http://www.pofc.qren.pt/media/noticias/entity/novadelta--reforco-da-capacidade-produtiva-e-investigacao-e-desenvolvimento--caminhos-de-sucessoNovaDelta | Reforo da Capacidade Produtiva e Investigao e Desenvolvimento Caminhos de Sucesso18.11.2011 Incentivos s EmpresasCriada em Junho de 1984, a Novadelta consolida toda a actividade industrial da Delta Cafs e actualmente uma das maiores torrefactoras de caf da Europa e uma das mais modernas. O COMPETE apoia o reforo da capacidade competitiva e as actividades de investigao e desenvolvimento em prol de ganhos nos mercados nacional e internacional.

Em 1961, Rui Nabeiro, cria a Delta Cafs, num armazm de 50m2, duas bolas de torra com 30kg de capacidade e trs funcionrios. na metade dos anos 70 que esta empresa se consolida de forma decisiva, encarando, em simultneo, as novas exigncias do mercado: desenvolvimento de novos produtos e servios de qualidade global. neste contexto que em 1984 acontece a separao da actividade comercial, assegurada pela empresa Manuel Rui Azinhais Nabeiro Lda., da actividade industrial, desenvolvida pela NovaDelta SA primeira empresa certificada neste sector, pelo sistema de normas NP 29002. A Novadelta S.A. dedica-se ao desenvolvimento da actividade industrial, traduzido na produo de caf torrado, obtido das matrias caf verde, chicria e cevada, e comercializa a marca Delta no mercado internacional.A estratgia comercial da Delta segue uma lgica presencial e de proximidade fsica com o cliente. O contacto directo permite uma melhoria do servio e uma resposta pronta s necessidades dos clientes. Porm, implica um esforo ao nvel de infra-estruturas que tem sido largamente compensado: a Delta lder m Portugal no seguimento de consumo imediato e j conquistou forte presena em Espanha.Em 2010 a Delta-Cafs SGPS apresenta 22 departamentos comerciais em Portugal, 15 em Espanha, 1 em Frana e Lojas Delta Q em Portugal (Lisboa e Porto) e no Brasil (Vitria, Estado Esprito Santo) e um conjunto de 59 mil clientes, dos quais 84,5% esto no mercado nacional, 15% em Espanha e 0,5% em Frana. Os clientes dividem-se pelos canais de distribuio: restaurao (75%), Institucional (17%), Retalhista (6,5%) e Grossista (1,5%).O esforo de consolidao da liderana da Novadelta est directamente correlacionado com a importncia estratgica da restaurao directa. A exigncia de uma carteira de clientes, o desenvolvimento da gama de produtos e servios, a assistncia tcnica, a anlise de satisfao/fidelizao dos clientes actuais e a angariao de novos clientes assumem uma importncia capital no sucesso da sua actividade.A concretizao de um modelo empresarial competitivo caracterizado, pela organizao e pela produo qualificada e diferenciada, utilizando recursos mais avanados e especficos em dinmica de resposta a procuras globais um vector fulcral para o desenvolvimento do Grupo Nabeiro.Detentora de uma quota anual mvel de mercado (Mar10-Mar11) de 35.8% a Delta lder em Portugal no segmento dos cafs torrados. Sendo a empresa com maior influncia no mercado nacional do caf. Em Espanha a empresa detm uma quota de mercado de cerca de 5% (pertencendo aos 18 maiores distribuidores de caf daquele pas).A poltica integrada da Novadelta S.A. est em consonncia com a misso do Grupo Nabeiro/Delta Cafs. A Gesto pela Qualidade Total na organizao est focalizada nas relaes interpessoais com as partes interessadas, como estratgia de fidelizao. O objectivo contribuir de forma continuada para a construo parcerias win-win atravs de processos, produtos e servios geradores de valor acrescentado. Este objectivo atingido, atravs da comparao e melhoria dos resultados atingidos, e redesenho dos processos, orientando a organizao para a inovao e para o dilogo de forma a agir pro-activamente em relao s partes interessadas.A NOVADELTA, S.A. empresa empenhada na sustentabilidade e melhoria contnua implementou um sistema de segurana alimentar que complementa o conceito tradicional de controlo de qualidade, garantindo a identificao dos perigos, estabelecimento de medidas preventivas e controlo dos pontos crticos de todos os produtos, transformados e comercializados.Desde 2006, a Novadelta conta tambm com a certificao de gesto ambiental, segundo o referencial ISO 14001, com o objectivo de apoiar a proteco ambiental e a preveno da poluio, numa perspectiva de melhoria contnua, mantendo o equilbrio entre as exigncias econmicas, a preservao ambiental e o desenvolvimento social. A monitorizao e quantificao do consumo de matrias-primas, energia e gua, emisses atmosfricas, resduos slidos, rudo, permite que ano aps ano se estabeleam objectivos de desempenho e se implementem medidas de melhoria do mesmo.Durante 2008, desenvolveu-se o programa "Planeta Delta", o qual teve como finalidade a sensibilizao dos cidados sobre a problemtica das alteraes climticas, atravs de uma campanha de informao nas saquetas de acar e foram distribudas 100.000 lmpadas eficientes, atravs de uma embalagem especfica para o efeito, servindo de elemento de sensibilizao para o problema e explicando o processo de compensaes voluntria da pegada carbnica da Delta.Ainda nesse ano e reconhecendo a importncia da biodiversidade no desenvolvimento sustentvel, foram assinados protocolos com o Instituto de Conservao da Natureza e Biodiversidade, no mbito da iniciativa Business & Biodiversity, e com o Contdown2010, assumindo vrios compromissos, entre eles, um Plano de Aco de Conservao para a Herdade das Argamassas e a sensibilizao da comunidade sobre a biodiversidade. Foi ainda criada a Ctedra Rui Nabeiro, em parceria com a Universidade de vora, dotada de cem mil euros por ano e destinada promoo da investigao, do ensino e da divulgao cientfica na rea da Biodiversidade.Actualmente, a Delta continua a privilegiar o desenvolvimento dos pases produtores atravs da promoo do consumo de cafs sustentveis, tais como Comrcio Justo, Rainforest Alliance, Utz Kapeh e Biolgico. Para alm disso, celebrou em 2007, um protocolo com as ONGS, Equao e Ideias, e o consrcio Altromercato, com o objectivo de certificar os nossos fornecedores de Angola, segundo os Princpios do Comrcio Justo reconhecidos internacionalmente pelo IFAT, garantindo deste modo pagamento de um preo justo ao produtor.A Delta Cafs tem vindo a adaptar uma estratgia de inovao incremental, de carcter activo, o que exigiu a formao de uma equipa, o N&C (Ncleo de Investigao e Concepo), a qual aposta no design, em novos produtos, em novos mtodos de produo, de modo a poder garantir melhorias nos produtos e nos processos existentes. Dos projectos desenvolvidos, reala-se o conceito de caf em cpsulas Delta Q, que contemplou o estudo e desenvolvimento, em parceria com um fornecedor italiano Gino Rossi, da patente de uma cpsula para caf torrado modo, desenvolvimento de uma mquina industrial de embalamento de caf em cpsulas e a concepo de uma mquina de extraco de caf expresso, atravs da realizao de vrias parcerias. Este novo segmento revolucionou o modo de actuao da Delta abrindo inmeras janelas de oportunidade e consequentemente a necessidade de capacitar a fbrica para estes desafios.Projecto ReThink

O projecto Rethink, apoiado no mbito do Sistema de Incentivos ao I&DT, envolve um investimento total elegvel de1.918.716 , correspondendo a um incentivo FEDER de 1.247.166, e tem por objectivo principal apresentar um sistema integrado de reduo, reutilizao, reciclagem e valorizao dos resduos e demais impactes ambientais associados produo, transporte e comercializao do caf. O projecto actua nas diferentes vertentes da cadeia de valor destas actividades, procurando maior eficincia operacional e logstica, mnimo impacte ambiental e maior responsabilidade social e conta com a colaborao do Unidemi| Universidade Nova de Lisboa, do IBET, da Logoplaste, da Diverge e da SinMetro.Dada a diversidade de produtos apresentados pela Novadelta, o mbito deste projecto so as actividades relacionadas com os produtos Delta Q e Delta Office (caf em cpsulas individuais de plstico).Com o know-how adquirido neste projecto inteno da Novadelta extrapolar o conceito 3Rs Delta para a recolha dos resduos do seu principal segmento de mercado, o canal Horeca (cafs, restaurantes, pastelarias, snacks e hotis), o qual representa 58% do seu volume de negcios, tentando abranger desta forma todo o Universo dos Cafs Delta.O conceito Delta Q teve uma aceitao imediata no mercado com 4 milhes de cpsulas vendidas desde o seu lanamento em Outubro de 2007 e cerca de 800.000 cpsulas de Delta Office, o que representou para a Novadelta 2,5% do seu volume de negcios e uma quota de mercado de 5% em 2008, com tendncia a crescer. A aceitao do referido produto tem sido crescente e a generalizao da utilizao pelos lares Portugueses um facto; por isso os resduos provocados por esta nova forma de preparar e saborear o caf representa um problema que preocupa a Novadelta.Inserido no Programa de Sustentabilidade Planeta Delta, o projecto ReThink processa-se em 3 fases distintas: a recolha e reutilizao das cpsulas de caf; recolha e reutilizao da borra de caf j usada; e a investigao sobre as possibilidades de (re)utilizao e benefcios inerentes borra de caf.A cascarilha (que so as cascas de caf obtidas na etapa de torra do caf), so ricas em matria orgnica e nutrientes, sendo uma das maiores fontes orgnica de potssio e azoto. Ela tambm contm outros compostos bastantes ricos, tais como cafena, taninos e polifenis (antioxidantes). No caso da borra de caf, o resduo obtido na etapa de preparao do caf como bebida final, resultando do processo de extraco em expresso, ou da infuso/percolao para os casos de caf de filtro. Este resduo tambm contm cafena, taninos e polifenis, ainda que em menores quantidades do que a casca. Devido presena destes compostos (cafena, taninos e polifenis), ambos os resduos mostram natureza txica e por isso tem sido pouco reaproveitados, sendo normalmente descartados com os problemas de poluio ambiental associados.Os trabalhos j publicados sugerem que a casca de caf poderia ser reaproveitada como matria-prima para o crescimento de algumas espcies de fungos, bem como para a produo de aromas de frutas, enzimas (pectinase, tanase e cafeinase), cidos orgnicos (lctico, actico e ctrico) e vrios compostos qumicos (acetaldedo, etanol, isopropanol, acetato de etila, isobutirato de etila, acetato de isobutila, acetato de isoamila e etil-3-hexanoato). No entanto, as condies de processo para obteno destes compostos ainda no esto definidas e variam de acordo com a espcie de microrganismo utilizada, dentre outros factores. Quando comparada s cascas de caf, a borra tem sido ainda menos explorada em processos de bioconverso, tendo sido reportado at data apenas a sua utilizao como matria-prima para o crescimento de algumas espcies de fungos. Devido ao seu elevado teor de gorduras (20-28% aproximadamente), existe algum interesse na extraco deste leo e at mesmo na sua utilizao para a produo de biodiesel.O carcter de reutilizao, reciclagem e valorizao energtica dos resduos produzidos pelo sector, subjacentes a este projecto, surge tambm como um enorme mais-valia para a Novadelta, na medida em que vem minimizar os custos com matrias-primas virgens na concepo dos seus produtos, e permitir obter proveitos energticos para a empresa sem aumento do consumo de combustveis fsseis para esse fim, ou at mesmo com a sua diminuio, encontrando-se em sintonia com as politicas energticas nacionais e ambientais na implementao de energias alternativas.Desde o incio do projecto (2009) at final do 3 trimestre de 2011 foram recolhidas mais de 1.700.000 cpsulas, correspondendo a cerca de 25 toneladas de borra, permitindo obter 14 toneladas de plstico reciclado.

As vrias vertentes envolvidas neste projecto e a consequente incluso de entidades dos mais variados sectores, quer da investigao e desenvolvimento, quer da indstria, coincide com os objectivos da Novadelta no sentido de estabelecer novas parcerias que no futuro possa continuar trabalhar em conjunto no desenvolvimento de projectos inovadores e com impactes significativos no crescimento da empresa.O projecto encontra-se na sua ltima fase: elaborao do estudo da viabilidade de reutilizao das borras de caf.

O projecto Q InnovationO projecto Q Innovation, apoiado no mbito do Sistema de Incentivos Inovao, envolve um investimento total elegvel de 1.918.716 , correspondendo a um incentivo FEDER de 1.247.166, ainda em fase de arranque, envolve um conjunto de investimentos com o objecto de reforar a capacidade inovadora e competitiva do promotor no s no mercado nacional mas especialmente no internacional.O presente projecto tem por misso aumentar a competitividade da Novadelta atravs do incremento da sua capacidade produtiva, da eficincia e eficcia da fbrica, das equipas e dos sistemas de informao, monitorizao, controlo e gesto do conhecimento.Com a prossecuo deste projecto a Delta acredita que conseguir, em 2013, ser lder do mercado nacional do caf em cpsulas e alcanar uma intensidade de exportaes. A Delta pretende potenciar os seguintes eixos estratgicos:

- Produtividade: Aumento da Capacidade Produtiva Para Incremento da Quota Nacional e Penetrao em Novos Mercados;- Inovao de Processo, Produto e Controlo da Qualidade;- Re-Engenharia da Fbrica e Gesto da Informao e do Conhecimento.O projecto Q Innovation, apoiado no mbito do Sistema de Incentivos Inovao, ainda em fase de arranque, envolve um conjunto de investimentos com o objectivo de reforar a capacidade inovadora e competitiva da Delta, no s no mercado nacional mas especialmente no internacional.

Alinhado com os princpios orientadores do negcio da Delta e os seus compromissos, este projecto assume um papel crucial para o desenvolvimento das reas de competitividade crticas do negcio, nomeadamente:

- Aumento da capacidade produtiva para fazer face ao crescimento das vendas no segmento do caf em cpsulas no mercado nacional e internacional;- Incremento da eficincia e eficcia do processo produtivo para garantir a gesto optimizada da produo, controlo de custos e total controlo da qualidade do produto;- Garantia da sustentabilidade em toda a cadeia de abastecimento, desde as origens e a minimizao do impacto ambiental;- Responsabilidade social como motor do capital humano da Delta e da comunidade;- Formalizao da criao de um centro de I&DT+I do caf com ligaes a entidades do SCT e proporcionar bolsas de investigao de mestrados e doutoramentos e inovao constante com vista ao desenvolvimento de novos produtos, processos e sistemas;- Desenvolvimento de um sistema gil de gesto da inovao que permita a criao de valor acrescentado atravs da inovao ao nvel dos resultados financeiros e operacionais, da imagem, prestgio e posicionamento no mercado, do impacto na sociedade, do capital intelectual e humano e dos processos internos.

Livro que fala do contrabando de cafe Lus CunhaA porosidade entre economia subterrnea e economia formal foi uma realidade bem evidente na actividade do contrabando tradicional na fronteira luso-espanhola. Focalizando dois perodos histricos distintos (1930-40 e 1970-80), procuraremos, neste artigo, dar conta das dinmicas sociais associadas ao contrabando, bem como do modo como essa actividade clandestina gerou uma prspera indstria, que marca at hoje o quotidiano da vila de Campo Maior. PALAVRAS-CHAVE: economia informal, contrabando, dinmica social, caf, Campo Maior

6 - Abordagem da liderana pelo perfil As primeiras abordagens da problemtica da liderana centraram-se na definio de lder e na procura das qualidades comuns a todos os lderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traos. Teoria do Grande Homem - Aceita a ideia de lderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influncia na sociedade. Todo o nascimento traz um lder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Gandhi no nasceu com grande eloquncia e no era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e tornou-se um grande lder, porque acreditava no que pensava. Portanto, lderes no nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser lderes. Teoria dos Traos - A teoria dos traos um modelo (ou perspetiva) de liderana segundo a qual a liderana algo que j nasce com uma pessoa, algo que lhe est intrnseco, possuir uma srie de caractersticas (tais como a sociabilidade, a fluncia verbal, a inteligncia, a iniciativa, a sensibilidade s necessidades das outras pessoas, a autoconfiana) que os distinguem de imediato dos no lderes. Dado que a liderana uma questo de traos, a melhor maneira de avaliar da capacidade de uma pessoa ser um lder atravs de questionrios e testes de personalidade e de aptides. A grande dificuldade em aplicar esta Teoria era isolar um conjunto finito de traos e caractersticas bem definidas possudas por todos os lderes e seguidamente assegurar que estas caractersticas no estavam presentes nos no lderes. Assim, nos anos cinquenta, chegou-se concluso de que a definio de traos e caractersticas comuns dos lderes no eram suficientes para definir o que liderana. Da, os investigadores comearem a procurar nos comportamentos em grupo uma resposta para a verdadeira definio de liderana. 7 - Abordagem comportamental A incapacidade da teoria dos traos ou do perfil para explicar convenientemente a liderana e o aparecimento dos lderes levou os investigadores a procurar outras vias de anlise. Uma delas refere-se ao comportamento dos lderes sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos especficos diferenciam os lderes dos no lderes. Neste captulo, faremos referncia classificao de Likert e grelha de gesto de Blake e Mounton. Os quatro estilos de Likert O modelo desenvolvido por Rensis Likert no seu best seller New Patterns of Management, e ainda hoje amplamente divulgado e utilizado, divide os estilos de liderana em quatro tipos diferentes consoante o grau de uso de autoridade pelo lder, nomeadamente: Os quatro estilos de Likert Variveis Autoritrio Coercivo Autoritrio Benevolente Consultivo Participativo Processo de deciso O processo est totalmente centralizado na cpula da organizao, a qual monopoliza todas as decises. O processo de deciso est centralizado na cpula, existindo apenas delegao de decises simples e rotineiras. efetuada consulta aos nveis inferiores e permitida a delegao e a participao das pessoas. O processo de deciso totalmente delegado e descentralizado. A cpula apenas define polticas e controla os resultados. Sistema de Comunicaes O sistema de comunicaes bastante precrio. Existem apenas comunicaes verticais descendentes e destinadas a dar ordens. O sistema de comunicaes relativamente precrio, prevalecendo as comunicaes verticais descendentes sobre as ascendentes. O fluxo de comunicaes verticais (ascendentes e horizontais) facilitado. As comunicaes so consideradas como vitais para o sucesso da empresa. A informao totalmente partilhada. Relaes Interpessoais O contacto entre as pessoas origina So toleradas relaes interpessoais depositada nas pessoas alguma O trabalho geralmente realizado

Gesto das Organizaes desconfiana. A organizao informal vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas. com alguma condescendncia. A organizao informal muito incipiente e considerada como uma ameaa empresa. confiana. A empresa incentiva uma organizao informal e eficaz, com trabalho em equipa e grupos espordicos. em equipa. A formao de grupos informais torna-se imprescindvel. Existe confiana mtua, participao e envolvimento grupal intenso. Sistemas de Recompensa nfase nas punies e nas medidas disciplinares. Obedincia restrita aos regulamentos internos. Raras recompesas e de cunho meramente salarial. nfase nas punies e nas medidas disciplinares mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais raras. nfase nas recompensas materiais (principalmente salrios). Recompensas sociais ocasionais. Raras punies ou castigos. nfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punies so raras e, quando ocorrem, so definidas pelo grupo. Modelo de Blake e Mouton A grelha de gesto de Blake e Mouton foi a evoluo da teoria de Tannenbaum e Schmidt (a qual dizia que a liderana era um continuum entre a liderana orientada para as pessoas e a orientada para tarefas), pois questionou esta viso antagnica (ou era focada em pessoas ou tarefas, e no as duas). Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com a produo so fundamentais para se alcanar um bom resultado. Eles construram a grelha de gesto baseada nas duas dimenses comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a produo (por isso chamada viso bidimensional do estilo de liderana), conforme podemos ver no grfico em baixo. Grelha de Gesto de Blake e Mouton - 17 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple 8 - Abordagem situacional ou contingencial: Segundo Fiedler (1967): Volumosa pesquisa feita especialmente sob condies reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a personalidade do lder somente um dos fatores que determina o desempenho do grupo. O lder que se desempenha bem num grupo ou sob um conjunto de condies pode no sair-se bem noutros grupos, em outras tarefas ou sob outras condies. Ento, as teorias situacionais exploram as variveis que cercam o processo de liderana, sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente. Teoria das Trocas - A partir de 1964, Hollander procura na Teoria das Trocas encontrar o equilbrio entre lder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um lder no se d unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relao com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais que iro eleger como importantes, certas caractersticas da personalidade do lder. Para Hollander, a aceitao do lder e a sua permanncia como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Portanto, a partir desta teoria, mais uma varivel acrescida s condies bsicas: a eficcia do exerccio da liderana, que a perceo que os liderados possuem da figura do lder. Teoria situacional - A Teoria (ou Modelo) Situacional de Hersery e Blanchard, desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth Blanchard e publicada na obra de ambos "Management of Organization", uma teoria situacional de liderana que se baseia na ideia de que o estilo de liderana mais eficaz varia consoante a maturidade dos subordinados e consoante as caractersticas da situao. Modelo de liderana de Hersey e Blanchard - 18 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple Os autores do modelo defendem que um lder eficaz aquele que consegue identificar e diagnosticar corretamente a situao e o nvel de maturidade dos seus subordinados, adotando de seguida o estilo de liderana mais adequado. Um dos conceitos-chave desta teoria , desta forma, o nvel de maturidade dos subordinados relativamente ao seu desempenho das tarefas (incluindo o seu desejo de realizao pessoal, a sua disposio para aceitar responsabilidades e a sua capacidade/aptido para executar a tarefa). Segundo o modelo, existem quatro estilos de liderana que se adequam a quatro fases de maturidade dos subordinados. medida que os subordinados vo atingindo nveis mais elevados de maturidade, o lder deve responder com uma reduo do controlo sobre as pessoas e as tarefas e com uma reduo do comportamento de relao/orientao das pessoas. Apresentamos no quadro abaixo o conjunto de estilos de liderana propostos pelo modelo e a sua relao com as fases de maturidade dos subordinados. Estilos de liderana/maturidade dos subordinados Estilo de Liderana Fases de Maturidade Comando (telling): elevada orientao para as tarefas e reduzida orientao para as pessoas; o lder define as funes e diz s pessoas quais as tarefas e quando, como e onde devero ser executadas e vigia de perto as suas aes. O comportamento do lder fortemente diretivo (ou de comando). M1: Os subordinados so novos na tarefa e no esto preparados nem com desejos de tomar decises. No tm competncia para a realizao da tarefa e, por isso, pouca autoconfiana. Orientao (selling): elevada orientao para as tarefas e elevada orientao para as pessoas; o lder explica as suas decises e d oportunidade aos subordinados para especificarem alguns detalhes. O comportamento do lder continua diretivo mas mais apoiante. M2: Os subordinados j desenvolveram alguma experincia na execuo da tarefa mas ainda tm dificuldades. Geralmente esto motivados mas necessitam de apoio. Apoio (participating): reduzida orientao para as tarefas e elevada orientao para as pessoas. O lder partilha e leva os subordinados a participarem na tomada de decises. O principal papel do lder o de facilitador e de comunicador. M3: Os subordinados j possuem elevados conhecimentos e experincia sobre a tarefa mas sentem-se desmotivados para efetuar o que o lder lhe solicita. Delegao (delegating): reduzida orientao para as tarefas e reduzida orientao para as pessoas. O lder delega a responsabilidade nos subordinados quer para a tomada de deciso quer para a implementao. M4: Os subordinados tm vastos conhecimentos sobre as tarefas e esto altamente motivados para fazer o que lhe solicitado. - 19 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple Teoria Contingencial ou do Comportamento Segundo o modelo de liderana contingencial de Fielder, a eficcia e o desempenho do grupo depende do alinhamento entre o estilo de liderana e o controlo da situao na qual o lder se encontra. Fiedler prope que o estilo de liderana de uma pessoa fixo, sendo necessrio adequar a pessoa situao. Fiedler indica trs dimenses contingenciais bsicas: Relao entre lderes e liderados: confiana, credibilidade e respeito do grupo pelo seu lder; Estrutura da tarefa: os procedimentos estabelecidos no trabalho; Poder da posio: influncia do lder sobre as variveis do poder como contratao, demisso, aes disciplinares, promoes e aumentos salariais. Quanto melhor a relao entre lder e liderados, mais alto o grau de estrutura da tarefa e mais forte o poder de posio do lder. Teoria comportamental: A liderana pode ser ensinada. O questionrio do colega menos preferido foi um instrumento elaborado por Fiedler cujo propsito avaliar se uma pessoa orientada para os relacionamentos ou para as tarefas. A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. Ambiente tudo o que acontece externamente, mas que influencia internamente uma organizao. Modelo de liderana de Fiedler - 20 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) A teoria dos meios-fins um modelo de liderana criado por House, que defende que "a funo motivacional do lder consiste em aumentar as recompensas pessoais dos subordinados em funo do alcance dos objetivos de trabalho, e tornar mais fcil percorrer o caminho (path) para aceder a essas recompensas atravs da sua clarificao, da reduo dos obstculos e imprevistos e do aumento das oportunidades de satisfao pessoal". de referir tambm que o comportamento do lder vai influenciar a satisfao e a motivao dos subordinados, mas no diretamente. A deciso de um lder para investir esforo num trabalho depende de trs variveis que so a expectncia (a probabilidade percebida de que o esforo conduz ao desempenho), a instrumentalidade (a probabilidade percebida de que o desempenho conduz recompensa) e a valncia (associada s recompensas). Assim, o comportamento do lder pode modificar as probabilidades percebidas, a expectativa e a instrumentalidade, podendo ainda estar na origem das boas recompensas. As relaes esforo/desempenho e desempenho/recompensa so influenciadas por aspetos situacionais, de maneira que os lderes tm que corrigir ou superar as incorrees da situao, de forma a aumentar as expectativas e instrumentalidades dos seus subordinados. Neste modelo h quatro estilos comportamentais: Liderana apoiante: comparvel direo considerao na abordagem de Ohio. Liderana diretiva: o lder transmite linhas de orientao especficas, insiste no seguimento de regras e procedimentos. Liderana participativa: tem em conta as sugestes dadas pelos subordinados. Liderana orientada para a realizao: procura-se realar o alcance dos objetivos, definir objetivos de desempenho ambiciosos, sugerir formas de melhoria no desempenho e monitorizao desse mesmo desempenho. O continuum de liderana - O Continuum de Liderana consiste numa abordagem contingencial da liderana proposta por Robert Tannenbaum e Warren Schmidt em 1958 e representada num grfico a que chamaram continuum de padres de liderana. Os autores sugerem um conjunto de comportamentos de liderana que o gestor tem a possibilidade de escolher na relao com os seus subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com um determinado grau de autoridade utilizado pelo lder e um determinado grau de liberdade que fica disponvel para os subordinados na tomada de decises. No grfico que se apresenta de seguida, os estilos de liderana variam entre o altamente centralizado em torno do chefe e o totalmente descentralizado, em que os subordinados tm a mxima liberdade dentro de certos limites definidos pelo lder. - 21 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple Continuum de liderana Os autores defendem a ideia de que a escolha de um determinado estilo de liderana depende fundamentalmente de trs tipos de fatores: Foras do Lder: know-how, educao, experincia, aptido para assumir responsabilidades; Foras dos subordinados: know-how, educao, experincia, aptido para assumir responsabilidades; Foras da situao: dimenso da organizao, complexidade, objetivos, estrutura organizacional, natureza do trabalho. O Modelo de Vroom/Yetton/Jago - (tambm conhecido por Teoria Normativa) um modelo normativo de anlise da liderana e tomada de deciso, inicialmente apresentado por Victor Vroom e Philip Yetton em 1973 e posteriormente melhorado com o contributo de Jago. O modelo coloca a nfase no grau de participao que os subordinados devem ter na tomada de deciso para que estas sejam mais eficazes, dependendo este das caractersticas da situao. De acordo com este modelo, os lderes podem escolher um de cinco processos de envolvimento dos subordinados na tomada de deciso, segundo a tabela seguinte: - 22 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple Fig. Processos de deciso (modelo de Vroom/Yetton/Jago) Estilos de deciso Processo de Definio AI (Autocrtico I) O gestor toma a deciso sozinho utilizando apenas a informao que tem disponvel. AII (Autocrtico II) O gestor solicita informao adicional aos subordinados e de seguida toma a deciso sozinho. CI (Consultivo I) O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes informao e sugestes (sem reunio em grupo) e toma sozinho a deciso. CII (Consultivo II) O gestor rene com os subordinados em grupo para discutir o problema mas toma sozinho a deciso. GII (Grupo) O gestor e os subordinados renem-se em grupo para discutir o problema, sendo a deciso conjunta. Segundo os autores, a escolha do processo de envolvimento, ou seja, da forma e do grau de participao desejado na tomada de deciso, baseia-se num modelo normativo que define uma srie sequencial de regras (do tipo rvore de deciso) que devem ser seguidas. Esta rvore de deciso incorpora doze variveis de contingncia, em que a sua relevncia pode ser identificada na maioria dos casos, atravs de uma escala de cinco nveis, desde no importante at importncia crtica. Atravs dos seus estudos, os autores concluem que as decises compatveis com este modelo so geralmente bem sucedidas enquanto as incompatveis tendem ao fracasso. Os autores do modelo sublinham ainda que para uma adequada aplicao do modelo e para que se cheguem a decises eficazes, necessrio ter em considerao os seguintes elementos: A qualidade e racionalidade da deciso que se refere aos aspetos objetivos da deciso, que iro afetar o desempenho do grupo; A aceitao da deciso, que corresponde ao grau de comprometimento dos subordinados para executar a deciso eficazmente; O tempo gasto no processo de deciso. Nesta perspetiva o lder para ser eficaz, deve avaliar a situao concreta e ajustar o seu estilo de liderana em conformidade. - 23 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple 9 - Novas lideranas 9.1 - Liderana transformacional e transacional Foi Bass (1985) quem teorizou estes dois conceitos de liderana que se tornaram uma referncia no estudo das organizaes. A liderana transacional "envolve a atribuio de recompensas em troca da sua obedincia." A liderana transformacional " definida em termos dos efeitos sobre os seguidores" e age inspirando, estimulando, considerando... Os dois tipos podem sistematizar-se da seguinte forma: Liderana transformacional: Influncia idealizada (carisma) o lder adota comportamentos (por exemplo de respeito e elevao moral que ativam fortes emoes nos seguidores, suscitam confiana e identificao destes com ele, influenciam os seus ideais e os aspetos "maiores do que a vida"; Liderana inspiracional - o lder comunica uma viso apelativa, usa smbolos para fomentar o esforo dos seguidores, atua como um modelo de comportamentos, provoca otimismo. Estimulao intelectual - o lder estimula nos seguidores a tomada de conscincia dos problemas, dos seus prprios pensamentos e imaginao. Ajuda-os a reconhecer as suas prprias crenas e valores. Fomenta-lhes o pensamento inovador/criativo. Incita-os a questionarem as suas assunes. Considerao individualizada - o lder atende s necessidades de desenvolvimento dos seguidores, apoia-os, encoraja-os, treina-os, tenta desenvolver o seu potencial, fornece-lhes feedback, delega-lhes responsabilidades. Liderana transacional: Recompensa contingente - o lder clarifica ao seguidor o que este deve fazer para ser compensado pelo esforo. Gesto por exceo ativa - o lder monitoriza o desempenho dos seguidores e adota aes corretivas se eles no alcanam os padres estabelecidos. Gesto por exceo passiva o lder aguarda que os problemas ocorram para que, ento, sejam tomadas aes corretivas. Liderana laissez-faire (no liderana) - o lder praticamente abstm-se de tentar influenciar os subordinados. - 24 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple 10 - Dados corporativos (2011) Origem - Estados Unidos Fundao - 1 de abril de 1976 Fundadores - Steve Jobs, Steve Wozniak e Ronald Wayne Sede mundial - Cupertino, Califrnia Proprietrio da marca - Apple Inc. Capital aberto - Sim (1979) CEO - Tim Cook Faturao - US$ 108.2 bilhes (2011) Lucro - US$ 25.92 bilhes (2011) Valor de mercado - US$ 337.9 bilhes (novembro/2011) Valor da marca - US$ 33.492 bilhes (2011) Lojas: 395 (2013) Presena global - 125 pases Presena em Portugal - Sim Funcionrios - 60.400 Segmento - Eletrnicos Principais produtos - Computadores, notebooks, celulares, tablets e reprodutores de msica Principais concorrentes - HP, Dell, Acer, Samsung, Nokia, Motorola e Sony cones - Steve Jobs, Macintosh e a ma Slogan - Think Different. Website: http://www.apple.com/ - 25 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple 11 - Misso; Valores e Viso da Apple 11.1 - Misso No incio, a sua misso era: "Trazer os melhores produtos de computao pessoal para designers, estudantes, professores, cientistas, engenheiros, empresrios e utilizadores em geral, em mais de 140 pases do mundo" A misso mais recente, retirada dos balanos da empresa : "A Apple est empenhada em proteger o meio ambiente, a sade e segurana dos nossos colaboradores, clientes e as comunidades globais onde operamos. Reconhecemos que, integrando bom ambiente, sade e prticas de gesto da segurana em todos os aspetos do nosso negcio, ns podemos oferecer produtos e servios tecnologicamente inovadores, enquanto conservamos e promovemos o reforo dos recursos para as geraes futuras. A Apple esfora- se para a melhoria contnua no meio-ambiente, sade e segurana, na qualidade ambiental dos nossos produtos, processos e servios." 11.2 - Viso "O homem o criador das mudanas neste mundo. Como tal, ele deve estar acima de sistemas e estruturas, e no subordinado a eles." 11.3 - Valores Os valores para a Apple so as qualidades, costumes, normas e princpios que a empresa considera que ir ajudar os seus colaboradores a terem xito. Eles so a base para o que fazemos e como fazemos. Tomados em conjunto, eles identificam a Apple como uma nica empresa. 12 - Vendas por segmentos de mercado (2009) Apples Net Sales of Operating Segments (in millions) Fonte: Apple, 2009 - 26 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple 13 - Vendas por segmentos de produtos (2009) - 27 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple 14 - Concluso A chave para o sucesso inicial da Apple esteve em 1. lugar associado extraordinria simbiose e complementaridade que havia entre Steve Wozniak e Steve Jobs. Sempre que Wozniak criava algo, Steve Jobs arranjava sempre maneira de comercializar esse produto e ganhar dinheiro para ambos. Determinante foi a viso de mercado que teve focalizando-se nos utilizadores e nas suas expetativas ajudando Wozniak a criar produtos que os clientes na sua maioria queriam. Em 2 lugar, Steve Jobs tinha a perceo de que s se rodeando dos mais competentes poderia levar a Apple ao patamar mais alto. Foi muito importante a associao que fez com Mike Markkula sem o qual, como Steve Jobs mais tarde reconheceu, a Apple no seria a mesma. Foi principalmente Markkula que esboou o plano inicial de negcios da Apple assim como a sua filosofia. Quando Jobs voltou Apple, em 1997, salvou-a definindo uma estratgia simples. Focalizou-se apenas em quatro produtos eliminando todo o resto que a Apple estava a produzir. Decidir o que no fazer to importante quanto decidir o que fazer. Isso serve para empresas e para produtos tambm. As caractersticas natas de Steve Jobs para a liderana (paixo, viso, tomada de risco) contriburam muitssimo para o sucesso da Apple Inc. O seu estilo de liderana, que uma mistura de laissez-faire e autocrtico tiveram como consequncia uma elevada eficcia da organizao elevando-a ao mais alto patamar das empresas produtoras de produtos eletrnicos. - 28 - 29 -11-2013 Discentes: Andr Vieira Jdice / Joo Antnio Jdice Gesto das Organizaes Curso de Engenharia da Segurana do Trabalho A Apple 14 - Bibliografia 14.1 - Literatura e trabalhos editados - Relatrio de Projeto - Mestrado de Gesto de Miriam Soraia do Carmo Incio Como a estratgia seguida pela Apple se tornou um caso de sucesso - Estratgia Organizacional e Outsourcing de Prof. Dr. Renato Lopes da Costa - Princpios de Gesto de Felipa Lopes dos Reis e Maria Joo Rosa Silva - Gesto das Organizaes de Sebastio Teixeira - Steve Jobs de Walter Isaacson 14.2 - Stios visitados http://www.hbrbr.com.br/materia/verdadeiras-licoes-de-lideranca-de-steve-jobs http://www.comunicacaoetendencias.com.br/steve-jobs-lider-visionario-e-exemplo-de- superacao https://www.youtube.com/watch?v=1CC6u5ABbG4 http://www.computerworld.com.pt/2011/07/29/licoes-de-lideranca-do-ceo-da-apple-steve-jobs/ http://www.chinaabout.net/leadership-study-of-steve-jobs-in-apple-inc/ www.apple.com