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VIII Convibra Administração – Congresso Virtual Brasileiro de Administração – www.convibra.com.br

Ambiência para Gestão do Conhecimento em uma Organização Militar Ivan Rocha Neto, Prof. Dr., Universidade Católica de Brasília Patrícia de Magalhães Salinas, Msc., Universidade Católica de Brasília Ambience for Knowledge Management in a Military Organization RESUMO Neste artigo são apresentados os resultados de uma investigação sobre a ambiência para inserção de processos sistemáticos de Gestão do Conhecimento (GC) no Comando do 7º Distrito Naval. A metodologia adotada teve caráter exploratório e foi de natureza qualitativa mediante realização de entrevistas com uma amostra de oficiais da referida unidade com o propósito de explorar a ambiência e as estratégias potencialmente mais adequadas para desenvolvimento de GC. Também foi quantitativa por meio da análise estatística descritiva dos resultados de uma consulta para mapeamento de competências, com base na escolha de palavras-chaves encontradas nos conteúdos das disciplinas relacionadas à GC (Gestão de Competências e de Pessoas, Inteligência, Gestão de Processos e Projetos, entre outras), cursos e treinamentos oferecidos pela unidade e projetos de pesquisa do IPqM (Instituto de Pesquisa da Marinha). Palavras chaves: Gestão do Conhecimento; Marinha; Organizações Hierarquizadas. ABSTRACT In this article the results of a research on the ambience for insertion of Knowledge Management (KM) systematic processes in the 7th Naval District at Brasilia are presented. The methodology adopted was exploratory on its character and of qualitative nature, based upon interviews for a sample of selected officials enrolled in this unit, with the purpose to investigate the environment for implementation of systematic KM processes and best strategies to be adopted, as well as quantitative from the descriptive statistical analysis to mapping their competences as a result of a survey to identify possible contents to be object of KM development, based on key words of Management of People, Competencies, Intelligence, Processes, Projects and Innovation, as well as education and training programs offered by this unit and on the research projects developed by the Navy Research Institute (IPqM). Key Words: Knowledge Management; Brazilian Navy; Hierarchic Organizations.


Ambiência para Gestão do Conhecimento em uma Organização Militar Introdução e Contexto No âmbito da administração pública os processos de Gestão do Conhecimento (GC) ganharam significativa relevância nos últimos tempos, embora com objetivos distintos em relação aos propósitos e práticas das empresas privadas. Entretanto, pouco se tem produzido em relação às organizações públicas hierarquizadas e essencialmente de gestão verticalizada (com fluxos do tipo top-down), como por exemplo, é o caso das Forças Armadas. Segundo Rocha Neto (2011) as organizações hierarquizadas, certamente constituem a maioria das empresas privadas e instituições públicas, considerando que, no Brasil e em quase todo o mundo ainda prevalecem os modelos de gestão tradicionais, verticalizados e rígidos, com predominância de organogramas e autoridades escolhidas ou nomeadas para exercer funções de confiança por uma multiplicidade de motivos e não, necessariamente, por suas competências (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores) individuais. Ainda de acordo com o referido autor, a inserção de práticas de GC em organizações públicas, com raras exceções, tem sido condicionada pela ausência de competição. Por outro lado, pode ser facilitada pela vida profissional dos servidores de carreira, em geral fortemente ligada à evolução das organizações que apresentam baixa mobilidade de pessoal, com exceção dos cargos mais altos. Entretanto, a segurança oferecida pelo serviço público, sobretudo em relação à estabilidade dos empregos e aos benefícios da aposentaria, aos servidores concursados tem atraído profissionais de todas as áreas e elevado a mobilidade de pessoal entre instituições públicas na busca das melhores salários, dificultando a retenção de pessoal qualificado e a inserção de processos sistemáticos de GC. A ausência de competição resulta na acomodação e perda do senso de urgência, em termos de capacitação e criação de conhecimento. Por outro lado, do ponto de vista individual, os Planos de Carreira, com possibilidades de promoção para pessoal qualificado tem estimulado atividades de educação corporativa e de capacitação de pessoal. Além disso, outra desvantagem identificada na pesquisa “Governo que aprende – Gestão do Conhecimento no setor público” (IPEA, 2005) também relacionada à estabilidade decorrente da condição de funcionários concursados é o fato dos conhecimentos estarem intimamente associados aos cargos específicos, ao invés de incluir competências genéricas com maior potencial de aplicação. Na pesquisa (IPEA, 2005) foram investigadas as mudanças em curso no que se refere às práticas de Gestão do Conhecimento (GC) em 28 órgãos da Administração Direta e em seis empresas estatais do Executivo Federal brasileiro, dentre as quais participaram as seguintes Organizações Militares: Comando da Aeronáutica (COMAER); Comando da Marinha (COMAR); Comando do Exército (COMEX); e, o Ministério da Defesa (MD). Segundo a referida pesquisa foram encontrados os seguintes condicionantes para inserção de práticas de GC na Administração Pública Federal: Quadro 1. Condicionantes para GC em Organizações Públicas Favoráveis Dificuldades Identificação de base de conhecimento organizacional relevante; Momento de implantação adequado aos condicionantes internos e externos; Possibilidade de Acesso a consultores

Inexistência de indicadores para acompanhamento e avaliação; Dificuldade de capturar o conhecimento não-documentado; Falta de entendimento a respeito do potencial das práticas de Gestão do Conhecimento; Baixa disponibilidade de tempo ou de recursos


especializados; Disponibilidade de Infraestrutura computacional, redes, servidores; existência de programas de capacitação; Prioridade no nível mais alto da hierarquia; Disponibilidade de recursos bibliográficos impressos e eletrônicos relativos à GC.

para compartilhar conhecimento na rotina diária; Precariedade de comunicação; Falta de incentivos para compartilhar conhecimento; Resistência de certos grupos de funcionários e cultura organizacional de resistência a mudanças Organização tende a concentrar esforços o desenvolvimento de TIC em lugar de orientar-se para questões de relacionamento entre as pessoas; Deficiências na infraestrutura computacional, redes, servidores; e Pouca propensão para investimentos em tecnologias voltadas essencialmente para facilitação de aprendizado e colaboração.

Fonte: IPEA (2005). Elaboração Própria Em geral, os ambientes das OM, além da hierarquia e da disciplina são principalmente condicionados pela necessidade de aprendizagem para reagir às distintas situações com respostas eficientes e automáticas, portanto, aprendidas por treinamento e adestramento. As ordens de comando não podem ser questionadas porque requerem respostas imediatas. Além disso, compreendem visões de mundo e modelos mentais padronizados, cristalizados ao longo da história das atividades militares. Os oficiais desenvolvem competências comuns a todos de suas respectivas patentes. Um comandante atua como um Comandante, independentemente de suas competências individuais. Não há possibilidade de aprendizagem mais completa que envolva simultaneamente mudanças nos paradigmas (nos olhares), métodos e ações. Em relação à concorrência cabe destacar que não há de fato concorrência entre as Forças ou com outras organizações a não ser pelos orçamentos e obtenção de recursos para desenvolvimento de grandes projetos. Não há competição para conquistas de mercado ou ameaças em relação à sobrevivência institucional ou dos empregos. Para os servidores se manterem nos seus empregos nessas e outras organizações públicas é suficiente não cometer erros graves. A tendência dos servidores públicos é desenvolver suas atividades cotidianas sem tentar experimentar novas soluções, com a preocupação de não errar para não perder funções de confiança. Além disso, há o que se tem chamado de “insegurança jurídica” que decorre da intervenção dos órgãos de controle, externos e internos. Isso quer dizer que não há pressão de competição para se manter no trabalho e o melhor é nada fazer além do esperado para não se expor aos erros ou às punições. Segundo Rodrigues & Fandiño (2004, p. 2) “as ações em organizações militares estão alicerçadas em dois pilares: hierarquia e disciplina, necessariamente nesta ordem, o que pressupõe subordinação”. Nesse sentido, Izmailnov (1994) afirma que “esse tipo de estrutura tem a comunicação verticalizada de comando, fundamentada na hierarquia e na disciplina, onde as decisões são centralizadas nos escalões superiores, com ausência de renovação de pessoal qualificado e tecnicamente competente”. A pesquisa visou a explorar as possibilidades e a ambiência para o desenvolvimento de processos sistemáticos de GC em organizações fortemente hierarquizadas, especificamente no Comando do 7º Distrito Naval, sediado em Brasília. O conceito de ambiência pode ser compreendido como o espaço de interação das pessoas nas organizações, incluindo as culturas institucionais e os condicionantes que influem nas suas relações de interdependência e delas com o sistema.


O Comando do 7º Distrito Naval (Com7ºDN) é uma organização militar (OM) da Marinha do Brasil (MB), cuja missão é contribuir ao cumprimento das tarefas de responsabilidade da MB, na sua área de jurisdição, que abrange o Distrito Federal, os Estados de Tocantins, Goiás, sul do Maranhão e leste do Mato Grosso. O Com7ºDN é uma unidade atípica mais orientada para atividades de representação e coordenação de operações e menos para as atividades fins da MB, responsável, principalmente por executar ações aeronavais, de Fuzileiros Navais e terrestres, e as respectivas unidades em operação na sua área de jurisdição; executar atividades de inteligência e contra-inteligência; controlar as atividades relacionadas com a segurança da navegação fluvial e lacustre; executar atividades estabelecidas na Lei do Serviço Militar; concorrer para manutenção da Segurança Interna, em cooperação com as demais Forças; colaborar com as atividades de Defesa Civil; e, estimular e apoiar as atividades de Assistência Cívico-Social das populações ribeirinhas; dentre outras. Para cumprir sua missão, o Comando do 7º Distrito Naval é assessorado por um Estado-Maior e apoiado por uma Superintendência do Patrimônio Imobiliário e pela Chefia Geral de Serviços, tendo as seguintes unidades diretamente subordinadas: Grupamento de Fuzileiros Navais de Brasília (GptFNB), Centro de Instrução e Adestramento de Brasília (CIAB), Hospital Naval de Brasília (HNBra), Estação Rádio da Marinha em Brasília (ERMB) e a Capitania Fluvial do Araguaia-Tocantins, sediada em Palmas - TO, que possui as seguintes subunidades: Delegacia Fluvial de Brasília (DelBrasília), Agência Fluvial de Imperatriz (AgImperatriz) e Agência Fluvial de São Félix do Araguaia (AgSFAraguaia). Além do cumprimento da sua missão específica, o Com7ºDN desenvolve ações de orientação social como participação de militares de seu efetivo em ações de Combate à Dengue, em apoio a Subsecretaria de Vigilância a Saúde do GDF. E, também, as Ações Cívico-Sociais (ACISO) voltadas à população carente realizadas no decorrer do ano em áreas fluvial e lacustre que abrangem as hidrovias do rio Araguaia. Presta serviços também às demais bacias fluviais, lagos e lagoas na área terrestre sob sua jurisdição, com o objetivo de oferecer serviços de assistência médica e odontológica, além de realizar reparos em escolas e postos de saúde nas cidades onde as ações são realizadas. No local também são ministradas palestras sobre planejamento familiar, prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, dependência química e profilaxia bucal. O Com7ºDN realiza, ainda, ações conjuntas com as outras Forças Armadas – Exército e Força Aérea Brasileira– no sentido de cooperar com o desenvolvimento nacional e a defesa civil, incluindo o apoio aos programas sociais do Governo. Neste sentido, o Grupamento de Fuzileiros Navais de Brasília desenvolve o Programa Forças no Esporte/Segundo Tempo com o propósito de promover, por meio da prática desportiva, a inclusão social, a prevenção à doenças e promoção da saúde, bem como a elevação da auto-estima, de crianças e jovens carentes, residentes em áreas de risco social das comunidades da Vila Planalto e Varjão. Recentemente, foi lançado o Programa Vida Saudável, com o objetivo de ofertar à população de idosos, oportunidades de realização de uma variedade de atividades físicas regulares e sistematizadas, que visem a melhorar ou manter a saúde biológica, psicológica e social dos indivíduos, para melhoria da qualidade de vida. O Com7ºDN desenvolve, também, programa de Sistemas Sustentáveis e Geração de Renda para moradores da VNAVI, conhecido como Projeto Eco Vila, cujos objetivos são:

Realizar capacitação em produção orgânica sustentável e alimentação saudável; Orientar a utilização de resíduos a partir da separação do lixo; Estabelecer a coleta seletiva de resíduos nas residências da Vila; Realizar capacitações para prestadores de serviços de tratamento de beleza;


Criar o Salão Escola da Vila; e Capacitar empreendedores para gerar renda.

Assim também compartilha situações comuns a outras organizações públicas com relação à prestação de serviços à sociedade e algumas aprendizagens podem ser comuns a outras instituições. Competências Mclelland citado por Schuman (2008), primeiro propositor desse o conceito, considerando a dinâmica das transformações nos ambientes de competição questionou em que medida o desenvolvimento de competências tem realmente ensejado escolhas de estratégias competitivas das organizações. Por outro lado, o modelo de Porter (1996) considera as influências (ambiente de concorrência, novos concorrentes, novos produtos, clientes, e fornecedores) segundo as quais as organizações são posicionadas para suas escolhas estratégicas. O conceito de competências essenciais proposto por Hamel & Prahalad (1990) assume que, no longo prazo, a competitividade resulta da capacidade de criar produtos diferenciados não antecipados, com menor custo e mais rapidamente que os concorrentes, ou seja, de forma mais eficiente. Assim as competências estratégicas podem resultar de combinações de conhecimentos, habilidades, e atitudes que atendam aos seguintes requisitos: oferta atrativa aos clientes/consumidores/usuários; dificuldade de imitação; e, acesso a ampla variedade de ambientes de aplicação. Também devem ser associadas aos processos de aprendizagem que incluam capacitação de pessoal. “Análises de causa e efeito (raciocínios cartesianos) não conseguem explicar situações com grande quantidade de variáveis. Analogamente, a quantidade de variáveis, controláveis e não controláveis impõe a necessidade de outro tipo de competência: o raciocínio sistêmico como proposto por Senge (1998) citado por Schumann (2008). Desde a idéia bem sucedida da “administração científica” proposta por Taylor que uma grande variedade de teorias organizacionais tem sido apresentada e praticada com êxitos variados e algumas vezes muito limitados. Vários autores e pesquisas têm apontado práticas de GC como vantagem competitiva significativa para as organizações. Portanto, temas relacionados à gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e inteligência competitiva têm tido grande ocorrência de citações na literatura especializada mais recente. Entretanto, segundo Rocha Neto e Alonso (2011) a questão é controversa, e seus defensores são tão numerosos, quanto seus críticos, e como discutido anteriormente tenha também sido assumida como mais moda passageira Wilson (2002). De certo modo, a atividade de GC pode ser entendida como o processo pelo qual uma organização, tanto do ponto de vista de seus colaboradores quanto resultantes da aprendizagem organizacional, mapeia e apropria conhecimentos dos colaboradores ou servidores públicos, dissemina internamente e os compartilha (primeira geração), apropria, aprende, protege e transforma conhecimentos tácitos em explícitos e vice versa (segunda geração), e (terceira geração) para gerar novos ativos por meio da pesquisa e desenvolvimento ou outros meios. Breve Evolução da Gestão do Conhecimento Os conceitos e práticas de GC estão evoluindo Snowden (2003). Segundo esse autor há no mínimo três teorias em relação a essas mudanças: a primeira considera o compartilhamento, o estudo das variáveis humanas como sistemas de pensamento a partir da conversão do conhecimento tácito em explícito, com apoio da TI. A segunda, também compreende o conceito de conhecimento no processo de gestão, com foco no seu uso à tomada de decisões, mantendo a ênfase na TI, mas focando a conversão do conhecimento tácito em explícito,


inspirado no modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização/Apropriação) de Nonaka e Takeushi (1997); e, a terceira tem base na discussão e aprofundamento de idéias e conceitos. Para (Snowden, 2003), GC tem sido compreendida paradoxalmente como coisa (gestão de conteúdo) e fluxo (contexto e narrativa). As bases da sua teoria estão fundamentadas em três heurísticas: conhecimento somente pode ser voluntário e não pode ser recrutado pelo simples fato de que raramente se poderá saber se as pessoas estão usando os seus conhecimentos na plenitude; “sempre se sabe mais do que se fala e sempre se fala mais do que se escreve” Wiig (1993) citado por Rocha Neto e Alonso et al, 2010). Conhecimento supera o que se está disposto ou se é capaz de falar ou a habilidade para expressar o que se sabe; e o que se sabe que se sabe, somente ocorre quando se necessita saber O conhecimento humano é essencialmente contextual e condicionado pelas circunstâncias. Para entender o que as pessoas sabem é preciso recriar o contexto de como foram aprendidos ou criados os seus conhecimentos, ou seja, fazer perguntas significativas para re-ativar o seu uso e compreender o processo de aprendizagem. Em síntese, GC pode ser compreendida com a gestão dos processos pelos quais as organizações, de forma consciente e sistemática se apropriam e criam conhecimentos coletivos e individuais para melhoria de competitividade no cumprimento de suas missões. Nos anos mais recentes, o desenvolvimento da disciplina de GC intensificou suas aplicações práticas e o aprofundamento teórico, para se entender como as organizações trabalham com o conhecimento para obter vantagens competitivas. O desenvolvimento e a inserção de processos de (GC) podem criar vantagens de difícil imitação, pois as competências são desenvolvidas e apropriadas por alguns dirigentes e colaboradores, para poder conviver com as incertezas do ambiente de concorrência Porter (1998). Nesse sentido, GC à Inteligência competitiva são atividades intimamente relacionadas, a última para reduzir as incertezas sobre os ambientes de concorrência das organizações. Gerenciais Segundo Gramigna (2010) as competências gerenciais mais importantes são as seguintes (adaptada pelos autores): Relações interpessoais intensas e positivas; Energia e Iniciativa; Escuta de forma ativa; Disponibilidade para receber críticas e juízos dos pares, liderados e autoridades; Interesse e curiosidade; Persistência; Plasticidade ou atitude aberta e receptiva às inovações; Integridade: honestidade e ética nas suas atitudes e decisões; Compromisso com resultados; Evolução permanente. É claro que algumas dessas atitudes estão fortemente presentes na cultura e na gestão das OM(s), enquanto outras lhes são estranhas. Habilidades Usar o conhecimento de forma adequada compreende o Conceito de “habilidade”. Algumas pessoas acumulam conhecimentos, mas têm dificuldade de aplicá-los. As habilidades são demonstradas na prática. De pouco adianta, colecionar cursos, leituras e informações em geral se não forem usados na prática. Aspectos Metodológicos Esta pesquisa teve caráter exploratório sobre a ambiência para o desenvolvimento de processos sistemáticos de GC, uma vez que pressupõe encarar situações próprias do ambiente pesquisado e considerando que este tema tem sido escasso na literatura e, também foi aplicada, pois resultou em sugestões para a apreciação do Comando,. Qualitativa


Mediante realização de entrevistas semi-estruturadas com uma amostra de oficiais atualmente lotados nessa unidade, a pesquisa foi qualitativa quanto à natureza, com o propósito de explorar as os condicionantes para desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC, bem como explorar suas perspectivas em relação às estratégias potencialmente mais adequadas. Quantitativa Realizada por meio de análises estatísticas e mapeamento de competências, com instrumentos elaborados com base na identificação de palavras chaves, extraídas, da lista de cursos oferecidos aos oficiais e projetos de pesquisa desenvolvidos pelo IPqM. A principal limitação das analises estatísticas para esta pesquisa é sua aplicação para uma pequena quantidade respondentes, embora a amostra de 27 oficiais no universo de 40 possa ser considerada significativa para o Com7ºDN. Por essa razão as conclusões precisaram ser cotejadas com os resultados das entrevistas. Desvio padrão é a medida mais comum da dispersão estatística, definido como a raiz quadrada da variância que implica:Número não-negativo; Usar as mesmas unidades de medida. Em estatística descritiva, o coeficiente de Pearson mede o grau da correlação e sua direção – (positiva ou negativa) entre duas variáveis. Este coeficiente de coorrelação entre duas variáveis i e j, representado por Cij assume apenas valores entre -1 e 1.

Cij =Cji=1 ; significa uma correlação perfeita positiva entre as duas variáveis. Cij =Cji= − 1 ; significa uma correlação negativa perfeita entre as duas variáveis - Isto

é, se uma aumenta, a outra sempre diminui. Cij =Cji= 0 ; significa que as duas variáveis não dependem uma da outra. No entanto,

pode existir uma dependência não linear. Assim, o resultado r = 0 deve ser investigado por outros meios. A análise correlacional indica a relação de interdependência entre 2 variáveis e os valores sempre serão entre +1 e -1. O sinal indica a direção se a correlação é positiva ou negativa, sendo que o tamanho da variável indica a força da correlação.

Sistêmica Finalmente, teve como base a abordagem sistêmica na medida em que buscou identificar os condicionantes que influenciam a escolha de estratégias de GC nesse ambiente. Foram considerados como condicionantes iniciais: a alta rotatividade e transferências de cidades e as distintas funções e de postos de trabalho, bem como as ofertas de cursos normalmente oferecidos pela Marinha, no sentido de identificar outras possibilidades, conforme as percepções dos próprios oficiais. Discussão dos resultados Dos 40 oficiais lotados no Comando, 27 (67,5%) responderam a consulta. A Escala utilizada foi: 0 – Não conhece; 1 – Conhece pouco; 2 – Conhece (mais ou menos); 3 – Conhece Muito; 4 - Especialista Na etapa de Mapeamento de Competências os oficiais consultados consideram-se especialistas nos seguintes campos do conhecimento:

Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC (6/27 ou 22,2%); Planejamento Operacional, Logística, Operações de Defesa Marítima, Informática,

Telemática e, Manutenção de Equipamentos todos com frequências de (3/27 ou 11,1%), indicando que as especializações se concentram em TIC e conhecimentos relacionados às práticas operacionais.

Com relação às habilidades destacou-se apenas competência em liderança, também com 11,1%.


Os tópicos que consideraram Conhecer Muito: Planejamento Estratégico, Gerência de Projetos, Gestão da Informação com (12/27 ou

44,4 %). Gestão Orçamentária; Gestão de Processos; Gestão do Conhecimento; Inteligência =

(9/27 ou 33,3%) Dentre as habilidades destacam-se: Liderança = (18/27 ou 66,7%); e, Capacidade de Negociação (12/27 ou 44,3%)

A partir desses resultados é possível identificar as possibilidades de compartilhamento de conhecimentos nos seguintes conteúdos e prioridades:

1. TIC; 2. Planejamento Operacional, Logística, Operações de Defesa Marítima, Informática,

Telemática e, Manutenção de Equipamentos. Com relação ao desenvolvimento de habilidades:

Formação de Lideranças; Negociação.

Competências para Desenvolvimento e Inserção de GC Na tabela 1 são apresentados os resultados relacionados às competências necessárias para desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC. Tabela 1. Resultados das Competências relacionadas à GC Competências 0 1 2 3 4 Média

Ponderada Desvio Padrão

I. Planejamento Estratégico 3 3 9 12 0 2,11 4,93 II. Gestão de Projetos 0 3 12 12 0 2,33 6,15 III. Tecnologias da Informação e Comunicação

0 0 12 9 6 2,33 5,37

IV. Gestão de Processos 0 6 12 9 0 2,11 5,37 V. Gestão da Informação 3 6 6 12 0 2 4,45 VI. Gestão do Conhecimento 0 9 9 9 0 2 4,93 VII. Inteligência 0 6 12 9 0 2,1 5,37

Fonte: Elaboração Própria Tabela 2. Correlações dos resultados das competências relacionadas à GC I C11=1 C12=0,66 C13=0,66 C14=0,83 C15=0,9 C16=0,72 C17=0,83 II C22=1 C23=0,8 C24=0,94 C25=0,81 C26=0,8 C27=0,94 III C33=1 C34=0,69 C35=0,36 C36=0,41 C37=0,69 IV C44=1 C45=0,73 C46=1 C47=1 V C55=1 C56=0,8 C57=0,73 VI C66=1 C67=0,92 VII C77=1

Fonte: Elaboração Própria Os resultados da tabela 2 sugerem significativa consistência na distribuição das competências relacionadas à GC, com a maioria forte e somente duas moderadas, e nenhuma fraca. C35=0,36 e C36= 0,41 sugerem que há competências de TIC que não estão envolvidas em GC e Gestão da Informação, o que também indica a necessidade de desenvolver processos


sistemáticos nessas duas competências, com o envolvimento dos oficiais que se consideram mais conhecedores de TIC. Competências Essenciais Na tabela 3 são apresentados os resultados relativos às competências essenciais que distinguem a Marinha de outras organizações e que são muito relevantes para seu funcionamento. Tabela 3. Resultados em relação às Competências Essenciais Competências Essenciais 0 1 2 3 4 Média


I. Inteligência 0 6 12 9 0 2,1 5,37 II. Planejamento Operacional 0 6 12 6 3 2,22 2,12 III. Logística 0 6 12 6 3 2,22 2,12

IV. Operações de Defesa Marítima

6 9 6 3 3 1,55 2,12

V. Submarinos 9 12 3 3 0 2 6,36 VI. Armamentos 3 12 9 0 0 1,11 5,45 VII. Comando e Controle 6 3 12 0 0 1 5,02 VIII. Minagem e Varredura 15 6 3 3 0 0,78 5,77 IX. Legislação Militar 3 3 18 3 0 1,66 7,16

Fonte: Elaboração Própria Embora as competências sobre Acústica Marinha e Mergulhos de Combate tenham sido acrescidas pelos oficiais na fase de validação do instrumento de consulta, os consultados não se consideram competentes nesses quesitos.Também é óbvio que Medicina Militar é uma competência essencial específica, mas não compete ao Sétimo Distrito. Tabela 4. Correlações dos resultados relativos às Competências Essenciais I C11=1 C12=0,92 C13=0,92 C14=0,22 C15=0,3 C16=0,43 C17=0,45 C18=- 0,37 C19=0,75II C22=1 C23=1 C24=0,16 C25=0,36 C26=0,52 C27=0,54 C28=- 0,54 C29=0,83III C33=1 C34=0,2 C35=0,36 C36=0,52 C37=0,54 C38=- 0,54 C39=0,83IV C44=1 C45=0,77 C46=0,8 C47=0,02 C48=0,21 C49=V C55=1 C56=0,97 C57=0,62 C58=0,35 C59=0,46VI C66=1 C67=0,56 C68=0,11 C69=0,5VII C77=1 C78=0,26 C79=0,9VIII C88=1 C89= IX C99=

Elaboração Própria As correlações sugerem três classes de competências: inteligência e planejamento; operacionais; e genéricas ou mistas (legislação, comando e controle). As correlações negativas ou fracas em relação à competência em Minagem e Varredura sugerem alto grau de especialização, como seria de esperar. Competências Gerenciais Dizem respeito a qualquer tipo de organização Competências Gerenciais 0 1 2 3 4 Média



I. Planejamento Estratégico 3 3 9 12 0 2,11 4,93 II. Gestão de Processos 0 6 12 9 0 2,11 5,37 III. Construção de Cenários 3 9 9 6 0 1,67 3,91 IV. Logística 0 6 12 6 3 2,22 4,45 V. Gestão de Projetos 0 3 12 12 0 2,33 6,15 VI. Liderança 0 3 3 18 3 2,11 7,16

Fonte: Elaboração Própria As competências em Gestão das Comunicações e Marketing que foram mencionadas nas entrevistas não foram consideradas na consulta original, nem foram lembradas no processo de validação do instrumento de consulta. Tabela 5. Correlações dos resultados relativos às competências gerenciais I C11=1 C12=0,83 C13=0,56 C14=0,59 C15=0,95 C16=0,85 II C22=1 C23=0,84 C24=0,92 C25=0,94 C27=0,46 II C33=1 C34=0,75 C35=0,64 C36=0,14 IV C44=1 C45=0,81 C46=0,2 V C55=1 C56=0,65 VI C66=1

Fonte: Elaboração Própria Com exceção das correlações C36=0,14 e C46=0,2 (fracas) as competências gerenciais estão correlacionadas de modo moderado para forte. As correlações fracas podem ser explicadas pela forte competência em liderança, quando comparada à de construção de cenários, que apresentou a menor média ponderada dentre as competências gerenciais. Foi avaliado, também, que essa competência, certamente forte na Marinha, não tem sido da específica do Sétimo Distrito Naval. Atitudes e Estratégias de Aprendizagem Com relação às ações predominantes de aprendizagem destacou-se o desenvolvimento de competências por experiência. Com relação às atitudes ou predisposições para participar de processos sistemáticos de GC, 18/27 ou 2/3 dos consultados afirmam estarem muitíssimos dispostos e 1/3 muito dispostos a compartilhar suas experiências e conhecimentos, revelando um condicionante fundamental para desenvolvimento de processos sistemáticos de GC. Vale ressaltar que a maioria (24/27) adquiriu seus conhecimentos por experiência (tácitos), cujas preferências para compartilhar são em ordem de prioridade, ensinando, atuando como instrutores e proferindo palestras e socializar conhecimentos tácitos. Apenas 6/27 apresentaram-se com disposição para torná-los explícitos. Escala: Não – 0; Pouco – 1; Médio – 2; Muito – 3; Muitíssimo - 4 Tabela 6. Preferências de Aprendizagem Aprendizagem 0 1 2 3 4 Média


Aprendizagem por experiência 0 0 3 9 15 3,44 6,50 Aprendizagem Cursos de Formação Militar 0 0 9 18 0 2,67 0 Aprendizagem em Outros Cursos 0 0 15 9 3 2,56 6.50 Aprendizagem por Treinamento 0 0 9 18 0 2,67 8,05 Aprendizagem com os colegas de trabalho 0 0 6 15 6 3 6,15


Fonte: Elaboração Própria Os resultados mostram que há significativa aprendizagem na unidade, predominando a aprendizagem por experiência em serviço com os colegas de trabalho. Esse é um condicionante importante que pode viabilizar a formação de comunidades de prática, além dos cursos e treinamento. Atitudes para compartilhamento de conhecimentos Tabela 7. Atitudes para compartilhamento de conhecimentos Atitudes 0 1 2 3 4 Mp Desvio

Padrão Estaria disposto a compartilhar seus conhecimentos com os colegas de trabalho?

0 0 0 9 18 3,67 8,05

Estaria disposto a ensinar 0 0 3 9 15 3,44 6,5 Estaria disposto a escrever sobre suas experiências

0 3 12 6 6 2,56 4,24

A proferir palestras sobre temas de seu interesse e competências

3 0 3 9 12 3 4,52

A participar de programas de educação corporativa como instrutor

0 3 6 3 15 3,11 5,77

Fonte: Elaboração Própria Resultados das Entrevistas Oito oficiais participaram das entrevistas com os seguintes resultados: Discurso livre sobre a necessidade, possibilidades e dificuldades de desenvolvimento de processos sistemáticos de GC no Comando do 7º Distrito Naval. A maioria 5/8 reconheceu a necessidade e a possibilidade de desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC. A partir da interpretação das respostas, os discursos livres apontaram às seguintes dificuldades:

O tema é relativamente novo no ambiente militar, embora com grandes possibilidades de desenvolvimento e aplicação;

“Excesso de rotinas cotidianas e complexidade das atividades de GC”; “Muitos níveis na cadeia decisória”; Competição entre os oficiais para promoções; Sigilo de alguns assuntos. Dificuldade de liberação das redes internas; Pequenos contingentes nos diversos setores para exercício de atividades de GC; Falta de tempo com envolvimento em muitas cerimônias e pouco tempo disponível

para participação em cursos e palestras; Hierarquia e cultura engessada;

Por outro lado, sugeriram como medidas: Delegar competência (no sentido de responsabilidade), que exige mudança de cultura,

e até da legislação; Capacitar tecnicamente o pessoal responsável pelo ensinamento e adestramento para

multiplicar as experiências e os conhecimentos adquiridos. Reter e disseminar os conhecimentos gerados no dia-a-dia, durante a realização das

atividades; Rever os processos e programar treinamentos, palestras para compartilhamento de

experiências; e,


Delimitar o que se pretende sistematizar e compartilhar. Considera que há clima favorável para o desenvolvimento de processos sistemáticos de GC? Se positivo, GC teria abrangência local, regional ou nacional? Justifique sua resposta. A maioria dos respondentes (5/8) considerou que há clima favorável à inserção de GC inicialmente com abrangência local e no médio e longo prazo regional e nacional. Considerações importantes:

No tempo disponível pode abranger os três ambientes, principalmente com a utilização da informática, que facilita superar as barreiras impostas pelas distâncias.

Buscar a implantação principalmente em abrangência local, considerando as especificidades do Distrito de Brasília para podermos iniciar o processo e depois disseminar para as demais áreas já apresentando os resultados obtidos.

Três dos entrevistados consideraram que não há clima favorável para desenvolvimento de GC, confirmando dificuldades apontadas no discurso livre:

A rigidez da hierarquia como um impedimento; As atividades de rotina dificultam os processos de GC.

Quais as principais dificuldades para implantação de processos de GC no Comando do 7º Distrito Naval?

A legislação que impõe a centralização de responsabilidades; Quantidade e diversidade de tarefas realizadas por poucas pessoas; Quanto mais alto o cargo na hierarquia maior a concentração de responsabilidades; Falta de Tempo para realizar as atividades de instrução em detrimento das demais

atividades como: Técnicas (profissão desempenhada); e De carreira militar (eventos, cerimônias e atividades extra-MB). A busca pelas promoções impõe uma postura individualista; Falta de boa vontade das pessoas em compartilhar seus conhecimentos e

competências; Mobilidade devido às transferências de postos; Hierárquica e cultura engessada; Grande quantidade de militares temporários (RM2 e Recrutas). Quais os campos do conhecimento nos quais gostaria de compartilhar com seus

colegas? Liderança, logística, operações navais e administração. TI e Marketing; Processos e Gestão de Projetos; Planejamento estratégico de

comunicação e Gestão de imagem corporativa; Logística e planejamento de manutenção; Educação física e logística;

Você participa de alguma rede social voltada para seu trabalho profissional? Em caso positivo, quais? Cinco não participam e outros três sim. Redes citadas: Facebook; Twitter; e Linkedin Você sistematicamente compartilha seus conhecimentos com as pessoas sob seu comando? Como? Todos declaram compartilhar seus conhecimentos e experiências com colegas e subordinados com predominância de aprendizagem em serviço e divulgação de material recebido por e-mail e também das atividades de adestramento. Quais os temas que desejaria aprofundar seus conhecimentos? Psicologia e Direito; Governança de TI; Técnicas de negociação com reféns; Logística; Línguas Estrangeiras; Cerimonial militar; Gestão da Administração Pública; Ouvidoria e Assessoria de Imprensa; Gerência de Projetos; Mecânica, mecatrônica e submarinos; Robótica.


Quais as estratégias recomendadas (Marque com x quantas quiser) Formação de comunidades de prática. Em quais Competências? Utilização do hardware e dos sistemas corporativos; Cursos de Longa duração (mais de seis meses). Quais? Na modalidade a distância dentro das áreas profissionais afetas à carreira e à função; e Cursos de Aperfeiçoamento em Informática Cursos de Média Duração (de um a seis meses). Quais? Gestão de Projetos e Marketing Cursos de Curta Duração. Quais? Voltados para áreas de conhecimento dos diversos setores e da Marinha como um todo Os que permitam uma aplicação imediata do conhecimento Todos que auxiliem a formação pessoal Administração do tempo Liderança Programas de Treinamento. Em que? Voltadas para áreas de conhecimento dos diversos setores e da Marinha Na atividade que a MB gerencia, na área de TI. Gestão Financeira e Orçamentária Atendimento ao público Gestão de projetos Explicitação em documentos e relatórios, palestras? Sobre que temas? Operações navais; Estratégia, Projetos e Defesa Nacional Uso compartilhado de softwares, Participação em redes sociais? Quais? Twitter e Facebook Costuma aprender com seus superiores? E subordinados? Todos declaram aprender com os superiores e ainda mais fortemente com os subordinados Formação Superior Graduação Aperfeiçoamento Especialização Tecnólogo em Processamento de Dados

Gestão de Projetos Segurança da Informação; Criptografia; Gerência de Projetos

Administração (3) Gestão Pública Gestão de Projetos

Marketing Gestão Financeira Gestão da Comunicação Corporativa Gerência de Projetos

Pedagogia Relações Públicas Gestão de Eventos Gestão da Comunicação Corporativa Engenharia Mecânica Engenharia da

Confiabilidade

Ciências Navais Elaboração Própria Cursos na Escola Superior de Guerra (ESG) Declararam não ter feito ainda cursos na ESG. Dois declaram ter feito cursos na Escola Superior de Inteligência Estratégica e de Altos Estudos, Política e Estratégia. Um oficial está concluindo o Curso de Especialização da Marinha para Oficiais Intendentes (CEMOI) Você percebe algum papel social das Forças Armadas? Qual? Formação profissional; Auxílio Humanitário; Formação Cívica; Ações Cívico-Sociais; Integração com as comunidades carentes; Auxílio nas operações ribeirinhas e Ações Cívico-


Sociais; Assistência em casos de calamidade pública; Apoio a comunidade permitindo maior sentimento de segurança e civismo; Educar, e, transmitir valores cívicos. Suas atividades estão mais ligadas às atividades de planejamento ou são mais de natureza operacional? Tabela Operacional Planejamento Ambas 4 3 1

Coordenou estudos prospectivos? Somente um declarou ter coordenado estudo prospectivo ou ter participado como respondente. Competências que possam ser mais aproveitadas? Sete declararam ter competências ainda não aproveitadas pela Marinha. Considera seu trabalho difícil/fácil de ser desempenhado com os conhecimentos que domina? Acha muito Fácil e não carece do concurso de conhecimentos de outras pessoas ou fontes? Sete declaram que não precisam de mais conhecimentos para desempenhar suas funções atuais e apenas um declarou a necessidade de desenvolver competências sociais. Outro declarou que possui falta de conhecimentos sobre normas. Não obstante, a maioria reconhece que precisa do concurso de conhecimentos de outras pessoas para desenvolver suas atividades. Algumas declarações:

“Meu trabalho exige conhecimento técnico e experiências vividas”. Na área de TI o profissional tem que estar familiarizado com as tecnologias para atender as expectativas da MB.

Para o desempenho de minhas atividades necessito de muitos conhecimentos distintos e até de alguns que não possuo.

Sempre preciso recorrer a conhecimentos de outras pessoas ou realizar pesquisa na legislação para realizar minhas atividades.

Sempre temos algo a aprender. Condicionantes Da comparação do mapeamento de competências (quantitativo) com as posições declaradas nas entrevistas, se pode resumir os condicionantes favoráveis e as dificuldades para desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC. Os resultados quantitativos mostraram atitudes muito favoráveis à inserção de processos de GC, com médias na escala superior, predominando o processo de socialização de conhecimentos tácitos. Esse condicionante é talvez o mais importante para a ambiência favorável ao desenvolvimento de processos sistemáticos de GC. Favoráveis Necessidade e Possibilidade A maioria 5/8 dos entrevistados reconheceu a

necessidade e a possibilidade de desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC.

Apoio do Comando Este condicionante é crítico para inserção das atividades de GC em qualquer organização. A limitação neste caso refere-se ás constantes mudanças de comando, como é prática nas OM (s)

Disposição dos oficiais para compartilhar conhecimentos

Ficou evidenciado na consulta e confirmado nas entrevistas que há boa disposição para compartilhamento de conhecimentos.

Existência de expertise em TIC Também que há expertise em TIC segundo auto-avaliação da consulta, com 15/27 aptos a contribuir com a inserção de GC na unidade. Média ponderada alta.


Existência de expertise e Gestão da Informação

Embora com média ponderada de apenas 2, há doze oficiais que se declaram muito competentes neste quesito.

Disponibilidade de instrutores para desenvolvimento das competências essenciais.

Inteligência, que teve origem na área militar e sem dúvida é uma de suas expertises importantes com 1/3 dos oficiais que se declararam muito conhecedores, além da disponibilidade de competências em Plano Estratégico, Plano Operacional e Logística, que em todos esses quesitos conta com pelo menos 6 (seis) oficiais com muito conhecimento ou especialistas. O quesito relativo a submarinos certamente é uma competência essencial da Marinha, dado que seu principal projeto de desenvolvimento é a construção de submarinos nucleares. Entretanto não o é para o Sétimo Distrito Naval que tem natureza mais administrativa do que operacional e de Pesquisa e Desenvolvimento.

A alta rotatividade e transferências

Enquanto esse condicionante pode parecer e foi apontada como uma desvantagem para inserção de GC, em contrapartida enseja maior difusão das experiências e fertilização entre as unidades da MB, criando oportunidades diversificadas de aprendizagem. Foi mencionado que a educação a distância reduziria essa dificuldade.

Existência de expertise e disponibilidade de instrutores para desenvolvimento de competências técnicas

A oferta de expertise na maioria das competências técnicas está concentrada em outras unidades da Marinha, sobretudo, no IPqM, conforme indica a sua lista de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento

Incentivo a Aprendizagem Organizacional

Embora não tenham sido explicitados, os incentivos para o compartilhamento de conhecimentos, tradicionalmente o desempenho em cursos e treinamento tem sido um dos critérios para promoção.

Aprendizagem Nas entrevistas foram demonstrados desejos de aprendizagens em várias competências: Psicologia e Direito; Governança de TI Técnicas de negociação com reféns; Logística; Línguas Estrangeiras; Cerimonial militar; Gestão da Administração Pública; Ouvidoria e Assessoria de Imprensa; Gerência de Projetos; Mecânica, mecatrônica, submarinos; e Robótica.

Explicitação sistemática de conhecimentos

Conforme mostrado na consulta há explicitação sistemática de conhecimentos por meio de manuais de operação.

Dificuldades Sobretudo os resultados das entrevistas sugerem as seguintes dificuldades: Transitoriedade de Comando O apoio do comando é um condicionante crítico que

pode determinar a continuidade projetos de GC. Ausência de Reconhecimento e Recompensa

Esta dificuldade é um condicionante comum a quase todas os tipos de organização, sobretudo as públicas e


OM (s). Rigidez Hierárquica Alguns apontaram a rigidez hierárquica como uma

dificuldade. Disponibilidade de tempo A maioria dos respondentes apontou as atividades de

rotina como uma dificuldade para desenvolvimento de GC.

Competição para promoções A competição no processo de promoção na carreira foi apontada como desestímulo ao compartilhamento de conhecimentos, mas essa foi uma posição de exceção. Por outro lado, isso representa um incentivo à aprendizagem.

Novidade no ambiente militar Uma dificuldade apontada por um dos respondentes foi o caráter inovador da GC sistemática no ambiente militar, não obstante as declarações de compartilhamento

Processo decisório Cadeia longa e rígida nos processos decisórios Predominância de Atividades No caso específico do Sétimo Distrito orientação mais

administrativa e operacional Considerações Finais Os objetivos propostos foram alcançados, na medida em que foi caracterizada ambiência mais favorável, apesar das dificuldades apontadas, com predisposição para o compartilhamento de experiências com base na aprendizagem em serviço, explicitação de conhecimentos em manuais, e também mediante atendimento a cursos e palestras. A investigação compreendeu várias especificidades em relação aos condicionantes para inserção de processos sistemáticos de GC: aplicação em uma organização fortemente hierarquizada; dinâmica de funcionamento da Marinha, com alta mobilidade de pessoal, o que intensifica a necessidade processos mais sistematizados de gestão; a participação de pessoal civil; variedade de competências necessárias à diversidade dos distintos postos e funções; e não menos importante, o tratamento de questões sensíveis e objetos de sigilo militar. Identificou a consciência da necessidade de inserção de processos sistemáticos de GC, mas considerou a alta rotatividade e transferências de cidades, as mudanças de funções e de postos de trabalho, a aversão aos riscos, Da comparação do mapeamento de competências com as posições declaradas nas entrevistas foi possível identificar os condicionantes favoráveis e as dificuldades para desenvolvimento e inserção de processos sistemáticos de GC, conforme os objetivos da pesquisa. Também foi possível mapear as competências essenciais da Marinha e do Com7DN como as seguintes: planejamento estratégico e operacional; inteligência e contra-inteligência; TIC e Logística; gestão de processos e projetos; e desenvolvimento de lideranças. Também as preferências de meios de aprendizagem: por experiência; nos cursos de formação militar e outros mais genéricos ou de natureza técnica; e, treinamento em serviço e com os colegas de trabalho Os resultados quantitativos mostraram atitudes muito favoráveis à inserção de processos de GC, com médias na escala superior, predominando o processo de socialização de conhecimentos tácitos por meio de treinamento, cursos e elaboração de manuais de instrução e operação. Esse condicionante é talvez o mais importante para a ambiência favorável ao desenvolvimento de processos sistemáticos de GC.


De acordo com as competências que foram mapeadas, as mesmas foram relacionadas com a aprendizagem de conhecimentos tácitos, em serviço. Essa conclusão enseja que algumas comunidades de práticas poderiam ser formadas nesse ambiente. A principal contribuição desta dissertação é ter explorado as bases sobre as quais podem ser desenvolvido um projeto de inserção de processos de GC no âmbito do Com7DN e as possibilidades para ampliação na MB. Outra contribuição que parece relevante foi o mapeamento de competências (conhecimentos, habilidades, e atitudes), o que certamente será útil para o Com7ºDN, se desejar inserir processos sistemáticos de GC na unidade. Nas entrevistas, a maioria sugere que, no curto prazo, os processos de GC sejam iniciados de forma localizada na unidade para depois tentar generalizar de forma a abranger outras regiões e para o âmbito nacional. Ficou claro também que a adoção de práticas de GC nas OM não seria motivada pela necessidade de perenidade de suas instituições, mas pela condição profissional fortemente ligada à organização, o que pode facilitar o compartilhamento e a retenção de conhecimento. Também resultaram claras a necessidade e as possibilidades de inserção de GC relacionada aos projetos de Pesquisa e Desenvolvimento de maior envergadura: a construção de um Submarino Nuclear; a Capacitação em Guerra Eletrônica; e, Exploração Econômica Sustentável dos Recursos do Mar, no âmbito da CCIRM (Comissão Interministerial de Recursos do Mar). Entretanto, considerando que o Com7ºDN, na configuração hierárquica das unidades da Marinha, está mais voltado para atividades administrativas e operacionais, conforme fica evidenciado na descrição de suas competências oficiais há possibilidade de exploração das expertises em TIC, Telecomunicações e Tecnologia Nuclear. Outras atividades de relevância desenvolvidas pelo Com7ºDN como, por exemplo, o apoio à Defesa Civil e outras ações sociais, poderiam também ser objetos de GC, pois não foram exploradas para identificação de competências, optando-se por investigar apenas as relacionadas às atividades fins. Ficou também evidente que há competências gerenciais importantes presentes nas culturas das OM (s) e no Com7DN, dentre as quais podem ser destacadas as seguintes: expertise em planejamento e desenvolvimento de estratégias; atuação eficiente, com energia e iniciativa; disciplina e persistência; integridade, honestidade e ética militar nas atitudes e decisões; e, compromisso com resultados. Também o interesse dos militares de acompanhamento e introdução de novas tecnologias (por exemplo, as TIC) e aprendizagem de novas competências técnicas. Por outro lado, há as seguintes competências gerenciais que são estranhas ao ambiente militar como, por exemplo, as seguintes: escuta ativa para considerar as opiniões de subordinados; abertura para criticas e sugestões; interações horizontais entre os pares (há longa cadeia de comandos, conforme apontado nas entrevistas); e, compartilhar os sucessos alcançados com os subordinados. Referências BATISTA F, QUANDT C, PACHECO F & TERRA JC, Gestão do Conhecimento na Administração Pública. Texto para discussão. IPEA, 2005 DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DRUCKER, P. Managements new paradigms. Forbes Magazine, Oct., p.1-5, 1998. FANDIÑO, A. M., RODRIGUES, P. H. M. Gestão do Conhecimento Empresarial: Contribuições para uma Percepção Ética dos Discursos na Geração do Conhecimento e na Mudança Organizacional. In: Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 23, 2004, Curitiba. Anais. São Paulo: FEA/USP, 2004.


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