ANÁLISE DA IGREJA PRESBITERIANA DO BRASIL À LUZ DA TEORIA DA BUROCRACIA Lairton Lira CRUZ JÚNIOR Kátia Virgínia AYRES Departamento de Administração/ Universidade Federal da Paraíba – UFPB João Pessoa – Paraíba - Brasil

ANÁLISE DA IGREJA PRESBITERIANA DO BRASIL À LUZ DA TEORIA DA BUROCRACIA Resumo: A Igreja Presbiteriana do Brasil e a sua unidade federada, a Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa são objetos de estudo neste artigo, que visa a analisar o seu processo decisório e o seu modelo organizacional, identificando as suas características e disfunções, à luz da Teoria Burocrática de Weber e da percepção dos seus participantes. Os resultados permitiram a apresentação de sugestões para otimizar o funcionamento organizacional, destacando-se a adoção de uma administração descentralizada e participativa; flexibilização e agili zação do processo decisório organizacional; e reforma e adaptação dos manuais e estatutos da organização. Palavras-chave: Burocracia. Processo Decisório. Igreja Presbiteriana. Teoria das Organizações.

ANÁLISE DA IGREJA PRESBITERIANA DO BRASIL À LUZ DA TEORIA DA BUROCRACIA 1 Considerações Iniciais Se, por um lado, o modelo burocrático apresenta vantagens, identificam-se também as suas disfunções com conseqüências para a tomada de decisão na organização tanto em nível nacional como local. A tendência da organização burocrática à centralização do processo decisório gera grandes dificuldades na resolução efetiva de problemas e identificação de oportunidades, tendo em vista os desafios impostos por um macro-ambiente cada vez mais complexo. Adotando a premissa de que o modelo burocrático deve ser revisto, modernizado, e não eliminado das organizações atuais, Gonçalves (2003) explica que as disfunções do modelo burocrático estão ficando cada vez mais evidentes, e que o excesso de racionalidade engessa as organizações, levando-as ao insucesso e à extinção, pela falta de flexibilidade e capacidade de adaptação às demandas do ambiente interno e externo. Para reagir a essa tendência à entropia, as organizações tem procurado rever os seus processos gerenciais e produtivos, identificando pontos críticos e buscando melhorá-los. Diante disso, buscou-se realizar um estudo sobre as características do modelo burocrático, e a sua relação com o processo decisório, na Igreja Presbiteriana do Brasil e na sua unidade federada, a Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa, à luz da Teoria de Weber. Mais especificamente, traça-se o perfil da organização, a fim de identificar as características e as disfunções desse modelo organizacional. Avalia-se também o seu processo decisório e a percepção dos seus participantes a respeito das dimensões da burocracia e do seu processo decisório. Com base nessas análises, apresenta-se uma proposta para minimizar essas disfunções e promover uma melhoria no funcionamento e no controle do processo decisório, propondo-se uma administração descentralizada, participativa e consultiva, na qual o processo decisório torne-se mais flexível e ágil, sem que haja necessariamente a substituição do modelo organizacional ou a descaracterização do mesmo, mas, sim, a sua revitalização e adequação às novas realidades organizacionais através da reformulação e adaptação dos manuais e estatutos da organização. 2 A Burocracia Embora as suas origens remontem à história antiga, a burocracia é hoje o fundamento do moderno sistema de produção capitalista que, de acordo com o sociólogo alemão Max Weber floresceu a partir das mudanças religiosas ocorridas com a Reforma Protestante do século XVI. Em sua obra A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo (WEBER, 1967), ele ressalta o fato de que certas idéias religiosas influenciaram o desenvolvimento de um espírito econômico, o que ele chama de “o ethos de um sistema econômico” , estabelecendo, assim, uma conexão entre o espírito da moderna vida econômica e a ética da ascese protestante. Observa-se então que foi a racionalidade da ética protestante um fator concorrente, dentre outros fatores, para a formação do espírito do capitalismo. O capitalismo, por sua vez, encontrou na burocracia a forma racional de organização de seu sistema de produção, no qual se enfatiza a máxima eficiência a partir do ajustamento dos meios aos fins ou objetivos pré-estabelecidos. Contudo, foi somente por volta dos anos 40 que os estudos de Weber, traduzidos do alemão para o inglês, despertaram interesse, e, a partir de então, a Teoria da Burocracia na Administração se desenvolveu. Com a proliferação de organizações sociais de grande porte nas sociedades modernas ocidentais, democráticas e capitalistas, tais como, o próprio Estado

Moderno, as Igrejas, as Universidades, e as grandes empresas, Weber constatou um crescente processo de burocratização organizacional, no qual os meios de administração ficavam concentrados no topo da hierarquia e regras racionais e impessoais eram utilizadas, com vistas à máxima eficiência. O crescimento e complexidade das empresas exigiram, assim, modelos organizacionais mais bem-definidos. No entanto, nem a Teoria Clássica nem a Teoria das Relações humanas conseguiram fornecer esses modelos. A burocracia caracteriza-se como uma forma de associação humana que se baseia na racionalidade, adequando os meios aos fins, visando ao alcance da máxima eficiência no alcance dos objetivos organizacionais. Prestes Motta e Bresser Pereira (1988) apontam aspectos do sistema burocrático que, para administradores burocráticos denotam qualidade e produtividade e controle em relação às ações organizacionais: precisão, rapidez, unidade de comando, caráter oficial, continuidade, discrição, uniformidade, redução de confli tos e redução de custos materiais e pessoais. De acordo com Lodi (1984), as características do modelo burocrático de organização, concebido por Weber, são as seguintes: Uma organização ligada por normas escritas; uma sistemática divisão do trabalho; organizando os cargos segundo o princípio hierárquico; fixando regras e normas técnicas para regular o desempenho de cada cargo; a organização burocrática é o marco de separação entre propriedade e administração. Essa última caracterização será utilizada como referencial para a análise da organização em estudo. Maximiano (2004) deixa claro que o modelo burocrático de Weber não visa definir as organizações nem estabelecer padrões administrativos, pois, é, na verdade, uma abstração descritiva e não um modelo prescritivo, funcionando como um esquema que serve para identificar e sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais. Portanto, segundo ele, Weber concebeu uma forma idealizada do modelo organizacional burocrático. Gonçalves (2003) avalia que, as características do modelo burocrático, quando devidamente adotadas pelas organizações, permitem a previsão do comportamento e das ações dos seus subordinados, porém, na prática observam-se falhas nessas previsões, acarretando desorganização, perda de controle e declínio nos resultados. Essa avaliação corrobora a visão de Prestes Motta e Bresser Pereira (1998, p. 59) ao descreverem a percepção atual da burocracia como “um sistema ineficiente, dominado pela papelada e por profissionais de mente estreita, incapazes de tomar decisões e pensar por conta própria” Destacam-se, neste momento de reelaboração teórica com base no modelo weberiano, os trabalhos de alguns importantes teóricos da Administração (LODI, 1984; MAXIMIANO, 2004). Blau e Scott afirmam que o teórico da burocracia não previu nem isolou as suas disfunções, deixando apenas transparecer na caracterização descritiva do sistema as suas virtudes. E Merton, um dos mais conhecidos críticos do modelo burocrático, enfoca a excessiva ênfase de Weber na disciplina burocrática em detrimento da especialização e competência técnicas, atentando para o peso demasiado que ele coloca sobre o controle administrativo e a confiabilidade do comportamento. Para ele, as principais disfunções da Burocracia são: valorização excessiva dos regulamentos; excesso de formalidade; resistência a mudanças; despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; e dificuldades no atendimento dos clientes. A burocracia pareceu uma resposta adequada às realidades organizacionais do século XIX e XX, mas as condições atuais do mundo globalizado desafiam o modelo teórico ideal da burocracia administrativa no século XXI. Assim sendo, a partir dos anos 60, já começaram a surgir modelos alternativos ao tipo ideal de Weber, os quais permitem a avaliação do grau de burocratização das organizações. São importantes os trabalhos do norte-americano Likert, que enfoca o comportamento dos administradores; e dos ingleses Burns e Stalker, que apontam dois tipos ideais de organização: a mecanicista e a orgânica, concentrando-se nas características da organização. Maximiano (2000) acrescenta que a organização mecanicista

corresponde à burocracia legal-racional, a qual, segundo os teóricos ingleses, tende a reagir a mudanças apresentando comportamentos patológicos, tais como: encaminhamento de todas as decisões ao executivo principal, que fica sobrecarregado; criação de novas unidades cuja existência depende da persistência das dificuldades; e formação de comissões que nada resolvem. Portanto, neste cenário em que se encontram hoje as organizações burocráticas, a situação exige-lhes que revejam a sua estrutura e funcionamento, para que não sucumbam aos desafios do momento atual. 3. O Processo Decisór io Frente à complexidade e aos desafios cada vez maiores do macro-ambiente, o processo decisório organizacional vem sendo objeto de pesquisas e estudos. Um dos trabalhos marcantes e que desencadeou um interesse crescente sobre o processo decisório nas organizações foi a publicação, na década de 40, da obra de Herbert Simon, Comportamento Administrativo (SIMON, 1947), na qual é apresentada uma teoria administrativa baseada na racionalidade limitada e conhecimento fragmentado das pessoas, e na impossibilidade de processamento indefinido de informações, o que acaba, portanto, interferindo na dinâmica das organizações. Ao desenvolver a sua teoria sobre o processo decisório, ele estabelece uma diferença entre decisões programadas - aquelas mais rotineiras -, e as não-programadas - as mais imprevisíveis e complexas. O seu modelo teórico é divido em três grandes fases: inteligência ou investigação, desenho ou concepção, escolha, e “ feedback” , as quais representam as etapas de implantação, de monitoração, e de revisão das soluções aos problemas enfrentados. Porém, Kendall e Kendall (1991) consideram algumas dificuldades relativas ao momento de tomada de decisão segundo o modelo de Simon. Segundo eles, na fase de inteligência ou investigação, observa-se a dificuldade para identificar o problema, para definir o problema e para categorizar o problema; na fase de desenho ou concepção: dificuldade de gerar alternativas para quantificar ou descrever alternativas e para estabelecer critérios de desempenho; na fase de escolha: dificuldade de identificar o método de seleção, de organizar e apresentar a informação, e de selecionar alternativas; e, finalmente, na fase de “ feedback” : dificuldade em processar novas informações. Na literatura são encontradas classificações tanto para a tomada de decisão individual, quanto organizacional. No nível individual, a decisão pode ser descrita segundo uma abordagem racional, a qual compreende, segundo Daft (1999), a análise sistemática de um problema, seguida pela escolha e implementação numa seqüência lógica, passo a passo; ou a partir da teoria da racionalidade limitada, que considera as inúmeras e complexas variáveis envolvidas em uma decisão, sobretudo as referentes às limitações impostas pelo fator tempo e à capacidade mental do tomador de decisões, de sorte que essas variáveis não permitem uma avaliação sistemática de todas as possíveis soluções para um problema. A esse respeito, Motta (1996) sugere que, em virtude da perspectiva limitada da racionalidade, os processos de decisão valem-se do instrumento da intuição. Contudo, a decisão intuitiva, longe de ser uma mera abstração, pressupõe a experiência e o bom senso, em vez da lógica seqüencial ou do raciocínio explícito, para a tomada de decisão, estando baseada em anos de prática e experiência direta, sedimentados no subconsciente do agente decisor. Os modelos organizacionais incluem: a Ciência do Gerenciamento, que se assemelha à abordagem racional e, segundo Daft (1999, p. 269) “ ... pode resolver com exatidão e rapidez os problemas que têm demasiadas variáveis explícitas.” ; o Modelo de Carnegie, que destaca a importância de um acordo através de uma aliança gerencial com vistas ao processo de tomada de decisão organizacional; o Processo Incremental de Decisão, desenvolvido por Henry Mintzberg, que enfatiza a “ importância à seqüência estruturada das atividades empreendidas desde a descoberta de um problema até a sua solução” ; e o Modelo da Lata de Lixo,

desenvolvido para organizações cujo processo decisório está associado a um alto grau de incerteza quanto ao que devem fazer, visto que têm de lidar com um fluxo de muitas decisões organizacionais. Ele se refere a uma “arena política” , para descrever o modo informal de que se vale a organização ao lidar com os conflitos observados internamente no processo decisório. A partir dessas considerações, Sarsur et al. (1998) crêem que uma das funções da organização consiste em situar os seus membros num ambiente psicológico que os leve a tomar decisões em consonância com os objetivos da organização e lhes forneça as informações necessárias para que as suas escolhas sejam adequadas. Assim sendo, os autores salientam a importância do modo como os agentes do processo decisório lidam com as informações e com o poder. Corroborando essa idéia, Motta (1995) sugere que a nova estrutura organizacional deve ser baseada em equipes, descentralizada e autonomista, redundante, diferenciada por objetivos e por área geográfica e integrada por comunicação intensiva. Assim sendo, Moraes (2004) sustenta que a estrutura organizacional tenha, para cada organização particular, um formato específico, adequado ao seu tamanho, objetivos e missão. 3 A Organização A Igreja Presbiteriana do Brasil (IPB) é uma organização eclesiástica de tradição protestante, cujos laços históricos atam-se à Reforma Calvinista do século XVI. A IPB é uma denominação confessional que adota os padrões doutrinários calvinistas da Confissão de Fé de Westminster, reunida de julho de 1643 a fevereiro de 1649 na Abadia de Westminster, em Londres, e observa, quanto ao governo eclesiástico, o modelo calvinista de organização das Igrejas, que caracteriza as Igrejas Reformadas em todo o mundo. Segundo Mendonça e Velasquez (1990), a organização da Igreja Presbiteriana do Brasil pressupõe um sistema federativo e piramidal de concílios, no qual as congregações locais possuem autonomia relativa. A IPB é uma instituição que se organiza na forma de concílios, portanto, um grupo de congregações locais constitui um presbitério, e um grupo de presbitérios forma um Sínodo. O Supremo Concílio é, por sua vez, formado pelos membros representantes dos presbitérios da IPB e a instância maior de sua estrutura organizacional. A Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa foi fundada pelo missionário norte-americano John Rockwell Smith a 19 de dezembro de 1884, (FERREIRA, 1992), embora conste nos anais da Igreja local a data de 21 de dezembro do mesmo ano para a sua organização formal. A Igreja conta hoje com cerca de 700 membros. O seu Conselho é composto de dois pastores, ou presbíteros docentes, sendo um efetivo, eleito pela Assembléia Geral da Igreja, com mandato de cinco anos em curso, e outro auxiliar, designado pelo pastor-efetivo com a anuência do Conselho; e mais oito presbíteros regentes que respondem pela administração civil da igreja local. A sua Junta Diaconal é composta de treze diáconos e é regida pelo Regimento Interno da Junta Diacona, sendo responsável por desenvolver atividades de natureza beneficente. Constituem ainda a Igreja local as seguintes sociedades internas, cuja organização e funcionamento seguem as normas do Manual Unificado das Sociedades Internas da Igreja Local: a União de Homens Presbiterianos (UPH), a Sociedade Auxiliadora Feminina (SAF), a União de Mocidade Presbiteriana (UMP), a União Presbiteriana de Adolescentes (UPA), e a União de Crianças Presbiterianas (UCP). Além destas sociedades domésticas, devem ser incluídos também os seguintes: Coral, Conselheiro Missionário, Superintendência da Escola Bíblica Dominical com os Departamentos Infantil e de Adultos, Congregação Presbiteriana de Índio Piragibe, Ponto de Pregação de Xuá-PB, Grupos Musicais e EDG (Direção Geral dos Encontros de Casais e Jovens com Cristo). No ano de 2001, os ministros, presbíteros regentes e outros líderes da Igreja, reunidos para a elaboração de um planejamento estratégico,

adotaram para a Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa a seguinte declaração de propósitos (missão da organização) que afirma:

O propósito da Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa é glorificar a Deus, dando legítimo testemunho da salvação de Cristo, buscando alcançar e fazer discípulos através da eficácia da palavra, do poder da oração, da alegria do louvor e da comunhão.

4 A Pesquisa Este estudo caracteriza-se, quanto aos fins, como descritivo; e quanto aos meios, documental, bibliográfico e estudo de caso. O levantamento de dados primários valeu-se da observação participante e de uma pesquisa de campo, com a aplicação de um questionário composto por 15 questões, com escala do tipo Likert, para avaliar as características do modelo burocrático e o processo decisório na organização, com base na opinião dos seus colaboradores. Constituíram-se em participantes dessa pesquisa, 15 colaboradores, abrangendo presidentes e vice-presidentes da Junta Diaconal e das diretorias das sociedades domésticas da Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa, a saber: União Presbiteriana de Homens (UPH), Sociedade Auxiliadora Feminina (SAF), União de Mocidade Presbiteriana (UMP), União Presbiteriana de Adolescentes (UPA), Conselho Missionário, Sociedade Coral e Encontro Direção Geral (EDG). Quanto à sua aplicação, os questionários foram distribuídos pessoalmente aos participantes na Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa. Os dados da pesquisa bibliográfica foram obtidos através de consulta a publicações e à rede eletrônica, a fim de embasar teoricamente o trabalho sobre os temas propostos; e os dados secundários, pela pesquisa documental, foram obtidos nos manuais e estatutos da organização (IGREJA...1953, 2004): Manual Presbiteriano, Manual das Sociedades Internas da Igreja Local, Estatutos da Igreja Presbiteriana do Brasil e Estatutos da Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa. Os dados foram analisados de forma quanti-qualitativa. Os dados quantitativos, obtidos a partir da aplicação do questionário, receberam tratamento estatístico descritivo, para cálculo de valores absolutos e relativos; e os quali tativos, que compõem-se das observações realizadas e da análise documental dos manuais e estatutos da organização, foram analisados à luz da teoria da Burocracia. 5 Análise e Discussão dos Resultados 5.1 Avaliação da organização à luz do Modelo Burocrático de Weber Para a análise da organização, recorreu-se às características do modelo burocrático concebido por Weber: uma organização ligada por normas escritas; uma sistemática divisão do trabalho; organização dos cargos segundo o princípio hierárquico; fixação de regras e normas técnicas para regular o desempenho de cada cargo; separação entre propriedade e administração. A Igreja Presbiteriana do Brasil é uma organização eclesiástica que reflete essas características do modelo organizacional burocrático na sua estrutura e funcionamento. O primeiro ponto a ser destacado na análise sobre a organização em nível nacional e local, à luz da teoria de Weber, é que as normas escr itas e os regulamentos ocupam um lugar importante no sistema de governo presbiteriano. O Manual Presbiteriano é o principal instrumento legal da Igreja, cujas normas estabelecem o seu modo de organização e o funcionamento de suas atividades. Nele encontram-se a Constituição, o Código de Disciplina, os Princípios de Liturgia, os Estatutos da Igreja Presbiteriana do Brasil, o Regimento Interno do Supremo Concílio, o Regimento Interno da Comissão Executiva do Supremo Concílio, o modelo de Regimento Interno para os Sínodos, o modelo de Estatutos para os Presbitérios, o modelo de Regimento Interno para os Presbitérios, normas sobre Informações do Presbitério à Secretaria Executiva do Supremo

Concílio, o modelo de Estatutos para uma Igreja Local, o modelo de Regimento Interno para a Junta Diaconal, e normas sobre o Livro de Atas dos Atos dos Concílios. Além do Manual Presbiteriano, a organização conta ainda com o Manual Unificado das Sociedades Internas da Igreja Local, o Manual Unificado das Federações, o Manual Unificado das Confederações Sinodais, o Manual Unificado das Confederações Nacionais, o Regimento Interno para Congressos, as Regras Parlamentares, normas sobre os Livros e Atas, e normas sobre o funcionamento de uso dos livros contábeis da Tesouraria. As normas e regulamentos desses manuais aplicam-se tanto à Igreja Presbiteriana em nível nacional como em nível local. A Constituição, datada de 31 de outubro de 1950, trata, nos seus artigos, da natureza, governo e fins da Igreja; da organização das comunidades locais; dos membros da Igreja, com respeito à sua classificação, direitos e deveres, à sua admissão na Igreja, à sua transferência e à sua demissão; do oficialato, referindo-se à sua classificação em ministros do Evangelho (pastores ou presbíteros docentes), presbíteros regentes e diáconos, estabelecendo as suas qualificações e competências para a ocupação e exercício das funções de cada cargo; do funcionamento dos concílios em geral, dos Conselhos das Igrejas locais, dos Presbitérios, dos Sínodos e do Supremo Concílio; das Comissões e outras organizações da Igreja, tais como, Comissões Eclesiásticas, Comissões Executivas, Autarquias, Secretarias Gerais e Entidades Para-eclesiásticas; das ordens da Igreja, no que tange à doutrina da vocação para o desempenho de ofício na Igreja local, às eleições de oficiais, ordenação e instalação de presbíteros e diáconos, à candidatura e licenciatura para o Sagrado Ministério (pastores), à ordenação de licenciados e à relação pastoral com a Igreja local. Na seção das Disposições Gerais, encontram-se os artigos que prescrevem o modo como a Constituição e os símbolos de Fé, por iniciativa somente do Supremo Concílio - a última instância de autoridade da Igreja - pode ser emendada ou reformada. O Código de Disciplina, no seu primeiro capítulo, dispõe sobre a sua natureza e finalidade, e regulamenta, nos seus artigos a seguir, os tipos de faltas e de penalidades; a instauração de Tribunais Eclesiásticos; a argüição de suspeição e incompetência dos juízes do Tribunal; o processo eclesiástico, com respeito ao meio legal pelo qual os concílios ou tribunais devam tomar conhecimento das faltas, e ao andamento do processo propriamente dito; o processo em que um Concílio ou Tribunal for parte; o interrogatório do acusado, a confissão e as perguntas ao ofendido; as testemunhas e da acareação dos fatos jurídicos; as funções do secretário do Tribunal; as citações ao acusado; a intimação; a sentença ou acórdão; o processo sumaríssimo perante o Conselho de uma Igreja local; o processo sumário; o processo ordinário; os recursos em geral, tipificando-os quanto à sua natureza e normatizando o seu uso apropriado; a execução das penas estabelecidas pelo próprio código; e, finalmente, o direito à restauração do faltoso. Os Estatutos da Igreja Presbiteriana do Brasil definem a sua organização e finalidade, além de disporem sobre a sua representação civil pela Comissão Executiva do Supremo Concílio, as atribuições de seus membros, as reuniões da Comissão Executiva dos concílios nos seus interregnos, e os bens da Igreja. Nas disposições finais, fica estabelecido, na forma da lei, o modo através do qual a Igreja Presbiteriana do Brasil poderá dissolver-se, nos casos de cisma ou cisão, ou de dissolução da organização nacional. O Manual Unificado das Sociedades Internas da Igreja Local normatiza a organização e o funcionamento das sociedades domésticas de uma Igreja Presbiteriana. As Igrejas Presbiterianas locais possuem, via de regra, as seguintes sociedades: União Presbiteriana de Homens, Sociedade Auxiliadora Feminina, União de Mocidade Presbiteriana, União Presbiteriana de Adolescentes e União de Crianças Presbiterianas. Este conjunto de normas regulamenta a finalidade e símbolos das sociedades domésticas da Igreja local, o processo legal de sua organização segundo os princípios de governo presbiteriano, as atribuições do Conselheiro da sociedade doméstica que a representa perante o Conselho da Igreja, a

classificação dos tipos de sócios e os seus direitos e deveres, a administração das sociedades internas, o funcionamento de suas secretarias de atividades, a sua departamentalização, a sua relação com a Federação a que está jurisdicionada, os Livros de Registro, e as finanças. Além de ser uma organização em que se percebe claramente o uso de normas e regulamentos escritos e consolidados em manuais, a Igreja Presbiteriana em nível nacional e local também se caracteriza por uma divisão sistemática do trabalho, ressaltada na forma de sua estrutura organizacional, que adota um sistema de governo concil iar, no qual as congregações locais possuem autonomia relativa. A cada concílio em nível nacional e local são atribuídas autoridade e competências para a realização de suas funções, bem como estão previstos os seguintes: a nomeação de Comissões Eclesiásticas temporárias, permanentes ou especiais; o funcionamento das Comissões Executivas dos concílios nos interregnos de suas reuniões; a organização de autarquias; a nomeação de Secretarias Gerais; e a constituição de entidades para-eclesiásticas. Evidencia-se, ainda, um outro aspecto importante do modelo burocrático, a saber, a organização da Igreja Presbiteriana do Brasil obedece a um pr incípio hierárquico, observado na adoção de um sistema federativo e piramidal de concílios. Ademais, os manuais da organização fixam ainda as regras e normas técnicas para regular o desempenho de cada cargo, não somente dizendo quais as suas atribuições funcionais, mas, também, estabelecendo as quali ficações e competências necessárias ao seu ocupante. A organização, em nível nacional e local, faz separação entre propr iedade e administração, prescrevendo nos seus estatutos normas claras acerca dos bens que lhe são de propriedade, do seu uso específico, da responsabili dade civil, além de dispor, nos seus artigos, sobre o destino dos bens da Igreja em nível nacional e local, em caso de cisma ou cisão, ou de dissolução da organização. Os Estatutos da Igreja local determinam ainda a nomeação pelo Conselho de Comissões ad-hoc, tais como a de Exame de Contas que lhe prestará relatório trimestral, acompanhado de balancete financeiro. As outras comissões ad-hoc da Igreja local nomeadas pelo Conselho são a de orçamento, de construção e de educação religiosa. Todas estas normas e regulamentos dão-lhe uma identidade administrativa, de modo que a Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa em nada difere na sua estrutura e operacionalidade de outras igrejas presbiterianas federadas à organização nacional. A previsibilidade de seu funcionamento de acordo com os manuais da organização confere-lhe mais um aspecto característico do modelo burocrático de Weber. Portanto, têm-se na Igreja nacional e local elementos que a fazem uma organização burocrática. Todavia, o modelo burocrático organizacional, adotado pela Igreja nacional e local, apresenta as disfunções organizacionais das burocracias hierarquizadas, apontadas por Merton: valorização excessiva dos regulamentos; excesso de formalidade; resistência a mudanças; despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; e dificuldades no atendimento dos clientes. Do ponto de vista dos manuais da organização estudada, o seu funcionamento é visto numa perspectiva ideal, contudo, na prática, apresenta, inevitavelmente, as disfunções próprias da burocracia. Na organização, há uma demasiada ênfase sobre o controle administrativo e a confiabilidade do compor tamento, enfim sobre a disciplina burocrática da organização. Como observado por Roth (apud MAXIMIANO, 2002), os obstáculos das burocracias hierarquizadas, mecanicismo, individualismo, interrupção do fluxo de informações e desestímulo à inovação, comprometem a dinâmica do processo decisório e exercem sobre o processo decisório da organização uma influência considerável, a respeito do que se discorre na seção seguinte. 5.2 Análise do Processo Decisór io na Organização O processo de tomada de decisões no sistema presbiteriano fica a cargo das Comissões Executivas dos Concílios da Igreja nacional no interregno de suas reuniões, e do Conselho da

Igreja local, ambos formados por pastores (presbíteros docentes) e presbíteros regentes, que compartilham a administração civil da organização. Considerando-se o processo decisório organizacional, no nível individual, os modelos da racionalidade e da racionalidade limitada, observa-se que, por um lado, as deliberações individuais, na perspectiva da abordagem racional, são mais simples, visto que são tomadas com base nas normas constantes dos manuais da organização, que tratam de questões rotineiras e assim permitem decisões programadas. Por outro lado, as decisões individuais mais complexas são aqui vistas sob a perspectiva da racionalidade limitada. Pelo fato de não serem programadas, elas criam à organização dificuldades que afetam a dinâmica do seu processo decisório. No nível organizacional, o processo decisório apresenta as características da abordagem da Ciência do Gerenciamento, que se assemelha à abordagem racional no nível individual. Neste caso, as decisões dependem de que os problemas sejam analisáveis e as variáveis identificadas e mesuradas. A organização apóia-se grandemente nos seus manuais a fim de proceder à tomada de decisões. Porém, o apego, às vezes, excessivo, aos regulamentos geram problemas para a própria organização no momento em que esta tem de lidar com decisões mais complexas e imprevisíveis. Tendo de tomar decisões que não estão, muitas vezes, no script dos manuais, os administradores da organização não são pró-ativos, deixando de antecipar a identificação de problemas e de oportunidades, a partir do monitoramento do ambiente de decisão, do uso da intuição, baseada nas experiências passadas e do acúmulo de conhecimento, e da criatividade. Conseqüentemente, a definição do problema e o seu diagnóstico, bem como a especificação dos objetivos da decisão, ficam seriamente comprometidos. Percebe-se ainda a lentidão dos tomadores de decisão com respeito ao desenvolvimento de soluções alternativas, à sua avaliação e à escolha da melhor alternativa para a solução do problema especificado. Nota-se, ainda, uma dificuldade importante que tange os aspectos da implementação e controle da decisão na organização. As decisões do Conselho da Igreja local acabam, por vezes, caindo inevitavelmente no vazio. Tanto na Igreja Presbiteriana do Brasil como na Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa, os gestores do processo decisório na organização estão, mais das vezes, distanciados dos fatos e das circunstâncias, de sorte que se torna difícil, senão impossível, o acompanhamento dos fatos importantes do ambiente de decisão e a execução adequada das demais etapas do processo. Ademais, as linhas de comunicação da cadeia escalar, em virtude da rigidez de sua estrutura hierárquica que caracteriza o sistema presbiteriano, provocam demoras e representam maior custo operacional. Por fim, as decisões têm de passar pela cadeia escalar, na qual pessoas intermediárias estão presentes, de modo a ensejar ocasião para possíveis distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões, conseqüentemente dificultando a implementação e controle da alternativa escolhida para a solução do problema. Os decisores na organização tendem a um comportamento rígido, devido ao apego exacerbado aos regulamentos, levando-os a enfatizar mais os processos e a perder de vista os verdadeiros objetivos organizacionais. Conseqüentemente, em determinados momentos, soluções intuitivas e criativas, alternativas ao modo de operacionalizar as suas atividades, são tolhidas como se pudessem irremediavelmente descaracterizar o governo conciliar da Igreja. As pressões externas são, por sua vez, uma constante ameaça que colocam os membros da organização numa posição defensiva, posto que elas nem sempre são identificadas como oportunidades para o desenvolvimento organizacional à medida que a forçam a um repensar de seus processos, operações, atividades e até mesmo objetivos. Finalmente, o apelo aos símbolos de autoridade, através do recorrente uso dos manuais e da observância inquestionável ao princípio hierárquico na Igreja, impede a cooptação dos membros da “organização informal” e a inclusão destes no processo decisório, com o aproveitamento de suas opiniões e iniciativas para oxigenar o funcionamento da organização

com idéias inovadoras e criativas. As organizações em apreço podem ser classificadas como mecanicistas, apresentando, de acordo com Maximiano (2002), as seguintes características: As tarefas são especializadas e precisas; a hierarquia de controle é bem definida; a responsabil idade pela coordenação, assim como a visão de conjunto, pertencem exclusivamente à alta administração; a comunicação vertical é enfatizada; e a obediência e a lealdade aos superiores são valorizadas. Essas características são identificadas claramente nas organizações estudadas, inclusive conforme a opinião dos colaboradores da pesquisa sobre o grau de burocratização, como pode ser constatado no levantamento de opinião relatado a seguir. 5.3 Percepção dos par ticipantes da organização sobre as características do modelo burocrático e do processo decisór io Visando confirmar as análises feitas à luz do referencial teórico e de observações, buscou-se analisar a percepção dos participantes da organização sobre as características burocráticas e o processo decisório organizacional. Os resultados podem ser observados na Tabela 1, apresentada a seguir. As respostas mais citadas na pesquisa evidenciaram dois aspectos importantes: primeiro, a tendência à centralização do processo decisório na organização; e segundo, a busca da conformidade do funcionamento organizacional com as normas pré-estabelecidas nos manuais da Igreja Presbiteriana do Brasil. Os colaboradores da organização percebem claramente que, apesar de algumas tímidas concessões à sua participação no processo decisório, a decisão final acontece sempre no nível institucional do Conselho da Igreja local. Com base no modelo de Likert (apud MORAES, 2004), sobre a os quatro modelos dos estilos de direção nas organizações: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo, entende-se que o sistema autoritário benevolente parece caracterizar mais adequadamente a administração do Conselho da Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa. O seu processo decisorial é centralizado, mas observa-se pequena delegação de autoridade às sociedades domésticas, que representam os níveis inferiores da organização, para decidir sobre assuntos menos importantes, rotineiros e repetitivos. O seu sistema de comunicação caracteriza-se como vertical descendente, embora algumas informações procedentes dos níveis inferiores da estrutura organizacional possam ser aproveitadas na avaliação das decisões tomadas pelo Conselho local.

Tabela 1 – Avaliação dos participantes da organização sobre as características burocráticas e o processo decisório organizacional

PERGUNTAS RESPOSTAS n* %* A maioria das decisões é tomada ao nível do Conselho da

Igreja. 05 33.3

As diretrizes principais provêm do Conselho, mas muitas decisões são tomadas ao nível das sociedades domésticas.

04 26.6

As diretrizes gerais e as decisões principais vêm do Conselho e as decisões mais específicas são tomadas pelas sociedades

domésticas.

06 40.0

Em que nível hierárquico da Igreja são formalmente tomadas as decisões?

O processo decisório difunde-se por toda a Igreja através de vínculo bem estabelecido entre o Conselho e as sociedades

domésticas.

00 0.0

Sempre pelas sociedades domésticas 00 0.0 Na maioria das vezes, pelas sociedades domésticas 00 0.0

Pelo Conselho e pelas sociedades domésticas 08 53.3 Na maioria das vezes, pelo Conselho 03 20.0

As decisões na Igreja são tomadas:

Sempre pelo Conselho 04 26.6 Como você supõe que o Conselho avalia a sua capacidade de tomar decisões?

Muito pouco capaz 00 0.0

Pouco capaz 00 0.0

Razoavelmente capaz 06 40.0 avalia a sua capacidade de tomar decisões?

Bastante capaz 09 60.0 Concordo totalmente 02 13.3

Concordo 05 33.3 Nem concordo nem discordo 04 26.6

Discordo 04 26.6

Você concorda com a afirmação de que o Conselho tende a centralizar as decisões?

Discordo Totalmente 00 0.0 Raramente 01 6.6

Algumas vezes 06 40.0 Freqüentemente 04 26.6

O Conselho permite que as sociedades domésticas tomem decisões relacionadas com os seus trabalhos?

Quase sempre 04 26.6 Raramente 06 40.0

Algumas vezes 05 33.3 Freqüentemente 01 6.6

Antes de realizar qualquer mudança na rotina dos trabalhos, o Conselho leva em conta a opinião das sociedades domésticas?

Quase sempre 02 13.3 Raramente 00 0.0

Algumas vezes 07 46.6 Freqüentemente 04 26.6

Na sua opinião, o Conselho está aberto a realizar coisas novas e a demonstrar que tem capacidade de superar dificuldades e lidar com situações inesperadas?

Quase sempre 03 20.0

A participação do Conselho contribui pouco ou nada para motivar a implementação das decisões na Igreja.

00 0.0

A participação do Conselho gera relativamente pouca motivação para a implementação das decisões na Igreja.

01 6.6

A participação do Conselho desperta alguma motivação para a implementação das decisões na Igreja.

06 40.0

A participação do Conselho no processo decisório contribui para motivar a implementação das decisões, de modo que elas são executadas a contento na Igreja?

Há substancial contribuição da participação do Conselho na motivação para implementar as decisões na Igreja.

08 53.3

Concordo totalmente 05 33.3 Concordo 07 46.6

Nem concordo nem discordo 00 0.0 Discordo 02 13.3

Você concorda com a necessidade de maior participação das sociedades domésticas no planejamento das atividades da Igreja?

Discordo Totalmente 01 6.6 Concordo totalmente 03 20.0

Concordo 08 53.3 Nem concordo nem discordo 02 13.3

Discordo 02 13.3

Você concorda com a participação das sociedades domésticas na solução dos problemas da Igreja?

Discordo Totalmente 00 0.0 Sempre ocorre 01 6.6

Ocorre com freqüência 03 20.0 Às vezes ocorre 06 40.0

Não ocorre 04 26.6

É comum ocorrer confli to entre as sociedades domésticas e o Conselho quanto à execução das normas estabelecidas pelo Conselho?

Nunca ocorre 01 6.6 Sempre pelas Sociedades Domésticas 00 0.0

Na maioria das vezes, pelas Sociedades Domésticas 00 0.0 Pelo Conselho e pelas Sociedades Domésticas 06 40.0

Na maioria das vezes, pelo Conselho 04 26.6

Na Igreja, como os conflitos decorrentes das decisões do Conselho são resolvidos?

Sempre pelo Conselho 05 33.3 Concordo totalmente 06 40.0

Concordo 07 46.6 Nem concordo nem discordo 01 6.6

Você concorda que a Igreja use normas escritas para orientar o seu funcionamento?

Discordo 01 6.6

Discordo Totalmente 00 0.0

Concordo totalmente 02 13.3 Concordo 05 33.3

Nem concordo nem discordo 05 33.3 Discordo 02 13.3

Você concorda com a afirmação de que “as pessoas que ocupam cargos no Conselho preenchem as condições fixadas nas regras e normas dos manuais da Igreja para o desempenho de suas funções”? Discordo Totalmente 00 0.0

Concordo totalmente 01 6.6 Concordo 04 26.6

Nem concordo nem discordo 05 33.3 Discordo 04 26.6

Você concorda com a afirmação de que “as ações do Conselho demonstram um apego excessivo às normas e regras dos manuais da Igreja”?

Discordo Totalmente 00 0.0 Fonte: Dados da Pesquisa, 2003 *Foram excluídos, aqui, os valores correspondentes à ausência de respostas. A busca da conformidade do funcionamento organizacional com o ideal dos manuais da Igreja Presbiteriana do Brasil revela a preocupação com a manutenção do sistema presbiteriano como elemento de identidade da organização, sendo, portanto, o apego às normas uma tentativa de auto-presevação da organização diante daquilo que ela considera uma ameaça à sua identidade. O seu mecanicismo, próprio de uma burocracia hierarquizada, manifesta-se na supervalorização do aspecto racional-legal que confere, muitas vezes, quase que canonicidade às decisões do Conselho local. A questão primordial é se o modelo administrativo da organização nacional e local conseguirá sobreviver, sem uma reavaliação de seus conceitos teóricos, aos desafios do meio-ambiente, cuja complexidade crescente, pode levá-la a uma das seguintes situações: fossilizar-se na obsolescência ou oxigenar-se pela assimilação de novos conceitos. 5.4 Propostas para minimizar as disfunções da burocracia e promover uma melhor ia no funcionamento e controle do processo decisór io A partir das análises realizadas, procurou-se sugerir ações que visam a minimizar as disfunções organizacionais detectadas, bem como a obter melhorias no funcionamento e controle do processo decisório. As necessidades da organização nacional e local podem ser classificadas, de modo geral, como a seguir: 1) Adoção de uma administração descentralizada, participativa e consultiva, sem qualquer prejuízo à natureza do sistema de governo presbiteriano; 2) Flexibil ização e agilização do processo decisório organizacional por meio de sua descentralização; e 3) Reforma e adaptação dos manuais e estatutos da organização, visando a incorporar a proposta aqui defendida. Portanto, levando em consideração essas necessidades, atenção está voltada a uma proposta fundamentada teoricamente e possível de ser alcançada na prática. Sugere-se que o sistema presbiteriano possa adequar-se aos desafios dos novos tempos, através da renovação de seu modelo administrativo pela incorporação de uma gestão mais sintonizada com a realidade de uma organização nacional com as suas subunidades locais, que se encontram presentes, na sua maioria, em grandes centros urbanos e tem, como característica sócio-econômica, comunidades formadas por membros egressos da classe média e média alta. É interessante que seja considerado, ainda, que os manuais da organização datam da década de 50, portanto, do século passado, época em que a população brasileira era predominantemente rural e o país ainda caminhava para um processo mais vigoroso de industrialização e urbanização. Assim sendo, a Igreja Presbiteriana do Brasil e as Igrejas locais experimentavam outros desafios, distintos dos que hoje enfrentam, e exigem uma adaptação de suas atividades e funcionamento no momento atual. É preciso rever a organização.

A descentralização, que contempla um melhor aproveitamento dos recursos humanos da organização – de sua energia criativa e inovadora -, através da participação consultiva de seus colaboradores, pode ser um caminho a seguir, sem que necessariamente os fundamentos do sistema presbiteriano sejam descaracterizados e comprometa-se a sua forma conciliar de governo. Moraes (2003, p. 96) afirma de maneira própria: “A liderança diretiva, orientada para a tarefa, e autocrática está fora de moda, e a delegação de autoridade e responsabili dade é a chave para o sucesso” . A Igreja Presbiteriana do Brasil haverá de manter-se ainda presbiteriana na sua organização e funcionamento apesar de uma proposta de controle administrativo descentralizado, a fim de minimizar as disfunções de seu modelo organizacional e dinamizar o seu processo decisório. O controle gerencial é o processo administrativo que garante a conformação das atividades realizadas às atividades planejadas. Stoner e Freeman (1999, p. 440) afirmam que “o controle tem o seu início no ponto em que o planejamento termina”. Os autores focam a atenção na ampli tude desse conceito uma vez que os administradores precisam monitorar a eficácia de seu planejamento, de sua organização e de sua liderança. No entanto, além disso, o controle é necessário ao monitoramento das mudanças ambientais com os seus efeitos sobre as operações da organização. Assim sendo, eles ressaltam a importância de que os objetivos e as metas estabelecidos no planejamento organizacional sejam expressos de maneira clara, especificando o que querem dizer, como fazer para serem atingidos e quando serão efetivamente alcançados. A Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa tem experimentado essas mudanças e, agora mais do nunca, com o advento do novo Código Civil, deverá ajustar as suas atividades às exigências legais. A função de controle pode ajudar o as Comissões executivas dos Concílios Maiores da IPB e do Conselho da Igreja local a monitorar o meio ambiente, detectando ameaças e oportunidades, para poder administrá-las. Os seus procedimentos de controle devem conduzir a que os esforços dos órgãos gestores das decisões na organização nacional e local e dos demais colaboradores, independentemente de sua formação e cultura, sejam concentrados para alcançar os objetivos organizacionais. Segundo Stoner e Freeman (1999), a tendência das organizações caminha para as abordagens participativas e consultivas das funções de administração, inclusive do próprio processo de controle. Portanto, delegar autoridade e encorajar os colaboradores a trabalharem em equipe são medidas que podem ser adotadas pela Igreja nacional e local, sem, contudo retirar das Comissões Executivas e do Conselho da Igreja local a responsabilidade final de administrar e assim descaracterizar o sistema presbiteriano de governo. Na verdade, é a natureza do processo que se altera, pois, de acordo com os autores acima mencionados, no sistema autocrático, o administrador especifica os padrões de desempenho e os métodos para atingi-los, enquanto, no sistema participativo, eles comunicam os padrões, mas permitem que os colaboradores da organização, individualmente ou como equipes, usem a sua energia criativa e construtiva para decidir como resolver determinados problemas. O aumento da eficiência na tomada de decisão e o aproveitamento da capacidade dos recursos humanos da organização estão relacionados à delegação de autoridade para a ação. Embora se reconheça a necessidade de que, no processo de descentralização das decisões, a administração das Comissões Executivas dos Concílios Maiores e do Conselho da Igreja local esteja atenta às dificuldades geradas pela sua implementação, coordenação e treinamento podem tornar a experiência da descentralização do processo decisório extremamente salutar para a organização. O processo de controle que aqui é proposto permite que os administradores monitorem as atividades dos participantes da organização e, ao mesmo tempo, proporcione-lhes a criatividade no trabalho e o envolvimento com a Igreja local. Essa visão está de acordo com a caracterização de Moraes (2004) para o processo decisorial num sistema consultivo, no qual as opiniões dos níveis inferiores da organização são considerados

na definição de políticas e diretrizes, conquanto o nível institucional continue a orientar a ação e as decisões. Em síntese, a presente proposta para a organização visa minimizar as disfunções de seu modelo burocrático através de uma gestão administrativa que enseje maior participação consultiva dos colaboradores da organização no seu processo decisório, a fim de obter melhoria do seu funcionamento e controle. Assim a organização estará migrando de um sistema autocrático de gestão, pouco adequado aos nossos dias, para um sistema de gestão participativo e consultivo, flexível e ágil , portanto mais ajustado aos novos tempos e pronto a responder às suas demandas. 6 Considerações Finais Ficou evidente a partir dos levantamentos realizados, com base na teoria burocrática de Weber e de seus revisores, bem como nas abordagens dos modelos teóricos do processo decisório, que a Igreja Presbiteriana do Brasil e, em particular, a Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa, apresentam características predominantemente burocráticas. Assim como essas características estão presentes à organização, observamos aquelas disfunções próprias do modelo teórico de Weber: a despersonalização do relacionamento; a internalização das diretrizes; e o maior uso da categorização no processo decisório; a rigidez de comportamento; a propensão dos membros da burocracia a se defenderem contra pressões externas; o acrescido grau de dificuldade com os clientes da própria organização; e o apego aos regulamentos e a exibição dos sinais de autoridade. Deste modo, nota-se que, na organização estudada, as tarefas individuais exigem requisitos criativos mínimos. A submissão à autoridade legítima por parte de seus membros é suficiente, mesmo que não haja necessidade de identificação com as metas organizacionais. Ademais, em uma análise crítica, percebe-se ainda que as exigências do ambiente sobre a organização, nacional e local, resultam na redundância e esbanjamento de informação, de sorte que todos os recipientes e processadores de informação em potencial entre os seus demais membros não são devidamente aproveitados, a ponto de comprometer a dinâmica criativa do processo decisório. Não o crescimento e o desenvolvimento da personalidade madura dos colaboradores da organização, mas antes o “pensamento de grupo” e a conformidade são favorecidos, de modo que os recursos humanos são sub-utilizados e até cerceados na sua capacidade criativa em virtude da possibilidade de haver represálias e punições, o que não é estranho ao modo como muitas vezes opera a organização de natureza legal-racional. Vale salientar ainda que como o seu sistema de controle e autoridade está irremediavelmente ultrapassado, a organização burocrática não dispõe de adequado processo jurídico nem de meios convenientes para a resolução de diferenças e confli tos entre classes e grupos funcionais. Enfim, a “organização informal” , que pode ser identificada no seio da organização formal da Igreja Presbiteriana do Brasil e da Igreja local, é ignorada por completo, bem como os problemas emergentes e os não antecipadamente previstos, que acabam por surpreender negativamente os gestores do processo decisório na organização. As divisões hierárquicas muito claras bloqueiam ou distorcem as comunicações e as idéias criativas. Outro fato que merece consideração é que, por ser a rapidez na tomada de decisões um requisito de importância, o pesado ônus que recai sobre cada pessoa envolvida no processo decisório é adicionado aos custos e riscos organizacionais, demandando dos agentes decisores quase que total responsabilidade pelo bom desempenho e sucesso da organização, uma vez que as decisões estão centralizadas nas Comissões Executivas e no Conselho da Igreja local. Assim sendo, é mais que evidente que as características organizacionais da Igreja Presbiteriana do Brasil e da Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa assemelham-se às de

um sistema fechado, daí a sua dificuldade em interagir com o meio externo e a sua resistência às mudanças no meio interno. Não há neste estudo a presunção de que os temas foram esgotados. Levando-se em conta as limitações inerentes a todas as pesquisas, constata-se a necessidade de se analisar, mais amplamente, a visão dos presbíteros, membros do Conselho local, e de outros colaboradores da organização acerca de seu modelo burocrático e do seu processo decisório; aprofundar as informações colhidas através da aplicação do questionário, formando pequenos grupos de debate, de acordo com o seu nível organizacional; e estudar comparativamente a Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa e outras igrejas presbiterianas locais, e a Igreja Presbiteriana do Brasil e outras denominações nacionais. Para finalizar, ressalta-se que, embora tenha sido apresentada uma visão crítica do modelo burocrático, com ênfase nas suas disfunções, reconhece-se as vantagens que o modelo burocrático, adotado por uma organização do tamanho da Igreja Presbiteriana do Brasil, oferece, proporcionando, de um outro ponto de vista, consolidação e longevidade. Portanto, seria imprudente desconsiderar o fato de que o modelo organizacional do sistema presbiteriano confere à Igreja Presbiteriana do Brasil uma identidade, de modo que a Primeira Igreja Presbiteriana de João Pessoa guarda as mesmas características organizacionais das demais Igrejas Presbiterianas locais federadas, espalhadas pelo país. Essa identidade organizacional propicia também que a organização nacional, bem como a local, resguardados os seus níveis hierárquicos, possam manter relações com outras organizações presbiterianas e reformadas ao redor do mundo. Há ainda o aspecto histórico dessa identidade, que não pode ser relevado, posto que o sistema presbiteriano tem quase a idade da Reforma Protestante do século XVI. Portanto, estamos diante de um sistema que, apesar de suas deficiências, mormente diante das demandas e exigências do século XXI, é historicamente bem sucedido, tendo atravessado os últimos cinco séculos. Embora não seja prudente descartá-lo, pois a obsolescência ainda não comprometeu de todo a integridade de seu funcionamento, faz-se necessário que o modelo organizacional, adotado pela Igreja Presbiteriana do Brasil, desenvolva a capacidade de revitalizar-se, incorporando novas tecnologias que, se por um lado, não deverão necessariamente causar a descaracterização do sistema presbiteriano; por outro lado, poderão conferir à organização a oportunidade de sobreviver como instituição talvez por mais cinco séculos. Nisto a Igreja Presbiteriana do Brasil revelar-se-á fiel aos seus pressupostos protestantes, segundo a máxima da Reforma nas palavras de Martinho Lutero: “ Igreja Reformada, sempre reformando” . Referências DAFT, R. L. Teoria e Projeto das Organizações. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. FERREIRA, J. A. História da Igreja Presbiteriana do Brasil. vol. 1. São Paulo: Casa Editora Presbiteriana, 1992. GONÇALVES, E. M. D. Um marco na prestação dos serviços públicos. In: Fundação Luiz Eduardo Magalhães. Gestão Pública: a trajetória da funcão administrativa no Estado da Bahia. Cadernos FLEM, 6. Salvador: FLEM, 2003. p. 101-118. IGREJA Presbiteriana do Brasil. Disponível em: <www.ipb.org.br>. Acesso em 19 abril 2004. IGREJA Presbiteriana do Brasil. Estatutos. João Pessoa: Imprensa Oficial, 1953. LODI, J. B. História da Administração. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1984. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2004. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administração. Da revolução urbana à revolução digital. 3 ed. São Paulo, 2002. MENDONÇA, A. G.; VELASQUEZ FILHO, P. Introdução ao Protestantismo no Brasil . São Paulo: Loyola, 1990.

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