Adminstracao de Logistica e Producao

2

Instituição Credenciada pelo MEC – Portaria 4.385/05

Unis - MG

Centro Universitário do Sul de Minas

Unidade de Gestão de Pós-graduação – GEPÓS

Av. Cel. José Alves, 256 - Vila Pinto

Varginha - MG - 37010-540

Mantida pela

Fundação de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas – FEPESMIG

Varginha/MG

Todos os direitos desta edição reservados ao Unis-MG.

É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem

autorização expressa do Unis-MG.

3

FAGUNDES, Liliane Dolores.

Guia de Estudo – Gestão da Cadeia de

Abastecimento – Liliane Dolores Fagundes.

Varginha: GEPOS- UNIS/MG, 2010.

83 p.

1. Administração da produção e operações. 2.

Planejamento Estratégico Da Produção E Fatores Críticos

De Sucesso. 3. Planejamento Do Sistema De Movimentação

E Armazenagem De Materiais. 4. Eadi- estação aduaneira

do interior. 5. Programando o suprimento. I. Título.

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Reitor

Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

Gestão de Pós-graduação

Prof. Ms. Guaracy Silva

Design Instrucional e Diagramação

Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes

Rogério Martins Soares

Núcleo Pedagógico

Profª. Ms. Terezinha Nunes Gomes Garcia

Profª. Drª. Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza

Revisão Ortográfica / Gramatical

Gisele Silva Ferreira

Autora

Ms. LILIANE DOLORES FAGUNDES

Graduada em Engenharia Mecânica com Ênfase em Produção pela Universidade Federal de Itajubá.

Mestre em Engenharia de Produção pela mesma universidade. Professora no UNIS no curso de

Engenharia de Produção. Engenheira do Controle da Qualidade de uma empresa do grupo Alcoa.

Acesso aos

dados

5

ÍCONES

REALIZE. Determina a existência de atividade a ser realizada.

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exemplificar um caso, uma situação ou conceito que está sendo descrito ou

estudado.

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também faz sugestões para leitura complementar.

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ligada ao que está sendo estudado.

CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de ações para fins de

verificação de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a realização

de uma tarefa.

SAIBA MAIS. Apresenta informações adicionais sobre o tema abordado de forma

a possibilitar a obtenção de novas informações ao que já foi referenciado.

REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.

6

Sumário EMENTA ................................................................................................................................................... 6 1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ................................................................... 7 1.1 Estudo de caso Ikea .................................................................................................................. 8 1.1.1 Produção nas organizações ................................................................................................... 11 1.2 Administração da produção em pequenas empresas ......................................................... 14 1.2.1 Estudo de caso Stagepoint ..................................................................................................... 14 1.3 Modelo de Transformação ...................................................................................................... 15 1.3.1 Inputs para o processo de transformação ............................................................................ 16 1.3.2 Processo de transformação .................................................................................................... 16 1.3.3 Outputs do processo de transformação ............................................................................... 16 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO E FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO . 18 2.1 Papel da função produção ...................................................................................................... 18 2.2 Julgamento da contribuição da produção ............................................................................ 19 2.3 Objetivos de desempenho da produção ............................................................................... 21 2.4 Cinco objetivos de desempenho ............................................................................................ 22 2.5 O que é estratégia? .................................................................................................................. 23 2.5.1 Uma visão geral anterior ao surgimento da Estratégia de Manufatura ............................. 23 2.5.2 O Surgimento da Estratégia de Produção ............................................................................. 24 2.5.3 O que é estratégia de produção? ........................................................................................... 24 2.5.4 Hierarquia do Planejamento Operacional ............................................................................. 25 2.5.5 Conteúdo e processo da estratégia de produção ................................................................ 26 2.6 Prioridade dos objetivos de desempenho ............................................................................ 26 2.6.1 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho .................................................. 27 2.6.1.1 Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos ........................................................ 30 2.6.2 Influência dos concorrentes nos objetivos de desempenho .............................................. 31 2.6.3 Influência do ciclo de vida dos produto/serviço nos objetivos de desempenho ............. 31 2.7 Áreas de decisão estratégica de operações ......................................................................... 35 2.7.1 Estratégias que influenciam o projeto ................................................................................... 35 2.7.2 Estratégias que influenciam o planejamento e controle ..................................................... 36 2.7.3 Estratégias que influenciam a melhoria ................................................................................ 36 2.7.4 A próxima vantagem competitiva? ........................................................................................ 36 3 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E ARMAZENAGEM DE MATERIAIS ... 40 3.1 Armazém ................................................................................................................................... 41 3.2 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIAS DE MAM ....................................................................... 43 3.2.1 Veículos industriais ................................................................................................................. 44 3.2.1.1 Classificação ........................................................................................................................ 44 3.2.1.2 Características e tipos ........................................................................................................ 44 3.2.1.3 Usos e aplicações ............................................................................................................... 44 3.2.2 Equipamentos para elevação e transferência....................................................................... 46 3.2.2.1 Características e tipos ........................................................................................................ 46 3.2.2.2 Usos e aplicações ............................................................................................................... 46 3.2.2.3 Vantagens ............................................................................................................................. 46 3.2.2.4 Desvantagens ...................................................................................................................... 46 3.2.3 Transportadores contínuos .................................................................................................... 47 3.2.3.1 Características e tipos ........................................................................................................ 47 3.2.3.2 Usos e aplicações ............................................................................................................... 47 3.2.3.3 Vantagens ............................................................................................................................. 48 3.2.3.4 Desvantagens ...................................................................................................................... 48 4 EADI- ESTAÇÃO ADUANEIRA DO INTERIOR ............................................................................. 50 4.1 Contexto das EADI’s ................................................................................................................ 50 4.2 ESTAÇÃO ADUANEIRA INTERIOR - EADI ............................................................................. 50 4.3 Operações Realizadas na EADI .............................................................................................. 51 4.3.1 Regimes aduaneiros comuns ................................................................................................. 51 4.3.1.1 Exportação ........................................................................................................................... 51 4.3.1.2 Importação ........................................................................................................................... 51 4.3.2 Regimes Aduaneiros Especiais ............................................................................................. 52 4.3.2.1 Trânsito Aduaneiro .............................................................................................................. 52 4.3.2.2 Entreposto Aduaneiro ......................................................................................................... 53 4.3.2.3 Entreposto Industrial .......................................................................................................... 54 4.3.2.4 Admissão Temporária ......................................................................................................... 55

7

4.3.2.5 Drawback .............................................................................................................................. 55 4.3.2.6 Exportação Temporária ...................................................................................................... 56 4.3.2.7 Depósito Alfandegado Certificado (DAC) ......................................................................... 56 4.3.2.8 Depósito Especial Alfandegado (DEA) .............................................................................. 56 4.4 Principais Serviços Oferecidos pela EADI ............................................................................ 56 4.4.1 Na Exportação .......................................................................................................................... 56 4.4.2 Na Importação .......................................................................................................................... 57 4.5 Principais Vantagens e Benefícios I ...................................................................................... 57 4.6 Como Funcionam as EADI’s ................................................................................................... 59 4.6.1 Aspectos Gerais do Funcionamento de uma EADI .............................................................. 59 4.7 Lista das Principais EADI’s Estabelecidas no Brasil ........................................................... 59 5 Programando o suprimento ........................................................................................................ 64 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................................... 80

EMENTA

A função produção na organização. Modelo de processos de produção e operações.

Cadeia cliente-fornecedor. Planejamento Estratégico da Produção: Estratégia

corporativa e Estratégia funcional. Objetivos estratégicos da função produção.

Classificação dos sistemas de produção. Matriz produto-processo. Modelo de Sistema

de Planejamento e Controle da Produção. Planejamento Agregado da Produção.

Programação Mestra da Produção. Gestão de Estoques. Técnicas e ferramentas para

solução dos problemas de organização e planejamento da produção. Supply Chain

Management; Planejamento do Arranjo Físico e dos Fluxos Internos; Tipos de Produção

e Tipos de Arranjo Físico; Manufatura Celular; Planejamento do Sistema de

Movimentação e Armazenagem de Materiais; Equipamentos e tecnologias de MAM;

Simulação discreta para Projeto de Sistemas de MAM. Estratégias Logísticas; Cadeias

de suprimento eficientes vs flexíveis; Esquemas colaborativos; Projeto e Gestão de

Redes Logísticas; Localização de Instalações; Organização Logística; Operadores

Logísticos; Importação e Exportação, EADI’s.

7

Administração de Logística e Produção

1. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

INTRODUÇÃO

A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações

produzem bens e serviços. Embora nem sempre as pessoas que supervisionam sua

“produção” sejam chamadas gerentes de produção (gerentes de operações) isto é o que

elas são.

A administração da produção é um assunto prático que trata os problemas reais.

Desta forma, iniciaremos o estudo deste tema, analisando o exemplo prático de uma

organização, que tendo iniciado na Europa, é conhecida pela originalidade de sua

produção.

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

E OPERAÇÕES

8


1.1 Estudo de caso Ikea

Fonte: SLACK et al

Administração da Produção, 2002

A Ikea é um varejo de móveis que apresenta uma diferença. Com cerca de 100

lojas gigantes em cerca de 15 países, desenvolveu sua própria maneira especial de

vendas imóveis. Tipicamente, os consumidores da Ikea passam entre uma hora e meia e

duas horas na loja – bem mais do que nas lojas de móveis rivais. Uma razão importante

para isso é a eficácia da forma como organiza suas lojas. Todas são iguais nos aspectos

mais importantes, em todo o mundo. O design e a filosofia das operações de suas lojas

reproduzem o negócio original iniciado no sul da Suécia por Ingvar Kamprad nos anos

50. Nesta época, Kamprad foi bem-sucedido na venda de moveis por meio de catálogo.

Em resposta aos pedidos dos consumidores para que tornasse mais fácil a visualização

de alguns de seus móveis, construiu um showroom em Estocolmo, não no centro da

cidade, onde o terreno era caro, mas em suas redondezas. Em vez de comprar displays

caros, simplesmente organizou os móveis mais ou menos, na disposição em que se

encontrariam nos ambientes domésticos. Além disso, em vez de transportar os móveis

do depósito para o showroom, pedia que os consumidores os retirassem diretamente do

armazém. Essa abordagem “anti-serviço”, como foi descrita, é a base das lojas Ikea de

hoje.

Os móveis Ikea representam “valor pelo dinheiro” com ampla variedade de

escolha. Geralmente, são projetados para ser estocados e vendidos “encaixotados”, mas

sua montagem pelo consumidor é fácil. Todas as lojas são projetadas em torno do

mesmo conceito de serviço: facilidade de localização, estacionamento, movimentação

em seu interior e simplicidade para fazer o pedido e retirar os bens adquiridos. Na

entrada de cada loja, há grandes quadros de avisos que proclamam a filosofia da Ikea e

orientam os consumidores ainda não acostumados com o estabelecimento. Catálogos

estão também disponíveis nesse ponto, mostrando ilustrações, dimensões e variedade de

produto à disposição. Talvez mais importante para os compradores com crianças, há

também uma área de lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com bebês e

banheiros. Os pais podem deixar seus filhos na área de lazer supervisionada por algum

tempo. Cada criança é vestida com um avental amarelo numerado para facilitar a

localização dos pais por meio de um sistema de alto-falantes, caso ocorra qualquer

9


problema. Os consumidores podem também tomar carrinhos emprestados, caso desejem

manter seus filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja.

Algumas partes do showroom mostram “ambientes montados”, enquanto outras exibem,

por exemplo, todas as camas reunidas, o que permite aos consumidores fazer

comparações. Eles não são abordados por qualquer vendedor, que oferece ajuda ou

orientação. A filosofia da Ikea é não “atrapalhar” os consumidores dessa maneira, mas

deixá-los à vontade e com tempo de pensar. Se um consumidor desejar orientação, há

pontos de informações no showroom onde funcionários, com uniformes vermelhos

vivos, podem ajudá-lo e orientá-lo, fornecendo réguas, papel para esquemas e assim por

diante. Cada móvel possui uma etiqueta indicando suas dimensões, preço, materiais

usados, país de origem e outras cores disponíveis. Há também um código numérico que

indica sua localização no depósito, onde pode ser retirado. As etiquetas dos itens de

grandes dimensões orientam os interessados para que se dirijam ao setor de informações

para mais esclarecimentos. Após visitar o showoom, os consumidores passam para uma

área de auto-serviço, onde pequenos itens são expostos em prateleiras. Eles podem ser

retirados diretamente das prateleiras pelos consumidores e colocados em sacolas

amarelas ou carrinhos. Depois, os consumidores passam pelo armazém de auto-serviço,

onde podem retirar os itens visualizados no showroom. Finalmente, pagam nos caixas,

construídos com esteiras rolantes que movimentam as compras até os funcionários na

área de saída. Nessa área, há pontos de informações e serviços e, freqüentemente, uma

lanchonete com comida sueca típica. Uma grande área de transporte permite que os

consumidores tragam seus carros do estacionamento para carregar as compras. Qualquer

consumidor que tenha comprado além da capacidade de carga de seu carro pode alugar

ou comprar ou bagageiro.

Questões:

1. Como o projeto de produção da Ikea difere da maior parte das operações de

varejo de móveis?

2. Quais você considera serem os maiores problemas em administrar operações

como a Ikea?

3. O que você identifica com a “função produção” dentro da Ikea. Como

ela difere da “função de vendas”?

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Por que a Ikea está preparada para sobreviver e prosperar Porque ela conhece

seu mercado e sabe como atender a necessidade de seus consumidores A Ikea

impressiona na inovação e eficácia de sua administração da produção, responsável pelos

funcionários que ajudam os clientes, mantém a loja estocada e o ambiente arrumado e

pelos que projetam, planejam, controlam e constantemente melhoram o jeito de fazer as

coisas. A figura 1 ilustra algumas atividades de que a Administração da Produção da

Ikea necessita tomar conta.

Algumas definições:

A função da produção (ou simplesmente função produção): representa a

reunião de recursos destinados à produção de bens e serviços.

Gerentes de produção são os funcionários da organização que exercem

responsabilidade particular de administrar algum ou todos os recursos

envolvidos pela função produção. Em algumas organizações pode receber

outro nome, por exemplo: gerente de tráfego em uma distribuidora, gerente

administrativo em um hospital ou gerente de loja em um supermercado.

Administração da produção (ou de operações) é o termo utilizado para as

atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção.

Se a produção for eficaz, como é o caso da Ikea, deve usar eficientemente seus

recursos e produzir bens e serviços de maneira que satisfaça seus consumidores. Além

disso, deve ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas

de produzir bens e serviços. Se a produção puder fazer isso, proporcionará à

organização meios de sobrevivência à longo prazo, porque dará a ela vantagem

competitiva sobre seus rivais comerciais. Uma forma de justificar a adoção dessa idéia

em uma organização que não visa o lucro é afirmar que a produção eficaz fornece os

meios para ela atender a seus objetivos estratégicos a longo prazo.

11


Figura 1: Algumas atividades da Administração da Produção da Ikea (fonte: Slack et

al, 2002)

1.1.1 Produção nas organizações

A função produção é central para a organização porque produz os bens e

serviços que são a razão de sua existência, mas não é a única nem, necessariamente, a

mais importante, é, entretanto, uma das três funções centrais de qualquer organização,

que são:

A função marketing (que inclui vendas): é responsável por comunicar

os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a

gerar pedidos de serviços e produtos por consumidores;

A função desenvolvimento de produto serviço- que é responsável por

criar novos produtos e serviços ou modifica-los, de modo a gerar

solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços;

Desenho de

produtos elegantes

que possam ser

empacotados de

forma eficiente

Desenho do arranjo

físico da loja que

proporcione

circulação suave e

eficaz.

Garantia de que o

serviço dos

funcionários encoraje

suas contribuições

para o sucesso da

empresa

Lojas com

tamanho

apropriado e

localização

eficaz

Manutenção de

áreas de estocagem

limpas e seguras Rápida

reposição

de produtos

Exame contínuo

e apropriado das

práticas de

produção

Monitoramento e

aumento da

qualidade do

serviço prestado

aos consumidores

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A função produção- que é responsável por satisfazer as solicitações de

consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.

As funções de apoio, que suprem e apóiam a a função produção, são:

A função contábil-financeira- que fornece as informações para ajudar

os processos decisórios econômicos e administra os recursos financeiros

da organização;

A função recurso humanos- que tanto recruta e desenvolve os

funcionários da organização, como também encarrega-se de seu bem

estar.

Organizações diferentes podem chamar suas funções de nomes diferentes e

podem ter funções de apoio diferentes. No entanto, a maioria das organizações possui as

três funções centrais.

É importante destacar que o nome das funções, as fronteiras e as

responsabilidades variam entre organizações, e também que não existe uma distinção

clara entre as funções centrais ou entre as funções centrais e as de apoio. Por este

motivo, muitos problemas interessantes em administração (e as oportunidades de

melhoria) baseiam-se nas fronteiras justapostas entre as funções. Por exemplo, no

estudo da Administração da Produção pode ser tratado da função produção central que

compreende todas as atividades necessárias para o atendimento das solicitações diárias

dos consumidores. Isso inclui comprar produtos e serviços de fornecedores e entregar

produtos e serviços para consumidores. Portanto, o que para algumas empresas são

consideradas as funções separadas de “compras” e “distribuição”, em nosso estudo é

parte central da administração da produção.

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Figura 2: Funções centrais e de apoio (fonte: Slack et al, 2002)

A tabela abaixo mostra as atividades das funções centrais de algumas empresas:

Tabela 1: Atividades das funções centrais de algumas empresas

Atividades funcionais centrais Cadeia de fast-food Fabricante de móveis

Marketing e vendas - Fazer propaganda em televisão.

- Inventar material promocional.

- Fazer propaganda em

revistas.

- Determinar a política de

preços.

- Vender para lojas.

Desenvolvimento de produto ou

serviço

- Inventar hambúrgueres, pizzas,

etc.

- Projetar a decoração dos

restaurantes.

- Projetar novos móveis.

- Coordenar com cores da

moda.

Produção - Fazer hambúrgueres, pizzas,

etc.

- Servir aos clientes.

- Fazer a limpeza.

- Manter o equipamento.

- Fazer peças.

- Montar os móveis.

14


1.2 Administração da produção em pequenas empresas

A diferença com uma empresa de grande porte é principalmente que os

funcionários devem ser mais flexíveis para realizar qualquer tipo de função, de acordo

com a necessidade e a demanda. Enquanto uma empresa de grande porte tem recursos

para investir separadamente em funcionários específicos para cada uma das tarefas, uma

empresa menor necessita que o funcionário seja responsável por várias atividades ao

mesmo tempo.

1.2.1 Estudo de caso Stagepoint

"Podemos ser uma empresa pequena, mas muitos de nossos consumidores são

grandes indústrias ou empresas de produção que esperam de nós um nível de serviço tão

profissional como de qualquer um de seus fornecedores. Também esperam de nós

aconselhamento, que disponibilizemos nossos serviços em qualquer parte do mundo e

nunca os deixemos na mão."

Richard Carleton, um dos três diretores da Stagepoint, empresa de serviços

teatrais em Midlands, Inglaterra, (fundou a empresa com um amigo em 1995, quando

resolveu encerrar sua carreira de contador e transformar seu hobby em negócio. De fato,

a Stagepoint, que agora emprega 12 pessoas, consiste de duas empresas: a Stagepoint

Technical Services, que aluga e vende equipamento de luz, som, efeitos especiais e de

palco para produções teatrais, conferências e eventos, e a Stagepoint Production. que

oferece serviço completo de projeto, "visualização" e instalação para espetáculos e

eventos. Os consumidores variam de grandes empresas internacionais, que desejam um

evento como, por exemplo, um congresso de vendas na Riviera, até sociedades de teatro

amador.

"Uma das razões pelas quais ternos sido bem-sucedidos é o fato de estarmos

tentando oferecer um serviço de qualidade superior ao de nossos concorrentes. Todo

equipamento é checado e limpo antes de ser alugado e estamos dispostos a reagir

prontamente quando um consumidor está com problemas. Basicamente, tentamos

conduzir uma organização eficiente e de resposta rápida, ao mesmo tempo que

oferecemos alto nível de criatividade em nossos projetos. Todavia, embora seja vital o

feito como administramos nossas operações, nem sempre pensamos em administração

da produção, marketing ou finanças como atividades separadas. Uma empresa pequena

não pode arcar com isso. De certa forma, todos precisam estar preparados para fazer

15


qualquer coisa. Em um dia típico de trabalho, eu talvez tenha que gastar algum tempo

vendendo um serviço para um cliente prospectivo, ou tenha que ajudar a instalar um

equipamento no Centro Nacional de Exposições, que é aqui perto, ou ainda tenha que

tentar descobrir por que um cliente está atrasando o pagamento. Ao mesmo tempo,

posso ter que tentar descobrir por que um de nossos caminhões ficou detido na fronteira

tcheca, quando os equipamentos estão sendo esperados no dia seguinte. E bem diferente

de ser um contador."

1. Qual é a justaposição entre produção, marketing e desenvolvimento de

produto/serviço na Stagepoint?

Você já esteve em uma empresa de grande porte e uma de pequeno porte? Se

sim, faça uma comparação entre estes dois tipos. Se não, converse com pessoas que

conheçam estes dois tipos de empresa e consiga uma comparação entre estes dois tipos

de empresas.

1.3 Modelo de Transformação

Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, faz isso por

um processo de transformação. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme

o modelo da figura 3, input-transformação-output. Imaginemos o exemplo de um

hospital e de uma montadora de veículos que olhadas de bem longe refletem este

modelo e as particularidades vão surgindo à medida que chegamos mais perto.

Figura 3: Modelo de transformação (fonte: Slack et al, 2002)

16


Tabela 2: Algumas operações descritas como processos de input-transformação-output

Operação Recursos de input Processo de

transformação

Outputs

Linha Aérea - Avião

- Pilotos e equipe de

bordo

- Equipe de terra

- Passageiros e

carga

Transportar

passageiros e cargas

pelo mundo

Passageiros e

cargas

transportados

Loja de

departamento

- Produtos à venda

- Equipe de venda

- Registros

computadorizados

- Clientes

- Dispor os bens

- Fornecer

conselhos de

compra

- Vender os bens

Consumidores e

produtos juntos

1.3.1 Inputs para o processo de transformação

Os inputs para a produção podem ser classificados em:

Recursos transformados: materiais, informações e consumidores.

Recursos de transformação: os que agem sobre os recursos transformados,

instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção) e

funcionários.

1.3.2 Processo de transformação

O propósito do processo de transformação das operações está diretamente

relacionado com a natureza de seus recursos de input transformados.

Processamento de materiais

Processamento de informações

Processamento de consumidores

1.3.3 Outputs do processo de transformação

Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e ou

serviços.

17


Exercício

Com base na figura 3 e na tabela 2, esquematize pelo menos dois processos de

transformações.

18


2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO E FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO

Para iniciar o estudo sobre este tema veremos o que é a função produção e qual

seu papel dentro de uma organização.

2.1 Papel da função produção

Nas organizações a função produção é a área responsável pela produção dos

bens e serviços demandados pelos consumidores. No entanto, a função produção possui

três papéis particularmente importantes:

Apoio para a estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos

para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização

atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de

microcomputadores decidiu competir para ser o primeiro no mercado com

produtos inovadores, sua função produção deve ser capaz de enfrentar as

mudanças exigidas pela inovação contínua. Deve desenvolver ou comprar

processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos produtos e

componentes. Deve organizar e treinar seus funcionários para que eles entendam

como os produtos estão mudando e façam as mudanças necessárias na produção.

Deve desenvolver relacionamentos com os fornecedores que os ajudem a

responder rapidamente no fornecimento de novos componentes. Quanto melhor

for a produção ao fazer essas coisas, mas apoio estará dando para a estratégia

competitiva da empresa.

Implementadora da estratégia empresarial: a maioria das empresas possui algum

tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Afinal, você não

pode tocar uma estratégia, não pode vê-la; tudo o que você pode ver é como a

produção se comporta na prática. Por exemplo, se uma linha aérea possui

estratégia de atrair maior proporção de passageiros que viajam a negócio, é a

parte produção de cada função que tem a tarefa de operacionalizar a estratégia. É

a produção de marketing que deve organizar atividades de promoção e

estabelecer o preço apropriado. A produção de recursos humanos precisa treinar

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA PRODUÇÃO E

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

19


sua tripulação e equipe de terra para atingir níveis elevados de serviços aos

consumidores. E o que é mais importante: a função produção terá que

supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os serviços de bilhetes, o

manuseio de bagagens e as instalações de espera, orientar a preparação de

alimentos e bebidas especiais e o entretenimento durante os vôos. A implicação

deste papel para a função produção é muito significativa. Isso significa que

mesmo a estratégia mais original pode tornar-se totalmente ineficaz por uma

função produção inepta.

Implusionadora da estratégia empresarial: Qualquer empresa que faz produtos

e/ou serviços melhores, mais rápidos, em tempo, em maior variedade e mais baratos do

que seus concorrentes e possui a melhor vantagem a longo prazo que qualquer empresa

poderia desejar. E, o que é mais importante, uma produção que tenha desenvolvido a

capacidade de lidar com qualquer requisito futuro do mercado estará garantindo a

organização os meios para o sucesso futuro. Dessa forma, tanto o sucesso de curto prazo

quanto o de longo prazo advém diretamente da função produção. Uma função produção

que esteja oferecendo vantagens no curto e no longo prazo está impulsionando a

estratégia da empresa ao ser uma importante guardiã da competitividade.

2.2 Julgamento da contribuição da produção

A habilidade de qualquer função produção de exercer seus papéis na organização

pode ser julgada pela consideração de seus propósitos ou aspirações organizacionais. Os

profs. Hayes e Wheelwright, da Harvard University, com contribuições posteriores do

Prof. Chase, da Universidade of Southern Califórnia, desenvolveram o que

denominaram Modelo de Quatro Estágios, que pode ser usado para avaliar o papel

competitivo e a contribuição da função produção de qualquer tipo de empresa. O

modelo traça a progressão desta função, desde o papel negativo que exerce no Estágio 1

de produção até tornar-se o elemento central de estratégia competitiva no excelente

Estágio 4 de produção.

20


Figura 4- Modelo de quatro estágios de Hayes e Wheelwright. Ele assume que a contribuição pode ser

julgada por suas aspirações (fonte: Slack et al, 2002)

Neutralidade interna: este é o nível mais fraco de contribuição da função

produção. As outras funções consideram que ela, potencialmente, só pode manter-

se neutra ou prejudicar a eficácia competitiva da organização. A função produção

mantém-se voltada para dentro e, no máximo, reage às mudanças dos ambientes

interno e externo, contribuindo pouco para o sucesso competitivo. Sua ambição é

passar despercebida: pelo menos quando isso ocorre, ela não contribui para o

insucesso da empresa. O restante da organização não vê a produção como fonte de

qualquer originalidade, talento ou impulso competitivo. Sua ambição é ser

“internamente neutra”, posição em que não procura atingir algo positivo mas, pelo

menos, evita erros maiores. Mesmo boas organizações podem ter problemas

causados pela função produção, e a publicidade resultante pode ser muito negativa.

Neutralidade externa: a primeira etapa de rompimento do Estágio 1 é a função

produção começar a comparar-se com empresas ou organizações similares. Isso

pode não conduzi-la imediatamente à “primeira divisão” de empresas do mercado,

mas, pelo menos, pode levá-la a comparar seu desempenho e prática aos das

concorrentes, e a tentar ser “apropriada” ao adotar delas a “melhor prática”.

Seguindo as melhores idéias e normas de desempenho das demais empresas do

setor, estará tentando ser “externamente neutra”.

Apoio interno: provavelmente, a produção no Estágio 3 atingiu a “primeira

divisão” em seu mercado. Pode não ser melhor do que as empresas concorrentes em

Parar de

atrapalhar

a organização

Redefinir as

expectativas do

setor industrial

Ser claramente

o melhor

no setor

Ser tão bom

quanto os

concorrentes

Contribuição crescente da produção

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

A habilidade

de implementar

A habilidade

de ser

adequado

A habilidade

de se direcionar

as estratégias

Apoio externo

Apoio interno

Neutralidade externa

Neutralidade interna

Fornecer

vantagem

baseada

em produção

Ligar estratégia

e produção

Adotar melhores

práticas

Corrigir erros

graves

O PAPEL E A CONTRIBUIÇÃO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO

21


todos os aspectos de desempenho, mas está junto com as melhores. Ainda assim, a

produção no Estágio 3 aspira a ser clara e certamente a melhor no mercado. Isso é

atingido obtendo-se uma visão clara da concorrência ou dos objetivos estratégicos

da empresa e desenvolvendo-se os recursos de produção “apropriados” para superar

as deficiências que impedem a empresa de concorrer eficazmente. A produção está

tentando dar “apoio interno” ao fornecer uma estratégia crível.

Apoio externo: o Estágio 3 costumava ser definido como o limite de contribuição

da função produção. Todavia, Hayes e Wheelwright destacam a crescente

importância da administração da produção ao sugerir outro estágio- o Estágio 4.

A diferença entre os Estágios 3 e 4 é sutil, embora muito importante. Uma

empresa no estágio 4 vê a função produção como provedora da base para o sucesso

produtivo. A produção olha para o longo prazo. Ela prevê as prováveis mudanças nos

mercados e na oferta de insumos e desenvolve capacidades que serão exigidas para

competir nas condições futuras de mercado. A função produção está tornando-se central

para a preparação da estratégia. A produção no Estágio 4 é criativa e proativa. Ela é,

provavelmente, inovadora e capaz de adaptar-se conforme as mudanças dos mercados.

Essencialmente, está tentando manter-se “um passo à frente” dos concorrentes na

maneira de criar produtos e serviços e organizar suas operações. Hayes e Wheelwright

denominaram este estágio de “apoio externo”.

2.3 Objetivos de desempenho da produção

No nível estratégico, a classificação mais útil dos objetivos de desempenho da

produção que qualquer operação possa conseguir pode ser obtida identificando-se os

stakeholders da operação. Os stakeholders são as pessoas ou grupos de pessoas que

possuem interesse na operação, e que podem ser influenciadas por ou influenciar as

atividades da operação produtiva. Alguns stakeholders são internos, como os

empregados da operação; outros são externos, como a sociedade, grupos comunitários

ou acionistas. A figura 5 ilustra alguns principais grupos de stakeholders junto com

alguns dos aspectos do desempenho da operação produtiva em que eles terão interesse.

22


Figura 5- Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse (Slack et al,

2002)

2.4 Cinco objetivos de desempenho

Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para

satisfazer a seus stakeholders formam o pano de fundo para todo o processo decisório

da produção. Entretanto, no nível operacional, é necessário um conjunto de objetivos

mais estritamente definidos. Estes são os cinco objetivos de desempenho básicos (figura

6) e se aplicam a todos os tipos de operações produtivas.

Sociedade

• Aumentar o nível de emprego

• Aumentar o bem-estar da comunidade

• Produzir produtos sustentáveis

• Garantir um meio ambiente limpo

Fornecedores

• Continuar o negócio

• Desenvolver capacidade

de fornecimento

• Fornecer informação transparente

Consumidores

• Especificação apropriada

do produto ou serviço

• Qualidade consistente

• Entrega rápida

• Entrega confiável

• Flexibilidade

• Preço aceitável

Acionistas

• Valor econômico / retorno

sobre o investimento

• Valor ético / retorno

sobre o investimento

Empregados

• Continuidade de emprego

• Pagamento justo

• Boas condições de trabalho

• Desenvolvimento de pessoal

23


Figura 6- Os cinco "objetivos de desempenho"

2.5 O que é estratégia?

A primeira coisa sobre estratégia é que ela é um compromisso com a ação. Os

gerentes tomam decisões o tempo todo, o que presumivelmente os comprometerá a

fazer alguma coisa, mas nem todas as decisões são estratégicas.

Pelo termo estratégicas em geral entendemos as decisões que:

Tem efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização

à qual a estratégia se refere;

Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;

Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Logo, uma "estratégia" é o padrão global de decisões e ações que posicionam a

organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo

prazo.

2.5.1 Uma visão geral anterior ao surgimento da Estratégia de

Manufatura

No período após a Segunda Guerra Mundial, a estratégia corporativa em uma

empresa nos EUA costumava ser desenvolvida pelas funções de marketing e finanças.

Com a alta demanda por bens de consumo que havia se desenvolvido durante os anos de

guerra, as empresas americanas podiam vender praticamente tudo o que faziam, a

Fazer certo as coisas

Fazer as coisas com rapidez

Fazer as coisas em tempo

Mudar o que você faz

Fazer as coisas mais baratas

proporciona

proporciona

proporciona

proporciona

proporciona

Vantagem em qualidade

Vantagem em rapidez

Vantagem em confiabilidade

Vantagem em flexibilidade

Vantagem em custo

24


preços comparativamente altos. Além disto, havia muito pouca concorrência

internacional. Os principais concorrentes industriais do EUA hoje, Alemanha e Japão

estavam em ruínas devido a bombardeios maciços. Sequer podiam satisfazer a seus

próprios mercados, muito menos exportar globalmente.

No ambiente empresarial que existia na época, a função de manufatura ou de

produção recebia a responsabilidade de produzir grandes quantidades de produtos

padronizados a custos mínimos, sem consideração às metas gerais da empresa. Para

realizar isto, a função produção concentrava-se em obter mão-de-obra não especializada

e a baixos custos, e instalava fábricas do tipo linha de montagem altamente

automatizada.

2.5.2 O Surgimento da Estratégia de Produção

Sem concorrência global e com alta demanda contínua, o papel da administração

da produção (ou seja, minimizar custos) permaneceu praticamente igual durante a

década de 50 e o início dos anos 60. No fim dos anos 60, contudo, Wickham Skinnner,

da Harvard Business School, que costuma ser denominado o pai da estratégia de

produção, identificou esta fraqueza dentre os fabricantes americanos. Ele sugeriu que as

empresas desenvolvessem uma estratégia de produção que complementasse as

estratégias existentes de marketing e de finanças. Em um dos seus primeiros artigos

sobre o assunto, Skinner referiu-se à manufatura como sendo o elo perdido na estratégia

corporativa.

O trabalho posterior na área feito por pesquisadores da Harvard Business School

continuou enfatizando a importância de usar as forças das instalações e das pessoas de

uma empresa como uma arma competitiva no mercado, e também de adotar uma visão

de prazo mais longo sobre como dispor as mesmas.

2.5.3 O que é estratégia de produção?

A estratégia de produção está, portanto, preocupada com o desenvolvimento de

um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais

recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses

recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia. A estratégia de

produção aborda questões muito amplas sobre como esses grandes recursos deveriam

25


ser configurados, a fim de se alcançar os objetivos corporativos desejados. Algumas das

grandes questões de longo prazo abordadas na estratégia de produção incluem:

De que tamanho iremos construir a fábrica?

Onde a localizaremos?

Quando a construiremos?

Que tipo(s) de processo instalaremos para fabricar os produtos?

Ao desenvolver uma estratégia de manufatura, a gerência precisa levar muitos

fatores em consideração. Eles incluem:

O nível de tecnologia que está ou estará disponível.

Os níveis de habilidade exigidos dos trabalhadores.

O grau de integração vertical, em termos da medida em que são usados

fornecedores externos.

2.5.4 Hierarquia do Planejamento Operacional

Como mostrado na figura 4, à estratégia de produção apóia a estratégia de longo

prazo desenvolvida na UEN (Unidade Estratégica de Negócio). Pode-se dizer que as

decisões no nível da UEN focalizam a eficácia, ou seja, "fazer as coisas certas". Estas

decisões são, por vezes, denominadas planejamento estratégico. As decisões

estratégicas têm impacto sobre as decisões de médio prazo, quase sempre conhecidas

como planejamento tático, que se concentram em ser eficiente, ou seja, "fazer as

coisas direito". Aqui a ênfase está sobre quando o material deveria ser entregue, quando

os produtos deveriam ser feitos para melhor atenderem à demanda, e qual tamanho

deveria ter a força de trabalho. Por fim, temos planejamento e controle operacional,

que trata dos procedimentos diários para fazer o trabalho, inclusive sequenciamento,

gestão de estoques e gestão de processos.

Tipo de Planejamento Janela de tempo Questões típicas

Estratégico Longo prazo Tamanho da planta,

localização, tipo de

processo.

Tático Médio prazo Tamanho da força de

trabalho, exigência de

26


materiais.

Planejamento Operacional e

Controle

Curto prazo Sequenciamento diário de

trabalhadores, funções e

equipamentos; gestão de

processos, gestão de

estoques.

Figura 7- Hierarquia do Planejamento Operacional

2.5.5 Conteúdo e processo da estratégia de produção

Quando as operações em qualquer ponto da hierarquia desenvolvem suas

estratégias de produção, elas devem considerar dois conjuntos separados de questões,

mas que se sobrepõem. Algumas questões são relativas ao que é conhecido como o

conteúdo da estratégia de produção. Estas são questões que determinarão as estratégias

específicas que governam a tomada de decisões cotidianas na operação.

O conteúdo da estratégia de operações é o conjunto de políticas, planos e

comportamentos que a produção escolhe para seguir. A primeira questão exige que a

empresa determine a prioridade de seus objetivos de desempenho, isto é, quais objetivos

de desempenho são especialmente importantes para ela. Deve concentrar-se em ser

especialmente boa em qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custo ou

talvez alguma combinação de duas ou mais dessas características? Todas as outras

questões relacionam-se às áreas de decisão específicas da empresa. Essas questões

relativas ao número, tamanho e localização das fábricas relacionam-se a decisões de

projeto, assim como as questões relativas ao projeto de produto/serviço, arranjo físico,

tecnologia e recursos humanos. As questões relativas a ajuste de capacidade e aos

sistemas que administram a entrega de produtos relacionam-se a decisões de

planejamento e controle. As questões relativas a monitoramento e melhoria do

desempenho da operação claramente são relacionadas a decisões de melhoria.

2.6 Prioridade dos objetivos de desempenho

A importância relativa dos objetivos de desempenho para esta, ou qualquer outra

operação produtiva, sofrerá várias influências diferentes. Três coisas são especialmente

importantes na determinação de quais objetivos de desempenho devem ser enfatizados.

As necessidades específicas dos grupos de consumidores da empresa;

27


As atividades dos concorrentes da empresa;

O estágio de ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto ou serviço.

2.6.1 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho

De todos os aspectos que influenciam a prioridade que uma organização dá a

seus objetivos de desempenho, os mais imediatos são os dos consumidores da

organização. A produção procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco

objetivos de desempenho. Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente

produtos ou serviços de baixo preço, a produção dará a ênfase a seu desempenho em

custos.

Estes fatores que definem as exigências dos clientes são chamados fatores

críticos de sucesso ou fatores competitivos. O grau com que uma organização atende às

exigências de seus consumidores é determinado pelo desempenho de sua função

produção nos objetivos de desempenho que influenciam os fatores competitivos,

conforme mostrado na figura 8. Dependendo das circunstâncias, muitos outros fatores

podem ser importantes.

28


Figura 8- Diferentes fatores críticos de sucesso implicam diferentes objetivos de desempenho (fonte:

Slack et al, 2002)

As organizações devem decidir quanto os consumidores valorizam os fatores

competitivos. A importância relativa dos fatores competitivos para os consumidores

influenciará a importância relativa dos objetivos de desempenho da produção. Uma

reação comum de alguns gerentes a esta idéia é argumentar que todos os fatores

competitivos são importantes para os consumidores. Embora possa ser verdade que

muitas coisas são importantes para os consumidores, algumas devem, entretanto, ter

maior relevância do que outras.

Desta forma, a chave para o desenvolvimento de uma estratégia de produção

efetiva está em compreender como criar ou agregar valor para os clientes.

Especificamente, o valor é agregado através da prioridade ou das prioridades

competitivas que são selecionadas para apoiar uma determinada estratégia.

Para as organizações que competem no preço, a manufatura deve produzir

gastando menos que os concorrentes, obtendo vantagem em CUSTOS. Na

verdade, os custos sempre terão relevância na manufatura, pois custos baixos

Preço baixo

Qualidade alta

Entrega rápida

Entrega confiável

Produtos e serviços inovadores

Ampla gama de produtos e serviços

A habilidade de mudar a quantidade ou o

prazo de entrega dos produtos e serviços

Custo

Qualidade

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade (produto/serviço)

Flexibilidade (mix de produtos)

Flexibilidade (volume e/ou entrega)

Fatores Competitivos Objetivos de desempenho

Se os consumidores valorizam estes ... Então, a operação precisará ser

excelente neste...

29


possibilitam preços baixos, o que aumenta a competitividade dos produtos no

mercado. Além disto, nas empresas que já têm preços competitivos a redução de

custos nem sempre é repassada aos preços, gerando aumento da margem de

lucro. O aumento do lucro pode ser distribuído aos acionistas ou retornar na

forma de novos investimentos, gerando possibilidade de melhorias nos

processos. Cria-se, assim, um círculo que permite a busca constante de redução

de custos e o conseqüente aumento da lucratividade da empresa.

Para as organizações que competem com superioridade de seus produtos no

atendimento das necessidades do cliente, a manufatura deve fabricar produtos

melhores que os concorrentes, obtendo vantagem em QUALIDADE. A visão

atual de qualidade extrapola os aspectos relativos a produto e processo, e

envolve diversos conceitos ligados a satisfação dos clientes. A Fundação para o

Prêmio Nacional da Qualidade, baseada na NBR ISO 8052, dá uma definição

concisa de qualidade: "Totalidade das características de uma organização,

atividade, processo ou produto de satisfazer as necessidades explícitas ou

implícitas". Historicamente, as empresas não se preocupavam diretamente com a

busca da qualidade e melhoria dos processos na área de manufatura; a postura

era passiva, importando-se apenas com a identificação dos índices de rejeição

por defeito em produtos acabados, bem como a inspeção de matérias-primas. A

preocupação era evitar paradas de produção, comprando insumos e produzindo

acima da quantidade estritamente necessária, de maneira que o excesso de

estoque cobrisse as perdas e refugos por má-qualidade. Nos últimos tempos,

tem-se evoluído para uma postura bem mais pró-ativa quanto ao critério

qualidade, principalmente pela redução de estoque intermediário entre processos

eliminando uma tradicional válvula de segurança contra ineficiências. É comum

que, a cada redução do nível de estoque, sejam evidenciadas fortes deficiências

nos processos; sem estoque de segurança para acobertá-las, estas devem ser

obrigatoriamente sanadas a fim de evitarem-se prejuízos com paradas das

máquinas, instaurando-se assim um processo contínuo de melhorias que gera

benefícios, tanto para a empresa como para os clientes.

Para as organizações que competem na rapidez de resposta aos pedidos, a

manufatura deve produzir mais rápido que os concorrentes, obtendo vantagem

em VELOCIDADE DE ENTREGA. A rapidez na entrega vem se tornando cada

30


vez mais um critério decisivo na conquista de clientes e mercados. Atualmente,

muitos clientes estão dispostos até a pagar um "prêmio", definido por um preço

maior, para terem seus pedidos entregues com a maior velocidade possível.

Velocidade de entrega traz benefícios não só para os clientes (benefícios

externos) como também para a empresa fornecedora (benefícios internos). Para

os clientes, quanto menor o tempo entre a colocação do pedido e o recebimento

do material, maior será o tempo possível de postergação da decisão de compra.

Internamente, velocidade de entrega se traduz em benefícios devido ao aumento

da velocidade do fluxo de materiais entre os processos, pois, material que passa

rápido pelos processos gera menores custos.

Para as organizações que competem na confiança de entrega, a manufatura deve

entregar os produtos no prazo prometido, obtendo vantagem em

CONFIABILIDADE DE ENTREGA. Frente à tendência das empresas de

reduzir estoques, aumentam os riscos de parada das linhas de produção devido a

atrasos no recebimento de insumos dos fornecedores. Portanto, na medida em

que as fábricas se tornam mais dependentes da matéria-prima fornecida no

tempo certo, a garantia de que as encomendas serão recebidas nos prazos

combinados (confiabilidade de entrega), torna-se de grande valor na escolha dos

seus fornecedores.

Para as organizações que competem na diversidade de produtos, a manufatura

deve ser capaz de mudar muito e rápido o que está fazendo, obtendo assim

vantagem em FLEXIBILIDADE. Flexibilidade é a capacidade do Sistema de

Produção adaptar-se rapidamente às mudanças de ambiente. Estas mudanças

podem ocorrer seja na demanda, no fornecimento, no processo produtivo, na

tecnologia empregada, nos roteiros de produção, como em outros elementos que

compõem o ambiente da manufatura. A dimensão flexibilidade também está

intimamente ligada à definição de "inovação", pois ambas referem-se à

habilidade de fazer mudanças e de usar a criatividade para melhorar métodos e

processos.

2.6.1.1 Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos

Uma forma especialmente útil de determinar a importância relativa dos fatores

competitivos é distinguir entre os "fatores ganhadores de pedidos" e "qualificadores".

31


Critérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente

contribuem para a realização de um negócio, para conseguir um pedido. São

considerados pelos consumidores como razões chaves para comprar o produto ou

serviço. São, portanto, os aspectos mais importantes da forma como uma empresa

define sua posição competitiva. Aumentar o desempenho em um critério ganhador de

pedidos resulta em mais pedidos ou melhora a probabilidade de ganhar mais pedidos.

Critérios qualificadores podem não ser os principais determinantes do sucesso

competitivo, mas são importantes de outra forma. São aqueles aspectos da

competitividade nos quais o desempenho da produção deve estar acima de um nível

determinado, para ser sequer considerado pelo cliente. Abaixo deste nível qualificador

de desempenho, a empresa provavelmente nem mesmo será considerada como

fornecedora potencial por muitos consumidores. Acima do nível qualificador, será

considerada, mas principalmente em termos de desempenho nos critérios ganhadores de

pedidos.

A estes dois critérios podem ser acrescentados os critérios menos importantes,

que não são nem qualificadores, nem ganhadores de pedidos. Não influenciam os

clientes de forma significativa. Devem ser mencionados aqui somente porque podem ser

importantes em outras partes das atividades da produção.

2.6.2 Influência dos concorrentes nos objetivos de

desempenho

Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores,

devido à concorrência, uma organização pode ter que mudar a forma como compete e,

portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que espera de sua produção.

Alternativamente, uma organização pode escolher competir de uma forma diferente da

de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva.

2.6.3 Influência do ciclo de vida dos produto/serviço nos

objetivos de desempenho

Uma forma de generalizar o comportamento de clientes e concorrentes é associá-

lo com o ciclo de vida dos produtos ou serviços que a produção está produzindo. Do

momento em que é introduzido por uma empresa ao ponto em que os clientes não estão

32


mais interessados em comprá-lo, um produto ou serviço passa através de várias etapas

distintas. Em cada etapa, a empresa experimentará desafios diferentes tanto na venda

como na produção do serviço/produto. A forma exata das curvas de ciclo de vida do

produto / serviço variará, mas geralmente são mostrados como a variação do volume de

vendas ao longo dos quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. A

figura 9 mostra uma curva de ciclo de vida do produto / serviço.

Figura 9- Ciclo de vida do produto/serviço

Exercício de Fixação

No texto abaixo temos os seguintes estágios: de introdução, de crescimento, de

maturidade e de declínio. Elas não estão em ordem. Coloque-as em ordem,

identificando com o nome do estágio e identifique os objetos de desempenho em cada

estágio.

33


Nome Ordem

ESTÁGIO DE _____________________________

Na época em que a demanda pelo controlador inteligente de

semáforos de tráfego começou a decolar, a empresa já tinha resolvido

alguns dos problemas técnicos de seu projeto, trabalhando junto com

seus clientes iniciais. Diferentes grupos dentro do atual número

crescente de clientes da empresa começam a demandar características

diferentes para o produto. Alguns clientes querem sistemas

relativamente pequenos para controlar somente dois conjuntos de

semáforos, outros desejam sistemas para controlar rotas lineares

simples, mas grandes; outros querem sistemas grandes e também

complexos, com diferentes rotas na área de controle, tendo prioridade

em diferentes horários do dia. Em resposta a esta segmentação da

demanda, a empresa desenvolveu três produtos diferentes dentro da

classe original de produtos, cada um destinada a um conjunto diferente

de clientes. Isto também ajuda a empresa a reorganizar sua operação de

manufatura e a aumentar seus níveis de produção. Nesta época,

acompanhar a demanda através de entrega rápida e confiável, mantendo

os níveis de qualidade altos e expandindo a capacidade é a principal

tarefa da gestão da produção.

ETAPA DE________________________________

Suponha que a Sybchro Signals and Control, como parte de seu

esforço de desenvolvimento de produtos, desenvolva um sistema

inteligente controlador de semáforos, que pode detectar variações do

tráfego nas principais vias urbanas, usando sensores na superfície da

rua. O sistema pode gerenciar a operação de uma rede completa de

semáforos de uma área com a finalidade de maximizar o fluxo de

veículos ao longo de diferentes vias em diferentes momentos do dia.

Embora baseado em tecnologia existente, o sistema é totalmente novo.

34


Existem produtos no mercado que controlam conjuntos individuais de

semáforos de acordo com o tráfego das imediações, mas este é o

primeiro produto que controla uma área inteira de diversos semáforos

interconectados.

Quando a companhia introduzir este produto no mercado, seus

clientes (autoridades rodoviárias locais) precisarão ser convencidos que

um produto novo desse tipo realmente tem o desempenho que lhe é

atribuído. A empresa precisará customizar, ou pelo menos adaptar, o

sistema de acordo com as exigências do cliente. Na realidade, a empresa

terá tanto interesse como seus clientes em ver o produto colocado em

funcionamento. Neste estágio inicial, a empresa certamente precisará ser

flexível na forma como adapta o projeto do sistema às necessidades

destes primeiros a adotá-lo, bem como precisa ser flexível na

manufatura de diferentes sistemas para diferentes clientes. A empresa

também não pode permitir-se deixar que o desempenho de seus

produtos seja comprometido por manufatura ou qualidade de instalações

deficientes.

ESTÁGIO DE_______________________________

Agora a maior parte dos negócios da Sybchro serão "negócios de

reposição", isto é, substituir ou melhorar sistemas que ela, ou um de

seus concorrentes, forneceu anteriormente. Os volumes declinarão

inevitavelmente e provavelmente a concorrência por preços tornar-se-á

mais acirrada. Espera-se que a empresa já tenha desenvolvido novos

produtos para substituição, que precisarão ser introduzidos agora no

mercado- produtos que, se bem sucedidos, progredirão por si mesmos

através dos estágios de seu próprio ciclo de vida.

ESTÁGIO DE___________________________________

No mercado de semáforos, o produto da Sybchro Signals and

Control agora está bem estabelecido. Não está sozinho no mercado e

algumas pequenas empresas conquistaram o segmento de mercado de

35


"pequenos sistemas", mas a experiência da empresa como a primeira no

mercado permitiu-lhe manter sua posição de líder. A Sybchro agora

somente fabrica os sistemas maiores, nos quais tem superioridade

técnica, mas seus concorrentes que sobreviveram ao período de

crescimento também são capazes de fazer produtos quase equivalentes.

Ainda existem oportunidades de crescimento (por exemplo, nos

mercados de exportação), mas os volumes estão atingindo a

estabilidade, e os clientes, sabendo que podem comprar dos

concorrentes da empresa, estão pedindo descontos. Os volumes

relativamente altos e a gama mais estreita de produtos padronizados

estão sujeitos a operação de manufatura da Sybchro, não somente a

manter baixos seus custos, mas também a melhorar progressivamente

seu desempenho em custos para o futuro. Isto é bom, porque custos

baixos de produção são a forma mais eficiente para as operações de

manufatura ajudarem a empresa a continuarem competitiva.

2.7 Áreas de decisão estratégica de operações

Uma distinção comum em estratégia de produção é que ela se divide em

decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção e decisões estratégicas

que determinam sua infra-estrutura. As áreas de estratégia estrutural de uma operação

produtiva são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto as

áreas de estratégia infra-estrutural são as que influenciam as atividades de

planejamento, controle e melhoria.

2.7.1 Estratégias que influenciam o projeto

Estratégia de desenvolvimento de novos produtos/serviços.

Estratégia de integração vertical.

Estratégia de instalações.

Estratégia de tecnologia.

Estratégia de organização e de força de trabalho.

36


2.7.2 Estratégias que influenciam o planejamento e controle

Estratégia de ajuste de capacidade: influencia a forma como a operação ajusta

sua capacidade em resposta a mudanças ou previsão de mudanças da demanda

por seus produtos e serviços.

Estratégia de desenvolvimento de fornecedores: influencia a forma como a

operação escolhe, desenvolve e trabalha com seus fornecedores.

Estratégia de estoques: influencia a forma como a operação planeja monitora e

controla o fluxo de materiais através de seus processos.

Estratégia de sistemas de planejamento e controle: influencia a filosofia e prática

da forma como a operação organiza suas atividades de planejamento e controle.

2.7.3 Estratégias que influenciam a melhoria

Estratégia de processo de melhoria.

Estratégia de prevenção e recuperação de falhas.

2.7.4 A próxima vantagem competitiva?

As empresas estão sempre olhando para o futuro para encontrar a próxima

vantagem competitiva que irá distinguir seus produtos no mercado consumidor.

Atualmente, parece haver uma tendência para que ofereçam produtos que não agridam o

meio ambiente, feitos através de processos com a mesma característica. À medida que

os consumidores se tornam mais conscientes da fragilidade do meio ambiente, estão

cada vez mais para produtos que sejam seguro para o mesmo. A Ford faz agora

campanha de um carro que não agride o meio ambiente. A Body Shop, uma cadeia de

varejo internacional com sede na Inglaterra, vende diversos cosméticos e loções para o

corpo que são feitos sem danificar o meio ambiente. A Verifyne Products, que produz

uma linha de bebidas de frutas, manifesta sua preocupação com a natureza ao observar

que usa uma alta porcentagem de produtos reciclados em suas embalagens.

37


Exercício proposto:

Estudo de caso: Ryanair (Fonte: Slack et AL, 2002)

Ryanair é hoje uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas aéreas de baixo custo

(LCAs- low-cost airlines). Ao operar com tarifas baixas, usando uma fórmula sem luxo,

seus 1000 funcionários e sua frota crescente de aeronaves Boeing 737 oferecem serviços

entre mais de 30 cidades da Europa. Ao operar, de sua sede em Dublin, transporta cerca de

6 milhões de passageiros por ano.

A Ryanair, no entanto, não foi sempre tão bem sucedida. Ao entrar no mercado, no

início de 1985, seu objetivo inicial era fornecer um serviço de baixo custo entre a Irlanda e

Londres que fosse alternativo às duas líderes do mercado, British Airways e Aer Lingus. A

Ryanair escolheu esta rota porque estava expandido tanto os negócios quanto o setor de

lazer. Entretanto, o negócio de linhas aéreas é marcado pelo por economias de escala, e a

Ryanair, então com uma frota pequena, de aviões ultrapassados, não era rival para seus

concorrentes maiores. Os primeiros seis anos de operação resultaram em uma perda de 20

milhões de libras irlandesas. Em 1991, decidiu retrabalhar sua estratégia. Inspirada na

empresa aérea de baixo custo mais bem sucedida dos EUA, a Southwest Airlines, adotou o

que ficou conhecido como a estratégia de operações para as LCAs. Primeiro, o serviço

oferecido é sem supérfluos; não existem lanches ou bebidas e não é feita a reserva

antecipada de assentos. Isso economiza custos de material (bebidas, amendoim, etc) e de

mão-de-obra (nada para ser servido). Segundo, o tempo de espera da aeronave nos

aeroportos é mantido no mínimo. Isso é conseguido, parcialmente, porque não existem

refeições para serem transportadas e, parcialmente, devido ao aumento de produtividade

dos funcionários. Terceiro, todos os aviões da frota são idênticos. Isso oferece economias

por meio da padronização das peças, manutenção e abastecimento. Também significa um

pedido maior de um mesmo fabricante e, portanto, a oportunidade de negociar preços

melhores. Quarto, a empresa, geralmente, usa aeroportos secundários, que cobram taxas de

pouso e decolagem menores. Finalmente, o custo de venda do serviço é reduzido onde

possível. Embora a Ryanair seja uma das poucas LCAs na Europa que ainda utiliza agentes

de viagem, também desenvolveu seu próprio serviço de reservas via Internet a baixo custo.

38


1.1- Como a área de produção da Ryanair (a partir de 1991) passou

a desempenhar os três papéis da função produção?

1.2 Quais foi o(s) objetivo(s) de desempenho escolhidos para serem

trabalhados como parte da estratégia de manufatura da empresa

em questão? Qual(is) os fatores competitivos selecionados?

1.3 Para o caso da Ryanair, quais os objetivos qualificadores e

ganhadores de pedidos?

39


1.4 Qual(is) dos 3 fatores de priorização dos objetivos de

desempenho foi(ram) utilizados no caso acima?

1.5 De acordo com o “Modelo de Quatro Estágios” de julgamento

da contribuição da produção (Hayes e Wheelwright), em qual

estágio estava a Ryanair em 1991 quando decidiu retrabalhar

sua estratégia? E atualmente, qual o estágio?

40


3 PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E

ARMAZENAGEM DE MATERIAIS

De acordo com Paletta e Silva (2010), a movimentação de materiais tem por

objetivos repor matérias-primas nas linhas de produção, transportar materiais em

processamento, encaixotar e armazenar produtos tendo em conta o tempo e espaço

disponíveis.

Ainda segundo os mesmos autores, um arranjo físico adequado e um layout

pertinente permitem utilizar a tridimensionalidade de um armazém, da maneira mais

eficiente possível; um bom projeto irá proporcionar uma movimentação de materiais e

acesso a qualquer um deles de modo rápido, fácil e seguro.

PLANEJAMENTO DO SISTEMA DE MOVIMENTAÇÃO E

ARMAZENAGEM DE MATERIAIS

41


3.1 Armazém

O armazém existe com a básica de receber, movimentar, estocar/armazenar,

movimentar e expedir.

Segundo Rodrigues (2007), um dos princípios básicos da armazenagem é o

planejamento que consiste em:

Avaliar previamente a área de armazenagem antes de aceitar a contratação de

um determinado lote a ser armazenado, verificando a existência de efetivas

condições físicas e técnicas para receber, armazenar, controlar e entregar

adequadamente, observando natureza, peso e dimensões unitárias;

A gestão de estoques abrange atividades que se estendem desde programação e

planejamento das necessidades de materiais até o controle das quantidades adquiridas,

com a intenção de medir a sua localização, movimentação, utilização e armazenagem

desses estoques de modo a responder com regularidade aos clientes em relação a preços,

quantidades, e prazos (PALLETA E SILVA, 2010).

Para a logística cada tipo de estoque gera um tipo de armazém.

Para receber ou destinar mercadorias com pertinência são necessárias

verificações preliminares de absoluta importância, posto que estas características serão

determinantes para uma série de procedimentos fundamentais para a boa realização das

operações envolvidas. Entre estas características encontram-se:

- Relação entre peso e volume = densidade (fator de estiva);

- Dimensões da carga e do veículo;

- Grau de fragilidade e perecibilidade da carga;

- Estado físico, simetria/assimetria;

- Compatibilidade com outras cargas;

- Se e como a carga pode ser unitizada, empilhada, etc.

Segundo Palleta e Silva (2010), em função do dimensionamento da carga e do

volume, pode-se determinar a quantidade de docas necessárias para o

recebimento/expedição da mercadoria, verificar a área necessária para a conferência das

mercadorias recebidas/expedidas, verificar a praça útil necessária/remanescente no

contexto do CD (Centro de Distribuição), verificar local mais apropriado para alocação

da mercadoria e providenciar equipamentos e pessoal adequado às características da

carga.

42


Segundo os mesmos autores, a gestão do espaço físico do armazém vai além do

simples calculo de área e altura útil de armazenagem, mas antes sim deve levar em

consideração a capacidade estática do armazém. Por levar em consideração uma série de

fatores a capacidade estática muitas vezes é ignorada pelos gestores como ferramenta de

gestão do armazém.

Neste sentido Rodrigues (2007) propõe como ferramenta de gestão do armazém

o cálculo da capacidade estática do mesmo, aqui entendida como o limite nominal de

carga que uma área pode receber simultaneamente expressa em toneladas. O cálculo da

capacidade estática leva em consideração a praça útil, a altura de empilhamento e o

fator de estiva médio. A praça útil leva em consideração a área disponível para

armazenagem deduzindo-se da área de piso todo e qualquer espaço não utilizável. A

altura de empilhamento deve levar em consideração não apenas o pé direito do

armazém, mas também os equipamentos necessários para a elevação da carga e a

segurança da operação, bem como as características de empilhamento de cada

mercadoria armazenada. O fator de estiva é entendido como o espaço ocupado por uma

tonelada de uma determinada mercadoria, neste caso deve ser calculado o fator de estiva

médio ponderado que leva em consideração o tipo mercadoria bem como o espaço

ocupado pela mesma no armazém.

Capacidade Estática= Praça Útil x Altura de Empilhamento (1)

Fator de estiva médio

O indicador acima possibilitará ao gestor otimizar as áreas de armazenagem até

o limite, se for o caso, da capacidade volumétrica e da resistência estrutural do piso do

armazém.

Conforme Rodrigues (2007) o indicador acima pode ser ampliado desde que

respeitado os limites de segurança e se possam fechar algumas portas ou reduzir a

largura de corredores desde que isso não afete as necessidades de movimentação dos

equipamentos utilizados no processo de armazenagem.

De acordo com o sistema de movimentação utilizado, obtêm-se diferentes

configurações de layout. As alterações no layout afetam de sobremaneira o sistema de

movimentação, desta forma, a única forma de se racionalizar a movimentação de

43


materiais em uma planta industrial ou armazém, é por meio da otimização de layout, ou

seja, otimizar um layout é reduzir as distâncias percorridas pelos fluxos de materiais.

Conforme Banzato (2009) quando se analisam os impactos das alternativas de

layout sobre a movimentação de materiais, destacam-se 2 (duas) variáveis que se

tornam responsáveis pelo dimensionamento dos recursos de movimentação necessários:

intensidade de fluxo e distância.

A distância é aqui entendida como o quanto que um equipamento de

movimentação percorre ao longo do fluxo e, o fluxo pode ser medido através de

indicadores como quantidade de paletes transportados por hora, ou número de viagens

de uma empilhadeira por dia e assim sucessivamente.

“À distância, afetada pelo layout, ou seja, a forma em que distribuímos os pontos

de origem e destino dos movimentos e a intensidade de fluxo fornece subsídios para

determinação e dimensionamento dos equipamentos de movimentação.” Banzato

(2009). O mesmo autor ainda afirma este processo de medição resulta no que o autor

denomina de momento de transporte que é dado pela multiplicação da distância pela

intensidade de fluxo conforme mostra a fórmula a seguir.

Momento de Transporte = Distância x Intensidade de Fluxo (2)

3.2 EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIAS DE MAM

A movimentação de materiais é um sistema de atividades interligadas que faz

parte de um grande sistema de uma instalação ou de funções incorporadas que implica

cuidados devido à fragilidade, dimensão ou peso do objeto a ser transportado, devendo,

para isso, existirem embalagens adequadas para que essa movimentação ocorra sem

danos.

A movimentação de material implica que sejam projetados corredores com

espaço suficiente para que a mesma, não interfira nos processos de produção e cause

atrasos na produção ou engarrafamentos dentro da fábrica ou armazém.

A quantidade, tipo e forma, ou configuração, do espaço influenciam a escolha

dos equipamentos de movimentação de material. Segundo MOURA (1997) os

equipamentos de movimentação e armazenagem estão divididos em categorias:

44


3.2.1 Veículos industriais

Equipamentos que podem ser motorizados ou não, utilizados para movimentar

cargas intermitentes, em percursos variáveis e em espaços e superfícies apropriadas.

3.2.1.1 Classificação

i. Energia...................... Manual, elétrica ou a combustão.

ii. Controle................... Operador (sentado ou em pé), pedestre ou sem operador.

iii. Deslocamento........... Uni. Bi ou multidirecional, deslocamento dirigido, repuxo

fronto-horizontal.

3.2.1.2 Características e tipos

i. Carrinho de mão.

ii. Carrinho porta-paletes.

iii. Empilhadeiras.

iv. Rebocadores ou tratores para caretas;

v. Autocarrinhos (AGV)

vi. Guindastes autopropelido.

3.2.1.3 Usos e aplicações

i. Muito difundidos, podem ser encontrados em qualquer produção ou armazém. São

bastante recomendados em plantas que possuem muitos cruzamentos, são bastante

rápidos e flexíveis em relação a percurso e a carga/descarga. Podem transportar cargas

mito variadas e possuem uma facilidade muito grande de manobras e em alguns casos

podem ser controlados remotamente.

Desvantagens = dependem, na maioria dos casos, da habilidade do operador,

requerem o uso de corredores largos e de superfícies muito regulares e resistentes, além

de perderem eficiência em caso de congestionamentos.

As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de veículos industriais.

45


Figura 10 a: Veículos industriais (fonte: Palleta e Silva, 2010)

Figura 10 b: Veículos industriais (fonte: Palleta e Silva, 2010)

46


3.2.2 Equipamentos para elevação e transferência

São equipamentos utilizados para elevação e transferência de produtos para

quaisquer pontos dentro de uma área fixa.


i. Talhas.

ii. Guindastes fixos.

iii. Pontes rolantes, pórticos e semi-pórticos.


Transferir dentro de uma distância curta materiais muito pesados, ou volumosos

e muitas vezes desajeitados; como de navios para o cais, canteiros de obras,

carregamento de veículos industriais, etc.

3.2.2.3 Vantagens

Grande capacidade de transporte, versatilidade quanto ao tipo de material a ser

transportado, em condições ideais agilizam o fluxo e ocupam pouco espaço no piso.

3.2.2.4 Desvantagens

Muito caros no geral, raio de ação limitada, requerem infra-estrutura muito cara,

etc.

As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de equipamentos de elevação e

transferência.

47


Figura 11: Veículos industriais (fonte: Palleta e Silva, 2010)

3.2.3 Transportadores contínuos

Segundo Palleta e Silva (2010), são equipamentos formados por um leito por

onde o material desliza sobre elementos rolantes ou base inclinada, acionados por

correias ou correntes sem fim através de tambores, polias.


i. Correias planas ou côncavas.

ii. Elementos rolantes (rodízios, rolos ou esferas).

iii. Correntes aéreas ou sob o piso.

iv. Taliscas, plataformas ou de arraste.

v. Elevador de caçamba contínuo de volumes, de plataformas.


Utilizados onde haja grandes fluxos contínuos ou montagens seriadas em

percursos fixos.

48


3.2.3.3 Vantagens

Baixo custo por unidade transportada, conectável a outros sistemas e

movimentação, podem ser automatizados, podem ser instalados acima do nível do piso

e não dependem da habilidade de um operador.

3.2.3.4 Desvantagens

Exigem um alto investimento inicial, são onerosos em caso de reforma ou

modificação, são pouco flexíveis na variação do tipo de carga e de peso, etc.

As figuras a seguir apresentam alguns exemplos de transportadores contínuos.

Figura 12: Exemplos de transportadores contínuos (fonte: Palleta e Silva, 2010)

49


Palleta e Silva (2010), ainda alertam que dependendo do sistema de

movimentação utilizado, obtêm-se configurações diferentes tanto para o arranjo físico

como para o layout. Um sistema de movimentação baseado em veículos industriais, tais

como, empilhadeiras, por exemplo, há que se considerar na configuração do layout o

adequado dimensionamento dos corredores a fim de que os mesmos atendam à

circulação e as possibilidades de manobra dos equipamentos e das cargas a serem

movimentadas. Deve ser lembrando também que a eficiência da movimentação de

materiais depende também do formato, do tamanho e de como as mercadorias são

estocadas.

50


4 EADI- ESTAÇÃO ADUANEIRA DO INTERIOR

4.1 Contexto das EADI’s

De acordo com SEBRAE (2005), estamos vivendo o crescimento das operações

de Comércio Exterior Brasileiro e, a cada instante, necessitamos conhecer todos os

procedimentos e especificidades desse novo mercado que se amplia na economia.

Os empresários sabem que os mercados internos e externos demandam produtos

competitivos. A competitividade, por sua vez, está atrelada à qualidade e ao preço. Por

isso, o custo que envolve a produção e o transporte do produto até o consumidor é um

dos pontos cruciais da fabricação.

Dentro deste contexto de rápidas mudanças, onde a ordem é romper barreiras,

buscar parceiros e compartilhar espaços, as empresas exportadoras e importadoras

podem contar com alguns mecanismos disponibilizados pela legislação aduaneira para a

minimização dos custos envolvidos nas operações de comércio exterior. Diante destas

mudanças e visando incrementar o comércio exterior brasileiro, criou-se a Estação

Aduaneira de Interior - EADI. Essa estação veio beneficiar os importadores e

exportadores de um modo geral e, principalmente, os que encontram-se distante dos

portos, oferecendo uma nova opção para agilizar e reduzir os custos das operações de

comércio exterior (SEBRAE, 2005).

4.2 ESTAÇÃO ADUANEIRA INTERIOR - EADI

De acordo com SEBRAE (2005), a EADI, também conhecida como “Porto

Seco”, foi criada nos anos 90 pela Secretaria da Receita Federal com o objetivo de

aliviar o fluxo de mercadorias nos portos, aeroportos e pontos de fronteira em todo o

país, oferecendo agilidade na liberação das mercadorias uma vez que os procedimentos

aduaneiros são executados próximo ao estabelecimento dos importadores/exportadores.

É um recinto alfandegado privado, de uso público, situado em zona secundária e

voltado para facilitar o comércio em regiões distantes dos portos, aeroportos ou pontos

de fronteira que apresentam expressiva concentração de cargas importadas ou a

EADI- ESTAÇÃO ADUANEIRA DO INTERIOR

51


exportar. Ou seja, os portos secos são os locais fora das áreas de armazenagem de portos

e aeroportos em que é possível o armazenamento, por um certo período, de mercadorias

estrangeiras importadas antes de sua nacionalização, ou de mercadorias

desnacionalizadas, antes de sua definitiva exportação. Além disso, as mercadorias

recebidas em portos ou em aeroportos podem ser transferidas para um porto seco por

meio de regime especial de trânsito aduaneiro, o qual pode ser solicitado antes ou

depois da chegada das mercadorias ao País.

A permissão de funcionamento de uma EADI depende de um processo licitatório

realizado pela Receita Federal. A estação é instalada, preferencialmente, próxima às

regiões produtoras e consumidoras.

A EADI destina-se a receber cargas, sob controle fiscal, podendo ser executadas

em suas dependências serviços de despacho aduaneiro, entrepostagem, desova e

movimentação de containers e mercadoria em geral, seja esta procedente do exterior ou

a ele destinada.

4.3 Operações Realizadas na EADI

Na EADI poderão ser realizadas operações com mercadorias submetidas aos

regimes aduaneiros comuns (exportação e importação) ou especiais (trânsito aduaneiro,

entreposto aduaneiro, admissão temporária, drawback, exportação temporária, depósito

alfandegado certificado e depósito especial alfandegado).

4.3.1 Regimes aduaneiros comuns

De acordo com o SEBRAE (2005), são regimes aduaneiros comuns:

4.3.1.1 Exportação

Saída de mercadoria ou serviço nacional ou nacionalizada para o exterior,

podendo ter ou não cobertura cambial.

4.3.1.2 Importação

Entrada de mercadorias ou serviços no território nacional de um país, podendo ter

ou não cobertura cambial.

52


4.3.2 Regimes Aduaneiros Especiais

De acordo com o SEBRAE (2005), são diferentes dos regimes aduaneiros gerais

porque tratam da suspensão obrigatória do pagamento dos impostos. Estes tipos de

regime não anulam a ocorrência do fato gerador dos impostos, apenas suspendem seus

efeitos transitórios e, simultaneamente, oferecem à Fazenda Nacional a garantia das

medidas de segurança e controle pela autoridade fiscal.

4.3.2.1 Trânsito Aduaneiro

É o regime que permite o transporte de mercadoria, sob controle aduaneiro, de um

ponto a outro do território aduaneiro, com suspensão de tributos.

O pedido de concessão e aplicação do regime especial de trânsito aduaneiro é

formulado por meio de Declaração de Trânsito Aduaneiro – DTA7, pelo beneficiário ou

seu representante legal, diretamente no Siscomex8. As obrigações fiscais, cambiais e

outras, suspensas pela utilização do regime de trânsito aduaneiro, serão garantidas na

própria DTA. Posteriormente, haverá uma conferência da mercadoria para trânsito por

um auditor da Secretaria da Receita com a finalidade de identificar o beneficiário,

verificar a mercadoria e a correção das informações relativas a sua natureza e

quantificação, observada a liberação por outros órgãos quando necessária. Vale ressaltar

que a fiscalização poderá determinar a abertura do container e de seu conteúdo para

verificar a carga, bem como limitar-se à simples verificação dos volumes adotando

critérios de seleção e amostragem. Após a conferência serão adotadas as seguintes

cautelas fiscais, isolada ou cumulativamente, visando impedir a violação da carga: a

lacração e a aplicação de outros dispositivos de segurança (contagem, marcação, etc.),

além do acompanhamento fiscal, que somente será determinado em casos especiais. Os

dispositivos de segurança só poderão ser rompidos na presença da fiscalização, salvo

disposição em contrário.

A fase final do despacho para trânsito é o desembaraço aduaneiro. Adotadas as

cautelas, o auditor fiscal formaliza a entrega da mercadoria ao transportador e o autoriza

a iniciar a operação de trânsito. A autoridade fiscal fixará a rota, podendo aceitar a

indicada pelo transportador; o prazo para a execução da operação; o prazo para a

comprovação da chegada dos volumes ao local de destino e as cautelas fiscais julgadas

necessárias.

53


As vantagens de utilização deste regime são a redução do período de trânsito do

produto, eliminação de transbordos, exposição e vistorias físicas da mercadoria ainda na

fronteira e a redução do custo de transporte.

Aplica-se a mercadorias procedentes do exterior, em veículo de viagem

internacional, até o ponto onde se verificará a sua descarga, e após este, até onde

ocorrerá seu despacho; a mercadorias despachadas para exportação ou reexportação; a

mercadoria estrangeira, entre dois recintos alfandegados e a mercadoria procedente ou

destinada ao exterior, em passagem pelo território nacional.

4.3.2.2 Entreposto Aduaneiro

Regime que possibilita a criação de um “estoque externo” da empresa, por meio

do depósito de mercadorias estrangeiras (importadas) ou desnacionalizadas (destinadas

à exportação) em local sob controle fiscal, com suspensão do pagamento de impostos

até a sua nacionalização (processo de desembaraço aduaneiro da importação) e

despacho para consumo.

O entreposto aduaneiro na exportação compreende duas modalidades: o Regime

Comum, que permite ao exportador armazenar as mercadorias destinadas ao mercado

externo em recinto de uso público; e o Regime Extraordinário, que permite às empresas

comerciais exportadoras (Tradings Companies) armazenarem as mercadorias adquiridas

com o fim específico de exportação.

Na modalidade de Regime Comum, as mercadorias poderão permanecer

armazenadas pelo período de um ano, prorrogável por mais um ano ou, em situações

especiais, por mais dois anos respeitando o limite máximo de armazenamento de três

anos. Já na modalidade de Regime Extraordinário, o prazo máximo é de 90 (noventa)

dias.

No caso do entreposto aduaneiro na importação, as mercadorias entrepostadas

devem ser importadas em consignação - observando-se esta condição na respectiva

fatura comercial provisória a ser emitida pelo exportador - e, por conseqüência, sem

cobertura cambial, o que traz a vantagem de poderem ser vendidas diretamente ao

cliente final. As mercadorias admitidas neste regime poderão ser nacionalizadas pelo

consignatário ou adquirente e, em seu nome, despachadas para consumo, ou ainda,

serem reexportadas. As mesmas poderão permanecer armazenadas pelo prazo máximo

de até um ano, prorrogável por mais um ano, a contar da data do desembaraço

54


aduaneiro. Em situações especiais, poderá ser concedida nova prorrogação respeitando

o limite máximo de três anos.

Vale ressaltar que a EADI não se confunde com entrepostos aduaneiros.

Entreposto aduaneiro é um regime, enquanto que os portos secos são os locais nos quais

são armazenadas as mercadorias, estejam elas ou não sob algum regime aduaneiro.

4.3.2.3 Entreposto Industrial

Ainda segundo SEBRAE (2005), o regime de entreposto industrial sob controle

informatizado (Recof) é o que permite a determinado estabelecimento importar com ou

sem cobertura cambial e com suspensão de tributos pelo prazo de até um ano,

prorrogável por igual período, mercadorias que, depois de submetidas a operação de

industrialização, deverão destinar-se ao mercado externo.

As mercadorias produzidas no entreposto industrial, quando destinadas ao

mercado externo, gozam de todos os benefícios fiscais concedidos à exportação. É

possível, contudo, que uma parcela da produção do entreposto industrial seja destinada

ao mercado interno, desde que os tributos suspensos, relativos às mercadorias

importadas utilizadas como insumos para os produtos finais, sejam recolhidos. Ou seja,

na medida em que a produção do entreposto for destinada ao mercado interno, deverão

ser pagos os tributos suspensos relativos à mercadoria importada.

O espaço físico do entreposto poderá ser o do próprio estabelecimento do

importador, não havendo a necessidade de utilização das áreas de portos secos. Porém,

tanto a importação como o processo produtivo do entreposto industrial, ficam sob

controle aduaneiro, por meio de software específico para esse fim. Os entrepostos

industriais facilitam a importação de insumos industriais para beneficiados ou

agregados a produtos nacionais destinados à exportação, e reduzem os custos dos

produtos finais, em razão da economia no tocante aos tributos incidentes na importação

dos insumos utilizados na industrialização dos produtos finais destinados à exportação.

Findo o prazo de concessão deste regime, ou se esta vier a ser cancelada pela autoridade

concedente, serão cobrados os tributos devidos por mercadorias ainda depositadas, bem

como aplicadas as penalidades cabíveis. Também serão cobrados os tributos relativos às

mercadorias que não forem utilizadas no processo produtivo no prazo de destinação

estabelecido.

55


4.3.2.4 Admissão Temporária

Consiste na importação de bens que permanecem no país por tempo determinado,

com suspensão do pagamento de impostos, devendo retornar ao seu país de origem

dentro de um prazo pré-estabelecido.

O regime de admissão temporária poderá ser aplicado aos bens destinados a

testes, conserto, reparo e restauração, ou a exposições artísticas, culturais e científicas,

feiras comerciais e industriais, competições desportivas, mostruários de representantes

comerciais e outros. Esta importação deverá ser sem cobertura cambial e autorizada

pelo órgão competente. Esta autorização será feita através do Requerimento de

Concessão do Regime de Admissão Temporária (RCR) cujo formulário pode ser

encontrado no site da Secretaria da Receita Federal.

4.3.2.5 Drawback

É um incentivo concedido às empresas exportadoras brasileiras, que as permite

importar produtos com restituição, suspensão ou isenção do pagamento de impostos

pagos, para beneficiamento no país e posterior exportação. O benefício de drawback

poderá ser concedido: à matéria-prima e/ou produto semi-elaborado ou acabado,

utilizados na fabricação de outra mercadoria exportada ou a exportar; à mercadoria a ser

embalada, acondicionada ou para apresentação de produto exportado ou a exportar; aos

animais destinados ao abate e posterior exportação e outros.

Os tipos de Drawback são:

Suspensão – as mercadorias ingressam no país com a obrigatoriedade do

pagamento dos tributos suspensa, sob a condição de que sejam exportadas

posteriormente agregadas a um novo produto. Caso não ocorra a exportação,

cessará a suspensão e os tributos deverão ser integralmente pagos.

Isenção – exclui o crédito tributário. É concedida para a importação de

mercadorias que irão repor outras anteriormente importadas, sob regime de

tributação comum, e que foram empregadas na fabricação de produtos já

exportados. Esta modalidade não necessitará de comprovação de um evento

futuro para continuar válida, pois tem como finalidade a reposição de estoque.

56


Restituição – após efetuar uma exportação de produtos fabricados com bens

importados, sob regime de importação comum, é solicita a restituição dos

tributos pagos pela importação (SEBRAE, 2005).

4.3.2.6 Exportação Temporária

Processo de saída de mercadoria nacional ou nacionalizada (importada), com a

condição de posterior retorno em prazo determinado, no mesmo estado ou após

submetida a processo de conserto, reparo, restauração ou outros fins.

Sua finalidade é beneficiar o exportador com a possibilidade de enviar bens, que

necessitem ser exportadas, com a suspensão do imposto de exportação (caso ocorra sua

incidência) e sem a cobrança do Imposto de Importação (II) no regresso desses bens

(dentro do prazo determinado).

Aplica-se a mercadorias destinadas a feiras, competições esportivas, exposições,

produtos manufaturados e acabados, inclusive para conserto, reparo ou restauração,

animais reprodutores, veículos para uso de seu proprietário ou possuidor, minério e

minerais para beneficiamento ou recuperação. Não se aplicará a mercadorias que

estejam com sua exportação definitiva proibida.

4.3.2.7 Depósito Alfandegado Certificado (DAC)

Consiste na exportação de mercadoria que, não embarcada para o exterior,

permanece depositada no país, em local alfandegado habilitado pela Receita Federal.

4.3.2.8 Depósito Especial Alfandegado (DEA)

Regime que permite a estocagem de partes, peças e materiais de reposição ou

manutenção para veículos, máquinas, equipamentos, aparelhos e instrumentos, assim

como de seus componentes estrangeiros, nacionalizados ou não.

4.4 Principais Serviços Oferecidos pela EADI

4.4.1 Na Exportação

Admissão/recebimento de mercadoria a ser exportada;

57


Pesagem de veículos, cargas e volumes;

Movimentação e armazenagem de mercadoria;

Unitização11 de carga;

Entrega das mercadorias à empresa contratada para realizar o transporte da

carga, após o desembaraço aduaneiro;

Manipulação de mercadorias que encontram-se sob o regime de entreposto

aduaneiro para embalagem, reembalagem, marcação, remarcação, numeração e

remuneração de volume; conserto, reparo ou restauração de embalagem;

adaptação a eventuais exigências do mercado externo;

Conclusão do trânsito aduaneiro de exportação

4.4.2 Na Importação

Admissão de bagagens desacompanhadas e de mercadorias, sob regime de

trânsito aduaneiro;

Pesagem de veículos, carga e volumes;

Desunitização de carga;

Movimentação e armazenagem das mercadorias desunitizadas ou da unidade de

carga em que foram transportadas;

Pesagem, conserto, reembalagem, cintamento, remarcação e renumeração de

volume;

Expedição das mercadorias importadas, após o desembaraço aduaneiro;

Atendimento completo à importação em regime de entrepostagem;

Oferecimento de tomadas para containers refrigerados.

4.5 Principais Vantagens e Benefícios I

Considerando-se a tumultuada situação em que se encontram os portos e

aeroportos brasileiros, são muitas as vantagens para os empresários. Com a utilização da

EADI, os importadores e exportadores ganham uma nova opção para reduzir seus custos

e otimizar suas operações. Principais vantagens:

Facilidade logística, uma vez que os procedimentos aduaneiros são executados

próximo ao estabelecimento dos importadores/exportadores;

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Agilidade na liberação das cargas, pois os portos secos realizam também todo o

despacho aduaneiro, desde o registro da mercadoria até seu desembaraço;

Economia de custos, já que algumas taxas cobradas nos portos secos costumam

ser inferiores às taxas cobradas nas zonas primárias12;

Variedade de serviços disponíveis nos portos secos, tais como embalagem,

limpeza de containers, retirada de amostras, etiquetagem, lacres e marcação de

volumes, dentre outros;

Maior extensão do prazo para liberação da mercadoria importada. Ao armazenar

sua mercadoria em um porto seco, o importador tem até 120 dias para

nacionalizá-la e retirá-la do armazém, contra os 90 dias máximos no caso de

mercadoria armazenada em recinto localizado em zona primária. Com um prazo

maior para comercializar a mercadoria, o importador ganha tempo e pode deixar

para recolher os tributos de nacionalização apenas quando a venda das

mercadorias importadas já estiver negociada;

Recepção e despacho de cargas em transporte ferroviário e/ou rodoviário, além

do usuário da EADI ter a garantia de que a sua mercadoria estará guardada em

uma localização precisa e com um sistema mais eficiente do que os

convencionais encontrados nos armazéns dos portos e aeroportos do país. Isso,

aliado ao fato de proporcionar segurança total contra roubo, incêndio, avaria,

danos e extravios;

Tratando-se de regime de entrepostagem, os importadores podem reduzir seus

estoques reguladores a níveis mínimos, se considerarmos que seus produtos

poderão estar disponíveis nas EADI’s, ainda com a suspensão de impostos, por

um período de até 3 (três) anos, com a possibilidade de serem nacionalizados a

qualquer momento, através dos processos ágeis das EADI’s;

Proximidade das autoridades aduaneiras com o importador e o exportador,

facilitando a solução de problemas;

Acompanhamento pessoal da mercadoria pelo cliente;

Tratamento personalizado ao cliente usuário e equipe de profissionais do ramo,

preparada para agir nas mais diversas situações.

59


4.6 Como Funcionam as EADI’s

4.6.1 Aspectos Gerais do Funcionamento de uma EADI

As mercadorias provenientes de importação ou destinadas a exportação são

desembaraçadas normalmente na EADI próxima ao domicílio do importador e/ou

exportador, seguindo os seguintes critérios:

Se a carga for oriunda de importação, ela seguirá para a EADI, diretamente dos

portos, aeroportos ou pontos de fronteira, para posterior desembaraço;

Se a carga for dirigida à exportação, será entregue na EADI para desembaraço e

embarque ao exterior;

Para que a mercadoria possa ser transferida de zona primária (porto, aeroporto

ou ponto de fronteira) para uma EADI, basta que o importador ou seu representante

legal (despachante aduaneiro) providencie a emissão de uma DTA – Declaração de

Trânsito Aduaneiro – junto à repartição da Secretaria da Receita Federal. Essa

declaração amparará o transporte da carga até a estação aduaneira. Quando a mercadoria

chegar à EADI, a Receita Federal concluirá o trânsito e, a partir daí, o importador

poderá providenciar o desembaraço aduaneiro da mercadoria dentro dos prazos

estabelecidos e atendendo aos procedimentos determinados para cada tipo de operação

(vide item 4.2.2.1).

Diferente das zonas primárias, onde os prazos de armazenamento são reduzidos,

as EADI’s podem oferecer um prazo de armazenamento de mercadorias de até 1 (um)

ano, prorrogável por até 3 (três) anos, durante o qual permanecerá suspensa a

exigibilidade do pagamento dos impostos incidentes.

As exportações também são beneficiadas, uma vez que todo o processo de

embalagem, manuseio de carga e ovação13 de containers podem ser processados nas

EADI’s.

4.7 Lista das Principais EADI’s Estabelecidas no Brasil

Não existe uma listagem oficial de todas as EADI’s atuantes no Brasil. A

maioria das estações abaixo são associadas à ABEPRA – Associação Brasileira das

Empresas Operadoras de Regimes Aduaneiros. Porém, é importante salientar que

60


existem outras EADI’s em funcionamento ou em processo de licitação. Segue abaixo as

EADI’s em funcionamento.

Amazonas

Porto seco/Manaus (ALF/Porto de Manaus) – Aurora da Amazônia Terminais e

Serviços Ltda.

Bahia: Porto seco/Salvador I (ALF/Porto de Salvador) – Consórcio EADI-

Salvador

Logística e Distribuição

Porto seco/Salvador II (ALF/Porto de Salvador) – Cia. Empório de Armazéns Gerais

Alfandegados Ltda.

Espírito Santo

Porto seco/Vitória I (ALF/Porto de Vitória) – Coimex Armazéns Gerais S/A

Porto seco/ Vitória II (ALF/Porto de Vitória) – Cotia Armazéns Gerais S/A

Porto seco/Vitória III (ALF/Porto de Vitória) – Silot - Cia. de Transportes e

Armazéns Gerais S/A

Goiás

Porto seco/Anápolis (DRF/Anápolis) – Porto Seco Centroeste S/A

Mato Grosso

Porto seco/Cuiabá (DRF/Cuiabá) – Transmino Transportes Ltda.

Mato Grosso do Sul

Porto seco em Fronteira/Corumbá (IRF/Corumbá) – AGESA S/A – Armazéns

Gerais Alf. do Mato Grosso do Sul

Minas Gerais

Porto seco/Granbel (DRF/Contagem) – Usifast Logística Industrial S/A

Porto seco/Juiz de Fora (DRF/Juiz de Fora) – Multiterminais Alfandegados do Brasil

Ltda.

Porto seco/Varginha (DRF/Varginha) – Armazéns Gerais Agrícola Ltda.

Porto seco/Uberlândia (DRF/Uberlândia) – Mineração Andirá Ltda.

Porto seco/Uberaba (DRF/Uberaba) – Empresa de Transporte Líder Ltda.

Pará

Porto seco/Metrobel (ALF/Porto de Belém) – Estaleiros Padre Julião Ltda.

Paraná

Porto seco/Curitiba I (IRF/Curitiba) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A

61


Porto seco/Curitiba II (IRF/Curitiba) – Eadi Sul Terminal de Cargas Ltda.

Porto seco em fronteira (rodoviário)/Foz do Iguaçu (DRF/Foz do Iguaçu) – Eadi Sul

Terminal de Cargas Ltda.

Porto seco/Maringá (DRF/Maringá) – Maringá Armazéns Gerais Ltda.

Porto seco/Paranaguá (ALF/Porto de Paranaguá) – Martini Meat S/A Armazéns Gerais

Porto seco/Cascavel (DRF/Cascavel) – Consórcio Eadi Cascavel

Pernambuco

Porto seco/Recife (ALF/Porto de Recife) – Yolanda Logística, Armazém,

Transportes e Serviços Gerais Ltda

Rio de Janeiro

Porto seco/Rio de Janeiro (IRF/Rio de Janeiro) – Multiterminais Alfandegados do

Brasil S/A

Porto seco/Nova Iguaçu (DRF/Nova Iguaçu) – Transportes Marítimos e Multimodais

São Geraldo Ltda.

Porto seco/Resende (DRF/Volta Redonda) – Terminal Logístico do Vale do Paraíba

Ltda.

Rio Grande do Sul

Porto seco/Caxias do Sul (DRF/Caxias do Sul) – Transportadora Simas Ltda.

Porto seco/Novo Hamburgo (DRF/Novo Hamburgo) – Multi Armazéns Ltda.

Porto seco/Canoas (IRF/Porto Alegre) – Banrisul Armazéns Gerais S/A

Porto seco em fronteira (rodov)/Jaguarão (IRF/Jaguarão) – Eadi Sul Terminal de

Cargas Ltda.

Porto seco em fronteira (rodov)/Sant’Ana do Livram.(DRF/Sant’Ana do Livramento)

– Eadi Sul Term. de Cargas

Porto seco em fronteira (ferroviário)/Sant’Ana do Livramento (DRF/Sant’Ana do

Livramento) - ALL – América Latina Logística do Brasil S/A

Porto seco em Fronteira (rodoviário)/Uruguaiana (DRF/Uruguaiana) – Eadi Sul

Terminal de Cargas Ltda.

Porto seco em fronteira (ferroviário)/Uruguaiana (DRF/Uruguaiana) – ALL –

América Latina Log. [do Brasil S/A

Santa Catarina

Porto seco/Itajaí I (DRF/Itajaí) –Portobello Comércio, Transportes, Distribuição e

Armazéns Gerais S/A

62


Porto seco/Itajaí II (DRF/Itajaí) – Brasfrigo S/A

São Paulo

Porto seco/Bauru (DRF/Bauru) – Cipagem – Cia. Paulista de Armazéns Gerais

Aduaneiros Exp. e Imp.S/A

Porto seco/Campinas I (ALF/Aeroporto Internacional de Viracopos) – Armazéns Gerais

Colúmbia S/A

Porto seco/Campinas II (ALF/Aeroporto Internacional de Viracopos) – Libraport

Campinas S/A

Porto seco/Franca (DRF/Franca) – Empresa Brasileira de Armazéns, Terminais e

Entrepostos Ltda.

Porto seco/Ribeirão Preto (DRF/Ribeirão Preto) – Rodrimar S/A – Transportes,

Equip. Ind. e Armazéns Gerais

Porto seco/Santos I (ALF/Porto de Santos) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A

Porto seco/Santos II (ALF/Porto de Santos) –Integral Transporte e Agenciamento

Marítimo Ltda.

Porto seco/Santos III (ALF/Porto de Santos) – Mesquita S/A Transportes e Serviços

Porto seco /Santos IV (ALF/Porto de Santos) – Deicmar S/A, Desp. Aduaneiros

Assessoria e Transportes

Porto seco/Guarujá (ALF/Porto de Santos) – Mesquita S/A Transportes e Serviços

Porto seco/Jacareí (DRF/São José dos Campos) – Universal Armazéns Gerais e

Alfandegados Ltda.

Porto seco/São Paulo I (IRF/São Paulo) - Armazéns Gerais Colúmbia S/A

Porto seco/São Paulo II (IRF/São Paulo) – Cia. Nacional de Armazéns Gerais

Alfandegados

Porto seco/São Paulo III (IRF/São Paulo) – Embragem – Emp. Brasileira de

Armazéns Gerais e Entrep. Ltda.

Porto seco/Guarulhos I (IRF/São Paulo) – Dry Port São Paulo S/A

Porto seco/Guarulhos II (IRF/São Paulo) – Transquadros Mudanças e Transportes

Ltda.

Porto seco/São Bernardo do Campo I (IRF/São Paulo) – Integral Transporte e

Agenciamento Marítimo Ltda.

Porto seco/São Bernardo do Campo II (IRF/São Paulo) – Agesbec – Armaz.Ger. e

63


Entrep. S. Bernardo do Campo Porto seco/Suzano (IRF/São Paulo) – Cia. Regional de

Armazéns Gerais e Entrepostos Aduaneiros

Porto seco/Santo André (IRF/São Paulo) – Consórcio Eadi/Santo André

Porto seco/Barueri (IRF/São Paulo) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A

Porto seco/Sorocaba (DRF/Sorocaba) – Aurora Terminais e Serviços Ltda.

Porto seco/São José do Rio Preto (DRF/São José do Rio Preto) – Automotive

Distribuição e Logística Ltda.

Porto seco/Taubaté (DRF/Taubaté) – Eadi Taubaté S/C Ltda.

Porto seco/Jundiaí (DRF/Jundiaí) – Integral Transporte e Agenciamento Marítimo

Ltda.

Porto seco/Piracicaba (DRF/Piracicaba) – Armazéns Gerais Colúmbia S/A

Porto seco/São Sebastião (DRF/São Sebastião) –Cnaga – Cia. Nacional de Armazéns

Gerais Alfandegados

64


5 Programando o suprimento

O que será visto nesta etapa é a utilização do MRP para realizar a programação

do suprimento, de forma a garantir a maneira mais lucrativa de satisfazer a demanda

esperada.

Na figura 5.1 podem ser observadas as informações necessárias para o

planejamento das necessidades de materiais. Estas informações prevêem desde a

demanda necessária de um determinado item, incluindo nesta necessidade os estoques já

existentes e a lista de materiais necessária para a produção do item, denominada

também como BOM (Bill of Materials). A partir daí é então realizada a explosão do

MRP.

Figura 5.1 – Relatório do plano de necessidades de materiais

Para melhor elucidar o método de funcionamento da BOM será utilizado como

exemplo uma cadeia com encosto como exibe a figura 5 .2.

Operações

com

o estoque

Registros

de estoque

Lista de

materiais

Projetos

de engenharia

e de processos

Plano de

necessidades de

materiais

ExplosãoExplosão

do MRPdo MRP

Outras

fontes de

demanda

Plano-mestre de

produção

autorizado

Operações

com

o estoque

Operações

com

o estoque

Registros

de estoque

Registros

de estoque

Lista de

materiais

Lista de

materiais

Projetos

de engenharia

e de processos

Projetos

de engenharia

e de processos

Plano de

necessidades de

materiais

Plano de

necessidades de

materiais

ExplosãoExplosão

do MRPdo MRPExplosãoExplosão

do MRPdo MRP

Outras

fontes de

demanda

Outras

fontes de

demanda

Plano-mestre de

produção

autorizado

Plano-mestre de

produção

autorizado

Programando o suprimento

65


Figura 5.2 – Cadeira com encosto

Esta lista de materiais pode também ser visualizada na figura 5.4, na forma

também conhecida como estrutura analítica do produto.

Figura 5.4 – Estrutura Analítica do Produto

Outro input necessário é o MPS (master production schedule) ou Plano-mestre

de produção. Geralmente este plano mestre de produção é determinado em conjunto

com a produção e o departamento de vendas, sempre considerando as previsões de

vendas, vendas já realizadas e a capacidade produtiva da organização.

Suponha o MPS para a cadeira com encosto da figura 5.5.

Seat cushion

Seat-frame

boards

Front

legs A

Ladder-back

chair

Back

legs

Leg supports

Back slats

Pés

traseiros

Pés

frontais

Apoio

dos pésRipas da

estrutura do

assento

A

Cadeira com

encosto

Travessas do encosto Almofada

Back slats Seat cushion

Seat-frame

boards

Leg supports

Front

legs

Back

legs A

Ladder-back

chairJ (4)

Ripas da

estrutura

do assento

Back slats Seat cushion

Seat-frame

boards

Leg supports

Front

legs

Back

legs A

Ladder-back

chairJ (4)

Ripas da

estrutura

do assento

C (1)

Subconjunto

do assento

D (2)

Pés

frontais

B (1)

Subconjunto

do encosto

E (4)

Apoio dos

pés

C (1)

Subconjunto

do assento

D (2)

Pés

frontais

B (1)

Subconjunto

do encosto

E (4)

Apoio dos

pés

UmaUma

cadeiracadeira comcom

encostoencosto

UmaUma

cadeiracadeira comcom

encostoencosto

I (1)

Almofada

H (1)

Estrutura

do assento

G (4)

Travessas do

encosto

F (2)

Pés

traseiros

I (1)

Almofada

H (1)

Estrutura

do assento

G (4)

Travessas do

encosto

F (2)

Pés

traseiros

66


Figura 5.5 – MPS da cadeira com encosto

Também é necessário como input os registros de estoque. As informações

contidas no registro de estoque consistem em:

Necessidades brutas: são a demanda total originária de todos os planos de

produção dos produtos acabados. Elas também incluem a demanda não levada

em conta até então, como a demanda por peças de reposição para as unidades já

vendidas;

Recebimentos programados: algumas vezes denominados pedidos em aberto,

são pedidos que foram colocados mas ainda não foram terminados;

Estoque disponível projetado: é uma estimativa da quantidade de estoque

disponível a cada semana após as necessidades brutas terem sido satisfeitas;

Recebimentos planejados: planejar o recebimento de novos pedidos evitará que

o saldo disponível projetado fique negativo;

Liberação planejada de pedidos: uma liberação de pedido planejada indica

quando um pedido para uma quantidade específica de um item deve ser emitido.

Existem ainda alguns fatores de planejamento que devem ser considerados, pois

assumem um papel importante no desempenho global do sistema MRP. Ao manipular

esses fatores, os gerentes podem fazer a sintonia fina das operações de estoque.

Um destes fatores é o planejamento do prazo de entrega. Planejar o prazo de

entrega consiste em fazer uma estimativa do tempo decorrido entre colocar um pedido

para um item e recebe-lo no estoque. A precisão é importante ao se planejar o prazo de

entrega. Se um item entrar no estoque mais cedo do que o necessário, os custos de

manutenção do estoque aumentarão. Se um item entrar muito tarde, poderão ocorrer

falta de estoque, custos de urgenciamento excessivos ou ambos.

Outro fator é regra do tamanho do lote. Uma regra para determinar o tamanho do

lote determina a data de entrega e a quantidade dos pedidos. Existem basicamente 3

regras para o tamanho do lote:

200

Cadeira com encosto

Cadeira de cozinha

Cadeira de escritório

1 2

Abril Maio

670670

3 4 5 6 7 8

200

150

120

200

150

200

120

Plano agregado

de produção para a

família de cadeiras670670

67


Pedido de quantidade fixa: A regra de pedido de quantidade fixa (fixed order

quantity - FOQ) mantém a mesma quantidade do pedido cada vez que um pedido é

emitido. Por exemplo, o tamanho do lote pode ser o tamanho imposto pelos limites de

capacidade do equipamento, ou quando um lote completo precisa ser colocado em um

forno de uma só vez. Também pode ser determinado pelo nível de desconto por

quantidade, pela fórmula do pedido de quantidade econômica ou até mesmo pela

capacidade de transporte do caminhão.

Pedido de quantidade periódica: A regra de pedido de quantidade periódica

(periodic order quantity - POQ) possibilita uma quantidade diferente do pedido para

cada pedido emitido, mas tende a emitir o pedido a intervalos de tempo

predeterminados – por exemplo, a cada duas semanas. A quantidade do pedido é igual à

quantidade do item necessário durante o tempo predeterminado e precisa ser

suficientemente grande para evitar falta.

Lote por lote: A regra de pedido lote por lote (L4L) possibilita uma quantidade

diferente do pedido para cada pedido emitido, além de permitir que estes pedidos sejam

colocados a qualquer momento. A quantidade do pedido é igual à quantidade do item

necessário naquela semana especifica.

Cada uma destas regras possui benefícios e desvantagens. A regra de pedido de

quantidade fixa (FOQ) gera um nível elevado de estoque médio porque cria restos de

estoque. A regra de pedido de quantidade periódica (POQ) reduz o estoque médio

disponível por realizar melhor a função de igualar a quantidade do pedido às

necessidades. A regra lote por lote (L4L) minimiza o investimento em estoques, mas

maximiza o número de pedidos colocados.

Com base nestas informações pode ser feito o cálculo do MRP. Tomemos como

primeiro caso o MRP do item C (subconjunto do assento). As regras de planejamento

que envolvem este item são regra do tamanho do lote (FOQ – 230 unidades), prazo de

entrega de 2 semanas, estoque disponível projetado de 37 unidades e um recebimento

programado de 230 unidades na semana 1. O plano-mestre de produção segue o da

figura 5.5 e este item é o mesmo utilizado para as cadeiras de cozinha e cadeiras com

encosto.

Um MRP em branco pode ser observado na figura 5.6.

68


Figura 5.6 – MRP em branco

O primeiro passo do MRP agora é inserir algumas informações de planejamento.

Primeiramente pode-se verificar pelo MPS da figura 5.5 a necessidade bruta das

cadeiras na semana 1 (150 unidades), semana 4 (120 unidades), semana 6 (150

unidades) e semana 7 (120 unidades). O que deve ser feito agora é a leitura da estrutura

analítica do produto na figura 7.4. Esta leitura se dá na seguinte forma: pode-se perceber

que o item C possui entre parênteses o número 1. Este número entre parênteses indica

que para cada item do qual o referido é imediatamente originário necessita-se de um do

mesmo para fabricação, ou seja, para cada cadeira necessita-se de um encosto. A partir

desta informação multiplica-se os valores indicados no MPS pelo número envolto nos

parênteses. Então a necessidade bruta de C passa a ser: na semana 1 (1 x 150 unidades),

semana 4 (1 x 120 unidades), semana 6 (1 x 150 unidades) e semana 7 (1 x 120

unidades). Além disto, deve-se colocar na semana o estoque disponível projetado de 37

unidades (em seu local específico) e um recebimento programado de 230 unidades na

semana 1 (também na linha com o mesmo nome e na coluna da semana 1). A primeira

etapa do quadro fica então conforme é exibido na figura 5.7.

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

Item: C

Descrição: Subconjunto de assento

Tamanho do lote: 230 unidades

Prazo de entrega: 2 semamasItem: C



Prazo de entrega: 2 semamas

1 2 3 4 5 6 7 8

Semana

69


Figura 5.7 – Primeira etapa do MRP

A próxima etapa envolve então o cálculo do estoque de disponível na semana 1,

já que nesta semana ocorre o consumo de 150 unidades do item. O cálculo ocorre da

seguinte forma: ao final da semana 0 estarão disponíveis 37 unidades em estoque. Estas

unidades somam-se as 230 unidades programadas para chegarem à semana 1. A partir

daí passa-se a ter 267 unidades disponíveis na semana 1 que serão gastas na mesma

semana, que são as 150 unidades expressas na necessidade bruta da semana 1. Esta

diferença aponta para 117 unidades que é o estoque disponível projetado ao final da

semana 1, conforme figura 5.8.

Figura 5.8 – Segunda etapa do MRP

A partir daí inicia-se o cálculo dos estoques disponíveis ao final de cada semana,

conforme a figura 5.9.

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

Item: C




150150

1

230230

00

2

00

00

3

00

120120

4

00

5

00

150150

6

00

120120

7

00

8

00

37

Semana

0000

Item: C



Prazo de entrega: 2 semamasItem: C




150150

1

230230

00

2

00

00

3

00

120120

4

00

5

00

150150

6

00

120120

7

00

8

00

37

Semana

0000

Item: C


150150

1

230230

117117

00

2

00

00

3

00

120120

4

00

5

00

150150

6

00

120120

7

00

8

00

37

Semana

0000Necessidades

brutas



Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

70


Figura 5.9 – Cálculo dos estoques disponíveis ao final de cada semana

Fica perceptível que na semana 4 o estoque disponível passa a ser negativo o

que sinaliza que um novo pedido deve ser colocado na mesma semana. Como na coluna

da semana 4 em “Recebimento planejados” será colocado um novo pedido, o mesmo

deverá seguir a regra do lote que aponta FOQ (230 unidades). Isso traz a necessidade de

preencher a linha “Liberação de pedidos planejada” duas semanas antes (prazo de

entrega do item) com a mesma quantidade. Pode-se também perceber que no quadro do

MRP na forma exibida na figura 7.10, que o estoque disponível para esta semana passa

a ser a soma das 230 unidades planejadas, mais as 117 unidades do estoque da semana

anterior, que somam 347 unidades, subtraindo a necessidade bruta de 120 unidades.

Figura 5.10 – Nova situação com o novo pedido na semana 4

Item: C


150150

1

230230

117117

00

2

00

00

3

00

120120

4

00

5

00

150150

6

00

120120

7

00

8

00

37

Semana

0000

117117 117117 ––33 –– 33 ––153153 –– 273273 –– 273273



Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

Item: C


150150

1

230230

117117

00

2

00

00

3

00

120120

4

00

5

00

150150

6

00

120120

7

00

8

00

37

Semana

0000

117117 117117 227227

230230

230230



Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

71


Repetindo os mesmos procedimentos descritos anteriormente chega-se ao final

do MRP para o item C conforme mostra a figura 5.11.

Figura 5.11 – MRP final do item C

Entretanto o MRP não encontra-se finalizado ainda, pois necessita-se das

informações para os itens H, I e J. Fazendo a leitura da estrutura analítica da figura 5.4

percebe-se que para cada item C faz-se necessário 1 item de H e um item de I (lembre

do número 1 entre parênteses). O que altera agora são as necessidades brutas dos itens

que a partir deste momento passam a ser determinadas pela liberação de pedidos

planejados do item C, conforme figura 7.12. Sendo necessárias 230 unidades dos itens

H e I na semana 2 e 230 unidades dos itens H e I na semana 5. As regras de

planejamento para o item H são: FOQ (300 unidades), prazo de entrega de 1 semana,

estoque disponível projetado de 40 unidades e recebimentos programados de 300

unidades na semana 2. As regras de planejamento para item I são: tamanho do lote L4L

e prazo de entrega de 1 semana.

Item: C


150150

1

230230

117117

00

2

00

00

3

00

120120

4

00

5

00

150150

6

00

120120

7

00

8

00

37

Semana

0000

117117 117117 227227

230230

230230

227227 7777

230230

187187

230230

187187



Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberação de

pedidos planejada

72


Figura 5.12 – MRPs dos itens H e I

Seguindo a mesma lógica para item C deve-se fazer o cálculo do MRP para os

itens H e I que teriam seus MRPs demonstrados nas figuras 5.13 e 5.14. Lembrando

sempre que a regra do lote para o item I é L4L.

Figura 5.13 – MRP do item H

Item: Subconjunto de assento


Prazo de

entrega:

2 semanas

Necessidades

brutas150150

1 2 3

120120

4 5

150150

6

120120

7 8

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

Semana

0 00 0

230

230

230

230

Item: Subconjunto de assento


Prazo de

entrega:

2 semanas

Necessidades

brutas150150

1 2 3

120120

4 5

150150

6

120120

7 8

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

Semana

0 00 0

230

230

230

230

Item: Estrutura do assento


Prazo de

entrega:

1 semana

00

1

00

2 3

00

4 5 6 7 8

40

Semana

230 2300

00 00 00300 00 0

Item: Almofada do assento

Tamanho do lote: L4L

Prazo de

entrega:

1 semana

00

1

00

2 3

00

4 5 6 7 8

0

Semana

230 2300

00 00 000 00 0

Quantidade de uso: 1 Quantidade de uso: 1

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas



Prazo de

entrega:

1 semana

00

1

00

4040

2 3

00

4 5

00

6

00

7 8

40

Semana

110110 110110

230 2300 0

00 00 00300 00 0

110 180 180 180 180

300

300

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

73


Figura 5.14 – MRP do item I

E para o item J segue-se a mesma lógica para os itens anteriores, sendo que sua

necessidade bruta será expressa por 4 (novamente lembre-se do número entre

parênteses) multiplicado pela Liberação de pedidos planejadas do item H, conforme a

figura 5.15.

Item: Almofada do assento

Tamanho do lote: L4L

Prazo de

entrega:

1 semana

00

1

00

00

2 3

00

4 5

00

6

00

7 8

0

Semana

00 00

230 2300 0

00 00 000 00 0

0 0 0 0 0

230

230

230

230

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

74


Figura 5.15 – Necessidades brutas do MRP do item J.

Seguindo a mesma lógica dos MRPs anteriores e as regras de planejamento

(FOQ – 1500 unidades, estoque disponível de 200 unidades e prazo de entrega de uma

semana) o MRP do item J pode ser visualizado na figura 5.16.



Prazo de

entrega:

1 semana 1 2 3 4 5 6 7 8

Semana

300

300

00 00 00 00230 2300 0

00

1

00

2 3

1.2001.200

4 5

00

6

00

7 8

200

Semana

0 00 0

00 00 000 00 0

Item: Ripas da estrutura do assento

Tamanho do lote: 1.500 unidades

Prazo de

entrega:

1 semana

Quantidade de uso: 4Quantidade de uso: 4

Necessidades

brutas

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

Necessidades

brutas

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

75


Figura 5.16 –MRP final do item J.

Com certeza o planejamento é importante para qualquer profissional, inclusive

o profissional de logística. Para se ter um bom planejamento deve-se ter primeiro dados

e quando não conta-se com dados reais deve-se realizar uma estimativa ou previsão.

Entretanto, a previsão na maioria das vezes não é conclusiva, por isso a importância de

conhecer o ambiente externo a organização.

Exercício proposto:

1) Execute o MRP para o produto abaixo, considerando: MPS: A: 500 unidades na semana 8 K: 600 unidades na semana 10 BOM: C: 600 unidades por semana L: 800 unidades por semana Os demais componentes são repostos em uma semana independente da quantidade. Ordens Abertas: Nenhum recebimento programado. Estoques: Nenhuma disponibilidade de nenhum item.

00

1

00

200200

2 3

1.2001.200

4 5

00

6

00

7 8

200

Semana

200200 200200

0 00 0

00 00 000 00 0

500 500 500 500 500

1.500

1.500

Item: Ripas da estrutura do assento

Tamanho do lote: 1.500 unidades

Prazo de

entrega:

1 semana

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

Necessidades

brutas

Recebimentos

programados

Estoque

disponível

projetado

Recebimentos

planejados

Liberações

de pedidos

planejadas

76


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

A

KL

C L

77


2) Execute o MRP para o produto abaixo, considerando: MPS: A: 500 unidades na semana 8 K: 600 unidades na semana 10 BOM: C: 600 unidades, lead time de 2 semanas L: 800 unidades, lead time de 1 semana Os demais componentes são repostos em uma semana independente da quantidade. Ordens Abertas: L: 800 unidades na 2ª semana C: 600 unidades na 1ª semana Estoques: A: 200 unidades C: 100 unidades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

A

KL

C L

78


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

Atividades individuais:

3) Execute o MRP para o produto abaixo, considerando:

MPS: A: 200 unidades na semana 3

400 unidades na semana 8

D: 700 unidades na semana 5

BOM: C: 400 unidades por semana

E: 800 unidades, lead time de 3 semanas

Os demais componentes são repostos em uma semana independente da

quantidade.

Ordens Abertas: B: 300 unidades na semana 2

C: 200 unidades na semana 1

Estoques:

Elemento Estoque atual Estoque alocado

A 100 100

B 800 550

C 600 200

D 700 700

E 500 400

.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

79


EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

NB

RP

EP

NL

RPP

OL

80


REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BANZATO, Eduardo. Projeto de Armazéns. São Paulo: IMAM, 2008.

__________________. Automação na Intralogística. São Paulo: IMAM, 2008.

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FITZSIMMONS & FITZSIMMONS. Administração de serviços: operações, estratégia

e tecnologia de informação. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2000.

GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. São

Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. RJ: LTC, 2001.

GROOVER, Mikell P. Automation, Production Systems, and Computer-Integrated

Manufacturing. 2 ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2001. 856 p.

KRAJEWSKI, Lee.J.; RITZMAN, Larry P. Operations management: strategy and

analysis, 5th ed. New York: Addison-Wesley, 1999.

MOURA, Reinaldo A. Aplicações práticas de equipamentos de movimentação. V.5.

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PALETTA, Marco Antonio; SILVA, Alexandre Gonçalves. Otimizando o layout do

armazém através da movimentação eficiente de materiais. Disponível em: <

http://www.logisticadescomplicada.com/wp-content/uploads/2010/07/Otimizando-o-

Layout-do-Armazem.pdf>. Acesso em 29/09/2010.

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee.J. Administração da produção e operações.

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Paulo: Aduaneiras, 2007.

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SEBRAE. EADI- Estação Aduaneira do Interior. 2ª Ed. Belo Horizonte, 2005.

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020B9/$File/NT000B4E52.pdf. Acesso em: 29/09/2010.

SEVERO FILHO, João. Administração de logística integrada: materiais, PCP e

marketing [Em linha]. Rio de Janeiro: E-papers Serviços Editoriais Ltda., 2006.

[Consult.21 de Maio 2008]. Disponível em WWW:

<URL:http://books.google.com/books?id=WVh06POvIc0C&dq=pt-PT>. ISBN 978-85-

7650-071-1

SLACK, Nigel; CAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan;

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Adminstracao de Logistica e Producao

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