos em ergonomia,
qualidade ou tempo de operação. A pesquisa traz, também, abordagem quantitativa,
onde serão medidos vários parâmetros decorrentes de mudanças no processo:
tempo de montagem, avaliar aspectos de ergonomia, incidência de erros e falhas de
montagem, retrabalhos, e outros.
A maioria das empresas no contexto atual visa minimizar os custos com
redução de efetivos, redução no custo de um produto, ou ainda na redução da
própria qualidade. Vendo este mercado, hoje se faz cada vez mais necessário
pensar em melhorias relacionadas a layout, operações, tempos e ergonomia nos
postos de trabalho e com isso o estudo foi dividido em:
81
• Análise do layout atual
• Análise das operações e tempos atuais
• Avaliação Ergonômica atual
• Proposta de melhoria de layout
• Proposta de melhoria das operações e tempos
• Proposta de melhoria e avaliação ergonômica
Na Figura 13 tem-se um diagrama que mostra a abordagem concisa desta
metodologia estudada.
Figura 13 – Estrutura metodológica do trabalho
Para o estudo em questão, foram selecionados três postos, os quais são
nomeados segundo suas operações principais. O primeiro deles, Filme capot,
compreende a colocação de filme protetor sobre o capot do veículo na saída da linha
de montagem. O segundo, Filme TETO, corresponde à colocação do mesmo filme
sobre o teto do veículo. Já o posto ECOM é onde ocorre a liberação do veículo para
comercialização. Outras montagens também são realizadas nos postos listados, que
serão apresentadas no decorrer do estudo de caso.
82 Os três postos utilizam cinco operadores, sendo dois no primeiro posto, dois no
segundo e um no terceiro. Esses postos se localizam no final da linha de produção
de veículos da empresa estudada. São utilizados alguns mobiliários como será
detalhado na análise do layout, e para a realização das suas operações irá se
abordar o tempo dentro da análise das operações e tempos atuais e a ergonomia
dentro da avaliação ergonômica atual.
Figura 14 – Esquematização do final da Linha de Montagem
Os postos em estudo estão dispostos, conforme mostrado na Figura 14, no final
da linha de produção. Dentre eles há postos sem operações, ficando o operador livre
para se deslocar entre outros passos enquanto o veículo percorre a linha de
montagem e ele realiza suas operações. Cada posto foi monitorado e os
deslocamentos analisados.
83 A fim de identificar os desperdícios, foram mapeadas as operações e tempos
dos postos. As operações foram buscadas nas folhas de processo, que são
documentos de processo que definem as atividades a serem realizadas em cada
posto e como elas devem ser conduzidas. Os tempos dos postos foram
determinados em linha, de forma global, com a utilização do cronômetro.
Pensando no bem-estar humano e no desempenho do sistema e a fim de
contribuir para o projeto e avaliação das operações e ambientes de cada posto em
estudo, bem como de torná-los compatíveis com as necessidades, habilidades e
limitações dos operadores, os postos foram avaliados ergonomicamente.
Contudo, a análise foi limitada ao que se refere à ergonomia do “Espaço de
trabalho”, pois esse é o item com maior impacto na meta do estudo. Para tal, foi
seguida a metodologia Ergonomics Section Institute of Occupational Health, a fim de
obtermos base para perceber aspectos passíveis de melhorias. Então se decompôs
as atividades em indicadores observáveis, sendo eles: área do trabalho horizontal,
altura do plano de trabalho, visão, ferramentas manuais e outros equipamentos,
quantificando-os e gerando uma apreciação global do espaço de trabalho.
Com as informações de processos, tempos e deslocamentos dos três postos
estudados, analisou-se cada caso. As propostas foram desde uma simples
orientação ao operador para modificar algum procedimento, a mudança de um
mobiliário utilizado ou do layout do posto. Cada um dos aspectos abordados
anteriormente (“Layout”, “Operações e Tempos” e “Ergonomia”) serão novamente
discutido para uma situação proposta.
Já sobre os tempos associados às operações e bem como aos deslocamentos
são, na proposta, analisados a partir dos métodos de MTM “Methods Time
Measurement”. Aqui o MTM se mostra como uma ferramenta para elaboração do
estudo da linha de montagem com precisão.
84
4. ESTUDO DE CASO
4.1. Análise do Layout
4.1.1. Análise do Layout do Posto Filme CAPOT
A Figura 15 aborda o Posto Filme CAPOT no que se refere ao layout do posto e
movimentação dos operadores. Os deslocamentos representados com linhas
pontilhadas se referem ao operador x, os representados por linhas tracejadas, o
operador y. O mesmo posto é mostrado em instantes diferentes para demostrar o
deslocamento do veículo e as posições relativas dos operadores ao decorrer do
tempo.
Percebe-se que o operador inicia a montagem fora do seu posto. O que faz
com que o mesmo se desloque mais do que o necessário para realizar suas
atividades.
Figura 15 – Representação do deslocamento do operador no Posto Filme CAPOT
Legenda: A: Lixeira B: Mobiliário para rolo de filme a ser aplicado no capot
.
Cada operador percorre um trajeto, saindo da posição 1, passando pelas
posições intermediárias 2 e 3 até chegar a posição 4. Assim, cada operador faz 3
85 deslocamentos, sendo que para tal o operador y realiza 13 passos e o operador x
15 passos. O veículo no qual o operador está trabalhando mostra-se destacado na
Figura 15. A área de cada posto é de 5,28m de largura e 6,20m de comprimento (já
contando com a borda de linha), cada posto tem 32,74m². Como há um posto entre
os postos de colocação de filme no veículo, utilizado por ambos, essa área é divida
por dois e somada a área utilizada por cada um. Assim, o posto filme CAPOT utiliza
32,74m² + 16,37m² = 49,10m².
4.1.2 Análise do Layout do Posto Filme TETO
A Figura 16 retrata o Posto Filme TETO no que se refere ao layout do posto e
movimentação dos operadores. No posto 2 são dois operadores: w e z, que se
deslocam conjuntamente de acordo com a Figura 16. Novamente, as diferentes
linhas, pontilhada e tracejada, representam os diferentes operadores
respectivamente. Para melhor compreensão tem-se então o posto representado em
momentos distintos. A observar que o operador inicia suas atividades fora do seu
posto, assim como no Posto Filme CAPOT.
Figura 16 – Representação do deslocamento do operador no Posto Filme TETO
Legenda: A: Lixeira B: Mobiliário para rolo de filme a ser aplicado no teto
86 No caso, os operadores saem da posição 1, passando pelas posições
intermediárias 2, 3 e 4 e chegam até posição final 5. Assim cada operador realiza 4
deslocamentos ao todo, sendo que o operador z realiza 21 passos e o operador w
24 passos. Nota-se que os operadores realizam deslocamentos distintos e que
esses se referem apenas às operações realizadas no veículo em destaque.
A área utilizada pelo posto é a soma da área do próprio posto de 32,74m²
(6,20m de comprimento vezes 5,28m de largura) com a metade da área do posto
que utiliza juntamente com o posto filme CAPOT de 16,37m², totalizando 49,10m².
4.1.3 Análise do Layout do posto ECOM
A Figura 17 aborda o posto ECOM no que se refere ao layout e movimentação
dos operadores. Os deslocamentos referentes ao posto ECOM, representam os
diferentes posicionamentos que o único operador k percorre durante a realização
das suas atividades. Mais uma vez, o mesmo veículo e posto foram representados
em diferentes momentos e verifica-se que o operador inicia suas atividades em um
posto anterior e que o mobiliário que utiliza fica um posto posterior ao seu.
Figura 17 – Representação do deslocamento do operador no Posto ECOM
Legenda: A: Lixeira B: Mobiliário com computador para utilização ECOM C: Mobiliário para armazenagem de peças
87 Para fazer as operações destinadas ao posto em questão em cada veículo, o
operador sai da posição inicial 1, passa pelas posições 2, 3 e 4 chegando à posição
5. Fazendo ao todo 4 deslocamentos e realizando 43 passos no total. O veículo no
qual os operadores estão trabalhando aparece destacado na Figura 17.
A área utilizada pelo posto compreende o posto anterior, onde o operador inicia
suas atividades, o próprio posto e o posto seguinte, utilizado pelo mobiliário. Assim,
tem-se que a área utilizada pelo posto ECOM é 3 x 32,74m² = 98,2m².
4.2 Operações e tempos
4.2.1 Operações e Tempos Posto Filme CAPOT
O posto em questão utiliza dois operadores, que realizam praticamente as
mesmas tarefas simultaneamente, cada um de um lado do veículo.
As tarefas do primeiro posto se resumem na aplicação do filme protetor no
capot do veículo e suas operações secundárias. Além do deslocamento sofrido para
realizar tais atividades. Aqui, considera-se as operações secundárias como
integrantes da operação principal. Ou seja, “APLICAÇÃO DE FILME PROTETOR
NO CAPOT LE” compreende as atividades de: retirar o filme do rolo, cortar, aplicar
sobre o capot, passar a espátula para retirar as bolhas, recortar o excesso de filme e
descartá-lo, referentes ao lado esquerdo do veículo. Assim como “APLICAÇÃO DE
FILME PROTETOR NO CAPOT LD” compreende as mesmas atividades, mas
referentes ao lado direito. Uma vez que cada lado do veículo é feito por um
operador.
88
Tabela 14 – Tempos Cronometrados Posto Filme CAPOT
Na Tabela 14 têm-se os tempos cronometrados das atividades principais
desse posto. Foram cronometrados 5 tempos por dia no período de uma semana e
então calculados as médias e os desvios padrões. Os tempos médios associados às
operações citadas, além dos tempos médios associados aos deslocamentos, são
relacionados na Tabela 15.
89
Tabela 15 – Atividades e Tempos Posto Filme CAPOT
4.2.2 Operações e Tempos Posto Filme TETO
O segundo posto também utiliza dois operadores com tarefas praticamente
iguais e dependentes entre si. A operação principal é a aplicação do filme protetor
no teto do veículo. Também tem-se o deslocamento do operador.
Novamente considera-se as operações secundárias como integrantes da
operação principal. No caso, “APLICAÇÃO DE FILME PROTETOR NO TETO LE”
compreende as atividades de: retirar o filme do rolo, cortar, aplicar sobre o teto,
passar a espátula para retirar as bolhas, recortar o excesso de filme e descartá-lo,
referentes ao lado esquerdo do veículo. Assim como “APLICAÇÃO DE FILME
PROTETOR NO TETO LD” compreende as mesmas atividades, mas referentes ao
lado direito. Uma vez que cada lado do veículo é feito por um operador.
90
Tabela 16 – Tempos Cronometrados Posto Filme TETO
Têm-se os tempos cronometrados das atividades na Tabela 16. Foram
cronometrados 5 tempos por dia no período de uma semana e calculados as médias
e os desvios padrões. Os tempos médios, as operações e deslocamentos sofridos
são mostrados na Tabela 17.
91
Tabela 17 – Operações e Tempos Filme TETO
4.2.3 Operações e Tempos Posto ECOM
O Posto ECOM, por sua vez, possui apenas um operador, que se desloca
livremente para realizar suas atividades. As operações principais são: Troca de
fusível, montagem da tampa da caixa de fusíveis, a Porta ECOM - que consiste na
liberação do veículo para venda e a Passagem do Pocket (equipamento eletrônico
que faz a zeragem do veículo, excluindo do seu histórico os defeitos que não são
reais).
As operações secundárias estão compreendidas nas operações principais. Na
“TROCA DO FUSÍVEL” tem-se a montagem da pinça do fusível e a troca do fusível
em si. Em “MONTAGEM DA TAMPA DA CAIXA DE FUSÍVEIS” só tem-se a
montagem da peça. Já em “PORTA ECOM” compreende-se a entrada ECOM,
carimbar o dossier, validar zeragem de Kilometragem, comparar VIS de dossier com
o da etiqueta, dar entrada no sistema com dossier, arquivar dossier e colar etiqueta
ECOM no para-brisa. Na “PASSAGEM POCKET ECOM” há a conexão do pocket e a
desconexão do mesmo.
92
Tabela 18 – Tempos Cronometrados Posto ECOM
Na Tabela 18 são indicados os tempos cronometrados das atividades do posto
em questão. Novamente foram cronometrados 5 tempos por dia no período de uma
semana e depois calculados as médias e os desvios padrões. As operações e
tempos médios do posto, inclusive o tempo médio relacionado ao deslocamento,
estão mostradas na Tabela 19.
93
Tabela 19 – Atividades e Tempos ECOM
4.2.4 Síntese dos Tempos e Capacidade Produtiva
Para cada um dos postos foi determinado:
• Top ou Tempo de operação: soma dos tempos das operações que
preconizadas nos documentos de processo;
• Tdesl ou Tempo de deslocamento: soma dos tempos dos deslocamentos
sofridos pelo operador;
• Tc ou Tempo de ciclo: soma do Tempo de operação e Tempo de
deslocamento.
Os resultados são sintetizados na Tabela 20.
94
Tabela 20 – Síntese dos Tempos Atuais
Nota-se que o deslocamento representa uma parte significativa do tempo gasto
em cada posto, podendo ser analisando a fim de se eliminar desperdícios. Já que o
deslocamento não agrega valor algum ao veículo.
Com as informações da Tabela 20, pode-se calcular a capacidade de produção
de cada posto em veículos por hora. Para tal, divide-se 60 minutos pelo Tempo de
Ciclo, no caso de postos com mais de um operador, usa-se o maior Tempo de Ciclo,
destacados na Tabela 20. Gera-se então a capacidade produtiva do posto em
veículos por hora. Os resultados estão na Tabela 21.
Tabela 21 – Capacidade Produtiva dos Tempos Atuais
95 Como mostrado, a capacidade produtiva da linha de montagem como um todo,
se dependesse apenas desses postos, seria de no máximo 31,1 veículos por hora,
que é a menor capacidade produtiva entre os postos, ou seja, é a capacidade
limitante (o gargalo).
4.3 Análises Ergonômicas
4.3.1 Análise Ergonômica Posto Filme CAPOT
O espaço de trabalho do Posto Filme CAPOT conta com um mobiliário para
sustentação do rolo de filme protetor que possui um instrumento para cortá-lo. O
operador também precisa de uma lixeira para descartar o excesso de filme
recortado. Além de um dispositivo para recortar esse excesso de filme e uma
espátula para retirar as bolhas de ar sob o mesmo. A Figura 18 mostra a ficha de
avaliação ergonômica utilizada.
A “Área de trabalho horizontal” tem a problemática que o operador, ao aplicar o
filme sobre o capot, trabalha fora da zona de alcance normal. Já a altura do plano de
trabalho e outros equipamentos são afetados mais criticamente pela de retirada do
filme do rolo, na qual o operador eleva os membros superiores até 20cm acima do
nível do ombro, exercendo ainda certa força para realizar tal operação.
A “Visão” e as “Ferramentas manuais”, por outro lado, foram avaliadas com
nota máxima. A distância de visão é boa, menor que 1m, e o ângulo de visão de até
45°. O dispositivo para cortar o excesso de filme e a espátula tem dimensão, forma e
peso que permitem a boa pega e não exigem força excessiva.
96
Ficha de Avaliação Data: 4 2011 Nº 1Análise ergonômica de postos de trabalho
Empresa: Setor:
Posto de Trabalho (PT): Local:
Equipamento, máquinas:
Descrição da tarefa, fases do trabalho (1, 2, 3...) :
Croquis e fotografias do PT:
A altura do plano de trabalho e
outros equipamentos se mostram
os itens mais prejudicados no
posto em questão, pois para retirar
o filme do rolo se faz necessário
uma elevação considerável dos
membros superiores.
Comentários:
A
Filme CAPOT
/ 10 /
Montagem
Fim da LinhaMobiliário para rolo filme, dispositivo para recortar o filme
Retirar filme do rolo, cortar, colar no capot, esticar, passar espátula, recortar excesso, descartar excesso.
2
2
11A B
Legenda: A: Lixeira B: Mobiliário para rolo de filme a ser aplicado no Capot
Figura 18 – Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme CAPOT
4.3.2 Análise Ergonômica Posto Filme TETO
Para o posto Filme TETO, também se faz necessário o uso de um mobiliário
para o rolo de filme com instrumento cortante, uma espátula e um dispositivo manual
para cortar o excesso de filme. Além da lixeira para descartar o excesso de filme.
A Figura 19 mostra a avaliação ergonômica do local de trabalho.
97
Ficha de Avaliação Data: 4 2011 Nº 2Análise ergonômica de postos de trabalho
Empresa: Setor:
Posto de Trabalho (PT) : Local:
Equipamento, máquinas:
Descrição da tarefa, fases do trabalho (1, 2, 3...) :
Croquis e fotografias do PT:
Maior problemática nos itens
altura do plano de trabalho e ou-
tros equipamentos, afetados pela
atividade de retirada do filme do
rolo. Além disso, a própria aplica-
ção do filme no veículo também
prejudica o item altura do plano de
trabalho, pois o operador também
eleva seus membros superiores
de maneira prejudicial.
Comentários:
A
Filme Teto
/ 10 /
Montagem
Fim da LinhaMobiliário para rolo filme, dispositivo para recortar o filme
Retirar filme do rolo, cortar, colar no teto, passar espátula, recortar excesso, descartar excesso.
3
3
2
2
11A B
Legenda: A: Lixeira B: Mobiliário para rolo de filme a ser aplicado no teto
Figura 19 – Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme TETO
A “Área de trabalho horizontal” é prejudicada quando o operador aplica o filme
sobre o teto e estica seus membros superiores além da área normal de trabalho. Já
a “Altura do plano de trabalho” tem duas atividades críticas, que são: a retirada do
filme protetor do rolo e a aplicação do mesmo sobre o teto, sendo que a primeira
desqualifica também o item “Outros equipamentos”. Ambas fazem com que o
98 operador eleve seus membros superiores consideravelmente acima do nível do
cotovelo.
Os itens “Visão” e “Ferramentas manuais” não apresentam problemáticas.
Tanto a distância como o ângulo de visão é compatível com os adequados para as
atividades exercidas, uma vez que seu trabalho não requer tanta exigência visual.
4.3.3 Análise Ergonômica Posto ECOM
O Posto ECOM, por sua vez, utiliza um mobiliário com um computador, um
flow-rack para armazenagem das peças e uma lixeira para descartes de embalagens
plásticas. Também faz uso de alguns carimbos e do Pocket (equipamento eletrônico
que faz a zeragem do veículo, excluindo do seu histórico os defeitos que não são
reais). Sendo o local de trabalho avaliado segundo a Figura 20.
A “Área de trabalho horizontal” é afetada pela montagem da tampa da caixa de
fusíveis, o operador necessita pegar a peça no assoalho do banco dianteiro direito
do veículo quando se encontra sentado no banco dianteiro esquerdo. Contudo, é
uma atividade pouco frequente, que não necessita de considerável esforço físico e
de curta duração.
A “Altura do plano de trabalho” tem como atividades mais críticas a colocação
da tampa da caixa de fusíveis e a própria troca do fusível, pois a caixa de fusíveis se
encontra na parte inferior do painel, abaixo do volante, sendo preciso que o operador
trabalhe em uma altura abaixo da adequada. A troca do fusível, peça pequena e que
exigiria uma distância de visão e um ângulo de visão menor, também impacta
negativamente na avaliação da “Visão”.
Já as “Ferramentas manuais” e “Outros equipamentos” nesse posto têm
avaliação máxima. Aqui o pocket e os carimbos são considerados de dimensão,
forma e peso adequados. O mobiliário com o computador e o mobiliário para
armazenagem de peças é de confortável utilização.
99
Ficha de Avaliação Data: 4 2011 Nº 3Análise ergonômica de postos de trabalho
Empresa: Setor:
Posto de Trabalho (PT): Local:
Equipamento, máquinas:
Descrição da tarefa, fases do trabalho (1, 2, 3...) :
Croquis e fotografias do PT:
Nesse caso a visão é o item mais
prejudicado do posto. Porque ao
trocar o fusível, que é uma peça
pequena, o operador não possui
um ângulo e distância de visão
adequados.
Comentários
AECOM
/ 10 /
MontagemFim da Linha
Mobiliário com Computador, Lixeira, Flow-Rack para condicionamento de peçasMontagem da tampa da caixa de fuzíveis, entrada ECOM
passagem do pocket , troca do fusível.
Legenda: A: Lixeira B: Mobiliário com computador para utilização ECOM C: Mobiliário para armazenagem de peças
12 3
Figura 20 – Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto ECOM
100
5. RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 Melhorias no Layout
5.1.1 Melhorias no layout Posto Filme TETO
A Figura 21 representa o deslocamento do operador no Posto Filme TETO.
Figura 21 – Representação do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme TETO
Legenda: A: Novo mobiliário para rolo de filme a ser aplicado no teto B: Escada C: Lixeira O Posto Filme TETO na situação proposta possui novos mobiliários que
facilitarão as atividades do operador e o auxiliará ergonomicamente, questão a ser
abordada posteriormente. Aqui foca-se no fato de que com o novo mobiliário os
operadores necessitarão se deslocar menos para aplicar o filme protetor sobre o teto
do veículo, como ilustrado na Figura 21, já que aproveitam o deslocamento do
próprio veículo na linha de produção, além de não precisarem levar o filme até o
veículo, pois esse se encontra suspenso sobre a linha na nova configuração.
Cada um dos operadores fica sobre uma plataforma, onde também há uma
lixeira para que o operador tenha à sua disposição tudo o que precisa para realizar
101 suas atividades. Em linha tracejada está representado o Operador A e em linha
pontilhada o Operador B. Cada um sai da sua posição inicial 1, passa pela posição
intermediária 2 e chega a posição final 3, fazendo ao todo dois deslocamentos e 7
passos.
A área utilizada pelo posto diminuiu, pois a realização das operações assim
como o mobiliário não ultrapassa mais o espaço físico do próprio posto. Agora se
utiliza apenas um espaço de 5,28m de largura e 6,20m de comprimento, totalizando
32,74m², e não mais 49,10m² como anteriormente.
5.1.2 Melhorias no layout Posto Filme CAPOT
Para aplicar o filme sobre o capot, o posto também ganha novo mobiliário, mais
alto, e agora é subsequente da aplicação de filme sobre o teto. Na Figura 22 está a
representação do deslocamento dos operadores C e D, em linha tracejada e linha
pontilhada respectivamente, se deslocando para aplicar o filme no capot.
Figura 22 – Representação do deslocamento do operador na proposta do Posto Filme CAPOT
Legenda: A: Lixeira B: Escada C: Novo mobiliário para rolo de filme a ser aplicado no teto D: Novo mobiliário para rolo de filme a ser aplicado no capot
102 Os operadores saem da posição 1, passam pelas posições intermediárias 2, 3
e 4 e depois chegam a posição final 5, percorrendo 4 deslocamentos ao todo.
A área utilizada pelo posto diminuiu, pois o mobiliário não ultrapassa mais o
espaço físico do próprio posto, já a realização das atividades do posto ultrapassa o
espaço físico destina ao mesmo, contudo o espaço utilizado a mais já está sendo
aproveitado do posto Filme TETO, ou seja, já está sendo contabilizado. Agora então
considera-se que a área utilizada seja de apenas um espaço de 5,28m de largura e
6,20m de comprimento o que resulta em 32,74m² ao invés de 49,10m² como na
situação atual.
5.1.3 Melhorias no layout Posto ECOM
O Posto ECOM conta os mesmo mobiliários, mas o início das atividades do
operador é orientado a ser realizado apenas quando o veículo chegar ao final do
passo anterior para diminuir o deslocamento relacionado. O único operador percorre
um trajeto conforme ilustrado na Figura 23. Saindo da sua posição inicial 1,
percorrendo as posições intermediárias 2 e 3 e chegando a posição final 4, fazendo
ao todo 3 deslocamentos. Lembrando que o mesmo posto é representado duas
vezes em momentos distintos para melhor entendimento do deslocamento sofrido.
103
Figura 23 – Representação do deslocamento do operador na proposta do Posto ECOM
Legenda: A: Mobiliário com computador para uso ECOM B: Mobiliário Flow-Rack para armazenagem de peças
Já área utilizada pelo posto foi drasticamente reduzida, pois como o mobiliário
está contido no espaço físico do próprio posto e a realização das atividades do posto
fora de seu espaço já está sendo contabilizada na área do posto Filme CAPO,
considera-se que a área utilizada seja de um 5,28m de largura e 6,20m de
comprimento, resultando em 32,74m² ao invés de 98,21m².
5.1.4 Melhorias no layout Geral
Verificou-se a necessidade do deslocamento do operador para que o mesmo
efetue suas atividades e se seria possível rearranjar o layout dos postos a fim de
otimizar o trabalho.
Na Figura 24 tem-se um esquema dos arranjos físicos, atual e proposto, dos
postos em estudo. Note que no novo arranjo têm-se os três postos imediatamente
subsequentes na linha de montagem.
104
Figura 24 – Esquematização da proposta para os postos na Linha de Montagem
Agora a borda de linha foi organizada de tal forma que os mobiliários
correspondentes a cada posto utilizassem apenas o seu espaço, assim não se faz
necessário postos sem operações entre eles e o deslocamento necessário do
operador diminui.
Antes, tinha-se 49,10m² para o posto Filme CAPOT, 49,10m² para o posto
Filme TETO e 98,21m² para o posto ECOM e 18,69m² de espaço entre as esteiras,
105 ao total 215,11m². Já na situação proposta a área utilizada passa a ser de 3 X
32,74m² = 98,21m². Uma redução de 54,34%.
5.2 Operações e Tempos
As operações dos postos propostos serão estudadas utilizando agora o método
MTM, que se mostra uma ferramenta precisa e, uma vez aplicada, deixa o sistema
palpável e passível de mudanças rápidas e eficientes, pois cada atividade é bem
detalhada e mensurada. Agora cada atividade necessária precisa ser mapeada e
então analisada segundo a metodologia do MTM para que se possa utilizar esse
método de maneira adequada e obter os tempos dos postos com maior veracidade.
As operações associadas a cada posto serão para cada operador quando for o
caso, desmembradas em tarefas menores para facilitar as análises. Já o método
utilizado assim como o tempo associado a cada operação e ao deslocamento sofrido
serão demostrados em cada item.
5.2.1 Operações e Tempos Posto Filme TETO
No posto de colocação de filme sobre o teto do veículo, são utilizados dois
operadores, que realizam quase as mesmas operações e em conjunto. A Tabela 22
mostra todas as atividades detalhadas, já não mais agrupa-se em atividades
principais, assim se faz a análise de todas as atividades existentes. A Tabela contém
também os tempos associados e o método utilizado.
106
Tabela 22 – Atividades e Tempos Posto Filme TETO Proposto
Abaixo segue a análise em MTM para todas as atividades nas quais foram
utilizadas tal método, no caso todas as atividades do posto. Nas Tabelas 23 e 24
estão as análises de MTM e os tempos associados. Para cada operador foi realizada
uma análise.
107
Tabela 23 – MTM Posto Filme TETO Proposto – OPERADOR 1
108
Tabela 23 (continuação) – MTM Posto Filme TETO Proposto – OPERADOR 1
Tabela 24 – MTM Posto Filme TETO Proposto – OPERADOR 2
109
Tabela 24 (continuação) – MTM Posto Filme TETO Proposto – OPERADOR 2
110
Tabela 24 (continuação) – MTM Posto Filme TETO Proposto – OPERADOR 2
5.2.2 Operações e Tempos Posto Filme CAPOT
No Posto de Filme CAPOT, são utilizados dois operadores, que realizam quase
as mesmas operações e em conjunto. Na Tabela 25 têm-se todas as atividades do
posto agora detalhadas, além dos tempos associados e o método utilizado.
111
Tabela 25 – Atividades e Tempos Posto Filme CAPOT
Proposto
Para todas as atividades na qual o MTM foi utilizado, no caso todas as
atividades do posto, tem-se a aplicação do método. As Tabelas 26 e 27 mostram as
análises de MTM e os tempos relacionados.
112
Tabela 26 – MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 1
113
Tabela 26 (continuação) – MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 1
114
Tabela 26 (continuação) – MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 1
Tabela 27 – MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 2
115
Tabela 27 (continuação) – MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 2
116
Tabela 27 (continuação) – MTM Posto Filme CAPOT Proposto – OPERADOR 2
5.2.3 Operações e Tempos Posto ECOM
O posto ECOM, por sua vez, utiliza apenas um operador. Todas as suas
atividades também passam a ser descritas. Os tempos de cada operação bem como
o método utilizado são relacionados na Tabela 28.
117
Tabela 28 – Atividades e Tempos Posto ECOM Proposto
Para toda atividade na qual o MTM foi o método utilizado para a determinação
do tempo associado, tem-se a análise e a aplicação do método. O detalhamento do
MTM e os tempos constam na Tabela 29.
Tabela 29 – MTM Posto ECOM Proposto
118
Tabela 29 (continuação) – MTM Posto ECOM Proposto
119
Tabela 29 (continuação) – MTM Posto ECOM Proposto
120
Tabela 29 (continuação) – MTM Posto ECOM Proposto
5.2.4 Síntese dos Tempos e Capacidade Produtiva Propostas
Novamente, para cada posto foi determinado:
• Top ou Tempo de operação: a soma dos tempos das operações que
preconizadas nos documentos de processo;
• Tdesl ou Tempo de deslocamento: a soma dos tempos dos deslocamentos
sofridos pelo operador;
• Tativ ou Tempo de atividade: a soma dos tempos de operação e deslocamento.
• Tposto ou Tempo do posto: o maior tempo de atividade.
Lembrando que nessa fase os tempos de operação foram cotados segundo a
metodologia MTM. Na Tabela 30 há uma síntese dos tempos medidos e calculados.
Tabela 30 – Síntese dos Tempos Propostos
121 Lembrando que na situação atual os tempos de ciclo dos postos Filme CAPOT,
Filme TETO e ECOM eram de 1,04min, 1,60min e 1,93min respectivamente. Ou
seja, o tempo do posto Filme CAPOT acabou aumentando, do posto Filme TETO
diminuiu consideravelmente e do ECOM também foi reduzido.
A partir das informações acima se calcula a capacidade de produção de cada
posto em veículos por hora dividindo 60 pelo tempo do posto, gerando a capacidade
produtiva em veículos por hora.
Na Tabela 31 tem-se a capacidade produtiva da linha de montagem como um
todo, se dependesse apenas desses postos, que agora é de 46,3 veículos por hora,
tem-se um novo gargalo.
Tabela 31 – Capacidade Produtiva dos Tempos Propostos
As capacidades produtivas eram de 57,9 veículos hora para o posto Filme
CAPOT, 37,4 veículos por hora para o posto Filme TETO e 31,1 veículos por hora
no posto ECOM.
Assim, a capacidade produtiva dos postos foi, em todos os casos, maximizada.
O que impactou diretamente na capacidade produtiva da linha de montagem, em
relação aos postos em estudo.
122
Figura 25 – Comparação da Capacidade Produtiva
5.3 Ergonomia
Continuando a focar nos aspectos ergonômicos que têm relação direta com o
layout do ambiente de trabalho ou com as operações e tempos dos postos
analisados, irá se avaliar ergonomicamente o item “Espaço de trabalho” nos postos
em estudo após as modificações propostas.
5.3.1 Análise Ergonômica Posto Filme TETO Proposto
Para a colocação de filme sobre o teto, agora há uma plataforma para a
sustentação do rolo de filme protetor que também possui um instrumento para cortá-
lo. Além da lixeira para descarte de sobra de filme, do dispositivo para recortar o
excesso de filme e a espátula. Na Figura 26 tem-se a Avaliação Ergonômica do
Posto.
123
Figura 26 – Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme TETO
A “Altura do plano de trabalho” e “Outros Equipamentos” tiveram suas
avaliações melhoradas, devido às melhorias mencionadas. A “Área de trabalho
horizontal” ainda é prejudicada quando o operador aplica o filme sobre o capot e
124 estica seus membros superiores além da área normal de trabalho. Já para “Visão” e
“Ferramentas manuais” não houve modificações.
5.3.2 Análise Ergonômica Posto Filme CAPOT Proposto
O posto Filme CAPOT também ganha novo mobiliário para o rolo de filme
protetor. Utiliza-se também a lixeira e a espátula para alisar o filme sobre o veículo.
Na Figura 27 tem-se a Avaliação Ergonômica do Posto Filme CAPOT proposto.
125
Figura 27 – Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme CAPOT
“Outros Equipamentos” era prejudicado pelo mobiliário que sustentava o rolo
de filme protetor, pois o operador necessitava elevar os membros superiores e
exercer foça para retirar o filme do rolo. Agora, com o novo mobiliário, a força e a
posição realizada ficaram mais adequadas, melhorando também a “Altura do plano
de trabalho”.
126
Contudo, a “Área de trabalho horizontal” ainda não teve avaliação máxima,
uma vez que a atividade de aplicar o filme sobre o capot ainda requerer que o
operador estique seus membros superiores para além da zona de conforto para o
mesmo. Já para “Visão” e “Ferramentas manuais” não houve modificações.
5.3.3 Análise Ergonômica do Posto ECOM Proposto
O Posto ECOM continua a utilizar um mobiliário com um computador, um flow-
rack para armazenagem das peças e uma lixeira para descartes de embalagens
plásticas. Além de carimbos e do pocket. Na Figura 28 tem-se a avaliação
ergonômica do posto.
A avaliação de cada um dos itens abaixo do local de trabalho permanece a
mesma, assim como a avaliação global do espaço de trabalho.
127
Figura 28 – Ficha de Avaliação Ergonômica do Posto Filme ECOM
A montagem da tampa da caixa de fusíveis impede uma avaliação máxima da
“Área horizontal” e da “Altura do plano de trabalho”, uma vez que o operador precisa
realizar tal operação enquanto se encontra sentado no banco do veículo. Assim, a
troca do fusível, continua a impactar na avaliação do item “Visão”.
128 “Ferramentas manuais” e “Outros equipamentos” mantêm avaliação máxima
já que não houve modificações que lhes impactem.
5.3.4 Análise Ergonômica Geral
A ergonomia do espaço de trabalho teve sua avaliação global modificada nos
postos de colocação de filme de proteção no capot e no teto. Lembrando que a nota
vai de 1 a 5, na qual o 1 representa a situação ideal e 5 a pior situação. Pode-se
observar na Tabela 32 as avaliações detalhadas utilizadas.
Tabela 32 – Comparação das Avaliações do Espaço de Trabalho
Na Tabela 33 tem-se a comparação da avaliação global.
Tabela 33 – Comparação Avaliação Ergonômica Global
Assim, tem-se que a ergonomia do posto Filme CAPOT e Filme TETO
melhorou de avaliação 3 para avaliação 2 devido aos itens “Altura do plano de
trabalho” e “Outros Equipamentos” terem sido melhorados. Já o posto ECOM
manteve sua avaliação ergonômica global com nota 2, devido a se manter com as
mesmas notas em todos os itens.
129
6. CONCLUSÕES
O objetivo de se chegar a uma capacidade produtiva de 40 veículos por hora foi
alcançado, com a redução de desperdícios relacionados ao espaço físico e ao
deslocamento, aplicando principalmente os conceitos de Manufatura Enxuta e MTM.
Contudo, as análises realizadas nas seções anteriores também expõem o
trabalho unificado das análises de ergonomia, estudo de tempos ligados ao sistema
de balanceamento de postos de trabalho. Portanto, para realizar uma produção de
46,3 Veículos por hora, a empresa teve que reorganizar os postos em estudo,
melhorando-os em questões ergonômicas, de layout e de processo como descrito no
corpo do trabalho.
Os ganhos se deram em questões de ergonomia e conforto para o operador,
processo e definição de tempos e ainda um considerável ganho no espaço físico.
Sendo que todos, mesmo que indiretamente, contribuíram para o aumento da
capacidade produtiva.
Utilizando a análise de posto com as ferramentas já listadas, foi possível
diminuir o tempo necessário ao operador para que mesmo realize suas atividades e
assim aumentar a capacidade produtiva da empresa em 48,9%, ou seja, passa-se
de 31,1 para 46,3 veículos por hora. A ergonomia do espaço de trabalho teve sua
avaliação global modificada nos postos de colocação de filme de proteção no
CAPOT e TETO em função da modificação do layout dos postos propiciando aos
operadores menores deslocamentos e posturas de trabalho mais ergonômicas que
estão abordadas no corpo do trabalho. Tem-se também o ganho relacionado ao
espaço físico, os três postos utilizavam, juntos, 300,9m² do prédio da empresa já na
situação proposta necessita-se apenas de 142,6m², uma redução de 52,6%.
A maioria das mudanças propostas no estudo original foi proposta na empresa
e ocorre, frequentemente. A redução de tempo é vista naturalmente sem auxílio de
muitos outros estudos, tendo como principal ganho, a capacidade produtiva e a
diminuição da quantidade de operadores.
130
6.1 Sugestões para trabalhos futuros
Este estudo tem como objetivo ainda deixar para pesquisas futuras a
implantação do estudo em toda a área de produção de montagem da fábrica e
também as outras fábricas do mesmo grupo.
Para demais estudos propostos é necessário ainda verificar todas as vantagens
e desvantagens dentro dos setores, como por exemplo, a aplicação de um
balanceamento efetivo.
É possível sugerir a partir deste trabalho um estudo mais amplo sobre layout,
que aborde este tema na empresa contemplando toda a metodologia e a técnica que
existe atualmente para melhorar ainda mais o proposto no trabalho.
Ainda assim algumas dificuldades acabaram por impor uma adaptação às
análises, uma cronometragem mais ampla, com mais tempos tomados, e a definição
de distribuições estatísticas precisas para os tempos de produção poderiam
aumentar a fidelidade do estudo em relação a realidade. Apesar de o estudo atender
seus objetivos, um projeto de simulação com tempos e distribuições estatísticas
enriqueceria a dissertação.
131
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