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Análise de Análise de Planejamento de RP III – 7ºsemestre Profª. Carolina Alves Borges tendência tendência

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Análise deAnálise de

Planejamento de RP III – 7ºsemestreProfª. Carolina Alves Borges

tendênciatendência

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“Conhecer e mapear o ambiente externo é fundamental e necessário, mas não é suficiente. É preciso também conhecer profundamente a organização, suas potencialidades e suas fragilidades.” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003 p.139)

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O que são tendênciasO que são tendências

• Dados de pesquisa que destoam da maioria podem ser interessantes.

• Pesquisar tendências tem muito a ver com o jeito com que os dados são interpretados.

• Nenhuma análise de tendência é útil sem um projeto. • Pesquisar valores humanos é preciso para se descobrir novas

tendências.

TENDÊNCIA – 1 Disposição natural e instintiva; pendor, propensão, inclinação, vocação. 2 Psicol Forma espontânea da atividade. 3 Força que determina o movimento de um objeto. 4 Disposição do temperamento, do modo de ser, psíquico ou fisiológico. (Michaelis)

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MegatendênciasMegatendênciasO que são Megatendências?• Trata-se do conjunto das tendências de comportamento das

forças do macroambiente.• Criam ameaças e oportunidades de mercado p/ a empresa

Ex. Megatendências que modelam o cenário Brasileiro de consumo– Envelhecimento da população– Retardamento da aposentadoria– Natureza em mutação do trabalho– Maior nível de instrução– Excesso de mão-de-obra nas metrópoles

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SWOT ou PFOASWOT ou PFOA• O SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma

técnica que auxilia a elaboração do planejamento estratégico das organizações que começou a ser desenvolvido nos anos 60-70, nas escolas americanas*. O objetivo é focalizar a combinação das forças e fraquezas da organização com as oportunidades e ameaças do mercado.

• Os pontos fracos e fortes de uma empresa são constituídos dos seus recursos, que incluem os recursos humanos (experiências, capacidades, conhecimentos, habilidades); os recursos organizacionais (sistemas e processos da empresa como estratégias, estrutura, cultura, etc.); e os recursos físicos (instalações, equipamentos, tecnologia, canais, etc.).

*Teoria de Administração – Escola de Design

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• Já as oportunidades são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influência-lá positivamente.positivamente.

• Quanto as ameaças são situações externas e não controláveis pela empresa, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamentenegativamente

• PFOA (potencialidades x fraquezas; oportunidades x ameaças)

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Matriz SWOT/PFOAMatriz SWOT/PFOA

• FATORES DE SUCESSO

– São aquelas condições julgadas necessárias (ainda que não suficientes) para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócio

– São fundamentais para determinar potencialidades e fraquezas

• COMO DESENVOLVER OS FATORES DE SUCESSO

– Avaliando as empresas líderes no setor em que a empresa atua podemos nos perguntar: quais seriam as razões comuns que determinam a liderança dessas empresas no mercado?

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• A matriz SWOT/PFOA representa um processo dinâmico em que os quadrantes podem ser modificados por: ajustes internos na empresa e ações das forças de mercado.

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POTENCIALIDADESPOTENCIALIDADES• Característica da empresa que

a coloca em posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

FRAGILIDADES / FRAQUEZASFRAGILIDADES / FRAQUEZAS• Característica da empresa que

a coloca em posição estrategicamente desfavorável

para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais

fatores-chave de sucesso.

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES• Situação favorável do

ambiente externo que a empresa pode aproveitar para melhorar quantitativamente ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou mais fatores-chave de sucesso.

AMEAÇASAMEAÇAS• Situação desfavorável do ambiente externo que pode

prejudicar quantitativamente ou qualitativamente o

desempenho da empresa relativamente a um ou mais

fatores-chave de sucesso.

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ObjetivoObjetivo• levantar estratégias para, no contexto do planejamento

estratégico, manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando-se de oportunidades e protegendo-se de ameaças. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.

• Diante da predominância de pontos fortes ou fracos, e de oportunidades ou ameaças, podem-se adotar estratégias que busquem:– a sobrevivência, a manutenção, crescimento ou

desenvolvimento da organização.

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Metodologia de análise do Metodologia de análise do mapa SWOTmapa SWOT

• gráfico de posicionamento da empresa no mercado com base no método da UniWeb Consultoria e Formação S.A.

• Para o desenvolvimento do gráfico e uma melhor compreensão dos aspectos que influenciam o posicionamento da empresa, faz-se necessário a construção de duas tabelas. – A primeira tabela refere-se ao ambiente externo, ou seja,

as oportunidades e ameaças do mercado. – E, a segunda tabela ao ambiente interno, apontando as

potencialidades e fraquezas da empresa.

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• O método utilizado para elaboração da tabela é igual para ambiente externo e ambiente interno. Todos os pontos relevantes são elencados e, é avaliado o grau de importância de cada aspecto no conjunto. Para isso, atribui-se uma porcentagem (%) de relevância para determinar o peso que cada aspecto tem. A soma total dos pesos deve ser 100%.

• Cada aspecto deve ser avaliado com uma pontuação. – Para oportunidades e potencialidades (aspectos positivos),

a nota varia de 6 a 10. – Para as ameaças e fraquezas, deve-se considerar uma

avaliação entre 0 a 5. – Sendo que 0 corresponde a uma ameaça ou ponto fraco

significativo que pode acarretar danos a empresa e, 10 para oportunidades e pontos fortes que possibilitem um diferencial para a empresa.

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• Depois da avaliação da relevância e influência de cada aspecto, faz-se uma média das notas atribuídas em cada tabela. O resultado será o cruzamento de informações do ambiente externo com o ambiente interno e, isso determinará o posicionamento da empresa no segmento de atuação.

• A identificação da posição da empresa ocorre pela análise dos quadrantes do mapa SWOT/PFOA. – Trata-se de um gráfico composto por 4 quadrantes e cada

um representa um cenário diferente. O quadrante em que ocorrer o cruzamento das informações é o cenário que a empresa se encontra.

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DEFINIÇÃO DOS QUADRANTES

• Ameaça/Oportunidade Alta X Fraqueza/Potencialidade Baixa

Quadrante representativo de empresas frágeis, mas com cenário

favorável a recuperação

• Ameaça/Oportunidade Alta X Fraqueza/Potencialidade Alta

Empresas fortes em um cenário que favorece a manutenção do

sucesso

• Ameaça/Oportunidade Baixa X Fraqueza/Potencialidade Baixa

Empresas frágeis em um cenário pouco propício ao

desenvolvimento

• Ameaça/Oportunidade Baixa X Fraqueza/Potencialidade Alta

Empresas fortes em cenário sujeito a ameaça

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0

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Ambiente Interno (Força/Fraquezas)

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5,29 (Ambiente externo)

7,42 (Ambiente interno)

Legenda

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Legenda

5,29 (Ambiente externo)

7,42 (Ambiente interno)

Legenda

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As 5 forças de PorterAs 5 forças de Porter• O modelo das cinco forças competitivas de Porter (1997)

permite a identificação e atribuição causal das principais forças que atuam no ambiente competitivo de cada empresa ou organização.

• Após desenvolvida essa análise, cada empresa pode identificar suas forças e fraquezas frente a indústria e se posicionar estrategicamente (tomar decisões) de forma a se defender das forças identificadas.

• Cinco forças são determinantes para se medir a competitividade: gráfico ↣

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AMEAÇA DE

PRODUTOS

SUBSTITUTOS

PODER DE

BARGANHA DOS

FORNECEDORES

PODER DE

BARGANHA DOS

CLIENTES

RIVALIDADE

ENTRE OS

CONCORRENTE

S

AMEAÇA DE

NOVOS

ENTRANTES

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PODER DE BARGANHA DOS FONECEDORES:• Se manifesta na capacidade dos mesmos de elevar os preços ou

reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos. O poder dos fornecedores será grande quando os compradores tiverem dificuldade em trocar ou utilizar mais de um fornecedor.

PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES:• É tanto maior quanto a importância de suas compras para a

indústria. Afeta a indústria forçando os preços para baixo, exigindo melhorias na qualidade, nos serviços de manutenção, na compatibilidade dos produtos e nas garantias, gerando, conseqüentemente, aumento acirrado da competição entre os concorrentes. O poder de barganha dos compradores é alto quando os mesmos se encontram concentrados, quando compram grandes volumes, quando o preço dos produtos representa um custo alto para os compradores, quando os custos de mudança são baixos.

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PRESSÃO DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS:• Toda indústria concorre com produtos substitutos, produtos que podem

desempenhar a mesma função dos produtos de determinada indústria. Quanto melhor a relação desempenho/preço dos produtos substitutos, maior a pressão sobre o lucro da indústria. Maior atenção deve ser dada a produtos substitutos que estejam sujeitos a tendências de melhoramento do seu preço/desempenho com o produto da indústria em questão, ou que são produzidos por indústrias com lucros altos, pois podem implementar aperfeiçoamentos de desempenho e redução de preço.

AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES:• Representam uma ameaça porque geralmente chegam bem capitalizados

e com forte intenção de conquistar alguma parcela do mercado. Conseqüentemente, os preços podem cair e os custos serem inflacionados, diminuindo a rentabilidade do negócio. Os três aspectos principais que protegem as empresas de uma determinada indústria contra novos entrantes são: 1) as barreiras de entrada; 2) a expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já atuantes no mercadoe 3) o preço de entrada dissuasivo

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RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES:• Se dá pela disputa por posição. Esta disputa ocorre em função de

pressões ou busca por melhores posições no mercado. Os principais fatores envolvidos na alta rivalidade entre os concorrentes são:

1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados, o que permite igualdade de força;

2. Crescimento lento da indústria, o que transforma a concorrência em um jogo de parcela de mercado para as empresas que procuram expansão;

3. Custos fixos ou de armazenamento altos, exigindo a operação em capacidade máxima, implicando em uma redução de preços quando o mercado é competitivo;

4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança, o que gera um aumento da concorrência na disputa por preço e serviços, já são os dois atributos + relevantes para os compradores nesta situação;

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5. Aumento de capacidade em grdes incrementos que pode gerar, através da implementação da produção de escala, desequilíbrio e excesso de capacidade na indústria;

6. Concorrentes divergentes inibem o conluio tácito e aumentam a concorrência;

7. Grdes interesses estratégicos, levam grandes empresas a sacrificar lucros em determinada indústria para alcançar determinada posição no mercado global;

8. Barreiras de saída elevadas, as quais mantêm empresas competindo mesmo quando os retornos são baixos ou negativos (barreiras de saída são: posse de ativos especializados; custos fixos de saída como acordos trabalhistas; inter-relações estratégicas; barreiras emocionais e restrições governamentais ou sociais em função dos efeitos negativos regionais ou aumento de desemprego).