Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio...
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Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo
ALEXANDRE KALIL PIRES
Brasília, maio de 2015
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DEBATE NA SOCIEDADE
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OPÇÃODE
GOVERNO
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Patrocínios na Agenda Governamental
Governo
Setorial
Organizacional
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SociedadeGovernoNíveis de Focalização de Objetivos
Setoriais
Organizacionais
Equipe
Sociedade
SociedadeSociedade
Sociedade
Metas de Servidor
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Agenda RealAmbiente Governo
Sinais diretrizes
PPA (incorpora agendas de diversos atores)
Equipes buscam metas da organização, considerando seus valores no processo
Prioridade definida na execução: metas de Governo, agendas setoriais e organizacionais
Planejamento Estratégico da organização
Ambiente do Planejamento
Gestão FiscalMP,MF,CC
Restriçãomacro econômica
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Construção pela alta administração de consenso sobre os rumos desejados para a organização, definindo as responsabilidades das unidades e servindo de base para o processo alocativo interno.
A Função do Planejamento Estratégico
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• Cada nível, em que o planejamento é desdobrado, se assume que um conjunto de resultados intermediários levará ao resultado desejado no nível superior.
• O atendimento dos resultados intermediários é condição necessária mas não suficiente para o atendimento dos objetivos, demandando uma sinergia para suprir condições não previstas mas necessárias ao atingimento das metas.
A Propagação do Erro
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A Propagação do Erro• A cada nível que desce na estrutura o
planejamento se complexifica e amplia o erro de responsabilização;
• Em cada nível: Resultado esperado= f(resultado intermediário, + sinergia, - erro/perda de foco)
• Se tivermos muitos níveis, o erro pode ser tão grande que metas individuais percam sentido.
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Priorização BSC
$$$$
Aprendizagem e Crescimento
Usuário
Processos
Mapa
Estratégico
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Explicitação das metas e responsabilidades das unidades
Elaboração do Plano Estratégico
Divisão das responsabilidades dentro da Unidade
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• disposição de exercer o poder, coordenando meios e instrumentos disponíveis;
• esforço de construir uma cultura organizacional alinhada com os valores organizacionais.
Alinhamento de GestãoPressupostos
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• implantação de um sistema de gestão do desempenho coerente com os objetivos;
• instrumentos de alinhamento dos gerentes intermediários com a alta administração;
• esforço permanente da alta administração em mobilizar para os objetivos organizacionais;
Alinhamento de GestãoPressupostos
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Processo de Pessoal SólidoLarry Bossidy e Ram Charam
1. Avalia as pessoas precisa e profundamente;
2. Fornece um modelo para identificar e desenvolver os talentos em termos de liderança, em todos os níveis e tipos;
3. Preenche o pipeline de liderança (sucessão)
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• Inclui um conjunto de ações de planejamento, de desenvolvimento gerencial, de comunicação institucional, de responsabilização e gestão de conflitos.
• A avaliação de desempenho é um instrumento de responsabilização. Seu mal funcionamento disfarça dificuldades de planejamento, comunicação dos objetivos, baixo engajamento dos gerentes etc.
Sistema de Gestão de Desempenho
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• Alta administração: Comunicar os objetivos estratégicos, definir responsabilidades e recursos e agir coerente com as opções;
• A coerência deve ser especialmente forte nas ações de alocação de recursos e de cobrança de resultados e reconhecimento.
Sistema de Gestão de Desempenho
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• Gerentes devem ser desenvolvidos em planejar, gerir equipes e avaliar indivíduos;
• Planejar: desdobrar metas, dimensionar as necessidades de recursos, inclusive tempo, e monitorar a implementação;
• metas desafiadoras exigem sinergia da equipe e entre equipes,
Sistema de Gestão de Desempenho
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• A avaliação dos colaboradores deve ser a luz do que se espera deles, de modo a estimular, reconhecer, desenvolver, punir etc.
• Avaliar sem dar retorno ao servidor implica em não dar a ambos a oportunidade do feedback.
Sistema de Gestão de Desempenho
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• Construir uma cultura de responsabilização é uma tarefa coletiva do conjunto de gerentes que deve ser comandada pela alta administração.
• Referenciar uma organização no desempenho implica em uma cultura de assumir riscos, e capacidade de aprender com erros. Premiar quem erra tentando.
Sistema de Gestão de Desempenho
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• Metas definidas apenas para a instituição, dificultam aos gerentes intermediários identificar qual a contribuição de sua equipe e repassar o que é esperado, seja individual ou coletivamente;
• A definição de metas individuais tende a se focar em procedimentos processuais e/ou crenças da chefia, sem uma ligação clara com o objetivo estratégico.
Sistema de Gestão de Desempenho
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• Estas referências devem pautar a ação dos gerentes e da alta administração no exercício dos instrumentos de poder, na alocação de recursos e na gestão da cultura organizacional.
• Melhorar a capacidade de gerir implica em melhorar a capacidade de planejar e executar. O ponto crítico nos dois casos é o gerente líder.
Sistema de Gestão de Desempenho
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Avaliar
• Avaliar exige da organização mais que a elaborar um instrumento e dissemina-lo;
• Implica em se organizar para isto, definindo o que quer, como fazer, quem faz etc.
• Vincular avaliação e remuneração implica em sinalizar como o desempenho é recompensado.
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Avaliar
• A construção de um processo consequente deve estar associada a um investimento importante na capacidade de planejar, comunicar os objetivos, gerenciar os recursos, responsabilizar e gerir recursos humanos.
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Avaliar
• A construção de um processo consequente deve estar associada a um investimento importante na capacidade de planejar, comunicar os objetivos, gerenciar os recursos, responsabilizar e gerir recursos humanos.
![Page 25: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/25.jpg)
Avaliar
• Neste processo uma dimensão essencial é a fixação de metas intermediárias entre as metas organizacionais e as operacionais.
• Definir essas metas facilita a comunicação entre o topo, gerências intermediárias e servidores, estabelecendo referências para todas as partes.
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Lideranças
• Investir no desenvolvimento de competências técnicas e atitudinais é essencial para construir uma capacidade de implementar satisfatória;
• Gerente é cargo, Líder é implementador.
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Qual será o papel dos RHs na construção de
um novo setor público ?
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Ambiente• Transições demográfica, tecnológica, cultural e
política;
• Competição por talentos;
• Aumento da exigência da sociedade;
• Ajuste fiscal;
• Rotatividade elevada da Liderança.
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Histórico das Pesquisas
Foram apresentadas as 38 questões críticas mais frequentes apontadas pelo primeiro estudo, divididos em 7 grandes temas:
Desenvolvimento e Sucessão
Gestão de Talentos
Cultura, Mudanças e Comunicação
Estratégia e Planejamento
Performance, Recompensa e Métricas
Competências específicas
Informações e Tecnologia
Em maio de 2014 foi realizado um novo estudo, visando identificar as Ações e Intervenções utilizadas pelas organizações brasileiras para tratar as questões críticas identificadas na primeira pesquisa. Participaram 407 organizações de todo o país.
O eBook com os resultados desta pesquisa está disponível para download na Biblioteca Learning & Performance Brasil
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Classificação dos ParticipantesSegundo metodologia do i4cp, as organizações participantes são classificadas como de Alta Performance (AP) ou Baixa Performance (BP), utilizando-se como critério o desempenho nos últimos 5 anos nos seguintes indicadores:
Receita Líquida, Lucratividade, Participação de Mercado e Satisfação do Cliente.
Em maio de 2014, 36% (147) das 407 organizações brasileiras participantes do estudo informaram estar em situação melhor em todos os 4 quesitos
![Page 31: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/31.jpg)
Principais descobertas
Organizations with 1,000 or more employees
BrasilBrasil
Dados Brasil
Organizações de Baixa Performance
1.Execução e Alinhamento da Estratégia2.Desenvolvimento da Estratégia3.Administrar / Lidar com a Mudança4.Coaching5.Aumento da Produtividade6.Desenvolvimento de Executivos7.Comunicação da Visão Corporativa8.Mensuração e recompensa de Resultados9.Desenvolvimento de Lideranças10.Reconhecimento
Organizações de Alta Performance
1.Desenvolvimento de Lideranças2.Coaching3.Retenção do Conhecimento4.Retenção de Talentos5. Administrar / Lidar com a Mudança6.Identificação/Gest de Profissionais de Alta Performance7.Desenvolvimento de Executivos8.Gestão de Performance9.Planejamento de Sucessão10.Aquisição de Talentos
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Principais descobertas
Organizations with 1,000 or more employees
Temas Críticos – ComparativoTemas Críticos – ComparativoResultado Global x Resultado BrasilResultado Global x Resultado Brasil
Resultado Global Resultado Brasil
Dados :Organizações de Alta Performance
![Page 33: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/33.jpg)
Principais descobertasBrasil – Organizações GovernamentaisBrasil – Organizações Governamentais
Organizações de Baixa Performance
1.Mensuração e recompensa de Resultados2.Mensuração e recompensa de Comportamento3.Construção e Gestão de times4.Coaching5.Gestão da Força de Trabalho6.Gestão / Enfrentamento da Mudança7.Desenvolvimento de Executivos8.Comunicação Interna9.Planejamento de Sucessão10.Desenvolvimento de Lideranças
Organizações de Alta Performance
1.Coaching2.Comunicação Interna3.Desenvolvimento de Executivos4.Desenvolvimento de Lideranças5.Mensuração e recompensa de Resultados6.Identificação / Gestão de Profissionais de Alta Performance7.Aquisição de Talentos8.Escassez de Talentos em áreas Críticas9.Retenção de Talentos10.Resiliência
![Page 34: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/34.jpg)
Principais descobertas
Organizations with 1,000 or more employees
Temas Críticos – ComparativoTemas Críticos – ComparativoBrasil Geral X GovernamentaisBrasil Geral X Governamentais
Resultado GovernoResultado Brasil
Dados : Brasil, Organizações de Alta Performance
![Page 35: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/35.jpg)
Organizations with 1,000 or more employees
Na amostra geral, 40% das
organizações apresentaram
ações para tratar as questões
críticas.
Entre as organizações de
alta performance, este índice é de
47%
E de 31% entre as organizações
governamentais
67% das organizações de
alta performance
têm programas regulares de
desenvolvimento de lideranças.
61% têm a Visão, Missão e
os Valores definidos e divulgados.
58% incentivam o feedback constante.
41% apresentam ações para o
Planejamento de Sucessão
As organizações de alta performance apresentam com maior frequência ações voltadas ao desenvolvimento de lideranças, sucessão e comunicação de sua visão. Também são mais frequentes a atenção para as questões comportamentais, ao feedback e coaching, além de ações relacionadas à orientação e apoio dos líderes.
De forma geral, nota-se que quanto mais os temas são voltados à estratégia da gestão, menor o percentual de organizações que indicaram ter ações definidas.
![Page 36: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/36.jpg)
Altamente relevantes para Org. Públicas Brasileiras (+70%)
Todos os temas de Estratégia;Nenhum tema de Gestão de Capital Humano. Os mais
pontuados foram reconhecimento e métricas (+ 50%);Em gestão de talentos: identificação/gestão de High
Performers, Treinamento, Planej. Força de Trabalho, Gestão do Desempenho e Apreendizado e Treinamento;
Ética nos negócios e Comunicação da Visão no tema Cultura.
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Ministro
Secretaria Executiva
Subsecretaria
Coordenação Geral de Recursos Humanos
Posição do RH nos Ministérios
![Page 38: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/38.jpg)
Os desafios de RH do Setor Público
• Promover cultura inovadora, focada no servir;
• Formar jovens lideranças rápido;
• Aproximar o cidadão-servidor da cidadania;
• RH estratégico mas especializado;
• Gerir transições demográfica e cultural.
![Page 39: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/39.jpg)
• Selecionar, contratar, recepcionar, alocar; cadastrar,
pagar;
• Identificar e priorizar competências da estratégia;
• Identificação dos perfis das pessoas;
• Definição das trilhas de aprendizagem;
• Implantar gestão de desempenho;
• Gerir cargos, carreiras e remuneração.
AÇÕES NECESSÁRIAS,
MAS NÃO SUFICIENTES
![Page 40: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/40.jpg)
O RH deve promover• a inserção do RH na estratégia;• os valores como estratégia;
• a superação da alienação;
• a inclusão em todas dimensões;
• a meritocracia e a equidade;
• o direito de errar: inovar, empreender;
• gerentes gestores de pessoas (todos);
![Page 41: Alinhamento da Gestão de Pessoas com Estratégias de Governo ALEXANDRE KALIL PIRES Brasília, maio de 2015.](https://reader036.fdocumentos.tips/reader036/viewer/2022062522/5706384a1a28abb8238f5658/html5/thumbnails/41.jpg)
Desafios da área de RH Pública• Reinventar-se: novas responsabilidades,desenvolvimento institucional, sustentabilidade,Qualidade de vida, inclusão; • Ser O agente da mudança;
• Promover uma cultura de cooperação:• Entre lideranças;• Entre e nas Equipes;• Com a sociedade civil (co-produção).