AJES - FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO DO VALE DO JURUENA

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EM GESTÃO EMPRESARIAL

NOTA: 9,0

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA MADEIREIRA

ITAPORÃ DA CIDADE DE ARIPUANÃ/MT

Aluna: Vanuza Souza Amorim Link maditapora@hotmail.com Orientador: Wilson Antunes de Amorim

ARIPUANÃ/MT DEZEMBRO/2013

AJES - FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO DO VALE DO JURUENA

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU EM GESTÃO EMPRESARIAL

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA MADEIREIRA

ITAPORÃ DA CIDADE DE ARIPUANÃ/MT

Aluna: Vanuza Souza Amorim Link maditapora@hotmail.com Orientador: Wilson Antunes de Amorim

Monografia a ser apresentada como requisito para a obtenção do Título de Pós-Graduação Latu Sensu em GESTÃO EMPRESARIAL COM ÊNFASE EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS, sob a orientação do Professor Wilson Antunes de Amorim .

ARIPUANÃ/MT DEZEMBRO/2013

AGRADECIMENTOS

Toda a conquista tem o mérito e a colaboração de pessoas que nos são

muito importantes na trajetória que fazemos sobre esta Terra. Nada mais justo,

portanto, demonstrar gratidão àqueles que nos motivaram durante nossa jornada.

A vocês, esposo e filhos que suportaram horas de ausência para dedicar-me

aos estudos, obrigada é pouco. Esta conquista também lhes pertence.

A vocês, mestres que apontaram os caminhos que permitiram chegar ao

destino, meu respeito e gratidão.

Aos colegas e amigos de longas horas de reflexões durante o curso, fica a

saudade.

A DEUS, o Mestre dos mestres, por nos contemplar com inteligência e

capacidade de buscar o conhecimento, gratidão é muito pouco, espero que o

aprendizado desta especialização possa me auxiliar a melhorar minha vida e a vida

dos que me cercam. Obrigada, Meu querido DEUS.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fluxograma do processo de planejamento em Recurso

Humanos…………………………………………………………………...................... 17

Figura 2 - Gestão Estratégica de Recursos……………........………………………. 19

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Tempo médio de permanência dos colaboradores na empresa….... 28

LISTA DE SIGLAS

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas

IPEA – Pesquisa Econômica Aplicada

ITV - Instituto Teotônio Vilela

RH – Recursos Humanos

SESI – Serviço Social da Indústria

RESUMO

Esta pesquisa teve como finalidade demonstrar a importância de adotar

estratégias que possam subsidiar o recrutamento e seleção de pessoas, a fim de

desenvolver um contingente profissional com habilidades, atitudes e motivação para

o bom desempenho dentro de uma organização. Para tanto, foi realizada um

levantamento de dados bibliográficos com estudiosos da área de Gestão de

pessoas, a fim de conhecer o processo de recrutamento e seleção de pessoas, bem

como uma pesquisa de campo para conhecer como esse processo é realizado

dentro da organização. Observou-se que no Brasil houve mudanças significativas na

área de Recursos Humanos dentro das organizações desde a década de 1930 com

a criação da Legislação Trabalhista. O conhecimento desse processo possibilita ao

profissional elaborar e apresentar sugestões à gestão da empresa para a qual

trabalha, projetos estratégicos que possibilitem a contratação de pessoal com as

competências mais adequadas para determinadas funções dentro da empresa. Este

estudo teve como ponto alto o levantamento de dados dentro de uma empresa do

ramo de indústria madeireira no município de Aripuanã/MT. Os dados levantados

permitiram observar que vários fatores influenciam para que não sejam observados

os trâmites no que se refere à contratação de pessoal, e que a migração favorece a

transitoriedade de pessoal nesse ramo de atividade no município. Foi observado

também que por se tratar de um ramo de atividade em que a maioria dos

colaboradores exercem trabalho braçal há pouco interesse destes em qualificação

profissional, sendo possivelmente esta uma das razões da baixa remuneração

salarial.

Palavras-chaves: recursos humanos, recrutamento, seleção de pessoas.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO………………………………………………………………………….. 9

GAPITULO I - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: Os Desafios

da Teoria à prática................................................................................................ 11

1.1 Objetivos……………………………………………………………………… 11

1.1.1 Geral.................................................................................................... 11

1.1.2 Específicos.......................................................................................... 11

1.2 Problema ............................................................................................... 11

1.3 Hipóteses............................................................................................... 11

1.4 Justificativa ............................................................................................ 12

CAPITULO II - REFERENCIAL TEÓRICO............................................................ 13

2.1 Breve Histórico sobre a Gestão de Pessoas no Brasil............................ 13

2.2 Recrutamento e Seleção de Pessoal: Desafios Para a Gestão de

Recursos Humanos................................................................................. 18

2.2.1 Recrutamento de Pessoal - Norma da CLT......................................... 20

2.3 Recrutamento E Seleção de Pessoas: Uma Necessidade

Complexa e Complexa............................................................................. 24

2.3.1. Recrutamento de pessoal.................................................................... 26

CAPÍTULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA................................................. 28

CAPÍTULO IV - ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS……………………………. 30

4.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL DA

MADEIREIRA ITAPORÃ LTDA – ME…………………………………….. 30

4.1.1 Dados da empresa………………………………………………………. 30

CONSIDERAÇÕES FINAIS…………………………………………………………… 37

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..………………………………………………… 40

APÊNDICE………………………………………………………………………………. 43

9

INTRODUÇÃO

A contratação de pessoas para qualquer atividade dentro da empresa não é

um procedimento fácil, dadas às exigências promovidas pelo ingresso da tecnologia

desde a década de 1980. A área de gestão de pessoas sofreu várias transformações

ao longo do século XX no Brasil, sendo que há autores que dividem esse processo

histórico em fases distintas.

Esta pesquisa tem por objetivo principal demonstrar a importância de adotar

estratégias que possam subsidiar o recrutamento e seleção de pessoas, a fim de

desenvolver um contingente profissional com habilidades, atitudes e motivação para

o bom desempenho dentro da organização. Além deste objetivo outros específicos

orientam a pesquisa, como: Conhecer o processo de recrutamento e seleção de

pessoas e da organização; Observar como pode ser realizado o processo de

recrutamento a fim de poder conhecer todos os candidatos; Elaborar um diagnóstico

acerca do perfil de um funcionário para preenchimento de uma vaga na organização;

Identificar as funções de maior importância dentro de uma organização para obter as

informações necessárias que possam servir para a substituição rápida do cargo.

A pesquisa de campo foi realizada numa empresa do ramo madeireiro, a

Madeireira Itaporã Ltda. – Me, localizada Rodovia AR – 01 km 01 nº 1474 Setor de

chácaras.

Observa-se que as exigências do mercado de trabalho são cada vez

maiores quando a questão está relacionada à qualificação profissional e que, apesar

da intensa propaganda do governo federal, a formação profissional oferecida pelas

instituições públicas ainda está longe de contemplar a necessidade de todos os

trabalhadores e que, para suprir as necessidades de qualificação dos colaboradores,

as empresas têm oferecido capacitação profissional com cursos periódicos. Isso faz

com que nem sempre a gestão de Recursos Humanos possa encontrar a pessoa

com o perfil necessário para exercer determinada função. Nesse caso, ao contratar

um profissional, é preciso capacitá-lo para que consiga desempenhar sua função a

contento. São situações que demandam tempo e, em grande parte impedem que a

produção tenha bom desempenho.

Na área de indústria madeireira, embora a grande maioria dos trabalhadores

tenha baixa escolaridade, é necessário que tenham um mínimo de conhecimento da

função para a qual serão contratados para que possam exercê-la da melhor forma

10

possível, o que trará benefícios para o trabalhador e para a empresa, pois

atualmente é imprescindível que haja valorização do capital humano dentro das

empresas.

Para compreender a importância da gestão de recursos humanos,

aprofundando o conhecimento no processo de recrutamento e seleção de pessoas,

esta pesquisa respalda-se em autores como: Romero (2009); Vasconcelos (2012);

Instituto de Pesquisa Economica Aplicada - IPEA (2010); Moraes (2010), entre

outros, como aparece no corpus do trabalho.

O trabalho foi estruturado em três capítulos, além das considerações finais,

como segue: O Capítulo I foi destinado o referencial Teórico apresentado um Breve

Histórico sobre a Gestão de Pessoas no Brasil, com reflexões sobre as diferentes

fases desde o início do século XX; O Capítulo II trata da metodologia adotada para a

elaboração da pesquisa. No Capítulo III é apresentada a análise e discussão dos

dados levantados na pesquisa de campo. Nas considerações Finais, aparece é

realizada uma reflexão sobre a conclusão a que se chegou, em vista da análise dos

dados obtidos. Espera-se que estes possam servir de base para a empresa Gestão

de Recursos Humanos dentro da empresa possa melhor organizar a questão de

gestão de pessoas, e que com isso possa melhorar o desempenho de seus

colaboradores.

11

CAPITULO I

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: UM ESTUDO DE CASO NA MADEIREIRA

ITAPORÃ DA CIDADE DE ARIPUANÃ/MT

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Geral:

Demonstrar a importância de adotar estratégias que possam subsidiar o

recrutamento e seleção de pessoas, a fim de desenvolver um contingente

profissional com habilidades, atitudes e motivação para o bom desempenho dentro

da organização.

1.1.2 Específicos:

� Conhecer o processo de recrutamento e seleção de pessoas e da

organização;

� Observar como pode ser realizado o processo de recrutamento a fim de poder

conhecer todos os candidatos;

� Elaborar um diagnóstico acerca do perfil de um funcionário para

preenchimento de uma vaga na organização;

� Identificar as funções de maior importância dentro de uma organização para

obter as informações necessárias que possam servir para a substituição

rápida do cargo.

1.2 PROBLEMA

O Problema observado foi: Quais os critérios adotados pela empresa no

momento de selecionar e recrutar colaboradores (funcionários)?

1.3 HIPÓTESES

Foram levantadas duas hipóteses:

12

- Primeira, a empresa elabora um projeto com estabelecendo o perfil que

deve ter o candidato à vaga, contendo informações sobre a função a ser preenchida,

bem como a data que será realizada a seleção.

- Segunda, não são observados critérios pré-elaborados para a contratação

de servidores.

1.4 JUSTIFICATIVA

O interesse em pesquisar sobre essa temática advém do fato desta

pesquisadora ser responsável pelo Departamento de Recursos Humanos de uma

empresa e perceber que dentro de RH, a questão de recrutamento e seleção de

pessoas para trabalhar tem gerado polêmicas advindas da escassez de mão de obra

e, em certa medida, houve casos de a pessoa selecionada não preencher os

requisitos mínimos para a função a que se candidatara.

A contratação de pessoa sem um mínimo de experiência para certas funções

pode causar transtornos para ambos. Para a empresa, por ter que capacitar o

trabalhador poderia incorrer na paralização de determinada atividade, pois sem

experiência profissional, é arriscado, dependendo da função, para o próprio

trabalhador.

No município de Aripuanã, prevalece o ramo de atividades econômicas

voltado à indústria madeireira (serraria) em que as funções são basicamente de mão

de obra braçal, os trabalhadores têm baixa escolaridade e o fluxo de contratações

(admissão e demissão) é bastante elevado, o que dificulta a formação de um quadro

efetivo de colaboradores que alcancem estabilidade dentro da empresa.

A pesquisa trouxe Espera-se que a pesquisa traga contribuições

significativas sobre como selecionar pessoas que se enquadrem no perfil desejado

para desempenhar determinadas funções, assim como observar quais as

competências e habilidades mínimas podem ser exigidas do futuro funcionário.

Outro fator que se pretende averiguar está relacionado aos procedimentos

relacionados ao processo de seleção mais adequado atualmente para respaldar a

legitimidade do percurso para não incorrer em ações que possam provocar injustiças

e, com isso, comprometer a reputação da empresa e do Departamento de Recursos

Humanos.

13

CAPITULO II

REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 BREVE HISTÓRICO SOBRE A GESTÃO DE PESSOAS NO BRASIL

No início do século XX cerca de 80% da população brasileira vivia no meio

rural, o significa que o movimento do proletariado era bastante fraco, uma vez que a

atividade economica brasileira era basicamente agrícola. As transformações

ocorridas com a vinda de trabalhadores europeus, que se instalaram principalmente

em São Paulo e na Região Sul do Brasil, os quais trouxeram consigo experiências

sindicais e, movidos pela consciência política deram novos rumos à classe proletária

brasileira. Os primeiros anos do século XX foram marcados por greves

principalmente nas cidades do Rio de Janeiro e em São Paulo. A Legislação

Trabalhista só aparece de maneira significativa na década de 1930 e a área de

Recursos Humanos, tinha a incumbência de realizar os cálculos de folha de

pagamento e rescisões Romero & Silva (2008).

Nessa mesma linha de pensamento, vê-se em ALMEIDA & SANTOS (2012,

p. 16) para quem a evolução histórica da gestão de pessoas no Brasil pode ser mais

facilmente compreendida, se for dividida etapas ou fases. Segundo o autor,

na fase contábil (até 1930), atividades gestoras encarregavam-se da fiscalização dos resultados obtidos pelo trabalho dos indivíduos e a retribuição pelo desempenho alcançado, os trabalhadores eram vistos nesta fase como custo para a organização.

Como se pode observar, nessa fase, não havia ainda qualquer preocupação

relacionada ao bem-estar do trabalhador, apenas o quanto este podia produzir e a

empresa lucrar com os seus serviços.

A fase de 1930 a 1950 é caracterizada por ALMEIDA & SANTOS (2012)

como a fase legal, caracterizada por algumas alterações nas relações trabalhistas,

quando foram criadas medidas de proteção social ao trabalhador com possibilidades

de organização de associações operárias. Naquele período foi criado o Ministério do

Trabalho, da Indústria e do Comércio e do Departamento Nacional do Trabalho;

Consolidação das Leis Trabalhistas, entre outras. A administração de pessoal,

contudo, tinha como foco apenas as atividades burocráticas e disciplinares.

14

De 1950 a 1964, segundo ROMERO & SILVA (2008, p. 25), houve

mudanças consideravelmente importantes impulsionadas pelo desenvolvimento

industrial no país, notadamente na área automobilística, cujas organizações

empregavam um grande número de trabalhadores. De acordo com as autoras,

Essas mudanças exigiram nova postura da área de gestão de pessoas, passando a profissionalizar-se. A politização da classe operária era representada pelos movimentos sindicais com federações fortes, eclodindo em 1962 na central sindical o Comando Geral dos Trabalhadores (CGT).

Observa-se que a organização da classe trabalhadora cresce

proporcionalmente ao desenvolvimento industrial e com isso a gestão de pessoas

adquire nova dimensão dentro das empresas (organizações). ALMEIDA & SANTOS

(2012) denominam essa fase de tecnicista, pois com a expansão do parque

industrial, houve grandes oportunidades de emprego, exigindo qualificação

profissional. Como consequência, cresceram também as aspirações com maior

conscientização da classe trabalhadora. Nessa perspectiva, o perfil dos gestores

também sofreu alterações consideráveis, uma vez que além das práticas

administrativas comuns, houve a necessidade de criar mecanismos e adotar atitudes

para promover o incentivo às mudanças do enfoque das organizações.

De 1964 a 1978, de acordo com ROMERO & SILVA (2008) o período foi

marcado pela perda de força dos movimentos sindicais, haja vista que o País era

governado pelos militares que tinham como objetivo maior a segurança nacional e o

combate à inflação. As medidas adotadas pelos governos do período da ditadura

militar abafaram os movimentos da classe trabalhadora, que ficou sob o controle do

foi mantida à mercê de qualquer possibilidade de organização e de manifestação de

classe ou categoria profissional. No final da década de 1960 e início da década de

1970, especificamente de 1968 a 1973 ocorreu o chamado “milagre brasileiro” De

acordo com ALMEIDA & SANTOS (2012, p. 5) foi um período de grande

“crescimento econômico e as organizações modernizaram-se valorizando mais o

profissional de recursos humanos, transformando procedimentos burocráticos em

humanísticos, focando os indivíduos e suas relações sindicais e sociais”.

Observa-se que esse foi um período que exigiu mudanças na área de

recursos humanos, pois com a profissionalização em todas as áreas, os

profissionais da área de recursos humanos receberam nova incumbência focando a

atuação nos recursos humanos e não mais se restringindo aos procedimentos

15

burocráticos como era até então. GIL apud ROMERO & SILVA (2008, p. 25) aponta

que em 1973 o otimismo foi abalado, pois “surgem os choques do petróleo; os níveis

de inflação voltaram a se elevar; a mão-de-obra tornou-se mais escassa nos

grandes centros industriais e o movimento operário, abafado por toda essa década,

manifesta-se novamente”. Possivelmente a falta de mão-de-obra tenha contribuído

para que muitas organizações voltassem maior atenção na valorização das

atividades de voltadas à gestão de pessoas, com maior incentivo à capacitação,

treinamento, cargos, salários e benefícios.

ROMERO et all (2009) apontam que

Nesse momento as relações entre capital e trabalho ficam extremamente tensas, a abertura política iniciada pelo Presidente Geisel em 1974, estimula bem mais organizada do que no passado. Os sindicatos se fortificaram nas lideranças e na unificação e são criadas as centrais sindicais: a CUT, Central Única dos Trabalhadores, em 1983; e a CGT, Confederação Geral dos Trabalhadores, em os trabalhadores a reivindicar salários e condições de trabalho, de forma 1986. Os processos de gestão são afetados pelo desenvolvimento da tecnologia da informação por meio dos computadores. Surgem novos modelos de gestão: a gestão participativa, o planejamento estratégico, a qualidade total, e os CCQ’S, círculos de controle de qualidade, o just in time e outros exigindo dos mais dos profissionais de gestão de pessoas, principalmente no desenvolvimento da pares do treinamento organizacional. ROMERO et all (2009, p. 22)

Observa-se que as crises provocadas nos diferentes setores produtivos

podem ter refletido na política nacional tendo o Presidente da época optado pela

abertura política, possibilitando que os sindicatos e as representações dos

trabalhadores se fortalecessem novamente. Associada a esses fatos surge também

grande transformação promovida pela revolução tecnológica. Nesse contexto, a

gestão na área de pessoas precisa adequar-se à nova realidade. ALMEIDA &

SANTOS (2012) define essa fase de fase estratégica principalmente após 1985

quando se exigiu maiores habilidades da área de gestão frente às mudanças

ocorridas tanto dentro, quanto fora das organizações.

ROMERO et all (2009) afirmam que as décadas de 1980 e 1990 foram

consideradas críticas tanto para o mundo, quanto para o Brasil, motivadas pela

recessão e desemprego, ocorrendo a desativação dos setores de RH em algumas

organizações que passaram a terceirizar os serviços. Naquele contexto, segundo as

autoras, “as medidas econômicas impõem sacrifícios ao povo trabalhador,

demonstrando grande ineficácia.” ROMERO et all (2009, p.23). Pode-se perceber

que as transformações ocorridas em todos os setores da economia trouxeram

16

progresso tecnológico, mas para vencer as crises em diversos setores da economia,

houve grandes perdas para a classe trabalhadora, gerando desemprego para

grande parcela da classe trabalhadora brasileira.

Para ALMEIDA & SANTOS (2012, p. 5) nesse período

Questões como globalização, informatização, instabilidade financeira, concorrência (interna e externa), complexidade legislativa, pressão da sociedade (consumidores), agregados à metas apresentadas através de planejamentos estratégicos das empresas, imputaram aos gestores de pessoas, mais que conhecimentos técnicos, impuseram uma nova visão administrativa e novos métodos de trabalho.

Observa-se que o desenvolvimento tecnológico influenciou, assim como a

crise financeira foram fatores decisivos para a ocorrência de transformações no

modo de administrar as empresas e isso trouxe reflexos na gestão de recursos

humanos que teve que se adequar à nova realidade.

De acordo com KÜNZEL (2010) apresenta esse novo modo de gestão como

Desenvolvimento Organizacional (DO), que segundo a autora

Pode ser compreendido como uma concepção de gestão que tem em si formas diversificadas de ação. Distintos autores descrevem DO como técnica no trato com grupos humanos em ambientes de trabalho, com objetivos de auxiliar na mudança de situações ultrapassadas, observando-se o aperfeiçoamento de pensamentos e ações. Essas técnicas foram originadas da ciência comportamental para auxiliar no aperfeiçoamento de desempenhos que envolvem o fazer de um conjunto de pessoas e que, por isso, necessitam estar em sintonia e com foco comum a todos os integrantes de uma mesma equipe. As mudanças surgidas dessa forma de trabalho podem construir uma reorganização e recondução em ambientes de trabalho, frente aos desafios que a humanidade enfrenta na atualidade tecnologizada e ansiada por transformações de conhecimento. KÜNZEK (2010, p. 12 – 13).

Observa-se que as transformações ocorridas no campo da gestão de

pessoas passa a valorizar o conhecimento. Dessa forma pode-se compreender que

a valorização do trabalho intelectual, em oposição ao trabalho puramente tecnicista

e burocrático torna-se uma exigência na gestão de pessoas e ambientes de

trabalho. Daí a necessidade de se planejar as ações para o grupo de trabalho, pois o

bom desempenho da organização depende da equipe e não de um colaborador

apenas. Vê-se que a teoria comportamental, de acordo com CHIAVENATTO (2003)

enquanto Ciência da Administração a Teoria Comportamental, assim como a Teoria

das Relações Humanas se aplica sobre as pessoas e as atividades que estas

desempenham dentro da organização. Para este autor, na Teoria Comportamental,

17

a ênfase encontra-se centrada nas pessoas, mas se aplica no contexto

organizacional mais amplo.

Para ROMERO et all (2009) afirma que “Nunca as pessoas foram tão

importantes nas empresas quanto nos hoje”. Vê-se que a força produtiva, enquanto

responsável pelo processo de produção encontra respaldo nas novas Teorias

Científicas da Administração, pois a motivação é uma forma de valorizar os

protagonistas do processo produtivo.

ALMEIDA & SANTOS (2012, p. 6) defendem a ideia de que a ação de gerir

pessoas representa muito mais do que administrar recursos humanos e “seus

obsoletos enfoques de controle e disciplina, impondo uma capacidade quase

metafísica de compreensão, conhecimento e motivação do gestor com seus

colaboradores”. Observa-se que a gestão de Recursos Humanos abrange aspectos

que extrapolam os limites de outrora. Atualmente, a profissional da área precisa

estar em sintonia com aspectos mais abrangentes, que incluem espaços fora dos

limites de uma sala, com tarefas determinadas, mecanicistas. A função requer

atuação em vários campos dentro da empresa, como preparar o selecionar, orientar

e acompanhar o desempenho dos colaboradores dentro da organização. A

motivação é um dos enfoques da gestão de recursos humanos, pois a equipe

motivada encontra menos dificuldades no desempenho de suas funções, o que

contribui para melhorias na produtividade.

Nesse contexto, ROMERO & SILVA (2008) apontam que com o surgimento

de novos modelos de gestão de pessoas houve maior valorização da gestão do

conhecimento e competências, pois a classe empresarial percebeu que a

valorização das pessoas poderia representar um diferencial competitivo importante

para que as empresas se tornassem mais produtivas. Esse reconhecimento das

pessoas passa a ser percebido não mais como recurso, mas como parceria dos

colaboradores, especialmente nas grandes organizações empresariais.

Nessa perspectiva, segundo ROMERO & SILVA (2008, p. 27) “A gestão de

pessoas no Brasil está assentada sobre a história política e social; desse modo a

atual valorização resulta de todo um processo de reconhecimento da importância

dos colaboradores para a organização”. Pode-se observar a importância de

valorização da memória das lutas da classe que, associadas às transformações

históricas, políticas e econômicas resultaram no que atualmente pode ser visto como

18

principal componente no processo produtivo: a valorização da participação das

forças produtivas como capital humano dentro das organizações.

Para tanto é indispensável a formação continuada desses colaboradores,

uma vez que a motivação é um componente importante para a renovação e

aquisição de novos conhecimentos agregam valor tanto ao trabalho, quanto aos

produtos, dadas as exigências atuais para que as empresas se mantenham ativas

no mercado. Pode-se afirmar então que houve percepção por parte dos empresários

de que as pessoas são dotadas de inteligência e que esta é fundamental, portanto

essas pessoas são colaboradoras no processo produtivo da empresa.

Desta maneira, nada mais justo do que colocar a pessoa no desempenho da

função em que tenha mais habilidade. Nesse caso, a contratação é realizada através

de um processo de recrutamento e seleção que permite lotar a pessoa na função

mais adequada à sua capacidade produtiva. Sobre esse assunto será tratado no

próximo capítulo.

2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL: DESAFIOS PARA A GESTÃO

DE RECURSOS HUMANOS

Em virtude das transformações ocorridas com a globalização da economia,

atualmente o empregado que se considerar como única opção pode estar criando

uma falsa expectativa e, com isso, pode estar sujeito a ser demitido com muita

facilidade, pois a tendência desse tipo de profissional é de acomodar-se

profissionalmente. É possivel que não vá além do processo de seleção. Isso porque

a moderna administração requer integração e cooperação entre os indivíduos e

grupos dentro das organizações, uma vez que, de acordo com CHIAVENATTO

(2003, p. 347) “Todas as pessoas na organização, em todas as áreas de atividades

e níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando

decisões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um complexo

sistema de decisões”.

É possivel observar nas palavras do autor que dentro de uma empresa há a

necessidade de entrosamento entre os diferentes departamentos, grupos de

pessoas e indivíduos, uma vez que todos são corresponsáveis e podem contribuir

para a garantia de excelência na produtividade de forma que a empresa alcance os

objetivos e tenha o êxito esperado. Para que isso se torne realidade, é de suma

19

importância que haja um bom planejamento de recursos humanos. Isso pode ser

visto em CARDOSO (2010, p. 101) em que o autor assevera que “O planejamento

em recursos humanos origina-se na necessidade que as organizações têm para

quantificar e qualificar sua mão de obra com o objetivo de suprir sua demanda

operacional”.

Pode-se ressaltar aqui que para a elaboração de um planejamento é

necessário reunir dados e informações que permitam ao profissional de RH

estabelecer metas e critérios para a qualificação e quantificação profissional e isso

demonstra a necessidade de os profissionais de RH conservarem um bom

entrosamento com todos os departamentos dentro da organização, pois cabe ao

RH a função de recrutar as pessoas que tenham as aptidões necessárias ao

desempenho de determinadas funções dentro da organização. Isso pode ser

observado em RUFATTO (2009, p. 11) declara ser necessário que “os setores, ao

solicitar novas contratações, informem com clareza o perfil desejado para ocupação

da vaga existente, pois ao contratar de forma correta, evita-se a causa trabalhista,

gerada mais tarde pela insatisfação do empregado.”

Percebe-se a importância de RH dialogar com todos os departamentos

para que tenha ciência das necessidades de cada setor e conheça os perfis

necessários para o desempenho de todas as funções dentro da empresa. Observa-

se que há grande responsabilidade de RH pela condução do processo de

recrutamento e seleção de pessoal, podendo evitar transtornos futuros para a

empresa. É da comunicação e da informação que recebe de todos os setores que

RH vai elaborar o processo de contratação, que de acordo com RUFATTO (2009),

deve ser elaborado com os devidos cuidados que incluem o anúncio a ser veiculado

nos meios de comunicação sobre a vaga, a análise dos currículos, o preenchimento

do documento de solicitação de emprego e, posteriormente realizar a seleção e

entrevista, a fim de poder realizar a escolha do perfil mais adequado.

CARDOSO (2010) aponta num fluxograma um modelo prático de processo

de planejamento em Recursos Humanos, conforme segue:

20

Fonte: Adaptado de CARDOSO (2010, p. 102).

Figura nº 1: Fluxograma do processo de planejamento em Recursos Humanos

2.2.1 Recrutamento de Pessoal - Norma da CLT

De acordo com ZANLUCA (2008) a partir de 11/03/2008, ao candidato a

uma vaga de emprego não pode ser exigido comprovação de experiência

profissional na área em tempo superior a seis meses na mesma atividade. Isso pode

ser visto também em PANTALEÃO (2008), que destaca que a Lei nº 11.644 de

10/03/2008 “estabeleceu que o empregador não poderá exigir, para fins de

contratação, mais de 6 meses de experiência do candidato a emprego.” Pode-se

observar nas palavras do autor que a lei pode trazer discussões no que se refere à

aplicabilidade prática, pois de um lado vê-se os empresários que aguentam os riscos

dos seus das suas empresas, sentem-se no direito de selecionar os candidatos que

julgam melhor qualificados para preencherem as vagas e de outro, encontram-se os

candidatos a emprego que não têm a experiência (prática) exigida pelas empresas,

consideram-se no direito à oportunidade de revelar sua capacidade profissional.

Para ZANLUCA (2008) assinala que o objetivo da Lei é de promover a

acessibilidade para os jovens ingressarem no mercado de trabalho, porém não

Início

Planejamento em R. H.

Avaliação dos RH existentes; Avaliação das necessidades de RH; Modelo de planejamento de RH; Processo de recrutamento; Processo de seleção; Processo de Avaliação de Desempenho

Política de Cargos e Salários

Fim

21

proíbe a exigência de outros requisitos. ALMEIDA & SANTOS (2012, p. 7) assinalam

que

o perfil dos profissionais da área administrativa visado atualmente pelas empresas migrou da obediência e disciplina à autonomia e ao empreendedorismo, incentivando o surgimento de uma cultura organizacional que estimule e apoie iniciativas individuais, criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa.

Observa-se que atualmente, segundo o autor, as empresas procuram

valorizar a criatividade dos profissionais da área administrativa e isso permite que

pessoas com perspectivas de ascensão profissional tenham maior liberdade de

desenvolverem suas funções com maior dedicação e isso significa melhoria de

desempenho tanto para o funcionário, quanto para a empresa.

De acordo com CHIAVENATTO (2003, p. 107)

É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

Pode-se observar a ênfase dada pelo autor sobre a questão das relações

humanas e da interação que ocorre entre as diversas pessoas no ambiente de

trabalho. O administrador deve observar o comportamento e as atitudes de cada

profissional nesse ambiente, que pode e deve ser de cooperação e de

encorajamento entre as diferentes personagens que ali desenvolvem seu trabalho.

Nessa perspectiva, a Gestão Estratégica de Recursos pode ser

representada integrando os diferentes atores que desempenham as mais diversas

funções dentro da empresa, como pode ser observado na figura 2 abaixo:

Fonte: www.lumeonline.com.br

Figura nº 2 - Gestão Estratégica de Recursos

22

CHIAVENATTO (2003, p. 586-587) destaca que

Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do treinamento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

Pode-se perceber nas palavras do autor que os empresários estão deixando

de lado normas rígidas, priorizando a contratação de pessoas dotadas de algumas

características como: autonomia e responsabilidade. Possivelmente, sentindo-se

mais livre, a pessoa poderá desempenhar melhor a função, empenhando-se em

mostrar suas habilidades e isso representa um ponto a favor no desempenho de

suas atividades profissionais.

ZANLUCA (2008) enfatiza ainda que ao elaborar o anúncio deve-se devotar

especial atenção para evitar a discriminação trabalhista. O autor destaca que os não

há caracterização de discriminação, anúncios publicados antes da data de entrada

em vigor da nova norma (11/03/2008) caso contenham exigência de experiência

superior a seis meses na atividade a que a pessoa esteja pleiteando.

Há que se observar que na era da velocidade e da informação as exigências

de conhecimento na área de tecnologia da informação estão cada vez mais

presentes no cotidiano empresarial e os profissionais mais jovens estão procurando

se qualificar. Nessa perspectiva, PANTALEÃO (2008, p. 2) enfatiza que

O mercado de trabalho apresenta oscilações constantes que podem contribuir para a eficácia da lei. Isto pode ser observado na prática constante de empresas que dispensam trabalhadores mais velhos em troca de jovens que possam trazer "sangue novo", novas ideias, além de estarem dispostos a receber menores níveis de remuneração. É sabido que a grande dificuldade dos jovens é a falta de experiência, relativamente compensada com o aumento da escolaridade. Atualmente os empregados mais jovens, embora inexperientes, possuem maior qualificação educacional. Além disso, a maioria dos cursos exige, como requisito de formação, o exercício prático de estágios profissionais, o que contribui significativamente para que empresas que apostam em jovens, sintam-se mais confiantes na contratação de recém-formados que já tiveram a oportunidade da aplicação prática da teoria adquirida nos bancos universitários. No entanto, não basta criar a lei com o intuito de garantir o acesso a esses jovens ao mercado de trabalho. A velocidade com que novos profissionais são colocados no mercado não tem sincronismo com a velocidade em que são criados novos postos de trabalho.

23

Pode-se notar nas palavras do autor que dada a velocidade com que os

fatos acontecem atualmente, a oscilação no mercado de trabalho acompanha a

dinâmica social e, por conseguinte, o novo torna-se uma experiência atraente para a

gestão de pessoas, pois os jovens têm muita facilidade de adequar-se às mudanças

do pessoas de mais idade. O autor chama a atenção para a desproporção entre a

colocação de profissionais no mercado de trabalho e a criação de novos postos.

Pode-se compreender que o reflexo disso pode levar ao aumento de

desempregados, ou ainda que dada a demanda de profissionais, possa haver

redução nos salários pagos.

Para CARDOSO (2010, p. 102)

O mercado de recursos humanos apresenta-se sempre formado por dois tipos únicos de indivíduos que são os seguinte: • Empregados (em atividade)

Reais (que estão à procura de novas oportunidades) Potenciais (que podem demonstrar interesse pela oportunidade)

• Desempregados (em disponibilidade)

Como se pode observar, o autor parece considerar o mercado de trabalho

incluindo todas as pessoas que podem ser consideradas economicamente ativas.

No que se refere ao processo de recrutamento de pessoas ROLIM (2010)

considera que se trata de um grande desafio para as empresas arranjar candidatos

para suprir as vagas que ocorrem nos seus quadros de pessoal. Para conseguir

ajustar pessoas com qualificação é necessário que as empresas tenham disponível

um bom número de funcionários, para que possa eleger entre eles os que mais se

adequem à função que esteja vaga.

O respeito às diferenças individuais tem sido reconhecido pela gestão

organizacional moderna, pelo fato de os seres humanos terem características

próprias que devem ser valorizadas em seus desejos e necessidades pessoais. Uma

dessas características é a constante busca por melhores condições de vida. Nesse

caso, VAROLLO (2011, p. 58) adverte que “A motivação, ou a desmotivação, é sem

dúvida um dos elos que nos difere dos outros seres que buscam apenas satisfazer

as necessidades de sobrevivência”. Nesse sentido, as palavras do autor podem

compreendidas de maneira que se o funcionário for reconhecido em suas

necessidades pessoais possivelmente se empenhará para desenvolver suas

atividades com maior presteza, pois é característica humana corresponder à

motivação e reconhecimento por bem desempenhar uma tarefa.

24

VAROLLO (2011, p. 63) acrescenta que “As ações comportamentais de

cada indivíduo são realizadas por ele na intenção da satisfação de um objetivo

intrinsecamente desejado. Não se relaciona a motivação com a busca de uma

satisfação isolada”. Como se pode observar, a motivação humana não espelha um

fator isolado. No caso do colaborador (funcionário) a busca por melhores condições

de vida através do desempenho profissional pode ser um dos fatores fundamentais

para que se mantenha motivado.

Nesse contexto, a administração de recursos humanos (gestão de pessoas),

é uma prova das mudanças e progressos, com alterações significativas em que se

passou a considerar os recursos humanos como fator decisivo no processo

produtivo. Surge então o que VASCONCELOS (2012, p. 13) denomina de “cargo de

gerente de recursos humanos, tentando assim, humanizar a organização. Esse novo

contexto tem a função de alterar o foco de protetor para planejador e agente de

mudanças”. Pode-se conceber a função de gerente de recursos humanos como uma

função em constante transformação, uma vez que a responsabilidade da função

requer que o cargo seja ocupado por um profissional que tenha conhecimento da

área de RH e esteja disposto enriquecer a experiência sua profissional, criando

espaço para que os demais dentro da empresa também possam desenvolver suas

potencialidades.

A gerencia de recursos humanos tem como uma de suas principais

incumbências desenvolver o processo de recrutamento e seleção de pessoal, tema

que será abordado no próximo capítulo.

2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS: UMA NECESSIDADE

ESTRATÉGICA E COMPLEXA

O processo de recrutamento e seleção de pessoas dentro de uma empresa

é um dos fatores determinantes para o desenvolvimento empresarial. Atualmente as

empresas precisam de um diferencial para enfrentar a competitividade. Cabe então

à gestão de recursos humanos preparar todo o procedimento para que tudo

transcorra dentro da previsibilidade. SILVA & SILVA (2013, p. 1) assinalam que se

trata de “um processo provisional de pessoas vinculadas à área de direitos

humanos, que visa à escolha de forma subjetiva ou não no processo de atração e

escolha de candidatos para vagas determinadas dentro de uma empresa.”

25

É possível perceber que o trabalho é um dos direitos fundamentais para a

sobrevivência do ser humano: uma das características que o distingue dos demais

seres vivos, por poder produzir sua existência. A esse respeito, VAROLLO (2011, p.

10) sugerem que

O trabalho, na sua essência, originou-se de uma necessidade básica do ser humano para obtenção dos elementos necessários a sua sobrevivência: o alimento, o abrigo e a proteção. No decorrer do tempo foram acrescentados a esses elementos outros não tão básicos, porém não menos importantes à evolução humana: o conforto, o lazer, o status, o poder, enfim diversos valores sociais que juntos compõem a tão sonhada e indefinida qualidade de vida.

Como se pode observar, é através do trabalho que o ser humano se realiza

e satisfaz grande parte de suas necessidades primárias e representa uma forma de

satisfação também de outras necessidades importantes no processo evolutivo. Isso

porque, assim que supre uma necessidade, outras se apresentam ao longo da

evolução como pessoa.

O trabalho pode ser visto então como uma forma de realização individual e

coletiva, já que não há como sobreviver sozinho. De uma forma ou de outra, o ser

humano depende das outras pessoas, mesmo que não tenha estabelecido qualquer

relação com ela.

No mundo moderno, é necessário competir e a competitividade e a

concorrência são fatores determinantes para a sobrevivência de uma empresa.

Desta maneira a inovação é um dos aspectos cruciais para que estas possam

manter-se no mercado, sendo que o capital humano se insere nesse contexto como

um fator decisivo para que ocorra a produção. De acordo com VASCONCELOS

(2012, p. 2) a área de recursos humanos gestão de pessoas “está incorporada e não

desassociada das estratégias organizacionais. Essa incorporação e alinhamento

determinam as ações e atitudes na gestão de pessoas, que impactam no sucesso

do negócio”. Como se pode observar, a valorização do trabalhador dentro das

organizações pode fazer a diferença no que se refere ao êxito da empresa.

SORIO (apud SILVA & SILVA 2013, p. 3) defende a ideia de que “

[...] as organizações precisam de pessoas que, além de conhecimento técnico, tenham como competências essenciais a curiosidade pelo aprendizado, a flexibilidade, a capacidade de adaptação às mudanças, a facilidade no trato interpessoal e o sentido de urgência que o mundo atual nos imprime.

26

Percebe-se que o autor orienta sobre a necessidade das empresas

adotarem essa visão sobre o perfil dos candidatos a serem contratados, sendo que

além de conhecimento, é importante que sejam capazes de se adaptar às

transformações que o mundo moderno requer.

De acordo com VASCONCELOS (2012, p. 21)

Já com nova terminologia, Gestão do fator humano – uma visão baseada em stakeholders, portanto em um contexto que transcende a importância dos recursos humanos ao ambiente interno organizacional, para incluir os grupos de interesse do negócio, Hanashiro, Teixeira, Zaccarelli, et al (2007), ensinam sobre a nova ambiência competitiva, cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva, convivendo com a diversidade cultural e, os desafios da atuação socialmente responsável. Os autores contemplam em suas considerações, pesquisas e estudos, o momento atual da administração de recursos humanos – gestão de pessoas. Assim, é importante conhecer o papel da administração de recursos humanos em mudanças.

Pode-se observar nas palavras da autora que na atualidade na maioria das

empresas a área de recursos humanos já se adaptou à modernidade, pois mais do

que um profissional qualificado tecnicamente buscam contratar pessoas dotadas de

comportamentos e atitudes adequados à cultura, à missão, à visão e aos objetivos

da empresa.

2.3.1. Recrutamento de pessoal

O conceito de recrutamento apresentado por MORAES (2010, p. 1) refere-se

aos procedimentos que a empresa deve adotar ao sentir a necessidade de mão-de-

obra e vai até a entrevista. De acordo com o autor,

O recrutamento avulta como um sistema que visa atrair candidatos. Algumas fontes de pesquisa são, ou podem ser utilizadas neste processo. Sendo elas: PESQUISA EXTERNA: a pesquisa no mercado PESQUISA INTERNA: a busca dentro da organização. Voltada para valorização da mão-de-obra e busca de motivação na própria organização.

Como se pode observar, o recrutamento refere-se aos passos que a gestão

de recursos humanos deve seguir para realizar o preenchimento de vagas dentro de

uma organização. Esse procedimento inclui pesquisa interna e externa. Isso ocorre

pela possibilidade de haver, dentro da empresa, profissionais capacitados para

suprir a vaga, podendo ser promovido, o que demonstra interesse em valorizar os

profissionais que nela atuam.

27

Por outro lado, ROCHA (2010) alerta que “As áreas de recursos humanos

nos dias de hoje, além de exigir competência técnica dos candidatos, procura

pessoas com habilidades e atitudes muito específicas às necessidades da empresa

que demanda a vaga.” O fato de haver muitas exigências no mundo globalizado em

relação à competitividade, é compreensível que as empresas exijam qualificação e

capacitação dos funcionários que contratará, pois necessita honrar compromissos e

cumprir metas na produção. Portanto, é natural que as empresas se preocupem com

o seu quadro de colaboradores, pois a concorrência entre as empresas requer cada

vez mais inovação, qualidade e preços justos. Para poder adequar-se a essa

realidade, a empresa carece de recursos humanos capacitados e talentosos para

adequar-se ao mercado e ao ramo de atividades em que atua.

Para falar especificamente sobre o recrutamento de colaboradores da

empresa onde foi realizada a pesquisa, será dedicado o capítulo IV a seguir.

28

CAPÍTULO III

METODOLOGIA DA PESQUISA

Esta pesquisa foi desenvolvida através de estudo de caso realizado,

embasada em literatura da área pesquisada, para a qual foram consultados diversos

autores voltados para a área de Gestão de Pessoas e Recursos Humanos, entre os

quais: Almeida, Cardoso, Chiavenato, Costa, Künzel, Moraes, Pantaleão, entre

outros.

Sobre a empresa onde foi realizada a pesquisa de campo realizada na

MADEIREIRA ITAPORÃ LTDA – ME, empresa que foi instituida a 15 anos e se

encontra em atividade em Aripuanã desde abril de 2008 da qual fazem parte dois

sócios: o senhor Carlos Jocó Link – que responde pela empresa e Edson Gloger,

gerente de produção e responsável pelo recrutamento e seleção de pessoal.

Do ponto de vista da sua natureza, esta pesquisa pode ser classificada

como Pesquisa Aplicada, pois, de acordo com Moresi (2003) pode ser aplicada para

gerar conhecimentos que podem ser aplicados com objetivos de solucionar

problemas específicos.

Como se trata de um estudo de caso, do ponto de vista da forma de

abordagem, a pesquisa será quantitativa, pois segundo Moresi (2003, p. 8) a

pesquisa quantitativa “considera que tudo pode ser quantificável, o que significa

traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las.” A

intenção é poder analisar os dados coletados da maneira mais coerente possível,

para que ao final o trabalho possa trazer contribuições significativas para a empresa

assim como para os seus colaboradores.

Quanto aos fins, a pesquisa será um misto de pesquisa bibliográfica e de

campo. Exploratória, pois como afirma Moresi (2003, p. 8) sua realização pode

ocorrer em área de pouco conhecimento acumulado.

Por sua natureza de sondagem, não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa. É, normalmente, o primeiro passo para quem não conhece suficientemente o campo que pretende abordar.

Como esta pesquisadora tinha pouco conhecimento na área de Recursos

Humanos, a pesquisa bibliográfica, associada à pesquisa de campo permitiu maior

29

compreensão da realidade dentro do contexto da empresa onde foi realizada a

pesquisa.

A pesquisa de campo, segundo Moresi (2003) é uma investigação empírica

realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos

para explicá-lo. Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e

observação participante ou não. Para obter as informações necessárias, foram

coletados dados através da aplicação de um questionário contendo perguntas

abertas e fechadas aos colaboradores e entrevistado o sócio proprietário

responsável pela gestão da empresa.

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, não foi difícil conversar

com todos os colaboradores, que aceitaram preencher o questionário. Nesse caso,

foi descartada a possibilidade de realizar a coleta de dados por amostragem, sendo

que ela poderia não representar a real situação do grupo de pesquisados.

De posse dos questionários, foi dado início à tabulação dos dados,

elencando as respostas na ordem das perguntas, procurando manter fielmente as

respostas dos pesquisados. A opção de utilizar um questionário para a coleta de

dados entre os colaboradores teve como propósito facilitar que cada um pudesse se

expressar livremente. Na conversa com o gestor da empresa, contudo foi preferida a

entrevista, pois trata-se de apenas uma pessoa, portanto, a conversa foi conduzida,

conforme aparece no Capítulo III.

30

CAPÍTULO IV

ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS

4.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL DA MADEIREIRA ITAPORÃ LTDA – ME

A empresa escolhida para aplicar a pesquisa tem como atividade econômica

voltada ao ramo de indústria madeireira. A empresa pertence a dois sócios e foi

constituída no ano 2008 e, atualmente, tem um quadro de colaboradores composto

por 22 pessoas das quais 20 trabalham na produção e 2 na administração.

4.1.1 Dados da empresa

A empresa em estudo é a MADEIREIRA ITAPORÃ, CNPJ-07.950.667/0001-

02, INSC-13.318.390-4. Sobre a constituição societária, a empresa tem dois sócios e

foi instalada nesse endereço desde 2008. Sobre a atividade empresarial, o

empreendimento opera no ramo de industria madeireira.

A entrevista foi realizada com um dos sócios, que tem 50% da empresa e é

o responsável pela gerência de produção, o Senhor Edson Gloger.

Foi marcada a entrevista com dia e hora, em que o entrevistado aceitou

colaborar com esta pesquisa.

Foi perguntado ao entrevistado como é conduzido o processo de seleção e

contratação de pessoal na empresa?

O entrevistado respondeu que “Por dificuldade de encontrar mão de obra,

contratam quem aparece pedindo emprego. (contrato de experiência 3 meses), após

o que, se há interesse de ambas as partes, ocorre a efetivação do contratado.

Segundo ele, nesse ramo de atividade há grande rotatividade de pessoal, o que

dificulta à empresa investir na qualificação de seus colaboradores. Mesmo assim, a

instituição tem encaminhado vários dos seus colaboradores para participarem de

cursos ministrados pelo SESI – Serviço Social da Indústria, pois a empresa é

conveniada com esta instituição.

Na sequência, foi perguntado se é feita a divulgação de vagas e quais os

veículos de comunicação são utilizados. O entrevistado disse que sim e que a

31

divulgação é feita através das Emissoras de Rádio, SINE – Sistema Nacional de

Emprego, Agência de Aripuanã. Muitas vezes ocorre também indicação de pessoas

conhecidas e de colaboradores.

Foi perguntado também como ocorre a seleção de um candidato em caso de

surgirem mais de um candidato para uma vaga e se é solicitado currículo. Como

resposta, o entrevistado afirmou que por se tratar de trabalho braçal e os

trabalhadores possuírem baixa escolaridade, não apresentam currículo. Nesse caso,

são solicitadas informações dos locais em que o candidato já tenha trabalhado.

Dando continuidade, foi solicitado que o entrevistado falasse sobre quais

requisitos considerados importantes para a empresa na hora de contratar um

colaborador. Segundo o entrevistado, a empresa dá prioridade a candidatos que já

tenham experiência de trabalho no ramo de serraria, pois contratar pessoas sem

experiência pode dificultar o desenvolvimento da equipe como um todo.

Foi perguntado também se a empresa fornece EPIs aos funcionários. O

Senhor Edson respondeu sim, que que são fornecidos todos os EPIs obrigatórios e

que além disso, a empresa adotou uniforme e que este também é fornecido

gratuitamente.

Foi perguntado também se a empresa costuma promover cursos de

formação para seus colaboradores. A reposta foi que

Há uma grande preocupação da empresa em relação à formação junto ao SESI,

instituição com a qual mantém convênio. O mais difícil é conscientizar os

colaboradores a participarem desses cursos. O fato de serem trabalhadores braçais

e baixa escolaridade, estes têm pouco interesse em participar dos cursos de

formação. Mas a empresa tem promovido curso (obrigatório) de segurança e saúde

do trabalhador em parceria com SESI. Deste participam colaboradores voluntários

que depois repassam as informações aos demais. A empresa estimula seus

colaboradores a participarem e cria espaço para que essas informações sejam

divulgadas aos demais colaboradores. Além disso, procura fiscalizar para que sejam

aplicadas as normas da CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.

Com os dados coletados na entrevista, e com os colaboradores foi

constatado que a problemática que mais influencia a transitoriedade de pessoal está

relacionada ao processo migratório, constante no município de Aripuanã. Famílias

migram de uma cidade para outra ou até mesmo de um Estado para outro,

possivelmente em busca de melhores condições de vida ou até mesmo de trabalho.

32

No caso de trabalhadores da indústria madeireira, geralmente de baixa

escolaridade, a migração pode representar um paliativo na resolução de

dificuldades, pois a maioria são trabalhadores braçais.

De acordo com dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – IPEA

(2010, p. 16)

A ideia de que a migração significa pobreza é parcial e só se aplica de forma relativa e em casos precisos e contextualizados. Como se viu até aqui, a migração se transformou em termos de seus significados e estrutura e como experiência social. Ainda assim, a migração não é, na maior parte dos casos, uma aventura. Ao contrário, deve ser considerada como deslocamento à procura de trabalho e renda. Migra-se de uma região para outra – ou internamente às regiões – com a intenção de melhoria das condições pessoais ou da família. Migra-se para atenuar as dificuldades vividas na origem, sejam ligadas ao baixo dinamismo das economias locais ou às vulnerabilidades e carências no sistema de proteção social.

Como é possível observar, vários são os fatores que influenciam o processo

migratório em que famílias se deslocam em busca de melhorias, seja de ordem

pessoal, seja uma forma de garantir proteção social. Essa dinâmica influencia o

processo produtivo dentro das empresas, que necessitam de completar o quadro de

colaboradores e nem sempre encontram um profissional com o perfil necessário

para determinada função. Nessa situação, acabam contratando pessoas sem

qualificação profissional de maneira a não parar a produção.

A pesquisa revelou os seus colaboradores residem em Aripuanã a menos de

10 anos e que grande parte desses profissionais pertence ao quadro de pessoal da

empresa a menos de 5 anos como é possível observar os dados do gráfico 1. Não

foi encontrado nenhum profissional trabalhe nela desde sua instalação. Muitas

vezes, esses colaboradores ingressam com pouca ou nenhuma experiência

profissional e, após serem treinados para a função, mudam de empresa ou mesmo

da cidade sem hesitar.

O Gráfico 1 a seguir mostra a média de tempo de serviço dos colaboradores

na Mamborama.

33

Fonte: Pesquisa de campo realizada pela autora, 2013.

Gráfico 1 – Tempo médio de permanência dos colaboradores na empresa

Pode-se observar 40% dos colaboradores da empresa trabalha nela a mais

de 5 anos, 20% tem entre 4 e 5 anos de serviço, 20% está na empresa entre 3 e 4

anos e 20% tem entre 1 e 2 anos de serviço na empresa como pode ser observado

no gráfico 2 a seguir.

Na pesquisa realizada com todos os colaboradores, 75% deles afirmaram

que ingressaram na empresa por indicação de amigos, os demais afirmaram que

participaram de um processo seletivo do qual houve a participação de outros

candidatos, mas não especificaram como ocorreu a seleção.

Foi perguntado também sobre os estímulos que a empresa oferece aos

colaboradores, destacando-se o descanso semanal remunerado com 100% das

respostas, seguida de confraternização periódica com 20%, possibilidade de ser

promovido com 40%. Não houve confirmação se a empresa disponibiliza área de

lazer coletiva. Não mencionaram sobre eventos esportivos.

Ainda foi perguntado se o entrevistada, além da função que exerce, poderia

trabalhar em outro setor, 75% das respostas foi que não, 25% responderam que sim.

Isso permitiria que, em caso de necessidade, haja remanejamento de pessoal,

inclusive com melhor desempenho do profissional. Outra pergunta elaborada foi

sobre se os entrevistados gostariam de mudar de setor e dentro da empresa, e,

nesta houve unanimidade de que não gostaria. São casos a serem analisados pela

34

gestão da empresa, caso ocorram desligamentos de funcionários futuramente. A

ideia será apresentada à gestão e ao responsável pelo departamento de Recursos

Humanos da empresa para estarem atentos à possibilidade de remanejar alguém,

se houver necessidade.

Sobre a qualificação profissional, foi perguntado se os entrevistados

possuem curso profissionalizante e todos afirmaram que sim e que o curso foi

oferecido pela empresa. Apenas um especificou o curso técnico de segurança do

trabalho. Isso vem confirmar o que foi publicado no site www.itv.org.br com o título

“Brasil Real - Cartas de Conjuntura ITV” - Instituto Teotônio Vilela (2011, p. 1)

A saída está em investir pesadamente em qualificação profissional, algo que o governo federal esteve longe de fazer nos últimos anos. A maior parte das iniciativas de formação de mão de obra tem partido de entidades de classe, do Sistema S, de um ou outro governo estadual e, principalmente, do esforço das próprias empresas interessadas em contar com empregados mais capacitados: atualmente, 78% delas investem recursos próprios em treinamento de pessoal.

Percebe-se que há uma demanda muito grande de mão de obra qualificada

em todas as áreas da economia e que essa esse descompasso existente entre a

qualificação profissional ideal e a realidade posta no mercado de trabalho é

preocupante. De um lado, tem-se a necessidade de uma produção mais eficiente,

uma das maiores cargas tributárias do mundo, o investimento em qualificação

profissional teve um decréscimo significativo. Segundo pesquisa do ITV (2011, p. 2)

Entre 1996 e 2002, foram aplicados R$ 632 milhões anuais em média com formação e treinamento de mão de obra. Desde então, a média caiu a apenas R$ 120 milhões. Nos anos Lula, os dispêndios com seguro-desemprego passaram a abocanhar fatias crescentes do FAT: em 2009, por exemplo, dos R$ 24,3 bilhões arrecadados, R$ 19,6 bilhões foram destinados a amparar trabalhadores desempregados, enquanto somente R$ 154 milhões foram usados para qualificação.

Esses dados revelam a fragilidade, de um lado trabalhadores mal

preparados e, por essa razão, mal remunerados e, de outro, parece haver pouca

vontade política na resolução do problema. Se houvesse maior investimento em

qualificação profissional, possivelmente não haveria necessidade de programas

míseros, como o “Bolsa Família” que não atende a real necessidade do trabalhador,

que teria maior poder de barganha por salários mais justos.

35

Talvez a resposta da pergunta “em que aspecto você acha que a empresa

poderia mudar para melhorar o seu desempenho profissional?” poderia ser melhor

explicada pelos entrevistados, pois o funcionário nº 1 respondeu que a empresa

deveria “Aplicar cursos obrigando mais áreas de trabalho”. O Funcionário nº 2

respondeu que “Acho que depende da empresa me cobrar o que devo melhorar”.

Para o entrevistado nº 3 aponta que “Está bom, mas se fosse para melhorar seria

em cursos para aperfeiçoamento da profissão.” Os demais entrevistados sequer

responderam a questão e, esse silêncio pode significar que a maioria dos

entrevistados tem noções mínimas da importância de qualificar-se para o mercado

de trabalho.

Esses fatores dificultam o recrutamento de pessoal por parte da empresa, e

pelo que se pode observar nos dados publicados pelo ITV (2011, p. 2)

Por mais que nos últimos anos o número de cursos superiores tenha sido multiplicado, a oferta de cursos técnicos, por sua vez, pouco evoluiu. Segundo o Ministério da Educação, para 6 milhões de matrículas no ensino superior, há apenas 1 milhão no ensino técnico. Já no ensino médio, somente 8,7% dos estudantes têm formação técnica, percentual muito baixo quando comparado ao de nações como China (42%) e Chile (37%).

Pode-se perceber que a preocupação em qualificar a mão-de-obra brasileira

teve pouco êxito e não atende as reais necessidades de mercado, se comparada a

demanda existente em outros países emergentes.

Para as empresas, de modo geral, segundo COSTA (2011, p. 1)

O desafio, nessa árdua competição, é ofertar aos funcionários um alcance da qualidade de vida como fator motivador ou, pelo menos, um salário digno à sua preparação e importância na organização, preservando o fator humano como seu maior patrimônio já que o mundo é regido por novas idéias. Isso requer investimentos em profissionais e um melhor aprendizado à convivência entre dois fatores vitais que insistem em divergir: lucros e pessoas.

De acordo com as palavras do autor, as empresas precisam voltar atenção à

valorização do patrimônio humano, isto é, proporcionar bem-estar aos seus

funcionários, pois assim será possível reduzir a divergência entre lucros e pessoas.

Observa-se que seria ao valorizar os colaboradores, a empresa não estará

diminuindo as possibilidades de lucros, ao contrário, permitindo que os

colaboradores tenham boa autoestima poderá repercutir de maneira positiva com

retorno para as empresas com melhorias na produção.

36

Na pesquisa com colaboradores da Bamborama, foi possível observar a

promoção de confraternizações periódicas e a possibilidade de promoção são

estímulos mínimos, mas que refletem positivamente no bem-estar dos

colaboradores. São essas pequenas ações que dão vida ao árduo trabalho e que

levam muitas pessoas refletir na hora de pensar em mudar de empresa.

37

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo desta pesquisa foi demonstrar a importância de adotar estratégias

que possam subsidiar o recrutamento e seleção de pessoas, a fim de desenvolver

um contingente profissional com habilidades, atitudes e motivação para o bom

desempenho dentro da organização. Para tanto foi realizada uma pesquisa

bibliográfica à luz de estudiosos sobre a questão de gestão de Recursos Humanos e

uma pesquisa de campo, onde foram entrevistados os vinte funcionários da

ITAPORÃ LTDA – ME, para averiguar o tempo de serviço, capacitação profissional,

entre outros dados que pudessem enriquecer a pesquisa. O recorte compreende o

percurso histórico, partindo do início do século XX e sua evolução até nossos dias.

Constatou-se que os trabalhadores que ingressaram a mais tempo na

empresa foi em 2005 e que todos afirmaram que possuem curso profissionalizante.

Porém a contratação desses profissionais ocorreu de maneira a suprir vagas e que

ingressaram na empresa por indicação de amigos. Apenas um quarto deles

participou de processo seletivo.

Observou-se na pesquisa, que os entrevistados demonstraram satisfação

em relação à função que exercem, pois não demonstraram sequer curiosidade, ao

serem perguntados sobre a possibilidade de mudar de setor. Sobre as possíveis

mudanças da empresa para que pudessem melhorar o desempenho profissional,

esperam que a empresa invista em capacitação profissional. Percebe-se assim, que

os entrevistados compreendem a necessidade de qualificação e que esperam que a

empresa tome a iniciativa.

Diante dos dados coletados, vê-se dificuldade em elaborar um diagnóstico

acerca do perfil de um funcionário para preenchimento de uma vaga na organização,

pois não há na empresa um criterio preestablecido para o recrutamento e seleção de

pessoal. A contratação ocorre apenas com uma entrevista informal. Mas foi possível

observar que uma das funções que conduzem a produção da empresa é a do

serrador, pois precisa ter experiência e responsabilidade no aproveitamento na hora

de serrar a torra. Compreende-se que todas as funções dentro de uma empresa são

importantes, que dependem de habilidades e competências, mas no caso do ramo

madeireiro, a função de serrador tem grande destaque por ser a que distribui o

trabalho para as demais funções. Além disso, do desempenho desse profissional

depende da produtividade da empresa em termos de lucratividade. Portanto, o

38

profissional dessa função precisa ser capacitado e, assim como os demais, muito

bem valorizado.

Tomando-se como base o objetivo geral da pesquisa, foi observado que é

necessário elaborar um referencial para o recrutamento e seleção de pessoas,

contendo alguns pontos sobre o que é fundamental ser observado no processo de

seleção e recrutamento de pessoal para a empresa, pois foi constatado que não há

esse referencial estruturado. Outro fator que dificulta o trabalho de RH na empresa é

que não há uma pessoa qualificada para atender apenas esse departamento, mas

uma pessoa que exerce várias funções administrativas. Sugere-se que seja

elaborada uma ficha contendo os critérios a serem observados no processo,

contendo: perfil do candidato à determinada função, quais as habilidades e

competências exigidas do contratado. Esse procedimento poderia contribuir para

assegurar a ambas as partes maior esclarecimento e a vantagem de possibilitar

melhor aproveitamento no desempenho da função, pois o contratado tem

assegurado o que a empresa espera dele. Outra observação é de que para o bom

desempenho do recrutamento e seleção na empresa seria importante a contratação

de um profissional qualificado em Recursos Humanos, pois este estaria capacitado

para bem conduzir o processo.

Finalmente, a pesquisa serviu para compreender que há vários fatores que

influenciam a contratação de pessoal nesse ramo de atividade, entre os quais a

migração parece ser um fator determinante. Outro fator está relacionado ao fato de

acessibilidade para extração da madeira nos períodos de chuva, o que faz com que

a empresa tenha que reduzir o quadro de pessoal. Nessa época do ano (período

chuvoso) há também dificuldade de escoamento da produção e com isso, a empresa

pode ter dificuldades em manter o quadro estável. Entretanto, os dados levantados

servirão de base para que seja possível apresentar à gestão da empresa sugestões

que possam contribuir para melhorar o desempenho da área de RH da empresa.

Entre estas, negociar férias coletivas no período de maior dificuldade de produção

ou encontrar meios de formar um estoque para poder manter a produção no período

de maior dificuldade de escoamento.

Diante do exposto, conclui-se que os objetivos foram atendidos

parcialmente. Porém acrescentou importantes informações para o desempenho

profissional desta pesquisadora. Os resultados apurados serão encaminhados à

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gestão da empresa para que possa contribuir para a melhoria da área de Gestão de

Recursos Humanos e do desempenho dos colaboradores.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ALMEIDA, Alessandra Terezinha Carvalho de; SANTOS, Nelson José dos. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS NO PODER JUDICIÁRIO CATARINENSE. Disponível em <www2.tjce.jus.br>. Acesso em 18/09/2013. CARDOSO, Ademir José Ferri. Empreendedorismo e Planejamento na Gestão de Recursos Humanos: Canoas: Ed. Ulbra, 2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª. ed. rev. e atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003 – 6ª reimpressão. COSTA, Marcos Aurélio da. Falta de qualificação profissional: quem é o culpado? Disponível em www.logisticadescomplicada.com. Acesso em 06/12/2013. DIEESE. Qualificação Profissional e Mercado de Trabalho : reflexões e ensaios metodológicos construídos a partir da Pesquisa de Emprego e Desemprego. Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos. – São Paulo: DIEESE, 2011. Disponível em www.dieese.org.br 06/12/2013. Gestão Estratégica de Recursos. Disponível em <www.lumeonline.com.br.> Acesso em 18/09/2013. Instituto de Pesquisa Economica Aplicada - IPEA 2010. Disponível em www.ipea.gov.br Acesso em 05/12/2013. KÜNZEL. Karla Regina. Desenvolvimento Organizacional. Canoas: Ed. Ulbra, 2010; MORAES, Vanderlei. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL. 2010. Disponível em <http://www.administradores.com.br > Acesso em 18/09/2013. O descompasso crescente da qualificação profissional. Disponível em http://www.itv.org.br Acesso em 06/12/2013. MORESI, Eduardo. Metodologia da Pesquisa. Disponível em <http://ftp.unisc.br > Acesso em 21/09/2013 PANTALEÃO, Sérgio Ferreira. CONTRATAÇÃO - É PROIBIDA POR LEI EXIGIR MAIS DE 6 MESES DE EXPERIÊNCIA. 2008. Disponível em http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/contratacao_experiencia.htm Acesso em 30/09/2013. ROCHA, Renato Munhoz da. A importância de Um Recrutamento e Seleção de Pessoas Eficaz. 2010. Disponível em <http://www.internativa.com.br.> Acesso em 18/09/2013. ROLIM, Aline Silveira. PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS PARA PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS. Disponível em <www.guaiba.ulbra.br> Acesso em 18/09/2013.

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APÊNDICE

QUESTIONÁRIO A SER PREENCHIDO PELOS FNCIONÁRIOS 1 – Você mora em Aripuanã a quanto tempo? ___________________________________________________________________ 2 – A quanto tempo você trabalha nesta empresa? ___________________________________________________________________ 3 – Você tem curso profissionalizante? ___________________________________________________________________ 4 – Como você conseguiu este trabalho? a) ( ) por seleção entre outros candidatos; b) ( ) por indicação de um amigo; c) ( ) Através do SINE c) ( ) Anúncio de rádio. 5 – A empresa costuma oferecer cursos de capacitação profissional para os funcionários? ___________________________________________________________________ 6 – Que estímulos são oferecidos pela empresa aos funcionários: ( ) descanso semanal remunerado; ( ) confraternização periódica ( ) área de lazer coletiva; ( ) possibilidade de ser promovido. 7 – Quantas pessoas trabalham no seu setor de trabalho? ___________________________________________________________________ 8 – Além da função que você exerce dentro da empresa, você acha que poderia trabalhar em outro setor? ___________________________________________________________________ 9 – Você gostaria de mudar de setor de trabalho? ___________________________________________________________________ 10 – Em que aspecto você acha que a empresa poderia mudar para melhorar o seu desempenho profissional? ______________________________________________________________________________________________________________________________________

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QUESTÕES QUE NORTEARAM A ENTREVISTA COM A GESTÃO DA EMPRESA

RESPONSÁVEL PELO RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL

1- Como é feito o processo de seleção e contratação?

2 - Na sua empresa é constante a contratação e dispensa de colaboradores? Caso

afirmativo, que fatores o senhor considera relevantes nessa transitoriedade de

pessoal?

3 - Em caso de vagas há divulgação? Quais os meios de divulgação?

4 - Em caso de mais de um candidato para uma vaga, como é feita a seleção?

5 - Há algum requisito considerado importante para a empresa na hora de

contratação?

6 - A empresa fornece EPIs aos funcionários?

7 - A empresa costuma promover cursos de formação para os funcionários?

8 - A empresa oferece alguma outra vantagem aos seus colaboradores, como

confraternizações, área de lazer?