ADMINISTRAÇÃO DE SHOPPING CENTERS Plaza · PDF fileÁlvaro domingos...

UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Álvaro Domingos Malzoni Júnior

Francisco Padilha Bezerra Neto

Leandro Archiere Pereira

Márcio Rodrigues Coimbra

ADMINISTRAÇÃO DE SHOPPING CENTERS

Plaza Shopping Empreendimentos Ltda

São Paulo/SP

LINS – SP

2009

ÁLVARO DOMINGOS MALZONI JÚNIOR

FRANCISCO PADILHA BEZERRA NETO

LEANDRO ARCHIERE PEREIRA

MÁRCIO RODRIGUES COIMBRA


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob orientação da Prof.ª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e orientação técnica da Prof.ª Especialista Ana Beatriz Lima.

LINS – SP

2009

ÁLVARO DOMINGOS MALZONI JÚNIOR

FRANCISCO PADILHA BEZERRA NETO

LEANDRO ARCHIERE PEREIRA

MÁRCIO RODRIGUES COIMBRA


Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do título de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ______/______/______

Banca Examinadora:

Prof.ª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba

– UNIMEP-SP.

Assinatura: ______________________________________

1° Prof(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: ______________________________________

2° Prof(a): ______________________________________________________

Titulação:_______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura: ______________________________________

AOS MEUS PAIS, NADIR E ÁLVARO: Pelo homem que hoje sou. Pessoas fundamentais na formação do meu caráter e de minha dignidade. Minha mãe que, em especial, sempre manteve as esperanças da realização desse sonho. Sonho este pertencente a mim e principalmente a vocês, meus pais. Agradeço a Deus todos os dias por terem me dado a graça de tê-los em minha vida. À MINHA ESPOSA ELIANE: Pessoa muito importante em minha vida. Super mãe, super mulher. Graças à principalmente seu incentivo, decidi retornar os estudos. Agradeço a paciência com os trabalhos até tarde em nosso lar e também pelo incentivo nos momentos de fraqueza e por sempre estar ao meu lado nos momentos de alegria e, principalmente, nas dificuldades. ÀS MINHAS FILHAS JULIANA E VICTÓRIA: Graças a vocês tive a oportunidade de me sentir um herói, um vencedor. Encheram-me de orgulho quando pude ouvir a satisfação que vocês tinham ao ver o papai na faculdade. No auge dos meus 42 anos pude novamente me sentir um jovem e felizmente pude perceber o exemplo que me tornarei a vocês com meu retorno aos estudos. Amo demais vocês, minhas lindinhas. AOS AMIGOS: Com certeza são muitos e todos me incentivaram durante esta minha trajetória. Não poderia deixar de citar o nome de três amigos em especial, Márcio, Neto e Leandro. Guerreiros e parceiros. Amigos que por muitas vezes me ajudaram com os estudos e com os trabalhos. Tenho a certeza de que vocês muito contribuíram para que este ciclo em minha vida se concluísse. “ Estamos juntos parceiros ”.


À MINHA FAMÍLIA: Que me ensinou o valor e a base de uma boa família. Aos meus pais que sempre me ensinaram o correto, sempre me dando a liberdade para realizar minhas próprias escolhas, acreditando e acompanhando os meus sonhos. À minha irmã que é uma pessoa iluminada e especial em minha vida e que tenho o privilégio de dividir o mesmo sangue. Sou muito grato por tudo que minha família pôde me conceder, especialmente educação, valores, humildade, sinceridade, felicidade, respeito, liberdade e amor. Obrigado por existirem em minha vida. Amo muito vocês. AOS AMIGOS DA FACULDADE: Pessoas que estiveram comigo durante essa longa trajetória. Amigos que jamais esquecerei. Foi muito bom poder compartilhar de momentos agradáveis e de alguma forma poder fazer parte da vida de vocês. AOS PROFESSORES E ORIENTADORES: Pelo conhecimento e experiência apresentados durante os anos. Pessoas que acreditaram na conclusão de uma das etapas mais importantes da vida de um profissional. Obrigado !


À FAMÍLIA:

À minha mãe Edina, ao meu pai Francelino e ao meu irmão Leonardo, pois são sem sombra de dúvida os meus pilares de sustentação, de estímulo, de esperança, são o meu porto seguro. Dedico a vocês toda e qualquer vitória que já obtive ou obterei. Como é bom tê-los ao meu lado. Amo vocês.

AOS AMIGOS:

Às pessoas que tenho o privilégio de chamar de amigos e amigas, mas que não citarei nomes para não ser injusto com algum que venha a esquecer de mencionar. Estes indivíduos que, pensando bem, são poucos que conseguem transformar simples ocasiões em momentos memoráveis, aflições em sorrisos, adversidades em oportunidades, eles têm lugar cativo em meu coração, fazem toda a diferença em minha vida. Faz-me bem estar com vocês.

AOS PROFESSORES:

Aos bons professores que tive ao longo da vida, pessoas que transmitiram muito mais do que conhecimento, demonstraram ética, dedicação e fé, apontando caminhos para o crescimento pessoal e profissional, os quais trilharei me espelhando em seus ensinamentos.

À BRUNA:

Por ser uma pessoa admirável que encara a vida com um sorriso no rosto e com anseio de intensidade no seu dia-a-dia. Estar com você me influencia a ser uma pessoa melhor. Te adoro.


À MINHA MÃE ROSE E MEU IRMÃO LUCIANO: Minha família, meus ídolos, meus amigos, meus heróis. Mãe, bendita és tu entre as mulheres. Exemplo de mulher. Mulher guerreira, batalhadora, humilde e sonhadora. Nada disso teria acontecido se você não existisse em minha vida. Meu irmão, meu maior companheiro. Meu amigo, meu protetor. O homem que mais admiro nessa vida. Você sempre acreditou no meu sonho e foi o principal alicerce para que esse ciclo se concluísse. Todos meus esforços, toda a minha dedicação, toda a minha superação faz parte da enorme gratidão e amor que tenho por vocês. Esse trabalho é dedicado principalmente e, especialmente, a vocês. Imenso é meu amor, respeito e gratidão. Deus os abençoe sempre. Amo vocês. À MINHA IRMÃ JULIANA E MEUS SOBRINHOS PEDRO E MARIA EDUARDA: Por estarem sempre ao meu lado. Pela união e amor sempre dedicado a mim. Obrigado, minha irmã, por trazer ao mundo os anjinhos mais lindos da vida do “tio Márcio”. Amo vocês. AOS AMIGOS E PARCEIROS ÁLVARO, NETO E LEANDRO: Por terem estado sempre ao meu lado nessa longa trajetória, ora de alegrias, ora de conflitos. Juntos, sempre estivemos. Juntos, permanecemos. Sem esse verdadeiro elo de amizade nada teria acontecido. Vocês foram meus grandes parceiros e farão sempre parte da minha história. Obrigado por tudo, meus amigos. ÀS TIAS NÊ E CELINA: Por serem pessoas que fazem com que a palavra “família” tenha sentido em minha vida. Tia Nê, Tio Nal, Tia Cê, Tio Fernando e meus primos, Carolina, Rodrigo e Renan, pessoas que respeito e que fizeram com que esse sonho se concretizasse. Sem vocês nada teria acontecido.


AGRADECIMENTOS

A DEUS: Por ser o grande mentor da minha vida. Deus que me conduz e me conforta nos momentos de dificuldades. Deus que me orienta em toda a jornada, permitindo que eu possa seguir confiante minha longa trajetória. Deus, lhe agradeço por todos os dias de minha vida. À EMPRESA E À ABRASCE: Por abrirem suas portas criando a possibilidade para a realização dessa pesquisa. Estiveram sempre prontas a nos atender, fornecendo informações, matérias de pesquisas e dados para o desenvolvimento do trabalho. AOS PROFESSORES E ORIENTADORES: Pelo conhecimento que nos transmitiram. Pelos inúmeros esforços de incentivo para que pudéssemos crescer como profissionais e nos tornarmos aptos para proceder diante das adversidades do mercado de trabalho. AO MEU PRIMO PAULO MALZONI: Que sempre nos recebeu de braços abertos e que dispôs do seu tempo para o esclarecimento de dúvidas, fornecendo valiosas informações.


AGRADECIMENTOS

A DEUS: Agradeço a ele por tudo. Pela família que me concedeu, pelos amigos que colocou em minha vida e, principalmente, por me dar saúde e paz durante toda a vida. Agradeço também por me dar força, perseverança e gana para completar mais um objetivo dos muitos que tenho em minha vida. Deus, ao senhor, meu muito obrigado. AOS PARCEIROS DE TRABALHO: Álvaro, Márcio e Leandro, que por muito tempo estivemos juntos realizando as tarefas que nos foram passadas. Houve momentos bons. Houve momentos ruins. Acredito que nada é por acaso. Agradeço a vocês por tudo. Obrigado. À SRA. NADIR E SR. ÁLVARO: Por terem nos recebido em sua casa com muita hospitalidade e carinho para a realização do trabalho. À EMPRESA Pela total motivação, conhecimento e entendimento oferecidos ao grupo, oferecendo-nos a oportunidade da realização da pesquisa, através do tempo disponibilizado, informações e importante orientações. AOS MEUS AMIGOS: Pessoas que cresceram ao meu lado tendo momentos felizes e também tristes. Pessoas que levarei por toda muita vida com muito carinho. Lembrarei sempre que vocês fizeram e fazem parte da minha vida. Muito Obrigado.


AGRADECIMENTOS

A DEUS:

Por permitir que mais essa etapa fosse concluída com saúde e aprendizado.

AOS MEUS PAIS:

Por terem me ensinado a ter caráter, personalidade e fé, ser honesto e perseverante. Vocês foram, são e sempre serão meus eternos professores da vida. Muito Obrigado!

AOS PARCEIROS:

Ao Álvaro e ao Neto, pela incomparável dedicação ao trabalho, ao Márcio, pelo empenho e comprometimento com a pesquisa e com o grupo, pois foi por muitas vezes o mais proativo e esperançoso de todos nós. Pelos momentos, ocasiões e fatos que marcaram, nos alegraram e jamais esqueceremos. Sorte e sucesso a todos vocês.

À SRA. NADIR E SR. ÁLVARO:

Por terem aberto as portas de sua casa, nos recebido e tratado com extrema delicadeza e amabilidade, proporcionando a realização de nosso trabalho. É uma amizade que levarei comigo para sempre. Muito obrigado !


AGRADECIMENTOS

A DEUS: Pela graça recebida durante a vida. Por ter me ofertado através de sua misericórdia muita saúde, força, dignidade, ética, harmonia e profissionalismo. Por iluminar meu caminho direcionando minha fé e objetivos para a realização de todas as etapas almejadas. À EMPRESA: Por ter sido um dos principais motivadores de nossa pesquisa oferecendo oportunidade em explorar a funcionalidade do empreendimento e do setor. Ao Grupo Vitor Malzoni pelo acompanhamento, pela disponibilidade de tempo, pela orientação atribuída, em especial, por intermédio do Sr. Marco Charro. À ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE SHOOPING CENTERS (ABRASCE): Por ter sido um importante mecanismo de pesquisa. Pela total atenção disponibilizada, por cada diálogo estabelecido, por cada solicitação atendida e, principalmente, pela total confiança dedicada ao projeto. AOS PROFESSORES E ORIENTADORES: Por contribuírem, através da sabedoria, para o descobrimento de possibilidades e novos desafios. Pelo acompanhamento constante, pela paciência, pela motivação e por acreditarem na realização de nosso projeto e na conclusão desse ciclo tão importante em nossas vidas. AO SR. ÁLVARO MALZONI E SRA. NADIR MALZONI: Pela excelente hospitalidade dedicada em nossas visitas à empresa. Por terem aberto as portas de seu lar nos acolhendo com imenso carinho e dedicação. AOS AMIGOS: Que sempre fizeram parte da minha vida. Juntos aprendemos, evoluímos, sonhamos e batalhamos. Amigos que sempre acreditaram nos meus sonhos e nunca questionaram meu potencial. Amigos que entenderam a minha ausência e estiveram sempre a meu lado quando foram solicitados.


RESUMO

O sucesso dos grandes centros de consumo, alcançado pela profissionalização e aperfeiçoamento de um modelo de varejo que agrega valor ao momento da compra, seduz o público no que tange aos cinco sentidos e à emoção. Tais empreendimentos oferecem conveniência e segurança aliados à modernidade e progresso. O setor de shopping centers no Brasil revela números significativos de crescimento, demonstrando pluralidade de possibilidades e boas perspectivas. Ressalta-se o deslocamento de foco dos investimentos para mercados menos saturados, com maior potencial de expansão, com áreas menos valorizadas e mais disponíveis para negócios, o que faz migrar as fontes de capital e recursos para os países ou regiões de economia emergente. Os shoppings tornaram-se grande propulsor do crescimento urbano, valorização imobiliária e geração de empregos. O desenvolvimento e administração desses centros devem estar galgados na familiarização das condições das instalações e no conhecimento específico de sua forma de gestão. Baseado nos bons resultados e expectativas para o futuro, o presente trabalho aborda características específicas na gestão do segmento através da obtenção e melhor distribuição das receitas adquiridas por meio de aluguel, condomínio e fundo de promoção. A empresa estudada foi a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., situada na cidade de São Paulo desde 1991, reconhecida pela ampla experiência na administração de shopping centers. Como resultado da pesquisa, verificou-se a eficácia da utilização de aluguel, condomínio e fundo de promoção, principais fontes de recursos, para a manutenção da funcionalidade e lucratividade do empreendimento, demonstrando a significância da compreensão de sua obtenção, normas, controle e aplicações. Palavras-chave: Administração; Aluguel; Condomínio; Fundo de Promoção; Shopping Center.

ABSTRACT

The success of the great consuption centers, achieved by the professionalization and development of a retail pattern that assembles value to the customer, seduces the public regarding the five senses and emotion. Such developments offer convenience and security combined with modernity and progress. The mall industry in Brazil shows significant numbers of growth, showing a plurality of possibilities and prospects. Emphasizes the shift of investment focus to less saturated markets with greatest potential for expansion, with less valuable areas and more available to businesses and it makes the capital and resources migrate to emerging economies countries or regions. Malls have become a major engine of growth in urban estates valorization and job creation. The development and management of these centers must be aligned and conversant in the conditions of the facilities and knowledge of their specific form of management. Based on good results and expectations for the future, this paper discusses specific features in the management of the sector through better distribution of revenue acquired through rent, fees and promotion fund. The company studied was the Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., Located in São Paulo since 1991, recognized the broad experience in managing malls. As a result of research, it was the effective use of rent, fees and promotion fund, the main sources of funds for maintaining the functionality and profitability of the enterprise, demonstrating the significance of understanding to acquire, rules, control and applications .

Keywords: Management. Rental. Condominium. Promotion Fund. Mall

LISTA DE FIGURA

Figura 1: Organograma Plaza Shopping Empreendimentos.............................23

Figura 2: Foto do Shopping Center Paulista......................................................27

Figura 3: Foto do Shopping Center West Plaza…………………………………..28

Figura 4: Foto do Shopping Center Higienópolis...............................................29

Figura 5: Foto do Shopping Center Plaza Sul...................................................30

Figura 6: Foto do Shopping Center Botafogo Praia...........................................31

Figura 7: Shopping The Grove (Los Angeles, EUA)……………………………..52

Figura 8: Shopping Jardim Open Malls……………………………………………54

Figura 9: Terraço Shopping………………………………………………………....54

Figura 10: Logotipo ABRASCE..........................................................................58

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Funções do gerente de segurança...................................................26

Quadro 2: Estabelecimentos comerciais que se tornaram grandes lojas de

departamento.....................................................................................................35

Quadro 3: O surgimento dos shopping centers no Brasil..................................36

Quadro 4: Classificação por tipo de empreendimentos.....................................40

Quadro 5: O setor atualmente...........................................................................41

Quadro 6: Divisão dos shopping no Brasil por região........................................42

Quadro 7: Os shoppings nas principais capitais do Brasil.................................43

Quadro 8: Hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow..........51

Quadro 9: Cálculo do ponto de equilíbrio para o aluguel percentual.................69

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABL: Área Bruta Locável

ABRASCE: Associação Brasileira de Shopping Centers

CCS: Centros de Conveniência e Serviços

ICSC: International Council of Shopping Centers

IGPM: Índice Geral dos Preços do Mercado

IPC: Índice de Preço ao Consumidor

IPDM: Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento de Mercado

IPTU: Imposto Predial e Territorial Urbano

MAC: Manutenção de Área Comum

PIB: Produto Interno Bruto

SAC: Serviço de Atendimento ao Consumidor

SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................18

CAPÍTULO I – PLAZA SHOPPING EMPREENDIMENTOS LTDA .................20

1 HISTÓRICO DA EMPRESA.........................................................20

1.1 Grupo Vitor Malzoni......................................................................20

1.1.1 Ultracred.......................................................................................20

1.1.2 Ultracred e Vendex.......................................................................20

1.2 Surgimento do empreendimento..................................................21

1.3 Plaza Shopping Empreendimentos..............................................22

1.3.1 Organograma................................................................................23

1.3.2 Departamentos.............................................................................23

1.3.3 Principais deveres e responsabilidade.........................................24

1.3.3.1 Gerente financeiro........................................................................24

1.3.3.2 Gerente de manutenção...............................................................24

1.3.3.3 Gerente de marketing...................................................................25

1.3.3.4 Gerente Comercial .......................................................................25

1.3.3.5 Gerente de segurança..................................................................26

1.4 Os shopping centers.....................................................................26

1.4.1 Shopping Paulista.........................................................................26

1.4.2 Shopping West Plaza………………………………………………...27

1.4.3 Shopping Pátio Higienópolis……………………………………..….28

1.4.4 Shopping Plaza Sul…………………………………………………..29

1.4.5 Shopping Botafogo Praia……………………………………………30

1.5 Brookfield Asset Management Inc. ..............................................31

CAPÍTULO II – SHOPPING CENTER...............................................................33

2 CONCEITO DE SHOPPING CENTERS…...................................33

2.1 O surgimento dos shopping centers.............................................34

2.2 A evolução do comércio varejista no Brasil..................................34

2.3 Tipos de shopping centers............................................................37

2.3.1 Regional Center............................................................................37

2.3.2 Superregional center....................................................................38

2.3.3 Neighborhood Center...................................................................38

2.3.4 Community Center........................................................................38

2.3.5 Lifestyle center………...................................................................38

2.3.6 Power center………......................................................................39

2.3.7 Theme / festival center.................................................................39

2.3.8 Outlet center.................................................................................39

2.4 Classificação dos empreendimentos............................................40

2.5 O setor atualmente.......................................................................40

2.6 Administrando shopping Center...................................................44

2.6.1 Limpeza e paisagismo..................................................................45

2.6.2 Manutenção dos equipamentos e da edificação..........................45

2.6.3 Segurança....................................................................................46

2.6.4 Marketing......................................................................................46

2.6.5 Orçamento....................................................................................46

2.6.6 Planejamento................................................................................46

2.6.7 Locação........................................................................................47

2.6.8 O que os lojistas esperam da administração................................47

2.6.9 O que a administração espera dos lojistas...................................48

2.6.10 O mix de lojas...............................................................................49

2.7 Atendendo às necessidades do consumidor................................49

2.8 Tendências do setor.....................................................................51

2.8.1 Open Malls....................................................................................52

2.8.1.1 Estilo Open Malls..........................................................................53

2.8.1.2 Open Malls e o Brasil....................................................................53

2.9 Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE)............55

2.9.1 Visão.............................................................................................55

2.9.2 Missão..........................................................................................56

2.9.3 Serviços aos associados..............................................................56

2.9.3.1 Interesse de classe.......................................................................56

2.9.3.2 Relações Externas........................................................................57

2.9.3.3 Grupos de trabalho.......................................................................57

2.9.4 Revista Shopping Center..............................................................57

2.9.4.1 Publicações e pesquisas..............................................................58

2.9.5 Logotipo........................................................................................58

2.10 Principais receitas e despesas na administração de um shopping

centers..........................................................................................58

2.10.1 Receitas na administração de um shopping center......................59

2.10.2 Despesas na administração de um shopping center....................59

2.10.3 Aluguel..........................................................................................60

2.10.3.1 Aluguel mínimo.............................................................................61

2.10.3.2 Aluguel percentual........................................................................61

2.10.4 Fundo de promoção......................................................................61

2.10.5 Condomínio..................................................................................62

CAPÍTULO III – PESQUISA.............................................................................63

3 INTRODUÇÃO.............................................................................63

3.1 Relato e discussão sobre Administração de Shopping Centers na

Plaza Shopping Empreendimentos Ltda......................................64

3.1.1 Administrando o aluguel...............................................................64

3.1.1.1 Aluguel mínimo.............................................................................66

3.1.1.2 Aluguel percentual ou variável......................................................67

3.1.1.3 Fiscalização..................................................................................69

3.1.2 Administrando o condomínio........................................................70

3.1.3 Administrando o fundo de promoção............................................74

3.1.3.1 Associação de lojistas..................................................................74

3.1.3.2 Fundo de promoção......................................................................75

3.1.3.2.1 Marketing em shopping center.....................................................76

3.1.3.2.2 Plano de marketing em shopping center......................................77

3.2 Parecer final sobre o caso…………………………………………..78

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO......................................................................79

CONCLUSÃO....................................................................................................80

REFERÊNCIAS ................................................................................................81

APÊNDICES......................................................................................................85

18

INTRODUÇÃO

O setor varejista não é o mesmo desde o surgimento dos grandes

centros de compra construídos e administrados para o sucesso das vendas de

seus condôminos.

Tais centros se aperfeiçoam cotidianamente em atrair, conquistar,

encantar e fidelizar cada vez mais consumidores, demonstrando dedicação em

sanar as falhas no atendimento às necessidades e objetivos da população pelo

comércio tradicional, além de empenhar-se no processo de surpreender

positivamente os clientes.

Um shopping center tem lojas de segmentos variados, e também praça de alimentação, áreas de lazer e serviços. Possui âncoras ou características estruturais e mercadológicas especiais, que funcionam como força de atração ( MEIRA, 1996, p.50).

O setor de shopping centers no Brasil encontra-se em um vertiginoso

processo de desenvolvimento contínuo e consistente, por meio de

amadurecimento e profissionalização, além de investimentos nacionais e

estrangeiros em oportunidades e tendências.

O momento impõe inovação e ousadia, sem esquecer o planejamento,

pois apesar do país ainda ser um canteiro de possibilidades para o segmento,

tudo isso é notado pelo mundo e a percepção de nichos e lacunas no mercado

devem ser observadas e preenchidas rapidamente.

Apesar da crise econômica que afligiu o mundo em 2009, o comércio

varejista brasileiro continua se reinventando, aperfeiçoando e especializando,

orientado por uma política econômica mais estável, buscando uma gestão

eficaz e auto-sustentável.

O shopping center e os diversos formatos de centros de compra com

níveis de desenvolvimento e aceitação expressivos constituem grande parte do

progresso do setor varejista que pesquisa, estuda e planeja; focado no

resultado. Diante de tantos dados e informações relevantes, percebe – se a

necessidade de conhecer e entender como são regidos esses peculiares

empreendimentos de sucesso.

19

A administração de um shopping center tem como pilares centrais de

suas receitas perante os lojistas, o aluguel, o condomínio e o fundo de

promoções, que capitalizam a administração do shopping para a manutenção

de todas e quaisquer atividades organizacionais e promocionais.

Com o objetivo de verificar as características e funções de aluguel,

condomínio e fundo de promoção na gestão de shopping center foi realizada

uma pesquisa de campo na empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

(PSE), na cidade de São Paulo, no período de fevereiro a outubro de 2009.

A pergunta problema que norteou a pesquisa foi:

Os três pilares: aluguel, condomínio e fundo de promoções, adotados

pela empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. são suficientes e

eficazes na busca da organização e funcionalidade de shopping centers?

Em resposta à pergunta problema surgiu a seguinte hipótese:

Aluguel, condomínio e fundo de promoções, sendo as principais formas

de receita dos shoppings centers, são suficientes para compor um faturamento

que além de arcar com os custos e despesas, gere lucro e possibilite a

facilidade na tomada de decisões na administração da Plaza Shopping Center

Empreendimentos Ltda.

Para a realização da pesquisa, utilizou-se dos métodos de observação

sistemática, histórico e de estudo de caso.

O trabalho está assim estruturado:

Capítulo I, aborda sobre a evolução histórica da empresa Plaza

Shopping Empreendimentos Ltda.

Capítulo II, discorre sobre a fundamentação teórica da Administração de

Shopping Centers.

Capítulo III, demonstra a pesquisa realizada.

Por fim, são apresentadas a Proposta de Intervenção e Conclusão.

CAPÍTULO I

20

PLAZA SHOPPING EMPREENDIMENTOS

1 HISTÓRICO DA EMPRESA

1.1 Grupo Vitor Malzoni

O Grupo Vitor Malzoni começou sua história no setor agrícola, na área

de café. Após um grande período neste setor, o grupo decidiu migrar para o

setor financeiro, criando assim, a Casa Bancária Irmãos Malzoni, onde passou

a financiar as plantações de café.

1.1.1 Ultracred

Criada, na década de 70, após o sucesso da Casa Bancária Irmãos

Malzoni, a Ultracred tinha como principal objetivo criar crédito pessoal.

Na mesma época, a Ultracred fez uma associação com a Vendex, da

Holanda, começando, assim, uma história de sucesso.

1.1.2 Ultracred e Vendex

A Vendex tinha um histórico no varejo nos Estados Unidos e

principalmente na Europa. Com a união do varejo com a financeira era possível

conseguir envolver as duas pontas, sendo assim, a Ultracred administrando a

parte financeira e a Vendex a do varejo.

No início da década de 80, a parceria começa a ter grandes lucros. Em

1984 o dono da Vendex, Dresman,entra em contato com Paulo Malzoni (Grupo

21

Vitor Malzoni) dizendo sobre a oportunidade de comprar a Sears (loja de

departamento) no Brasil, pois a mesma queria encerrar suas operações no

Brasil pelo fato de passarem por uma série de problemas nos Estados Unidos.

Na época, o Grupo Vitor Malzoni não tinha experiência em varejo, mas a

Vendex tinha um imenso histórico pelo mundo, com várias cadeias de lojas.

Então, a ideia era o Grupo Vitor Malzoni realizar o crédito pessoal, ou

seja, o financiamento direto ao cliente, onde ter uma cadeia de lojas de

departamento era uma maneira de fazer mais financiamentos ao consumidor

das lojas através de seus próprios produtos e, consequentemente, entrando no

ramo do varejo, existindo assim,a possibilidade de alavancar o setor financeiro.

Com a maior operação feita no Brasil na época, o Grupo Vitor Malzoni

aceitou comprar a Sears em sociedade com a Vendex. Sendo que a parte

financeira da operação ficaria com o Grupo Malzoni e quem tomaria conta da

parte de varejo seria a Vendex.

Porém, o que mais chama a atenção de Paulo Malzoni foram os imóveis

que a Sears tinha, tanto em qualidade, quanto em localização, ou seja, mesmo

a operação não dando certo, a compra já estaria valendo a pena pela

quantidade de lojas e terrenos muito bem localizados.

Na década de 80 a operação de varejo no Brasil não era muito lucrativa,

pelo contrário, era deficitária. Porém, as lojas que estavam localizadas nos

shoppings centers eram mais rentáveis do que as demais. Percebe- se naquele

momento que as lojas fora dos shoppings centers ocupavam áreas enormes

que eram muito mal utilizadas. Logo surge a ideia por parte do Grupo Victor

Malzoni de mudar o conceito de loja de departamento para shopping centers e

colocar em cada shopping center uma loja menor da Sears.

1.2 Surgimento do Empreendimento

Na época, a Vendex não era favorável à construção de um shopping

center, principalmente na Avenida Paulista.

A construção de um shopping center era um negócio do ramo imobiliário,

ou seja, na visão da Vendex eles iriam entrar em um ramo onde ambos não

22

tinham experiência, pois o que entendiam mesmo era da parte de varejo e da

financeira.

Após muitas reuniões, as duas partes acabaram entrando em um acordo

e ficou decidido, então, que seria construído um shopping center na Avenida

Paulista, o Shopping Paulista. Porém, havia um grande problema, construir um

shopping center sem desmanchar a loja da Sears, ou seja, levantar o prédio

sem parar com a operação da loja e, consequentemente, sua receita, pois a

mesma era considerada a melhor loja do grupo.

A partir do que ficou decidido, o Grupo Vitor Malzoni foi buscar no Japão

uma tecnologia que permitia a construção do shopping center sem deixar de

operacionalizar a loja. A construção começou a ser feita embaixo da loja, ou

seja, as pessoas estavam comprando normalmente e logo abaixo das lojas

havia um “paliteiro” (vários pilares de apoio escorando a superfície, enquanto a

obra estava sendo realizada).

Assim, inicia-se a construção do primeiro shopping da rede, o Shopping

Paulista, inaugurado em Novembro de 1989, considerando assim a entrada do

Grupo Vitor Malzoni no ramo de shopping centers no Brasil.

Ao mesmo tempo em que o Shopping Paulista começou ser altamente

rentável, o mesmo não acontecia com a Sears, que cada vez mais fechava no

prejuízo.

Em 1992, a operação da Sears perdia muito dinheiro e ficou resolvido

que sua operação no Brasil seria encerrada. Junto com o fim da Sears no

Brasil, o Grupo Vitor Malzoni decidiu terminar a sociedade com a Vendex,

criando, então, a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

1.3 Plaza Shopping Empreendimentos

Com o sucesso do Shopping Paulista, primeiro shopping center da rede,

o Grupo Vitor Malzoni, que nesse momento não tinha mais a Vendex como

sócia, começou a perceber que o ramo de shopping center era um grande

negócio que deveria ser trabalhado pois existiam perspectivas positivas. Surge

23

nesse momento uma nova administradora no setor de shopping centers no

país, a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. é uma administradora de

shopping centers responsável pelo controle administrativo e funcional dos

shoppings em questão.

A administração é responsável pela gestão do dia-a-dia do centro

comercial, ou seja, dos chamados serviços comuns. Em certos casos, as

funções vão mais além e incluem a comercialização das lojas, a realização de

estudos de mercado, a promoção estratégica do centro comercial, entre outras.

A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. é responsável pela

administração dos shoppings: Paulista, West Plaza, Pátio Higienópolis e Plaza

Sul, na cidade de São Paulo e Botafogo Praia, na cidade do Rio de Janeiro.

A administração de um centro comercial é normalmente dirigida por um

diretor-geral, superintendente ou gerente-geral, auxiliado por vários

responsáveis de departamentos especializados. Os departamentos

normalmente são: comercial, operações, financeiro e marketing.

1.3.1 Organograma

Fonte: Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., 2009

Fig.1 Organograma Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

1.3.2 Departamentos

a) o departamento financeiro tem em média 6 funcionários;

24

b) o departamento de manutenção tem em média 75 funcionários

contratados mais 110 terceirizados;

c) o departamento de marketing tem em média 4 funcionários;

d) o departamento comercial tem em média 3 funcionários;

e) o departamento de segurança tem em média 121 funcionários.

1.3.3 Principais Deveres e Responsabilidades

1.3.3.1 Gerente Financeiro

a) responsável pelo cumprimento do cash flow de aluguel, condomínio e

fundo de promoções;

b) responsável pela elaboração do cash flow de aluguel, condomínio e

fundo de promoções;

c) coordena o departamento jurídico;

d) analisa e avalia todos os contratos;

e) realiza todos os pagamentos a fornecedores;

f) responsável pela cobrança de inadimplência;

g) faz acordos para recebimento de valores em atraso.

1.3.3.2 Gerente de Manutenção

a) coordena o trabalho de empresas terceirizadas em manutenção

(elevadores, escadas rolantes, entre outros);

b) faz manutenção preventiva e corretiva de toda a área elétrica, hidráulica

e equipamentos;

c) coordena a empresa contratada para a limpeza;

25

d) controle de pragas;

e) marcenaria e pintura;

f) atendimentos emergenciais a lojistas.

1.3.3.3 Gerente de Marketing

a) responsável pelo cash do fundo de promoções;

b) elabora campanhas promocionais (como: do dia dos namorados, dia dos

pais, natal, entre outras), vendem-se as promoções;

c) elabora campanhas institucionais (o shopping tal é o melhor ...); vende-

se o status dele;

d) faz reuniões com os lojistas e discute performance;

e) coordena o trabalho da assessoria de imprensa;

f) divulga e representa o shopping;

g) responsável pelo Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC);

h) analisa os melhores veículos de comunicação para a realização do

marketing do empreendimento.

1.3.3.4 Gerente Comercial

a) trabalha o mix de lojas do shopping;

b) apresenta propostas de novas operações ao gerente geral. Se

aprovadas, negocia condições comerciais (luvas e aluguel);

c) acompanha a elaboração do contrato até sua assinatura;

d) providencia toda a documentação para o contrato;

e) acompanha a concorrência em relação a novas operações;

f) antecipa problemas (lojistas abaixo da performance).

1.3.3.5 Gerente de Segurança

26

Coordena estes serviços no shopping e possui noções de legislação

criminal.

Shopping Lojistas Clientes

Segurança preventiva X X X

Segurança proativa X X X

Prevenção de acidentes X X X

Bombeiros, manutenção preventiva X X

Inspeção de equipamentos de combate a

incêndio

X X

Primeiros socorros X X X

Controle de acesso X X X

Fonte: Elaborada pelos autores, 2009

Quadro 1: Funções do Gerente de Segurança

1.4 Os Shopping Centers

1.4.1 Shopping Pátio Paulista

Inaugurado em novembro de 1989, está localizado no bairro da Bela

Vista junto ao principal centro financeiro da cidade de São Paulo, região de alto

crescimento demográfico e constantes lançamentos imobiliários.

O Shopping é composto por 5 pisos, 222 lojas distribuídas em uma área

de terreno no total de 9.925 m² e 78.105 m² de áreas construída. Possui uma

Área Bruta Locável (ABL) de 23.516 m², 03 lojas âncoras, 03 mega-lojas, 09

salas de cinema e 1050 vagas para estacionamento.

Em novembro de 2007, o Shopping entregou ao público paulistano sua

primeira fase de expansão e revitalização, que incluiu a inauguração da nova

27

fachada, recebendo um relógio exclusivo de 5 m² de diâmetro e teve o piso

Treze de Maio totalmente revitalizado. A segunda fase das obras encerrou-se

em 2009.

Após o término da primeira fase de expansão e revitalização do

Shopping Pátio Paulista, incorporou-se o conceito Pátio ao empreendimento,

com inauguração de novas lojas de grandes marcas, restaurantes, cafeteria e

salas de cinema.

Fonte: www.shoppingpaulista.com.br (2009)

Fig.2 Foto do Shopping Center Paulista

1.4.2 Shopping West Plaza

Inaugurado em maio de 1991 no bairro Água Branca em São Paulo é

composto por 4 pisos, 240 lojas distribuídas em uma área de terreno total de

18.860 m² e 109.971 m² de área construída. Possi uma ABL de 33.610 m², 03

lojas âncoras, 02 mega-lojas, 02 salas de cinema e 2.500 vagas para

estacionamento.

O Shopping West Plaza desde então, tornou-se um grande centro de

lazer e compras na Zona Oeste da cidade de São Paulo.

28

Ele é o único Shopping de São Paulo composto por um amplo boulevard

arborizado e três grandes blocos interligados por passarelas de vidro.

Fonte: www.westplaza.com.br, 2009

Fig.3 Foto do Shopping Center West Plaza

1.4.3 Shopping Pátio Higienópolis

Inaugurado em outubro de 1999 em São Paulo, o Shopping é composto

por 6 pisos, 245 lojas distribuídas em uma área de terreno no total de 14.230

m² e 76.820 m² de áreas construídas. Possui uma ABL de 26.260 m², 03 lojas

âncoras, 03 mega-lojas, 06 salas de cinema e 1350 vagas para

estacionamento.

Localizado no bairro de Higienópolis, na região central da cidade, é um

shopping direcionado aos consumidores de classe média-alta e alta.

A arquitetura original é típica de um casarão, sem quaisquer indicações

visuais ou logomarcas, o que torna um centro comercial camuflado dentro da

região.

A organização do shopping é em formato cilíndrico, com seis pisos, o

que o tornando-se verticalizado.

http://www.westplaza.com.br/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Bairro

http://pt.wikipedia.org/wiki/Higien%C3%B3polis_(bairro_de_S%C3%A3o_Paulo)

29

A praça de alimentação e lazer está localizada no último piso, possui

uma âmpla cúpula de vidros fornecendo iluminação natural. Também neste

piso, encontra-se um dos principais teatros da capital paulista.

Fonte: www.patiohigienopolis.com.br, 2009

Fig.4 Foto do Shopping Center Pátio Higienópolis

O shopping conta ainda com uma academia de ginástica e uma casa de

jogos eletrônicos.

Durante a construção, a população do bairro não aceitava o shopping

center, alegando que o trânsito seria caótico, entre outros problemas.

1.4.4 Shopping Plaza Sul

Com um público mensal de aproximadamente 750 mil pessoas, o

Shopping Plaza Sul é hoje uma referência para quem mora, estuda e trabalha

nas regiões próximas a ele.

http://www.patiohigienopolis.com.br/

30

O shopping possui 220 lojas, sendo 4 âncoras, 2 Praças de Alimentação

com acesso a rede wi-fi, 6 salas de cinema , 1 Praça de Eventos, Alameda de

Serviços e Family Room, além de 1368 vagas de estacionamento.

Uma das principais características do Shopping Plaza Sul é, além de ser

um centro de compras e de lazer, conta com serviços diferenciados, como:

facilidades para deficientes, Projeto Reflorescer (atividades culturais para

clientes da terceira idade) e o Family Room (um complexo destinado às

famílias e é composto por fraldário, lactário, banheiro infantil, empréstimos de

carrinhos de bebê e Kid's Place, lugar onde os pais podem deixar as crianças

enquanto fazem compras).

Fonte: www.shoppingplazasul.com.br, 2009

Fig.5 Foto do Shopping Center Plaza Sul

1.4.5 Shopping Botafogo Praia

Com vista em frente ao Pão-de-Açúcar, que é um dos principais cartões

postais do Rio de Janeiro, sua localização estratégica com visão panorâmica e

deslumbrante para a Enseada de Botafogo são apenas alguns dos diferenciais

http://www.shoppingplazasul.com.br/

31

do Shopping que auxiliaram na revitalização do bairro Botafogo, no Rio de

Janeiro.

Inaugurado em novembro de 1999 no bairro Botafogo no Rio de Janeiro,

o Shopping é composto por 8 pisos, 145 lojas distribuídas em uma área de

terreno um total de 5.790 m² e 57.610 m² de áreas construídas. Possui uma

ABL de 15.209 m², 03 lojas âncoras, 06 mega-lojas, 06 salas de cinema e

1.000 vagas para estacionamento.

Tudo isso numa arquitetura que valoriza a iluminação natural e aproveita

a paisagem da cidade maravilhosa para enfeitar ainda mais os corredores.

Seu acesso é mais um atrativo pela proximidade com metrô e linhas de ônibus

que passam pelo empreendimento, como também pelo mix renovado de lojas.

Fonte: www.botafogopraiashopping.com.br, 2009

Fig.6 Foto do Shopping Center Botafogo Praia

1.5 Brookfiel Asset Manegement Inc.

A Brookfield Asset Management Inc., antiga Brascan Brazil Real Estate

Partners, uma das empreendedoras de shopping centers mais bem sucedidas

do Brasil é atuante de maneira global.

http://www.botafogopraiashopping.com.br/

32

A Brookfield iniciou suas atividades no país em 1899, no setor de

transportes, energia e gás para as cidades do Rio de Janeiro e São Paulo.

Suas atividades englobam planejamento, desenvolvimento, operação,

administração e comercialização de shopping centers de médio e grande

portes destinados a diversos segmentos de renda.

Atua nos setores agropecuário, imobiliário, de geração e transporte de

energia elétrica, shopping centers, hotelaria, reflorestamento, corretagem de

seguros e serviços financeiros.

O setor imobiliário foi criado no Rio de Janeiro em abril de 1978 com

pouco mais de uma dúzia de funcionários.

O crescimento foi tão rápido que, em 1981 já era inaugurada a filial

paulista. Dois anos mais tarde, com a compra do Rio Sul Shopping Center, a

empresa consolidava-se em três ramos distintos: incorporação, hotelaria e

shopping centers.

Em março de 2006, como resultado de uma reorganização societária

visando a uma maior eficiência, a Brookfield Shopping Center desligou-se da

área imobiliária.

No ano de 2007, o até então Brascan, compra do Grupo Vitor Malzoni

cinco shoppings administrados pela Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

Transação essa realizada na casa de U$$1,1 bilhão, segundo a Associação

Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE, 2008).

Após a transação, a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. continua

suas atividades como administradora dos shoppings que foram adquiridos pela

Brookfield Shopping Centers.

33

CAPÍTULO II

SHOPPING CENTER

2 CONCEITO DE SHOPPING CENTERS

O International Council of Shopping Centers (ICSC) define nos

Estados Unidos:

Shopping center é um grupo de estabelecimentos comerciais unificados arquitetonicamente e construído em terreno planejado e desenvolvido. O shopping center deverá ser administrado como uma unidade operacional, sendo o tamanho e tipo de lojas existentes relacionados diretamente com a área de influência comercial a que esta unidade serve. (PINTO, 2001, p.1).

Segundo Pinto (2001), o shopping center encerra um grupo de lojas

que obedeceram a um planejamento prévio e são unificadas não só pela

arquitetura como também por uma administração única, sujeita a normas

contratuais padronizadas, podendo ser classificadas de acordo com as suas

configurações.

As lojas devem obedecer a uma distribuição no estabelecimento

global, de acordo não só com o tamanho e tipos de lojas, como a exploração

de ramos diversificados.

Shopping center é como um grupo de negócios de varejo planejado,

desenvolvido, possuído e administrado como uma unidade, afirma Meira;Costa

(1997).

Um shopping convencional tem lojas de segmentos variados, praças

de alimentação, áreas de lazer e serviços.

Ele possui âncoras ou características estruturais e mercadológicas

especiais que funcionam como força de atração.

Nas grandes cidades, costumam ser de grande porte e as lojas são

locadas por comerciantes mediante o pagamento de luvas.

34

O administrador do shopping estabelece um aluguel mínimo e um

percentual sobre o faturamento da loja. Acrescenta-se a necessidade de uma

área de estacionamento que permita adequada entrada e saída, com distâncias

as mais reduzidas possíveis, da vaga de estacionamento à entrada das lojas.

A BRMALLS Participações S.A, uma das maiores empresas em

administração e comercialização de shopping centers no Brasil, considera

shopping centers empreendimentos comerciais que reúnem em um só conjunto

arquitetônico lojas comerciais, serviços de utilidade pública, casas de

espetáculo, cinemas e estacionamento, dentre outros estabelecimentos

comerciais.

2.1 O surgimento dos shopping centers

Segundo Pinto (2001), os shopping centers surgiram nos Estados

Unidos nos anos 50, após a Segunda Guerra Mundial, influenciados pelo

aumento do poder aquisitivo da população norte-americana, pelo

desenvolvimento da indústria automobilística e também pela descentralização

das periferias, entre outros fatores.

Essas inovações relacionadas tanto à estrutura quanto à dinâmica

da atividade comercial nos Estados Unidos podem ser compreendidas como

elementos originários do que viriam a se constituir os futuros centros de

comercialização e consumo no urbano capitalista, afirma Pinto (2001).

2.2 A Evolução do Comércio Varejista no Brasil

A evolução histórica do varejo em âmbito mundial está relacionada ao

cenário sócioeconômico e estrutural das cidades, associando-se a existências

de pessoas, dinheiro, ao relacionamento e à necessidade da compra e de

venda de bens e serviços.

35

Conforme Giuliani (2003), o varejo no Brasil inicia-se na metade do

século XIX, com estabelecimentos comerciais visando atender à aristocracia

com produtos importados e que se tornariam grandes lojas de departamento e

referência no varejo.

ESTABELECIMENTOS

COMERCIAS

ANO

Casa Masson 1871

Casas Pernambucanas 1906

Mesbla 1912

Mappin Stores 1913

Lojas Americanas 1929

Sears 1949

Fonte: Giuliani, 2003, pag. 25

Quadro 2: Estabelecimentos comerciais que se tornaram grandes lojas de

departamento

O avanço do varejo no Brasil estabeleceu-se por consequência da

política desses estabelecimentos comerciais que introduziram métodos de

vendas e exposição de mercadorias e uma organização reformulada quanto ao

sistema de compras, afirma Giuliani (2003).

Tais práticas gerenciais baseavam-se nos modelos de lojas já existentes

nos Estados Unidos e Europa, chegando ao país principalmente com capital

estrangeiro e sempre com significativo atraso.

A industrialização e o consequente capitalismo que proporcionaram o

aparecimento de tais comércios são os principais responsáveis pelo

crescimento e desenvolvimento de infraestrutura das cidades mais populosas,

gerando grandes mudanças no panorama sócio-político-cultural, influenciadas

pela urbanização que se potencializou no período pós-guerra.

(GIULIANI;LEITÃO, 2003)

As transformações ocasionaram alterações nas relações e nas formas

de comercialização entre indústria, comércio e consumidores, indicando um

36

momento favorável à concepção de novos tipos de estabelecimentos varejistas.

O varejo está continuamente se adaptando às mudanças na cultura,

economia, tecnologia e concorrência e seu sucesso baseia-se na capacidade

de adaptação às tendências de consumo, que devem ser acompanhadas por

meio de pesquisas, análises e observações. (GIULIANI, 2003)

Fundamentado nesse cenário, surgem os shopping centers, que têm

como principais desencadeadores e propulsores o desenvolvimento do setor

imobiliário, mudanças nos hábitos de consumo, aumento na sociedade

consumidora, novas formas de créditos tanto para o empresário como para o

consumidor, utilização de meios de comunicação em massa e o crescimento

dos grandes centros urbanos do país que levou à necessidade de

descentralização de vários setores do comércio varejista.

Segundo Potsch, Souza Filho (1997), o shopping center tem suas raízes

normalmente em empresas construtoras, escritórios imobiliários ou, em alguns

casos, em lojas comerciais de sucesso.

No Brasil, o primeiro shopping center inaugurado foi o Iguatemi na

cidade de São Paulo, em 1966, seguido cinco anos mais tarde pelo surgimento

de novos empreendimentos, fazendo com que o setor brasileiro de shopping

centers apresentasse um notável crescimento em termos de ABL, faturamento

e empregos gerados. (PINTO,2001)

Continuação

O SURGIMENTO DOS 10 PRIMEIROS SHOPPING CENTERS DO BRASIL

CIDADE ESTADO ANO

São Paulo São Paulo 1966

Brasília Distrito Federal 1971

Londrina Paraná 1973


Salvador Bahia 1975


Belo Horizonte Minas Gerais 1980

Rio de Janeiro Rio de Janeiro 1980

Campinas São Paulo 1980

37

Conclusão

São Bernardo do Campo São Paulo 1980

Fonte: Elaborado pelos autores, 2009.

Quadro 3: O surgimentos dos shopping centers no Brasil

2.3 Tipos de Shopping Centers

No Brasil, a Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE)

adota um padrão diferente onde considera como centros de compras apenas

os empreendimentos com mais de 5.000 metros quadrados de área bruta

locável (ABL) e que tenham a maior parte dessa área negociada no regime de

locação com os lojistas. Dessa forma, empreendimentos pequenos que são

contabilizados nos Estados Unidos como Neighborhood Centers não entram na

classificação brasileira.

Conforme Williams (2008), o International Council of Shopping Centers

(ICSC) define os diversos tipos de shopping centers como regional center,

superregional center, neighborhood center, community center, lifestyle center,

power center, theme/festival center e outlet center.

2.3.1 Regional Center

Focado em vestuário com itens de variedade, geralmente é um shopping

fechado. O shopping, definido como um estilo regional center tem como

alicerce as lojas e os departamentos completos.

Tem uma ABL entre 36 mil e 76 mil metros quadrados, com duas ou

mais âncoras, que normalmente são lojas de departamentos, lojas de

descontos ou varejistas de vestuário.De 50% a 70% do shopping são ocupadas

pelas âncoras e a área de influência primária varia de cinco a 15 milhas.

38

2.3.2 Superregional Center

Semelhante aos regionais centers, mas com maior variedade e

sortimento. Sua ABL supera os 76 mil metros quadrados e conta com no

mínimo três lojas-âncora, que normalmente são lojas de departamentos, lojas

de descontos ou varejistas de vestuário. De 50% a 70% da área do shopping

são ocupadas pelas âncoras e área de influência primária varia de cinco a 25

milhas.

2.3.3 Neighborhood Center

Formato de conveniência, com ABL entre 2.700 metros quadrados a

13.500 metros quadrados, geralmente é um shopping aberto. Conta com pelo

menos uma loja-âncora, ocupa de 30% a 50% da área do centro de compras.

2.3.4 Community Center

Focado na oferta de itens de conveniência e de variedades, tem ABL

entre 9 mil metros quadrados a 31,5 mil metros quadrados. Conta com pelo

menos duas âncoras, ocupam de 40% a 60% da área do shopping.

2.3.5 Lifestyle Center

Conceito focado no público de maior poder aquisitivo, é um centro de

compras ao ar livre com muitas opções de lazer e alimentação. Normalmente

39

tem entre 13,5 mil a 45 mil metros quadrados, até duas âncoras, que

costumam ser livrarias, cinemas ou pequenas lojas de departamentos. As

âncoras ocupam no máximo 50% da área do shopping e seu raio de influência

primária é de oito a 12 milhas.

2.3.6 Power Center

Caracteriza-se por ter poucas lojas e a maior parte é de grande

superfície. Tem normalmente entre 22,5 mil a 54 mil metros quadrados de ABL,

contando com pelo menos três lojas-âncora, que usualmente são home

centers, lojas de descontos, clubes de atacado e category killers. De 75% a

90% da área do shopping são utilizadas pelas âncoras, que atraem um público

primário em um raio de cinco a dez milhas.

2.3.7 Theme / Festival Center

Formato de shopping focado em lazer, turismo e serviços. Tipicamente,

tem entre 7,2 mil a 22,5 mil metros quadrados, sem um número definido de

âncoras. Os operadores mais importantes são restaurantes e opções de lazer.

2.3.8 Outlet Center

Os Outlet Centers são conhecidos por ser em considerados como centro

de compras com pontas de estoque de fabricantes.

Tem entre 4,5 mil a 36 mil metros quadrados de ABL e atrai um público

que pode se deslocar até 75 milhas para comprar.

40

2.4 Classificação dos Empreendimentos

De acordo com os critérios adotados pela ABRASCE e as definições dos

ramos de varejo em Shopping Center, segue uma classificação atualizada onde

sua aplicação é recomendada aos shopping centers em geral, como

instrumento de aferição estatística e apoio gerencial.

Fonte: ABRASCE, 2009

Quadro 4: Classsificação por tipo de empreendimentos

2.5 O Setor Atualmente

Segundo ABRASCE (2009), atualmente no Brasil o setor de shopping

centers conta com 384 empreendimentos.

Possui uma ABL de 8,9 milhões de metros quadrados, faturamento em

2008 de R$ 64,6 bilhões com crescimento de 11,4% em relação ao ano

anterior, um total de 65.500 lojas, 720.890 empregos gerados, um tráfego de

325 milhões de pessoas por mês.

A distribuição geográfica deste total de malls pelo país é de 55% no

sudeste, 19% no sul, 14% no nordeste, 9% no centro-oeste e 3% no norte,

41

tendo os estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do

Sul, o maior número de unidades, com 130, 50, 29 e 29 respectivamente.

(ABRASCE,2009).


Quadro 5: O setor atualmente

A cidade de São Paulo, com 49 shoppings, dispara como a que tem a

maior quantidade. Em seguida, vem o Rio de Janeiro com 32 e Belo Horizonte,

com 15.

As expectativas, segundo a ABRASCE, que só contabiliza unidades

acima de 5000 metros quadrados de ABL, são de inaugurar em todo o território

brasileiro nos anos de 2009 e 2010 mais 10 e 22 empreendimentos,

respectivamente.

O mercado de shopping centers é responsável por 18,3% do varejo

nacional e por 2% do Produto Interno Bruto (PIB) e entre 2006 e 2008 cresceu

28%. Resultados esses, são reflexos de ações como os investimentos de

grupos internacionais no mercado nacional, abertura de capital na bolsa de

valores e excelente gestão de seus administradores. (ABRASCE, 2009).

42

Fonte: ABRASCE (2009)

Quadro 6: Divisão dos shoppings no Brasil por regiões

A proposta dos shoppings, em oferecer segurança e a facilidade de

encontrar tudo no mesmo lugar, aliada à ideia de modernidade e progresso,

foram os maiores atrativos para os brasileiros elegerem esses

empreendimentos como lugar privilegiado para compras e lazer. (ABRASCE,

2009)

O Instituto de Pesquisas e Desenvolvimento de Mercado (IPDM), por

encomenda da ABRASCE, comprovou os benefícios da implantação de um

shopping center na economia nacional demonstrando o grande impacto

sócioeconômico gerado pelo setor.

Segundo a ABRASCE (2009), os principais pontos de destaque na

avaliação estão no crescimento da arrecadação tributária, principalmente

relativa ao Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU). As cidades com

shopping centers tiveram 31% de aumento na arrecadação desse imposto,

contra 20% das que não possuem centros de compras. Quanto à geração de

empregos: nas cidades que possuem centros de compras houve crescimento

de 24% nas ofertas de postos de trabalho, sendo que as cidades equivalentes

que não possuem shopping tiveram crescimento de apenas 13% nos postos de

trabalho.

43


Quadro 7: Os shoppings nas principais capitais do Brasil

O surgimento dos centros de compras, além da valorização imobiliária,

provocam uma reativação de estabelecimentos de comércio e serviços no

entorno, derrubando a filosofia de que o setor de shoppings prejudica o

comércio de rua tradicional.

Os shopping tornaram-se um grande propulsor de desenvolvimento,

crescimento urbano, valorização imobiliária e geração de empregos.

A indústria de shopping centers no Brasil passa por um momento

fantástico de expansão, reformulação, profissionalização e consolidação;

superior e mais consistente do que o crescimento observado nas décadas de

80 e 90.

44

Esse fator somado aos desempenhos modestos e insatisfatórios dos

mercados americano, canadense e europeu, revela e justifica que países em

desenvolvimento sejam vistos como oportunidades reais de lucro, devido a

lacunas ainda não exploradas no comércio local. (ABRASCE,2009)

Pensando na evolução do setor, as atenções têm se voltado às novas

tendências e formatos de empreendimentos mais abertos, amplos e arejados.

De acordo com Williams (2008), conceitos multiuso, integrando

escritórios, áreas residenciais e até mesmo serviços de saúde, bem-estar e

complexos hospitalares, com lojas, entretenimento, lazer e outros serviços

pessoais em concepções arquitetônicas que interagem e integram o ambiente,

se afastam dos modelos mais tradicionais (fechados e com menor relação com

o mundo exterior).

Atualmente, o comércio varejista brasileiro continua se reinventando,

aperfeiçoando e especializando, orientado por uma política econômica mais

estável, buscando uma gestão eficaz e autosustentável.

O shopping center e os diversos formatos de centros de compra com

níveis de desenvolvimento e aceitação expressivos constituem grande parte do

progresso do varejo que pesquisa, estuda e planeja, focados no aprimoramento

do setor.

Acompanhando as tendências mundiais, influenciadas principalmente

pelas exigências do mercado de dos clientes, os shoppings brasileiros estão,

desde o início da década, passando por uma total readequação.

Novos conceitos, como as chamadas áreas open malls, além do uso

misto conjugando o espaço de compras, trabalho e convivência, são as

novidades do segmento para agregar valor e, com isso, elevar o número de

consumidores.(WILLIAMS,2008)

2.6 Administrando Shopping Center

Segundo ICSC (1997), o administrador de shopping center pode ser o

45

próprio empreendedor, um funcionário do empreendedor ou um prestador de

serviços, isto é, um administrador ou empresa administradora que opera o

shopping mediante um contrato com o empreendedor.

Sua maior responsabilidade é aumentar o valor da propriedade – o

shopping center. Para fazê-lo, os administradores devem estar totalmente

familiarizados com as condições básicas da instalação do seu centro – como é

a edificação onde está instalado, como funciona, como está operando e quais

são os resultados, além de conhecer as estimativas dos relatórios financeiros.

O melhor modelo estratégico para um shopping altamente produtivo está

baseado em uma experiência de compra que dá aos clientes o que eles

querem. Embora isso seja óbvio, não é sempre praticado nos shoppings

tradicionais. (WILLIAMS, 2008)

A administração de shopping centers tem como bases que eles

requerem muito entendimento e atenção.

2.6.1 Limpeza e Paisagismo

Para que um shopping apresente bons resultados, ele precisa ter um

bom visual. Os clientes devem sentir que o shopping é um lugar agradável e

convidativo para se visitar.

É fundamental mantê-lo bem cuidado, limpo e atraente para que os

consumidores não sejam desencorajados a visitar e comprar em suas lojas,

enfatiza ICSC (1997).

2.6.2 Manutenção dos Equipamentos e da Edificação

Um shopping bem conservado diminui seus custos operacionais, o que

certamente ocasionará um impacto direto no fluxo de caixa e nos lucros, afirma

ICSC (1997).

46

2.6.3 Segurança

A segurança é normalmente exercida por funcionários do shopping ou

terceirizada, através de contratos com empresas de prestação de serviços. O

agente de segurança atua tanto para os clientes quanto para os lojistas.

(ICSC,1997)

2.6.4 Marketing

O marketing para shopping centers deve ser planejado para melhorar as

vendas dos lojistas e, também, para melhorar os contratos de locação.

(ICSC,1997)

2.6.5 Orçamento

É um anteprojeto ou um plano financeiro. Ele detalha o que o

administrador acredita ser as despesas e receitas reais do shopping. Os

orçamentos devem ser desenvolvidos em detalhes, com cada item projetado e

devidamente documentado. (ICSC,1997)

2.6.6 Planejamento

Em qualquer projeto ou realização no shopping, é necessário montar

uma programação, um plano para aprimoramento das ações pretendidas. É

recomendado que se intere com os profissionais dos setores alvo. (ICSC,1997)

47

2.6.7 Locação

Segundo ICSC (1997), os ganhos de um shopping center advêm da

locação e, qualquer que seja o tamanho do shopping, o mesmo sobrevive dos

aluguéis.

Para assegurar que melhores padrões de limpeza, paisagismo e

manutenção sejam atingidos, os administradores geralmente marcam e fazem

inspeções sistemáticas em intervalos regulares, adequados ao funcionamento

do shopping, os quais segundo ICSC (1997) incluem:

a) inspeções diárias das áreas comuns, tais como, calçadas, iluminação

interna, banheiros, e outros, para assegurar que a boa aparência do

shopping seja mantida todos os dias;

b) inspeções semanais das condições das áreas de estacionamento e

paisagismo externo;

c) inspeções trimestrais e checagem na manutenção dos

equipamentos, tais como: unidades de ar condicionado, elevadores,

escadas rolantes, geradores e torres de refrigeração.

2.6.8 O que os lojistas esperam da administração

De acordo com ICSC (1997), os lojistas esperam que a administração do

shopping center zele por:

a) dependências limpas, seguras e atraentes;

b) cláusulas adicionais ao contrato de locação, incluindo a definição do

horário de funcionamento do shopping, o estacionamento para

funcionários e a comunicação visual;

c) procedimentos contábeis oportunos e exatos;

48

d) cálculos corretos para a manutenção das áreas comuns, os seguros,

as taxas imobiliárias, despesas de marketing controladas,

monitoradas e justificativas para aumentos;

e) bom planejamento de marketing e de promoções de vendas;

f) qualidade de localização, de projeto e de construção;

g) bom mix de mercadorias e estratégias de locação;

h) excelentes resultados de vendas e lucros.

2.6.9 O que a administração espera dos lojistas:

Conforme ICSC (1997), a administração do shopping espera que os

lojistas:

a) sejam comerciantes competentes;

b) sejam pontuais nos pagamentos de todas as despesas contratuais;

c) tenham uma loja atraente e bem conservada;

d) tenham uma loja com bom estoque;

e) sejam vendedores bem treinados e apessoados;

f) realizem publicidade constante e de qualidade;

g) tenham um bom volume de vendas;

h) tenham cooperação.

Segundo Pinto (2001), o proprietário do shopping tem interesse no bom

êxito dos negócios dos lojistas, pois participa de seu faturamento, permitindo,

em contrapartida, uma competição benéfica e de equilíbrio entre os

comerciantes.

Os grandes departamentos agem como lojas âncoras, mas não

prejudicam, pelo contrário, favorecem as lojas menores – lojas magnéticas, que

usufruem os benefícios de seu aviamento e os excessos de sua expansão

49

são recebidos lucrativamente pelas lojas menores.

2.6.10 O mix de lojas

O shopping deve ter a combinação certa de lojas. Deve-se atentar para

as categorias de varejo e o mix de mercadorias para ver se o tipo de produto

ou serviço oferecido naquelas lojas é a mais acertada para o mercado do

shopping.

Verificar também se o mix de lojas é de alto ou de médio padrão, se é

um outlet de fábrica, ou de outro tipo e se está funcionando tão bem quanto

possível. (GIULIANI;LEITÃO,2003)

2.7 Atendendo as Necessidades do Consumidor

Segundo Berelson;Steiner (apud MEIRA,1996), as necessidades

humanas é um estado interior que impulsiona, ativa ou move (motiva) e que

dirige ou canaliza o comportamento para metas.

Conforme Assel (apud MEIRA,1996), os motivos são impulsos

gerais que definem as necessidades de um consumidor e dirigem o

comportamento em direção ao atingimento dessas necessidades.

A diferenciação entre necessidade e desejo de forma mais clara é

que enquanto a necessidade é internalizada, às vezes inconsciente; o desejo é

a necessidade tornada manifesta, qual o indivíduo tem plena consciência dele,

afirma Schiffman;Kanuk (apud MEIRA,1996).

De acordo com Giuliani,Leitão (2003), o que determina o

comportamento de compra de um consumidor são fatores como as variáveis

geográficas, demográficas e socioeconômicas somadas, ainda, aos

condicionantes comportamentais, como: grau de fidelidade, meio de transporte,

benefícios, atributos, localização da loja e formas de pagamento.

50

Fazer previsões quanto às tendências de consumo é algo um tanto

obscuro pelas características de um mercado em constante mudança, por isso

o varejo precisa planejar e articular as estratégias, baseado na tentativa de

entender os novos rumos do comportamento do consumidor.

O momento da compra é efetivamente um momento de prazer, é

uma ocasião em que se realiza um desejo, uma necessidade.

Os tradicionais centros de compras das cidades com suas ruas

congestionadas; com poluição física, química, sonora e visual; com problemas

de tráfego e mesmo de segurança, deixaram de oferecer um o ambiente

adequado para um momento socialmente importante, como o ato da compra.

(MEIRA,1996)

O shopping Center restabeleceu a dignidade do ambiente da

compra que não pode ser reduzida a uma mera transação comercial. Tornar

mais rico e bonito o momento da compra é certamente uma contribuição para

uma melhor qualidade de vida, afirma Geyer( apud PINTO, 2001).

Uma das vantagens dos shopping centers é a disponibilidade de

ofertas em um mesmo local, oferecendo conveniência de produtos ou serviços

com fácil acesso, pouco tempo e esforço para comparação de preços,

qualidade e especialidade, objetivando, assim, satisfazer as novas tendências

de consumo.

Segundo Giuliani,Leitão (2003), as principais necessidades ou

tendências que o consumidor procura perceber ao fazer compras em um

shopping center é segurança, controle social, comodidade, experiência social,

satisfação, diversão e entretenimento.

A grande tendência é a procura por compras que envolvem um

conjunto de experiências memoráveis ao produto ou serviço, ou ainda, casos

em que o lazer é a abertura emocional para o consumo, podendo estar menos

direcionado a produtos tangíveis e cada vez mais às sensações.

(GIULIANI;LEITÃO, 2003)

Conforme Maslow (apud MEIRA,1996), as pessoas estariam em um

estado motivacional permanente, mas a natureza na motivação pode ser

diferente de grupo para grupo ou de pessoa para pessoa, em situações

específicas.

51

Auto-Realização

Auto-desenvolvimento e realização pessoal. Um desejo de conhecer e organizar um sistema de valores.

Estima

Auto-estima, prestígio, reconhecimento e status. Esforço em atingir um alto posicionamento em relação a outros,

inclusive dominação e reputação.

Sociais

Sensação de participação, de afiliação, de amor e amizade. Ser aceito pelos membros da família e

associados próximos.

Segurança

Preocupação com sobrevivência física incluindo segurança, abrigo, defesa, proteção e estabilidade.

Fisiológicas

Fundamentais à sobrevivência, como alimentação, água, sono e afins.

Fonte: MEIRA,1996, p.51.

Quadro 8: Hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow

Os indivíduos dificilmente atingiriam o estado de total satisfação, a

não ser por certos períodos de tempo. Além disso, quando um desejo fosse

satisfeito, outro surgiria em seu lugar, num processo contínuo de

satisfação/renovação.

Para Maslow, as necessidades humanas estariam em uma

hierarquia de importância de satisfação para os indivíduos, iniciando-se com as

fisiológicas, seguidas por: segurança, sociais, estima e de autorealização.

2.8 Tendência do Setor

No comércio varejista, as transformações são cada vez mais constantes

devido, principalmente, a maiores exigências do consumidor de um maior

investimento de capital estrangeiro e de uma visão cada vez mais

empreendedora dos profissionais da área, que buscam não só a inovação,

como também a superação das expectativas e a qualidade total em relação aos

clientes. O universo dos shoppings acompanha essas mudanças.

52

A tendência do universo dos shoppings é de deixarem de ser somente

templos de consumo e passarem a ser verdadeiras áreas de convivência, com

estilo cada vez mais voltado ao tradicional e, sendo priorizado, o uso de

espaços abertos e um cuidado cada vez mais voltado ao planejamento

arquitetônico, afirma Araujo (2007).

2.8.1 Open Malls

Segundo a ABRASCE (2008), uma melhor definição para os Open Malls

seria a utilização dos conceitos de uso-misto e de estilo de vida, apontando

para um futuro de conforto, comércio, lazer e conveniência, agregando o

modernismo com o tradicional, assemelhando os templos de consumo como

verdadeiros bairros organizados ao ar livre.

Fonte: http://www.mypre.com , 2009

Fig.7 Shopping The Grove ( Los Angeles, EUA)

Os Open Malls são um novo formato do comércio varejista dos shopping

centers que visam à utilização de espaços abertos e apostam no paisagismo

http://www.mypre.com/

53

para conquistar os consumidores, que estão cada vez mais focados num estilo

de vida mais saudável. (ARAUJO,2007)

2.8.1.1 Estilo Open Malls

Conforme Araújo (2007), essa nova tendência do universo dos

shoppings, incorporado ao conceito de estilo de vida caracteriza-se por buscar

um grande investimento no paisagismo aliado à sustentabilidade – um maior

aproveitamentos das áreas verdes, da ventilação, da luz natural e da sensação

de liberdade.

O propósito do estilo Open Malls segue o caminho da filosofia do

comércio mundial para os shoppings, que é criar um ambiente cada vez mais

voltado às origens da comercialização de rua, mas principalmente focando a

segurança dos clientes.

As pessoas vão ao shopping com uma expectativa diferente. Elas

procuram conveniência e conforto. Não é suficiente que o mall ou uma loja seja

um galpão decorado, abarrotado de mercadorias. São necessárias

experiências sensoriais e emocionais. (ARAUJO, 2007)

Os Open Malls, também podem ser denominados como Centros de

Conveniência e Serviços (CCS), procuram, também, conquistar cada vez mais

os consumidores, atraindo-os não somente pela modernidade de seu formato

arquitetônico e segurança, mas também, através de uma diversificação dos

produtos e serviços oferecidos em um único lugar. (ARAUJO,2007)

2.8.1.2 Open Malls e o Brasil

Acompanhando as tendências do cenário mundial, em especial dos

Estados Unidos, os Shopping Centers baseados no estilo Open Malls surgem

no Brasil como uma realidade otimista para o setor.

54

Segurança e uma arquitetura socialmente responsável são pontos

extremamente atrativos para o público que tende a buscar essas áreas de

varejo como uma ferramenta de lazer e inter-relação entre família, sociedade e

meio ambiente, afirma Araújo (2007).

Fonte: http://www.jardinsopenmall.com.br, 2009

Fig. 8 Shopping Jardins Open Malls

Fonte: http://www.terracoshopping.com.br, 2009

Fig.9 Terraço Shopping

http://www.jardinsopenmall.com.br/

http://www.terracoshopping.com.br/

55

Esse novo estilo varejista surge no Brasil pela necessidade dos

empreendimentos se adequarem à nova realidade do setor, pela visão dos

investidores, principalmente estrangeiros, em apostar no setor promissor e

pela busca cada vez maior dos consumidores não só de uma gama

diferenciada de produtos e serviços, mas também por ambientes que os

aproximem cada vez mais do verdadeiro estilo de vida.

2.9 Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE)

A Associação Brasileira de Shopping Centers foi fundada em 09 de

setembro de 1976.

É uma entidade de classe de âmbito nacional, constituída como

associação, na forma dos artigos 53 e seguintes do Código Civil, com duração

indeterminada e finalidade de representar e defender os interesses dos

empreendedores, investidores e gestores de shopping centers. (ABRASCE,

2009)

Com 33 anos de atuação, a ABRASCE, é uma entidade que representa

oficialmente o setor de shopping centers no país.

Reúne entre seus associados, os principais empreendedores,

administradores, prestadores de serviços e lojistas do setor e tem por objetivo o

fortalecimento dessa indústria em âmbito nacional.

A entidade agrega cerca de 200 shoppings filiados em todo o país, num

total de 384 centros de compras, afirma a ABRASCE (2009).

Históricos, parceiros, produtos oferecidos, evolução e atualidade sobre o

setor no Brasil e no Mundo, e consultas on-line ao acervo disponível em sua

biblioteca são algum dos assuntos disponibilizados pela ABRASCE em seu

endereço eletrônico, www.portaldoshopping.com.br.

2.9.1 Visão

56

Ser a referência para o desenvolvimento e fortalecimento da indústria de

Shopping Centers.

2.9.2 Missão

a) atuar na defesa dos interesses da indústria de shopping centers

assegurando a sua sustentabilidade;

b) identificar e certificar o shopping center, de acordo com padrões

internacionais, valorizando o empreendimento;

c) difundir informações, conhecimentos, melhores práticas e premiar a

excelência, consolidando o setor como um agente de

desenvolvimento econômico-social;

d) certificar profissionais para assegurar mão-de-obra qualificada para o

setor;

e) promover a integração dos associados tornando a experiência

associativa enriquecedora;

f) gerar uma rede de relacionamentos para o desenvolvimento de

novos negócios.

2.9.3 Serviços aos associados

2.9.3.1 Interesse de Classe

Por meio de ações articuladas, lideradas pela Diretoria e pelo seu

Conselho Deliberativo, a ABRASCE tem conquistado marcantes vitórias em

diversas áreas, como a administração comercial e financeira,apresentando

estudos e defendendo ativamente o interesse dos shopping centers associados

57

2.9.3.2 Relações Externas

Para ampliar sua participação e apresentar ao associado novidades

mundiais da indústria de shopping centers, a ABRASCE vem, ao longo dos

anos, estreitando laços de cooperação e de comunicação com instituições do

setor, como a participação do ICSC.

2.9.3.3 Grupos de Trabalhos

A ABRASCE promove constante integração entre os seus membros e

também com fontes externas de interesse para o seu quadro de associados,

seja através de reuniões de trabalho para tratar de temas específicos ou

através de seminários profissionais.

Também promove reuniões trimestrais, realizadas em diversos locais do

país, onde expositores são habitualmente convidados para palestras e debates.

Encontros de natureza técnica, destinados ao intercâmbio de

experiências no desenvolvimento e operação de shoppings são conduzidos

com frequência em todo o país, alcançando elevado nível de participação e

resultados.

2.9.4 Revista Shopping Center

A Revista Shopping Centers, editada bimestralmente, é o meio de

divulgação de matérias técnicas e do noticiário relativo à indústria de shopping

centers, com tiragem de 10.000 exemplares. É o melhor instrumento para a

veiculação de anúncios de produtos e serviços, cujo alvo é o público formado

por empresas, lojistas e fornecedores do setor de shopping centers.

58

2.9.4.1 Publicações e Pesquisas

A ABRASCE mantém um programa permanente de edição de matérias

que aborda aspectos empresariais e técnicos da gestão de shopping centers.

Também são traduzidos livros publicados no exterior e produz matérias

locais que são colocados à disposição dos interessados.

A Associação ainda coleta e publica dados relativos ao desempenho dos

shopping centers, focalizando em particular, tendências de vendas e de custos

operacionais.

2.9.5 Logotipo

Fonte: www.portaldoshopping.com.br, 2009.

Fig.10 Logotipo ABRASCE

2.10 Principais receitas e despesas na administração de um shopping centers

Segundo a BRMALLS (2009), as principais receitas e despesas

substancialmente existentes na administração da maioria dos shopping centers

são oriundas principalmente das atividades de locação dos espaços de seus

shopping centers originando obrigações, como o aluguel, condomínio e o fundo

de promoção.

http://www.portaldoshopping.com.br/

59

2.10.1 Receitas na administração de um shopping centers

De acordo com a Plaza Shopping Emprrendimentos Ltda (PSE, 2009),

as principais receitas existentes no processo de administração de um shopping

centers são as decorrentes da cobrança de aluguel, condomínio e fundo de

promoção, podendo também ser originada de outros mecanismos, tais como:

a) taxa de cessão de direitos: os lojistas pagam pelo direito de utilização

dos pontos comerciais nos shopping centers. Esses valores são

negociados com base no valor de mercado desses pontos, sendo

que os shopping centers mais produtivos obtém os valores mais

elevados;

b) taxa de transferência: ocorre quando há a transferência de uma loja

de um locatário para um novo lojista. Os empreendedores fazem jus

a um percentual do valor envolvido na transferência de ponto

comercial;

c) estacionamento: em alguns empreendimentos do setor de shopping

centers é cobrada uma taxa horária de utilização dos espaços de

estacionamento de veículos;

d) quiosques ou ilhas: aluguel cobrado pela utilização de espaços nos

corredores dos shopping centers, estipulados em contratos com

duração em média de três meses;

e) merchandising: valor cobrado pela colocação de mídia e

propagandas nos espaços comuns dos shopping centers.

2.10.2 Despesas na administração de um shopping Center

De acordo com a Multiplan (2009), as principais despesas existentes

para os administradores de shopping centers, na maioria das vezes baseia-se:

a) nos custos de construção do empreendimento;

60

b) nos custos do terreno;

c) nas despesas gerais com seu desenvolvimento e custos provenientes

dos serviços oferecidos;

d) nas despesas com pessoal: salário e encargos sociais dos funcionários

dos shopping centers;

e) nas despesas com serviços de terceirização: contratação de uma

administradora para gerir as principais funcionalidades dos shopping

centers, despesas com serviços prestados por pessoas físicas e

serviços prestados por concessionárias;

f) nas despesas com depreciação: das edificações referentes aos

shoppings;

g) nas obrigações contratuais e legais: acordos comerciais negociados com

lojistas e despesas jurídicas em causas relacionadas a lojistas e aos

empreendedores;

h) nas despesas com lojas vagas: a administração do shopping center é o

responsável pela manutenção da loja quando a mesma está vaga, tendo

como principal custo os encargos do condomínio e o Imposto Predial e

Territorial Urbano (IPTU) referentes a estas lojas;

i) nas promoções e publicidades: é necessário realizar um investimento

em marketing para o shopping center;

j) nas auditorias: auditorias internas das vendas dos lojistas e das

auditorias externas dos condomínios, do fundo de promoção e do

resultado operacional dos shopping centers.

O contrato de locação, em sua grande maioria, é estipulado por um

prazo médio de cinco anos

No contrato de locação, o aluguel propriamente dito deve ser um acordo independente. Isto quer dizer que se o empreendedor deixar de cumprir algo por qualquer razão, ainda assim o lojista fica obrigado a pagar o aluguel. (ICSC, 1997,p.12).

2.10.3 Aluguel

61

Segundo Pinto (2001), aluguel é uma relação onde uma das partes se

obriga a realizar pagamento mediante ao uso e gozo de um bem móvel ou

imóvel.

Um aluguel correto é aquele que deve ser justo o suficiente para atender

à necessidade do empreendedor, que busca um retorno sobre seu

investimento, como também possa permitir ao varejista a obtenção de um lucro

favorável.

2.10.3.1 Aluguel Mínimo

Segundo ICSC (1997), o aluguel mínimo é aquela quantia específica em

moeda corrente, paga pelo lojista, estipulado como uma quantia anual, sendo

dividido em doze prestações mensais devidas e pagáveis em datas a serem

combinadas de forma contratual.

2.10.3.2 Aluguel Percentual

A administração do shopping center (empreendedor) recebe uma

porcentagem sobre as vendas brutas dos varejistas acima de um limite

estabelecido entre as partes em contrato. Este limite serve como patamar de

determinação do ponto em que o aluguel percentual deva ser

cobrado.(ICSC,1997)

2.10.4 Fundo de Promoção

O fundo de promoção corresponde ao valor pago pelo varejista

destinado a custear as despesas de promoção e publicidade dos shopping

centers.

62

2.10.5 Condomínio

De acordo com Moura (2005), pode-se definir condomínio como uma

propriedade pertencente ao mesmo tempo a mais de uma pessoa, cabendo a

cada uma delas direitos e deveres iguais sobre o todo e cada uma das partes.

No setor de shopping centers, o varejista paga um percentual referente

ao condomínio. Percentual esse destinado à administração de áreas e fatores

comuns entre: empreendedor, varejista e consumidor.

63

CAPÍTULO III

PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

Segundo Williams (2008), a indústria de shopping centers no Brasil

passa por um momento fantástico de expansão, reformulação,

profissionalização e consolidação, superior e mais consistente do que o

crescimento observado nas décadas de 80 e 90, que somado a desempenhos

modestos e insatisfatórios dos mercados americano, canadense e europeu,

revela e justifica que países em desenvolvimento sejam vistos como

oportunidades reais de lucro, devido a lacunas ainda não exploradas no

comércio local.

Administrar um shopping center certamente caracteriza-se como uma

das tarefas mais fascinantes e complexas do varejo de produtos e da prestação

de serviços pela total incerteza do cenário sócioeconômico cada vez mais

globalizado, pela busca intensa da harmonia do relacionamento

empreendedores-varejistas, pela busca do diferencial competitivo e da

satisfação e lucratividade de investidores, parceiros, acionistas e,

principalmente, pela grande diversificação e expectativas dos clientes internos

e externos diante de suas necessidades.

Foi realizada uma pesquisa de campo no período de fevereiro a

outubro de 2009 na empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. com o

objetivo de verificar a importância das receitas de aluguel, condomínio e fundo

de promoção para manutenção e funcionalidade dos shopping centers e

lucratividade de seus acionistas e empreendedor.

Para a realização da pesquisa, utilizou-se dos seguintes métodos:

Estudo de Caso: foi realizado um estudo de caso, na Plaza Shopping

Empreendimentos Ltda., analisando os aspectos relacionados à administração

de shopping centers.

64

Observação Sistemática: foram observados e acompanhados os

aspectos relacionados à administração de shopping centers para o

desenvolvimento do Estudo de Caso.

Histórico: foram observados os dados sobre a evolução histórica da

Plaza Shopping no tocante à administração de shopping centers como suporte

para o desenvolvimento do Estudo de Caso.

Utilizou-se também das seguintes técnicas para o desenvolvimento da

pesquisa:

Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);

Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);

Roteiro de Histórico da Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

( Apêndice C);

Roteiro de Entrevista para o Proprietário da Empresa (Apêndice D);

Roteiro de Entrevista para um Profissional da Área (Apêndice E).

Segue relato e discussão da pesquisa.

3.1 Relato e discussão sobre Administração de Shopping Centers na

Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

3.1.1 Administrando o aluguel

Segundo o ICSC (1997), o aluguel é um acordo independente no qual o

não cumprimento do empreendedor por parte de algo que fora combinado, não

isenta a responsabilidade do lojista em relação ao cumprimento dessa

obrigação.

O aluguel administrado de forma eficiente garante um melhor fluxo de

caixa à administração do shopping center, na mesma proporção em que

garante a satisfação do empreendedor e acionistas. (ALEXANDER, 1994)

No universo dos shopping centers, o aluguel é um custo de ocupação de

65

grande preocupação do setor varejista.

Essa preocupação ocorre pelo fato desses valores serem fixos por um

longo período de tempo e por ser a segunda maior fonte de despesas de uma

loja, atrás somente dos salários dos colaboradores.

Segundo Williams (2008), o valor do aluguel a ser cobrado é definido

através da negociação entre administração e lojista, acompanhando as

tendências do mercado e a preocupação com o impacto que o valor definido

poderá causar às partes interessadas.

De acordo com a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), os

varejistas têm de se preocupar não só com a ocupação bruta e com as

oriundas das médias das vendas, como também com o segmento de atuação,

natureza e procedência dos produtos, quantidade e qualidade dos concorrentes

potenciais e também com os aspectos diferenciados da loja. O administrador,

para estabelecer um valor justo, tem de considerar aspectos como localização,

segmento do varejista, estrutura da loja e marca.

Conforme Williams (2008), ao calcular um aluguel justo para as partes,

deve-se considerar as seguintes influências:

a) crescimento das vendas e do poder de atração de público do lojista;

b) capacidade de atração de operações complementares;

c) possibilidade e alternativas de substituição de varejistas;

d) estimativa realista das vendas extras e do tráfego de consumidores,

influenciando outros varejistas;

e) diminuição do poder de atração do shopping por consequência de um

mau planejamento dos varejistas.

O valor do aluguel é corrigido anualmente através das principais taxas

do mercado, como por exemplo o Índice Geral dos Preços do Mercado (IGPM)

e o Índice de Preço ao Consumidor (IPC), tendo em média a duração de cinco

anos, sendo que, uma mesma loja que esteja localizada em outro

empreendimento administrado pelo mesmo grupo, pode apresentar valores e

regimentos diferenciados, afirma a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

(2009).

A empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., assim como a

66

própria tendência do cenário sócioeconômico, classificam e dividem o aluguel

em aluguel mínimo e aluguel percentual.

Para atrair lojistas para o empreendimento, a administração do shopping

center pode utilizar como atração a isenção do pagamento do primeiro aluguel

mínimo, sendo que o valor não poderá ser rateado entre os outros lojistas,

ficando exclusivamente como uma despesa do próprio empreendimento.

Conforme a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), a isenção

de pagamento do aluguel não é aceitável em nenhuma outra situação por esse

valor ser considerado exclusivamente como uma receita não-adquirida.

Segundo Alexander (1994), um lojista é considerado inadimplente

quando deixar de efetuar o pagamento de seu aluguel na data acordada em

contrato.

A administração de um shopping center não deve aceitar a

inadimplência por parte dos lojistas.

O empreendedor tem o interesse no crescimento do lojista, pois

consequentemente, a obtenção do sucesso será por parte de ambos. Por esse

fato, uma negociação entre empreendedor e lojista deve sempre existir.

Conforme a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), o lojista que

constantemente apresenta dificuldades em relação ao pagamento de suas

obrigações não pode ser considerado como um parceiro do empreendimento,

tendo o mesmo que ser extinto do mix de lojas do shopping center, jamais

sendo isento da responsabilidade em relação às despesas devidas.

O aluguel é um dos principais e necessários meios utilizados pela

administração de um shopping center para a manutenção e a funcionalidade do

empreendimento em conjunto com as receitas obtidas com o condomínio e o

fundo de promoção.

3.1.1.1 Aluguel Mínimo

Segundo Alexander (1994), o aluguel mínimo é o valor estipulado para

cada metro quadrado alugado a um lojista, por meio contratual, sendo gerador

de uma obrigação mensal a ser paga em data acordada.

67

Atrasos e multas são pontos fundamentais também a serem combinados

entre as partes interessadas, mencionados e aprovados em contrato.

De acordo com o ICSC (1997), o aluguel mínimo pode ser contratado de

diversas maneiras, como segue:

a) aluguel fixo: quantia específica durante um período determinado;

b) aluguel com aumento gradual: programado para aumentar após

número específico de anos durante a locação;

c) aluguel com desconto gradual: são raros, pois seus valores são

variáveis de acordo com o faturamento do lojista;

d) aluguel zero: valor não cobrado ao lojista por um determinado

período. Conhecido por ser um verdadeiro atrativo aos clientes para

se instalarem nos shopping centers;

e) aluguel baseado nos IPCs: valor vinculado aos aumentos dos IPCs,

se elevando na medida em que o custo de vida aumenta.

A empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda aplica um valor por

metro quadro variável entre R$ 100,00 a R$ 200,00 para as lojas consideradas

como tradicionais, sendo influenciado, principalmente, pela localização,

estrutura e público-alvo do empreendimento.

Uma loja âncora por apresentar uma estrutura física maior do que uma

loja convencional e pela sua imensa capacidade de atração de público,

influenciando a todos os lojistas e ao empreendimento como um todo,

apresenta um valor diferenciado pelo aluguel do metro quadrado

(aproximadamente R$ 10,00), sendo inviável a cobrança por valores citados

anteriormente.

O aluguel mínimo geralmente é a maior fonte de renda da administração

do shopping center.

O aluguel percentual é um suplemento importante para a receita, pois é

através dele que a administração desenvolve as ações de maior impacto.

3.1.1.2 Aluguel percentual ou variável

68

A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), entende o aluguel

percentual ou variável como um valor definido através da porcentagem das

vendas totais do varejista durante um determinado período.

Porcentagem essa que esteja de acordo com os valores do mercado e

de concordância entre as partes interessadas.

Segundo ICSC (1997), a escala dos aluguéis percentuais pode ter uma

grande variação, dependendo do tipo de varejista que se instala no shopping.

Quanto maior for a margem de lucro do varejista, maior o percentual a

ser pago pelo mesmo.

A administração dos shopping centers em estudo aplica um percentual

de 3% a 10% do faturamento mensal do lojista.

Segundo o Okubo (2009), o aluguel percentual é uma área controversa

dos contratos de locação por dois motivos:

a) muitos lojistas não sabem como o aluguel percentual ou variável

funciona;

b) aqueles que entendem como o percentual de locação é aplicado,

pode não alcançar os níveis de venda exigidos para o pagamento

variável.

A administração de shopping centers, na sua maioria, utliza o total de

vendas do lojista durante o contrato anual multiplicado pela(s) taxa(s)

percentual (s) de aluguel para definição do aluguel percentual – ( vendas x %

taxas) – aluguel mínimo = aluguel percentual, afirma ICSC (1997).

O aluguel percentual ou variável pode ser calculado adicionalmente ao aluguel mínimo fixo, em relação a esse aluguel mínimo fixo ou em relação ao aluguel fixo mínimo e aos adicionais. Para operar com lucro, um lojista pode estar disposto a pagar algum variável sobre as vendas para ocupar o espaço. (SHEEHY, 2009, p.108).

De acordo com ICSC (1997), para cálculo do ponto de equilíbrio para a

definição do aluguel percentual, a administração do shopping center pode usar

os procedimentos, conforme segue:

69

Ponto de

Equilíbrio

Definição

Exemplo

Natural

Vendas do ponto de equilíbrio = aluguel

mínimo dividido pela porcentagem de taxa

Se o aluguel mínimo é R$

25.000,00 e a taxa de aluguel

percentual é 5%, o ponto de

equilíbrio ocorre quando o

lojista atinge R$ 500.000,00

em vendas

Não Natural

Qualquer volume pactuado como ponto de

equilíbrio designado, que não seja o natural.

Um aluguel percentual é

fixado em 6% nos primeiros

R$ 300.000,00 de vendas,

mais 5% no excesso, sobre

R$ 300.000,00 (menos é

claro, o aluguel mínimo)

Fonte: Elaborado pelos autores, 2009.

Quadro 9: Cálculo do ponto de equilíbrio para o aluguel percentual

3.1.1.3 Fiscalização

Na realização do contrato firmado entre o empreendedor (administradora

do shopping Center) e o varejista, já se define que a administração do shopping

center tem plenos poderes de fiscalização em relação ao varejista.

A partir dessa fiscalização, ora rotineira, ora cotidiana, cabe à

administração realizar o processo de auditoria, definindo valores, necessidades

e, caso seja necessário, ocorrerão punições a quem não proceder de acordo

com a ética e conduta pré-estabelecida em contrato.

Se não houvesse essa meticulosa fiscalização para apurar a receita bruta auferida pela loja, não seria possível estabelecer a percentagem para calcular o preço móvel da remuneração pelo uso do salão comercial. ( PINTO, 2001, p.91.).

70

A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda (2009) entende que para um

positivo processo de auditoria é necessária a realização desses procedimentos

por duas maneiras:

a) fixa: é realizada por profissionais contratados pelo empreendedor não

gerando nenhum custo ao varejista;

b) permanente: a administração do shopping center mensalmente

escolhe dez estabelecimentos para a realização da auditoria. Levam-

se muito em consideração os períodos sazonais.

Somente após um processo de auditoria pode-se haver a concessão de

algum tipo de desconto. O processo de auditoria é importante para que não

haja nenhum processo antiético de beneficiamento entre o varejista e algum

membro da administração, afirma Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.

(2009).

3.1.2 Administrando o condomínio

Segundo Moura (2005), o conceito de condomínio surgiu na medida em

que a sociedade foi se tornando complexa, devido a concentração populacional

nos centros urbanos e uma necessidade de aproveitamento de áreas e

terrenos mais propícios à habitação.

De acordo com Paul (2009), um contrato típico definiria as várias

obrigações do empreendedor na manutenção de todas as áreas comuns dentro

e fora do shopping center, no que se refere às seguintes categorias:

a) aquecimento, ventilação e ar-condicionado;

b) geradores centrais;

c) consertos do telhado;

d) reparos no sistema elétrico;

e) iluminação interna e externa;

f) encanamentos;

71

g) paisagismo interno e externo;

h) reparos estruturais;

i) demarcação, iluminação e pavimentação do estacionamento;

j) reparos em equipamentos de manutenção do shopping Center;

k) sistema de combate a incêndio;

l) sistema de gerenciamento de energia;

m) sistema de alarme;

n) sistema de som;

o) consertos na sinalização;

p) assentos/móveis na área comum;

q) todas as portas, incluindo fechaduras, batentes e dobradiças;

r) controle de pragas;

s) vigilância e segurança do ambiente;

t) elevadores e escadas rolantes;

u) remoção do lixo;

v) área comum da praça de alimentação;

w) docas de descarga.

A Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), acrescenta às

despesas mencionadas anteriormente, os salários dos profissionais que atuam

na área, assim como outros são despesas controladas por uma administração

própria ou por empresas terceirizadas onde o planejamento, controle e

desenvolvimento exclusivamente são realizados pela receita de condomínio.

A manutenção de área comum (MAC) geralmente é de responsabilidade

do empreendedor ou do administrador do shopping, sendo uma das grandes

despesas para o empreendedor e, consequentemente, para o lojista, afirma o

ICSC (1997).

Segundo ICSC (1997), a manutenção adequada é vital para o shopping

center por prolongar a vida econômica da propriedade e melhorar a receita

líquida da operação para o empreendedor, tendo diversos objetivos, tais como:

a) criar um ambiente agradável e convidativo ao cliente;

b) estimular o relacionamento entre lojista e empreendedor;

72

c) diminuir o risco de acidentes;

d) propiciar eficiência energética.

O valor da taxa a ser pago pelos varejistas é definido através do cálculo

de um percentual sobre o total das despesas do condomínio, afirma Multiplan

(2009).

A administração dos shopping centers em estudo aplica um valor

aproximado de R$ 70,00 por metro quadro, baseando-se em um planejamento

anual do total das despesas com o condomínio.

Os deveres e obrigações das partes, empreendedor e varejista, em

relação ao condomínio, são definidos através de uma convenção contratual a

sendo analisados e combinados pelas partes interessadas.

Sempre que a responsabilidade do reparo couber ao lojista, o administrador deve explicar de maneira clara, as razões desde argumento. Se o lojista sentir-se incapaz de contornar o problema, o administrador deverá oferecer a assistência necessária, enviando um técnico de manutenção à loja ou mesmo fornecendo nomes e números de telefones de firmas deste ramo. (ALEXANDER, MUHLEBACH,1992,p.10).

A empresa Plaza Shopping Empreendimentos Ltda (2009), entende que

as despesas referentes ao condomínio são de responsabilidade dos lojistas,

ficando também o empreendedor responsável em aplicar 25% da receita obtida

com a arrecadação do aluguel para aplicação das funções condominiais. De

certa forma, a receita condominial é composta da seguinte equação:

a) 100% - contribuição dos lojistas;

b) 25% - contribuição do empreendedor;

c) 125% - receita total para a manutenção e funcionalidade do

condomínio.

De acordo com o ICSC (1997), as formas-padrão que os

empreendedores usam para cobrança do valor condominial podem ser :

73

a) pro rata: na qual os lojistas pagam quotas da MAC, com base na

área de suas lojas;

b) taxas únicas ou fixas: todos os lojistas pagam a mesma taxa sem

considerar o tamanho de suas lojas.

A administradora dos shopping centers em estudo, acompanhando a

tendência do mercado, divide o valor a ser pago por caráter condominial em

duas espécies:

a) taxa fixa de condomínio: é definido através da realização de um

orçamento anual de todas as despesas referentes ao condomínio do

empreendimento. Valor esse a ser rateado entre os lojistas sendo

corrigido anualmente pelos principais índices de mercado. Todos os

lojistas ficam obrigados ao pagamento dessa taxa;

b) taxa variável de condomínio: basicamente é um valor oriundo da

gestão do próprio lojista devido as suas próprias necessidades físicas

para manter a sua funcionalidade. Cita-se como exemplo um ar-

condicionado exclusivo da própria loja ou o gás-combustível utilizado

principalmente pelos lojistas pertencente à praça de alimentação do

empreendimento. Para definir tais valores, existem pontos de

medição independentes que tem por função calcular o uso e,

consequentemente, o valor extra a ser pago pelo lojista.

A obtenção da receita destinada à MAC fica na responsabilidade da

administradora do shopping center.

A realização das atividades condominiais pode ser realizadas pela

própria administradora ou pela contratação de empresas terceirizadas

capacitadas para tal função.

A empresa em estudo acredita que a melhor opção para a realização

dos serviços condominiais deve ser realizada por empresas terceirizadas.

Segundo a Plaza Shopping Empreendimentos Ltda. (2009), os shopping

centers administrados pelo grupo possuem em comum as despesas com

energia elétrica, segurança e com pessoal, respectivamente, como as

principais despesas condominiais.

74

3.1.3 Administrando o fundo de promoção

3.1.3.1 Associação de lojistas

A associação de lojistas é uma entidade legal com estatutos, criada

quando os shoppings centers começaram a ser desenvolvidos. (MACCARDINI,

1999)

Uma associação de lojistas é um grupo formado por lojistas que elegem um presidente e geralmente organizam promoções e publicidade cooperativada, em benefício do próprio shopping. (ICSC, 1997, p.29).

De acordo com Maccardini (1999), este conselho é constituído por nove

a quinze membros, dos quais são cativos os assentos relativos às lojas-âncora

e ao empreendedor, ficando responsável pelo planejamento e aprovação das

atividades promocionais, dos planos de propaganda, horas de funcionamento

em comum, abertura durante feriados e outros assuntos não tratados em seus

contratos de aluguel e, em alguns casos, até mesmo dos layouts de

propagandas e contatos com a mídia.

A associação de lojistas está sendo cada vez extinta, dando lugar ao

fundo de promoção por acreditarem que o grupo poderia criar imposições na

distribuição dos fundos, visando unicamente aos interesses próprios.

3.1.3.2 Fundo de Promoção

Nos anos 70, muitos empreendedores começaram a substituir os

contratos da associação dos lojistas para um fundo comum de marketing,

promovendo, assim, as ações de publicidade nos shoppings.

Essa nova cláusula contratual tornou-se atraente para ambos tanto para

o varejista, que não precisavam pagar mais imposto sobre esse tipo de fundo,

quanto do empreendedor, que conseguia manter um bom plano de marketing,

75

sem ter grandes despesas. (LOVICK, 2009)

Em sua maioria, esse fundo é pago por todos os varejistas que

compõem a estrutura do shopping center, assim como a própria administração ,

com o propósito de tornar o empreendimento sinônimo de sucesso e

reconhecimento, afirma BRMALLS (2009).

De forma contrária à associação de lojistas, o fundo de promoção

permite que a administração do shopping recolha, analise, controle e defina a

real distribuição dos recursos, com o propósito único de beneficiar o shopping

center como um todo, afirma Plaza Shopping Empreendimentos Ltda (2009).

Com essa mudança, a maioria dos diretores de promoção passou a se reportar ao empreendedor, frequentemente como um funcionário da empresa administradora do shopping, em vez de se reportar ao conselho diretor da associação. Nesse momento, o “diretor de promoções” do shopping mudou para “diretor de marketing” e os deveres desse profissional foram expandidos para incluir aspectos como pesquisa de mercado e planejamento estratégico, bem como a implementação de eventos especiais e publicidade. (LOVICK, 2009,p.131).

Segundo Maccardini (1999), a administração do shopping center

estabelece um conselho consultivo geralmente composto de um representante

de cada um dos maiores locatórios, mais seis à nove membros lojistas. Este

conselho não possui direito ao voto e geralmente não possui calendário fixo de

reuniões.

Segundo Williams (2008), definir os objetivos de marketing é um ponto-

chave para que o fundo de promoção seja uma contribuição válida em todos os

extremos. Para essa definição é necessário:

a) construir o reconhecimento da loja;

b) criar um entendimento e uma preferência pelo conceito;

c) transformar a preferência em visitas e a mesma em compras;

d) gerar uma relação de fidelidade aos consumidores.

As perspectivas dos profissionais da área da empresa em questão, em

contramão com as exigências do mercado, apontam que a propaganda deve

ser igual para todos os períodos do ano, não aplicando maiores esforços nos

76

períodos sazonais.

A responsabilidade final pelos recursos financeiros do fundo também é

do empreendedor. (MACCARDINI,1999)

De acordo com a PSE (2009), as ações de marketing devem ser feitas e

realizadas com o propósito maior de fidelizar o nome do shopping center e não

os períodos sazonais, pelo simples fato de que nesses períodos o consumidor

não deixará de adquirir os produtos e serviços que necessitam e, certamente,

com essa fidelização traria maiores benefícios ao empreendimento como um

todo.

O valor do fundo de promoção tem de corresponder a aproximadamente

10% do valor total pago pelo aluguel, enfatiza a Plaza Shopping

Empreendimentos Ltda. (2009).

3.1.3.2.1 Marketing em shopping center

No desenvolvimento ou em expansões de shoppings centers, é

necessário realizar um investimento na área de marketing para que os

consumidores venham ao shopping consumir.

Os primeiros programas de marketing, estabelecidos na metade do

século passado, foram coordenados pelas associações de lojista dos

shoppings. (LOVICK, 2009)

Segundo ICSC (1997), o marketing é importante para todas as pessoas

envolvidas na existência e no funcionamento de um shopping center sendo

mais específico:

a) empreendedores querem maximizar o valor do shopping. Além disso,

os administradores, que conhecem bem marketing, podem aumentar

suas perspectivas futuras de emprego, pois os empreendedores lhes

delegam gradualmente mais e mais responsabilidades;

b) administradores, tendo em mente os objetivos do empreendedor,

querem aumentar a lucratividade através do aumento dos aluguéis

mínimos e dos aluguéis percentuais. Eles sabem que lojistas

77

satisfeitos são os melhores embaixadores, quando se trata de

divulgar informações positivas para novos candidatos à lojista;

c) lojistas querem aumentar o tráfego de pessoas e das vendas, que

geram suas rendas.

3.1.3.2.2 Plano de marketing no shopping center

Plano de marketing é uma base para um programa eficiente de

marketing, ou seja, um guia para o processo. É um documento formal e escrito.

Muitas empresas têm um formulário preparado que é usado por todos shopping

centers da administradora, afirma ICSC (1997).

De acorco com ICSC (1997), os principais elementos de um plano de

marketing são:

a) análise da situação;

b) problemas e oportunidades;

c) metas e objetivos;

d) estratégia e táticas.

Segundo ICSC (1997), os benefícios do plano de marketing incluem:

a) identificar os pontos fortes e fracos de um shopping center

específico, quando comparado à concorrência;

b) definir o que distingui um shopping dos outros;

c) estabelecer uma meta comum juntando os interesses dos lojistas,

empreendedores e administradores;

d) determinar as prioridades, listando os objetivos em ordem de

importância;

e) garantir credibilidade para a gerência de marketing,

demonstrando que o plano foi desenvolvido previamente e por

escrito, para orientar objetivamente o processo e concentrar a

eficiência nas áreas certas.

78

3.2 Parecer final sobre o caso

Diante da pesquisa apresentada, após os estudos ficou evidente que o

aluguel, condomínio e o fundo de promoção são as principais formas de

obtenção de receitas dentro da administração de um shopping centers.

Ao término da pesquisa notou-se que esses pilares administrativos além

de comporem o faturamento e serem suficientes para arcar com os custos e

despesas oriundas da manutenção e funcionalidade do empreendimento,

possibilitam uma maior facilidade na tomada de decisão e lucratividade de

acionistas e investidores.

As incertezas do mercado varejista, a grande valorização das

necessidades e satisfação dos consumidores e as expectativas futuras em

relação ao setor são fundamentos que devem ser entendidos, analisados e

planejados para se estabelecer mecanismos que facilitem cada vez mais uma

melhor aplicação das receitas na administração de um shopping center.

Conclui-se, então, que a pergunta problema que norteou a realização da

pesquisa foi respondida e a hipótese, de que aluguel, condomínio e fundo de

promoção são as principais formas de receita dos shopping centers para

compor um faturamento que, além de arcar com os custos e despesas, possa

gerar lucro e possibilitar a facilidade na tomada de decisões na administração

da Plaza Shopping Empreendimentos Ltda., foi comprovada.

79

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

A partir da pesquisa realizada na Plaza Shopping Empreendimentos

Ltda., constatou-se que aluguel, condomínio e fundo de promoção são fontes

suficientes de recursos para suprirem aos requisitos a que se propõem.

Os custos e despesas de se manter, melhorar e promover todas as

variáveis da funcionalidade do empreendimento, juntamente com a geração de

lucro aos investidores são totalmente obtidos por essas receitas.

Contudo, levando-se em conta apenas as três receitas, além de cada

uma ter a sua destinação correta, não podendo ser remanejada ou transferida,

não existe uma folga de segurança para despesas imprevistas, pois muitos

valores são baseados em orçamentos precisos.

Diante desse cenário, propõe-se:

a) um relacionamento cada vez mais harmonioso entre

empreendedores-administração-varejistas-consumidores para que

se busque cada vez mais estratégias e planejamentos que

minimizem custos, promova a satisfação dos clientes internos e

externos e gerem lucro aos investidores e acionistas;

b) a utilização dos recursos obtidos com outras receitas - como por

exemplo a taxa de transferência, cobrança de estacionamento e

merchandising nos espaços comuns dos shopping centers – para a

criação de um pilar administrativo complementar, adicional aos já

existentes, para servir como apoio às incertezas do

empreendimento e do mercado;

c) um esforço no marketing para promover a fidelização do nome do

empreendimento e não somente o período sazonal. Certamente

essa fidelização irá criar um maior envolvimento entre o

empreendimento e o cliente durante um período ainda maior.

A nova realidade de incertezas sócioeconômicas em relação ao setor faz

com que a administração cada vez mais eficaz seja uma necessidade dentro

de qualquer empreendimento bem-sucedido no mercado.

80

CONCLUSÃO

Diante da teoria e da pesquisa apresentada ao término da realização

deste trabalho, chegou-se à conclusão de que a administração de um shopping

center através das próprias necessidades e expectativas do setor, da relação

harmônica com os varejistas e, principalmente, através das receitas adquiridas

com a cobrança de aluguel, condomínio e fundo de promoção, consegue

promover a manutenção e funcionalidade do empreendimento e gerar

lucratividade de investidores e acionistas.

O total entendimento do mercado e dos recursos adquiridos através dos

principais pilares administrativos, como: aluguel, condomínio e fundo de

promoção, certamente facilitam a tomada de decisões pela administração do

shopping center.

A obtenção das receitas e a sua distribuição deve alinhar-se com um

papel cada vez mais eficiente da administração do shopping center em

promover o sucesso e sobrevivência do empreendimento, através de uma real

sensibilidade para o negócio, de um profundo entendimento do ciclo financeiro

e da capacidade cada vez maior de identificar oportunidades, redução de

custos e minimização de riscos.

O assunto não está esgotado, podendo servir de base para o

aprofundamento de outras pesquisas.

81

REFERÊNCIAS

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http://www.terracoshopping.com.br/conheca

85

APÊNDICES

86

APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO

1 INTRODUÇÃO

Será realizada uma pesquisa na Plaza Shopping Empreendimentos

Ltda., com o objetivo de verificar a importância do Aluguel, Condomínio e

Fundo de Promoção na administração dos Shoppings Centers.

2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO

a) descrição do processo administrativos baseando-se nos três principais

pilares: aluguel, condomínio e fundo de promoção;

b) depoimento dos proprietários, profissionais da área e consumidores.

3 DISCUSSÃO

Confronto realizado entre a teoria levantada através da pesquisa e a

prática utilizada pela empresa com a finalidade de verificar a eficiência dos

principais pilares no processo administrativo dos Shoppings Centers da

empresa.

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE

MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÃO DE PROCEDIMENTOS

87

APÊNDICE B - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA

1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Empresa:

Localização:

Atividade Econômica:

2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

2.1 Histórico da Empresa

2.2 Instalações

2.3 Normas e Procedimentos

2.4 Aluguel

2.5 Condomínio

2.6 Fundo de Promoção

88

APÊNDICE C - ROTEIRO DO HISTÓRICO DA PLAZA SHOPPING

EMPREENDIMENTOS LTDA.

1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Empresa:

Localização:

Atividade Econômica:

Data de Fundação:

Sócio e Proprietários:

2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA/TEMA

2.1 Evolução das Atividades Empresariais

2.2 Diferencial Competitivo

2.3 Atuação no Mercado

2.4 Técnicas Administrativas

89

APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O PROPRIETÁRIO

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Sexo: Idade:

Profissão:

Estado Civil:

Residência: Cidade: Estado:

Experiências Anteriores:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 A tendência é ou não terceirizar os serviços?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

1.1 Por quê?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Quais as principais ações do shopping para a minimização das

despesas e custos para a manutenção dos serviços prestados?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

90

3 Os shoppings costumam apresentar algum problema de relacionamento

com os lojistas?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

3.1 Quais?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

4 A administração do shopping é responsável por quais serviços ao

consumidor final?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

4.1 Serviço direto ou terceirizado?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

5 Quais são as principais reclamações dos clientes?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

6 Quais são as expectativas e ações do setor para os próximos anos, em

particular 2010?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

91

APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O PROFISSIONAL DA

ÁREA

I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO

Sexo: Idade:

Profissão:

Estado Civil:

Residência: Cidade: Estado:

Experiências Anteriores:

II PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 O que a administração de um Shopping Center deve fazer para

diferenciar-se do varejo de rua?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

1.1 E ter a preferência dos clientes?

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

2 Atualmente, acredita-se que o e-commerce e o e-bussines serão os

principais tipos de relações comerciais num futuro cada vez mais próximo.

Diante dessa afirmação, qual será o futuro do setor de Shoppings Centers no

mercado nacional?

92

...............................................................................................................................

...............................................................................................................................

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3 Qual(s) o(s) principal(s) problema(s) que a administração dos Shoppings

Centers encontra (am) quando resolvem terceirizar os seus serviços?

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4 Qual o público- alvo que melhor se identifica com o perfil e objetivos da

Plaza Shopping Empreendimentos Ltda.?

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4.1 Por quê?

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5 Você acredita que a difícil acessibilidade dos clientes aos Shoppings

Centers, devido aos problemas estruturais locais e municipais, influencia no

faturamento do empreendimento?

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5.1 Comente.

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93

6 Qual o mix de loja de produtos e serviços principais e indispensáveis na

composição atual de um shopping center?

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7 Quais as principais receitas adquiridas pela administração de um

shopping center ?

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7.1 Aluguel, condomínio e fundo de promoção – como são estabelecidos,

cobrados e destinados os valores decorrentes pela cobrança dos mesmos?

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7.2 Receitas e despesas extras, identificar sua existência e sua importância

na administração de um shopping center.

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