AJES- FACULDADES DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E...
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AJES- FACULDADES DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO DO VALE DO JURUENA ESPECIALIZAÇÃO EM FINANÇAS, AUDITORIA E CONTROLADORIA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. DANIELA DE FÁTIMA BACKES SCHOSSLER [email protected] ORIENTADOR: PROF: DR. ILSO FERNANDES DO CARMO CAMPO NOVO DOS PARECÍS/2016
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AJES- FACULDADES DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO DO
VALE DO JURUENA
ESPECIALIZAÇÃO EM FINANÇAS, AUDITORIA E CONTROLADORIA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E ADMINISTRAÇÃO
DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.
DANIELA DE FÁTIMA BACKES SCHOSSLER
ORIENTADOR: PROF: DR. ILSO FERNANDES DO CARMO
CAMPO NOVO DOS PARECÍS/2016
AJES- FACULDADES DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO DO
VALE DO JURUENA
ESPECIALIZAÇÃO EM FINANÇAS, AUDITORIA E CONTROLADORIA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E ADMINISTRAÇÃO
DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.
DANIELA DE FÁTIMA BACKES SCHOSSLER
ORIENTADOR: PROF: DR. ILSO FERNANDES DO CARMO
“Trabalho apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Especialização em Finanças, Auditoria e Controladoria.”
CAMPO NOVO DOS PARECÍS/2016
“A cada dia que vivo mais me convenço de que
o desperdício da vida está no amor que não damos, nas forças que usamos, na prudência
egoísta que nada arrisca e que esquivando-nos do sofrimento, perdemos também a felicidade.’’
Carlos Drummond de Andrade
AGRADECIMENTOS
A Deus, que em todos os momentos ouviu as minhas orações e me
transmitiu tranqüilidade para continuar nos estudos e seguir em frente.
Aos meus pais e familiares, que estiveram presente neste momento difícil
me dando força, e me trazendo felicidade a cada conquista.
Aos meus colegas, pelo apoio e compreensão nesta longa jornada.
Aos professores que tanto ensinaram e contribuíram durante o curso de pós
Graduação.
RESUMO
Considerando os aspectos regionais de uma empresa, avaliamos seu
aspecto, realizando um levantamento no que tange a gestão da empresa, apontando
seus pontos fortes; suas dificuldades; suas condições de crescimento do negócio ou
as mudanças a serem feitas no decorrer de sua expansão.
Escolhi esse supermercado para a realização da análise SWOT,
considerando todos os fatores necessários para levantamento de dados exigidos
tendo como objetivo analisar se a empresa se adéqua aos padrões exigidos.
Abrangendo as diversas áreas da empresa tais como: setor comercial, financeiro,
materiais, logística e gestão de pessoas; com informações que trafegam em todos
os setores abrangendo todos os fluxos de informações que são de extrema
importância para esse processo, gerando dados e informações que dependem o
futuro da empresa. Criando assim, bases sólidas e com dados reais para a
organização da empresa; sabendo exigir de cada setor o seu atual desempenho e
fazer com que cada pessoa alcance a meta estabelecida.
Todos os processos feitos na empresa foram obtidos através de pesquisas
bibliográficas e de campo, com interesse em destacar o potencial da empresa e
destacar a análise SWOT como um dos suportes para desenvolvimento da mesma.
Buscando sempre novos rumos sem deixar de focar seus objetivos e analisá-los
adequadamente antes de qualquer procedimento, conseguindo com tudo isso a
sustentabilidade do negócio e fazendo seu diferencial no comércio local.
Palavras-chave: Análise SWOT. Liderança. Pessoas.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 06
1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA........................................................................07
1.1 ANÁLISE SWOT...................................................................................................08
1.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL ......................................................................... 10
1.2.1 PLANEJAMENTOESTRATÉGICO ................................................................... 10
1.2.2 Estabelecimento da identidade da empresa: Missão, Visão e Valores.............11
1.2.3 Análise ambiental..............................................................................................11
1.2.4 Definição das estratégias..................................................................................12
1.2.5 Análise da empresa..........................................................................................13
2. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ................................................................... 15
2.1 Objetivo ..................................................................................................... 155
2.2 Metodologia ................................................................................................ 15
2.3 Cronograma ................................................................................................ 16
2.4 Indicadores ................................................................................................. 16
2.5 Resultados esperados ................................................................................ 17
2.6 INFORMAÇÕES ............................................................................................. 17
2.7 FLUXO DE INFORMAÇÕES .......................................................................... 18
2.8 PDTI - PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO ................. 18
CONCLUSÃO ............................................................................................................ 20
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 221
ANEXOS ................................................................................................................... 23
INTRODUÇÃO
Por volta da década de 70 ao longo da história da administração, marcando
o início da Terceira Revolução Industrial, aprendemos que a tecnologia vem
evoluindo com muitos conhecimentos; refletindo na teoria que não existe uma única
forma de gestão adequada, mas sim múltiplas formas adequadas de se gerir.
Também aprendemos que não há nada absoluto nos princípios de organização, tudo
é relativo e depende do ambiente no qual a organização está inserida. Além das
influências do ambiente, também observamos que a tecnologia determina a natureza
da estrutura e do comportamento organizacional.
Essa dinamicidade exige aperfeiçoamento contínuo das organizações, e
uma constante revisão dos objetivos, metas e estratégias. É a partir desse contexto,
que se desenvolveu a Administração Estratégica, com maior ênfase a partir da
década de 80. Trata-se de uma nova teoria da administração, na qual a estratégia e
o planejamento estratégico passaram a ganhar destaque, principalmente visando
orientar as organizações neste ambiente turbulento e dinâmico.
O planejamento e a análise do negócio como um todo são ações essenciais
a toda empresa que está entrando no mercado. É necessário conhecer o ambiente
em que está inserida; saber de suas forças e fraquezas, ameaças e oportunidades,
conhecendo os seus concorrentes e clientes.
O trabalho proposto tem como principal objetivo uma pesquisa em uma
empresa no ramo de alimentação, realizando uma análise SWOT, diagnóstico
baseado nos padrões de excelência empresarial da FNQ (Fundação Nacional de
Qualidade), definindo então uma proposta de intervenção.
1. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A estratégia começou a ocupar espaço no mundo empresarial em meados
dos anos 1960, em resposta à seus métodos estarem ultrapassados dos tradicionais
planejamentos em médios e longos prazos e à dificuldade desses instrumentos se
adaptarem a um ambiente turbulento. A partir de 1980, o enfoque do planejamento
estratégico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à
administração estratégica. (FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
A administração estratégica tem como objetivo máximo o desenvolvimento
de valores da corporação, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como
organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o
processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis
hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de
autoridade funcional. Ou seja, a administração estratégica vai além de um processo
sistemático de análise de informações, pois procura capacitar as pessoas a pensar
estrategicamente, alcançando uma mudança de comportamento dos decisores.
(FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002).
Um plano de negócio é um guia para o empreendedor ou empresário. Trata-
se de um documento onde se descreve um negócio, analisando a situação do
mercado e estabelecendo as ações que se irão realizar no futuro, juntamente com as
estratégias correspondentes para implementá-las.
Deste modo, o plano de negócios é um instrumento que permite comunicar a
ideia do negócio para vendê-lo ou para obter financiamento. Também se trata de
uma ferramenta de uso interno para o empresário, pois permite avaliar a viabilidade
das suas ideias e fazer um seguimento da aplicação das mesmas na prática.
Devendo assinalar os objetivos a cumprir, um plano de negócios incluindo o detalhe
do plano de ação necessário para alcançá-los.
De acordo com o trabalho proposto a empresa analisada, é uma empresa do
setor de alimentação de médio porte situada em Campo Novo do Parecis-MT, tendo
por nome Supermercado Real. Como solicitado, montaremos uma matriz SWOT
apontando quais são suas forças e fraquezas dentro dessa empresa, as ameaças e
suas oportunidades que o mercado apresenta, analisando também as variáveis
ambientais de nossa região.
1.1 ANÁLISE SWOT
Análise SWOT é, segundo DAYCHOUW (2010), uma ferramenta utilizada
para fazer a análise interna e externa de uma empresa, sendo usada como base
para gestão e planejamento estratégico. A SWOT analisa o negócio levando em
conta as forças (strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades (opportunities) e
ameaças (threats). As forças e fraquezas fazem parte da análise interna, enquanto
que as oportunidades e ameaças compõem a análise externa.
Assim, as forças são vantagens internas da empresa em relação às
empresas concorrentes, enquanto que as fraquezas são as desvantagens internas
da empresa em relação às empresas concorrentes. Por outro lado, as oportunidades
são os aspetos positivos da empresa que podem fazer crescer a vantagem
competitiva da empresa. E por fim, as ameaças, são os aspetos negativos da
empresa que pode comprometer a vantagem competitiva da empresa.
Forças (Strengths)
Como as principais forças a serem ressaltadas na empresa analisada temos:
Ampla variedade de produtos oferecidos: a loja possui um grande portfólio de
produtos, capaz de atender a clientes dos mais diferentes estilos e
disponibilidade financeira;
Tradição no mercado: atuando há mais de dez anos no mercado, o que confere
peso à marca;
Opções de pagamento: o cliente pode optar pelas várias formas de pagamento,
que incluem dinheiro, cheques e cartão.
Qualidade do atendimento: o atendimento no ambiente da loja é realizado por
uma equipe grande e treinada, o que proporciona mais satisfação ao cliente na
experiência de compra;
Localização: a localização, estrategicamente pensada, proporciona alta
visibilidade e fácil acessibilidade à loja;
Espaço interno: a loja está instalada em prédio amplo, o que proporciona mais
conforto aos clientes e maior capacidade de exposição de produtos.
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Fraquezas (Weakness)
A grande variedade de produtos em exposição aparece como problema, pois
diminui a objetividade da compra. Diante de tantos produtos expostos, o cliente
tem certa dificuldade de encontrar o produto que deseja.
Baixa informatização do processo de atendimento e de vendas;
Oportunidades (Opportunities)
Oferecer produtos de grandes marcas: a loja possui um público fiel e uma
identidade visual que suporta a inclusão no portfólio de produtos de maior valor
e de marcas famosas, que atendam os desejos de um público mais exigente;
Fortalecer ainda mais a marca com ações de marketing, que visam adequar a
marca aos anseios do seu mercado consumidor;
Investir em propaganda buscando fortalecer e consolidar o nome
Supermercado Real, agregando status à marca, definido-a como sinônimo de
produtos qualidade, bom atendimento e preços acessíveis.
Ameaças (Threats)
Com o aumento da renda média da população, um importante segmento de
clientes pode migrar para lojas que oferecem produtos de marcas famosas;
Fortalecimento de lojas menores da cidade, o que incentiva ainda mais a
concorrência;
Análise do Mercado-alvo
O mercado alvo do Supermercado Real são os homens, mulheres, enfim, a
população de Campo Novo do Parecis, tendo como estilo principal da marca
algo mais clássico, social e sério. Estes três tipos de mercado alvo, unem-se
entre si por possuírem características exigentes e impulsivas, geralmente
pertencentes à todas as classes sociais;
O mercado alvo distinguem-se também pela consciência de preço e pela alta
qualidade dos produtos;
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1.2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Realizou-se na empresa em estudo o diagnóstico proposto, baseado nos
padrões de excelência empresarial da FNQ (2016), o qual se encontra no Anexo A
desse trabalho. Seus resultados subsidiarão a formulação do planejamento
estratégico e do PDTI.
1.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para OLIVEIRA (1991), a estratégia está relacionada com uma adequada
utilização dos recursos físicos, financeiros e humanos, a fim de ter as oportunidades
maximizadas e os problemas minimizados. De acordo com o autor, para que seja
traçada uma estratégia deve-se ter conhecimento sobre o destino que se quer dar à
empresa e os meios que serão necessários para que se atinja este fim.
O planejamento estratégico está vinculado às maneiras e às ações pelas
quais uma empresa atingirá seus objetivos. OLIVEIRA (1991), define planejamento
estratégico como um processo gerencial que permite ao executivo da empresa
estabelecer um rumo para ela a fim de aperfeiçoar a relação da empresa com seu
ambiente.
RASMUSSEN (1990), afirma que o planejamento estratégico é importante,
pois torna o processo decisório mais eficiente, estimulando o desenvolvimento e o
crescimento da empresa no cumprimento dos objetivos estratégicos, facilitando e
consolidando a integração de informações e fortalecendo o espírito de equipe.
TERENCE (2002), afirma que dentre as principais dificuldades encontradas
por pequenos empresários para a formulação de um planejamento estratégico estão
a falta do conhecimento da ferramenta, a falta de pessoal qualificado, a falta de
visão para longo prazo, o imediatismo associado a resultados, a dificuldade de
aceitar mudanças e a dificuldade de analisar seu ambiente e definir sua identidade
organizacional e suas estratégias.
Segundo TAVARES (2005), o planejamento tem evoluído como uma das
funções básicas da estratégia, sendo que os empreendedores têm buscado uma
maior capacitação antes de iniciarem suas atividades, com o objetivo de reduzir os
riscos de falência, algo que podemos colocar como comum na realidade brasileira,
10
por exemplo. Devendo a empresa tomar as decisões corretas, para atingir um
estágio de vida e um tipo de sucesso, com visão ampla e estratégias corretas
utilizadas em cada setor da empresa.
Nota-se que a maioria dos problemas que surgem nas pequenas empresas
estão relacionados à falta de estratégia. Portanto, a definição de um planejamento
estratégico sério e não apenas para ficar arquivado aparece como fator chave para a
competitividade e a sobrevivência de uma empresa em um mercado acirrado.
Analisando os resultados obtidos através do diagnóstico baseado nos
padrões de excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) (2016), propomos
um esquema de planejamento estratégico, tendo em vista formalizar os objetivos
estratégicos da empresa e os meios para atingi-los.
1.2.2 ESTABELECIMENTO DA IDENTIDADE DA EMPRESA: MISSÃO, VISÃO E
VALORES
Missão: Comercializar produtos que proporcionem bem-estar às pessoas, a um
preço justo e acessível, em um ambiente agradável, e com colaboradores
sempre motivados.
Visão: ser reconhecida como a melhor escolha entre os supermercados da
cidade, com produtos de qualidade e um atendimento diferenciado.
Valores: Ética e Respeito, Qualidade, Servir ao cliente.
1.2.3 ANÁLISE AMBIENTAL
Interna - Pontos fortes
Tradição;
Marca de renome;
Solidez financeira;
Interna - Pontos fracos
Baixa informatização do processo de atendimento e de vendas;
Sistema de informações da empresa em mudanças (ampliando o sistema);
11
Rotatividade do corpo funcional aumenta custos e prejudica a qualidade do
atendimento;
Baixa comunicação entre a administração e os funcionários.
Externa – Oportunidades
Crescimento da renda média da população em geral, além do surgimento da
chamada “nova classe média”;
Grande variedade de marcas de qualidade e excelentes preços;
Externa – Ameaças
Instabilidade econômica, com conseqüente aumento da inflação, dos juros e
desestímulo ao consumo;
Crescimento da cidade e da região, que atrairá novas empresas do ramo
interessadas em explorar o mercado consumidor crescente;
Fortalecimento da concorrência.
Aumento da inadimplência.
1.2.4 DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Aquisição e implantação de um novo Sistema de Informações, que integrará
todas as atividades da loja (administração, cadastro, vendas, estoques). Esse
sistema permitirá ao administrador ter acesso a dados importantes, como
históricos de compras e vendas, vendas por funcionário, inadimplência,
comportamentos de compras (dados demográficos e psicográficos), etc.
Treinamento e capacitação através de cursos e palestras para melhorar a
qualidade do atendimento prestado e a motivação do corpo funcional;
Estabelecer metas de redução da inadimplência com impacto na remuneração
dos funcionários envolvidos na recuperação de créditos;
Melhorar a comunicação entre a administração e os funcionários, repassando a
visão e os anseios dos gestores para que todos estejam comprometidos com
os objetivos da empresa.
12
1.2.5 ANÁLISE DA EMPRESA AVALIADA
Diante de um estudo relacionado à análise SWOT, podemos constatar que a
empresa no caso (supermercado Real), obteve muitos pontos a serem analisados.
Constatado em partes bem conceituado na medida de estoque de mercadorias e
sempre ampliando e organizando as mercadorias para facilitar o acesso de clientes
e destacar seus produtos.
Outro ponto que parece merecer um pouco mais de cuidados é a parte de
cuidados em separar os materiais para reciclagem. Estão oferecendo aos seus
colaboradores vários cursos para estar sempre inovando e bem atender aos seus
clientes.
Em termos, constatei como esse local é um comércio em pleno
desenvolvimento, envolvendo um grupo de pessoas aptas para atender a demanda
local e sempre disponibilizando serviços que possam deixar os clientes à vontade e
servidos de produtos dos mais variados em todos os setores.
Conforme relatos da população em geral, esse supermercado é um dos que
dispõe de mercadorias em bom estado de apresentação e sempre com reposição no
setor horti-fruti com equipe que é definida só para isso. Seus proprietários investem
muito nesse setor, com um quadro de colaboradores e fornecedores qualificados,
dando uma forte parcela de contribuição de renda ao município através de seus
impostos.
Em anexo, estão citados todos os diagnósticos realizados na empresa; com
a pontuação de cada um; representando as seguintes áreas: liderança, estratégias e
planos, clientes, informações e conhecimentos, pessoas e processos. Cada critério
examina o nível em que a empresa vem se desenvolvendo e seu desempenho nos
setores, com as práticas corretas para um bom desempenho em todo seu quadro de
funcionários e administração.
Todos esses processos em ordem, o estabelecimento só tem a ganhar em
todos os setores: serviços prestados e em treinamento dos colaboradores
desenvolvendo um papel fundamental dentro da empresa. Isso só faz com que
somem seus lucros e a população visa em ter uma empresa desse porte em sua
sociedade com sua estrutura.
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Seus proprietários estão há anos nesse ramo de comércio, sempre
ampliando e trazendo para seus clientes o que dispõe de melhor em produtos no
mercado. Têm como lema de seu estabelecimento: “Sinônimo de Economia”;
realizando em dois dias da semana promoções em seu setor horti-fruti; um dia nas
carnes; um dia no setor de produtos de limpeza; variando suas promoções nos sete
dias da semana.
Campeão de vendas em todos os setores; sempre com seu ambiente interno
limpo com funcionárias adequadas para o serviço; fachada iluminada; área coberta
para estacionamento; dispondo de seguranças no mercado; área específica para
descarga de mercadorias; todo ambiente monitorado por câmeras; vários caixas
para efetuar as compras e colaboradores para embalar e transportar até seus
veículos ou opção de entrega a domicílio. Uma maioria das fazendas e restaurantes
do município efetua suas compras nesse estabelecimento. Dispondo de padaria,
açougue; enfim um mercado completo que os clientes se sirvam do que necessitam
sem terem que se deslocarem de um estabelecimento a outro para efetuarem suas
compras.
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2. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante de um mercado dinâmico e em constante evolução, segundo
KOTLER e KELLER (2006), as empresas precisam se adaptar a novos métodos,
novos modelos de gestão, para não perderem espaço e se tornarem atrasadas. Para
isso é necessário que periodicamente sejam feitas pesquisas, diagnósticos ou
renovados os planejamentos da empresa. Durante esses procedimentos são
identificados pontos passíveis de mudança, se faz necessária a realização de uma
intervenção.
Na empresa analisada, após a realização de uma análise SWOT, um
diagnóstico e a elaboração de um planejamento estratégico, percebeu-se a
necessidade da efetuação de uma intervenção para que se corrija algumas práticas
equivocadas e se insiram novas práticas para o aprimoramento dos negócios.
2.1 OBJETIVO
O trabalho de intervenção na empresa Supermercado Real tem como
objetivo principal a mudança de consciência da empresa quanto à necessidade de
valorização de seus colaboradores, o constante treinamento e a participação nas
decisões estratégicas da empresa, além da criação de um sistema eficiente de
metas de vendas e a busca pela criação e disseminação de uma cultura
organizacional dentro da empresa.
Objetivar também a implantação de um novo SI (sistema de informações),
mais robusto e dinâmico, que seja capaz de integrar todas as atividades da empresa
e gerar dados aproveitáveis para formulação de planos e estratégias. Com
implantação em quase todo o mercado inclusive com nota fiscal que é automática
com o SEFAZ, fazendo a interligação entre eles através de sistemas de
informatização.
2.2 METODOLOGIA
Nesta intervenção, será utilizado , segundo KOTLER e KELLER (2006), o
uso de dois métodos de consultoria: primeiramente a consultoria de gestão, visando
solucionar as dificuldades no que tange as áreas de marketing e gestão de pessoas;
em seguida, será realizada uma consultoria tecnológica, focada em encontrar
tecnologias disponíveis no mercado que possam melhorar os resultados da
empresa.
2.3 CRONOGRAMA
AÇÃO RESPONSÁVEL PRAZO
Elaborar treinamento Consultor externo 04/04/2016
Aplicar treinamento aos
gestores
Consultor externo e
gestores
25/ 03/2016
Elaboração do sistema
de metas de vendas
Consultor externo e
gestores
25/04/2016
Divulgação do sistema
aos colaboradores
Consultor externo e
gestores
02/04/2016
Escolha e adaptação do
SI à empresa
Consultor externo de TI e
analista de TI
20/12/2015
Aquisição e instalação de
novos equipamentos de
informática
Gestores e analista de TI 30/12/2015
Instalação do SI Consultor externo de TI e
analista de TI
15-12/2015
Treinamento de
utilização do novo SI
Consultor externo de TI,
gestores e colaboradores
30/01/2016
Acompanhamento pós-
implantação
Consultor externo de TI,
gestores e colaboradores
28/02/2016
2.4 INDICADORES
A fim de monitorar os resultados das ações propostas será utilizados,
segundo CAVALCANTI (2001), os seguintes indicadores:
16
Nível de satisfação dos colaboradores: medido através de pesquisa de
satisfação realizada previamente aos treinamentos em comparação com os
três meses seguintes;
Redução dos custos de estoque: comparação entre os dados dos três meses
anteriores à implantação do sistema e dos três meses posteriores;
Faturamento: comparação entre os dados dos três meses anteriores à
implantação do sistema e dos três meses posteriores;
Média de vendas por colaborador: confrontação entre os números referentes
aos três meses anteriores e aos três meses seguintes da intervenção.
2.5 RESULTADOS ESPERADOS
Consultoria de Gestão: espera-se que ao final do trabalho, a organização seja
capaz gerenciar pessoas para o sucesso, compreendendo as necessidades
dos colaboradores e a importância da sua motivação e empenho para a
sucessão dos objetivos organizacionais. Ademais, que os gestores se
sensibilizem à necessidade do estabelecimento de estratégias de marketing
para um melhor direcionamento das forças da empresa.
Consultoria Tecnológica: espera-se que ao final do trabalho, a empresa utilize o
SI implantado para aprimorar as práticas absorvidas na consultoria de gestão,
utilizando suas funcionalidades como facilitadoras dos processos de vendas,
crédito e cobrança, além da gestão dos estoques e das compras. Ainda,
espera-se que os dados estatísticos gerados pelo software possam ser
interpretados e transformados em ações efetivas de marketing, buscando a
promoção da marca e dos produtos e o crescimento das vendas.
2.6 INFORMAÇÕES
As principais informações, segundo KOTLER e KELLER (2006), que dizem
respeito aos diversos setores da empresa:
17
Comercial: cadastro de clientes, vendas, trocas, preços de produtos. As vendas
constituem o principal processo da área comercial, sendo também a atividade
final da empresa;
Financeiro: custos, fechamento de vendas, pagamento de fornecedores,
recebimento de créditos, pagamento de salários. O principal processo é a
gestão contábil, terceirizada a uma firma de assessoria da cidade;
Materiais: entradas e saídas de estoques, necessidades de compras. O
processo central do setor é a gestão dos estoques; com funcionários que estão
se qualificando em suas áreas tais como: um dos colaboradores é responsável
pelo estoque controlando através de SI tudo que entra na empresa e
quantidades que precisa comprar, outro colaborador é responsável pela
compra dos produtos e de diversas marcas; outro colaborador é responsável
pelo recebimento das mercadorias e fiscaliza o armazenamento das mesmas; a
distribuição dos produtos nas devidas gôndolas no mercado é feita por equipe
de funcionários que são repositores cada qual no seu setor; o pagamento das
mercadorias é feito com o departamento financeiro após ter passado pela
conferente no recebimento. Pagamento feito através de boletos bancários na
maioria das vezes.
Gestão de pessoas: cadastro de funcionários, controle de ponto.
2.7 FLUXO DE INFORMAÇÕES
FLUXO DO PROCESSO DE VENDAS
Entrada Processamento Saída
2.8 PDTI - PLANO DIRETOR DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI), segundo
CHIAVENATO (1983), é um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos
COMERCIAL FINANCEIRO
MATERIAIS
CONTÁBIL
18
recursos e processos de Tecnologia da Informação de uma empresa para um
determinado período.
A inexistência de um PDTI, segundo FAYOL (2006), pode levar a um
entendimento insuficiente do ambiente interno e externo da organização e de novas
tecnologias que agregam mais valor aos produtos e serviços da empresa. Essa
situação pode conduzir a investimentos inadequados. De fato, um PDTI tornou-se
uma ferramenta estratégica para gerenciar os recursos de TI em alinhamento com
as estratégias de negócio da organização.
A falta de habilidade dos usuários e os fatores econômicos para a
implantação ou modernização de TI, segundo FAYOL (2006), constituem os
principais obstáculos para a utilização da informática nas MPE (micro e pequena
empresa).
PROPOSTA
Ter em mãos uma visão atualizada do ambiente atual da Tecnologia da
Informação e, ao mesmo tempo, compará-lo a cenários alternativos que possam
aprimorar o retorno dos investimentos já realizados e dos que ainda serão realizados
é fundamental. Para isso, será proposto um PDTI para a empresa em estudo, com
objetivo de melhorar a sua capacidade de gestão das informações que trafegam nos
diferentes setores.
Então, será necessária a instalação de um software baseado em módulos,
composto de vários aplicativos e capaz de unificar o processamento das
informações das vendas, do cadastro, do financeiro, dos estoques e da cobrança.
Esse programa propiciará ao gestor acesso total em um mesmo sistema a todas as
informações de sua empresa, podendo analisar os dados e propor ações em menos
tempo e ter mais assertividade nas decisões.
Ademais, será necessária a adequação dos recursos de hardware, com a
aquisição de novos computadores e periféricos que darão suporte aos
colaboradores no processo de geração e consulta das informações.
19
CONCLUSÃO
É de suma importância o papel primordial da estratégia e do planejamento
para o sucesso dos objetivos empresariais, mantendo-se atualizado, analisando os
ambientes internos e externos e interpretando os dados para se tornar uma
atribuição obrigatória dos gestores, mesmo em micro e pequenas empresas.
Além disso, a tecnologia surge como diferencial competitivo nos dias de
hoje, pois proporciona agilidade e assertividade na tomada decisões, auxiliando a
empresa a se manter sempre à frente de seus concorrentes. Devendo investir
pesado em sistemas de informação e estar sempre inovando em todos os aspectos
para ter uma abrangência sempre maior em seu público consumidor e satisfazer a
exigência de todos no dia a dia.
Antes de abrir uma micro ou média empresa o gestor tem que ter total
conhecimento em todas as áreas que devem funcionar na sua empresa suprindo as
necessidades da sociedade, objetivando com isso lucro e sucesso em seu ramo
empresarial com bases sólidas e estratégias adequadas rompendo as barreiras e
fortalecendo o empreendedorismo.
REFERÊNCIAS
CAVALCANTI, M. (org) Gestão estratégica de negócios. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral de administração. 3 ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil,1983. DAYCHOUW, Merhi. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. 3 ed. Rio de Janeiro. Brasport 2010. FAYOL, Henri. Fundação nacional de qualidade. 2006. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Funda%C3%A7%C3%A3o_Nacional_da_Qualidade>. Acesso em 9 maio 2016. FERREIRA, Ademir A.; REIS, Ana Carla F.; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 2002. FERREIRA, Plínio J. F. O que é plano de negócio?. Disponível em: <http://www.catho.com.br/jcs/inputer view.phtml?id=5506>. Acessado em: 20 out. 2015. FUNDAÇÃO Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://ww.fnq.org.br/avalie-se/solucoes-de-avaliacao>. Acesso em: 09 de maio 2016. KOTLER, Philip. ; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson-Prentice Hall,2006. MODELO para elaboração do plano diretor de tecnologia da informação. Sistema FIEC. Fortaleza, abr. 2008. Disponível em: <http://www.fiec.org.br/artigos/tecnologia/PDTI.pdf>. Acesso em 20 out. 2015. OLIVEIRA, Alan Delgado de. Análise da adoção de TI em MPE’s: estudos de caso no varejo. Porto Alegre, 2011.Trabalho de Graduação (Ciência da Computação) – Instituto de Informática, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1991. RASMUSSEN, U. W. Manual da metodologia do planejamento estratégico. São Paulo: Aduaneiras, 1990. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2005. TERENCE, Ana Cláudia Fernandes. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliação de um
roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. São Carlos, 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade de São Paulo.
21
ANEXOS
ANEXO A – Diagnóstico Empresarial
1 LIDERANÇA
Este critério examina o sistema de liderança da organização e o comprometimento
pessoal da direção no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e
princípios organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as
necessidades de todas as partes interessadas. Também examina como é analisado
o desempenho da organização e como são implementadas as práticas voltadas para
assegurar a consolidação do aprendizado organizacional.
1.1 Valores e diretrizes
A direção define valores e diretrizes para promover a cultura da qualidade e o
atendimento às necessidades das partes interessadas – clientes, acionistas,
fornecedores, comunidade (exemplos de valores: missão, visão, política da
qualidade).Pontuação7 (os valores e as diretrizes estão consolidados e
divulgados para todas as partes interessadas,mas ainda não refinados....).
1.2 Tomada de decisões
A direção conduz reuniões com sua equipe, analisa o atendimento das
necessidades das partes interessadas (clientes, empregados, fornecedores,
acionistas e comunidade) e implementa e acompanha as ações
definidas.Pontuação7. (A direção realiza reuniões sistemáticas com a equipe e
considera as necessidades das principais partes interessadas, implementa e
acompanha as ações definidas).
1.3 Desenvolvimento de liderança
Os diretores e chefias são avaliados e desenvolvidos com base em habilidades
exigidas para o exercício da sua função, assegurando o alinhamento às estratégias.
Pontuação5. (Os diretores e chefias são avaliados periodicamente com base
nas habilidades e competências definidas).
1.4 Aprendizado organizacional e cultura da inovação
A organização desenvolve a melhoria e a inovação desde a concepção de novas
ideias até a sua devida implantação. Pontuação 7. (Os mecanismos para estimular
a inovação e melhoria já foram disseminados por toda a organização, e já
foram refinados ao menos uma vez).
1.5 Desempenho da organização e informações comparativas
A organização possui métodos para a comparação do seu desempenho. Pontuação
6. (A organização compara seu desempenho com referenciais pertinentes para
as principais áreas de processos).
2 ESTRATÉGIAS E PLANOS
Este critério examina o processo de formulações das estratégias, enfatizando a
análise do mercado de atuação e do macro ambiente. Também examina o processo
de implementação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o
desdobramento das metas e planos para as áreas da organização e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos.
2.1 Formulações das estratégias
A direção formula estratégias considerando as necessidades de partes interessadas,
definindo ações para maximizar o seu desempenho.Pontuação5. (As estratégias
consideram as análises do ambiente externo e interno e ainda as principais
partes interessadas. Há o envolvimento das principais áreas nesse processo).
2.2 Definições de indicadores e metas
A organização define indicadores para avaliar a implementação das estratégias e
estabelece metas de curto e longo prazo. Pontuação6. (Os indicadores
estratégicos estão balanceados para atender as necessidades das diversas
partes interessadas (há indicadores de clientes, mercados, etc.) sendo
estabelecidas metas de curto e longo prazo).
2.3 Comunicações das estratégias e planos
As estratégias e planos são comunicadas para as partes interessadas a fim de
estabelecer compromissos mútuos. Pontuação6.( As estratégias e planos são
comunicadas de forma sistemática para as pessoas da força de trabalho e para
as principais partes interessadas).
2.4 Desdobramentos em planos de ação
As estratégias são desdobradas em planos de ação, com alocação de recursos
necessários à sua implementação.Pontuação4. (As estratégias estão
desdobradas em plano de ação).
3 CLIENTES
Este critério examina como a organização segmenta o mercado e como identifica e
trata as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados; divulga seus
produtos e marcas; e estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina
como a organização avalia a satisfação e instalação dos clientes.
3.1 Segmentação, necessidades e expectativas dos clientes
A organização identifica, analisa e compreende as necessidades de seus clientes.
Pontuação 7. (Os clientes estão segmentados. São identificados os clientes-
alvo, sendo suas necessidades e expectativas identificadas e tratadas,
considerando os clientes atuais, potenciais e da concorrência).
3.2 Divulgações de produtos e marcas
Os produtos e marcas são divulgados aos clientes e ao mercado para criar imagem
positiva, sem criar expectativas que não possam ser atendidas.Pontuação8. (A
organização possui mecanismos para divulgar seus produtos e marcas
garantindo credibilidade, confiança e percepção de imagem, que é avaliada
sistematicamente perante os clientes. Com base nessas informações são
definidas ações de melhoria, que são divulgadas aos clientes e mercado).
3.3 Canais de comunicação
São disponibilizados canais adequados para comunicação com os clientes.
Pontuação 3. (Há canais e sistemática para recebimento e tratamento das
reclamações, sugestões ou solicitações de clientes).
3.4 - Satisfação dos clientes
A satisfação, insatisfação e fidelização dos diversos grupos de clientes são
avaliadas? Pontuação6. (A organização avalia a satisfação, insatisfação e
fidelização dos clientes da concorrência. Esse processo é aplicado aos
diversos grupos de clientes).
3.5 - Resultados relativos a clientes
Possui resultados relativos a seus clientes, tais como satisfação dos clientes,
fidelização, nível de reclamações e participação no mercado.Pontuação8. (Há
histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo menos 3
ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial comparativo e
expectativas das partes interessadas para muitos deles).
4 INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO
Este critério examina a gestão e a utilização das informações da organização e das
informações comparativas pertinentes, bem como a gestão dos ativos intangíveis
geradores de diferenciais.
4.1 - Informações da organização
A organização adota métodos para identificar e organizar as informações
necessárias para a tomada de decisão. Pontuação 4.( Existem mecanismos para a
identificação das informações necessárias para os principais níveis da
organização).
4.2- Informações comparativas
A organização possui métodos para obter e manter atualizadas as informações
comparativas. Pontuação 5. (Existem mecanismos de identificação e métodos
para a coleta das informações comparativas, que são analisadas e adaptadas à
realidade da organização).
5 PESSOAS
Este critério examina como são proporcionadas as condições para o
desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força
de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também examina
a capacitação e o desenvolvimento, bem como os esforços para criar e manter um
ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do
desempenho, à plena participação e ao crescimento das pessoas.
5.1 - Sistema de trabalho
A organização possui um sistema de trabalho que contribui para a melhoria do
desempenho das pessoas e das equipes. Pontuação7. (O sistema de trabalho,
incluindo a remuneração e os incentivos, contribui para a melhoria do
desempenho, com critérios de seleção para contratação e métodos de
integração dos recém-contratados. O desempenho e a satisfação da força de
trabalho são avaliados sistematicamente).
5.2 - Capacitação e desenvolvimento
O desenvolvimento das pessoas é planejado e realizado para atender as estratégias
da organização.Pontuação5. (Existe programa de capacitação alinhado às
estratégias da organização e que considera as necessidades das pessoas).
5.3 – Qualidade de vida
A organização cria um ambiente seguro e saudável para manter as pessoas
satisfeitas e motivadas.Pontuação5.( Os fatores que afetam a saúde ocupacional, o
bem-estar , a satisfação e a motivação são identificados e avaliados, gerando ações
para manter o clima organizacional favorável ao alto desempenho).
5.4 - Resultados relativos às pessoas
Possui resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitação e desenvolvimento e
qualidade de vida, incluindo absenteísmo, rotatividade, clima organizacional e
acidentes de trabalho, entre outros.Pontuação6. (Há históricos para os principais
resultados, havendo tendência (pelo menos 3 ciclos) favorável e nível de
desempenho superior ao referencial comparativo e expectativas das partes
interessadas para alguns deles).
6 PROCESSOS
Este critério examina como a organização identifica, gerencia, analisa e melhora os
processos principais do negócio e os processos de apoio. Também examina como a
organização gerencia o processo de relacionamento com os fornecedores e conduz
a gestão dos processos econômico-financeiros, visando à sustentabilidade
econômica do negócio.
6.1 - Principais processos
Os principais processos produtivos, de prestação de serviços e de apoio, e seus
requisitos são identificados e monitorados por meio de indicadores de desempenho
Pontuação 5.( Os processos são monitorados por indicadores de desempenho para
os requisitos identificados. São implementadas ações corretivas para tratamento das
não-conformidades identificadas).
6.2 - Resultados dos processos principais de negócio e dos processos de apoio.
Possui resultados relativos ao desempenho dos processos, tais como produtividade,
cumprimento de prazos, índice de retrabalho, qualidade do produto ou do processo,
índice de não conformidade, entre outros. Pontuação 6.
6.3 - Processos econômico-financeiros
A organização possui mecanismos que asseguram a sustentabilidade econômico-
financeira. Pontuação 8. (O processo orçamentário e a gestão dos recursos
financeiros asseguram o atendimento às necessidades operacionais. Os
investimentos são avaliados com base nas estratégias e na viabilidade
econômico-financeira dos projetos. Os riscos financeiros são identificados e
tratados).
6.4 - Resultados econômico-financeiros
O desempenho econômico financeiro é medido por indicadores tais como receitas,
lucro líquido, margem de contribuição, liquidez, endividamento, relação entre os
recursos planejados e executados, redução de custos operacionais, entre outros.
Pontuação9. (Há histórico para os principais resultados, havendo tendência (pelo
menos 3 ciclos) favorável e nível de desempenho superior ao referencial
comparativo e expectativas das partes interessadas para maioria deles).
Fonte: Adaptado de: (FNQ) Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em:
<http://www.fnq.org.br/avalie-se/solucoes-de-avaliacao>. Acesso em: 09 maio 2016.
