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Analisando a presença de Inteligência Competitiva em uma Organização: Uma análise do processo de tomada de decisões

gerenciais em uma grande empresa.

Leonel Cesar Rodrigues Professor do Programa de Mestrado e Doutorado em Administração Universidade Nove de

Julho – UNINOVE email: leonelcz@gmail.com

Antonio Lobosco

Doutorando em Administração pela Universidade Nove de Julho – UNINOVE Mestre em Administração pela Universidade Cidade de São Paulo - UNICID

Professor de Graduação na Universidade Nove de Julho – UNINOVE email: antoniolobosco@hotmail.com

José Augusto Acrani Filho

Mestrando em Administração da Universidade Nove de Julho – UNINOVE email: jose.acrani@uol.com.br

Ismar Vicente

Doutorando em Administração pela Universidade Nove de Julho – UNINOVE email: ismar@uol.com.br

Resumo: As empresas enfrentam concorrências crescentes em seus mercados, exacerbadas pela mutabilidade de seus consumidores e estreitamento do ciclo de vida de produtos, tecnologias e mercados. Esses fenômenos influenciam sobremaneira as decisões e as estratégias corporativas dos executivos visando a criar capacidades internas, otimizar a alocação de recursos e desenvolver competências essenciais que dêem às suas organizações maior capacidade competitiva. Uma das estratégias mais consistentes e de maior eficácia para o sucesso dos negócios tem sido o estímulo ao empreendedorismo corporativo e à inovação. Para respaldar os processos de inovação e balizar decisões estratégicas para seus negócios as empresas precisam, no entanto, de um eficiente sistema de inteligência competitiva. Tal sistema pode fundamentar a construção de vantagens competitivas sustentáveis e oferecer subsídios importantes, como mecanismos de apoio ao empreendedorismo corporativo e formas de desenvolvimento e captação de inovações, que possam sustentar o sucesso empresarial. Um dos maiores grupos brasileiros no setor de comunicações, o Grupo Abril Cultural, parece ter clareza da importância e consciência do valor da inteligência competitiva para seus negócios. Essa pesquisa explora a estratégia corporativa executada na Unidade de Negócios e Tecnologia do Grupo, que se utiliza da Inteligência Competitiva como instrumento de apoio em seus processos decisórios e em sua estratégia de aprendizagem e geração de inovações. Para tanto, utilizou-se o método de estudo de caso como principio normativo da pesquisa, envolvendo a coleta de dados por meio de entrevista pessoal a três executivos da Unidade. Informações complementares necessárias foram buscadas nos registros e documentos oficiais da Unidade. Os principais resultados indicam que, em primeiro lugar, a Unidade possui um sistema de Inteligência Competitiva operante, com nível de maturidade 3 (três), na escala de Rodrigues; Riccardi (2007). Isso significa que o sistema

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de inteligência é formal, disciplinado e institucionalizado na Unidade. A Unidade, de fato, utiliza-se da Inteligência Competitiva para sustentar suas decisões e formular suas estratégias corporativas que orientam ações e atividades de empreendedorismo corporativo e de inovação. A consolidação do sistema de inteligência se reflete nos padrões internos de estímulo ao empreendedorismo corporativo e na organização sistêmica de ações de inovação. As principais conclusões indicam que a presença do empreendedorismo corporativo é notável em movimentos de alinhamento (busca de novas oportunidades) e adaptabilidade (ajuste estrutural em busca de criação de valor) internos. A manifestação do empreendedorismo corporativo se dá principalmente por meio da ambidesteridade do tipo multitarefa (busca de oportunidades e ocupação destas em adição às suas próprias) entre vários talentos humanos da Unidade. Isso demonstra existir na Unidade uma clara estratégia de inovação com base na exploração (experimentação para buscar recombinações do conhecimento existente), na cooperação (utilização do conhecimento de parceiros, complementar ou novo, existente no ambiente externo) e no empreendedorismo corporativo (experimentação visando a buscar novas aplicações e oportunidades no ambiente externo). Palavras Chave: Inteligência Competitiva; Processo de Inteligência Competitiva; Nível de Maturidade de Inteligência Competitiva. 1- Introdução:

No mundo dos negócios, repleto de incertezas e situações que influenciam o dia a dia das organizações, é cada vez mais importante analisar os aspectos que podem interferir nas estratégias organizacionais de forma direta ou indireta. A capacidade de reação e inovação nas empresas em conjunto com ferramentas que as mesmas oferecem aos seus gestores para auxiliarem no processo de tomada de decisões pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso.

A globalização dos mercados impôs mudanças significativas nas estruturas, na cultura e no formato das organizações modernas, hoje, a competição transcende os limites territoriais, as barreiras geográficas, sociais e políticas entre nações, nunca os países estiveram tão próximos comercialmente falando.

A disseminação da tecnologia é hoje um aspecto importantíssimo para a evolução dos países e conseqüentemente para as organizações, a globalização dos mercados acelerou a necessidade da sua evolução. A Revolução Tecnológica, tal qual a Revolução Industrial, mudou o panorama mundial das organizações, a quebra de paradigmas com a introdução da Internet e do Comércio Eletrônico exigiram das empresas respostas rápidas e agilidade em seus processos. A exigência de recursos humanos capacitados para a utilização destas tecnologias, agilidade e habilidade no processo decisório é parte fundamental nos dias atuais de grande concorrência e turbulência nos mercados.

Segundo Petrini, Pozzebon & Freitas (2004) tendo em vista este cenário de mercado cada vez mais competitivo, em que os recursos e o tempo são escassos e onde a informação passa ser vista como matéria prima, a Tecnologia da Informação assume o papel de ferramenta importantíssima e crucial no apoio aos negócios. Depois de anos investindo de forma intensa em plataformas tecnológicas para suportar os processos de negócio e fortalecer a construção e a eficiência da estrutura operacional, as organizações vislumbram no estágio atual a utilização destas ferramentas para apoiarem o processo decisório.

De acordo com Rodrigues (2004) o negócio nos dias atuais é modelado pelas informações combinadas advindas de três fatores ambientais:

A) Hipercompetição; B) Comportamento do consumidor; C) Avanços da tecnologia de informação.

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A hipercompetição e comportamento do consumidor exigem das empresas processos flexíveis que lhes permitam criar e disponibilizar as inovações que diferenciam seus negócios. A rapidez, a direção e a forma das inovações, no entanto, são viabilizadas pelos sistemas de Inteligência Competitiva (IC), apoiados nos avanços na TI. São as informações do ambiente hipercompetitivo, combinadas com plataformas de inovação e aprendizagem organizacional que permitem a realização dos requisitos exigível pelos dois primeiros.

Um Sistema de Inteligência Competitiva consistente, confiável e que realmente expresse informações que apóiem os processos inovativos e decisórios empresariais, em todos os seus níveis (estratégico, tático e operacional), baliza a construção de vantagens competitivas sustentáveis. Os gestores conscientes de sua função não conseguem analisar todas as alternativas que o mercado apresenta. Tomar decisões adequadas para dar às suas empresas vantagens sobre as concorrentes é, para eles, um processo que exige um cuidadoso estudo das questões relevantes, porém, estes gestores não têm o tempo necessário para revisar e analisar de forma sistemática todas estas informações. Organizações competem com maior eficiência quando seus gestores tomam decisões bem fundamentadas a partir de um entendimento adequado do potencial de ameaças e oportunidades de um determinado segmento de negócios.

Estas complexas análises, tanto do ambiente interno quanto externo, dos aspectos sociais, políticos, econômicos e tecnológicos demonstram a necessidade de constantes monitoramentos do entorno competitivo das empresas. A Inteligência Competitiva pode oferecer subsídio para que este monitoramento se torne mais eficiente e as informações possam ser usadas de forma eficaz para alcançar os objetivos estratégicos das organizações.

O objetivo desta pesquisa é analisar, identificar e caracterizar a presença de um Sistema de Inteligência Competitiva em uma grande empresa da cidade de São Paulo. Utilizaremos como base para tal estudo as análises e o questionário aplicado por Rodrigues e Toledo (2006) sobre o Alinhamento entre Sistema de Inteligência Competitiva e Gerenciamento da Tecnologia de Informação. Estudar como é o processo de tomada de decisões e quais os subsídios que o mesmo utiliza para embasar as estratégias organizacionais, como a ambidesteridade do tipo multitarefa auxilia neste processo são os alvos deste trabalho.

2- Fundamentação Teórica:

Estamos vivenciando a sociedade do conhecimento, nas duas últimas décadas vem-se atribuindo ao termo conhecimento como o caminho para resolver problemas, elemento capaz de encontrar soluções criativas e que podem ser perfeitamente utilizadas como ferramenta gerencial. O conhecimento nestes termos passa a ser visto como uma forma de gerar vantagens competitivas para as organizações e se tornarem ativos tangíveis (tem um valor contábil e são identificados nos balanços das organizações) ou intangíveis (não constam do balanço por ser difícil sua valoração, porém, é o conhecimento, o know-how das empresas é a fonte real de competitividade) (RODRIGUES e RICCARDI, 2007).

A Tecnologia da Informação (TI) vem auxiliar no processo de geração deste conhecimento, contribuindo de forma significativa na sua obtenção e disseminação por toda a organização. É necessário, contudo, alinhar a TI com a Gestão do Conhecimento e com a Estratégia Corporativa dentro de uma arquitetura de informação eficiente.

Ainda segundo os autores, a Gestão do Conhecimento propiciará a construção da Inteligência Corporativa que desempenha um importante papel para criar e desenvolver as bases cognitivas de uma organização. A Inteligência Corporativa transforma-se em Inteligência Competitiva quando acontece a perfeita combinação das bases cognitivas.

De Souza; da Silva e Damázio (2008) definem Inteligência Competitiva como um processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais do mercado, com o objetivo de subsidiar a tomada de decisão e atingir as metas estratégicas da empresa.

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Para um devido monitoramento de forma contínua e sistemático, analisando as situações sob o enfoque social, político, econômico, tecnológico, Kahaner (1996) analisa a Inteligência Competitiva como um suporte à estratégia, gerando resultados que visam diminuir as incertezas relacionadas às decisões de longo prazo.

Segundo RODRIGUES e RICCARDI (2007) o conjunto maior, envolvendo a arquitetura de TI e a construção das bases cognitivas internas é denominado Sistema de Inteligência Competitiva. Quando a arquitetura de TI orienta-se de forma exclusiva para os interesses do negócio construímos a Inteligência do Negócio (BI – Business Intelligence). A IC integra e oferece suporte ao desenvolvimento das funções e processos incorporados na Aprendizagem Organizacional e nas Plataformas de Inovação, construindo as Competências Essenciais da Organização. A figura abaixo apresenta os fundamentos e o papel da IC no desenvolvimento da capacidade competitiva de uma organização.

Figura 1 – O fundamento e papel da IC na Organização Fonte: Rodrigues e Riccardi (2007)

A Arquitetura da tecnologia da Informação possibilita o processamento dos dados estruturados mais os dados não estruturados para construir as bases cognitivas organizacionais. Quando a Arquitetura de TI orienta-se de forma exclusiva para os interesses ou especificidades do negócio, constrói-se a Inteligência do Negócio (BI – Business Intelligence). Este conjunto de elementos forma o Sistema de Inteligência Competitiva (Figura1).

Um dos aspectos da IC é integrar e oferecer suporte ao desenvolvimento das funções e processos incorporados na Aprendizagem Organizacional e nas Plataformas de Inovação construindo assim as Competências Essenciais da Organização.

Dados Estruturados

Dados não Estruturados

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Kahaner (1996) divide o Sistema de Inteligência Competitiva em três estágios: a) Definição das necessidades de informação pela empresa, nesta etapa, são utilizadas diferentes ferramentas de planejamento, além de agregar a experiência dos principais executivos da organização para a identificação das necessidades; b) Planejamento do sistema, neste estágio, buscam-se: o perfeito entendimento das necessidades do usuário demandante das informações fornecidas pelo sistema, o estabelecimento de um plano de coleta e análise dos dados e a obtenção e troca de informação com os usuários do sistema; c) Disseminação para os níveis estratégico e tático do conhecimento para a tomada de decisão. 2.1 O Processo de Inteligência Competitiva.

Conforme Rodrigues, Riscarolli e Almeida (2006), na concepção de um sistema de Inteligência Competitiva, o processo aparece como a lógica que fundamenta a execução das atividades relacionadas à IC. Sendo assim, é possível entender o processo de inteligência competitiva com um conjunto de atividades, as quais possuem um processo intrínseco aos objetivos de cada atividade, sendo que o encadeamento lógico dessas atividades resulta nos objetivos a serem alcançados pelo sistema de Inteligência Competitiva.

Ainda segundo os autores (ibid), a construção do processo de IC deve considerar as necessidades de informação, as fontes de informação, as pessoas envolvidas e as formas como manipular e distribuir essas informações. Nessa mesma direção, Teixeira Filho (2000) argumenta que o processo de IC se refere às atividades relacionadas à identificação, seleção, coleta, tratamento, refinamento, disseminação e sociabilização das informações.

RODRIGUES (2011) por meio da ilustração abaixo apresenta sua visão do processo de IC, a qual em síntese é direcionado e planejado para atender as necessidades de informação da organização.

Figura 2 – O processo de Inteligência Competitiva Fonte: RODRIGUES, L.C. (2011) - No prelo.

Segundo Battaglia (1999), uma característica importante que o processo de inteligência competitiva deve possuir é capacidade de gerar, distribuir e analisar as informações com

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velocidade, somente assim, podemos acompanhar a velocidade com que as mudanças ocorrem. A velocidade do processo de IC é importante para que se possa monitorar desenvolvimentos de produtos, processos, serviços e avaliar posições de mercado.

Além da rapidez com que as mudanças ocorrem, não pode ser esquecido o ambiente hiper competitivo em que as empresas estão inseridas. Essa seria outra razão para o processo de IC apresentar entre suas características a velocidade de geração, processamento e análise das informações.

Nesse contexto, a infra-estrutura de TI possui um papel essencial, sendo fundamental o suporte do gerenciamento da tecnologia da informação para a realização do processo de inteligência artificial de forma a atender as exigências de monitoramento do entorno hiper competitivo.

A Tecnologia da Informação apóia todas as etapas de um processo de Inteligência Competitiva, desde a fase de identificação das necessidades da informação, passando pela coleta, análise e disseminação, até a avaliação dos produtos entregues. Organiza o fluxo de informação e auxilia nos principais objetivos do Sistema de Inteligência Competitiva: alertar para as possíveis oportunidades e ameaças, apoiar o processo de decisão estratégica, avaliar e monitorar concorrentes, a indústria e as tendências políticas e sociais e apoiar o planejamento e processos estratégicos (BRAGA; GOMES, 2004) apud (RODRIGUES, TOLEDO, 2006).

John E. Pepper, ex-presidente da Procter & Gamble Company, em uma de suas palestras, fazia um comparativo em entre o “Velho Mundo” e o “Novo Mundo”, com relação às atividades de Inteligência Competitiva. Quando comentou sobre Informação / Tecnologia, afirmou que no “Velho Mundo”, informação e tecnologia tendiam a estar situadas de forma independente, resultando várias vezes em redundância de pessoas com atividades semelhantes e pouca interação entre elas. Já o “Novo Mundo” é caracterizado pela “Rede Global de Conhecimento” que passa a ser um novo modo de coletar dados, difundir opiniões e disseminar análises. A informação torna-se disponível e acessível, facilitando a interação entres as pessoas e promovendo a inovação.

Para finalizar a discussão da importância da Tecnologia da Informação para o processo de Inteligência Competitiva, segundo Rodrigues e Toledo (2006), no sistema de Inteligência Competitiva, o elemento impulsionador e facilitador da informação na organização é a Tecnologia da informação, a qual não é o elemento central do processo de Inteligência Competitiva e sim, elemento coadjuvante.

Ainda sobre a importância dos recursos tecnológicos para o processo de Inteligência Competitiva, segundo Souza, Silva e Damázio (2008), Gomes e Braga (2001), Davenport (2008), McGee e Prusac (1995), os recursos tecnológicos facilitam a operação de um processo de Inteligência Competitiva, mas não garantem que o processo seja bem sucedido. Para tanto, é imprescindível a presença de pessoas, pois a capacidade humana de juntar e analisar informações e propor uma solução para o problema em tela é insubstituível.

Outro aspecto importante com relação ao processo de Inteligência Competitiva que deve ser considerado diz respeito a sua maturidade dentro das Organizações. Segundo Souza, Silva e Damázio (2008), Fuld (1993), os Sistemas de Inteligência Competitiva bem sucedidos podem levar de 3 a 5 anos para atingir a maturidade.

De acordo com Rodrigues e Riccardi (2007) é possível apontar cinco níveis de maturidade para o Sistema de Inteligência Competitiva: 1) Informal: Não existem os elementos básicos do processo de Inteligência Competitiva,

que são: Gestão do conhecimento, Plataformas de inovação, aprendizagem organizacional e empreendedorismo corporativo. Nesse nível existe apenas a infra-estrutura de Tecnologia da Informação que atende as necessidades genéricas da empresa e não está orientada para a Inteligência Competitiva.

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2) Formal: os processos de alimentação e integração dos elementos acima citados já se encontram formalizados no sistema e seu funcionamento também já está normatizado, entretanto os elementos não funcionam integrados e existe pouca experiência em Inteligência Competitiva.

3) Disciplinado: nesse estágio os processos estão incorporados a cultura da organização e, portanto passam a ser seguidos e praticados de forma padrão, independentes da normatização. Os elementos constitutivos funcionam de forma integrada e o empreendedorismo e a inovação são incipientes.

4) Controlado: nesse nível já é possível a definição de parâmetros e aplicação de indicadores de desempenho. O objetivo do controle passa a ser uma maneira de se estimular o cumprimento das metas e aumento de produtividade do Sistema de Inteligência Competitiva. Nesse estágio é avaliado o retorno da Inteligência Competitiva. O processo de inovação já está sistematizado.

5) Otimizado: as pessoas que participam do sistema deixam de ser executores e passam a ser otimizadores do sistema. Nesse momento, a função das pessoas é contribuir com o desenvolvimento, ampliação das aplicações e correções do direcionamento do sistema. Nesse estágio a Inteligência Competitiva já suporta os processos de decisão e inovação e a organização possui um forte processo de empreendedorismo corporativo. Estes níveis são apresentados na figura abaixo:

Figura3: Níveis de Maturidade em IC. Fonte: Rodrigues, Riccardi (2007)

Ainda segundo os autores para uma organização ser madura em Inteligência Competitiva

deve possuir seu processo de Inteligência Competitiva estruturado como um sistema da empresa e também possuir uma infra-estrutura de tecnologia da informação para suportar adequadamente o processo. Além disso, o processo de Inteligência Competitiva também deve possuir uma estrutura, função, atribuição institucional e recursos muito bem definidos dentro da organização.

“Maturidade em Inteligência Competitiva e capacidade competitiva andam juntas, sendo a segunda essencialmente dependente da primeira” (RODRIGUES e RICCARDI, 2007).

2.2 A Ambidesteridade Organizacional.

Segundo Tushman e O´Reilly (1996), Duncam (1976) foi quem primeiro usou o termo Ambidesteridade, ambidestria é a capacidade de uma organização lidar, ao mesmo tempo, com os elementos presentes e futuros, aproveitando a exploitation e exploration para posicionar e torná-la líder de mercado.

Ainda segundo os autores, ambidestria é o contexto e o esforço de uma empresa para atingir simultaneamente o alinhamento e a adaptabilidade num contexto de exploração de

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aprendizagem para promover mudanças e transformações por via da inovação. A empresa ambidestra que sabe explorar seu ambiente e suas capacidades melhora seu desempenho e seu modelo de negócio, melhorando sua posição diante dos concorrentes.

De acordo com Mirica e Ito (2010), “a eficácia está ligada a capacidade da organização em lidar com o que Thompson (1967) chamou de ‘paradoxo central da administração’, a busca simultânea pela eficiência e a flexibilidade”. Neste aspecto, autores como Tushman e Raisch (2008) entendem que uma organização capaz de gerenciar simultaneamente estas duas demandas conflitantes pode ser considerada ambidestra, ou seja, a capacidade de lidar com o paradoxo em busca da eficácia empresarial, mediante a capacidade de fazer inovações incrementais e radicais ao mesmo tempo em busca da liderança de mercado. Os autores centraram-se na necessidade das organizações desenvolverem duplo mecanismo estrutural de gestão da inovação.

Essas explorações são necessárias para a realização da efetividade organizacional e operacional ao longo do caminho. Segundo Mirica e Ito (2010), freqüentemente as empresas adotam apenas uma das duas posições investir em eficiência (exploitative) ou investir em exploração (explorative).

A exploitative pode parecer mais interessante, pois ao manter o foco em melhorias dos produtos e serviços já existentes, os clientes ficam satisfeitos e compram mais. Por outro lado, a visão de mercado futuro da empresa encurta e os equipamentos ficam ultrapassados quando uma nova tecnologia entra em cena. Assim, destaca-se nessas atividades a importância das inovações incrementais, que proporcionam a melhoria contínua dos produtos e serviços. Para esses mesmos autores ao optar pela exploitative, a empresa tem a opção de projetar o seu futuro tendo a chance de se tornar líder de mercado e ser pioneira em determinada tecnologia, o que não quer dizer que os seus compradores estarão mais satisfeitos.

O interessante seria a empresa exercitar tanto as atividades exploration e exploitation, ou seja, ser ambidestra, para melhorar a satisfação do cliente e ao mesmo tempo aproveitar as oportunidades do mercado.

Para Jansen et al. (2009), estudos já realizados enfatizam que os atributos estruturais de seu modelo de negócios são fundamentais para a exploitation e exploration, porém, a compreensão dos antecedentes da ambidestria ainda é limitada. A diferenciação estrutural pode ajudar as organizações ambidestras a manter múltiplas demandas inconsitentes e contraditórias, porém, diferenciadas atividades exploratórias e de exploração devem ser mobilizadas, coordenadas, aplicadas e integradas, para que os resutados da ambidestria sejam eficazes.

Considera-se aqui neste trabalho como modelo de negócio, uma estrutura lógica de transações que cerca as operações de uma empresa para que a mesma possa se posicionar em um mercado. Amit e Zott (2001) reconhecem como parte de um modelo de negócio justamente esta estrutura de transações, que se refere às partes que participam das trocas e as maneiras que elas estão ligadas e são acionadas. A estrutura de transações empresariais influencia a flexibilidade, a adaptabilidade e as possibilidades de evolução e transformação de uma empresa. Segundo Chesbrough (2007) cada empresa tem um modelo de negócio, na sua essência, um modelo de negócio executa duas funções importantes: a criação de valor e captura de valor.

Ao estudar os antecedentes, conseqüências e o papel dos mediadores de ambidestria ambiental, Gibson e Birkinshaw (2004), afirmam que as organizações de sucesso que atuam em um ambiente dinâmico são ambidestras e alinhadas à gestão eficaz de demandas dos negócios atuais, ao mesmo tempo em que são capazes de se adaptarem às mudanças em torno do ambiente em que estarão amanhã. As autoras afirmam ainda que a ambidestria tem sido vista como uma característica desejável da organização ao longo de décadas, mas o conceito tem sido tipicamente associado apenas com a separação estrutural das atividades.

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Quanto à presença da ambisdesteridade organizacional, a descentralização nas estruturas, uma cultura e visão comum, lideranças e gerências flexíveis foram identificadas na organização estudada e são características de ambidestria. Em seus estudos, Gibson e Birkinshaw (2004), desenvolveram três hipóteses para caracterizar e defender a ambidestria no ambiente dos negócios: 1. Quanto maior o nível de ambidestria em uma unidade de negócio, maior o nível de

desempenho. 2. Quanto mais o contexto de uma unidade de negócios é caracterizado por uma interação de

flexibilidade, disciplina, apoio e confiança, maior o nível de ambidestria. 3. Ambidestria media a relação entre o contexto, constituído pela interação de flexibilidade,

disciplina, apoio e confiança e de desempenho das unidades de negócios. No contexto das inovações e das estratégias, os desafios empresariais são inúmeros,

principalmente quando se trata da permanência da organização no mercado ou da sua vantagem competitiva. Não são poucos os esforços para estabelecer estratégias para inovar em um mercado em pleno desenvolvimento ou em retração. Esforços humanos, técnicos, financeiros e estruturais são empenhados, na tentativa de desenvolver um modelo de negócio de sucesso.

2.3 IC como fonte de Vantagem Competitiva.

Alguns conceitos sobre Vantagem Competitiva devem ser analisados antes de analisarmos como a IC pode contribuir para atingir este objetivo organizacional.

O processo de reconhecimento da empresa, segundo Ansoff (1977, pags. 92 a 93) pode ser conseguido analisando-se sua posição em termos do conjunto produto e mercado. Este "elo comum" pode assumir a forma de um vetor de crescimento, o qual indica a direção em que a empresa está andando em relação aos produtos e mercados. O "elo comum" estabelece uma relação entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite a estranhos perceber em qual direção a empresa está avançando e dá orientação à sua própria administração.

Ansoff apresenta este conjunto em quatro componentes: Penetração no Mercado, Desenvolvimento de Produtos, Desenvolvimento de Mercados e Diversificação. Na estratégia de Penetração de Mercado observa-se um direcionamento para o crescimento por intermédio do aumento de sua participação relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados. Por outro lado, no Desenvolvimento de Mercados, a empresa está buscando novas missões para os seus produtos. O processo de criação de novos produtos, fundamentado na missão atual, para substituição dos produtos existentes, é característica principal do Desenvolvimento de Produtos.

A Diversificação refere-se a novos produtos e missões para a empresa. A definição do "elo comum" através do vetor de crescimento possibilita a indicação das direções pretendidas pela empresa dentro de uma indústria. O elo comum pode ser agressivo, exigindo que as novas linhas utilizem uma competência em que a empresa se destaca (...), ou pode ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade chave de que a empresa carece. Pode, evidentemente, ser tanto agressivo quanto defensivo.

A Vantagem Competitiva, vista por Ansoff como um terceiro modo de visualizar um "elo comum", define um processo em que se isolam as características de oportunidades "típicas" ao campo definido pelo conjunto de produtos e mercados e o vetor de crescimento. Esta Vantagem Competitiva visa a "identificar propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial." Assim, Ansoff, define a busca da vantagem competitiva a partir do produto comercializado e, também, das ações corporativas envolvendo o mercado, incluindo até a questão da diversificação. Observa, neste sentido, que o trio de elementos (conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento

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e vantagem competitiva) descreve a trajetória da empresa em seu ambiente externo em termos de produtos e mercados.

Vantagem Competitiva segundo Porter (1985) não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. A empresa é composta por diversas atividades distintas que uma empresa executa nos seus processos empresariais envolvendo projeto, produção, marketing, entrega e suporte de seu produto. surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado. Segundo o autor, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança no custo e a diferenciação, as quais, juntamente com o âmbito competitivo, definem os diferentes tipos de estratégias genéricas.

A Vantagem competitiva é obtida por meio da implementação de estratégias competitivas genéricas adequadas, que podem ser de três tipos, a partir da combinação dos dois tipos básicos de vantagem competitiva com o escopo do alvo em que a empresa pretende obtê-las: liderança de custo, diferenciação e enfoque. As ações específicas necessárias à implementação de cada estratégia genérica variam muito de indústria para indústria, da mesma forma que as estratégias genéricas viáveis para uma indústria em particular.

Prahalad e Hamel (1995) enfatizam os fatores internos da organização. Os autores afirmam que a Vantagem Competitiva advém das capacidades essenciais da organização, que compreendem o aprendizado coletivo desenvolvido para coordenar as diversas habilidades de produção e integrar as tecnologias. As capacidades essenciais estão associadas à organização, à entrega de valor, à comunicação e ao envolvimento e comprometimento das pessoas. Isto permite à empresa acesso ao mercado, desenvolvimento de produtos cujos benefícios sejam percebidos pelos clientes. Além disto, estas competências essenciais devem ser difíceis de ser imitadas.

Os autores apresentam uma visão estratégica para as organizações, baseada na visão do futuro. Como a empresa pode interagir com este futuro, de forma a garantir que ela tenha espaço privilegiado e pioneiro nas oportunidades do mercado.

Para Prahalad e Hamel (1995), a principal Vantagem Competitiva no futuro seria o desenvolvimento de competências que abram as portas para diversos produtos e mercados. Eles definem como competência essencial o conjunto de habilidades e tecnologias que permite à empresa oferecer determinado benefício ao cliente e consideram que as competências essenciais são as fontes da competitividade, e delas são gerados os produtos e serviços.

O desenvolvimento de tecnologia é um fator extremamente importante para a busca e conquista da vantagem competitiva em todas as indústrias, sendo até mesmo vital em algumas, e é uma ferramenta importantíssima para a concretização do papel da IC nas empresas.

A intensa competitividade impulsiona as empresas numa busca intensa por vantagens competitivas. A informação e o conhecimento são elementos preponderantes para geração de riquezas e os elementos citados acima são chaves para o sucesso empresarial e auxiliam na busca por oportunidades ou ameaças.

Quanto mais informação e conhecimento uma empresa possui do seu entorno competitivo melhor será a elaboração de estratégias competitivas que visam estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência (PORTER, 1990). A área de IC auxilia na competência de sistematizar e explorar os recursos informacionais,

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podendo ser definida como um programa sistemático de busca e análise da informação sobre as tendências gerais de negócios para atingir os objetivos empresariais (KAHANER, 1996).

Segundo Fuld (1995) apud Rodrigues, Riscarolli e De Almeida (2006), quando os sistemas de IC estão implantados e funcionando de maneira eficiente eles influenciam os resultados de uma empresa diretamente. Os autores consideram que o desempenho de uma organização é uma função de sua competência central, tal como citam PRAHALAD; HAMEL (2001), e da área de especialização de seu negócio, de acordo com HAGEL III (2003), então, a IC é seu principal instrumento para desenvolver competências básicas e por conseqüência, ser capaz de prover a organização com mecanismos geradores de vantagens competitivas.

Segundo Prescott (2002), o processo de inteligência quando formalizado eleva o processo decisório da condição de algo intuitivo ao status de processo analítico. Inteligência Competitiva agrega valor ao negócio, visto que, desenvolve mecanismos que possibilitam conhecer as iniciativas da concorrência que possam afetar a participação no mercado, os preços e o lucro de uma empresa.

Por todos estes aspectos citados, o uso da IC propicia a construção de vantagens competitivas sustentáveis a partir da geração de ativos intangíveis valorizados economicamente para as organizações. 3- Metodologia:

De acordo com Boyd e Westfall (1984), o projeto de pesquisa realizado cientificamente tem um padrão ou arcabouço específico para controlar a coleta de dados, este padrão chama-se projeto de pesquisa, cuja função é assegurar que os dados exigidos sejam coletados de maneira precisa e econômica.

Segundo os autores, são estabelecidas três categorias de pesquisas: 1- Pesquisa Exploratória, que procura descobrir novas relações; 2- Pesquisa Descritiva, que é destinada a descrever as características de uma determinada

situação; 3- Pesquisa Experimental, que é destinada a testar hipóteses específicas, isto é, a testar idéias

e tentativas de relações de causa-efeito. Dentre as categorias de pesquisas citadas acima, a referida pesquisa utilizará o método da

Pesquisa Descritiva, pois, segundo os autores, os estudos descritivos destinam-se a descrever as características de determinada situação.

Os projetos em estudos descritivos tentam obter uma descrição completa e precisa da situação. Para tanto, requerem um projeto formal para que a descrição cubra todas as fases desejadas. Uma colocação precisa do problema indica a informação desejada, sendo que é necessário um projeto cuidadoso para assegurar uma descrição completa da situação, garantindo um desvio mínimo na coleta dos dados, para redução dos custos de pesquisa e redução de erros ao qual está sujeita a interpretação do investigador.

Ainda segundo os autores, para facilitar a discussão sobre os projetos de estudo descritivo, consideraremos separadamente dois tipos ou métodos de estudo: a) O método do caso – é o método de estudo intensivo de um número relativamente pequeno

de casos; b) O método estatístico – difere do método de caso pelo grande número de elementos

estudados e pela pequena amplitude das informações. Em vez de comparar casos individuais por analogia, o método estatístico tende a esquecer-se do caso individual e lida com classes, médias, porcentagens, medidas de dispersão e outros processos estatísticos mais sofisticados.

Tendo em vista os objetivos da presente pesquisa, que pretende descrever quais os processos e o nível de maturidade relacionada à Inteligência Competitiva do Grupo Abril utilizamos o método de estudo de casos para tal.

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Segundo Yin (1989) apud Donaire (Artigo Publicado na Revista IMES – Ano XIV – nº 40 – Mai/Ago/97 páginas 9 a 19), o estudo de casos é um estudo empírico que investiga um fenômeno atual dentro de seu contexto real, no qual as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e devem ser usadas várias fontes de evidência. Nesse sentido se justifica sua utilização quando as questões propostas são do tipo “COMO” e “PORQUE” (questões explicativas), que estão sendo feitas sobre uma série de eventos atuais, sobre os quais o pesquisador tem pouco ou nenhum controle, e quando o grupo a ser pesquisado apresenta variáveis cuja variância é muito grande. 4- Análise do Caso: O processo de Inteligência Competitiva e o Nível de

Maturidade do Grupo Abril. Após a apresentação teórica do processo de inteligência competitiva e antes de qualquer

análise, é de suma importância o conhecimento das principais características do processo de inteligência competitiva apresentado pela empresa objeto do nosso artigo.

A empresa em tela atua no setor de Comunicações, sendo uma de suas diversas atividades a produção e venda de revistas para os mais diferentes públicos. A organização tem sua gestão e atuação estruturada através de Unidades de Negócio. O processo de inteligência competitiva, objeto do nosso estudo, está inserido dentro da unidade de negócios de tecnologia (UNNT – Unidade de Negócios e Tecnologia) e está conectada funcionalmente ao Marketing Coorporativo da empresa. As diferentes unidades de negócio que compõe a organização possuem autonomia para definição dos seus processos de negócios e atuam, de certa forma, como empresas independentes. Portanto, o processo de inteligência da UN de Tecnologia é característico dessa unidade de negócio e não é possível afirmar se as demais unidades de negócio ou a organização apresentam processos semelhantes.

Considerando que, parte significativa das receitas dessa unidade de negócios decorre de anúncios publicados nas revistas sobre sua gestão, a função principal dessa célula de inteligência competitiva é obter, processar, analisar e divulgar informações aos executivos de venda de anúncios, que em contato com as diferentes agências de publicidade, procuram justificar os investimentos em publicidade nas revistas sob administração desta unidade de negócios.

A fonte da informação utilizada pela UNNT é disponibilizada pelo Marketing Corporativo, o qual faz a gestão desses contratos junto aos fornecedores. Essas informações são compostas por bases cognitivas públicas, sendo as principais fontes: - IVC (Instituto Verificador de Circulação): trata-se de uma entidade nacional e oficial sem fins lucrativos, responsável pela auditoria de circulação dos principais jornais e revistas do Brasil. Os números fornecidos pelo IVC são auditados e representam o número de exemplares que efetivamente chegaram as mãos dos leitores, seja por meio de assinatura, venda avulsa ou distribuição direcionada. - IPSOS MARPLAN: trata-se de uma empresa de pesquisa, líder em estudos de mídia na Europa e América Latina, especializada em estudos de hábitos de mídia e consumo. Importante fonte de dados para conhecimento do comportamento de targets específicos, por meio do cruzamento de dados sobre hábitos de consumo, utilização de serviços, atitudes, hábitos de lazer, assuntos de interesse e mídia. - IBOPE: Multinacional brasileira de capital privado e uma das mais importantes empresas de pesquisa de mercado da América Latina. Fornece um amplo conjunto de informações e estudos sobre mídia, opinião pública, intenção de voto, consumo, marcas, comportamento e mercado. - INTERNET: Informações diversas coletadas utilizando-se a rede mundial de computadores.

As ferramentas de pesquisa acima citadas tem sua acuracidade e confiabilidade reconhecidas pelo mercado publicitário.

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Também são utilizadas, as bases humanas de cognição, basicamente composta pela força de vendas, fornecedores, funcionários.

Além dessas informações são feitas pesquisas nas revistas concorrentes com o objetivo de mapear o mercado de outras editoras e obter mais informações sobre suas práticas de mercado.

Outro produto gerado refere-se ao desempenho dos executivos de vendas, na medida em que são produzidos relatórios que monitoram a freqüência de anunciantes, tanto nas revistas da Unidade de Negócios e Tecnologia, como nas revistas concorrentes. Essa informação é enviada à Superintendência da Unidade de Negócios e Tecnologia e aos Gerentes de Produto.

Eventualmente, por decisão da Alta Administração da Unidade de Negócios e Tecnologia, são criados projetos especiais, que são necessidades específicas de coleta e análise informações, por exemplo, voltadas a criação de novas revistas ou então, para direcionar ações de marketing visando o incremento de vendas anúncios de para públicos específicos (por exemplo, mulheres executivas).

Convém salientar que essa célula de inteligência competitiva não tem a responsabilidade de acompanhar as inovações tecnológicas associadas ao processo de produção, seu objetivo é fundamentalmente voltado para acompanhamento do entorno associado a vendas e marketing, com foco na presença de anunciantes. Ou seja, essa visão mais restritiva do processo de inteligência competitiva, com foco em marketing, pode ter sua atividade melhor caracterizada quando mencionada como Inteligência de Marketing ao invés de Inteligência Competitiva.

Abaixo, segue fluxograma representando o processo de Inteligência de Marketing acima descrito em que destacamos a Unidade de Negócios e Tecnologia estudada:

Fonte: Desenvolvido pelos pesquisadores Figura 4 – Fluxograma do Processo de Inteligência Competitiva do Grupo Abril. 4.1- Conclusões: Comparação entre o processo de inteligência competitiva

descrito por Rodrigues e Riccardi (2007) e o processo utilizado pela UNNT do Grupo Abril.

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O modelo teórico do processo de inteligência competitiva, utilizado como referência neste artigo, é o recomendado por Rodrigues e Riccardi (2007), que tem como causa primária as necessidades de informação oriundas, geralmente, dos objetivos estratégicos empresariais e de seus desdobramentos. Uma vez identificadas às necessidades, as informações são buscadas em bases cognitivas públicas e bases humanas de cognição conforme apresentado na figura 1 acima.

Os passos iniciais do processo teórico de inteligência competitiva puderam ser constatados na prática da empresa pesquisada, pois, as pessoas responsáveis pelas atividades chamadas naquela empresa de inteligência de marketing depois de tomarem conhecimento das necessidades de informação do departamento, acessam basicamente três fontes principais de onde se originam as informações iniciais do processo de inteligência competitiva da UNNT do Grupo Abril. As três fontes básicas, e apresentadas na figura 4, são: 1) IVC (Instituto Verificador de Circulação), de onde vêm informações de circulação das publicações da empresa, bem como de seus concorrentes; 2) Ipsos Marplan, que disponibiliza dados de comportamento do consumidor; e 3) o IBOPE, com dados demográficos e de opinião pública. Essas informações são dispostas na intranet, por meio do Portal de Marketing e correspondem às informações buscadas em bases públicas do modelo teórico aqui analisado.

Quanto às bases humanas de cognição, é representada no departamento em questão do Grupo Abril pela equipe de vendas que contribui com informação do mercado, pelos fornecedores que repassam informações de mercado quanto ao consumo de bens e serviços específicos e pelos próprios funcionários que, por intermédio dessas fontes e utilização da internet conseguem informações importantes para o negócio.

Os próximos passos do modelo teórico do processo de inteligência competitiva compreendem a análise e a disseminação da informação disposta convenientemente para o uso dos processos decisórios, contra-inteligência e estratégias organizacionais descritas na figura 2 acima.

Na empresa analisada esses últimos passos do modelo teórico foram observados de forma parcial, pois não há procedimentos que caracterize a contra-inteligência nem foi possível identificar se as informações disseminadas são usadas para a formulação de estratégias organizacionais.

Os processos decisórios de marketing e vendas são alimentados por relatórios periódicos ou relatórios específicos para uma determinada necessidade, no caso de projetos especiais.

Percebeu-se, portanto, que as discrepâncias do modelo de inteligência competitiva usado na Unidade de Negócios analisada no Grupo Abril em relação ao modelo teórico de inteligência competitiva recomendado por Rodrigues e Riccardi (2007) revelam o grau de maturidade do processo de inteligência competitiva praticado na empresa: nível 3; declarando um processo disciplinado, incorporado e praticado, conforme citado pelos autores e com um empreendedorismo corporativo incipiente na organização.

A presença da contra-inteligência é uma característica dos processos de inteligência competitiva maduros, que ainda não é o caso da empresa pesquisada e a questão das informações disseminadas não contribuir para a formulação de estratégias organizacionais, provavelmente se deve ao fato de o processo de inteligência competitiva não servir à empresa toda, mas atuar somente na Unidade de Negócios e departamento pesquisado.

Nesses estudos, os autores afirmam que a disciplina, a flexibilidade, o apoio e a confiança são interdependentes, são recursos do contexto da organização que não são substituíveis e, portanto, os quatros devem estar presentes para que uma unidade de negócio se torne ambidestra e, posteriormente, tenha um bom desempenho.

Segundo as três hipóteses levantadas por Gibson e Birkshaw (2004) para carcterizar e e defender a ambidestria no ambiente dos negócios estas foram identificadas no Grupo Abril e estes mecanismos são utilizados para criar inovações:

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A- Exploração: este elemento pode ser identificado quando a organização acessa suas fontes básicas de informação para identificar oportunidades de mercado com os dados oriundos do IVC (Instituto Verificador de Circulação), Ipsos Marplan, IBOPE e da Internet.

B- Cooperação: este processo pode ser identificado por meio das parecerias estratégicas estabelecidas pela organização, tais como a estabelecida com a MTV em que a mesma busca informações sobre o público desta empresa nos mais distintos segmentos e utiliza estes dados para criar e direcionar produtos e serviços.

C- Empreendedorismo Corporativo: fica evidenciado o empreendedorismo corporativo, visando buscar novas aplicações e oportunidades no ambiente externo, e instigam a renovação ou a inovação para a unidade de negócios pesquisada e para o Grupo Abril, como por exemplo a criação de revistas e produtos específicos pelos funcionários da área de inteligência de mercado direcionados para um determinado nicho de mercado (Revista Info-Exame, Revista Abril Jovem, Revista Estilo, Você S/A, etc). Por todos os aspectos relacionados acima, podemos inferir que a empresa analisada

apresenta elementos importantes de Inteligência Competitiva e que foi construida e estabelecida ao longo dos anos e disseminada pela organização e com certeza é um dos pilares do sucesso empresarial do grupo no segmento das comunicações.

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