AANNÁÁLLIISSEE DDEE AALLIIAANNÇÇAA EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA CCOOOOPPEERRAATTIIVVAA EENNTTRREE AA NNOOKKIIAA EE AA

GGRRAADDIIEENNTTEE NNOO MMEERRCCAADDOO DDEE TTEELLEEFFOONNIIAA MMÓÓVVEELL CCEELLUULLAARR BBRRAASSIILLEEIIRROO

Luiz Valério de Paula Trindadei

São Paulo, agosto de 2006

Resumo

A abertura da economia brasileira para o comércio internacional, promovida no início dos anos

1990, aliada ao processo de privatização de diversas empresas estatais ao longo daquela década,

representaram uma situação desafiadora para o empresariado nacional, de tal forma que muitas

empresas decidiram reestruturar seus negócios, primeiramente, para se manterem competitivas

diante deste novo cenário de comércio sem fronteiras e, em segundo lugar, também para

aproveitar as novas oportunidades advindas desta nova realidade. Sendo assim, o presente

trabalho objetiva analisar a aliança estratégica cooperativa entre a empresa finlandesa Nokia e a

brasileira Gradiente estabelecida nesta época com a finalidade de explorar o crescente mercado

brasileiro de telefonia móvel celular.

Palavras-chaves: joint-venture; alianças; estratégia

Abstract

The opening of the Brazilian economy to the international trade that took place in the early

1990’s alongside the privatization process of many state owned companies in that decade,

represented a challenging situation before Brazilian businessmen in a way that many companies

decided to restructure their businesses, firstly in order to stay competitive in this new scenario of

bounderless commerce and secondly to explore the new opportunities arouse out of this new

picture. So that the present study aims to assess the cooperative strategic alliance established

between the Finish company Nokia and the Brazilian electronic manufacturer Gradiente by that

time with the purpose to explore the booming Brazilian mobile phones market.

Key-words: joint-venture; alliances; strategy

2

11 –– IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO

A aliança estratégica cooperativa estabelecida entre a Nokia e a Gradiente visou explorar

uma janela de oportunidade no crescente mercado brasileiro de telefonia móvel celular para

fabricação e comercialização de aparelhos com tecnologia digital.

Hitt et al (2002) argumenta que as alianças estratégicas são parcerias entre firmas de

forma a combinar competências e recursos complementares e sendo a joint-venture a criação de

uma empresa independente.

Wright, Kroll e Parnell (2000, pp. 145-146) por sua vez, explicam que as alianças

estratégicas são arranjos entre duas ou mais empresas, onde são compartilhados os custos, os

riscos e os benefícios de se explorar novas oportunidades de mercado, as quais, em muitos casos,

elas não conseguiriam, isoladamente, reunir todos os recursos necessários para desenvolver o

projeto.

Neste caso, depreende-se que as competências essenciais, capacidades e recursos

complementares combinados pelas partes foram: recurso intangível da marca Gradiente no

mercado brasileiro; capacidade da Gradiente em manufaturar um produto totalmente inovador; os

recursos de ordem financeira por parte da Nokia e sua competência para a criação e produção

destes celulares.

Esta combinação (materializada na figura jurídica da empresa NGI Eletrônicos)

possibilitou a criação de uma posição exclusiva de liderança de mercado.

Diante disto, o presente trabalho tem o objetivo de efetuar uma breve análise: do ambiente

de mercado em que estas empresas estavam inseridas; dos rumos tomados por cada uma após o

término da aliança; e das inferências destas situações.

22 –– FFUUNNDDAAMMEENNTTAAÇÇÃÃOO TTEEÓÓRRIICCAA

O ciclo de vida (KOTLER, 2003) do mercado brasileiro de telefonia móvel celular tem

apresentado um crescimento espantoso nos últimos 15 anos desde a introdução dos primeiros

aparelhos em 1990 (gráfico 1).

Pelo que se pode depreender do comportamento da curva, é bem provável que ainda leve

um bom tempo para que seja atingida a maturidade e, posteriormente, o declínio no uso desta

tecnologia.

3

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1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Ano

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relh

os

Gráfico 1: Evolução do número de celulares no Brasil

Fonte: o autor (elaborado com base em dados da Anatel – 2006)

Se por um lado o mercado já experimentou um crescimento anual de estratosféricos

904,5% entre 1990 e 1991, quando se passou de uma condição de apenas 667 aparelhos em

operação para 6.700, atualmente tem crescido na ordem de 15,11% (entre 2004 e 2005), mas

mesmo assim é um crescimento extremamente robusto, principalmente quando se compara com a

variação do PIB brasileiro inferior a 3,5% no mesmo período.

Desde a introdução no mercado em 1990 até 1997, o ritmo de crescimento foi bastante

acelerado, contudo, o marco divisor de águas do mercado foi a aprovação da nova Lei Geral de

Telecomunicações (Lei Nº 9.472, de 16 de julho de 1997) a qual regulamentou a quebra do

monopólio do setor por intermédio da privatização do sistema Telebrás por R$ 22 bilhões.

Segundo Kotler (2003, p. 75), as decisões de marketing são fortemente afetadas também

pelos acontecimentos do ambiente político/legal. Neste caso específico, a privatização do sistema

Telebrás representou uma janela de oportunidade para diversas empresas e, conseqüentemente,

permitiu uma enorme e veloz alavancagem do mercado.

É importante destacar que o ambiente externo a uma empresa possui a capacidade peculiar

de influenciar suas operações e representar tanto oportunidades quanto ameaças, como destacado

por Wright, Kroll e Parnell (2000, pp. 54-55) ainda mais em setores caracterizados por rápidas e

constantes mudanças tecnológicas.

Foi neste cenário, ou ambiente, que a Nokia e a Gradiente estabeleceram uma aliança

estratégica em 1993 para fabricar e comercializar aparelhos celulares digitais.

4

Entende-se que as motivações que conduziram as empresas a formarem a aliança foram:

a) Gradiente: ingressar em um mercado no qual ela não detinha todas as competências

essenciais e nem recursos materiais para tal. Porém, ela detinha um recurso intangível

de elevado valor que, acredita-se, representou um dos fatores decisivos para a

concretização da joint-venture, ou seja, a própria marca e seu alto grau de

reconhecimento no segmento de produtos eletro-eletrônicos.

b) Nokia: muito embora já desfrutasse de certo grau de prestígio e reconhecimento da

marca em outros países, ainda não era conhecida no Brasil. Adicionalmente, embora o

mercado estivesse em franca expansão, não considerou naquele instante ser adequado

assumir o risco de instalação de uma unidade fabril própria.

Porter (1980, pp. 22-48) em sua “Análise Estrutural de Indústrias” argumenta que existem

cinco forças que comandam a concorrência em um dado segmento: poder de negociação dos

fornecedores; poder de negociação dos compradores; ameaça de produtos ou serviços substitutos;

ameaça de novos entrantes e a rivalidade entre as empresas existentes.

Ademais, Campanário (apud Contador, 2003. pp. 282-283) aponta que em termos de

reestruturação de negócios no Brasil notadamente no início dos anos 1990, motivados em grande

parte pela abertura econômica do país promovida pelo então presidente Fernando Collor de

Mello, notou-se uma acentuada tendência neste sentido por meio de fusões, aquisições,

incorporações, associações, acordos, entre outros.

Adicionalmente, Campanário (ibid, pp. 282-283) cita também que, de acordo com a

pesquisa “Abertura comercial e estratégia tecnológica: a visão de líderes industriais brasileiros”

conduzida pela Confederação Nacional da Indústria em 1991 com uma amostra constituída de

1.000 empresários dos mais variados segmentos da economia, identificou-se que a predominância

das opções de reestruturações escolhidas por este grupo foram fusão e incorporação (42% dos

resultados) seguido por associações com empresas multinacionais (35% dos resultados)

33 –– MMÉÉTTOODDOO DDEE PPEESSQQUUIISSAA

O presente trabalho caracteriza-se por ser uma pesquisa exploratória com o objetivo de

propiciar um maior nível de compreensão do fenômeno objeto de investigação (neste caso, a

aliança estratégica cooperativa entre a Nokia e a Gradiente), de tal forma que, conforme explicam

Acevedo e Nohara (2006) seja possível uma maior precisão no delineamento do problema.

A abordagem metodológica adotada consistiu de levantamento bibliográfico por meio da

revisão de artigos científicos e bibliografia pertinentes com o objetivo da pesquisa, apoiado

também por registros de documentos escritos e registros em materiais de meios de comunicação

de massa, dado se tratar de evento recente na história empresarial brasileira.

Adicionalmente, no processo de definição da metodologia, avaliamos importante

considerar também que, conforme orienta Yin (2005), a pesquisa exploratória é mais adequada

5

quando o pesquisador possui pouco ou nenhum controle sobre os acontecimentos e estes tem foco

notadamente contemporâneo, como no trabalho em questão.

44 –– OO MMEERRCCAADDOO DDEE TTEELLEEFFOONNIIAA CCEELLUULLAARR EE AA AALLIIAANNÇÇAA EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA EENNTTRREE NNOOKKIIAA EE

GGRRAADDIIEENNTTEE

O ano de 1990 marcou o ingresso no Brasil da telefonia móvel celular, quando havia

apenas 667 aparelhos em funcionamento no país (segundo dados da Anatel – 2006).

Na pesquisa desenvolvida para a realização deste trabalho não foi possível identificar

dados dos principais países das Américas, Ásia e Europa a respeito da evolução do número de

aparelhos ao longo de todo o período dos últimos quinze anos, até porque este desenvolvimento

tem se dado em ritmos distintos.

Todavia, ainda assim foi possível obter um bom panorama evolutivo (tabela 01 e gráfico

02) que nos permite ter uma ampla visão das diversas economias mundiais e como o Brasil está

posicionado perante estes países.

Nota-se, por exemplo, que um ano após a privatização do Sistema Telebrás em 1998, o

Brasil ocupava a 9ª posição com pouco mais de 7 milhões de aparelhos em operação e no final de

2004 já havia subido para a 6ª posição entre os 16 países listados.

Tabela 01: Quantidade de celulares em operação em alguns países (milhões de unidades)

País 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

EUA 30,00 50,00 52,00 65,00 90,00 105,00 140,00 148,00 155,00 181,00 201,00

Canadá 6,00 7,00 9,00 10,00 12,00 13,00 14,98

México 1,00 4,00 8,00 12,00 21,00 27,00 30,00 38,45 45,50

Brasil 1,42 2,74 4,55 7,37 15,03 23,19 28,75 34,88 46,37 65,61 75,52

Argentina 7,00 7,00 8,00 13,51 22,16

Chile 2,50 3,80 5,50 6,20 7,80 9,57

Alemanha 15,00 25,00 50,00 58,00 60,00 65,00 71,32

Espanha 8,00 18,00 24,00 30,00 33,00 37,00 38,62 42,00

França 20,00 30,00 38,00 39,00 42,00 44,55 45,00

Itália 7,00 8,00 10,00 20,00 30,00 43,00 50,00 52,00 55,00 62,75

Portugal 7,00 8,00 8,20 9,00 10,30 11,45

Reino Unido 15,00 28,00 45,00 48,00 50,00 57,83 61,10

China 30,00 50,00 100,00 150,00 205,00 260,00 335,00 400,00

Rússia 2,00 6,00 7,00 8,00 20,00 37,00 74,42 125,00

Japão 44,00 57,00 63,00 78,00 80,00 85,00 91,47 95,00

Coréia do Sul 15,00 24,00 27,00 29,00 32,00 35,00 37,00 38,34 Fonte: o autor (elaborado com base em dados da Teleco World – 2006)

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EUA

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México

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Argentina

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França

Itália

Portugal

Reino Unido

Rússia

Japão

Coréia do Sul

Gráfico 2: Evolução do número de celulares em operação em alguns países

Fonte: o autor (elaborado com base em dados da Teleco World – 2006)

Este cenário altamente promissor representava uma oportunidade para diversas empresas,

entre elas a Gradiente, mas, sobretudo para a Nokia primeiramente por já possuir as competências

necessárias para projetar este tipo de produto, pelo fato adicional de já estar habituada a enfrentar

em outros ambientes ou economias os mesmos competidores globais aqui instalados e também

por já ter superado sua própria curva de aprendizado (KOTLER, 2003. p 269).

Pela análise da linha do tempo da Gradiente (disponível em GRADIENTE, 2006), nota-se

que ao longo de seus primeiros 28 anos de história, seu portfólio na ocasião imediatamente antes

da formação da aliança era composto basicamente de produtos para entretenimento (aparelhos de

som, televisores, videogame e CD player). Desta forma, a aliança cooperativa firmada com a

Nokia representava também a oportunidade de ampliar seu portfólio agregando produtos para

comunicação móvel.

Segundo afirma o website da empresa (GRADIENTE, 2006), “a Gradiente atua hoje em

duas áreas distintas e complementares: Áudio & Vídeo e Telecomunicações”. É

significativamente emblemático também observar atentamente o que diz a declaração de visão da

empresa: “Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir o

melhor, onde houver corações e mentes buscando interação e emoção: esse é o lugar da

Gradiente.”

Muito embora não existam evidências claras de quando foi criada esta visão na empresa,

muito provavelmente, ela foi desenvolvida após o ingresso no mercado de telecomunicações pelo

fato de que ela deixa bem claro a vocação ou a determinação da Gradiente em se posicionar de tal

7

forma a interagir com seus clientes e consumidores em vários sentidos humanos (visão, audição,

tato e sentimento) materializados em produtos para áudio & vídeo (entretenimento, interação e

emoção) e telecomunicações (áudio e comunicação).

Ademais, conforme Ries e Trout (2003) afirmaram, o posicionamento é uma atividade

desenvolvida na mente do cliente em perspectiva e também que “não faz sentido construir uma

posição baseada numa tecnologia demasiado estreita, ou num produto que envelhece depressa”

(ibid, p. 162).

Ou seja, a declaração de visão adotada pela Gradiente contribui para fortalecer o

reconhecimento da marca, posiciona a empresa adequadamente na mente do consumidor ao tocar

seus sentidos e não se restringe a uma linha específica de produtos, o que poderia ser desastroso

em um mercado com ciclos curtos.

Outro aspecto importante também é que desde 1990, o diário Folha de S. Paulo, promove

anualmente uma pesquisa e premiação chamada Top of Mind, a qual objetiva identificar as

marcas campeãs de preferência ou lembrança espontânea dos consumidores em 10 categorias

(Top Performance, Top do Top, Tops Especiais, Comunicação, Alimentação, Finanças, Compras,

Eletro-Eletrônico, Transporte e Saúde e Higiene).

A categoria aparelhos de telefone celular foi agregada à pesquisa somente em 1998 e na

estréia a Motorola conseguiu o primeiro lugar com vantagem de 17 pontos sobre a Nokia que

ficou com a terceira posição (BARELLI, 2002).

No ano seguinte, a Nokia já conseguira subir uma posição e diminuir significativamente a

distância que havia em relação à ainda líder Motorola (MOURA, 2003), dos 17 pontos do ano

anterior para apenas 4 pontos (tabela 02).

Figura 01: Pelé em campanha da Nokia

Fonte: Divulgação Nokia

Figura 02: Jô Soares em campanha da Nokia

Fonte: divulgação Nokia

Tabela 02: Evolução dos resultados da pesquisa Top of Mind categoria celulares

Motorola Nokia Gradiente Ericsson Samsung

Posição Pontos Posição Pontos Posição Pontos Posição Pontos Posição Pontos

1998 1º 20% 3º 3% 2º 5% 4º 2% 5º 0%

1999 1º 14% 2º 10% 3º 4% 4º 3% 5º 1%

2000 2º 11% 1º 24% 3º 6% 3º 6% 5º 1%

2001 2º 9% 1º 27% 4º 5% 3º 6% 5º 1%

2002 2º 8% 1º 27% 4º 5% 3º 5% 5º 2%

2003 2º 9% 1º 35% 3º 3% 4º 2% 4º 2%

2004 2º 13% 1º 33% 3º 4% n.d. n.d. 3º 3%

Fonte: o autor (elaborada com base em dados da Pesquisa Top of Mind – Folha de S. Paulo – 2001, 2003 e 2004)

8

Visando tornar-se mais conhecida dos consumidores e ampliar o reconhecimento da

marca, a empresa lançou uma campanha publicitária (figuras 01 e 02) com o endosso de

personalidades como Pelé, Jô Soares, entre outros artistas a qual visava transmitir a idéia de que

seus aparelhos estavam disponíveis para todos.

Segundo conceituação de Aaker (1998, p. 64), o conhecimento da marca é a “capacidade

que um comprador potencial tem de reconhecer ou de se recordar de uma marca como integrante

de uma certa categoria de produtos.” O autor ainda classificou este grau de conhecimento em

quatro categorias as quais conjuntamente formam a Pirâmide do Conhecimento (Aaker, 1998. p.

65), sendo sua base composta pelo “desconhecimento da marca”. As posições intermediárias são

“reconhecimento da marca” e “lembrança da marca” e no cume o “top of mind”, a qual ele

chama também de “posição especial”.

Adicionalmente, Aaker (1998, p. 114) advoga ainda que a construção de uma marca bem-

sucedida envolve associação, imagem e posicionamento. Neste contexto, ele explica que a

associação de uma marca é algo ligado a uma imagem na memória do consumidor, ou seja, um

símbolo ou elemento capaz de estabelecer a comunicação entre a empresa ou seu produto/serviço

e imagens ou símbolos valorizados e/ou reconhecidos pelo cliente.

Já a imagem de uma marca é o resultado do conjunto de associações organizadas de forma

significativa para o consumidor e, por fim, o posicionamento, embora esteja intrinsecamente

ligado à imagem e associação, diz respeito à percepção que os consumidores têm da marca.

Fica evidente desta forma que os elementos e atributos envolvidos na construção da marca

Nokia no mercado brasileiro de telefonia celular digital são extremamente complexos, mas

mesmo assim ela foi bem-sucedida em sua trajetória da base da Pirâmide do Conhecimento

(desconhecimento da marca) rumo ao cume (top of mind).

Por outro lado, é interessante observar que enquanto a Nokia obteve este expressivo

sucesso na gestão de sua marca no mercado brasileiro, a Gradiente não conseguiu lograr êxito

equiparável.

Muito embora na categoria de produtos eletro-eletrônicos ela desfrutasse de uma posição

de destaque quando medido no aspecto de Top of Mind (BARELLI, 2002), na categoria de

aparelhos celulares chegou a ocupar a 2ª posição no primeiro ano da pesquisa para esta categoria

em 1998 e, desde então, tem oscilado entre a 3ª e 4ª posições com uma pontuação média da

ordem de 4,5% ante 10,7% da segunda colocada Motorola e 26% da líder Nokia (GONÇALO

JR., 2004).

55 –– AAPPRREESSEENNTTAAÇÇÃÃOO EE DDIISSCCUUSSSSÃÃOO DDOOSS RREESSUULLTTAADDOOSS

Hitt et al (2002, p. 378) argumenta que diferentes resultados competitivos tendem a ser

associados com alianças estratégicas e Bamford e Ernst (2002, pp. 30-31) alertam que a medição

dos benefícios de uma aliança representa um desafio devido à interdependência existente entre as

partes e propõem ainda um sistema de avaliação de desempenho chamado de Performance

9

Scorecard (BAMFORD; ERNST, 2002. p. 33) no qual algumas das métricas são: ajuste

financeiro; alinhamento estratégico; ajuste operacional e relacionamento.

Ao mesmo tempo em que a aliança apresentou resultados satisfatórios para ambas as

partes durante sua vigência, atingindo e até mesmo superando os objetivos almejados, dado o

ritmo de crescimento do mercado acima das projeções mais otimistas, ela trazia um risco

embutido para as partes.

Considerando-se o modelo de Porter (1980, pp. 22-48) sobre “Análise Estrutural de

Indústrias”, pode-se inferir que a Nokia, ao compartilhar com a Gradiente parte do know-how de

fabricação de celulares digitais estava, simultaneamente, elevando a rivalidade entre as empresas

de seu segmento (incluindo ela própria) imediatamente após o término da aliança, levando-se em

consideração que ela seria por tempo definido.

Ries e Trout (1989) afirmam que não existe uma maneira única de combater uma guerra

estratégica. Ao invés disto, existem quatro: estratégia ofensiva, estratégia defensiva, estratégia de

flanco ou estratégia de guerrilha. E, segundo afirmam esses autores, saber que tipo de guerra

combater é a primeira e mais importante decisão que a empresa pode tomar. Sabedora de que se

tratava de um fato inevitável e inerente à aliança, a Nokia pode ter adotado uma estratégia

defensiva retardando o máximo possível esta situação. Ao incluir na negociação a condição de

que durante três anos após o término da aliança a Gradiente não poderia fabricar celulares

próprios e nem estabelecer novas parcerias (CRUZ, 2003), a Nokia praticamente deslocou a

Gradiente da condição de rival no mesmo segmento para um novo entrante, tendo como base o

modelo de Porter de Forças Competitivas da Indústria.

Levando-se em consideração que este segmento apresenta uma característica de ciclo

rápido de desenvolvimento (HITT et al, 2002), esta espécie de quarentena imposta pela Nokia à

Gradiente foi a maior barreira de entrada que ela poderia estabelecer na medida em que atrasaria

ou retardaria a evolução da Gradiente e lhe conferiria uma boa dianteira.

No que tange a Gradiente, seguramente, o aspecto mais visível em termos de resultado da

aliança foi de ordem financeira uma vez que a venda de sua participação acionária na NGI

Eletrônicos por US$ 415 milhões para a Nokia capitalizou-a de tal forma a permitir-lhe quitar

dívidas da ordem de US$ 90 milhões (JIMENEZ, 2006). Todavia, houve também ganhos

intangíveis de ordem estratégica levando-se em consideração que, conforme diz Hitt et al (2002,

p. 364) as alianças aumentam a aprendizagem, facilitam o crescimento ou aumentam os retornos

e a competitividade estratégica.

Findo o período de três anos após o encerramento da aliança entre as partes e no qual, por

força de contrato, a Gradiente não poderia fabricar aparelhos de celular ou estabelecer novas

parcerias neste segmento, a empresa anunciou no final de 2003 seu retorno a este mercado

através de uma parceria com a empresa francesa Sagem Communnications (id., 2003).

Depreende-se desta nova aliança estratégica que, do lado da Gradiente, está alinhada com

a visão da empresa, conforme já abordado neste trabalho, com as áreas de atuação da empresa

(Áudio & Vídeo e Telecomunicações) bem como objetivos de ordem financeira, considerando-se

que existe uma expectativa de que o negócio de celulares seja responsável por cerca de 40% do

faturamento da empresa em um futuro próximo (id., 2003).

10

Com relação ao novo parceiro tecnológico da Gradiente, a Sagem Communications

(presente em mais de 20 países) percebe-se que possui um claro objetivo de ingresso em um

mercado em crescimento e com projeções ainda extremamente promissoras.

A empresa conta com um Centro de Pesquisa & Desenvolvimento em sua sede em Paris

na França, uma segunda fábrica na China em joint-venture com uma empresa local fabricante de

aparelhos (Ningbo Bird Co., Ltd.) e a planta em Manaus tornou-se assim a terceira unidade da

empresa com o objetivo de ser sua plataforma de acesso a todo o mercado Latino Americano, o

qual no final de 2005 já superava 107 milhões de aparelhos.

Pode-se concluir desta forma, que ambas as empresas estão procurando combinar

recursos, capacidades e competências no sentido de obterem vantagens competitivas neste

crescente mercado, o qual segundo as mais recentes projeções deve atingir cerca de 170 milhões

de aparelhos até 2010 (INVESTNEWS, 2006).

Já no que tange à Nokia, é possível inferir que os resultados obtidos com a aliança foram

também de ordem financeira uma vez que em pouco mais de três anos a empresa atingiu a

liderança de mercado superando a Motorola, mas primordialmente de ordem estratégica ao

proteger-se do risco da incerteza de ingresso em um mercado de ciclo rápido e até então

desconhecido para ela e também é importante ressaltar o ganho intangível de construção e

reconhecimento da marca no país.

66 –– CCOONNSSIIDDEERRAAÇÇÕÕEESS FFIINNAAIISS

Existem dois aspectos de grande relevância em alianças estratégicas que são, em primeiro

lugar a combinação de recursos, capacidades e competências e, em segundo lugar a redução de

incerteza e riscos quando do ingresso em mercados de ciclos rápidos.

Pela análise da aliança entre a Nokia e a Gradiente é possível observar claramente que

todos estes aspectos estiveram presentes desde o início.

É patente destacar que não obstante o fato de a Gradiente estar financeiramente fragilizada

na ocasião das negociações com a Nokia, quando apurou um prejuízo de R$ 98,7 milhões, ainda

assim detinha algumas competências e recursos valiosos para a negociação.

Por outro lado, chama a atenção também a decisão estratégica da Nokia em estabelecer a

aliança antes de realizar um investimento de maior vulto e, conseqüentemente, maior risco

instalando uma unidade fabril própria mesmo se tratando de um mercado com fortes projeções de

crescimento para os anos seguintes.

Pode-se considerar essa situação como um claro indicativo de que a negociação

apresentava resultados satisfatórios para ambas as partes.

Além disso, é importante ressaltar também o grande sucesso obtido pela Nokia em termos

de construção de sua marca no país partindo de desconhecimento da marca até top of mind

(AAKER, 1998. p. 65).

Em suma, a aliança entre as empresas permitiu a alavancagem do que cada uma sabia ou

tinha de melhor (LAMB et al, 2002. pp. 121-123), bem como reforça a constatação de uma

11

tendência à concentração de empresas para competirem em mercados altamente dinâmicos e

cíclicos como, por exemplo, os de tecnologia da informação, telecomunicações e mídia.

RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS

ACEVEDO, C. R.; NOHARA, J. J. Monografia no curso de administração: guia completo de

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i Mestrando em Administração de Empresas pela Universidade Nove de Julho