Agenda Erechim 2018

Planejamento Estratégicodo Alto Uruguai Gaúcho

Joal de Azambuja Rosa e equipe técnica AD Alto Uruguai

Planejamento Estratégicodo Alto Uruguai Gaúcho

R788p Rosa, Joal de AzambujaPlanejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho / Construindo uma

visão de futuro / Joal de Azambuja Rosa ; AD Alto Uruguai. - Erechim, RS: Graffoluz, 2008.

120 p.

1. Planejamento estratégico 2. Município de Erechim 3. Economia 4. Desenvolvimento regional I. Rosa, Joal de Azambuja, II. AD Alto

Uruguai III. Título

C.D.U.: 338.1

Catalogação na fonte: Sandra Milbrath CRB 10/1278

AGRADECIMENTO

A todos que acreditaram no projeto idealizado por lideranças, técnicos e voluntários. Destaque aos apoiadores institucionais e contribuintes financeiros da AD Alto Uruguai, pois foram e estão sendo decisivos para manutenção e a implementação de ações de integração da região.

• AMAU – Associação de Municípios do Alto Uruguai.

• ACCIE – Associação Cultural, Comercial e Industrial de Erechim.

• Cavaletti Estofados para Escritório.

• Centermaq Equipamentos Ltda.

• Comil Carrocerias e Ônibus Ltda.

• Emater/RS - Ascar.

• Grapol Indústria de Móveis para Escritório e Informática.

• Imprensa Regional (TV’s, Rádios, Jornais).

• Mercado Rigo e Girardi Ltda.

• Mores, Lazzari e Associados Ltda.

• Rodighiero Ultragaz.

• SEBRAE – Serviço de Apoio as Micro e Pequenas Empresas RS.

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO

• SICREDI – Cooperativa de Crédito de Erechim.

• SINDILOJAS – Sindicato do Comércio Varejista de Erechim.

• Unetral S/A.

• URI – Campus de Erechim.

Cabe, ainda, um agradecimento especial a todas as pessoas que colaboraram de forma responsável com seu conhecimento e informações para a construção deste trabalho.

Deoclécio CorradiPresidente da AD Alto Uruguai

A partir do processo de integração de economias e mercados, onde algumas regiões do mundo foram beneficiadas e em outras o desenvolvimento passou ao lado, se torna clara a necessidade de que grupos de pessoas e ou regiões devam organizar-se para entender e aproveitar as oportunidades sócio-econômicas que melhor acolham e promovam o desenvolvimento sustentável e a melhoria da qualidade de vida de seus cidadãos.

O Alto Uruguai Gaúcho, com um solo rico, um povo trabalhador, ético, responsável e culturalmente integrado nos princípios da amizade e da cooperação das etnias que aqui imigraram, buscando uma visão de futuro e sob a gestão da Agência de Desenvolvimento do Alto Uruguai (AD Alto Uruguai), fortalecida pela AMAU – Associação de Municípios do Alto Uruguai, assumiu o compromisso, elaborou e está apresentando o Planejamento Estratégico Regional.

Este documento é o relatório da primeira etapa do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho e considera dois pilares: o Mundo Rural e a Economia Industrial Urbana, sustentados por processos eficientes de gestão pública e privada. Estes pilares foram identificados no diagnóstico e justificados pelas diferentes características e estágios de desenvolvimento. A consolidação e a diretriz de gestão permanente deste plano ocorrem pelo mapa estratégico.

APRESENTAÇÃO


O relatório que segue está dividido em três capítulos: o primeiro trata da Síntese Histórica, Objetivos, Etapas, Marco Conceitual, Metodologia e Estrutura Organizacional; o segundo apresenta a Síntese do Diagnóstico Comunitário sobre o Desenvolvimento Regional e Análise da Matriz SWOT/FOFA; e o terceiro capítulo apresenta o Plano de Desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho, desdobrado em Diretrizes Estratégicas e Programas.

O resultado deste trabalho propicia o alinhamento regional para a integração entre os diversos representantes do capital social direcionando ações para o desenvolvimento harmônico dos municípios.

Deoclécio CorradiPresidente da AD Alto Uruguai

SUMÁRIO

1. Síntese Histórica, Objetivos, Etapas, Marco Conceitual, Metodologia e Estrutura Organizacional

1.1 Síntese Histórica

Em 26 de novembro de 2004, através de lideranças regionais, foi instituída a Agência de Desenvolvimento do Alto Uruguai – AD Alto Uruguai, adquirindo personalidade jurídica em 24 de março de 2005, motivadas por uma visão de desenvolvimento integrado, que permitisse à região, composta por 32 municípios, ao longo dos próximos anos, melhores condições sócio-econômicas e maior qualidade de vida para os cidadãos.

No período de setembro de 2005 a março de 2006, com o apoio do Sistema Fecomércio e Sebrae, foi realizado o Diagnóstico Sócio-econômico da região com vistas à elaboração do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho.

Em 6 de junho de 2006, foi apresentada a síntese do Diagnóstico e na mesma oportunidade foi firmado o “Pacto de Desenvolvimento do Alto Uruguai” entre a AD Alto Uruguai e lideranças público-privadas de todos os municípios da região, destacando-se os prefeitos da AMAU – Associação de Municípios do Alto Uruguai, com o propósito amplo de elaborar e implantar o Planejamento e a Gestão Estratégica de Desenvolvimento Sustentável do Alto Uruguai Gaúcho, com base em diversos princípios formalizados na ocasião.


Nesse mesmo período é firmado um convênio de apoio financeiro entre AD Alto Uruguai e AMAU, com o propósito de auxiliar a AD Alto Uruguai na sua manutenção, bem como no alcance de seus objetivos sociais, fortalecendo as economias dos municípios associados, visando o desenvolvimento econômico e social e geração de maiores oportunidades de emprego e renda para os cidadãos da região.

Em 23 de março de 2007, é feita a instauração formal do processo de Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho, onde foi apresentado o marco conceitual, a metodologia, as etapas do trabalho e a proposta de estrutura organizacional da comunidade para participar da discussão e da elaboração do seu planejamento estratégico e do processo decisório no que respeita à eleição de diretrizes gerais, objetivos e programas estratégicos.

Em 18 de abril de 2007, foi validado pela comunidade, composta de inúmeras lideranças públicas e privadas, o documento que descreveu, entre outros, as necessidades, potencialidades, sugestões e tendências do desenvolvimento sócio-econômico regional.

Em 9 de julho de 2007, quando da instalação do Conselho de Gestão do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho, foram definidos os setores e objetivos estratégicos para o desenvolvimento sustentável da região. Posteriormente, a AD Alto Uruguai passou à mobilização dos grupos setoriais.

Em 26 de outubro de 2007, a AD Alto Uruguai submeteu à deliberação do Conselho de Gestão do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho as diretrizes sugeridas. Na mesma oportunidade, apresentou subsídios para a formulação da estratégia de desenvolvimento regional, desdobrada em dois pilares: mundo rural e economia industrial urbana.

1.2 Objetivos

O processo de planejamento estratégico tem como objetivo geral construir uma visão de futuro sobre o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho e o correspondente rol de diretrizes estratégicas e programas a serem empreendidos e, em especial, os que dependem de decisões dos agentes locais.

Como objetivos específicos podem ser arrolados os que seguem:

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO 13

• Identificar novas alternativas de crescimento (investimento) nos setores produtivos, sejam em atividades adensadas aos setores tradicionais, sejam em novas atividades passíveis de estruturação na região;

• Identificar carências e necessidades de investimentos públicos e privados na infra-estrutura econômica em geral, em equipamentos urbanos e em serviços sociais;

• Identificar necessidades de capacitação competitiva das empresas e dos diferentes setores da economia regional;

• Buscar as convergências nas visões de futuro (desenvolvimento) dos agentes locais (empresários, trabalhadores, políticos e intelectuais) e dar visibilidade às possíveis disposições para ações de cooperação (de fortalecimento do capital social);

• Apontar linhas de programas e projetos com possíveis fontes de financiamento e responsabilidades de execução, segundo os agentes (governo, empresas, entidades empresariais e demais organizações da sociedade);

• Estabelecer canais de contato e diálogo entre o processo de planejamento estratégico regional e as comunidades locais, através de seminários, entrevistas e o website da AD Alto Uruguai, www.adaltouruguai.org.br.

1.3 Etapas

O Planejamento Estratégico Regional, PER1, deve ser entendido como um processo contínuo que se retro alimenta e que tem início com a etapa de Preparação do Processo, percorre as quatro etapas seguintes mostradas na figura 1.1 até chegar à 6ª etapa que é a de Formulação do Plano Estratégico. A 7ª etapa é a de implementação das atividades e projetos e a 8ª de Avaliação de Impacto, a partir da qual todas ou algumas das etapas são novamente percorridas, iniciando, com isto, um novo ciclo.

1 Adaptado do conceito de Planejamento Estratégico Municipal, PEM, de Peter Pfeiffer em Planejamento Estratégico Municipal no Brasil: uma nova abordagem. Texto para discussão, ENAP. Outubro/2000.


Figura 1.1

ETAPAS DO PROCESSO DE PlAnEjAmEnTO ESTraTéGiCO

Preparaçãodo processo

Implementaçãode projetos

Avaliaçãodo impacto

Análise do ambiente

Análise organizacional

Estruturaçãodo plano

Operacionalizaçãodo planejamento

3ª ETAPA*

1ª ETAPA*

2ª ETAPA*

Formulação do plano

No processo de elaboração do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho, ora em curso, seguiu-se a mesma orientação metodológica do PER adaptada e simplificada diante das circunstâncias locais nas três etapas mostradas na figura 1.2 e indicadas na figura 1.1.

A primeira etapa foi de diagnóstico e teve dois momentos. O primeiro foi do final do ano de 2005 ao início de 2006, quando se realizou o diagnóstico da Região do Alto Uruguai Gaúcho (Rosa e Porto 2006)2, baseado em dados secundários e nas informações que foram geradas nas entrevistas realizadas com lideranças empresariais, sociais, políticas, além de professores 2 Agenda de Projetos Estratégicos para o Desenvolvimento da Região do Alto Uruguai Gaúcho. Trabalho realizado pelo Consórcio

Acquavia-América com vistas ao planejamento estratégico da região, promovido pela AD Alto Uruguai e sob o patrocínio da Fecomércio/RS, Senac/RS e Sebrae/RS. Maio de 2006.


e pesquisadores da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI-Campus de Erechim.

O segundo momento ocorreu no bojo do processo de planejamento em curso, com o encontro de 18 de abril realizado na URI em Erechim, quando a comunidade valida o diagnóstico referido anteriormente, elabora o seu próprio diagnóstico e propõe um rol de setores e de objetivos estratégicos para serem priorizados na continuidade do processo de elaboração do planejamento regional, entrando, com isto, na segunda etapa indicada na figura 1.2. Este trabalho comunitário é resultado da aplicação do método SWOF/FOFA e encerra a primeira etapa e abre a segunda etapa do processo de planejamento estratégico, quando é submetido, pela AD Alto Uruguai, à consideração do Conselho de Gestão, em 9 de julho de 2007.

Figura 1.2

ETAPAS DO PROCESSO DE FORmUlAÇÃO DO PlAnEjAmEnTO ESTraTéGiCO

Diagnóstico

Visão

Princípios

Estratégias

Diretrizes

Projetos estratégicos

Vocações atuais e potenciais

ETAPA iCenáriotendencial

Cenárioobjetivo

ETAPA ii

Cenário ideal

ETAPA iii

Análise do ambiente

EXTERNO INTERNO• Oportunidades • Forças• Ameaças • Fraquezas


A segunda etapa ainda não está concluída e transcorre simultaneamente com a terceira etapa que é a de eleição e detalhamento de programas, ações e projetos estratégicos. Estes conteúdos que estão sendo e os que deverão ser elaborados pelos grupos setoriais (etapas 2 e 3 da figura 1.2) constituir-se-ão no PLANO ESTRATÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO e correspondem ao produto da 6ª etapa do PER mostrada na figura 1.1.

1.4 marco Conceitual

O Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho apóia-se em um marco conceitual que entende a região como um sistema aberto, cujo desenvolvimento e estabilidade estrutural resultam e dependem de um conjunto amplo de determinantes ou condicionantes endógenos e exógenos à instância espacial considerada. Estes condicionantes situam-se nos planos econômico, tecnológico, social, cultural, político e internacional. Em todos estes planos existem determinantes com capacidade, em maior ou menor grau, de impulsionar, dinamizar e mesmo transformar uma realidade local. Neste marco, dois conceitos são fundamentais: o de sustentabilidade e o de participação (figura 1.3).


Figura 1.3

mARCO TEÓRiCO E COnTEÚDO DO PROCESSO DE FORmUlAÇÃO DO PlAnEjAmEnTO ESTraTéGiCO

Participação

Capital social

Desenvolvimentolocal / endógeno

Sustentabilidade

CONDICIONANTESDesenvolvimentoregional

Estrutura oinconformismo

da sociedade

É umaconstrução social

Não é um modelo apriorístico

• Economia• Cultura• Política

O capital social mobiliza a comunidade para:

• Estruturar o desenvolvimento a partir do potencial local;

• Estruturar um processo dinâmico de endogeneização do excedente econômico.

Capacidade da comunidade em dar respostas aos desafios de seu próprio desenvolvimento

• Tecnologia• Internacional

A sustentabilidade é dada não apenas no marco da adequação ambiental das atividades econômicas no que respeita à proteção dos recursos naturais e dos espaços construídos através da história, mas também na capacidade da comunidade em dar respostas aos desafios de seu próprio desenvolvimento. O conceito de cidade ou região sustentável assenta-se nas seguintes dimensões:

a) Econômica, em que a realização do potencial econômico se dá simultaneamente com a distribuição da riqueza e da renda e com a redução das externalidades sócio-ambientais negativas;

b) Social, com a busca da eqüidade de riquezas e de oportunidades, através do combate à exclusão, à discriminação, à reprodução da pobreza e do respeito à diversidade em todas as suas formas de expressão;


c) Ambiental, com a manutenção da integridade ecológica através da prevenção da poluição, da parcimônia na utilização dos recursos naturais, da preservação da biodiversidade e do respeito à capacidade de carga dos ecossistemas;

d) Cultural, com o desenvolvimento de mecanismos de acesso à educação, aos meios de comunicação e equipamentos culturais. Valorização das manifestações e práticas culturais naturais da região e do patrimônio artístico e cultural tangível, especialmente daquele cristalizado no marco urbano construído;

e) Político, com o desenvolvimento de mecanismos que viabilizem a participação da sociedade nas tomadas de decisões, reconhecendo e respeitando os direitos de todos, superando as práticas e políticas de exclusão e permitindo o desenvolvimento da cidadania ativa.

O outro conceito fundamental é o de participação e que tem sido incorporado como instrumento essencial nas abordagens teóricas mais recentes sobre o planejamento estratégico regional e urbano. A participação nas discussões e decisões que afetam o futuro é um condicionante decisivo à construção do desenvolvimento que uma sociedade logra alcançar, pois assim como não há capital físico sem investimento em máquinas e em infra-estrutura e capital humano sem investimento em educação, não existe também capital social sem participação. A inexistência ou insuficiência de capital social pode se traduzir em baixo dinamismo, ou, até mesmo, estagnação econômica e social. O gráfico 1.1, na seqüência, ilustra a interação entre capital social e desenvolvimento sustentável.


Gráfico 1.1

DESEnVOlVimEnTO SUSTEnTÁVEl E CAPiTAl SOCiAl

Cenário AD

Cenário CD

Cenário AB

Cenário BC

Fortalecimento do capital social - A

Crescimentopredatório - D

Desenvolvimentosustentável - B

Deterioração docapital social - C

O desenvolvimento de uma região será tanto maior quanto esta mais conseguir ampliar a sua capacidade de agregação de valor produtivo, de retenção do excedente econômico e, por via de conseqüência, de ampliação do emprego, do produto e da renda. Independente de corrente teórica, o caráter endógeno do desenvolvimento (local) diz respeito aos fatores propulsores do processo: o excedente econômico; a poupança; e as capacitações competitivas microeconômicas, setoriais e sistêmicas, com especial destaque para o capital social.

As demais formas de capital (natural, físico e humano) são importantes, em maior ou menor grau, para o desenvolvimento de uma localidade. É, no entanto, o capital social que mobiliza a comunidade no sentido de estruturar o desenvolvimento a partir do potencial local e, acima de tudo, estruturar um processo dinâmico de endogeneização do excedente econômico local e, até mesmo, de atração de excedente de outras regiões. E é aqui que se estabelece


a grande contribuição dos teóricos evolucionistas e institucionalistas3 que dão um papel de destaque aos atores locais como protagonistas das definições do modelo de desenvolvimento, em oposição a modelos centralizados de planejamento, ou à operação pura das forças de mercado4.

Um outro aspecto a considerar é que o desenvolvimento regional, ou local, endógeno não é um modelo apriorístico. É uma construção, cujo processo se inicia por uma etapa que o professor Haddad5 chama de estruturação do inconformismo dos atores sociais para com a situação de subutilização do potencial de desenvolvimento local e que avança com a construção de diagnósticos, de agendas de transformações a serem perseguidas e com implementações.

Isto posto, as iniciativas de planejamento, muito especialmente as de cunho estratégico, precisam conter mecanismos que permitam e/ou induzam os diversos agentes da sociedade local a participarem das discussões e das decisões sobre o futuro. Se a sociedade não estiver engajada no processo, o esforço técnico que venha a ser feito será pouco eficaz diante do seu objetivo original de subsidiar as ações de transformação da realidade social. Isto significa dizer que o planejamento do desenvolvimento de uma região não pode circunscrever-se à ação dos órgãos públicos, requerendo o efetivo envolvimento dos diversos atores sociais. Este envolvimento é requerido tanto em termos de sanção social quanto de parcerias entre os setores públicos e privados no que respeita a iniciativas e investimentos a serem implementados.

Por último, a figura 1.4 apresenta o conceito formal de planejamento estratégico participativo e arrola seus conteúdos e elementos essenciais como objetivos, atores, usuários e as condições a serem cumpridas para o processo lograr êxito.

3 Para uma síntese da evolução das teorias de desenvolvimento regional - dos autores da economia imperfeita (os que romperam com a teoria tradicional da localização) aos evolucionistas e institucionalistas, vide A Endogeneização no Desenvolvimento Econômico Regional e Local, de Jair do Amaral Filho. IPEA. 2006

4 É importante ficar claro que a proposta de desenvolvimento a partir do potencial local não confere e nem advoga a autonomia plena do local com relação às instâncias regional, nacional e internacional. Se assim não for pode-se cair na armadilha de certo localismo ingênuo e pouco efetivo, referido por Caldas e Martins. A este respeito, precisa ficar muito claro que uma política de desenvolvimento local ou endógeno é algo distinto das políticas compensatórias, ou sociais, de um modo geral. Para uma avaliação da experiência brasileira, vide Eduardo de Lima Caldas e Rafael D´Almeida Martins em Visões do Desenvolvimento Local: Uma Análise Comparada de Experiências Brasileiras. Instituto Pólis. 2005.

5 Paulo Roberto Haddad, em A Organização dos Sistemas Produtivos Locais como Prática de Desenvolvimento Endógeno.


Figura 1.4

PlAnEjAmEnTO ESTraTéGiCO: COnTEÚDOS E ElEmEnTOS ESSEnCiAiS

COnCEiTODe PlanejamentoEstratégico

OBjETiVOSDo Processo dePlanejamentoEstratégico

BENEFICIÁRIOSDo Processo dePlanejamentoEstratégico

ATORESDo Processo dePlanejamentoEstratégico

COnDiÇÕES DE SUCESSODo Processo de Planejamento Estratégico

• Processo de mobilização da comunidade para escolher e construir o seu futuro

• Lideranças políticas, econômicas, intelectuais, sociais com capacidade de decisão e de formar opinião;

• Agentes cujas atividades repercutem na comunidade;• Os cidadãos.

• Estabelecer marcos para o município/região melhorar a qualidade de vida de forma sustentável;

• Estimular convergência de iniciativas dos agentes, com capacidade de recursos organizacionais, humanos e financeiros;

• Otimizar aplicação de recursos escassos.

• O cidadão - e a sociedade - que passa a ser, a um só tempo, objeto e sujeito do desenvolvimento que logra alcançar.

• Compromisso das instituições promotoras;• Participação dos cidadãos;• Cooperação setores público/privado;• Articulação dos interesses;• Projetos realistas;• Concentração de energias em prioridades.

1.5 metodologia

No desenvolvimento do processo de trabalho, para elaborar o planejamento estratégico, adotou-se uma combinação de metodologias do planejamento empresarial, do planejamento público e do planejamento participativo, basicamente os métodos SWOT/FOFA e PER, respectivamente, flexibilizados em função das circunstâncias e da natureza do processo de trabalho.


A maioria dos métodos de planejamento estratégico foi formulada para aplicação nas empresas como é o caso do SWOT/FOFA, desenvolvido por Kenneth Andrews e Roland Christensen, professores da Harvard Business School, utilizado na realização do diagnóstico pela comunidade e a seguir relatado. O método consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado através da utilização de uma matriz de dois eixos correspondendo aos determinantes da competitividade empresarial (figura 1.5):

Figura 1.5

PlAnEjAmEnTO ESTraTéGiCO

Determinantes internos

Determinantes externos

Oportunidades Ameaças

Forças

Potencialidades:apontam para o caminho de expansão da empresa e de conquista de mercados(desenvolvimento da região).

Debilidades:apontam para perda de oportunidades se a empresa (região) não estiver alerta.Outra(s) estará(ão).

Pontos de defesa:apontam para potenciais diferenciais de desenvolvimento, pois cruzam ameaças que irão atingir a todo mercado com as forças da empresa (da região).

Vulnerabilidades:apontam para um caminho de falência da empresa (estagnação, ou retrocesso na atratividade da região).

Fraquezas

DiAGnÓSTiCO DA COmUniDADE - mATRiz SwOT/FOFA


• os determinantes internos à empresa na coluna 1, Forças (Strenghts) e Fraquezas (Weakness)6;

• os determinantes externos à empresa na linha 1, Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)7.

O método SWOT/FOFA nasceu na empresa privada cujo móvel é vencer a guerra da competição abatendo os seus competidores, o que, evidentemente, não é o móvel dos agentes envolvidos no planejamento de uma comunidade, sejam da esfera privada, sejam da esfera pública. Disto decorre a necessidade de serem feitas adaptações e mediações para o método ser aplicado no planejamento estratégico de uma comunidade, mas preservando os seus dois propósitos fundamentais: concentrar as forças existentes dentro de uma organização (no caso presente na comunidade do Alto Uruguai Gaúcho) de tal maneira que todos os seus membros trabalhem na mesma direção; por outro lado, procura analisar o entorno da organização (a comunidade do Alto Uruguai Gaúcho) e adaptá-la a ele, para que seja capaz de reagir adequadamente aos desafios que tiver. A intenção do método é a de que a organização (a comunidade, no caso) conduza o processo de desenvolvimento para não ser conduzida por fatores externos e não controláveis (Pfeiffer, 2000).

Como Peter Pfeiffer chama a atenção, não se trata de supor que o futuro seja controlável, mas apenas que a análise das mudanças e das possibilidades de adaptação aumenta a margem de manobra de uma organização para lidar melhor com eventuais conflitos ou crises que poderão surgir, o mesmo acontecendo com uma comunidade.

A figura 1.5 mostra a sobreposição dos determinantes na matriz SWOT/FOFA e uma síntese dos campos de possibilidades da posição competitiva da empresa, o que constitui subsídios importantes à tomada de decisões. Esta é uma ferramenta imprescindível na formação de planos de negócio e na definição de estratégias e que pode ser perfeitamente utilizada no planejamento estratégico de uma comunidade regional, ou municipal. 6 São os determinantes da competitividade que se colocam na dimensão microeconômica, como escala, custos, capacitação em

inovação etc.7 Os determinantes externos à empresa se colocam nas dimensões setorial e sistêmica. Os determinantes setoriais são os que afetam

especificamente a competitividade do setor a que pertence a empresa, como disponibilidade e fornecimento de matérias primas, oferta de mão-de-obra, infra-estrutura tecnológica setorial específica - centros de pesquisa, laboratórios para teste, certificação etc - disposição para cooperação das empresas do setor, dentre outros. Os determinantes sistêmicos são os que afetam a competitividade de todas as empresas e setores, como disponibilidade de infra-estrutura de transportes, energia, educação, ambiente de negócios, desempenho da economia, política macroeconômica etc.


A aplicação do SWOT/FOFA no planejamento de uma comunidade parte das perguntas arroladas na figura 1.6: onde estamos? aonde queremos ir? e como chegar lá? Diferentemente da concepção original, a comunidade do Alto Uruguai Gaúcho, em vez da empresa, é objeto e sujeito do método. Assim, como já se disse, são necessárias adaptações e flexibilizações e a primeira diz respeito à questão do entorno da organização.

Figura 1.6


Técnica gerencial que procura, através da análise do ambiente, criar consciência de suas oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos, para traçar rumos (objetivos, metas e estratégias).

Perguntas

Metodologia

• Onde estamos?

• Planejamento Estratégico Regional

• Matriz Strenghts Weakness Opportunities Threats Matriz Forças Oportunidades Fraquezas Ameaças

• Aonde queremos ir?

• Como chegar lá?

Considerou-se como entorno o mundo externo ao Alto Uruguai Gaúcho, nas suas dimensões e instâncias geográficas, políticas e econômicas: o Rio Grande do Sul, o Brasil, o Mercosul e o restante do Mundo. Decorrendo daí, as oportunidades e as ameaças são os eventos reais ou previsíveis de ocorrência externa às fronteiras do Alto Uruguai Gaúcho que poderão afetar positiva, ou negativamente, o desenvolvimento desta região no horizonte


do seu planejamento estratégico8. Já as forças e as fraquezas são os fatores internos à comunidade do Alto Uruguai Gaúcho, suas capacitações (tangíveis e intangíveis) e suas debilidades, que devem, ou podem, influenciar positiva ou negativamente o seu desenvolvimento.

Na figura 1.5 e no método que ela expressa, o Alto Uruguai Gaúcho é colocado como um subsistema de um sistema físico de lugares que competem entre si por capitais produtivos e por investimentos em infra-estrutura física e social de um modo geral. O Alto Uruguai Gaúcho, assim, é parte integrante de um sistema constituído por:

• Lugares que se obsoletizam com o desenvolvimento e com o ritmo e a composição do progresso técnico e de

• Lugares que se capacitam enquanto qualidade dos recursos humanos, ambiente de negócios e qualidade de vida.

A pertinência, portanto, da utilização de ferramentas concebidas originariamente para o setor privado no planejamento estratégico de uma comunidade está, justamente, no fato de que a sua localização física compete com outras localizações pela atração de capitais produtivos e de infra-estrutura econômica e social. E está, também, no fato de que suas empresas competem entre si e com as empresas forâneas no mercado local e nos mercados externos.

O planejamento estratégico de uma comunidade, portanto, é uma ferramenta que busca elevar a capacitação em todos os planos da economia e da sociedade:

• Das suas empresas para competirem;

• Do lugar enquanto ambiente de negócios atrativo para investimentos; e

• Das pessoas para viverem com qualidade, o que passa por oportunidades de emprego e de empreender.

A figura 1.5 apresenta a Matriz SWOT/FOFA. O quadrante das potencialidades é o cenário em que se dá o encontro das forças da empresa (da comunidade) com as oportunidades que são vislumbradas no mercado. Já o 8 O horizonte de planejamento é em torno do ano de 2020. Iniciativas recentes de planejamento estratégico do Rio Grande

do Sul adotaram os horizontes de 2015 – o projeto Rumos do Governo do Estado – e de 2020 - a Agenda Estratégica das entidades empresariais.


quadrante das vulnerabilidades é o encontro das fraquezas da empresa com as ameaças que são vislumbradas no seu mercado. Este é o quadrante que aponta para os fatores que vão determinar a falência da empresa se esta não tomar nenhuma providência para superar parte, pelo menos, de suas fraquezas, e neutralizar parte das ameaças. No caso de uma comunidade o quadrante em questão aponta para fatores que podem levar à estagnação e ao retrocesso da sua economia.

Os demais quadrantes da matriz SWOT/FOFA apontam para os cenários pontos de defesa e debilidades. Ambos indicam a necessidade de ações por parte da comunidade (e das empresas). O cenário pontos de defesa é aquele em que as ameaças se abatem por igual sobre o sistema de lugares no qual se insere o Alto Uruguai Gaúcho. A sua comunidade, entretanto, pode lograr tirar proveito, se utilizar as suas forças para evitar as ameaças, transformando-as em oportunidades. Isto será possível através do fortalecimento do capital social, da criação de redes de cooperação de pequenas e médias empresas, de programas de fomento econômico - intensificando os atuais programas das prefeituras municipais - e aglutinando as forças sociais e políticas da região em torno de um programa social nas áreas de saúde, habitação, trabalho e assistência social.

Por último, o cenário debilidades aponta para a necessidade da comunidade (e das empresas) desenvolver estratégias de superação de suas fraquezas sob pena de deixar fugir as oportunidades que, certamente, serão aproveitadas por outras regiões.

O outro método parcialmente utilizado foi o PER. Este método, Planejamento Estratégico Regional, diferencia-se das formas tradicionais de planejamento de médio e longo prazo, tradicionalmente utilizadas no setor público brasileiro e que partiam de extensos levantamentos de dados abarcando todos os setores e de pouca utilidade operacional e que não continham prioridades claramente definidas. Via de regra, estes planos optavam por inúmeras intervenções em lugar de poucas intervenções estratégicas e que são as capazes de promover mudanças estruturais.

No PER, o estratégico não tem a ver com a origem militar do termo e nem com a concepção com que é adotado nas grandes empresas, pois suas lutas, por vantagens tecnológicas e por ganhos de posições no mercado, se parecem, muitas vezes, com uma guerra. A este respeito, a estratégia, no planejamento


de uma comunidade, pode ser vista como um conjunto de objetivos e suas respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global, a visão que os stakeholders9 compartilham no dizer de Pfeiffer (2000).

No PER é essencial a idéia de que não é possível tratar todos os problemas ao mesmo tempo e com o mesmo grau de importância. Por isto é preciso fazer opções estratégicas. No presente processo de planejamento estratégico da região isto sempre foi colocado com muita ênfase e clareza. Conforme mostra a figura 1.7, há uma nítida convicção de priorizar setores e capacitações competitivas I) que são determinantes e encadeadores do desenvolvimento local, II) que sejam capazes de gradativamente mudar o perfil competitivo das empresas locais em preço para diferenciação de produtos e III) que possibilitem a economia local ganhar espaço nos mercados externos à região.

Figura 1.7

1 - Estão relacionadas com:

2 - E não implicam na exclusão de:

Setores e capacitações competitivas determinantes e encadeadores do desenvolvimento local como um todo;

O desenvolvimento de capacitações para competir em diferenciação;

O desenvolvimento de capacitações para conquistar e preservar mercados externos à região.

Nenhuma atividade econômica;Nenhum mercado;Nenhum tipo de capacitação;Nenhuma classe social.

AS PRiORiDADES ElEiTAS:

9 São todas as pessoas, grupos ou organizações que fazem parte (stake) dos conteúdos e temas cobertos pelo planejamento estratégico, sejam como participantes ativos no processo, sejam como afetados pelas medidas a serem tomadas. O termo participante sugere um papel ativo, o que nem sempre é o caso. Por isto a literatura a respeito, mesmo em língua portuguesa, usa o termo em inglês. Peter Pfeiffer alerta que deve ser evitada a suposição de que todos os stakeholders têm a mesma importância. É preciso diferenciar entre os stakeholders responsáveis, ou seja, aquelas pessoas ou organizações que tenham responsabilidades diretas pelo planejamento e a sua implementação, dos demais stakeholders, cujo papel e importância podem variar, dependendo da situação.


O outro conceito central do método PER e que precisa ser explicitado é o de planejamento, entendido como um processo através do qual são deliberados e intencionalmente definidos objetivos e as atividades, ações e projetos necessários para que os mesmos sejam alcançados. No PER, o planejamento é concebido para ser implementado e não para ser apenas um rol de intenções sem relação real com a viabilidade, Pfeiffer (2000).

O método PER é composto por vários elementos e o processo percorre diversas etapas para as quais não necessariamente há uma seqüência prefixada, mas a sua partida são as perguntas colocadas na figura 1.8. Não se trata de um método que possa ser aplicado como uma receita pronta, mas, sim, de uma concepção que se orienta no seguinte princípio:

• explicar o passado ajuda a entender o presente, o que ajuda a prever o futuro, com o objetivo de exercer maior influência no desenvolvimento futuro.

Figura 1.8

Quem somos?O que estamos fazendo?

Por quê?

O que queremosser no futuro?

Por quê?

Como vamoschegar lá?

TRiânGUlO inTEraTiVO DOPlAnEjAmEnTO ESTraTéGiCO REGiOnAl

O trabalho requerido para os três primeiros passos, ou momentos, é de um cunho predominantemente analítico e o quarto momento é


predominantemente de ação. O PER tem alguns princípios que são básicos, segundo Pfeiffer (2000):

• a sua aplicação é adaptável às especificidades da organização a ser objeto do método;

• o quadro dos stakeholders é muito mais amplo no setor público do que no setor privado e a sua organização, coordenação e liderança são mais complexas. Isto exige mecanismos específicos de participação e integração;

• o fator de influência política pode ser reduzido por meio da aplicação de determinadas técnicas, mas não pode ser evitado. Na realidade, ele tem de existir quando se supõe que a política é inerente ao trato dos assuntos públicos;

• os três aspectos anteriores levam à questão da organização do processo do Planejamento Estratégico, o que ganha um papel especial;

• como é decisivo para o Planejamento Estratégico que o sigam medidas concretas, é imprescindível que o planejamento continue até o nível de projetos. Somente se houver propostas operacionalizáveis para alcançar os objetivos poderão ser produzidas as mudanças desejadas. Por isso, o PER integra em um sistema único o planejamento estratégico e o planejamento de projetos.

Levando em conta os princípios referidos, o PER prevê uma seqüência de oito etapas conforme já foi mostrado na figura 1.1, com início na etapa de Preparação do Processo. As denominações que aparecem na referida figura auto-explicam as etapas. Alguns aspectos, no entanto, merecem ser sublinhados, o que é feito na seqüência.

O PER trata-se de um processo, cuja dinâmica não é completamente previsível e muitos autores referem que, muitas vezes, o processo é mais importante do que o produto chamado Plano Estratégico. Este entendimento expressa a diferença do método em relação ao planejamento tradicional, que era dado por concluído no momento da conclusão ou da publicação do plano. No Planejamento Estratégico com a formalização da entrega do produto - o plano - o processo entra em uma nova fase, na qual todas ou algumas das etapas são novamente percorridas, iniciando, com isto, um novo ciclo.


No planejamento estratégico convencional parte-se do pressuposto que existe uma organização que deseja o processo, considerado útil e importante por sua direção e que os passos e as medidas necessárias serão organizados e implementados. No planejamento de uma comunidade, mesmo que liderado por uma instituição, como é o caso presente com a AD Alto Uruguai, o desenrolar do processo é de relativa complexidade. Um dos maiores problemas é o da participação que não ocorre de forma espontânea e abarcando todos os segmentos sociais relevantes para o processo.

No presente processo de planejamento estratégico, a participação da comunidade tem requerido um grande esforço da AD Alto Uruguai que lidera o processo. As razões disto podem ser muitas, mas uma, sem dúvida, é a falta de experiência em democracia participativa da sociedade brasileira de um modo geral e da sociedade do Alto Uruguai Gaúcho, em particular. Este aprendizado vai levar, provavelmente, muito tempo e para que isto aconteça é necessário praticar, mesmo que por gerações.

O planejamento estratégico não exige, necessariamente, análises detidas sobre todos os problemas e questões inerentes ao processo. Neste sentido, a análise do ambiente deve focar as questões que são realmente críticas e determinantes da dinâmica econômica e social, como foi feito no processo de elaboração estratégica.

Por último, algumas considerações sobre os elementos que geralmente integram um plano estratégico, o qual deve refletir o consenso a ser construído junto aos participantes (stakeholders). O número de elementos ou conteúdos depende das orientações específicas, alguns, no entanto, independem destas, como é o caso da declaração de visão. Esta é uma imagem mental, uma descrição da situação futura almejada pelos participantes. A visão é o objetivo global do plano a ser alcançado através de diferentes estratégias.

O segundo elemento é a declaração de missão, entendida como a descrição do que é a organização que desenvolve o planejamento estratégico. Uma descrição do que é a sua razão de existir. Para que possa ser descrita a missão é necessária a definição da estrutura básica organizacional e a responsabilidade principal no processo de planejamento estratégico.

O terceiro elemento do plano é a estratégia, entendida como o caminho que leva do tratamento de uma questão crítica, estratégica, à visão. Isto é,


conforme já foi visto anteriormente, estratégia é um conjunto de objetivos e suas respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global, a visão compartilhada pela comunidade. Definida a estratégia, o passo seguinte é a sua operacionalização através da escolha dos objetivos. Cada estratégia pode ter mais de um objetivo, cuja consecução é buscada através de atividades ou projetos (figura 1.9).

Figura 1.9


Objetivo global

Estratégias

Objetivos

Projetos

Visão

O plano estratégico tem por função abarcar e coordenar o conjunto das ações e projetos, enquanto que o planejamento de cada projeto fica a cargo do agente social com ele envolvido diretamente (o stakeholder). Deve ficar claro, no entanto, que o planejamento estratégico não consiste somente das atividades que levam à elaboração do plano e de seus projetos. Trata-se,


sim, de um processo permanente de participação da sociedade na discussão e construção ativa do seu desenvolvimento. Mas para este processo manter-se vivo, dinâmico e vibrante é necessário que tenha conseqüências e estas se plasmam através dos projetos. As transformações que são almejadas ou consideradas como fundamentais pela organização (no caso a comunidade do Alto Uruguai Gaúcho), e que se manifestam na declaração de visão e nos objetivos das diversas estratégias são alcançáveis exclusivamente por meio da realização de atividades. O projeto é a forma mais eficiente de organizar atividades e orientá-las para resultados.

Antes de passar à descrição da estrutura organizacional que foi proposta e colocada parcialmente em prática no planejamento estratégico do Alto Uruguai Gaúcho, cabe sublinhar as duas tarefas mais importantes no planejamento estratégico de uma comunidade. De um lado, as adequadas formulações e problematizações dos conteúdos do planejamento e, de outro, a mobilização dos agentes a serem objetos da aplicação de um determinado método com vistas à eleição de diretrizes e objetivos estratégicos10. A metodologia básica, seja qual for, deve dar conta das tarefas de formulação adequada dos conteúdos – em termos de diagnóstico e de intervenção - e de mobilização e engajamento dos agentes que serão objeto da aplicação do método e a sua adoção tem pelo menos três premissas:

• a primeira diz respeito à necessidade de existir uma identidade mínima entre o aplicador do método, seja qual for, e o universo que vai receber o impacto do método. Identidade, esta, fundada no entendimento adequado do aplicador a respeito da realidade sobre a qual vai atuar. Neste sentido, não existe um método que seja ótimo para toda e qualquer situação;

• a segunda premissa é a de que o aplicador do método não deve ter compromisso com o método em si, mas com a realidade sobre a qual vai aplicar o método. Isto é, que para o planejador não seja mais importante o método, sua estrutura, sua rigidez, mas o princípio epistemológico de

10 Este posicionamento conceitual está alinhado com o entendimento de Jorge Gerdau Johannpeter, segundo o qual a excelência de qualquer organização depende da sinergia entre três fatores: liderança (através da qual a organização exerce o seu papel de agente de mudança e de empreendedorismo); conhecimento (a experiência acumulada e o domínio do negócio por parte da organização) e metodologia (relacionada à tecnologia da qualidade). De nada adianta ter metodologia se não houver uma liderança capaz de promover avanços, mas sem metodologia, a liderança e o conhecimento também se diluem ou se perdem. Naturalmente essa sinergia acontece por meio dos indivíduos que formam a organização... Entrevista concedida à Santa Casa Notícias, julho/setembro de 2007.


que o método é um instrumento de organização da transformação social e não de enquadramento da mesma;

• a terceira premissa é a de que o aplicador do método tenha compromisso com os resultados e não com a mera manutenção da estrutura metodológica, que deve ser flexível e adaptável à evolução do processo de planejamento que, em uma democracia, é de construção complexa, progressiva e requer base teórica sólida.

1.6 Estrutura Organizacional

Para avançar em qualquer temática envolvida no pensar e no agir de natureza estratégica de uma comunidade é necessário ter uma visão clara das variáveis e parâmetros que a caracterizam. Para isto, é necessário um tratamento analítico que considere os aspectos estritamente técnicos, mas permeados pelos componentes políticos, pelas manifestações sociais diversas, incluindo as angústias dos que querem crescer e progredir e daqueles que não vêem oportunidade para tal. Este pulsar só é possível de ser apreendido com a participação da sociedade nas várias instâncias do planejamento estratégico. É esta participação que vai fazer com que as diretrizes resultantes tenham representatividade, que sejam a expressão mais alta possível da vontade da sociedade11.

A institucionalização da participação social de modo a propiciar uma efetiva interação entre as estruturas públicas e as diferentes instâncias de representação da sociedade não é uma tarefa comum. Esta tarefa é a mais decisiva para o processo de planejamento estratégico alcançar sucesso, pois a compreensão da realidade econômica e social de qualquer espaço geográfico é fácil, difícil é entrar no âmago dos determinantes das decisões.

Outro aspecto a considerar é o da interação da sociedade e as estruturas administrativas municipais, no sentido de estabelecer esferas de cooperação entre esta e as instituições públicas e privadas de todo o tipo para promover o desenvolvimento local. Não se imagina que para a institucionalização da

11 O diagnóstico da região já contou com ampla e qualificada participação social. No seu processo de elaboração foram realizadas inúmeras reuniões e entrevistas individuais – em vários municípios - com empresários, técnicos, acadêmicos e políticos, incluindo prefeitos, secretários municipais e representantes dos legislativos dos 32 municípios da AMAU que integram a região do Corede Norte.


participação social no planejamento estratégico seja necessário criar novas estruturas organizativas, mas, sim, utilizar as estruturas já existentes, dando-lhes dinamismo e abrindo-as à participação social12.

A partir do entendimento acima, o primeiro passo do processo de planejamento foi na direção de estruturar o modelo organizacional de participação social, tarefa que coube à AD Alto Uruguai. A estrutura organizacional é constituída de cinco órgãos, cujas atribuições e composições são descritas nas figuras que seguem: Conselho de Desenvolvimento; Conselho de Gestão; Comitê Executivo Central; Comitês Setoriais; Grupos de Trabalho.

12 Pagnoncelli e Aumond (2004) referem que a institucionalização da participação social no planejamento estratégico através das próprias estruturas dos governos municipais tem sido o caminho mais percorrido. Uma segunda alternativa é a de completo desligamento dos órgãos públicos municipais, com a instituição do plano sob a forma de ONG, congregando entidades da sociedade. Um terceiro caminho, escolhido pela experiência de Joinville, é o de institucionalizar o plano através de uma Organização Social de Interesse Público (OSIP), com a participação de entidades da sociedade organizada e do governo local. Os autores citados referem, ainda, que o início do processo, no caso de Joinville, se deu seguindo a primeira alternativa, tendo em vista necessidades operacionais.


Figura 1.10

ESTRUTUra ORGAnizACiOnAl DO PlAnEjAmEnTO ESTraTéGiCO

COnSElHO DE DESEnVOlVimEnTO

Conselho de Gestão

ComitêExecutivo

Central

Comitê de Economia

Cadeias daAgroindústria

Cadeias Industriais Serviços

Comitê de Infra-estrutura Física e Territorial

Comitê de Infra-estrutura Social

Comitê Institucional e de Cidadania

GestãoCompetitiva

EducaçãoEnergia

Cultura

Grãos Metal-mecânica

Turismo

Frutas Outros Comércio

Leite MadeiraMóveis

Gastronomia

Erva-mateFormação Técnica - RH

Móveis

Carnes TêxtilVestuário

Hotelaria

Flores Artesanato Confecções

UvaDoces e outros alimentos

Serviços profissionaise financeiros

Bioenergia Tecnologia Calçados

Cana(cachaça) Eletros

Transportes

Esporte e LazerComunicações

Assistência Social

Segurança e Ordem Pública

SaúdeMeioAmbiente

CapitalSocial


Figura 1.11

Atribuição

• Deliberar sobre as diretrizes gerais e os conteúdos finais do PE.

Composição

• AD Alto Uruguai;• Associação de Municípios do Alto

Uruguai - AMAU;• Prefeitos; Vice-prefeitos; Secretários

Municipais e técnicos dos Executivos Municipais;

• Presidentes das Câmaras de Vereadores;• Vereadores e técnicos dos Legislativos;• Órgãos dos Poderes Executivo e

Judiciário das esferas estadual e federal com atuação na região;

• CREDENOR;• COMUDEs e demais Conselhos;

• ACIs; CDLs;• Todos sindicatos patronais

e de trabalhadores;• Cooperativas;• Sistema “S”;• Universidades/Faculdades;• Igrejas;• Partidos políticos;• Imprensa;• Demais entidades

representativas.

COnSElHO DE DESEnVOlVimEnTO


Figura 1.12

Atribuição

• Orientar a formulação do Planejamento Estratégico.

Composição

• AD Alto Uruguai;• AMAU (todos prefeitos);• CREDENOR;• Legislativo (2);• Universidades/Faculdades (4);• COMUDEs (2);• Cooperativas (5);

• Sindicatos patronais (2);• Sindicatos empregados (2);• ACIs (2);• CDLs (2);• Sistema “S” (4);• EMATER;• PGQP;• Consultoria.

COnSElHO DE GESTÃO

Figura 1.13

Atribuições

• Execução da formulação do PE;

• Coordenação do trabalho dos Comitês Setoriais;

• Interface da Consultoria.

Composição

• AD Alto Uruguai (1);• Coordenadores dos Comitês Setoriais (7);• Consultoria.

COmiTê ExECUTiVO CEnTral


Figura 1.14

Atribuição

• Formulação e elaboração das ações, projetos e programas setoriais específicos a serem submetidos ao Conselho de Gestão.

Composição

• Representantes dos setores e sub-setores;• Pessoas que, a juízo do Comitê Executivo, possam contribuir

para o planejamento estratégico setorial.

COmiTêS SETORiAiS

Figura 1.15

Atribuição

• Realizar trabalhos específicos e de voluntariado.

Composição

• Representantes dos setores e sub-setores;• Pessoas que, a juízo do Comitê Executivo, possam contribuir

para o PE setorial.

GRUPOS DE TraBAlHO

Nesta seção apresenta-se a síntese do diagnóstico realizado pela comunidade do Alto Uruguai Gaúcho, utilizando o método SWOF/FOFA, a partir das problematizações dos conteúdos propostos com base no diagnóstico da região (Rosa e Porto 2006).

A metodologia em si, no que respeita a base conceitual e as adaptações feitas para permitir o seu uso no planejamento estratégico da região, já foi comentada na seção 1.5 do capítulo 1. Trata-se, agora, de apresentar o entendimento da comunidade sobre as oportunidades e as ameaças que o contexto externo coloca para o seu desenvolvimento, no horizonte 2020, e as dotações de fatores e capacitações que constituem as suas forças e as fraquezas representadas pelas deficiências do ambiente interno que precisam ser superadas. A este respeito salienta-se que neste tipo de trabalho existem duas dimensões: a técnica que incorpora a visão e os anseios sociais e a dimensão estritamente social na qual se explicitam as opiniões da sociedade, sem mediação da instância técnica. A este respeito, nas figuras são listadas somente o que efetivamente a instância técnica considera como sendo oportunidade, ameaças, forças e fraquezas com base no rico rol de opiniões ou sentimentos colocados pela comunidade, que metodologicamente foi ajustado para as citações elencadas neste relatório.

2. Síntese do Diagnóstico Comunitário sobre o Desenvolvimento Regional

e Análise Matriz SWOT/FOFA


2.1 Oportunidades

Do ponto de vista dos determinantes externos do desenvolvimento regional, a comunidade percebe excelentes oportunidades que serão advindas do crescimento das economias mundial e brasileira (figura 2.1). A figura 2.2, por sua vez, mostra os setores nos quais, segundo a percepção da comunidade, residem as maiores possibilidades de crescimento diante das oportunidades que serão colocadas pelos mercados nacional e mundial.

Figura 2.1

1. Crescimento das economias mundial e brasileira;

2. Pressão mundial por gestão ambiental e desenvolvimento sustentável;

3. Diversificar o agro;4. Elevar a capacitação

competitiva da região;5. Atrair empresas forâneas;6. Localização geográfica atrativa;

OPORTUniDADES COlOCADAS PElO AmBiEnTE ExTERnO

7. Criar marca regional;8. Fortalecer o capital social;9. Viabilizar escala de produção;10. Reivindicar escola técnica;11. Reivindivar universidade

federal;12. Buscar recursos para pesquisa;12. Participar: PAC; Mesorregião

GFM; Rumos 2015, Agenda 2020.


Figura 2.2

1. Frutas;2. Laticínios;3. Reflorestamento;4. Grãos/óleos vegetais/carnes;5. Flores;6. Bioenergia;7. Ovinos;8. Cana - Cachaça;9. Erva-mate;10. Psicultura;11. Grão de bico;

OPORTUniDADES SETORiAiS COlOCADAS PElO AmBiEnTE ExTERnO

12. Metal-mecânica;13. Têxtil confecção;14. Software/hardware;15. Turismo;16. Citações genéricas

16.1. Exportações;16.2. Agroindústrias;16.3. Alimentos;16.4. Indústria, comércio e

serviços;16.5. Agricultura.

Muitos destes setores são especializações tradicionais da região como é o caso da indústria alimentícia e das cadeias de grãos/carnes/óleos ou especializações mais recentes, como a metal-mecânica em Erechim. Também são percebidas oportunidades em setores que constituem novas especializações como nas indústrias têxtil, confecções e laticínios e em setores novos, propriamente ditos, como é o caso do segmento de software. Colocam-se, também, oportunidades para o ressurgimento da economia da madeira - atividade que prosperou nos primeiros anos da constituição da sociedade do Alto Uruguai Gaúcho, só que, agora, em bases sustentáveis.

O crescimento no horizonte 2020 deverá ocorrer com grandes transformações estruturais nos campos da economia e dos hábitos de consumo e comportamentais que se traduzirão, direta ou indiretamente, em oportunidades para a economia regional. Um campo de mudança estrutural importante, no cenário externo, é o que diz respeito à transformação da matriz energética mundial em decorrência da ascensão das fontes renováveis como os biocombustíveis. Esta transformação já está em curso e alterando a estrutura de uso dos solos de várias regiões. O Alto Uruguai Gaúcho não será impactado diretamente, mas os seus produtos agrícolas serão valorizados em função de que em outras áreas serão substituídos pelo cultivo de matérias-primas para


fins energéticos. Esta substituição já está ocorrendo em algumas regiões como São Paulo, com a cana-de-açúcar avançando nas áreas de pecuária leiteira e de laranja, dois importantes produtos do cenário Mundo Rural visualizado para a região, nas suas vertentes Via Láctea e Novos Pomares, conforme o desenvolvido no capítulo que segue.

Outro campo de oportunidades identificado pela comunidade é o que se estabelece em decorrência da pressão mundial por gestão ambiental e desenvolvimento sustentável combinada com um elevado crescimento do consumo de alimentos naturais, livres de agrotóxicos, especialmente nos estratos urbanos de altas rendas. Na estrutura fundiária do Alto Uruguai Gaúcho predomina a pequena propriedade, escala que se presta à utilização das práticas de manejo requeridas pela chamada agricultura orgânica e que está deixando de ser somente uma atividade chamada alternativa para aos poucos ir conquistando a sua cidadania capitalista.

O mercado mundial de produtos orgânicos movimentou 31 bilhões de dólares em 2005, a preços de varejo1. O Brasil, no mesmo ano, participou com apenas 0,34% deste montante, em torno de 100 milhões de dólares, segundo levantamentos do governo brasileiro (Folha de São Paulo, 24/11/2007). Isto indica o enorme potencial de desenvolvimento deste segmento para a agroindústria brasileira, em especial nas regiões com predominância da pequena propriedade, como é o caso do Alto Uruguai Gaúcho2.

O desenvolvimento do mercado de produtos naturais depende de certificação e este é um dos problemas a ser enfrentado no Brasil, cuja lei que deverá discipliná-lo aguardava regulamentação desde 20033 e o sistema 1 Dados extraídos de Monitor Group e América Estudos e Projetos Internacionais (2004) com base em estimativas para 2005,

publicadas em YUSSEFI, Minou e WILLER, Helga (org.),The World of Organic Agriculture: Statistics and Future Prospects, IFOAM, Noruega, 2003.

2 Apenas 0,08% da área agricultável do Brasil são dedicados à agricultura orgânica. Na Argentina a participação é de 1,9%, correspondendo a 3,1 milhões de hectares, o que lhe confere a condição de segundo país do mundo em área plantada, sendo superada apenas pela Austrália, que possui 10 milhões de hectares, correspondentes a 2,3% das terras agriculturáveis (Monitor Group e América Estudos e Projetos Internacionais, 2004).

3 O governo federal finalmente aprovou, no antepenúltimo dia útil de 2007, o decreto número 6.323, que regulamenta a agricultura orgânica no país. Desde então, estão em vigor novas normas acerca da produção e da comercialização de produtos orgânicos, como vegetais frescos, e manufaturados, como massa de tomate, vinhos, sucos e até tecidos e cosméticos, entre outros. As regras constam do decreto 6.323, que regulamenta a lei 10.831/2003, incluindo ainda o armazenamento, a rotulagem, o transporte, a certificação e a fiscalização desses produtos. A legislação acompanha a agricultura orgânica desde a produção até o ponto-de-venda. Uma das principais mudanças é a criação do Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade Orgânica, que tem como finalidade assegurar a confiabilidade da certificação dos produtos orgânicos no comércio interno e externo. A fiscalização das entidades certificadoras estará a cargo do Ministério da Agricultura em nível federal e das secretarias estaduais de Agricultura nos estados. Essas entidades somente poderão emitir os certificados habilitantes dos produtores após autorização do sistema criado e do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Atualmente, existem cerca de 15 mil produtores que atuam com agricultura orgânica em uma área estimada em torno de 800 mil hectares. Técnicos e especialistas de entidades públicas e


nacional de certificação não tem credibilidade junto aos países centrais. Na Europa a legislação foi consolidada pela primeira vez em 1991. Nos Estados Unidos a lei que rege os produtos orgânicos começou a ser elaborada em 1990, mas a sua regulamentação foi concluída somente em 2002 (Folha de São Paulo, 24/11/2007).

Um dos aspectos críticos, portanto, para o desenvolvimento da agricultura orgânica no Brasil, diz respeito ao fato de seus produtos necessitarem de recertificação para ingressarem nos mercados europeus, norte-americano e canadense (os maiores mercados consumidores). A mesma falta de credibilidade nos serviços nacionais de certificação, porém, não afeta a Argentina que já goza de status diferente na União Européia, pois o seu sistema (nacional) de certificação conquistou a confiança dos consumidores europeus. Isto aponta para uma linha de integração a ser explorada no Mercosul, especialmente por meio da cooperação entre instituições gaúchas e argentinas (Monitor Group e América Estudos e Projetos Internacionais, 2004).

Continuando na figura 2.1, a comunidade do Alto Uruguai Gaúcho percebe que o cenário externo no horizonte 2020 coloca possibilidades para a região diversificar a sua matriz produtiva, especialmente da economia agrícola e elevar a capacitação competitiva da região. A conjuntura atual e as perspectivas favoráveis para os próximos anos, bem como a localização geográfica da região - na perspectiva do Mercosul -, indicam oportunidades para a atração de capitais externos, nacionais e internacionais. Estes capitais seriam bem vindos em áreas que reforçassem a competitividade dos setores locais, como em determinados vazios das cadeias metal-mecânica e têxtil e em setores que viessem ampliar a demanda por produtos agrícolas, especialmente nos segmentos de carnes, frutas e leite. Um outro setor para o qual seria interessante a vinda de capitais externos seria o de turismo, pois segundo alguns depoimentos o empreendedorismo local não tem expertise neste setor, em especial nos segmentos de serviços diferenciados.

privadas tiveram participação na elaboração do decreto. Também a questão do comércio exterior não foi esquecida. Para facilitar as exportações, foram utilizadas como base as diretrizes do Codex Alimentarius para a produção orgânica, além de serem observadas legislações de países como Japão, Estados Unidos e de membros da União Européia. O Codex Alimentarius é um fórum internacional de normatização de questões alimentares estabelecido pela ONU e pela Organização Mundial de Saúde. Os produtos orgânicos têm ainda que enfrentar uma certa desconfiança do consumidor. Todavia, com informações adequadas, ele terá mais condições de fazer sua opção, não obstante o preço ser mais elevado. Assim, ele poderá fazer sua avaliação na relação custo-benefício e até contribuir para um mercado em expansão (Site da Global 21 e Correio do Povo, 04 de janeiro de 2008).


O cenário externo aponta, também, para a tendência de crescente valorização das especificidades dos lugares. A globalização derrubou barreiras ao comércio que protegiam as economias locais, praticamente unificando os mercados. Paradoxalmente, no entanto, está havendo uma revalorização dos lugares, naqueles atributos que lhes são específicos, que os diferenciam. Esta tendência comportamental está se consolidando, especialmente nos países desenvolvidos e terá importância cada vez maior no futuro, apontando para um campo de oportunidades a serem exploradas pela sociedade do Alto Uruguai Gaúcho.

Os fatores que determinam a diferenciação de um território são de natureza cultural, ambiental, paisagística e sócio-econômica. O Alto Uruguai Gaúcho, a este respeito, tem um enorme potencial a ser explorado e há um sentimento de que é necessário valorizar os patrimônios ambiental, histórico e cultural, dando-lhes visibilidade e valor enquanto produtos e serviços a serem levados ao mercado. Esta oportunidade está colocada e explorá-la requer o desenvolvimento de algumas capacitações competitivas, como a criação de marcas regionais, pois algo que não tenha marca será considerado uma commodity, um produto ou serviço genérico (Kotler, 1999), algo que é exatamente o que a comunidade regional quer valorizar.

A figura 2.1 mostra que a comunidade percebe o ambiente externo colocando oportunidades para a região expandir e qualificar a sua infra-estrutura de capacitação tecnológica e de recursos humanos. As oportunidades se colocam seja através de intercâmbio e cooperação técnica com os centros mais desenvolvidos e a busca de parceiros para participarem do financiamento das atividades de capacitação, seja através da vinda de novos centros de capacitação para a região. No primeiro caso cita-se como exemplo o convênio de cooperação - já em andamento - entre a Prefeitura Municipal de Erechim e a URI com a Escola de Enologia Conegliano da Província de Treviso, da região do Veneto na Itália e o convênio da URI com a Petrobras. No que respeita a instalação de novos centros de capacitação, ao longo do processo de elaboração do planejamento estratégico, aconteceram duas conquistas importantes para o Alto Uruguai: as decisões do Governo Federal de instalar o Centro Federal de Educação Tecnológica (Cefet) e de uma unidade da Universidade Federal da Mesorregião Grande Fronteira do Mercosul, bem como a do sistema Fiergs


de instalar o Centro do Senai, ambos localizados em Erechim, porém com foco na região.

Por fim, a figura 2.1 mostra a comunidade percebendo que o ambiente externo coloca oportunidades para desenvolver o capital social regional, pois a maioria das oportunidades identificadas pode não se materializar de forma espontânea. Haverá necessidade de mobilização e articulação do capital social seja para lograr escala econômica de operação em especial nos segmentos da pequena e média empresa, seja para embasar e dar unidade aos movimentos reivindicatórios da região, seja para formular e executar o planejamento estratégico da região e inseri-lo nos planejamentos estratégicos das instâncias supra regionais, como Grande Fronteira do Mercosul, Rumos 2015 e Agenda 2020.

2. 2 Ameaças

A figura 2.3 aponta para ameaças que, na percepção da comunidade, pairam sobre o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho. Estas ameaças aparecem na mencionada figura na ordem de importância que têm para a comunidade local e podem ser agrupadas nos seis blocos que seguem.


Figura 2.3

1. Deteriorar infra-estrutura;2. Aumentar a concorrência de

outras regiões;3. Agravar intempéries climáticas

e aumentar restrições ao uso dos RN;

4. Elevada carga tributária;5. Carga tributária do RS maior;6. Crise fiscal do governo do RS;7. Emigração do capital humano

mais qualificado;8. Êxodo rural;9. Falta de política de

desenvolvimento regional;10. Concorrência desleal -

subsídios e barreira não-tarifárias;

AmEAÇAS COlOCADAS PElO AmBiEnTE ExTERnO

11. Normas técnicas e sanitárias restritivas;

12. Desequilíbrio da distribuição de receitas e encargos dos municípios;

13. Ineficiência da gestão pública;14. Insuficiente representatividade

política;15. Deterioração das políticas

cambial e monetária;16. Deterioração do sistema

político - partidário do país;17. Aumentar concorrência do

Mercosul;18. Políticas de atração de

investimentos de outras regiões.

O bloco de ameaças mais importante, no entendimento da comunidade, é o associado à perda de competitividade da economia regional em função da tendência de deterioração da infra-estrutura econômica e do acirramento da competição com outros estados brasileiros, com Mercosul e com o mercado internacional, de um modo geral. A tendência é a região perder capacidade competitiva na medida em que as regiões concorrentes se capacitarem a velocidades mais rápidas, seja pelas suas políticas de atração de investimentos, seja pelos investimentos em infra-estrutura econômica e social. Há de se considerar, ainda, no caso do setor agrícola, as desvantagens competitivas decorrentes das políticas de proteção praticadas pelos governos dos países desenvolvidos - através da concessão de subsídios e a imposição de barreiras não tarifárias.

O segundo bloco de ameaças mais importante é o de natureza ambiental e a principal diz respeito à possibilidade de ocorrências agravadas de estiagens de verão. A Região do Alto Uruguai Gaúcho está no seio do grande programa


de aproveitamento hidroelétrico do Rio Uruguai e seus tributários, incluindo o Rio Passo Fundo, mas o potencial de recursos hídricos para irrigação agrícola é baixo. Estima-se que é possível irrigar 49.815 hectares de lavouras temporárias, ou 98.140 hectares de culturas permanentes. Nas culturas temporárias a área passível de ser irrigada representaria apenas 17,7% da área ocupada com culturas de verão em 2002 e nas culturas permanentes a área passível de ser irrigada seria 9,3 vezes a área cultivada. Estes dados mostram que não existe muito o que fazer com relação às estiagens na lavoura de grãos. Mas mostram, também, o quanto é acertada a estratégia agrícola apresentada no capítulo 3 e os seus dois principais pilares - os cenários Novos Pomares e Via Láctea, nos quais o potencial de uso de água para fins de irrigação é relativamente grande4.

O terceiro bloco de ameaças mais importante é o que se relaciona com a crescente desfuncionalidade do setor público em suas diferentes esferas administrativas. A desfuncionalidade é tanto pelo lado da ineficiência na prestação dos serviços, quanto pela crise fiscal que impede a realização de investimentos em infra-estrutura física, econômica e social, não obstante a carga tributária ser elevada. Esta crise é especialmente acentuada na esfera estadual. Isto acaba penalizando mais as regiões com déficits de infra-estrutura, como é o caso do Alto Uruguai Gaúcho, especialmente em transportes, energia elétrica, comunicações e as economias regionais, nas quais predominam a pequena empresa urbana e o pequeno estabelecimento rural, como também é o caso da Região do Alto Uruguai Gaúcho.

O quarto bloco de ameaças mais importante inclui a intensificação de dois fluxos: do êxodo rural e da emigração do capital humano mais qualificado. Embora outras causas possam concorrer para a existência destes fluxos é certo que os insuficientes crescimentos das economias brasileira e regional são muito importantes5. A este respeito, não há possibilidades de crescimento autônomo na região, suficientemente potentes para gerar um dinamismo capaz de acolher as demandas por emprego no campo e no setor urbano. 4 Registra-se, a este respeito, a existência de programa da Secretaria da Irrigação e Usos Múltiplos da Água do Governo do Estado que

subsidia a construção de açudes.5 O Brasil há mais de um quarto de século cresce a taxas muito baixas e incompatíveis com o crescimento das demandas sociais e

econômicas, como as de emprego. Isto é muito diferente do que ocorre nas grandes economias em desenvolvimento. A China, por exemplo, entre 1980 e 2005, aumentou a sua participação no PIB mundial de 3,4% para 15,4%. Isto é, o seu tamanho relativo de economia aumentou 353%. No mesmo período a participação do Brasil no PIB mundial caiu de 3,5% para 2,6%, isto é, diminui de tamanho relativamente ao mundo, em 25,7%. O Brasil perdeu posição na economia mundial e todas as grandes economias em desenvolvimento ganharam (além da China, Índia, Rússia, Indonésia e México). A Índia, por exemplo, aumentou sua participação de 3,3% para 6% do PIB mundial entre 1980 e 2005.


O quinto bloco de ameaças diz respeito às possibilidades de deterioração das condições macroeconômicas e a adoção de políticas monetária e cambial que possam penalizar o aparelho produtivo regional, com forte participação do setor agrícola - produtor e exportador de grãos e carnes - e da pequena empresa.

O sexto e último bloco diz respeito às ameaças de deterioração do sistema político-partidário do País. No marco teórico deste trabalho - seção 1.4 - a sustentabilidade é entendida como sendo a capacidade da sociedade em dar respostas aos desafios do seu processo de desenvolvimento. Daí deriva que a participação nas discussões e decisões que afetam o futuro é um condicionante decisivo à construção do desenvolvimento, pois assim como não há capital físico sem investimento em máquinas e em infra-estrutura e capital humano sem investimento em educação, não existe capital social sem participação. Esta ameaça, portanto, é muito concreta, pois o que vem ocorrendo na vida política do país - corrupção e o fisiologismo dos partidos políticos - acaba desestimulando a participação da sociedade e, por conseqüência, a sustentabilidade do seu desenvolvimento.

2.3 Forças

A figura 2.4 arrola atributos das dimensões econômica, geográfica, social e cultural, que a comunidade do Alto Uruguai Gaúcho considera como sendo as forças principais a serem mobilizadas na busca de um novo e mais avançado estágio de desenvolvimento.


Figura 2.4

1. Localização atrativa - Mercosul;

2. Etnia diversificada, ética de trabalho e honestidade;

3. Bom nível e diversidade cultural;

4. Empreendedorismo;5. Setor industrial dinâmico;6. Empresas/marcas expressivas;7. Pólo urbano/Erechim;8. Qualidade de vida;9. Recursos naturais;10. Agropecuária diversificada;11. RH no meio rural

vocacionados à agregação de valor;

13. Cooperativismo estruturado;

FORÇAS DO AmBiEnTE inTERnO

14. Atrativos turísticos;14. Sistema educacional;15. Mão-de-obra - quantidade;16. Capacidade de poupança;17. Planejamento estratégico em

marcha;18. Comércio forte;19. Serviços em expansão;20. Representatividade política

no parlamento estadual;21. Sistema de saúde;22. Terceiro Setor;23. Rally;24. Parque de exposições.

A primeira força diz respeito à própria localização da região. Nas discussões com a comunidade, a localização da região apareceu ora como fraqueza, ora como força. Percebeu-se, a este respeito, que havia necessidade da construção do entendimento de que a localização geográfica da região

se coloca como um fator positivo, uma força, para o seu desenvolvimento. A figura 2.5 busca ilustrar graficamente a elucidação desta questão, pois mostra que o Alto Uruguai Gaúcho encontra-se no seio de uma macro região que é a mais capacitada para localizar investimentos que se orientem para o mercado e que tenham o Mercosul como referência espacial6.

6 O primeiro gráfico da figura 2.5 mostra que Porto Alegre é a melhor localização do Mercosul para um raio de mercado de 1.123,5 Km, distância da capital gaúcha ao Rio de Janeiro e que é, aproximadamente, a mesma distância até Buenos Aires. O segundo gráfico considera um raio de mercado de 545,5 Km, a distância em linha reta de Porto Alegre a Curitiba. Sob este raio, Porto Alegre passa a ser a pior localização das capitais do gráfico e Buenos Aires a melhor. Pode-se dizer que este cenário retrata a fase de industrialização, via substituição de importações, viabilizada através da proteção à produção doméstica. Antes da liberalização comercial da economia brasileira - que começou a ocorrer no final dos anos 80 - o RS, do ponto de vista de sua localização geográfica, era considerado periférico pelos capitais internacionais e nacionais que foram o motor da industrialização brasileira do segundo pós-guerra. A proteção tarifária elevada viabilizava investimentos com escalas de mercado fora dos padrões internacionais e por isto a localização natural dos grandes blocos de investimentos industriais era na região Sudeste. Esta racionalidade espacial foi a razão da industrialização latino americana ter se concentrado, originariamente, em torno de São Paulo, Buenos Aires e da Cidade do México. A liberalização comercial mudou esta racionalidade espacial e com ela o RS passou a ser a melhor localização do ponto de vista do mercado, quando a referência é o Mercosul.


Figura 2.5

77 74 71 71 70 66 61 58 58 57 5544 40

0

20

40

60

80

POA ASS BAI MON CUR FLO CGR SPA GOI BHO CUI SAL FOR

8471

59 56 54 51 51 4942 38 37

31 31

0

20

40

60

80

100

BAI MON SPA GOI ASS CUR BHO CGR CUI FOR FLO SAL POA

Mercado do Brasil aberto -

Força

Mercado do Brasil fechado -

Fraqueza

lOCAlizAÇÃO DA REGiÃO DO AlTO URUGUAi GAÚCHOFORÇA OU FraqUEzA?

* Considera o tamanho, o dinamismo e o grau de desenvolvimento do mercado. Barras em vermelho: Buenos Aires; Montevidéu e Assunção; Barras em verde: capitais de estados brasileiros e Porto Alegre em verde destacado.

Índices decapacitaçãoem mercado

(ICM) *

Outra grande força, quiçá a maior, é a diversificada formação étnica da sociedade regional. Inúmeras etnias povoaram a Colônia de Erechim e os ocupantes originais das terras não foram totalmente alijados como em outras regiões. A predominância étnica é italiana, mas são importantes as presenças polonesa, alemã e judaica, entre outras nacionalidades.

O historiador Jean Roche (1969) chama a atenção para o fato de que a colonização de Erechim nunca foi etnicamente pura e a endogamia foi menor se comparada com todas as demais colônias do Rio Grande do Sul. Esta miscigenação criou um tipo humano singular, embora as características de cada uma das raças, que o formou, tenham se mantido7.

7 Conforme descreve Jean Roche (1969)... A primeira colônia estabelecida em 1908 contava, em 1950, 171.000 habitantes nos 5.792 quilômetros quadrados correspondentes ao antigo Município de Erechim, que continuou a sede da região... A atividade industrial, efetivamente, nela se desenvolveu (4% da produção do Rio Grande do Sul, o que é digno de nota)...Lembra-se que em 2004 Erechim participava com 1,10% e o Corede Norte que corresponde, mais ou menos, ao antigo município de Erechim, participa com 1,45%.


Na seqüência da figura 2.4, aparecem como forças: I) bom nível e diversidade cultural; II) empreendedorismo; III) setor industrial dinâmico; IV) empresas e marcas expressivas e V) pólo urbano/Erechim. Muitos destes atributos também têm suas origens na colonização, pois os imigrantes trouxeram costumes e valores que, comparados com os pré-existentes no Rio Grande do Sul, eram mais identificados com a racionalidade do capitalismo e, embora predominantemente agricultores, eram portadores da cultura fabril européia. A este respeito, Arend e Cário (2004) relatam, inclusive, que muitos imigrantes para serem aceitos pelo governo brasileiro diziam-se agricultores de profissão, mas a intenção era exercer atividades tipicamente urbanas, como a fabril.

A cultura fabril foi transmitida de geração em geração e o resultado é que a indústria constitui uma das principais forças que a sociedade do Alto Uruguai Gaúcho conta para elevar o seu patamar de desenvolvimento. A indústria é relativamente diversificada, pontificando as indústrias alimentícias e a metal-mecânica, mas também são importantes as indústrias têxtil e de vestuário, de móveis, de couros e calçados e, dentre outras, a editorial e gráfica. Esta indústria logrou desenvolver empresas e marcas expressivas, sendo que já existem várias de expressão nacional8 e algumas exportando para os principais mercados mundiais. O setor está basicamente localizado em Erechim, que concentra 78% do PIB industrial da região, conforme mostra o gráfico 2.1.

8 A Intecnical, por exemplo, é a primeira colocada no ranking nacional das maiores empresas da Gazeta Mercantil da indústria de máquinas industriais. Balanço Anual 2007, Gazeta Mercantil, página 212.


Gráfico 2.1

PARTiCiPAÇÃO DE ERECHim nO PiB inDUSTRiAl DO AlTO URUGUAi GAÚCHO (2002)

78,0

6,4 3,8 3,5 2,1 1,9 4,3

0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

Erechim Estação GetúlioVargas

Gaurama Entre Riosdo Sul

Aratiba Demais 26municípios

O PIB industrial é concentrado em Erechim (gráfico 2.1), mas o PIB global não o é. Existe quase que uma correspondência simétrica entre população e PIB global no Alto Uruguai Gaúcho. A sub-região II, que contém Erechim, participa com 61,5% da população e com 61,1% do PIB global. Erechim, por sua vez, detém 40,3% da população e 41,8% do PIB global (gráfico 2.2). Independentemente disto, há de se considerar que o desenvolvimento não acontece sem desequilíbrios na distribuição da renda nos planos pessoal, setorial e regional.


Gráfico 2.2

DiSTRiBUiÇÃO ESPECiAl DA POPUlAÇÃO E DO PiB nOAlTO URUGUAi GAÚCHO (2002)

15,4 13,4

61,5 61,1

40,3 41,8

23,0 25,4

0

10

20

30

40

50

60

70

%

Sub-regiãoI

Sub-regiãoII

Erechim Sub-regiãoIII

População (%)PIB (%)

Fonte: Rosa e Porto (2006); Sub-região I: Aratiba; Barra do Rio Azul; Erval Grande; Faxinalzinho; Itatiba do Sul; Marcelino Ramos; Mariano Moro; Severiano de Almeida. Sub-região II: Áurea; Barão de Cotegipe; Benjamin Constant do Sul; Carlos Gomes; Centenário; Charrua; Erechim; Floriano Peixoto; Gaurama; Paulo Bento; Ponte Preta; São Valentim; Três Arroios; Viadutos. Sub-região III: Campinas do Sul; Cruzaltense; Entre Rios do Sul; Erebango; Estação; Getúlio Vargas; Ipiranga do Sul; Jacutinga; Quatro Irmãos e Sertão.

As disparidades regionais de renda são inerentes ao processo de desenvolvimento, pois desiguais são as dotações de fatores econômicos, naturais, culturais históricos e políticos determinantes do processo nas diferentes localidades (municípios, regiões, estados e países) e diferentes são as estruturas econômicas através das quais são plasmadas as desigualdades ao longo do tempo.

Não é, entretanto, a existência de desigualdades entre municípios, ou sub-regiões, e nem mesmo o atraso de algumas em relação a outras - que deve ser a preocupação do planejamento estratégico de uma região, mas sim a falta de uma dinâmica regional de desenvolvimento da economia local, capaz de superar o atraso9. O atraso de um município ou região pode ser apenas uma

9 O Rio Grande do Sul apresenta um quadro de desigualdades regionais, do ponto de vista estático e de magnitudes relativas, que não é distinto do padrão internacional, sendo muito assemelhado ao padrão italiano atual de desigualdades regionais relativas e muito mais equilibrado do que os padrões brasileiro e mexicano, quando considerados os estados federativos como unidades espaciais.


questão de posição relativa dentro de uma determinada trajetória, ao passo que a inexistência de uma dinâmica de crescimento significa a estagnação. Isto é, a ausência de perspectivas de superação do atraso e, portanto, de desenvolvimento para as gerações futuras. O processo de Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho logrou alcançar um entendimento adequado a respeito desta questão, pois a comunidade considerou o papel exercido por Erechim, enquanto pólo urbano, como sendo uma força para o desenvolvimento regional. Isto é, um fator locacional de importância estratégica para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho e não um fator de desequilíbrio e de concentração da economia regional. Como tal, a cidade precisa ser cada vez mais capacitada para elevar a competitividade da região como um todo, situando-se como uma localização a ser avaliada pelas decisões de investimentos externos (a região), cujos graus de liberdade de localização tenham a abrangência do Mercosul.

O papel, portanto, do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho - ou de qualquer outra região - não é buscar um crescimento uniforme para todas as unidades espaciais que o integram, mas, sim, de formular a inserção destas em uma dinâmica de crescimento que, de alguma forma, esteja associada com o movimento de longo prazo do sistema econômico supra regional. No caso, as economias gaúcha, brasileira e mundial.

Seguindo na seqüência da figura 2.4, a qualidade de vida é considerada como uma força importante para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho. Com relação ao principal centro urbano a elevada qualidade de vida é um atributo inconteste. Os espaços públicos e as atividades de serviços são bem organizados e os equipamentos urbanos são de qualidade satisfatória. Estes atributos físicos, junto com o equilíbrio social e a base cultural do seu povo, fazem de Erechim uma cidade com excelente qualidade de vida para se trabalhar e morar, o que, sem dúvida, é um grande atrativo locacional e, portanto, uma força importante para o desenvolvimento da cidade. Já no que respeita aos municípios da região e especialmente no meio rural, de um modo geral, a qualidade de vida deixa a desejar, pois existe uma grande carência de infra-estrutura, especialmente de estradas, de energia elétrica e comunicação.

Seguindo na ordem proposta pela figura 2.4, a comunidade considera como forças importantes para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho:


I) os recursos naturais; II) a agropecuária diversificada; III) os recursos humanos no meio rural vocacionados à agregação de valor e IV) os atrativos turísticos. Dos três macros setores da economia do Alto Uruguai Gaúcho o agrícola é o mais atrasado, mas neste há um grande potencial de desenvolvimento, conforme é mostrado no capítulo 3 que trata dos cenários Novos Pomares e Via Láctea. Escudada neste tipo de potencial, a comunidade entende que os seus recursos naturais, assim como os recursos humanos que vivem no campo10 são fatores – forças – a partir dos quais pode ser engendrado um novo tipo de desenvolvimento rural. Estes elementos associados com as especificidades do lugar formam um acervo de potencialidades para a região trabalhar na direção do conceito europeu de mundo rural, no qual o produtor, além de produzir bens físicos, produz serviços de elevado valor agregado, como turismo cultural e da natureza.

Uma outra força importante reconhecida pela comunidade regional é o seu sistema educacional considerado de bom padrão, incluindo aí as instituições que prestam serviços de assistência técnica e de capacitação empresarial como é o caso da Emater, do Sebrae e Senac. A estas instituições virão se somar, em breve, o Cefet, um novo centro do Senai e uma universidade federal. Com relação ao ensino superior, além das faculdades existentes, a universidade (URI-Campus de Erechim) está se expandindo e qualificando a infra-estrutura tecnológica de apoio ao setor produtivo, pois recentemente instalou um centro de pesquisa em agronegócios, laboratórios para experimentos e testes, curso de engenharia industrial mecânica e, a partir do segundo semestre de 2008, passará a funcionar o curso de tecnologia em laticínios.

Na seqüência da figura 2.4 o excedente de poupança gerado pela economia local é considerado, pela comunidade, uma força importante, embora não tenha características empreendedoras. Os recursos são aplicados no mercado financeiro e, através deste, vazam para fora da região. Isto, no entanto, não significa que não possam ser engendradas formas capazes de 10 O pequeno produtor agrícola do Alto Uruguai Gaúcho e de toda a parte Norte do Rio Grande do Sul é um capital intangível da maior

importância, tanto que foi historicamente responsável pela ocupação produtiva do Oeste de Santa Catarina e Paraná e do Sul do Mato Grosso. Mais recentemente participou da grande expansão da agropecuária do Centro Oeste e Norte do Brasil. O pequeno produtor tem conseguido sobreviver, mesmo contando com a dotação insuficiente de capital e de terra e enfrentando o empobrecimento progressivo da fertilidade natural dos solos. Esse contingente de produtores e de trabalhadores rurais, no presente processo de planejamento estratégico, em vez de objeto de atenção para ações de cunho social e políticas compensatórias, está sendo considerado um vetor de transformação de um setor que encerra um enorme potencial de geração de emprego e renda.


fazerem esta poupança voltar-se para o financiamento de projetos locais e que serão apresentados no capítulo 311.

Por fim a comunidade considera, ainda, como forças os setores de comércio e serviços, o fato da região ter uma significativa representação no parlamento estadual, o sistema de saúde, o terceiro setor, instalações para a prática de esportes, eventos esportivos e a deflagração do processo de planejamento estratégico.

O simples fato de a comunidade entender que o processo de planejamento estratégico, ora em curso, é uma força para o seu desenvolvimento já é um indicador positivo. Indica que existe a consciência de que as tarefas do desenvolvimento de uma região, embora tenham no governo, em suas diferentes esferas, um agente importante, são, essencial e primariamente, tarefas da sociedade, na medida em que esta, a um só tempo, é o sujeito e o objeto do desenvolvimento que logra alcançar.

2.4 Fraquezas

A figura 2.6 sintetiza o diagnóstico da comunidade sobre as suas fraquezas, o qual representa a validação integral do diagnóstico da região promovido pela AD Alto Uruguai. Este diagnóstico, assim como o da comunidade, chama a atenção para a crise da agropecuária regional, compensada pelo grande dinamismo do setor industrial e que, nos últimos 20 anos, ocorreu basicamente no município pólo, Erechim.

11 Um setor para o qual deverá ser canalizada parte considerável deste excedente de poupança é o agrícola, em segmentos não tradicionais, como fruticultura, reflorestamento e, dentre outros, matérias-primas para a extração de óleos essenciais. Ao longo do processo de elaboração do planejamento estratégico constatou-se que existe um número expressivo de empresários urbanos e de profissionais liberais, a maioria procedente de famílias que vivem ou viveram no meio rural, interessados em investir no setor.


Figura 2.6

1. Matriz produtiva inadequada à estrutura fundiária;

2. Capital social: baixa cooperação e descrédito no associativismo;

3. Povo conservador - resistente à mudança;

4. Baixa capacitação do produtor rural;

5. Infra-estrutura física deficiente;

6. Pequeno mercado local;7. Pequena escala das empresas

limita operação individual fora do mercado regional;

8. Canais de comercialização - distribuição;

9. Cadeias locais desorganizadas;10. Baixa capacitação da

agroindústria;11. Baixa qualificação da mão-de-

obra;12. Insuficiência de formação e de

ensino técnico;13. Dificuldade de acesso à

tecnologia por parte da pequena empresa;

14. Êxodo rural intenso;

FraqUEzAS DO AmBiEnTE inTERnO

15. Empreendedorismo escasso (agro e turismo);

16. Ausência de política regional;17. Marketing das

potencialidades regionais;18. Emigração do jovem rural;19. Meio ambiente em

degradação - recursos hídricos de baixo aproveitamento;

20. Localização pouco atrativa;21. Políticos sem visão do

regional;22. Representação política

desarticulada;23. Gestões públicas deficientes;24. Não explorar o lugar como

vantagem competitiva;25. Baixa qualidade da educação

básica e média;26. Capacitação em gestão

insuficiente;27. Falta de investimentos em

saúde especializada;28. Baixa interiorização da

universidade e integração com a comunidade;

29. 3º Setor insuficiente e sem foco.

A crise da agricultura regional não esteve atrelada a uma crise setorial de nenhuma instância supra regional. Pelo contrário, tanto no Rio Grande, quanto no Brasil, assim como no mundo, considerado como um todo, o setor agrícola experimentou um desempenho expressivo.


A crise do setor agrícola do Alto Uruguai Gaúcho era uma crise eminentemente local, sem nenhuma influência externa importante. Era explicada por duas causas principais: a inadequação da matriz produtiva regional com a estrutura fundiária e a falência do modelo de comercialização. A primeira causa se traduz na exploração de atividades produtivas (grãos) na pequena propriedade, embora estas requeiram grandes escalas (áreas) e a segunda causa se materializou na gestão amadora e temerária da principal cooperativa da região.

O capital social, que já era baixo, com a deterioração do sistema cooperativista local e mesmo estadual, sofreu um duro golpe e a sua escassez atual é uma das maiores fraquezas da região, conforme o diagnóstico da comunidade. O simples fato de a comunidade formular este diagnóstico com tanta clareza já é um enorme avanço no sentido de superá-lo e para isto é preciso trabalhar em dois diferentes planos e horizontes temporais. No curto prazo, é necessário formular mecanismos de cooperação horizontal e vertical, que sejam capazes de, minimamente, pelo menos, alterar este diagnóstico, sob pena de inviabilizar grande parte da execução do planejamento estratégico. Mais a médio e longo prazo é necessária a formulação e adoção de instrumentos, da esfera educacional e cultural, que contribuam para que o estoque de capital social das gerações futuras seja significativamente maior do que o da geração atual.

Excetuadas as fraquezas relacionadas com a baixa capacitação técnica do produtor rural e o baixo potencial da região para praticar agricultura irrigada, pelo menos na lavoura de grãos, as demais fraquezas do setor rural, identificadas pela comunidade e que estão arroladas na figura 2.6, são conseqüência do que já foi discutido, como é o caso do êxodo rural e da emigração do jovem. A própria escassez de infra-estrutura, especialmente a de estradas, pode ser considerada como conseqüência e não causa do baixo desenvolvimento do setor agrícola regional. Para fundamentar esta assertiva, o capítulo 3 mostra que com apenas 17,3% do acréscimo do PIB agrícola (que seria proporcionado pelos cenários Novos Pomares e Via Láctea) seria possível asfaltar os 322,8 km de estradas estaduais da região. Este investimento seria de R$123.955.200 e corresponderia a mais ou menos o ICMS que seria gerado pelo acréscimo anual de produção das duas cadeias (frutas e leite).


Outra fraqueza percebida pela comunidade, e arrolada na figura 2.6, diz respeito ao pequeno tamanho do mercado regional para os produtos da agricultura e da economia urbana, o que obriga a busca de mercados externos à região. A economia regional, no entanto, tem dificuldade de acessar os mercados externos (estadual, nacional e internacional), pois nela predomina a pequena empresa. Na verdade, a fraqueza não é o fato de o mercado local ser pequeno e nem as empresas locais serem pequenas, predominantemente. A verdadeira fraqueza se coloca em dois planos: na ausência de cooperação entre as pequenas empresas para gerar as escalas que são requeridas para acessar determinados mercados e no fato de que a pequena empresa local produz commodities e não produtos diferenciados (specialties)12.

A problemática referida no parágrafo anterior remete a outras fraquezas arroladas na figura 2.6: canais de comercialização/distribuição; cadeias locais desorganizadas; dificuldade de acesso à tecnologia por parte da pequena empresa; capacitação insuficiente em gestão; baixa capacitação da agroindústria em geral e a fraqueza, não explicitada, de baixa capacitação da pequena empresa em inovação. Somente através da capacitação em inovação será possível a migração da pequena empresa da competição em escala para a competição em diferenciação. Trabalhar na direção de viabilizar esta passagem de padrão de competição é o grande desafio a ser enfrentado pelo planejamento estratégico regional.

A localização pouca atrativa é apontada como uma fraqueza do Alto Uruguai Gaúcho. As pessoas que assim se manifestam não são as mesmas - é claro - que consideram a localização atrativa e, portanto, uma força. Conforme já foi explicado na seção anterior, ambos os grupos de pessoas estão corretos, pois suas assertivas são com base na racionalidade competitiva dos setores ou atividades em que atuam. Como não é possível mudar a localização da Região do Alto Uruguai Gaúcho, a alternativa é encaminhar o seu aparelho produtivo – as atividades que determinam ou encadeiam o desenvolvimento regional – para a racionalidade ilustrada com a figura 2.5.

12 A predominância da pequena empresa na indústria não é uma especificidade do Alto Uruguai Gaúcho, pois assim é no mundo inteiro, excetuados naqueles setores em que a escala é determinante para o sucesso competitivo, como é o caso da celulose, siderurgia, petroquímica e outras indústrias. O que, efetivamente, é especificidade do Alto Uruguai - do Rio Grande do Sul e do Brasil – é a pequena empresa produzir commodities, pois no mundo desenvolvido, a pequena empresa produz, predominantemente, specialties.


Ainda no campo da economia, a comunidade considera como fraquezas: escasso empreendedorismo nos setores agrícolas e no turismo; falta de marketing das potencialidades regionais e não explorar as especificidades do lugar como vantagem competitiva. A superação destas três fraquezas está no centro das estratégias Mundo Rural e Identidade Cultural como Fonte de Negócios, discutidas no capítulo 3.

Seguindo na figura 2.6, a baixa qualificação da mão-de-obra é uma fraqueza que tem sido apontada como unanimidade pela comunidade regional, assim como a insuficiência de formação e de ensino técnico. Já a baixa qualidade da educação básica e média e a baixa interiorização da universidade e integração com a comunidade não constituem unanimidades, mas foram apontadas como fraquezas.

Das demais fraquezas arroladas na figura 2.6 duas referem-se à área social (falta de investimentos em saúde especializada e a existência de um 3º Setor insuficiente e sem foco); uma diz respeito ao que poderia ser considerado um traço cultural da sociedade local (povo conservador - resistente à mudança) e quatro fraquezas dizem respeito aos campos da política e da administração municipal (gestões públicas deficientes; ausência de política regional; políticos sem visão do regional; representação política desarticulada).

2.5 matriz SwOT/FOFA: Potencialidades; Pontos de Defesa; Debilidades e Vulnerabilidades

Cada uma das quatro figuras que seguem representa um quadrante da Matriz SWOT/FOFA mostrada na figura 1.5, da seção 1.5. Em cada quadrante se dá o encontro entre determinantes internos e externos do desenvolvimento regional definindo um campo de objetivos estratégicos. A figura 2.7 representa o quadrante das potencialidades que se configuram a partir do encontro das forças da região com as oportunidades colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade.


Figura 2.7

POTEnCiAliDADES: FORÇAS VERSUS OPORTUniDADES

1. Fortalecimento do capital social;2. Região no PE supra-regional: PAC, GFM; Rumos 2015; Agenda 2020;3. Pressão municipal por gestão ambiental e desenvolvimento sustentável;4. Atrair empresas forâneas;5. Criação de marca da região;6. Explorar melhor a localização.

O mercado projeta para o futuro excelentes oportunidades expressas pelas perspectivas de elevado crescimento da demanda de vários setores que constituem especializações atuais do Alto Uruguai Gaúcho ou de produtos passíveis de serem produzidos na região. Este é o caso de laticínios, de frutas, de produtos agroindustriais ecologicamente corretos, dos óleos vegetais fracionados - como insumos das indústrias alimentícia, cosméticos e farmacêutica - dos móveis de madeira de eucalipto e, dentre outros, de equipamentos para produção de energia renovável.

Em todas estas atividades a Região do Alto Uruguai Gaúcho tem capacitações - forças efetivas ou potenciais - em maior ou menor grau, para tornar-se uma importante produtora. Tem uma estrutura fundiária com o predomínio da pequena propriedade e recursos humanos abundantes identificados com uma ética que valoriza o trabalho, embora carentes de qualificação técnica. Esta especial combinação de fatores de produção no setor agrícola regional é vocacionada para práticas de manejo ambientalmente corretas e está em condições de produzir para os nichos de mercado que demandam os chamados produtos ecológicos.

A especial combinação de fatores de produção acima descrita pode, em parte, ocupar-se da produção de matérias primas para a indústria química de fracionamento de óleos essenciais, o que representaria uma grande agregação de valor e, portanto, de geração de renda no meio rural e na economia urbana. Sublinha-se, a este respeito, que a URI já tem um grupo de pesquisa em


fracionamento de óleos essenciais e cursos de graduação em engenharia de alimentos, química e farmácia.

Algumas áreas menos dinâmicas e mais empobrecidas do meio rural do Alto Uruguai Gaúcho têm dificuldades para encontrar uma linha de produção que seja competitiva, em função das condições topográficas desfavoráveis. A este respeito, a região tem potencial para o resgate renovado e auto-sustentável da economia da madeira que nos seus primórdios levou ao desmatamento de toda a região, primeiramente enquanto acumulação primitiva para dar suporte ao início das atividades do colono e posteriormente através das serrarias, que foram as atividades industriais mais dinâmicas durante muitas décadas. Um olhar prospectivo, portanto, sobre a própria ocupação histórica do solo regional pode vislumbrar um novo rumo. Neste sentido, há de se pensar, idealizar e promover as condições objetivas para o resgate renovado da economia da madeira, a partir do reflorestamento de espécies como o eucalipto e de sua utilização mais nobre que é na indústria moveleira. O Alto Uruguai Gaúcho, inclusive, depois da região da Serra, é um dos pólos moveleiros mais importantes do RS.

Por último, a região, em Erechim, tem uma indústria metal-mecânica pujante e que foi a principal responsável pelo grande dinamismo da economia regional nos últimos 20 anos, compensando a estagnação vivida pelo seu setor primário. Esta indústria tem condições de desenvolver um segmento de equipamentos para a produção de energia alternativa, um dos setores que projeta grande dinamismo para o futuro.

A figura 2.8 representa o quadrante dos pontos de defesa da figura 1.5. É o cenário que se configura a partir do encontro das forças da região com as ameaças colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade, conforme as seções 1.3, 2.2 e 2.3. Neste cenário as ameaças se abatem por igual sobre o sistema de lugares no qual se insere o Alto Uruguai Gaúcho. A sua comunidade, entretanto, pode lograr tirar proveito, se utilizar as suas forças para evitar as ameaças, transformando-as em oportunidades. Para isto é necessário desenvolver o processo de planejamento estratégico regional e de inserção da região no planejamento das instâncias supra-regionais. Este processo implica na aglutinação e fortalecimento do capital social, na criação de redes de cooperação de pequenas e médias empresas, de programas de


fomento econômico - intensificando os atuais programas das prefeituras municipais - e aglutinando as forças sociais e políticas da região em torno de um programa social nas áreas de saúde, habitação, trabalho e assistência social.

Figura 2.8

1 Articular o desenvolvimento regional integrado;2 Associar o Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho aos

projetos: PAC; Mesorregião GFM; Rumos 2015; Agenda 2020;3 Fortalecer o capital social e a representação política;4 Construir redes de cooperação - PEME;5 Implantar programas de fomento econômico integrando as ações

municipais - pactos territoriais;6 Programa social - aglutinar as forças sociais e políticas da região para

fortalecer as ações em: saúde; educação; habitação; trabalho; assistência social.

POnTOS DE DEFESA: FORÇAS VERSUS AmEAÇAS

A figura 2.9 representa o quadrante das debilidades da figura 1.5, configuradas a partir do encontro das fraquezas da região com as oportunidades colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade, conforme as seções 1.4, 2.1 e 2.4. Este cenário aponta para a necessidade das empresas e da comunidade em geral desenvolverem estratégias de superação de suas fraquezas sob pena de deixar fugir as oportunidades que, certamente, serão aproveitadas por outras regiões. A comunidade entende que um passo importante nesta direção foi dado com a deflagração do planejamento estratégico regional. Isto, por si só, já é uma demonstração de que o capital social começa a mobilizar-se com o objetivo de capacitar o aparelho produtivo e o aparato institucional para buscar um novo e muito mais elevado patamar de desenvolvimento.


Figura 2.9

1 Estruturar a política de desenvolvimento regional;

2 Fortalecer o capital social;3 Viabilizar escala - cooperação

para acessar mercados externos;

4 Acessar tecnologia - estimular a inserção da PEME em redes de cooperação;

5 Promover a capacitação técnica do produtor rural;

6 Promover a capacitação técnica do trabalhador urbano;

7 Promover o Marketing da região;

8 Capacitar o turismo: buscar empreendedores e recursos;

DEBiliDADES: FraqUEzAS VERSUS OPORTUniDADES

9 Pressionar por distribuição adequada de energia elétrica;

10 Estradas: buscar conselho sobre onde e como investir;

11 Formular política de cultura abarcando a região;

12 Incentivar as atividades de lazer - em especial para o jovem;

13 Apoio ao esporte e a arte como instrumento de formação e de integração dos jovens vulneráveis;

14 Buscar recursos para saneamento e habitação de baixa renda;

15 3º Setor: buscar coordenação e foco.

O cenário das debilidades, no entanto, só será evitado se a comunidade regional efetivamente lograr mobilizar os instrumentos e meios que permitam cada vez mais o seu aparelho produtivo acessar os mercados externos à região. Isto passa pela superação dos óbices colocados pela pequena escala das unidades produtivas das economias rural e urbana – daí a importância do capital social para construir os arranjos cooperativos horizontais e verticais nas cadeias de produção – pela capacitação técnica dos recursos humanos e pela expansão e melhoria da infra-estrutura física, econômica e social, conforme o indicado na figura 2.9.

A respeito da expansão e melhoria da infra-estrutura física, econômica e social já há um razoável grau de entendimento de que a região precisa através de suas próprias forças romper com o círculo vicioso da escassez de infra-estrutura explicando a insuficiência de crescimento. O crescimento, por


sua vez, sendo insuficiente não gera os recursos necessários para expandir e qualificar a infra-estrutura e com isto se reproduz esta circularidade que só não é perversa porque, em grande medida, é imaginária. A história econômica mundial mostra que no mais das vezes as regiões não empreendem não por falta de infra-estrutura, mas sim que não têm infra-estrutura porque não são empreendedoras.

O Alto Uruguai Gaúcho efetivamente se depara com sérios problemas de falta de infra-estrutura, especialmente de estradas. Dada a crise das finanças públicas da esfera estadual, existem tendências de dificuldades em novos investimentos que venham a minimizar este problema em um curto espaço de tempo. Desta forma, a comunidade regional começa a racionalizar sobre alternativas de resolução, conforme é visto no capítulo 3.

A figura 2.10 representa o quadrante das vulnerabilidades configuradas a partir do encontro das fraquezas da região com as ameaças colocadas pelo ambiente externo e percebidas pela comunidade, conforme as seções 1.4, 2.2 e 2.4. Este cenário aponta para estagnação e o retrocesso da economia regional. Pelo lado externo a região defronta-se com o acirramento da competição empresarial, com o agravamento da desfuncionalidade do estado brasileiro, enquanto provedor de serviços de infra-estrutura física, econômica e social.

Figura 2.10

1 Articular o capital social em torno do desenvolvimento das capacitações regionais para competir;

2 Buscar a gestão eficiente em todas as esferas da produção de bens e da prestação de serviços públicos e privados;

3 Mobilizar o setor privado em torno de um amplo programa social para assumir responsabilidades que costumam ficar exclusivamente a cargo do poder público.

VUlnEraBiliDADES: FraqUEzAS VERSUS AmEAÇAS


No plano interno da região há uma crescente perda de competitividade da pequena empresa urbana que não logra construir capacitações para competir em diferenciação de produtos e aumenta a pobreza no meio rural que, por sua vez, não consegue reconverter a sua produção de grãos para atividades compatíveis com a pequena propriedade. Em função do baixo dinamismo das economias locais e, por conseqüência, do crescimento das demandas sociais - agravamento do desemprego e do êxodo rural - é crescente a deterioração das finanças do poder público municipal.

3.1 A Visão

A Visão é uma imagem mental, descritiva da situação futura almejada pelos participantes do planejamento estratégico. No caso presente a visão é o objetivo global do PDAU-RS 2020 a ser alcançado através da estratégia de desenvolvimento e de suas derivações setoriais específicas.

Figura 3.1

“Tornar o Alto Uruguai Gaúcho uma região valorizada e reconhecida pela sua integração e capacidade de desenvolvimento equilibrado até 2020.”

ViSÃO

A figura 3.1 apresenta a Visão que pauta a busca do futuro almejado. É, portanto, a expressão dos desejos da sociedade do Alto Uruguai Gaúcho. A Visão eleita contém valores de caráter universal e articula com uma perspectiva de futuro e respeita os diferentes espaços intra-regionais.

3. Plano de Desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho


A respeito dos desequilíbrios espaciais do desenvolvimento regional, observa-se que nos últimos 22 anos o crescimento do PIB de Erechim foi 130% superior ao crescimento médio dos demais municípios do Alto Uruguai Gaúcho (3,5% versus 1,2% anuais). A elevada taxa de crescimento de Erechim deveu-se ao vigoroso crescimento do seu PIB industrial (6,1% anuais contra 0,4% dos demais municípios, 2,4% da indústria gaúcha e 1,5% da indústria brasileira, gráfico 3.1). No mesmo período a agropecuária do Alto Uruguai Gaúcho cresceu apenas 1,3%. Se tivesse crescido exatamente a taxa que cresceu a agropecuária brasileira, 2,8%, a diferença entre o crescimento do PIB global da região e o de Erechim seria de apenas 50% e não de 130% como efetivamente foi.

Gráfico 3.1

CRESCimEnTO AnUAl DO PiB nO PERíODO 1985/2002

-2 , 3

1 , 31 , 8

2 , 8

6 , 5

0 , 4

2 , 41 , 5

3 , 5

1 , 2

2 , 2 2 , 3

-3,0-2,0-1,00,01,02,03,04,05,06,07,0

%

P I Ba g r í c o l a

P I Bi n d u s t r i a l

P I B g l o b a l

ERECHIM (1) ALTO URUGUAI (2) RS B�SIL

Nesta primeira etapa do planejamento estratégico da região ficou muito visível a existência de um elevado grau de inconformismo dos atores sociais para com a situação de subutilização do potencial de desenvolvimento local, o que, em grande medida, estaria a explicar o fenômeno do desenvolvimento desequilibrado intra-região. Há uma clara percepção, a este respeito, de que


é necessário romper com o estado de quase estagnação da economia agrícola regional e que é possível equiparar-se ao desenvolvimento alcançado por Erechim em um período de tempo não muito longo, conforme é mostrado no segmento.

3.2 A Estratégia de Desenvolvimento

A estratégia de desenvolvimento é o caminho que leva do enfrentamento das questões críticas – estratégicas - à Visão. Isto é, a estratégia de desenvolvimento é o conjunto de objetivos e suas respectivas atividades, todos voltados para o mesmo objetivo global, a visão compartilhada pela comunidade.

A estratégia global de desenvolvimento se desdobra em estratégias setoriais operacionalizáveis através de objetivos, cuja consecução é buscada através de atividades ou projetos. No diagnóstico promovido pela AD Alto Uruguai, e no diagnóstico da comunidade, capítulo 2, estão colocados os fundamentos que resultaram na formulação da estratégia de desenvolvimento descrita na seqüência e que de forma sintética são retomados nesta seção. Destacam-se, a este respeito, as premissas que seguem:

I) A dinâmica da economia do Alto Uruguai Gaúcho será dada, predominantemente, pelos setores que vendem para fora da região (RS, Brasil e mercado internacional), dinâmica esta que é e será, portanto, de determinação externa à região;

II) Os setores de produção física de bens - indústria e agricultura - continuarão sendo os motores indutores da geração de empregos, embora o setor de serviços possa vir a ser o palco maior onde se dará a geração dos mesmos;

III) Será cada vez mais importante o papel a ser desempenhado, direta e indiretamente, pelo setor industrial para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho e de forma muito especial as indústrias metal-mecânica e alimentícia e há um grande potencial para ampliar, paulatinamente, o número de especializações industriais e diversificar as duas especializações referidas;


IV) Considerando que o setor terciário, no caso da região, não é autônomo com relação à produção física de bens e que o setor industrial é fortemente concentrado em Erechim, o gráfico 3.2 mostra que a economia do Alto Uruguai Gaúcho ainda é predominantemente agrícola, não obstante a importância do setor industrial para o crescimento regional, indicada no gráfico 3.1. Daí a necessidade de uma estratégia global que contemple adequadamente ambos os setores;

Gráfico 3.2

ESTRUTUra DO PiB nO AlTO URUGUAi GAÚCHO (% Em 2002)

2 9 , 1

4 7 , 5

4 , 4

3 0 , 7

1 7 , 5

4 8 , 4

4 0 , 2

3 5 , 0

4 7 , 1

0,05,0

10,015,020,025,030,035,040,045,050,0

A g r i c u l t u r a I n d ú s t r i a S e r v i ç o s

Alto Uruguai-RS Alto Uruguai sem Erechim* Erechim

V) Dada a incompatibilidade entre a matriz produtiva da agricultura e a estrutura fundiária da região, com a predominância do pequeno estabelecimento, será necessário reconverter uma parcela significativa da área hoje ocupada com culturas temporárias, de grãos principalmente, para os cultivos permanentes, como frutas, pecuária leiteira e animais de pequeno porte. Estas atividades são compatíveis com a pequena propriedade, porque a escala não é dada pelo tamanho da área de terra, como no caso da pecuária


de leite, ou porque as densidades de valor e de mão-de-obra por hectare são elevadas, a exemplo da fruticultura.

Com base nas premissas acima, a estratégia de desenvolvimento visa elevar a capacitação das pessoas - para terem oportunidades de emprego, de empreenderem e de viverem com qualidade -, das empresas para competirem e da região, enquanto ambiente de negócios atrativos para investimentos, e desdobra-se em duas macros estratégias setoriais (figura 3.2):

Figura 3.2

MundoRural

ESTraTéGiA DE DESEnVOlVimEnTO

EconomiaIndustrial

Urbana

I) A estratégia de desenvolvimento do meio rural nos moldes do conceito de Mundo Rural;

II) A estratégia de fortalecimento da economia industrial fortalecendo o papel de Erechim e da sua economia, enquanto pólo urbano, e de estímulo à descentralização espacial dos segmentos industriais que tenham flexibilidade de localização.

A estratégia de desenvolvimento busca explorar ao máximo o potencial de crescimento sustentável da região, mas os rebatimentos espaciais dos seus dois pilares são distintos: o Mundo Rural desdobra-se diretamente sobre todos os municípios que formam o Alto Uruguai Gaúcho e o fortalecimento da Economia


Industrial Urbana, embora beneficie, direta ou indiretamente, a região como um todo, desdobra-se predominantemente no município pólo, Erechim.

A maximização da taxa de crescimento sustentável é o objetivo que preside a estratégia de desenvolvimento regional, mas a comunidade entende que - já nesta primeira etapa do processo de planejamento estratégico da região - é preciso agir no sentido de reduzir as disparidades de crescimento entre o município pólo e os demais. Isto será possível com a implementação da estratégia Mundo Rural que contempla diretamente todos os municípios. Na seqüência é demonstrado que a estratégia Mundo Rural tem capacidade de multiplicar a renda do meio rural e, simultaneamente, gerar recursos para a construção da infra-estrutura de que necessita.

Isto posto, nesta primeira etapa do planejamento estratégico, as cadeias produtivas leite, frutas, madeira, grãos, carnes e turismo foram eleitas como prioritárias para serem objeto de programas de capacitação competitiva, com os quais a comunidade pretende ver reduzidas as diferenças das taxas de crescimento entre os municípios do Alto Uruguai Gaúcho e da sua cidade pólo.

Por último, a formulação da estratégia de desenvolvimento para o Alto Uruguai Gaúcho, em grande medida, apóia-se na experiência da região da Serra, a mais desenvolvida do Rio Grande do Sul, sejam pelas afinidades culturais originárias e as histórias percorridas em solo gaúcho pelas duas comunidades, sejam pelas similitudes das suas economias nos setores agrícola e industrial.

3.2.1 A Estratégia mundo Rural

O setor agrícola participa com 29,1% do PIB regional, percentual que se eleva para 47,5% quando não é considerado Erechim. Na população estes percentuais são de 33,4% e 50,4%, respectivamente. Embora o seu fraco desempenho nos últimos anos (gráfico 3.2), a agropecuária do Alto Uruguai Gaúcho tem um enorme potencial de desenvolvimento, conforme demonstram as simulações feitas nas seções 3.2.1.1 e 3.2. e é através deste setor que será possível buscar um crescimento mais equilibrado entre a região como um todo e o seu pólo urbano-industrial.


O potencial de desenvolvimento da agropecuária será explorado através da estratégia denominada Mundo Rural. Este conceito vem sendo estruturado nos últimos anos com base nas transformações estruturais ocorridas no meio rural dos países desenvolvidos, em especial os europeus. O produtor além de produzir bens físicos tradicionais, como grãos, e não tradicionais, como os oriundos da agricultura orgânica, por exemplo, passa a produzir serviços de elevado valor agregado, como turismo cultural e da natureza e a desfrutar de um padrão material e qualidade de vida semelhantes aos dos habitantes urbanos (figura 3.3). Isto posto, a estratégia Mundo Rural para o Alto Uruguai Gaúcho persegue os seis cenários-objetivo ilustrados na figura 3.4:

Figura 3.3

mUnDORUral

Tendências do meio rural europeu projetadas (desejáveis) para o Alto

Uruguai Gaúcho

Melhoria sustentável da qualidade de vida

• Atividades não-tradicionais• Agricultura orgânica• Agroindústria de alimentos• Reflorestamento e manejo preservacionista• Artesanato (móveis e outros)• Turismo cultural, da natureza e gastronômico

• Infra-estrutura e qualidade de vida• Estradas pavimentadas• Fornecimento adequado de energia• Comunicações, informatização e internet• Educação e saúde• Lazer cultural e esportivo


Figura 3.4

mUnDORUral *

* A concretização do sonho acalentado pelos imigrantes.

Via Láctea

NovosPomares

Infra-estrutura

NossasRaízesGrãos -

Carnes

Refloresta-mento

qCenário Novos Pomares - uma parcela da área hoje cultivada com grãos passaria a ser cultivada com frutas. A meta poderia ser, por exemplo, elevar a participação das culturas permanentes1 na área de lavoura de 2,7% para 27,1%, o mesmo percentual que hoje apresenta a região da Serra, polarizada por Caxias do Sul;

qCenário Via Láctea - prevê um grande ganho de produtividade na pecuária leiteira em função da elevação da oferta de alimentos em regime de pastoreio, de elevação radical da sanidade e da gestão e gradual da genética;

qCenário Cadeia Florestal - expressa o resgate renovado e sustentável da economia da madeira orientada, preferencialmente, à produção de móveis e explorando a floresta consorciada com outras atividades como apicultura, pecuária de leite e de corte e óleos essenciais;

1 Esta meta não se aplicaria para erva-mate, conforme mostrado na seqüência.


qCenário Consolidação e Diversificação das Cadeias de Grãos e Carnes - prevê uma redução da área hoje plantada com grãos, mas com elevação significativa da produtividade e diversificação da produção de carnes, seja pelo desenvolvimento da produção de espécies não tradicionais na região, como a ovina, seja pelo desenvolvimento de novos produtos a partir de práticas naturais, como boi verde e galinha caipira;

qCenário Nossas Raízes - é o mundo rural propriamente dito, incluindo aí as novas atividades produtivas, como turismo cultural, da natureza e gastronômico, artesanato, agricultura orgânica, reflorestamento e agroindústria;

qCenário Infra-estrutura - prevê a instalação de infra-estrutura física, econômica e social como estradas pavimentadas, fornecimento de energia, comunicações/internet, informatização do estabelecimento rural, educação, saúde e lazer. A população rural passa a ter a mesma qualidade de vida do meio urbano.

As grandes transformações previstas para o horizonte 2020, e respectivos impactos econômicos e sociais, serão advindas principalmente dos cenários Novos Pomares e Via Láctea. Neste horizonte, por estar muito próximo, projeta-se que não serão expressivos os impactos derivados das transformações associadas ao conceito de Mundo Rural e que na estratégia leva o nome de Nossas Raízes. Não obstante, isto se denominou a estratégia, como um todo, de Mundo Rural, porque esta denominação anuncia e é portadora de futuro. Na seqüência são feitas simulações dos impactos dos cenários Novos Pomares e Via Láctea sobre o PIB e a renda do meio rural e, na seqüência, a descrição dos respectivos programas e projetos.


3.2.1.1 O Cenário novos Pomares2

O cenário Novos Pomares consiste na reconversão de uma parcela da área cultivada com grãos em direção à fruticultura. A meta poderia ser, por exemplo, elevar a participação das culturas permanentes na área de lavoura de 2,7% para 27,1%, o mesmo percentual que hoje apresenta a região da Serra, polarizada por Caxias do Sul. A área com permanentes passaria dos atuais 10.710 hectares (em 2002) para 107.259 em um período a ser definido e a área com grãos cairia, consequentemente, dos atuais 385.078 hectares para 288.529 hectares. Se considerado um período de 20 anos, por exemplo, seria necessário um crescimento da área de 18,1% anuais. Esta é uma taxa elevada, mas já vem ocorrendo na região, segundo informação da Emater publicada no Correio do Povo de 4 de janeiro de 2008: O Programa Estadual de Fruticultura (Profruta), executado pela Emater, implantou 5.088 hectares de novos pomares (no total são 23 espécies) em 2007 (no RS). A área é 10% superior a de 2006. O investimento de R$ 54,8 milhões – 18% maior que o do ano anterior – beneficiou 5.029 produtores. Pela primeira vez em 12 anos, a laranja (2.204 ha) desbancou a uva (1.441 ha). O Alto Uruguai Gaúcho (2.161 ha) foi destaque.

A reconversão é proposta para ocorrer em etapas e a figura 3.5 mostra somente os pontos extremos representados pelos quatro cenários da mencionada figura. O Cenário 1 é o do ano base, 2002. Este foi considerado como base, porque, dos anos mais recentes, é o que tem menos contaminação de frustrações climáticas (tabela 3.1).

Em todos os cenários a área total de lavouras ficaria constante, 395.788 hectares. O Cenário 2 supõe a elevação da produtividade para o patamar do Corede benchmark em produtividade no RS, em cada um dos produtos das culturas permanentes. Neste cenário não ocorreria, ainda, a elevação de área das permanentes, mantendo-se constante, portanto, a estrutura de uso do solo de 2002 entre culturas permanentes e temporárias. Com estas hipóteses o PIB 2 O total das áreas de lavouras temporárias e permanentes do Alto Uruguai Gaúcho (Corede Norte) foi de 395.788 hectares em 2002.

Rosa e Porto (2005) estimaram que em 2002 as culturas temporárias mais as permanentes representavam 82,1% do total da área ocupada com a agropecuária do Corede Norte (lavouras, pastagens e silvicultura, conforme abaixo) e por aproximadamente 39% do PIB da agropecuária. Nas culturas temporárias não inclui a horticultura e nas permanentes não inclui as frutas vermelhas (mirtilo, amoras e outras) e as atividades florestais.

Corede norte Culturas temporárias Culturas permanentes Pastagens Silvicultura TotalHectares 341.639 10.545 69.326 7.813 429.323

% 79,6 2,7 16,1 1,8 100,0


agrícola cresceria 34,5% e o PIB agrícola per capita 13,5% com relação a 2002 (considerando somente a população rural), conforme o mostrado na terceira coluna da figura 3.53.

Figura 3.5

Cenário novos Pomares

Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4

Atual(2002)

Atual com produtividade

benchmark

a) Estrutura Corede Serra

+b) Erva-mate

constante

a) Estrutura Corede Serra

+ b) área Erva-mate constante

+ c) produtividade Corede benchmark

População rural 74.272 74.272 74.272 74.272

PIB agrícola (R$1000) 586.712 665.773 842.342 1.235.090

PIB agrícola per capita (R$) 7.900 8.964 11.341 16.629

Permanentes (Ha) 10.710 (2,7%) 10.710 107.259 107.259 (27,1%)

Temporárias (Ha) 385.078 (97,3%) 385.078 288.529 288.529 (72,9%)

Produção permanentes + temporárias (R$1000)

309.031 415.588 653.563 1.182.899

PIB permanentes + temporárias (R$1000)

229.290 308.351 484.920 877.668

Acréscimo do PIB agrop. (R$1000) 79.061 255.630 648.378

PIB permanentes + temporáriasper capita (R$)

3.087 4.152 6.529 11.817

PIB agríc: acréscimo per capita (R$) 1.064 3.442 8.730

PIB agríc: acréscimo per capita (%) 13,5% 43,6% 110,5%

3 A tabela 3.2 apresenta a produtividade dos Coredes benchmarks e o impacto que a convergência de produtividade teria no Alto Uruguai Gaúcho: o aumento no conjunto das lavouras temporárias seria de 30% na produção e de 28,7% no valor da produção. O impacto mais importante, em termos relativos, seria nas culturas permanentes, 95,9% e 102,2%, respectivamente.


O Cenário 3 tem como hipóteses a área total e a produtividade iguais às de 2002, a elevação da participação das culturas permanentes de 10.710 hectares para 107.259 hectares e a redução das temporárias de 385.078 para 288.529 hectares. Isto é, a participação das permanentes elevar-se-ia de 2,7% para 27,1% da área de lavoura e a participação das temporárias cairia de 97,3% para 72,9% da área. A participação da área cultivada com erva-mate permaneceria constante, pois o mercado deste produto não projeta o mesmo dinamismo das frutas cultivadas pelo Alto Uruguai Gaúcho. A estrutura de uso do solo, considerados os dois tipos de culturas é a do Corede Serra, mas no interior das áreas de permanentes e de temporárias permaneceriam as estruturas de uso do solo de 2002 do Alto Uruguai Gaúcho. Sob estas hipóteses o incremento do PIB agrícola seria de 110,5% e o PIB agrícola per capita 43,6% com relação a 2002.

Finalmente o Cenário 4 Novos Pomares considera as mesmas hipóteses do Cenário 3 Novos Pomares, mais as produtividades das regiões benchmarks. Sob estas hipóteses o crescimento do PIB agrícola seria de 282,8% e do PIB agrícola per capita de 110,5% com relação a 2002.


Tabela 3.1Área, produção e produtividade das culturas permanentes e temporárias

do Alto Uruguai Gaúcho em 2002HA TON R$1.000 TON/HA R$/HA R$/TON

TOTAL 395.788 944.622 309.031 2,4 781 327PERMANENTES 10.710 74.317 24.133 6,9 2.253 325 Abacate 27 344 194 12,7 7.185 564 Banana 11 303 76 27,5 6.909 251 Caqui 83 827 425 10,0 5.120 514 Erva-mate 7.084 43.667 8.511 6,2 1.201 195 Figo 131 684 1.057 5,2 8.069 1.545 Laranja 1.607 13.947 4.758 8,7 2.961 341 Limão 39 230 99 5,9 2.538 430 Maçã 11 36 34 3,3 3.091 944 Mamão 8 61 65 7,6 8.125 1.066 Marmelo 2 18 1 9,0 500 56 Noz 21 32 68 1,5 3.238 2.125 Pêra 42 394 265 9,4 6.310 673 Pêssego 344 2.366 1.317 6,9 3.828 557 Tangerina 458 2.445 1.826 5,3 3.987 747 Uva 842 8.963 5.437 10,6 6.457 607TEMPORÁRIAS 385.078 870.305 284.898 2,3 740 327 Abacaxi 5 11 11 2,2 2.200 1.000 Alho 74 235 428 3,2 5.784 1.821 Amendoim 235 348 510 1,5 2.170 1.466 Arroz 629 699 176 1,1 280 252 Aveia 3.490 6.901 1.727 2,0 495 250 Batata Doce 209 2.079 922 9,9 4.411 443 Batata Inglesa 481 2.521 1.004 5,2 2.087 398 Cana-de-Açúcar 1.649 48.631 1.544 29,5 936 32 Cebola 262 1.741 591 6,6 2.256 339 Centeio 365 703 276 1,9 756 393 Cevada 20.366 36.298 11.348 1,8 557 313 Ervilha 2 4 5 2,0 2.500 1.250 Feijão 18.961 16.136 15.789 0,9 833 978 Fumo 756 1.444 2.921 1,9 3.864 2.023 Mandioca 1.947 27.605 13.818 14,2 7.097 501 Melancia 181 2.617 602 14,5 3.326 230 Melão 112 362 347 3,2 3.098 959

Continua na página 80


Milho 137.125 371.128 82.722 2,7 603 223 Soja 152.440 262.438 115.774 1,7 759 441 Sorgo 100 400 106 4,0 1.060 265 Tomate 89 1.217 648 13,7 7.281 532 Trigo 45.600 86.787 33.629 1,9 737 387

Tabela 3.2Produção da lavoura do Alto Uruguai Gaúcho no CEnÁRiO 2

Produção totalAumento de

produção (efeito produtividade)

Produtividade benchmarks

Toneladas R$ % em toneladas

% em R$

Coredes benchmarks

% da área produzida

no RSKg/ha

Total 1.276.893 415.588 35,2 34,5 Permanentes 145.550 48.790 95,9 102,2 Abacate 534 301 55,1 55,1 G14 Missões 19,2 19.763 Banana 143 36 -52,7 -52,7 G14 Litoral 90,5 13.034 Caqui 1.075 552 29,9 29,9 G10 Serra 58,3 12.947 Erva-mate 84.753 16.519 94,1 94,1 G10 Produção 10,6 11.964 Figo 2.049 3.167 199,6 199,6 G10 Vale do Caí 19,6 15.643

Goiaba G14 Médio Alto Uruguai 15,7 20.468

Laranja 27.655 9.434 98,3 98,3 G10 Vale do Caí 27,5 17.209 Limão 959 413 317,0 317,0 G10 Vale do Caí 60,8 24.594 Maçã 390 368 983,1 983,1 G14 Nordeste 18,35 35.448

Mamão 74 78 20,6 20,6 G14 Fronteira Noroeste 44 9.197

Manga G10 Vale do Caí 35,3 12.571

Marmelo 14 1 -20,4 -20,4 G10 Vale do Rio Pardo 24,6 7.167

Noz 85 180 165,2 165,2 G14 Médio Alto Uruguai 14,5 4.041

Pêra 553 372 40,3 40,3 G10 Serra 17,9 13.163 Pêssego 4.582 2.551 93,7 93,7 G10 Serra 39,4 13.320 Tangerina 7.540 5.631 208,4 208,4 G10 Vale do Caí 62,4 16.462 Uva 15.145 9.187 69,0 69,0 G10 Serra 84,3 17.987Temporárias 1.131.343 366.798 30,0 28,7 Abacaxi 117 117 967,6 967,6 G14 Litoral 84,9 23.487



Alho 557 1.015 137,2 137,2 G10 Serra 63,1 7.532 Amendoim 330 484 -5,1 -5,1 G14 Sul 9,9 1.405

Arroz 3.938 991 463,3 463,3 G14 Fronteira Oeste 37,7 6.260

Aveia 6.901 1.727 0,0 0,0 G14 Alto Uruguai Gaúcho 35,7 1.977

Batata Doce 2.089 926 0,5 0,5 G14 Centro Sul 14,7 9.995 Batata Inglesa 9.438 3.759 274,4 274,4 G10 Serra 22,8 19.622

Cana-de- Açúcar 62.672 1.990 28,9 28,9 G14 Missões 20 38.006

Cebola 3.093 1.050 77,6 77,6 G14 Sul 64,9 11.804

Centeio 703 276 0,0 0,0 G14 Alto Uruguai Gaúcho 17,8 1.926

Cevada 35.905 11.225 -1,1 -1,1 G10 Produção 38,8 1.763 Ervilha 5 6 23,4 23,4 G10 Serra 30,9 2.468 Feijão 19.833 19.407 22,9 22,9 G14 Central 10,9 1.046

Fumo 1.598 3.233 10,7 10,7 G10 Vale do Rio Pardo 42,7 2.114

Linho G14 Noroeste Colonial 12,7 838

Mandioca 38.284 19.163 38,7 38,7 G10 Vale do Rio Pardo 16,2 19.663

Melancia 4.695 1.080 79,4 79,4 G14 Centro Sul 24,8 25.937

Melão 1.337 1.282 269,3 269,3 G10 Metropolitano 18,4 11.937

Milho 505.169 112.599 36,1 36,1 G10 Produção 12,6 3.684 Soja 323.630 142.769 23,3 23,3 G10 Alto Jacui 14,2 2.123 Sorgo 255 68 -36,2 -36,2 G14 Campanha 36,5 2.554 Tomate 5.000 2.662 310,9 310,9 G10 Serra 54,8 56.182 Trigo 105.610 40.923 21,7 21,7 G14 Nordeste 10,1 2.316

3.2.1.2 O Cenário Via láctea

A Emater tem levantamentos que permitem elaborar estimativas sobre a participação e a importância da pecuária leiteira na economia agrícola. Em torno de 7.600 produtores, aproximadamente 35% das famílias do meio rural, estão envolvidos diretamente com a produção de leite. Este dado, por si só, atesta a elevada importância econômica e social da atividade para a região e não obstante o diagnóstico sobre a baixa produtividade do setor, há um enorme potencial de geração de renda e de bem-estar para a comunidade rural do Alto Uruguai Gaúcho.


O leite também é muito significativo para o Rio Grande do Sul, pois é o quinto produto mais importante da agropecuária, sendo antecedido apenas pela soja, arroz, aves e milho e é absolutamente prioritário para as políticas de desenvolvimento regional, em especial nas regiões de predominância da pequena propriedade, como é o caso do Alto Uruguai Gaúcho. De outra parte, a produção de leite não tem restrições do ponto de vista de solo e clima para a sua exploração, ao contrário do que ocorre com as culturas temporárias e permanentes.

O rebanho leiteiro do Alto Uruguai Gaúcho, orientado para o mercado, é constituído de 60 mil matrizes. A genética é de padrão médio e a produtividade – 8,8 litros/vaca/dia - é muito baixa e as suas maiores causas são a carência alimentar, o baixo padrão sanitário e a incapacidade gerencial da quase totalidade dos estabelecimentos. Esta situação, no entanto, pode ser revertida, pois existem tecnologias dominadas, como as de produção de leite à base de pasto que permitem, em curto espaço de tempo, mais do que dobrar a produção, sem investimento em genética, considerando que o rebanho da região já é de padrão médio.

Neste momento o setor depara-se com perspectivas de mercado verdadeiramente inéditas. Em nenhum outro momento as perspectivas de crescimento da produção de leite, para países como o Brasil, foram tão alentadoras4.

Na figura 3.6 quantifica-se o impacto que teria sobre a renda da comunidade rural um programa de incremento da produção de leite, via aumento da produtividade de 8,8 para 16 litros/vaca/dia, com economicidade, através da: I) implantação de sistemas alimentares intensivos em gramíneas, leguminosas e em alimentos preservados, produzidos nos estabelecimentos dos produtores; II) da melhoria radical da sanidade animal; III ) da melhoria gradual da genética animal e IV) da capacitação do produtor em gestão.

4 Ver a respeito, dentre outros: I) Estudos de reestruturação produtiva da indústria de laticínios do Rio Grande do Sul: diagnóstico e sugestões, elaborado pela América Estudos e Projetos Internacionais para a Secretaria da Coordenação e Planejamento, Projeto RS 2010, do Governo do Estado do Rio Grande do Sul, 1997; II) Rosa e Porto, 2006.


Figura 3.6

Cenário Via láctea

Cenárioatual 2007

Cenáriofuturo

População rural 74.272 74.272

PIB agrícola per capita 10.269 11.198

Nº de produtores de leite 7.600 7.600

Litros/vaca/dia 8,8 16

Litros/vaca/ano 2.640 4.800

Nº de vacas 60.000 60.000

Litros/ano 158.400.000 288.800.000

Litro (R$) 0,50 0,60

Receita/ano (R$) 79.200.000 172.840.000

Custo/litro (R$) 0,39 0,30

Custo/ano (R$) 61.766.000 86.400.000

Valor adicionado (va)ano = PIB (R$) 17.424.000 86.400.000

Acréscimo de PIB rural leite (R$) 68.976.000

Acréscimo de PIB rural leite (%) 9%

Va/ano/produtor = PIB (R$) 2.293 11.368

Acréscimo va do produtor (R$) 395,9%

Va/ano/popul rural = PIB (R$) 235 1.163

Acréscimo de PIB per capita rural (R$) 929

Acréscimo de PIB per capita rural (%) 9%(De 2002 a preços de 2007)

No Cenário Via Láctea, a renda anual média dos 7.600 estabelecimentos produtores seria de R$ 11.368 contra os R$ 2.293 de 2007. O produto per capita do leite seria de R$ 1.163 anuais contra os R$ 235 atuais, considerando os 74.272 habitantes rurais de 2007. Este incremento da produção de leite corresponderia tão somente aos 7.600 estabelecimentos atuais, elevaria em 9% a renda per capita rural de cada um dos 74.272 habitantes rurais do Alto Uruguai Gaúcho e considerando todas as atividades do setor – culturas


permanentes e temporárias, silvicultura, horticultura, floricultura e pecuária de grande e pequeno porte.

3.2.1.3 Os Cenários novos Pomares e Via láctea como Fontes de Recursos para Financiar os investimentos em infra-estrutura

As figuras 3.7 e 3.8 mostram que os dois cenários combinados, Novos Pomares e Via Láctea, produziriam um acréscimo de PIB de 717,3 milhões de reais5. Isto significaria um PIB agrícola de 1,3 bilhões de reais e um PIB agrícola per capita de R$ 17.558, correspondendo a um aumento de 122,3% em ambas as variáveis com relação à situação atual.

Figura 3.7

novos Pomares +Via láctea

Cenárioatual (2002)

Cenáriofuturo

População rural 74.272 74.272

PIB agrícola (R$1000) 586.712 1.304.066

PIB agrícola per capita (R$) 7.900 17.558

Valor da produção da lavoura + leite (R$1000) 388.231 1.355.699

PIB da lavoura + leite (R$1000) 246.714 964.068

Acréscimo do PIB agrícola (R$1000) 717.354

PIB da lavoura + leite per capita (R$) 3.322 12.980

Acréscimo do PIB agrícola per capita (R$) 9.658

Acréscimo PIB agrícola per capita (%) 122,3%

5 Os valores envolvidos no cálculo são de 2007, no caso do leite, e de 2002 (PIB do ano base e acréscimos do PIB da fruticultura) a preços de junho de 2007 (corrigidos pelo IGPdi col. 2).


Figura 3.8

R$ 7.900

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

2002

R$ 17.558

• Acréscimo do PIB agrícola per capita rural = R$ 9.658

• Acréscimo do PIB agrícola = R$ 717.354.000

novos Pomares Via láctea

PiB per capita rural

novos Pomarese Via láctea

impactos noPiB agrícola

Uma das motivações para fazer as simulações dos impactos dos cenários Novos Pomares e Via Láctea foi a observação de dirigente do DAER de que seriam necessários mais de 100 anos para pavimentar os 322,8 Km de estradas não pavimentadas do Alto Uruguai Gaúcho, considerando a taxa de investimento dos últimos 20 anos do Governo Estadual nas estradas da região sob sua jurisdição7.

A figura 3.9 mostra que com apenas 17,3% do acréscimo de PIB agrícola de um ano (repete-se, de um ano apenas) seria possível pavimentar os 322,8 Km de estradas estaduais ainda não asfaltadas. O investimento para asfaltar todos 322,8 Km de estradas corresponderia ao ICMS adicional de um ano que seria gerado somente pelas cadeias do leite e da fruta.

7 Observação feita por ocasião de entrevista realizada para o diagnóstico da região realizada em dezembro de 2006.


Figura 3.9

novos Pomarese Via láctea

Fontes de recursos para financiar a infra-estrutura

17,3% do acréscimo do PIB agrícola (leite e frutas) = R$ 123.955.200 = 322,8 Km de asfalto = ICMS a ser gerado pelo acréscimo de produção das duas cadeias.

Computador e Internet em 20 mil propriedades

R$ 50.800.000 = 7,1% do acréscimo do PIB agrícola

20.000 Computadores R$ 40.000.000R$ 10.800.000Internet

+-

Rodovias estaduais no Alto Uruguai Gaúcho em 2007Não-pavimentadas (1) 322,8 KmPavimentadas 449,6 KmTotal 772,4 Km

Fonte: DAER/Erechim; (1) asfalto=R$ 384.000/Km; pedra irregular=R$ 136.000/Km

De outra parte, seriam necessários 7,1% do acréscimo do PIB de um ano para informatização dos 22.464 estabelecimentos rurais do Alto Uruguai Gaúcho, incluindo acesso à internet. A implantação destas duas infra-estruturas mais a oferta adequada de energia é de fundamental importância para a estratégia Mundo Rural.

3.2.2 A Estratégia identidade Cultural como Fonte de negócios

O diagnóstico promovido pela AD Alto Uruguai e o diagnóstico da comunidade convergiram no entendimento de que é necessário valorizar os patrimônios ambiental, histórico e cultural da região, dando-lhes visibilidade e valor enquanto produtos e serviços a serem levados ao mercado.

Agregar a identidade cultural a produtos e serviços é uma estratégia muito utilizada em países como Itália, França e Espanha, entre outros. No


capitalismo contemporâneo os produtos já não são apenas valores de uso, mas sim signos distintivos, circulando nos fluxos de informação e conhecimento. É a imagem consumida, com os valores-de-troca das mercadorias transformados em valores-de-signos. A este respeito, o Alto Uruguai Gaúcho e Erechim, que é o berço da sua colonização, têm uma matriz histórico-cultural rica e diversificada, mas dela não se utilizam para realizar negócios.

Aquilo que distingue o Alto Uruguai Gaúcho, enquanto identidade cultural, está a merecer uma forma moderna de abordagem para que possa se projetar como valor no mundo da produção e do consumo de bens e serviços. Da matriz cultural da região de um modo geral e de Erechim, de forma especial, derivam vários atrativos como especialidades agro-alimentares, ofícios ligados à mecânica, ao cultivo da uva, à produção de vinho, à fabricação de móveis e à influência do estilo Art Déco na construção dos prédios. Esta matriz cultural aponta oportunidades raras à construção de uma forte identidade regional no sentido de competir nos mercados de valores intangíveis, embutidos em produtos e em serviços de lazer e turismo histórico-cultural e da natureza.

Esta oportunidade está colocada e explorá-la requer o desenvolvimento de algumas capacitações competitivas, como a criação de marcas regionais, pois algo que não tenha marca será considerado uma commodity, um produto ou serviço genérico (Kotler, 1999), algo que é exatamente o contrário do que precisa ser feito.

A figura 3.10 aponta alguns atributos formadores da identidade cultural regional que podem ser potencializados. Isto é, explorados diretamente enquanto alternativas de negócios, ou contribuírem para valorizar os produtos e serviços de outras atividades econômicas como imagem e origem.

A figura 3.10 relaciona, também, alguns agentes estratégicos como as empresas com marcas consagradas no mercado - Intecnial, Comil, Triel-HT, Peccin e Index Jeans, dentre outras, como a própria URI - e que podem emprestar prestígio às iniciativas dos agentes que venham a pôr em marcha a estratégica proposta, como os setores de comércio e serviços, as associações culturais que congregam as diversas etnias, a universidade e os governos municipais.


Figura 3.10

Imigração

Estrada de ferro

Economiada madeira

Recursos naturaise paisagísticos

Atuais grifesempresariais

Marca regional

Atributosestratégicos

identidadeCultural

como Fontede negócios

Capacitações e agentesestratégicos Universidades

Prefeiturasmunicipais

Associaçõesdas etnias

Comércio eserviços

Art Déco

Economiada uva

Etnias (literatura; teatro;música; dança e artesanato)

3.2.3 A Estratégia de Fortalecimento industrial e da Economia Urbana

Projeta-se para o futuro a intensificação do processo de industrialização do Alto Uruguai Gaúcho sob a liderança de Erechim e a necessidade inadiável de uma profunda transformação do setor agrícola. Tal transformação deverá caminhar em direção a uma pauta de produtos de maior valor agregado por unidade de área, mais intensiva em tecnologia, em gestão, em cooperação e cooperativismo profissional, moderno e eficiente, em conhecimento e mais orientada para o mercado externo à região, em especial o mercado internacional. Em síntese, a transformação que é requerida da agropecuária regional vai no sentido de torná-la cada vez mais dependente de vantagens competitivas criadas e, por via de conseqüência, menos dependente de vantagens naturais.

Ambos os vetores de crescimento - a indústria e a agropecuária intensiva em vantagens competitivas criadas - são demandantes de centros urbanos


altamente equipados, criadores e difusores de inovações, com atividades quaternárias, ligadas à gestão, planejamento e comunicação capazes de apoiarem o desenvolvimento da economia, a reprodução social, a produção intelectual e a cultura local. Em qualquer que seja a região, ou país, este papel só pode ser cumprido por cidades pólo, daí a necessidade de ser formulado o fortalecimento de Erechim nos moldes do paradigma que preside a atratividade de uma cidade nos marcos da globalização e da sociedade do conhecimento. Erechim, neste sentido, precisa ser pensada e projetada como uma cidade receptora de investimentos produtivos por possuir recursos humanos e ofertas de serviços e de equipamentos coletivos qualificados. Enfim, como um centro urbano capaz de dar suporte às transformações estruturais porque deverá passar o aparelho produtivo regional.

Conforme já se disse, o processo de Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho logrou alcançar um entendimento adequado a respeito desta questão, pois a comunidade considerou o papel exercido por Erechim, enquanto pólo urbano, como sendo uma força para o desenvolvimento regional. Isto é, um fator locacional de importância estratégica para o desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho e não um fator de desequilíbrio e de concentração da economia regional. Ainda a este respeito e repetindo o que já foi dito, o papel, portanto, do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho - ou de qualquer outra região - não é buscar um crescimento uniforme para todas as unidades espaciais que o integram, mas, sim, de formular a inserção destas em uma dinâmica de crescimento que, de alguma forma, esteja associada com o movimento de longo prazo do sistema econômico supra-regional. No caso, as economias gaúcha, brasileira e mundial.

O desenvolvimento alcançado pela região da Serra e pela sua cidade pólo, Caxias do Sul, são referências para o Alto Uruguai Gaúcho e para Erechim, como alvos a serem mirados pelo planejamento estratégico. Isto vale tanto para o meio rural, quanto para o desenvolvimento urbano. Neste sentido, a figura 3.11 mostra um rol de setores e capacitações competitivas, julgados estratégicos, o que não significa como já se disse no capítulo 1, a desconsideração de nenhuma atividade econômica, de nenhum mercado, de nenhum tipo de capacitação e de nenhuma classe ou fração de classe social. As capacitações e os setores considerados estratégicos, assim o foram porque


são I) determinantes e encadeadores do desenvolvimento regional como um todo e são capacitações requeridas II) para competir em diferenciação e III) para conquistar e preservar mercados externos ao Alto Uruguai Gaúcho. Este entendimento estratégico é de vital importância para o desenvolvimento da região ao ritmo que é necessário para atender as demandas da sua população por oportunidade de emprego, de empreender e de qualidade de vida.

Tendo em vista as características da estrutura econômica do Alto Uruguai Gaúcho, com o predomínio da pequena empresa (quando se considera o número de estabelecimentos), com baixo poder de competição, o fortalecimento do capital social é a capacitação competitiva mais importante e urgente dentre todas as que estão indicadas na figura 3.11. Conforme já se disse em seção anterior, a capacidade efetiva de mobilização de uma comunidade local em torno de metas comuns são fatores locacionais da maior importância para o desenvolvimento dos negócios e para atrair investimentos forâneos. Dada a carência da região, nesta área, a comunidade necessita pensar em instrumentos, da esfera educacional e cultural, que contribuam para elevar o estoque de capital social, independentemente dos esforços que são requeridos, a curto prazo, de mobilização para viabilizar a formação de arranjos cooperativos, sem os quais não será possível a consecução de vários dos objetivos descritos na última seção deste relatório.


Figura 3.11

Região da SerraAlto Uruguai Gaúcho

Capacitaçõesestratégicas

Póloindustrial

urbano

Setoresestratégicos

Capital social protagonista

Recursoshumanos

Infra-estruturatecnológica

Inovação Certificação

Serviços especializados

Canais de acesso - mercados externos

Inserção no mercado internacional

Infra-estruturatecnológica

Economias externas e de aglomeração

Equipamentos e espaço urbano qualificados

Lazer - atrativosculturais

Especializações emergentes• Têxteis - vestuário• Móveis

Especializações novas• Química/óleos essenciais• Engenharia Civil• Software• Ensino superior• Saúde

Especializações consolidadas• Metal - mecânica• Alimentícia

Especializações renovadas• Madeira• Couro e calçados

3.3 Diretrizes Estratégicas e Programas: Prioridade da 1ª Etapa do Planejamento Estratégico do Alto Uruguai Gaúcho

Em 09 de julho de 2007, no Auditório do SESC em Erechim, a AD Alto Uruguai apresentou ao Conselho de Gestão do Planejamento Estratégico a síntese do diagnóstico realizado com a comunidade e sugestões de objetivos estratégicos a serem priorizados no processo de elaboração do planejamento regional, indicados na figura 3.12.


Figura 3.12

Objetivos Estratégicos

• Fortalecer o capital social

• Estimular o desenvolvimento endógeno

• Conquistar mercados externos

• Competir em produtos diferenciados

• Atrair investimentos externos sinérgicos

• Buscar a eficiência máxima na aplicação dos recursos públicos e privados

Definidos os Objetivos Estratégicos, a AD Alto Uruguai passou à mobilização dos grupos setoriais, sendo que o da cadeia do leite foi o primeiro que se formou em reunião realizada na Câmara de Vereadores de Barão do Cotegipe em 23 de julho de 2007. Na oportunidade, foram apresentados subsídios para a elaboração do planejamento estratégico da cadeia e na seqüência formou-se o grupo setorial. O planejamento da cadeia do leite está sendo estruturado através de três sub-grupos: I) educação e capacitação, II) articulação das cooperativas e III) controle fiscal.

Em 26 de outubro, em reunião realizada no Auditório do SESC em Erechim, a AD Alto Uruguai submeteu à deliberação do Conselho de Gestão do Planejamento Estratégico a diretriz e os programas sugeridos pelos três sub-grupos para o desenvolvimento da cadeia do leite (figura 3.14). Na mesma oportunidade, foram apresentados subsídios para a formulação da estratégia de desenvolvimento regional, nos termos do que foi visto anteriormente e proposições de programas referentes aos demais setores definidos como prioritários pelo Conselho de Gestão, para posterior discussão nos grupos setoriais que estão sendo constituídos. Estas proposições constam das figuras que seguem.

Cabe assinalar, ainda, que os setores estratégicos não priorizados nesta primeira etapa o serão assim que estiver implantado o processo de planejamento dos setores prioritários. Esta escolha crítica não tem a ver com a maior ou menor importância estratégica dos setores, até porque alguns


dos setores não priorizados na primeira etapa são de importância estratégica máxima para o desenvolvimento regional, como é o caso da metal-mecânica e das indústrias têxtil e de confecção.

Esta escolha crítica se deu por dois condicionantes principais: os distintos graus de espontaneidade dos processos de construção das capacitações competitivas e a abrangência espacial dos diferentes setores da região. O grau de espontaneidade com que ocorre a capacitação competitiva de setores como a metal-mecânica, têxtil e confecção, por exemplo, é muito maior do que aquele que se pode esperar acontecer na maioria dos setores priorizados nesta primeira etapa. Setores, estes, que no Alto Uruguai Gaúcho têm origem na pequena propriedade agrícola. A respeito disto, o diagnóstico promovido pela AD Alto Uruguai já fazia um alerta, conforme abaixo:

....... não se espera que a construção do conjunto das capacitações que são requeridas para reconverter a produção da pequena propriedade possa acontecer espontaneamente, seja por razões econômicas, seja por razões culturais, sendo que a resolução daquelas passa pela superação destas......... isto, associado ao fato de que os recursos são escassos, leva a sugestão de que o planejamento estratégico concentre recursos e energias em poucos projetos para que estes possam ser espécies de vitrines emuladoras (do processo de planejamento estratégico e, por conseqüência) do desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho (Rosa e Porto, 2006).

O segundo condicionante foi o critério de escolher os setores que abrangessem o maior número de municípios que constituem a região e que integram a Associação de Municípios do Alto Uruguai Gaúcho, a AMAU.

Há de se considerar, ainda, que as diretrizes estratégicas de desenvolvimento do Alto Uruguai Gaúcho giram em torno de dois pilares - Mundo Rural e Economia Industrial Urbana - cada um deles com distintos rebatimentos espaciais em termos de programas. Isto gera hierarquias de prioridades distintas entre os diversos municípios, fazendo com que o planejamento da região como um todo tenha uma hierarquia de prioridades com relação aos setores estratégicos distinta de vários de seus municípios e do seu pólo industrial-urbano.

Para dar visibilidade e facilitar o entendimento do Plano Estratégico os desdobramentos do mesmo estão apresentados na figura 3.13, bem como as Diretrizes Estratégicas e Programas de cada setor desta primeira etapa estão desdobradas e apresentadas nas figuras 3.15, 3.17, 3.19, 3.21, 3.23 na seqüência.

94 PLANEJAMENTO ESTRA TÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO

mapa Estratégico - Alto Uruguai Gaúcho

Visão Tornar o Alto Uruguai Gaúcho uma Região Valorizada e Reconhecida pela sua integração e Capacidade de Desenvolvimento Equilibrado até 2020.

Res

ulta

dos

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e C

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Econ

ômic

o

Melhorar Infra-Estrutura

Criar e Desenvolver Marca Regional

Conquistar Mercados Externos – Captar Recursos

Mundo Rural Economia Industrial Urbana

Efi ciência na Gestão Pública e Privada

Identidade cultural (Forças endógenas)

Mobilização das lideranças para competitividade Fortalecimento do Capital Social

Desenvolvimento das forças internas

Proporcionar Qualidade de Vida

Am

bien

tal

Soci

al

PIBPIB Per CapitaPEARenda Per CapitaRetorno do ICMS

IDESE Ambiental(Domicílio e Saneamento)

Poluição das Águas

Área Verde por Hab.

Empregos formaisDesempregoIQVIDHIDESE

Crescimento com equilíbrio e sustentabilidade

Sistema de Transporte Investimentos Externos

Sinergéticos Sistema de Comunicação

Investimentos Locais Sistema de EnergiaAssistência

Social

Saúde

Educação Habitação

Segurança

Cultura, Esporte e Lazer

1ª Etapa 2ª Etapa 2ª Etapa

Cadeia da Fruticultura

Turismo

Cadeia do Leite

Cadeia de Grãos e Carnes

Cadeia Agro-Silvo-Pastoril

Erva-Mate e Chás

Cana e Cachaça

Flores

Bioenergia

Metal-mecânica

Soft ware Hardware

Couro e Calçados

Criar política de incentivo a novos investimentos

Competir com produtos diferenciados

Ter efi ciência na aplicação dos recursos

Ter produção em escala

Ter representatividade política

Atuar com parcerias

Promover a formação e capacitação

Estimular formas organizativas

Criar fórum das organizações

Desenvolver a capacidade empreendedora

Desenvolver a consciência ambiental

Promover a cultura da responsabilidade social e fi scal

IDEBIQSIQA

Figura 3.13G

eraç

ão d

e Va

lor

Têxtil e Confecção


3.3.1 Diretriz Estratégica 1: Ser Reconhecida nacionalmente como Região Produtora de laticínios

No horizonte 2020 as projeções de especialistas6 indicam que o Brasil estará entre os cinco maiores exportadores mundiais de produtos lácteos7. Em 2004, pela primeira vez na história, as exportações de laticínios no Brasil superaram as importações. Desde então as exportações aumentaram a cada ano. Atualmente, as exportações de produtos lácteos equivalem a 600 milhões de litros e com aproximadamente 27 bilhões de litros anuais o Brasil é o sexto maior produtor do mundo, precedido pela União Européia, Estados Unidos, Índia, China e Rússia.

O consumo interno também está aumentando, mas abaixo do crescimento da produção nacional. A permanecer a dinâmica recente a perspectiva é de que o Brasil terá um superávit de quase 5 bilhões de litros de leite destinados ao mercado externo em 2020 e com uma produção de 50 bilhões de litros. Estas taxas conformam o cenário denominado Crescimento Continuado, aquele que os especialistas entendem como o de mais provável ocorrência e resultante de forças atuantes já conhecidas.

No cenário Crescimento Continuado permanece a tendência de concentração na produção primária e na indústria8. Em que pese a entrada de grandes grupos industriais no processamento de leite, a exemplo do que fizeram recentemente a Perdigão e o Frigorífico Bertin, os pequenos produtores devem permanecer neste e nos cenários futuros, sendo que atualmente são responsáveis por 52% do leite produzido no Brasil (Carvalho e Ferro, 2007) e predominam na produção do Alto Uruguai Gaúcho.

No cenário Crescimento Continuado o setor mantém um nível de inovação suficiente para desenvolver o mercado de forma competitiva e logra sucesso em iniciativas envolvendo a sustentabilidade e a qualidade da matéria-prima.

6 Especialistas que participaram da pesquisa Cenários para o Leite no Brasil em 2020, realizado pela Embrapa, Agripoint Consultoria e a Organização Não-Governamental Ouro Verde. A pesquisa entrevistou 165 pessoas dos seguintes segmentos: produção (21%), laticínios (17%), consultoria técnica (15%), universidades e instituições de ensino (12%), cooperativas (11%), estudos do setor (10%), exportação e importação (3%), varejo (2%), governo (2%), associação (1%), outros segmentos (6%).

7 Embora detenha a 6ª posição no ranking mundial dos produtores, o Brasil encontra-se em torno da 30ª posição no ranking dos exportadores (2007). Em 2003 ocupava a 40ª posição. As exportações são sob a forma de leite em pó, longa vida, creme de leite, iogurte, coalhadas, soro de leite, manteiga, leite condensado e queijos.

8 A concentração no setor de lácteos é uma tendência mundial. Na Argentina, por exemplo, está em curso a estruturação de um novo gigante do setor de lácteos. Depois de sua tentativa frustrada de ficar com a SanCor, o grupo investidor Adecoagro, que tem George Soros como principal acionista, anunciou a criação de uma joint venture com a principal cooperativa de lácteos do Canadá, Agropur, para realizar investimentos de US$ 40 milhões, www.adecoagro.com. No plano regional um indicador desta tendência de concentração é dada pela recente incorporação das operações da Corlac pela Bom Gosto.


Os quatro programas mostrados na figura 3.14 buscam preparar a cadeia produtiva do leite do Alto Uruguai Gaúcho para que possa aproveitar as oportunidades que se colocam para a região. O primeiro programa pretende elevar a produtividade do rebanho de 8,8 litros/vaca/dia para 18 litros ao cabo do 4º ano. Isto será possível com a capacitação do produtor e o desenvolvimento das unidades produtivas por meio da adoção de sistemas de nutrição do rebanho (priorizando o leite à base de pasto), da melhoria da sanidade animal, do melhoramento genético e da gestão empresarial. O programa de expansão agroindustrial prevê a atração de investimentos para empreendimentos de grande porte, bem como a cooperação das agroindústrias de pequeno porte existentes. O terceiro programa objetiva o aumento da formalização da produção primária e o combate da sonegação fiscal na indústria e no comércio. Por fim o quarto programa visa melhorar a assistência técnica ao produtor pela qualificação e ampliação dos quadros de profissionais da área.

Figura 3.14

Alto Uruguai GaúchoDiretrizEstratégica 1 Ser Reconhecida nacionalmente como

Região Produtora de laticíniosPrograma 1: Capacitação do produtor rural/desenvolvimento das unidades produtivas Programa 2: Expansão agroindustrialPrograma 3: Aumento da formalizaçãoPrograma 4: Melhoria da assistência técnica

A recente incorporação das operações da Corlac poderá não implicar, necessariamente, em retrocesso do programa. Muito pelo contrário, em princípio, até se pode esperar uma aceleração do processo, pois a Bom Gosto, com sede em Tapejara, processando mais de dois milhões de litros de leite/dia, consolida sua posição entre as maiores empresas do setor no Brasil. A empresa planeja continuar crescendo, sendo que, em menos de um ano, adquiriu quatro empresas e já ocupa o quinto lugar do ranking nacional com o beneficiamento de 632 milhões de litros anuais, sendo antecedida pela DPA (Nestlé), 1,8 bilhões; Elegê, 1,3 bilhões; Itambé, 1,1 bilhões; e Parmalat, 725 milhões9.

9 Com a incorporação, a companhia passará a beneficiar mais 150 mil litros de leite por dia, captados atualmente pelas 12 cooperativas que integram o sistema Corlac. Segundo o presidente da empresa, Wilson Zanatta, o plano é fortalecer a marca Corlac, investindo de 15 a 20 milhões de reais em design e embalagens, além da ampliação da linha de produtos existentes. Os primeiros resultados devem aparecer em dois meses. Também está em estudo a retomada do projeto da unidade de leite em pó em Erechim, o que demandaria R$ 30 milhões de investimento daqui a dois anos (Zero Hora de 16/05/2008).

PLANEJAMENTO ESTRA TÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO 97

Figura 3.15Pi

lare

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Cre

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Apr

endi

zado

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Des

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lvim

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Programas









Atuar com parcerias







mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeia do leite

Diretriz Estratégica 1

Ser Reconhecida nacionalmente como Região Produtora de laticínios

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Conquistar Mercados Externos

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Sistema de Transporte

Investimentos Externos Sinergéticos Sistema de Comunicação


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Segurança


Capacitação do produtor rural/ desenvolvimento das unidades produtivas

Expansão agroindustrial

Aumento da formalização

Melhoria da assistência técnica

IDEBIQSIQA

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3.3.2 Diretriz Estratégica 2: Ser Reconhecida nacionalmente como Pólo de Fruticultura

A fruticultura é a atividade de maior densidade econômica e social do setor agropecuário e por isto é o principal vetor para desenvolver o Alto Uruguai Gaúcho. O coeficiente de emprego de mão-de-obra direta médio das frutas rosáceas e citrícas é 71 vezes maior do que o do milho e 225 vezes maior do que o da soja e o total (direta mais indireta) é 85 e 163 vezes, respectivamente. Para a geração ou manutenção de um emprego direto/ano são necessários 0,7 ha de rosáceas ou cítricos, ou 1 ha de uva, ou 53 ha de milho ou 167 ha de soja (Rosa e Porto, 2006).

A tabela 3.3 mostra os produtos mais aptos para o Alto Uruguai Gaúcho, considerando somente os cultivos tradicionais do RS para os quais existem levantamentos estatísticos e zoneamento climático e de solo. Este rol não considera as frutas vermelhas por não existirem as informações correspondentes. Das 20 frutas relacionadas na tabela, 10 são preferenciais, não existindo restrições de clima e solo, sendo que seis (figo, bergamota, limão, pêra, pêssego e uva) podem ser cultivadas nas três sub-regiões e quatro (goiaba, laranja, mamão e manga) apenas na sub-região I.

Tabela 3.3 - Aptidões de clima e solo das sub-regiões do Alto Uruguai Gaúcho para frutas selecionadas

Preferenciais sem restrições de solo Figo Sub-região I (1) Sub-região II (2) Sub-região III (3)Bergamota Sub-região I Sub-região II Sub-região IIILimão Sub-região I (4) Sub-região II Sub-região IIIPêra Sub-região I Sub-região II Sub-região IIIPêssego Sub-região I Sub-região II Sub-região IIIUva Sub-região I Sub-região II Sub-região IIIGoiaba Sub-região ILaranja Sub-região IMamão Sub-região IManga Sub-região I

Toleradas sem restrições de solosAbacate Sub-região I Sub-região II Sub-região IIICaqui Sub-região I Sub-região II Sub-região IIIMarmelo Sub-região I Sub-região II Sub-região IIIVideira americana Sub-região I Sub-região II Sub-região III



Banana Sub-região IGoiaba Sub-região IILaranja Sub-região II Sub-região IIIMaçã Sub-região III

Toleradas com restrições de solosMelancia Sub-região I Sub-região II Sub-região IIIMelão Sub-região I Sub-região II Sub-região III

Fontes: Governo do Estado – EMBRAPA: “Macrozoneamento Agroecológico e Econômico do Estado do Rio Grande do Sul – volumes 1 e 2 – Porto Alegre – 1994; www.criareplanta.com.br; www.cnpa.embrapa.br; www.cca.ufsc.br; www.epdra.rcts.pt/pv; www.cnph.embrapa.br; www.emapa.org.br; www.cnpt.embrapa.br; www.geocities.com; (1) Sub-região I (municípios limítrofes com o Rio Uruguai): Faxinalzinho; Erval Grande; Itatiba do Sul; Barra do Rio Azul; Aratiba; Mariano Moro; Severiano de Almeida e Marcelino Ramos; (2) Sub-região II (municípios que se situam na zona central da região Norte transitando das áreas íngremes para os platôs ondulados): a - Benjamin Constant do Sul; São Valentim; Ponte Preta; Três Arroios; Gaurama; Carlos Gomes; Floriano Peixoto; Charrua; b - Barão de Cotegipe; Paulo Bento; Erechim; Áurea; Viadutos; (3) Sub-região III (municípios que se situam em áreas onduladas e suave onduladas do topo do Planalto): a - Entre Rios do Sul e Cruzaltense; b - Campinas do Sul; Jacutinga; Erebango e Estação; c - Quatro Irmãos; Ipiranga do Sul e Getúlio Vargas; (4) somente em Faxinalzinho.

Conforme foi visto no diagnóstico (Rosa e Porto, 2006), a consecução da diretriz estratégica 2 passa por dois desafios: acessar o mercado, em especial, o externo à região, e elevar a produtividade, que ainda é baixa considerando as regiões benchmarks em produtividade do RS. A este respeito, a experiência chilena é uma referência a ser considerada pelo Alto Uruguai Gaúcho. Em meados dos anos 70, o Brasil e o Chile exportavam mais ou menos o mesmo valor em frutas frescas, em torno de 50 milhões de dólares anuais. Em 2004 o Brasil exportou 369,1 milhões de dólares e o Chile mais de 1,5 bilhões de dólares. Apenas um pouco mais de 10% do território chileno é constituído de terras agricultáveis e esta parcela é em torno de 30% da área agricultável do RS. Isto, entretanto, não impediu que o Chile se transformasse, em menos de 20 anos, em uma referência internacional do setor e no maior exportador de frutas do Hemisfério Sul10 (Rosa e Porto, 2006).

A lição que se pode tirar da experiência chilena é que o sucesso exportador em frutas não veio através da exploração exclusiva das vantagens comparativas naturais11. Veio pelo lado da inovação tecnológica e da criação 10 No Chile a área ocupada com pomares em exploração é de 192,1 mil hectares (2002). Presentemente tem mais 42,4 mil hectares

em formação. No Rio Grande do Sul a área total ocupada com culturas permanentes é de 158 mil hectares (93,3 mil hectares nas 10 regiões mais desenvolvidas e 64,7 mil hectares nas 14 regiões menos desenvolvidas).

11 A produção de frutas de clima temperado é uma atividade antiga no Chile, que sempre deteve vantagens naturais sendo que a mais importante é o isolamento geográfico com relação aos países vizinhos, estabelecido pelo fato de que as zonas produtoras ficam entre a cordilheira do Pacífico e a cordilheira interior que lhe permite manter-se livre de pragas. Outra vantagem importante é a possibilidade de poder fornecer na entressafra dos países do hemisfério norte, que vai de princípio de dezembro até meados de maio. O clima é extraordinariamente apto para a fruticultura: ausência de chuvas e granizo nos meses de colheita, altas diferenças de temperatura entre o dia e a noite, elevada e contínua insolação e baixa umidade relativa do ar. Uma outra vantagem é a proximidade das regiões produtoras dos portos marítimos. Embora diante de todas estas vantagens, até meados dos anos 70, a fruticultura chilena tinha uma orientação doméstica em termos de mercado e em função da estreiteza deste não logrou desenvolver-se a


de escalas viáveis para operar os sistemas produtivos, de distribuição, de suprimento de insumos, de pesquisa, de capacitação tecnológica, de promoção de mercado e de gestão da qualidade. As escalas viáveis, nestas diversas áreas, foram criadas através do associativismo, a melhor forma para inserir e manter a pequena empresa na competição globalizada e que é o principal instrumento a ser mobilizado pelos programas sugeridos e arrolados na figura 3.16.

Figura 3.16

Alto Uruguai GaúchoDiretrizEstratégica 2 Ser Reconhecida nacionalmente

como Pólo de Fruticultura

Programa 1: Capacitação técnica do produtor

Programa 3: Ampliação do mix de produtos e da cadeia de produção

Programa 2: Inserção no mercado (nacional e internacional)

taxas compatíveis com o seu potencial. Na segunda metade dos anos 70 a conjunção de um quadro macroeconômico favorável que sobreveio com a abertura da economia, com uma maior eficiência da logística - trazida, por exemplo, com a remoção das restrições para contratação de transporte marítimo de bandeira estrangeira - e com inovações na esfera produtiva e na distribuição, a fruticultura entrou numa fase de rápido crescimento. Dentre as várias inovações introduzidas destacam-se, no terreno da produção, as relacionadas com os sistemas de irrigação e a incorporação de material genético certificado. Na comercialização atenção especial foi conferida às embalagens e, na distribuição internacional, a opção pela inserção nos sistemas locais dos países importadores e não pela montagem de sistemas próprios como faziam os concorrentes. Com isto, os exportadores chilenos tinham mais flexibilidade que os concorrentes (Escobar e Contreras, 1997).


Figura 3.17

mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeia da Fruticultura

Diretriz Estratégica 2 Ser Reconhecida nacionalmente como Pólo de Fruticultura

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Capacitação técnica do produtor

Inserção no mercado nacional e internacional

Ampliação do mix de produtos e da cadeia de produção

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3.3.3 Diretriz Estratégica 3: Consolidar e Diversificar as Cadeias de Grãos-carnes

A lógica que preside a busca da diretriz estratégica 3 (e dos demais com ela relacionados) é a seguinte: no Alto Uruguai Gaúcho apenas 407 estabelecimentos, correspondendo a uma área total de 103.618 ha, têm mais de 100 hectares e apenas 45 estabelecimentos, perfazendo 37.914 ha, têm mais de 500 ha (tabela 3.4). Não obstante isto, a soja e o milho, as duas principais lavouras da região, somam 255 mil hectares. Dado que a escala de produção (expressa pelo tamanho da área de lavoura) é um dos fatores que determinam o sucesso competitivo nestas duas lavouras, verifica-se uma inadequação de grande parte da matriz produtiva regional com a sua estrutura fundiária. Supondo que todos os estabelecimentos acima de 100 ha estejam dedicados exclusivamente à produção de milho e de soja, temos que no mínimo 151.947 ha são de lavouras com escalas de produção inadequadas.

Tabela 3.4 - Estrutura fundiária do Alto Uruguai Gaúcho 1/

Hectares no. de estabelecimentos % Área

(Ha) %Tamanho médio

dos estabelecimentos (Ha)

< ou = 5 2.369 10,6 6.200 1,1 2,66 a 20 11.212 49,9 133.606 25,0 11,921 a 100 8.476 37,7 291.283 54,5 34,4101 a 500 362 1,6 65.704 12,3 181,5501 a 1000 36 0,2 23.925 4,5 664,6>1000 9 0,0 13.989 2,6 1.554,0Total 22.464 100,0 534.707 100,0 23,8

O outro ponto a considerar diz respeito à baixa produtividade do Alto Uruguai Gaúcho: no milho é de apenas 72,4% da região benchmark em produtividade, o Corede Produção, e na soja é de apenas 78,1% da região benchmark em produtividade, o Corede Alto do Jacuí. A este respeito, é importante ter presente que a própria produtividade do RS (1.805 kg/ha) é baixa se comparada com a do Brasil, apenas 78,5% da média nacional no período 1990/2005. Já nos principais estados produtores, Mato Grosso e Paraná, a


produtividade média correspondeu a 120,6% e 110,7%, respectivamente, da produtividade média do Brasil no período em referência.

No período considerado, o ano de 2003 foi o de maior produtividade da lavoura de soja do RS, 2.667 Kg/ha, mas também nesta oportunidade ficou abaixo da média brasileira que foi de 2.803 Kg/ha, sendo que no Mato Grosso e no Paraná a produtividade ficou acima, 104,8% e 107,7%, respectivamente da média brasileira.

Uma outra característica da lavoura gaúcha é a enorme variabilidade da produção, o que não se verifica nos principais estados produtores, Mato Grosso e Paraná, conforme pode ser visto no gráfico 3.3.

Gráfico 3.3

Produtividade da soja nos principais Estados produtores do Brasil

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Kg/

ha

MT

PR

RS

2005

O que foi mostrado para a soja vale também para o milho. As deficiências hídricas são causas importantes da variabilidade da produção e da baixa produtividade das lavouras de milho e de soja do RS relativamente ao Brasil. Existem, no entanto, outras causas e que não são desprezíveis, pois no ano de 2003, embora excelente do ponto de vista das precipitações de verão, a produtividade ficou muito aquém da média brasileira e dos principais estados produtores.


Não é razoável, portanto, esperar que a agropecuária do Alto Uruguai Gaúcho logre se desenvolver ao ritmo exigido pelas suas demandas sociais de emprego e renda, sendo fortemente dependente de atividades com sérias dificuldades competitivas relativamente a outras regiões do RS e aos principais estados produtores do Brasil. É razoável, no entanto, esperar que a região formule caminhos factíveis para se reencontrar com o dinamismo perdido pela sua lavoura de grãos. Isto será possível com dois tipos de programas: os de reconversão das áreas mais marginais em produtividade, em direção às atividades como fruticultura (diretriz estratégica 2), pecuária leiteira (diretriz estratégica 1), pecuária de pequeno e médio porte (diretriz estratégica 3, figura 3.18) e reflorestamento (diretriz estratégica 4), e os programas de reestruturação produtiva que busquem transformações radicais de produtividade, como é o caso da irrigação. O uso desta tecnologia, no entanto, é muito limitado na região, pois não mais de 17% da área hoje cultivada com grãos é passível de irrigação. Acredita-se, a este respeito, que a produção irrigada de grãos, especialmente a de milho, terá grande expansão no RS, mas isto não deverá ocorrer de forma muito expressiva no Alto Uruguai Gaúcho. Não se espera, portanto, que na região as culturas de grãos tenham no futuro a importância que têm hoje.

Uma outra atividade tradicional e importante para o desenvolvimento regional é a de produção de carne suína e de aves. Esta atividade, de certa forma, também tem sua expansão ameaçada na região. As empresas industriais não estão aceitando novos produtores fornecedores, pois seus planos de expansão estão voltados preferencialmente para o Centro Oeste e para o Nordeste brasileiro, onde está se dando a grande expansão da lavoura de milho e de soja.

Figura 3.18

Consolidar e Diversificar as Cadeiasde Grãos-carnes

Programa 1: Desenvolvimento de um novo patamar tecnológico e de valor na produção e transformação de grãos

Programa 2: Ampliação e diversificação da cadeia de carnes

Alto Uruguai GaúchoDiretrizEstratégica 3


Atualmente o RS tem participação importante no mercado internacional das três carnes mais consumidas no mundo, a suína, a de frango e a bovina, mas em todas elas vem perdendo posição na oferta brasileira. Ao contrário do que se espera para a soja, acredita-se que o processo de perda de participação do RS na produção de carnes é reversível ou que, pelo menos, pode ser estancado. A curto prazo é possível mais do que dobrar a produção estadual de milho com a introdução de irrigação, seja pelo aumento de produtividade, seja pela expansão da área cultivada12. Isto não se dará no Alto Uruguai Gaúcho, mas poderá acontecer em regiões muito próximas como nos vales do Rio Pardo e Taquari que estão buscando alternativas para reconverter as áreas hoje destinadas à produção de fumo. Embora nestas regiões predomine a pequena propriedade, a irrigação possibilita o milho concorrer com o fumo em rentabilidade.

A produção suína e de aves, hoje concentrada na chamada Metade Norte, representa um mercado cativo para a lavoura de milho do RS, o qual não é atendido adequadamente. Na medida em que a produção de milho lograr expandir-se remover-se-á o obstáculo à uma maior expansão da produção suína e de aves. Adicione-se a isto a circunstância de que as regiões de fronteira agrícola do Brasil defrontam-se com gravíssimos problemas de infra-estrutura de transportes. A resolução desses problemas, em função da crise fiscal do setor público, deverá avançar para horizontes suficientemente distantes para permitir a reestruturação da lavoura de milho do RS e, por conseguinte, a expansão da cadeia de carnes no Alto Uruguai Gaúcho e nas demais regiões com predomínio da pequena propriedade.

A racionalização acima é a que informa a sugestão dos programas arrolados na figura 3.18. A respeito dos mesmos ressalta-se que existe um grande espaço para diversificar a cadeia de carnes seja através da produção convencional, de ovinos, caprinos e outros animais, seja através da produção orgânica destes animais e de outros como é o caso da galinha caipira. A produção orgânica está na linha da marca que se imagina que o Alto Uruguai Gaúcho deve buscar imprimir enquanto região de produtos naturais saudáveis, o que tem forte apelo e demanda nos mercados de alto poder aquisitivo.

12 A lavoura de soja do RS tem grande participação do pequeno produtor, que deverá sair gradativamente da atividade. De outra parte a irrigação não tem a mesma capacidade de resposta em termos de produtividade que tem hoje o milho. Isto não significa que a irrigação não venha a ser adotada no futuro e que novas variedades com maior capacidade de responder a oferta hídrica venham a ser desenvolvidas.

106 PLANEJAMENTO ESTRA TÉGICO DO ALTO URUGUAI GAÚCHO

Figura 3.19

mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeias de Grãos-carnes

Diretriz Estratégica 3 Consolidar e Diversifi car as Cadeias de Grãos-carnes

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Desenvolvimento de um novo patamar tecnológico e de valor na produção e transformação de grãos

Ampliação e diversifi cação da cadeia de carnes

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3.3.4 Diretriz Estratégica 4: Ser importante Região Produtora na Cadeia Agro-silvo-pastoril

A idéia que embasa a diretriz estratégica 4 está na linha de transformar os recursos naturais de baixa ou nenhuma utilização econômica na atualidade, em vetor de oportunidades para produção de madeira, utilização paisagística, prática de esporte, ou exploração do turismo ecológico, científico, antropológico e histórico, dando-lhes visibilidade enquanto oportunidades de investimentos.

O olhar prospectivo sobre a ocupação histórica do solo do Alto Uruguai Gaúcho, combinado com a tendência mundial de utilização de produtos de madeira ecologicamente corretos, vislumbra um novo rumo para as áreas de condições topográficas desfavoráveis e que são as mais pobres. O desafio, neste sentido, é lograr o resgate renovado e auto-sustentável da economia da madeira que deu dinamismo à região nos seus primórdios e durante muitas décadas.

O Alto Uruguai Gaúcho, pela sua topografia agressiva e pela presença do minifúndio, não tem condições de competir na linha do reflorestamento voltado para a celulose e que é de ciclo relativamente curto (desde seis anos, dependendo da variedade). As condições topográficas restringem a região ao reflorestamento para fins energético que é de rentabilidade mais baixa, mas permite corte rápido, e o reflorestamento voltado para a produção de madeira de melhor qualidade, principalmente para móveis, mais rentável, mas com corte aos 15 anos. A maioria dos estabelecimentos rurais, entretanto, não pode abdicar do uso de suas terras para esperar um retorno de tão longo prazo, daí a ênfase que o sugerido na figura 3.20 coloca na produção integrada e sustentável de floresta orientada à produção de móveis. A integração da floresta seria com as produções de leite, carne, mel e óleos essenciais, dando-se preferência ao conceito de produtos orgânicos e certificados, sejam os florestais, sejam os demais.


Figura 3.20

Ser importante Região Produtora na Cadeia Agro-silvo-pastoril

Alto Uruguai GaúchoDiretrizEstratégica 4

Programa 1: Diversificação da atividade agro-florestalPrograma 2: Desenvolvimento da cadeia moveleiraPrograma 3: Estruturação da cadeia de óleos essenciais

Imagina-se que para consecução da diretriz estratégica 4 são necessários três grandes programas. O primeiro programa sugerido é de capacitação do produtor para diversificação de atividade agro-florestal, pois o manejo adequado é essencial para o desenvolvimento da madeira de qualidade requisitada pelo mercado e este é diferente do manejo requerido para a floresta destinada à lenha que, por sua vez, é diferente da destinada à celulose. Este programa prevê, também, a capacitação nas atividades consorciadas, comunicando-se com os programas específicos de outras diretrizes estratégicas, como é o caso de laticínios e de carnes, bem como a obtenção das certificações específicas do produto florestal e das atividades consorciadas. Prevê, ainda, a busca de linha de financiamento, pois atualmente o pequeno produtor florestador independente (sem contrato de fornecimento com empresa de celulose) não é assistido pelo crédito oficial.

O segundo programa sugerido é voltado para a indústria de móveis e a ênfase é a capacitação dos recursos humanos em geral, destacando algumas áreas em especial como é o caso do design, e a promoção comercial no exterior através dos programas da APEX Brasil. Por fim, um terceiro programa seria o de estruturação de elos da cadeia que ainda não existem no Alto Uruguai Gaúcho, como é o caso da indústria de óleos essenciais.


Figura 3.21mapa Estratégico - mundo Rural - Cadeia Agro-Silvo-Pastoril

Diretriz Estratégica 4 Ser importante Região Produtora na Cadeia Agro-silvo-pastoril

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Programas









Atuar com parcerias







Estruturação da cadeia de óleos essenciais

Desenvolimento da cadeia moveleira

Diversifi cação da atividade agro-fl orestal


3.3.5 Diretriz Estratégica 5: Desenvolver e Potencializar Atividades Econômicas, Aproveitando as Características naturais e de Historicidade Regional

O Alto Uruguai Gaúcho tem inúmeros atrativos para o desenvolvimento do turismo, ligados à historicidade do lugar, aos seus recursos naturais, e às práticas esportivas, em especial a náutica e a automobilística com o seu tradicional rally.

Marcelino Ramos atualmente é o município de maior visibilidade turística, recebendo cerca de 35.000 visitantes anuais (dado de 2005). Forma com Piratuba/SC e Machadinho um complexo de interesse turístico que pode ser muito desenvolvido, não só pelo atrativo principal, as águas termais, mas também pela presença da cauda do lago de Itá, a antiga ponte ferroviária e todo o complexo ferroviário que pode ser recuperado, além da exploração do turismo religioso.

Os municípios da região estão se mobilizando em favor do turismo termal e paisagístico. Este é o caso de Faxinalzinho, com um complexo de 15 cachoeiras, de Três Arroios que inicia a exploração de suas águas termais e de vários municípios que pretendem explorar o fato de margearem algum reservatório de grande barragem, como as dos rios Passo Fundo e Uruguai.

Figura 3.22

Alto Uruguai GaúchoDiretriz

Estratégica 5 Desenvolver e Potencializar Atividades Econômicas, Aproveitando as Características naturais e de

Historicidade Regional

Programa 1: Capacitação em atrativos que contenham a historicidade da região

Programa 3: Fortalecimento do turismo esportivo e de eventosPrograma 2: Capacitação em atrativos ligados ao patrimônio paisagístico e ecológico

Programa 4: Capacitação em infra-estrutura de apoio

A figura 3.22 sugere um rol de programas com vistas a capacitar e desenvolver o potencial turístico do Alto Uruguai Gaúcho capacitando a região em seus diferentes e variados atrativos. O primeiro desafio que se coloca a este respeito é o de articulação dos trabalhos que estão em andamento nos diferentes municípios, buscando integração quando afins e complementares. Uma outra orientação básica a ser perseguida é a de se buscar vincular a atividade agro-industrial com o turismo, bem como criar rotas turísticas que integrem melhor a região.


Figura 3.23mapa Estratégico - mundo Rural - Turismo

Diretriz Estratégica 5

Desevolver e Potencializar Atividades Econômicas, Aproveitando as Características naturais e de Historicidade Regional

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Programas









Atuar com parcerias







Capacitação em atrativos que contenham a

historicidade da região

Capacitação em atrativos ligados ao patrimônio

paisagístico e ecológico

Fortalecimento do turismo esportivo e

de eventos

Capacitação em infra-estrutura

de apoio

O encaminhamento final deste trabalho remete a algumas reflexões. Por um lado o reconhecimento a acontecimentos que antecederam a esta primeira etapa do Planejamento Estratégico e por outro a uma projeção de trabalhos futuros que orientados pelo resultado deste poderão influenciar de maneira decisiva o desenvolvimento sócio-econômico regional.

A busca de novas alternativas para o crescimento de uma região é uma vontade comum. Porém, iniciativas concretas e efetivas são escassas e quando acontecem muitas vezes se perdem entre ineficiências e individualidades.

Na Região do Alto Uruguai Gaúcho a vontade das lideranças em ter alternativas efetivas de desenvolvimento regional culminou, em 2004, com a instalação da Agência de Desenvolvimento.

Inicialmente, a Agência realizou e apresentou para a região o seu Planejamento Estratégico com ênfase na integração dos diferentes atores já atuantes sem sobrepor suas representatividades. Tal plano considera, em um dos seus principais objetivos, a realização do Planejamento Estratégico Regional na busca de possibilitar um desenvolvimento mais harmônico e integrado, características essas ausentes nas ações de desenvolvimento segundo análises realizadas no decorrer da formatação do Plano Estratégico da própria Agência.

4. Conclusão


O primeiro passo dado em direção a este objetivo foi a realização de um diagnóstico regional que buscasse, a partir de fontes secundárias e da opinião de um representativo número de lideranças regionais, a real situação do Alto Uruguai Gaúcho. Isto feito, surgia de maneira concreta o momento da elaboração do Planejamento Estratégico Regional, que ora se apresenta.

Esta etapa, agora concluída com a participação ativa e responsável das lideranças regionais, indica diretrizes que remetem a se projetar o desenvolvimento dos 32 municípios de abrangência da AMAU de maneira mais equilibrada. Essa linha de desenvolvimento está motivada pelas diferenças regionais indicadas no diagnóstico e a impossibilidade de crescimento com fortes desequilíbrios sócio-econômicos.

As propostas desta primeira etapa do Plano têm como objetivo melhorar os resultados das principais atividades ligadas ao que se chamou de Mundo Rural, no sentido de aproximar as condições de desenvolvimento entre este e os setores industriais mais dinâmicos e já estruturados.

Espera-se também que tais diretrizes sirvam de orientação estratégica para que importantes atores de desenvolvimento, Governo Federal, Governo Estadual e Governos Municipais, destinem recursos e atenções no sentido de se conseguir a melhoria da eficiência nas ações de desenvolvimento da infra-estrutura física, econômica e social na Região do Alto Uruguai Gaúcho.

Assim, espera-se que no intervalo de cinco anos se tenha uma região mais equilibrada capaz de alçar vôos mais audaciosos e que culminem com o alcance da visão que é ser uma região valorizada e reconhecida pela sua integração e capacidade de desenvolvimento equilibrado.

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Equipe Técnica AD Alto Uruguai e demais colaboradores: Adelino Collet, Ademir Peretti, Claudionor José Mores, Deoclécio Corradi, Francisco José Franceschi, Ivonete Peres Alós, Julio Cezar Brondani, Luís Fernando Cantele, Luiz Fernando Tagliari Opitz, Marcelo Luis Pillotto, Rogério Meneguzzo, Valdecir Moschetta, Waldyr Eraldo SchneiderRevisão: Maria Lúcia Carraro SmaniottoCapa, Diagramação e Finalização: Suprema ComunicaçãoImpressão: Graffoluz

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