UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

FABIANA VAZ SOARES

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS

PROJETO A VEZ DO MESTRE

PÓS-GRADUAÇÃO LATU SENSU

REENGENHARIA E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

FABIANA VAZ SOARES

Projeto apresentado à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial à obtenção do título de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos, sob a orientação da Professora Maria Esther de Araújo Oliveira.

RIO DE JANEIRO, DEZEMBRO DE 2001.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha família pelas atitudes de força e compreensão para

que nunca desistisse de meus objetivos e àqueles que nos transmitiram seus

conhecimentos e experiências profissionais e de vida com dedicação e carinho.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Deus por me dar forças a cada dia que passa, ao meu namorado e

aos amigos que de alguma forma contribuíram para que eu subisse mais um

degrau nesta escola chamada vida.

SUMÁRIO

Resumo.................................................................................................... 6

Introdução................................................................................................. 7

Capítulo I

Introdução à Administração de Cargos e Salários ........................ 8

1.1 Salário e Motivação ................................................................. 8

1.2 Planejamento para a Implantação ........................................... 9

Capítulo II

Análise de Cargos ......................................................................... 10

1.1 Etapas da Análise de Cargos .................................................. 15

1.2 Subsídios para Análise de Cargos em atividades de

Recursos Humanos ................................................................. 16

1.3 Descrição de Cargos ............................................................... 16

1.4 Titulação de Cargos ................................................................. 17

1.5 Classificação de Cargos .......................................................... 17

1.6 Catálogo de Cargos ................................................................. 18

Capítulo III

Pesquisa Salarial ............................................................................ 19

1.1 Fases para a elaboração da Pesquisa Salarial ........................ 20

1.2 Seleção dos Cargos a serem pesquisados .............................. 20

1.3 Seleção das empresas participantes ........................................ 21

1.4 Estrutura e Política Salarial ...................................................... 22

Conclusão ................................................................................................. 24 Bibliografia .............................................................................................. 25

RESUMO

Este estudo tem como objetivo fornecer informações essenciais no processo de Administração de Cargos e Salários que passou por mudanças significativas, tornando-se de fácil entendimento entre os funcionários da área de Recursos Humanos. Atualmente, com as mudanças marcantes, é necessário que as empresas se modifiquem, é preciso torná-las competitivas, e para conseguir competitividade, flexibilidade, qualidade e produtividade, o respeito aos funcionários é de fundamental importância. Os desafios impostos às empresas são na realidade impostos às pessoas. Cargos e Salários sempre ocuparam um espaço importante nas discussões empresariais, e é muito bom que o mesmo esteja nas discussões e principalmente, que através delas sejam encontradas alternativas condizentes, com a maior participação dos empregados nos sucessos das empresas.

INTRODUÇÃO

Muito se discute sobre o tema Administração de Cargos e Salários que

passa por mudanças significativas na forma de aplicação dos conceitos nas

organizações.

O mundo empresarial mudou rápida e radicalmente. A mudança foi

tamanha que tudo que era usual está hoje sendo questionado, inclusive se as

técnicas tradicionais devem ser abandonadas ou se continuam sendo válidas em

nossos tempos.

Segundo Benedito Rodrigues Pontes para que possamos responder a essa

questão, de forma mais aprimorada, devemos antes de tudo verificar o que

mudou e quais são as necessidades atuais das empresas. Verificando isso,

teremos de analisar se podemos aplicar as técnicas de Administração de Cargos

e Salários de forma evoluída, condizente com os novos tempos.

Com o passar dos anos o homem passou a ter importância relevante, e a

sua participação e contribuição tornaram-se vitais para as organizações. O tema

Cargos e Salários trilhavam pelo mesmo caminho. Os planos eram guardados

em sigilo absoluto e poucas pessoas podiam ter acesso às estruturas de cargos,

aos métodos de avaliação e, principalmente, às estruturas salariais. Diante

dessas posturas, poucos entendiam o processo.

O Sistema de Administração de Cargos e Salários pode ser dividido em

três segmentos para seu melhor entendimento: Introdução, Análise de Cargos, e

Pesquisa Salarial.

Para que o sistema funcione harmoniosamente é necessário que estes três

segmentos possam inter-relacionar e se fundir, como se fossem uma única parte.

1- INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E

SALÁRIOS

1.1 Salário e Motivação

Uma das questões mais polêmicas referentes a salários é se este funciona

como um fator de motivação para os funcionários.

O salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o

trabalho de seu funcionário. Associado ao plano de carreiras, se bem

administrado pelo Departamento de Recursos Humanos da empresa, ele pode vir

a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base

aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado.

Segundo a teoria de Herzberg, poderemos compreender melhor o papel do

salário, que está ligado à satisfação das necessidades humanas. Herzberg divide

os fatores em higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos

os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho,

relacionamento com os superiores, benefícios sociais e salário, já os fatores

motivadores, estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e

abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,

reconhecimento e progresso profissional.

Portanto, de acordo com a teoria de Herzberg podemos mostrar que o salário

não é fator de motivação quando analisado isoladamente. A troca fria de

produção por salário não gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa

justa pelo seu trabalho. Porém, se analisarmos os fatores considerados como

motivadores sem levarmos em conta a contrapartida salarial, estes perderão sua

força de satisfazer necessidades, pois é muito importante para o funcionário que a

relação entre esses elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos

motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu

desempenho.

1.2 Planejamento para a Implantação

A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e

procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos

organizacionais e pessoais.

Para que possa existir ambiente motivador no seio da organização, pessoas

integradas e produtivas, são necessários planos adequados de Recursos

Humanos e o plano básico é, sem dúvida, o de cargos e salários, porque sem ele

dificilmente os demais planos de desenvolvimento funcionam.

A organização da área de Administração de Salários na empresa é muito

importante, principalmente visando com que a política salarial da empresa seja

implantada de maneira mais eficiente possível.

Dentro das organizações é de fundamental importância cuidar do equilíbrio

salarial interno, oferecer oportunidades de crescimento profissional e repensar a

forma de remuneração.

Existem várias alternativas para isso, que ultrapassam as questões centrais

de política clássica de gestão de cargos e salários, a implantação de um plano

que propicie carreira profissional e de uma política séria de participação nos

lucros ou resultados, além de benefícios diferenciados.

A preocupação central da Administração de Cargos e Salários é a

manutenção do equilíbrio interno e externo. O equilíbrio interno é conseguido pela

correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. Muitas vezes a

insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre

cargos e pessoas. O equilíbrio externo é conseguido através da adequação

salarial da organização diante do mercado de trabalho e quando o mesmo não é

mantido, a empresa tem dificuldades em conservar seus talentos profissionais.

2- SISTEMAS DE ANÁLISE DE CARGOS A eficiência de um sistema de avaliação de cargos e administração de

salários repousam no desenvolvimento aprimorado da descrição e especificação

de cargos.

As descrições e especificações de cargos fornecem o alicerce para a

avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente

coerentes.

Definimos como função o agregado de tarefas atribuídas a cada individuo na

organização. Isto implica que numa organização existem tantas funções quanto

for o número de colaboradores. Cargo foi definido como o agregado de funções

idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o

que nos leva a considerar que numa empresa existe um número muito menor de

cargos em relação ao número de funções. Por exemplo, Auxiliares administrativos

executando atividades de natureza similar e com pré-requisitos parecidos de seus

ocupantes devem formar um único cargo.

A especificação do cargo é dividida em quatro grandes áreas:

- Área Mental - Determina os conhecimentos teóricos ou práticos necessários

para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente as suas funções.

- Área de Responsabilidades – Determina as exigências impostas ao ocupante

do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio e à imagem da empresa.

- Área Física - Determina os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo

em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, etc.

- Área de Condições de Trabalho - Determina o ambiente onde é desenvolvido

o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo.

Mostramos as definições dos Principais termos empregados na Análise de

Cargos:

FUNÇÃO - É o agregado de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização,

por exemplo, serviços de secretaria da área comercial, serviços de secretaria da

área de marketing.

CARGO - É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza

das tarefas executadas e às especificações exigidas do seu ocupante. Da análise

resulta a descrição e a especificação do cargo.

ANÁLISE DE CARGO - É o estudo que se faz para coligir informações sobre as

tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da

análise resulta a descrição e a especificação do cargo.

DESCRIÇÃO DE CARGO - É o relato das tarefas descritas de forma organizada.

ESPECIFICAÇÃO DE CARGO - É o relato dos requisitos, responsabilidades e

incômodos impostos aos ocupantes do cargo.

GRUPO OCUPACIONAL - É o conjunto de cargos que se assemelham quanto á

natureza do trabalho.

Os grupos ocupacionais são os seguintes:

• Grupo Ocupacional Gerencial - Abrange os cargos de gerentes, diretores,

etc.

• Grupo Ocupacional de Profissionais de Nível Superior – abrange os cargos

de engenheiro, economista, advogado, administrador, etc.

• Grupo Ocupacional de Técnicos de Nível Médio – Abrange os cargos de

desenhista, laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc.

• Grupo Ocupacional Administrativo – Abrange os cargos de recepcionista,

auxiliares, analistas, supervisores administrativos, etc.

• Grupo Ocupacional Operacional - Abrange os cargos de pedreiro,

operador, mecânico, supervisores operacionais, etc.

Os fatores servem para mensurar, isoladamente, as diferenças entre os

cargos.

Apresentamos abaixo um resumo da especificação do cargo.

Os fatores de análise são, geralmente, diferentes em cada grupo

ocupacional. Por exemplo, o fator condições de trabalho é muito importante

no grupo ocupacional operacional, não sendo importante no grupo ocupacional

administrativo.

Um fator é incluído para estudo de um grupo ocupacional quando, através

dele, torna-se possível sentir as diferenças entre os cargos desse grupo.

Assim, se dentro de um grupo ocupacional, por exemplo, operacional, o

fator risco especificar o mesmo grau a todos os cargos, esse fator não deve

ser incluído para análise.

No quadro a seguir, mostramos os fatores mais comumentes utilizados na

Análise de Cargos por Grupos Ocupacionais:

GRUPOS OCUPACIONAIS ÁREAS/ FATORES

Ope

raci

onal

Adm

inis

trat

ivo

Téc

nico

s de

ní

vel m

édio

Pro

fissi

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ní

vel S

uper

ior

Ger

enci

al

ME

NT

AL

Instrução Conhecimento Especialização Experiência Complexidade das tarefas Iniciativa

X X

X X X

X X X X X X

X X X X X X

X X X X X

X X X X X

FÍS

ICA

Esforço Físico Posições assumidas Habilidade manual Concentração mental/ visual Monotonia

X X X X X

X X

X X

X

RE

SP

ON

SA

BIL

IDA

DE

Por material ou produto Por ferramentas e equipamentos Por erros Por valores (dinheiro, títulos e documentos) Por contatos Pela segurança de outros Por subordinados Por decisões Por dados confidenciais

X X X

X

X X X X

X

X X X X

X

X

X X X X

X X

X X X X X X X

CO

N. T

RA

B.

Ambiente de trabalho Riscos

X X

Os grupos ocupacionais servem para classificar os cargos e administra-los

diferentemente. Não há nenhuma rigidez para essa classificação de cargos, e o

número de grupos depende do porte da organização e de sua área de atuação.

Existem organizações que classificam em um único grupo ocupacional os

gerentes, técnicos de nível médio, profissionais de nível superior e administrativo.

É comum encontrarmos pelo menos três grupos ocupacionais, como segue:

Grupo Ocupacional Operacional, Grupo Ocupacional Técnico de Nível Médio,

Administrativo, Profissionais de Nível Superior e Grupo ocupacional Gerencial.

2.1 Etapas da Análise de Cargos

A análise de cargos pressupõe certos passos, ou seja, fases específicas

de trabalho, conforme apresentado abaixo. Uma vez concluído o trabalho, o

produto resultante é o catálogo de cargos.

CO

LE

TA

DE

DA

DO

S

Escolha da técnica de coleta de dados Coleta de dados

DE

SC

RIÇ

ÃO

E

ES

PE

CIF

ICA

ÇÃ

O D

E C

AR

GO

S

Junção das funções de mesma natureza e especificação para formação dos cargos Redação da descrição dos cargos Redação da especificação dos cargos Classificação dos cargos conforme grupos ocupacionais Da organização Catálogo de cargos

2.2 Subsídios para Análise de Cargos em Atividades de Recursos Humanos

A análise de cargos é demorada e trabalhosa; no entanto o catálogo de

cargos não servirá apenas à administração de salários, mas também a uma

série de atividades da área de Recursos Humanos como podemos

observar:

• Avaliação de Cargos

• Pesquisa Salarial

• Classificação dos Cargos em Grupos Ocupacionais

• Enquadramento do Pessoal nos Cargos

• Administração dos Salários

• Avaliação do Desempenho do Ocupante do Cargo

• Contestações em Reclamações Trabalhistas

• Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

• Recrutamento e Seleção de Pessoal

• Segurança no Trabalho

• Pesquisa de Hiatos e Sobreposição de Tarefas

• Elaboração de Carreiras Profissionais

2. 3 Descrição de cargos

A descrição de Cargos deve ser elaborada com base nos dados levantados

dos cargos, questionário e/ou entrevista, de forma organizada e padronizada.

A descrição deve ser elaborada de forma simples e clara para que alguém

que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo. Os detalhes devem

ser descritos para evitar dúvidas e os que não contribuam para sua compreensão

devem ser eliminados.

A descrição e a especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste.

Portanto, devem ser descritas as tarefas e especificados os requisitos exigidos

pelo cargo e não o que o eventual ocupante sabe fazer. Dessa forma, se o

ocupante de um cargo sabe um idioma estrangeiro, mas o cargo não exige tal

conhecimento, essa informação não deve fazer parte da descrição e

especificação do cargo. (ANEXO 1)

2.4 Titulação de Cargos

O título a ser atribuído a um cargo deve espelhar as tarefas desse cargo,

preferencialmente o título deve ser universal, isto é, aquele utilizado pela maioria

das empresas.

Nas denominações de cargos de uma mesma família, deve-se utilizar títulos

para diferenciá-los como pleno, master, sênior, como no exemplo:

• Analista de Cargos Júnior

• Analista de Cargos Pleno

• Analista de Cargos Sênior

2.5 Classificação dos cargos

Estando todos os cargos descritos, especificados e titulados, é o momento da

classificação dos cargos por grupos ocupacionais.

A classificação é necessária, tendo presente que as demais fases da

elaboração do plano de cargos e salários é diferenciada para cada grupo

ocupacional.

2.6 Catálogo de Cargos

A última etapa da análise é a reunião de volumes das descrições e

especificações dos cargos, a qual denominamos “catálogo de cargos”.

Denominamos de Catálogo de Cargos à reunião das descrições e

especificações dos cargos. Esta fase representa a última etapa da análise de

cargos é a reunião em volumes das descrições e especificações dos cargos.

Cada volume pode representar um grupo. (ANEXO 2)

3- PESQUISA SALARIAL

Pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo

setor empresarial. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e,

portanto, deve conter as fases de coleta, tratamento estatístico e análise de

dados, para propiciar tomadas de decisões. Dessa forma, através da pesquisa

salarial, podemos conhecer os salários praticados por outras companhias, bem

como a reação do mercado à política salarial imposta pelo Governo.

A pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de

critérios da política salarial a ser praticada pela empresa.

É através da pesquisa salarial que alcançamos o “equilíbrio externo”, uma

vez que pelos dados obtidos é construída a faixa salarial da empresa. A pesquisa

salarial também fornece dados para a ponderação de manual de avaliação de

cargos pelo método de pontos quando da implantação do programa de

administração de cargos e salários.

Normalmente, a pesquisa salarial é elaborada no momento da implantação do

Plano de Cargos e Salários e, posteriormente, realizada uma vez por ano, para

acompanhamento dos salários no mercado de trabalho.

3.1 Fases para a Elaboração da Pesquisa Salarial

Para a elaboração da Pesquisa Salarial, devem ser seguidas as seguintes

fases:

• Seleção de cargos a serem pesquisados.

• Seleção das empresas participantes.

• Preparação do manual de coleta de dados.

• Coleta de dados

• Tabulação dos dados.

• Análise do resultado e recomendações.

• Relatório aos participantes.

3.2 Seleção dos Cargos a serem pesquisados

A primeira decisão a ser tomada é quanto ao número de cargos a ser incluído

na pesquisa, que não deve ser excessivo; deve ser inferior a cinqüenta; no

entanto, quando se tratar de uma pesquisa geral, que envolva todos os planos da

companhia (operacional, administrativo e executivo), esse número poderá ser

maior.

Os cargos devem ser representativos, tanto interna quanto externamente.

Devem ser específicos, para evitar dúvidas sobre o seu conteúdo, e não incluir

grande variedade de tarefas. São os cargos universais, como secretária,

digitador, analista de treinamento, mecânico, etc.

Devem ser escolhidos cargos de todas as classes salariais. Assim, se a

empresa possui um único plano para pessoal administrativo e gerencial, na

pesquisa devem ser incluídos cargos das classes mais baixas (contínuos,

auxiliares, etc.), cargos das classes intermediárias (analistas) e das classes

superiores (gerentes).

Representamos abaixo os critérios para seleção dos cargos:

SELEÇÃO

DOS

CARGOS

3.3 Seleção da Empresas Participantes

Este é um dos pontos importantes da pesquisa, uma vez que as empresa a

serem convidadas formarão o universo de abrangência do mercado.

Número Não Excessivo

Universais

Representativos de todas as classes da estrutura salarial

Representativos interna e externamente

Específicos

Que não apresentam grande variedade de tarefas

O objetivo é saber, com uma pesquisa salarial, qual a remuneração

praticada no mercado de trabalho, para os cargos pesquisados. O conceito

de mercado, é amplo, pois considera a remuneração oferecida por todas as

empresas para aqueles cargos. Portanto não seria possível, pesquisar todas

as demais companhias.

As empresas que vão participar de uma pesquisa salarial não podem ser

escolhidas aleatoriamente. O numero de participantes deve ser definido

antecipadamente.

Devem ser escolhidas empresas do mesmo porte da Companhia

pesquisadora. O porte das empresas pode ser mensurado pelo faturamento

anual ou número de empregados. Devem ser escolhidas, também, empresas

concorrentes ou aquelas que empregam o mesmo tipo de profissionais que a

empresa pesquisadora.

3.4 Estrutura e Política Salarial

Realizada a pesquisa salarial e a avaliação dos cargos, chega-se à fase

da elaboração da estrutura salarial, que tem como objetivo identificar os

salários de acordo com os cargos determinados.

A estrutura salarial é a organização de uma progressão salarial em função

da crescente valorização dos cargos, resultante do processo de avaliação.

Para que a administração de salários se efetive, é necessário o

estabelecimento segundo os critérios dos instrumentos da promoção, para que

através deles possa ser avaliado o progresso do funcionário.

A promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do

colaborador para um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau,

decorrente de destacado desempenho de suas tarefas e aumento da experiência.

Em geral, a promoção horizontal obedece ao prazo mínimo de um ano entre um

aumento e outro.

As empresas destinam uma verba em seus orçamentos para atender aos

aumentos decorrentes da promoção horizontal.

A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do

colaborador de um cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a

promoção vertical obedece ao prazo mínimo de seis meses de permanência do

funcionário no cargo inicial.

CONCLUSÃO

Pela observação dos aspectos analisados, conclui-se que o tema é um dos

mais polêmicos e principais na Administração de Recursos Humanos e que com

o passar dos anos sofreu várias mudanças, tendo as empresas que acompanhá-

las.

Vimos que o sistema dividido em três partes: introdução à administração de

cargos e salários; sistemas de análise de cargos e Pesquisa Salarial pôde

mostrar-nos os principais passos que para que o mesmo funcione

harmoniosamente dentro da organização, fazendo com que os funcionários

tenham acesso às estas questões.

O salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o

trabalho de seu funcionário

A organização da área de Administração de Salários na empresa é muito

importante, principalmente visando com que a política salarial da empresa seja

implantada de maneira mais eficiente possível.

As descrições e especificações de cargos fornecem informações essenciais

para a avaliação dos cargos, da qual resultará a fixação de salários internamente

coerentes.

É através da pesquisa salarial que fornecemos dados para obter a faixa

salarial da empresa.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

a) Pontes, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. São Paulo: LTR, 2000

b) Westin, Felipe Vasquez. Administração de Salários por Desempenho. São Paulo: ABRH, 1984 c) Chiavenato, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São Paulo: Atlas, 1998

ANEXOS

ANEXO 1

DESCRIÇÃO DE CARGO

Título do Cargo:

Coordenador de Recursos Humanos

SUMÁRIO DO CARGO:

Planejar, organizar a área de Recursos Humanos, levando à F.Amaral aos seus propósitos.

Responsável por assegurar que a F. Amaral tenha um pacote de Recursos Humanos capaz de atrair

e recompensar funcionários, através da definição e manutenção do mix de instrumentos de gestão de

Recursos Humanos, estando em linha com as práticas de mercado e respeitando as estratégicas e

diretrizes da F. Amaral.

Coordenar todas as necessidades de Recursos Humanos em conjunto com as Diretorias/Gerências da F. Amaral. Responsável por coordenar o desenho dos processos e políticas de Recursos Humanos, maximizando os recursos e adotando soluções informatizadas. ORGANOGRAMA Diretor de Administração Superior Mediato Gerente Geral de Administração Superior Imediato Coordenador de Recursos

Humanos Cargo

Títulos dos cargos subordinados ao seu superior: Gerente de Divisão

Títulos dos cargos de seus subordinados diretos e nº de indiretos: 03 Analistas

DESAFIOS: • Manter os funcionários da F. Amaral atualizados e motivados quanto a política de Recursos

Humanos da Empresa • Avaliar periodicamente o nível de satisfação dos funcionários com as políticas e práticas da

Empresa • Contribuir para a implementação do sistema de Recursos Humanos • Manter o equilíbrio do quadro de pessoal, avaliando o desempenho de todos os profissionais da

F. Amaral. • Criação de um plano de ação para atingir as metas definidas pela Diretoria • Negociar relações de trabalho com pessoas cada vez mais bem informadas e conscientes de seu

projeto profissional

ANEXO 2

CATÁLOGO DE CARGOS

CARGO SUMÁRIO REQUISITOS / HABILIDADES

Administrador de rede

Sistemas

Executar sob orientação as recomendações para a configuração dos sistemas e redes, rotinas de manutenção preventiva, buscando solução para problemas de hardware e software. Atuar sob orientação como um “recurso” para viabilizar a utilização de aplicativos ou programas pelos usuários.

Experiência: Área de Sistemas / Redes Escolaridade:Superior Tecnologia/Informática (Cursando)

Administrador de rede Sênior

Executar recomendações sobre a configuração dos sistemas.

10 anos experiência na Área de sistemas. Superior Completo

Administrador de rede Pleno

Executar as recomendações sobre os sistemas

1 ano de experiência

Agente Administrativo Dar suporte às Gerencias no que se refere aos procedimentos administrativos. Acompanhar e analisar os resultados X as metas estabelecidas, controlando os custos pertinentes a área de vendas.

2 anos de experiência na área administrativa

Agente Administrativo Máster

Dar suporte às gerencias gerais quanto aos procedimentos administrativos de cada gerência.

3 anos de experiência na área administrativa.

Agente Administrativo Sênior

Administrar às gerencias, tendo amplo conhecimento nos assuntos burocráticos e administrativos da empresa.

4 anos de experiência na área administrativa.