ADMINISTRAÇÃO DE...

Administração de Escritórios de Arquitetura e Engenharia 1

ÊNIO PADILHA

ADMINISTRAÇÃODE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA

Os bastidores dos negócios bem sucedidos:do processo de escolha dos sócios à determinação

dos preços (passando pelo treinamentodos empregados, sistematização de processos,

controle financeiro e Marketing)

3a edição – Janeiro de 2017

ÊNIO PADILHA2

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"Inexiste no mundo coisa mais bem distribuída que o bom senso, visto que

cada indivíduo acredita ser tão bem provido dele que mesmo os mais difíceis de satisfazer em qualquer outro aspecto

não costumam desejar possuí-lomais do que já possuem".

RENÉ DESCARTESFilósofo, físico e matemático,

no primeiro parágrafo do livro O DISCURSO DO MÉTODO

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título: ADMINISTRAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE ARQUITETURA E ENGENHARIA Os bastidores dos negócios bem sucedidos: do processo de escolha dos sócios à determinação dos preços (passando pelo treinamento dos empregados, sistematização de processos, controle financeiro e Marketing) 3ª edição, 2017 texto: Ênio Padilha ilustrações: Ênio Padilha apresentação: Ricardo Meira prefácio: Rodrigo Bandeira de Melo capa: Helena Loch Ênio Padilha foto na 4ª capa: Alberto Ruy produção executiva: Áurea Loch projeto gráfico: Márcio Schalinski Ênio Padilha revisão gramatical e ortográfica: Bernadete Zucco diagramação: Márcio Schalinski revisão editorial: Clara Padilha Ênio Padilha fotolitos impressão e acabamentos: Gráfica e Editora Pallotti © Copyright e direitos autorais reservados na forma da lei para: OitoNoveTrês Produções Ltda

Catalogação na fonte

Padilha, Ênio, 1958 –Administração de Escritórios de Arquitetura e Engenharia / Ênio Padilha,Balneário Camboriú-SC,:, 2017. 200p.:il.Inclui Bibliografia1. Engenharia. 2. Arquitetura. 3. Administração 4. EstratégiaI. TítuloCDU: 658-8

Direitos Reservados - Impresso no Brasil - Printed in Brazil


Este livro é dedicado aAna Clara Loch Padilha

fonte interminável de alegriae orgulho para toda a sua família

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SUMÁRIOPrefácio (A dimensão empresarial do arquiteto/engenheiro) ............ 10

n 1 O DIA EM QUE EU ABRI O MEU ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA ........................................................................... 13Meu primeiro Escritório ................................................................. 13O Empreendedor, o Técnico e o Gerente (a metáfora, de Michael Gerber) ...................................................... 15

n 2 EMPREENDEDORISMO ................................................... 19Características de um empreendedor .............................................. 19Pode uma pessoa sem as características de um empreendedor tornar-se um bom empresário? ...................................................................... 23

n 3 AS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO ............................... 24Tudo começou com Taylor ............................................................. 25Teoria da Administração Científica ................................................. 25Teoria Clássica da Administração .................................................... 26Teoria das Relações Humanas ......................................................... 28Teoria da Burocracia Estruturalista ................................................. 30Teoria Neoclássica .......................................................................... 32Teoria Comportamental ................................................................. 33Teoria dos Sistemas na Administração ............................................ 34Teoria da Contingência .................................................................. 35Além das Teorias ............................................................................. 37Conclusões deste capítulo ............................................................... 38

n 4 A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE ENGENHARIA/ARQUITETURA ....................................... 39O Modelo de Negócio e Plano de Negócio ...................................... 39A Sociedade entre Profissionais ....................................................... 43Crenças, Valores e Princípios .......................................................... 45A Divisão das Cotas entre os Sócios .................................................. 49

n 5 QUANTO CUSTA ABRIR UM ESCRITÓRIO .................. 51Recursos de Capital Material ............................................................ 51


Recursos de Capital Organizacional .................................................. 56Recursos de Capital Humano ........................................................... 58O Capital Social Inicial .................................................................... 59

n 6 TAREFAS E RESPONSABILIDADES ................................... 60O Escritório dos Sonhos ................................................................... 61As Tarefas de um Escritório .............................................................. 62Tarefas Técnicas ............................................................................... 63Tarefas Administrativas ..................................................................... 65A Pirâmide das Tarefas ...................................................................... 68Conclusões Preliminares ................................................................... 69Cargos e Funções .............................................................................. 70O Administrador Profissional ........................................................... 80

n 7 O PASSO A PASSO PARA A CRIAÇÃO DO ESCRITÓRIO ... 82A Contabilidade da Empresa .......................................................... 82Responsabilidades do Escritório de Contabilidade ............................ 83O Papel dos Contadores na Sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas .............................................................. 84O Contrato Social ............................................................................ 87O Registro da Empresa ..................................................................... 92

n 8 AS ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO ................................... 93Uma introdução ao estudo das grandes áreas da Administração ...... 93

n 9 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO .............................. 95O conceito de Administração da Produção ..................................... 95Tarefas do Administrador da Produção ........................................... 95Produtos de um Escritório de Arquitetura/Engenharia ................... 96Projeto ........................................................................................... 96Consultoria e Assessoria ................................................................. 97O que precisa ser administrado ........................................................ 98O processo de transformação de insumos em produtos ................. 100Sistematização de Processos (o desenvolvimento dos Algoritmos) . 101Algoritmo de Tarefa ...................................................................... 102Algoritmo de Serviço .................................................................... 103

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Ferramenta de Gestão de Rotinas (Ordem do Dia) ....................... 106Arranjos de Espaço Físico ............................................................. 110Manual Interno de Procedimentos Operacionais .......................... 110Definição do perfil das pessoas para a equipe de trabalho ................ 112Definição do escopo dos produtos do escritório (o que deve estar incluído no serviço oferecido ao mercado) .................................... 112Determinação do tempo necessário para a realização de cada serviço oferecido ao mercado .................................................................... 118

n 10 ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS ................................. 122Os conceitos de Administração de Recursos Humanos ................. 122As Tarefas do Administrador de RH ............................................. 122Quem precisa de empregados? ........................................................ 122Tarefas e rotinas operacionais de um escritório ............................. 124Por que arquitetos e engenheiros relutam tanto em contratar uma secretária .......................................................... 125Qual é o jeito certo de contratar uma secretária ............................ 126O que o empregado quer (ou espera) do seu escritório .................. 127O que o seu escritório deve querer (ou esperar) dos seus empregados . 128O treinamento dos empregados e o sucesso do escritório .............. 129Por onde começar ......................................................................... 130A política geral de RH .................................................................. 131

n 11 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 1 ............................. 133Os Conceitos Gerais de Administração Financeira ........................ 133As Tarefas do Administrador Financeiro ....................................... 134Custo de Manutenção do Escritório (Custo Fixo Operacional) ....... 135Conta 1201 .................................................................................... 136Carga Tributária, Informalidade e Mortalidade Empresarial ............ 147

n 12 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 2 ............................. 151Remuneração do Profissional em um Escritório ............................ 151Remuneração sobre serviços realizados .......................................... 152Pro labore ..................................................................................... 154Distribuição de Lucros ................................................................. 156


n 13 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 3 ............................. 157Uma reflexão sobre o valor comercial do seu tempo (ou de quanto podemos cobrar pelo uso do nosso tempo) ............ 158Apresentação sumária do novo modelo de precificação de serviços de Arquitetura e de Engenharia ................ 160Uma palavrinha sobre precificação de serviços de acordo com o senso comum ......................................................... 161 Uma discussão (necessária) sobre os modelos de precificação existentes (por que os modelos de precificação atualmente adotados estão equivocados - e porque eles continuam sendo utilizados) .............. 162Por que sou contra a existência de Tabelas de Honorários para Entidades de Classe ...................................................................... 167Em cada escritório uma tabela própria de honorários .................... 171Um novo Modelo de Precificação para Serviços de Engenharia e de Arquitetura .................................................................................... 173

n 14 ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO ............................. 176Tarefas do Administrador de Mercado (Gerente ou Diretor de Marketing) .............................................. 176Breve história do marketing no mundo ........................................ 177A definição de Marketing ............................................................. 180As características da prestação do serviço e o marketing ................ 183Diferencial Competitivo e Vantagem Competitiva ........................ 184Breve apresentação da SCP e da RBV ........................................... 184Heterogeneidade de Recursos e Diferencial Competitivo ............... 186Os Recursos de um Escritório como fonte de Diferencial Competitivo ..... 188Estrutura da empresa ..................................................................... 189Imagem da empresa e dos seus proprietários ................................. 189Capacidade de Produção .............................................................. 190Preparo Técnico e empresarial ...................................................... 190Redes de Relacionamento ............................................................. 192

n PALAVRAS FINAIS (CONCLUSÃO) ..................................... 195

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PREFÁCIO

A dimensão empresarial do arquiteto/engenheiroConheci o engenheiro Ênio Padilha na situação de orientador de sua dissertação de Mestrado em Administração ainda quando estava na Universidade do Vale do Itajaí, em Santa Catarina. Ênio se apresentou como escritor e pensador sobre a atuação gerencial e empresarial do profissional de Engenharia e Arquitetura. De pronto identifiquei-me com suas propostas. Durante minha formação de engenheiro civil, mestre e doutor em Engenharia de Produção, o lado gestor desses profissionais sempre me interessou. Ainda na faculdade, iniciei uma empresa de garagem com um amigo estudante de Engenharia para o desenvolvimento de softwares comerciais, entrando no então mundo dos computadores pessoais que não era acessível para várias empresas. Em seguida, empreendi dois prédios residenciais, projetos executados pela empresa de engenharia da minha família. Durante minha formação na pós-graduação, especializei-me na gestão estratégica de empresas de construção e Engenharia. Passados 10 anos após o término do meu doutorado, em atividades continuas como professor e pesquisador em Administração no Brasil e no exterior, constato como as ideias que o Ênio Padilha colocara já em 1998 permanecem atuais. Este livro é uma prova disto. Como também da sua qualidade como escritor e pensador.

As décadas de 1980 e 1990 e o início da primeira década de 2000 não foram boas para a atividade da Arquitetura e Engenharia. O ciclo das grandes obras de infraestrutura da década de 1960 e 1970 terminara. O mercado imobiliário não decolava por falta de financiamento. Iniciativas engenhosas para viabilizar o autofinanciamento mostraram-se ineficazes. Como consequência, vários profissionais da área migraram para outras áreas, como o setor financeiro. Hoje o cenário é outro. Crédito mais acessível e a série de projetos de infraestrutura requerem profissionais capacitados e cada vez mais especialistas. O paradoxo desse movimento é que enquanto a formação do engenheiro e do arquiteto se especializa crescentemente para lidar com essas demandas, a necessidade de desenvolver nesses profissionais competências em gestão também aumenta exponencialmente.

Tratar o engenheiro e o arquiteto como um profissional liberal simplesmente


1 Engenheiro civil, mestre e doutor em Estratégia, Professor Adjunto na Escola de Administração de Empresas do Estado de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP) e professor convidado na Université Paris Dauphine e Université Lyon III

retira-o do contexto organizacional. Esses profissionais não operam em um vácuo: eles devem gerenciar projetos, equipes, unidades organizacionais, interagir com clientes, dentro de uma cultura organizacional e seguindo uma estratégia competitiva. Nos capítulos desta obra, Ênio Padilha apresenta de maneira detalhada e didática os principais aspectos da dimensão organizacional dos escritórios de arquitetura e engenharia. Ênio sistematiza operações e rotinas necessárias para a gestão dos escritórios ao mesmo tempo em que motiva e urge a reflexão do leitor sobre os pontos tácitos dessa atividade que deverão ser apreendidos pela experiência.

Um escritório de Arquitetura ou Engenharia, por menor que seja, é uma organização. Por mais que o arquiteto ou engenheiro seja a peça central dessa organização, ele é necessário, mas não suficiente. Haverá necessidade de contratar pessoas, gerenciar a equipe e terceirizados para que a organização oferte seus serviços aos clientes. Talvez o grande desafio para esses profissionais seja aceitar e compreender a existência dessa dimensão organizacional que os transcende. Diferentemente de normas técnicas, ferramentas gerenciais não tem valor em si próprio. Elas são interpretadas, legitimadas e aceitas pelas pessoas da organização. A utilização de determinada ferramenta gerencial, como uma pesquisa de mercado, ou até mesmo uma planilha, pode ter vários significados para pessoas diferentes. Enquanto para o arquiteto ou engenheiro é a única forma de se resolver um problema, para outros profissionais de seu escritório pode significar uma perda de tempo, ou algo que impede novos insights e engessa a empresa.

O leitor terá, portanto, neste livro um ponto de alavanca para enfrentar esses desafios da gestão dos escritórios de Engenharia e Arquitetura. Isso sem perder de vista a fina linha que separa a tecnologia da arte da gestão.

Boa Leitura!

Paris, novembro de 2012.

Rodrigo Bandeira de Melo1


30 um modelo de planilha Excel atualizada com os custos de abertura, manutenção e produção de um escritório de Arquitetura/Engenharia está disponível no endereço http://www.eniopadilha.com.br/administracao (utilize a senha disponível na última página deste livro)

QUANTO CUSTA ABRIR UM ESCRITÓRIODE ENGENHARIA/ARQUITETURA?5

Esta pergunta pode ser colocada de outra forma: “quanto vale o escritório de Arquitetura/Engenharia, no momento em que ele é criado?”

Trata-se de uma pergunta interessante e que tem uma resposta complexa, porém muito relevante.

Saber quanto custa abrir um escritório é o primeiro passo para dimensio-nar corretamente o número de cotas que cada sócio tem direito.

Abaixo apresentaremos os custos de abertura de um escritório de Arquitetura/Engenharia simples, para um profissional ou para uma so-ciedade entre dois, três ou quatro profissionais. Observe que, na lista que apresentamos a seguir, não estão alocados os valores, pois eles mudam em razão do tipo e tamanho do escritório e também em função da cidade ou unidade da federação onde a empresa será instalada.

Você deverá copiar esta lista para uma planilha (Excel, por exemplo) e acrescentar a coluna de valores, para iniciar o seu planejamento30.

1 RECURSOS DE CAPITAL MATERIAL(inclui apenas os custos financeiros envolvidos)

1.1 INSTALAÇÕES1.1.1 Reformas e instalações no espaço físico (material)1.1.1 Reformas e instalações no espaço físico (mão de obra)1.1.2 Fachada e identificação da empresa1.1.3 Climatização (Condicionador de Ar, Exaustor, Ventilador...)1.1.4 Iluminação

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1.1.5 Decoração1.1.6 Instalação Elétrica1.1.7 Instalação da Rede lógica1.1.8 Instalações hidráulicas e sanitáriasApesar de parecerem óbvios esses investimentos são, via de regra, negligencia-dos pelos profissionais quando abrem seus escritórios. Geralmente os escritó-rios são abertos em qualquer lugar, com os móveis e equipamentos que estão disponíveis e sem projetos de instalação ou de reforma. Tudo fica pra “depois que a firma estiver andando bem”.

A falta de instalações e equipamentos adequados, além de funcionarem como um marketing negativo, podem comprometer a qualidade do produto e, em última análise, a própria sobrevivência da empresa.

1.2 MÓVEIS E OUTROS BENS DURÁVEIS1.2.1 Mesas1.2.2 Mesa de reuniões1.2.3 Cadeiras1.2.4 Balcões1.2.5 Armários1.2.6 Prateleiras1.2.7 Escaninhos1.2.8 Gaveteiros1.2.9 Arquivos1.2.10 Relógio de parede1.2.11 Geladeira/Frigobar1.2.12 Filtro ou purificador de água1.2.13 Forno de Microondas1.2.14 Cafeteira1.2.15 Kit Chimarrão ou Chá1.2.16 Xícaras, pires, talheres, açucareiro1.2.17 Cestos de lixo

Neste grupo de custos estão registrados apenas os equipamentos de com-pra eventual ou de vida útil bastante longa. Equipamentos de substituição permanente (como automóvel, telefone celular, computador, etc) são aqui considerados como bens de produção e serão tratados mais detalhadamente


no próximo item.

O Kit Chimarrão, evidentemente, é uma brincadeira com os colegas do Rio Grande do Sul e parte de Santa Catarina. Mas vale para lembrar que nenhum detalhe deve ser desprezado.

E vale aqui o mesmo comentário feito para o grupo anterior. Mesmo que o investimento não seja feito de imediato, é importante que ele seja colocado no Plano de Negócio para que o custo correspondente seja previsto no pro-jeto da empresa.

1.3 EQUIPAMENTOS E BENS DE PRODUÇÃO1.3.1 Automóveis (valor correspondente à entrada + as quatro primeiras prestações)1.3.2 Computadores (Valor correspondente à primeira aquisição)1.3.3 Smartphone1.3.4 Impressora/scanner1.3.5 Plotter1.3.6 Equipamento para apresentação de projetos (TV ou DS)1.3.7 Aparelho de telefone fixo1.3.9 Modem, roteador1.3.10 Máquina fotográfica1.3.11 GPS1.3.12 Trena eletrônica1.3.13 Equipamentos de Proteção Individual1.3.14 Licença de Software

Aqui a conversa vai ficar séria!

Vamos partir da seguinte afirmação (veja se você concorda): não é possível exercer nem Arquitetura nem Engenharia sem possuir um carro, sem um bom computador e (hoje em dia) sem um bom smartfone. Isto se deve, ba-sicamente, ao fato de que, tanto a Engenharia quanto a Arquitetura são pro-fissões que exigem ampla mobilidade. O profissional precisa se deslocar de um lugar para outro, de acordo com o endereço dos clientes e obras em andamento.

Da mesma forma, um escritório de Engenharia/Arquitetura precisa ter (no mínimo) um bom computador, uma boa conexão de internet, assim como

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um bom smartphone. Essas coisas são utilizadas o tempo todo para o exercí-cio da profissão.

Observe que muitas empresas oferecem essas coisas aos seus empregados (es-pecialmente aos mais graduados) como vantagens e benefícios extras, que reduzem a demanda por salários muito altos (e sua correspondente carga de encargos sociais e trabalhistas). Assim, executivos e técnicos recebem, além dos seus salários, um auxílio moradia, um auxílio transporte, um auxílio ali-mentação... e certos equipamentos de trabalho, como computadores, tablets, smartphones… Esses “auxílios” algumas vezes se materializam sob a forma de “uma casa ou apartamento para morar”, “um carro para dirigir”, “um cartão para fazer compras em supermercados”, etc.

Por que o engenheiro/arquiteto deveria utilizar o seu carro para trabalhar em seu próprio escritório, quando sabemos que, se ele fosse empregado em uma empresa de Engenharia, utilizaria o carro da empresa?

Eu entendo que, a partir do momento em que o profissional abre um Escritório de Engenharia/Arquitetura (sozinho ou em sociedade com outros profissionais) o carro que ele usa passa a ser um custo do escritório e um bene-fício oferecido ao profissional (uma coisa que, como vimos, é muito comum nas empresas).

Usar (inclusive para seus compromissos pessoais) o carro do escritório é um benefício decorrente de ser o proprietário (ou sócio) da empresa.

Faz muito mais sentido o seu escritório pagar por um carro que você utiliza para fins pessoais (nos fins de semana) do que você pagar por um carro que o seu escritório utiliza para fins comerciais (durante toda a semana).

Então é o seguinte: o carro deve ser considerado como um custo operacional do seu escritório. Um custo mensal. E deve incluir o valor da prestação (ou do dinheiro que deve ser reservado, todos os meses, para fazer a troca do carro a cada três ou quatro anos), os valores de seguros, IPVA, taxas de licencia-mento, manutenção e combustível. A única coisa que, obviamente, não está incluída, são as multas que porventura o motorista receba por infrações às leis de trânsito.

O mesmo raciocínio deve se estender ao computador, ao smartphone e a todos os bens de produção do escritório.


Na maioria dos casos o que acontece é o contrário. O carro do profissional é utilizado na operação do escritório. O mesmo acontece com o computador e com outros equipamentos.

Pode parecer que “a ordem dos fatores não altera o produto”, mas o que acon-tece aqui é o estabelecimento de uma distorção importante. Se você paga pelo carro e pelo computador que você usa para trabalhar no seu escritório, você pode estar mascarando o seu salário. Você pensa que está ganhando bem mas, na verdade, uma parte considerável do que você ganha você devolve para o escritório para ter condições mínimas de trabalho.

Importante: no caso desses equipamentos e bens de produção, cuja reposi-ção é permanente, o custo de instalação deve ser considerado apenas para o correspondente aos primeiros quatro ou cinco meses de funcionamento da empresa (período no qual ainda não há faturamento regular, portanto esses custos devem ser previstos no plano de negócio para constituírem a reserva de abertura da empresa.

1.4 RESERVAS

1.4.1 Reserva para os primeiros 4 meses (esta informação é trazida da tabela do Custo Fixo Operacional - Capítulo 11 Administração Financeira1)

Embora não seja comum, no Brasil, a empresa, antes de começar a funcio-nar, deve ter garantido o seu funcionamento (aquisição de matéria prima, pagamento de salários e impostos, etc) durante o tempo entre a abertura e os primeiros faturamentos. No caso de um escritório de Arquitetura ou de Engenharia é razoável estimar esse prazo em 120 dias (quatro meses).

Portanto, o planejamento da empresa deve considerar esse custo como um item muito importante na sua previsão financeira e ele faz parte dos custos de abertura do escritório.

A renúncia salarial que muitos profissionais naturalmente fazem nos primei-ros meses do funcionamento do escritório é, na verdade, um valor que o sócio está pagando para viabilizar a empresa.

É razoável supor, também, que uma empresa não inicia as atividades com contratos em andamento e faturamento normal (fluxo de caixa em regime permanente).

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É preciso apresentar a empresa ao mercado, negociar, fechar negócios, realizar os trabalhos e então (só então) realizar as primeiras receitas.

O Plano de Negócio deve prever recursos para o funcionamento da empresa até que essas primeiras receitas comecem a se tornar realidade. Os investi-mentos em publicidade, propaganda, negociação, sistematização de proces-sos, treinamento de pessoal e outras despesas operacionais indispensáveis não podem ser reduzidos.

Lembre-se que é na decolagem que o avião utiliza a maior potência dos seus motores.

2 RECURSOS DE CAPITAL ORGANIZACIONAL (1)• inclui os custos financeiros e também os custos pessoais de providências e acompanhamento• Valores em Créditos2.1 Abertura da empresa (Contador)2.2 Registro na Junta Comercial2.3 Registro no CNPJ2.4 Registro no CREA / Registro no CAU2.5 Registro em Entidade de Classe2.6 Alvará de Localização2.7 Alvará Sanitário2.8 Alvará dos Bombeiros2.9 Capital Social Inicial2.10 Material de expediente 2.11 Registro de domínio na internet2.12 Construção do web site2.13 Impressão de Cartões de visitas2.14 Sistema Integrado de Gestão

Os recursos de capital material (itens 1 até 1.4.1) são custos predominante-mente financeiros. Já os custos de capital organizacional (1) (itens 2 até 2.14) podem ter um componente de desembolso financeiro, mas tem uma expres-siva participação do custo pessoal (trabalho, empenho pessoal, tempo…). Isso precisa ser considerado e avaliado. E, à cada item deve ser associado um crédito, que será, depois, convertido em valor para os cálculos de distribuição de cotas entre os associados.


Um contador experiente deve ser contratado para providenciar a documenta-ção de abertura da empresa. Ele saberá classificar a empresa da forma correta, de acordo com as leis vigentes, e também saberá em que órgãos deverá ser registrado e quais alvarás precisam ser obtidos.

Observe que não é necessário que este seja o mesmo contador que fará, daí pra frente, os registros contábeis para a empresa.

3 RECURSOS DE CAPITAL ORGANIZACIONAL (2)• Custos de providências e acompanhamentos.• Valores expressos em Créditos.3.1 Elaboração do projeto da reforma do espaço físico3.2 Acompanhamento da reforma do espaço físico3.3 Busca negociação e compra de móveis3.4 Busca negociação e compra de equipamentos3.5 Providencias de instalação de Energia Elétrica3.6 Providências de instalação de Telefone e internet3.7 Desenvolvimento do Plano de Negócio3.8 Elaboração do Contrato Social e Anexos3.9 Desenvolvimento de marca e identidade visual (2 meses)3.10 Registro da Marca no INPI3.11 Desenvolvimento da estratégia de divulgação inicial da empresa3.12 planejamento da publicidade e propaganda de lançamento da empresa3.13 Abertura e configuração de Perfil nas redes sociais da internet3.14 Sistematização do Processo Produtivo3.15 Elaboração do Manual Interno de Procedimentos Técnicos3.16 Abertura de conta em instituição financeira adequada para a empresa3.17 Obtenção de linha de crédito disponível para a empresa3.18 Obtenção de cartão de crédito adequado para a empresa

Os recursos de capital organizacional (2) são caracterizados pelo trabalho, empenho ou responsabilidade dos sócios para a criação ou realização de tarefas necessárias para a criação e/ou funcionamento da empresa nos pri-meiros meses. Devem ser avaliados com base em quanto seria necessário pagar a um consultor externo para obter o mesmo trabalho com a mesma qualidade e desempenho.

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4 RECURSOS DE CAPITAL HUMANO• Valores expressos em Créditos.• Correspondem ao valor que o recurso agrega à empresa.4.1 Especialização ou conhecimento consistente de administração de recursos humanos4.2 Especialização ou conhecimento consistente de administração financeira.4.3 Competência reconhecida e experiência na atividade de negociação e ven-da de serviços4.4 Carteira de clientes já atendidos, na área de interesse da nova empresa4.5 Rede de relacionamentos consistente e de interesse da nova empresa (rede de relacionamento é definida aqui como o conjunto das pessoas que conhe-cem o indivíduo e reconhecem nele valores, virtudes, conhecimentos, ha-bilidades e capacidades. Geralmente a rede de relacionamentos é composta por pessoas com quem o indivíduo já teve a oportunidade de compartilhar experiências) 4.6 Conhecimento técnico e experiência consistente na produção do tipo de serviço que será oferecido pelo escritório (especialmente quando o conheci-mento é raro - time dependent ou path dependent)4.7 Domínio de programação de computador (e habilidade na elaboração de softwares ou plugins úteis ao escritório)4.8 Especialização ou capacitação consistente em Certificação LEED4.9 Acesso facilitado a um espaço físico adequado à nova empresa4.10 Acesso facilitado a financiamentos vantajosos4.11 Experiência e acesso a pesquisadores do mundo acadêmico4.12 Acesso facilitado à veículos de comunicação importantes(jornais, revistas, blogs, portais, jornalistas e editores)

Uma parte considerável dos recursos importantes e valiosos das pequenas em-presas de Arquitetura e de Engenharia são recursos de capital humano. Isto se deve, em primeiro lugar, à natureza do produto dessas empresas (prestação de serviços profissionais) e, em segundo lugar, ao tipo de organização centra-lizada na figura do profissional proprietário (ou dos profissionais associados), identificada com a estrutura simples descrita por Mintzberg31 no seu livro “Estrutura e Dinâmica das Organizações”.

31 MINTZBERG, Henry. Estrutura e dinâmica das organizações. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1995


Alguns recursos de capital humano podem ser considerados como patrimô-nio imaterial da empresa, uma vez que eles efetivamente contribuem para o estabelecimento do valor da empresa (expresso na sua capacidade de produ-ção e faturamento).

Nos casos acima (itens 4 até 4.12) deve-se avaliar a importância do recurso para a sustentabilidade da empresa, para a valorização da marca comercial, para o faturamento, para a qualidade dos serviços prestados e para a produti-vidade do escritório.

n O CAPITAL SOCIAL INICIAL

Trata-se do valor inicial (em dinheiro, bens ou outros recursos) necessário para o início de operação de uma empresa. É o valor que cada sócio investiu no início do empreendimento, que serve de base para a divisão do patrimô-nio total e define poderes de decisão. Esses valores devem ser expressos no Contrato Social.

O Capital Social32 não é modificado no dia-a-dia da sociedade. Só pode ser alterado por meio de alteração do Contrato Social. O Capital Social é dividi-do em quotas, distribuídas entre os sócios, gerando direitos sobre a sociedade, como a participação nos lucros.

O Capital Social não se limita ao dinheiro aplicado. Inclui bens, imóveis, equipamentos, automóveis e outros recursos materiais e imateriais, e repre-senta uma reserva financeira que os sócios entregam à empresa com o obje-tivo de garantir a sua instalação, o seu funcionamento e, principalmente, o retorno aos stakeholders.

32 Um excelente contraponto pode ser lido no seguinte artigo: PASTRE, Daniel Fernando. O capital social mínimo nas empresas individuais de responsabilidade limitada. In: Âmbito Jurídico, Rio Grande, XIV, n. 91, ago 2011. Disponível em: http://www.ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=10053&revista_caderno=8. Acesso em 23/02/2015.


ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 111Se você é o responsável pela administração financeira do seu escritório, exis-tem algumas coisas que você precisa saber.

A primeira delas é... o que vem a ser, afinal, ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA?

Comecemos pelo princípio: FINANÇAS são os recursos disponíveis cir-culantes em espécie (ou seja: em dinheiro mesmo), que serão (ou poderão ser) utilizados pela empresa em transações e negócios com transferência e circulação de dinheiro.

Simples.

O resultado financeiro é, provavelmente, o indicador mais utilizado para determinar o sucesso ou o fracasso das estratégias de uma empresa. A Administração Financeira é considerada tão importante porque a boa ad-ministração das finanças de uma empresa pode garantir que as intenções de uma estratégia transformem-se em realidade.

Em um escritório de Arquitetura/Engenharia não poderia ser diferente. E existem vários conceitos e instrumentos de Administração Financeira que o profissional deve conhecer e dominar para enfrentar esse desafio.

Basicamente, a Administração Financeira (Administração das Finanças) ocupa-se de analisar os recursos financeiros tanto no que diz respeito à sua origem quanto ao seu destino. Ou seja: a administração financeira precisa saber de onde vem, quando e como o dinheiro entra na sua empresa e tam-bém como, quando e pra onde vai o dinheiro.

Administrar as finanças exige organização e disciplina; exige conhecimen-tos básicos de Contabilidade e de Economia, além de métodos de controle cuja sofisticação deve ser adequada ao volume de recursos e quantidade de movimentações da sua empresa. Para uma empresa muito pequena, por

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exemplo, uma caderneta de anotações pode ser suficiente. Para uma grande empresa, um servidor de muitos Terabytes e centenas de terminais... E para o seu escritório, o que você achar que é suficiente.

n O ADMINISTRADOR FINANCEIROTodo administrador da área de finanças deve levar em conta os objetivos dos stakeholders45 e entender que, apesar de que o seu objeto de trabalho são os valores financeiros, alguns outros resultados podem ser tão impor-tantes quanto (ou até mais). Ao manter a empresa viva e rentável ele estará, por exemplo, defendendo os interesses dos fornecedores (que precisam de clientes saudáveis), dos empregados (que precisam de bons empregos)... e do governo, que precisa de quem pague os impostos...

Isto significa dizer, basicamente, o seguinte. Os valores financeiros, embora sejam importantes indicadores do sucesso empresarial, não podem ser con-siderados um fim em si mesmo. O importante é dimensionar corretamente as conquistas que o controle e os ganhos financeiros podem propiciar.

Como já foi visto no capítulo 4, todo escritório de Arquitetura/Engenharia deveria ter um sócio com formação em Administração (um administrador profissional). A Administração Financeira seria, assim, assumida por esse profissional.

No entanto, sabemos que nem sempre isso acontece. Nesses casos, um dos sócios do escritório (engenheiro ou arquiteto) precisa dividir o seu tempo entre as atividades técnicas e as tarefas da gestão financeira. Esse responsável pela Administração Financeira deverá assumir as seguintes tarefas e respon-sabilidades:

• Fazer atualização nos registros do Financeiro (os lançamentos de Contas a receber e Contas a pagar)

• Controlar o movimento das contas bancárias

• Administrar o contato com os bancos e outros órgãos financiadores

45 Stakeholder é todo indivíduo (ou grupo de indivíduos) que tem com a organização uma relação de propriedade ou de interesse. Pode ser um Stakeholder Primário (sócios, empregados, clientes e fornecedores) ou um Stakeholder Secundário (comunidade, governo e sociedade).


• Controlar o Fluxo de Caixa

• Emissão de Notas Fiscais e Recibos

• Fazer o controle da contabilidade

• Efetuar as cobranças

• Efetuar os pagamentos (nos bancos ou diretamente aos credores

• Controlar o extrato das contas de telefone, de Internet e de Energia e outras

• Estabelecer as estratégias de controle de material de consumo

• Fazer análise financeira dos orçamentos recebidos

• Fazer análise financeira das propostas comerciais emitidas pelo escritório

• Aprovar os investimentos

• Providenciar abertura de alternativas de recebimento

• Manter atualizado o inventário patrimonial da empresa

• Determinar o Custo Fixo Operacional do Escritório (custo mensal)

• Determinar os Custos Diretos de Produção de cada Serviço disponibiliza-do pelo Escritório ao mercado

• Determinar os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório

n CUSTO DE MANUTENÇÃO DO ESCRITÓRIOQuanto custa manter aberta a porta do seu escritório durante um mês, mesmo que não tenha nenhum trabalho contratado?

Colocando de outra forma: qual é, de fato, o salário de um Engenheiro (ou arquiteto) cujo escritório tem um faturamento bruto de R$ 10.000,00?

Infelizmente, muitos profissionais, por falta de orientação administrativa e noções de finanças, se ilude, pensando que ganha bem, quando, na verda-de, mal ganha o bastante para manter o escritório aberto. O resultado prá-tico pode ser visto dez ou doze anos depois, quando o profissional percebe que não está progredindo. Aí ele se pergunta: "por que eu não consegui fazer patrimônio, se eu sempre ganhei tão bem?" A resposta é: ele nunca ganhou bem! Só isso.

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ATENÇÃO: este capítulo pode parecer exagerado e assustador, porque con-traria muitas crenças e práticas cristalizadas. Mas, que fique claro: o objetivo não é apavorar os profissionais proprietários de escritórios de Arquitetura/Engenharia. A intenção é chamar a atenção para o fato de que muitos cus-tos operacionais dos escritórios são negligenciados pelos seus proprietários. E a conta, quando aparece, é muito salgada.

n CONTA 1201Antes de apresentar os custos de manutenção típicos de um pequeno escri-tório de Arquitetura/Engenharia é necessário falar de dois meses importan-tes no calendário anual de um escritório: os meses de dezembro e janeiro.

Embora isso não seja uma regra geral, para a maioria dos escritórios os me-ses de dezembro e janeiro representam menos receitas e mais despesas do que nos outros dez meses do ano. Nesses dois meses geralmente os clientes adiam ou reduzem os investimentos em projetos. Por outro lado, despesas especiais aparecem justamente nesse período:

Em dezembro existem um "pacote de despesas extras" associado ao fim de ano, como o 13º salário dos empregados, 13ª parcela do escritório de con-tabilidade, presentes de natal, festa de fim de ano do escritório, participação em festas de outras empresas e entidades, além de outras despesas que não podem ser desconsideradas;

Em janeiro surge outro "pacote de despesas extras", dessa vez associadas ao início do ano, como IPTU, IPVA, Seguros, Renovação de alvarás e anuida-des diversas, pagamento de férias para empregados, etc;

Se nenhuma previsão (provisão) for feita, os meses de dezembro e janeiro irão sempre se transformar em um pesadelo na gestão financeira do escritó-rio. É preciso fazer alguma coisa.

A nossa sugestão é a seguinte: todas as contas previstas para os meses de de-zembro e janeiro (isto incluem as contas normais e as contas que só ocorrem nesse período) devem ser listadas em uma planilha. O número resultante corresponde ao que precisa estar disponível no primeiro dia de dezembro, para fazer frente a todas as despesas dos dois meses seguintes. Este valor deverá ser dividido por 10 e esse 10% deverá ser acrescentado às contas de cada mês, de fevereiro até novembro.


Além das contas que vencem nos meses de dezembro e janeiro, a conta 1201 deverá contemplar ainda todas as contas anuais, como IPVA, licenciamento do carro, etc, mesmo que o vencimento seja em outro mês (maio, agosto, etc).

Fazer a reserva 1201 exige muita organização e disciplina financeira, mas os resultados são muito bons.

Apresentamos, abaixo, os custos mensais de um escritório de Arquitetura/Engenharia e que devem ser considerados pelo profissional, sob pena de perder a exata noção dos seus próprios ganhos individuais. Os números entre parêntesis à direita da conta significam o custo por mês (de fevereiro até novembro) e o custo correspondente na conta 1201.

1 - ALVARÁS E ANUIDADES• Alvará de Localização (0/1)46

• Alvará Sanitário (0/1)• Alvará dos Bombeiros (0/1)• Sindicato Patronal (0/1)• Anuidade do CREA/CAU (0/1)• Anuidade de Entidade de Classe (0/1)

Os alvarás e licenças legais de funcionamento são custos que, geralmente, ocorrem uma vez por ano. No entanto, os valores devem ser considerados como uma despesa mensal, pois são contas que, apesar de só aparecerem uma vez no ano, dizem respeito a todos os meses do ano.

2 - ESPAÇO FÍSICO (Sala, prédio...)• Aluguel (1/2)• Condomínio (1/2)• IPTU (0/1)• Seguro (0/1)• Segurança (1/2)• Limpeza (1/2)

46 Os números entre parêntesis, à direita da conta representam o seguinte: (0/1) Nenhum valor mensal regular; todo valor de uma só vez em dezembro/janeiro; (1/2) Mensalidade normal, de fevereiro a novembro / duas mensalidades consideradas na conta 1201; (1/3) Mensalidade normal, de fevereiro a novembro / três mensalidades consideradas na conta 1201 (caso do 13º salário do escritório de contabilidade);

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Neste livro, mesmo que o escritório funcione em um espaço próprio (sem pagar aluguel) o valor do imóvel não será considerado como custo de insta-lação do escritório. Consideraremos, sempre, que o escritório pagará aluguel pelo uso do espaço físico e esse valor será considerado, como renda pessoal do proprietário do imóvel. Isto será feito em função do fato de que o valor do imóvel representaria um percentual muito alto do custo total de instalação do escritório, mascarando a análise financeira da abertura do negócio. Além disso, qualquer economista demonstrará que a receita que se poderia ser ob-tida com o aluguel do espaço para outra finalidade deve ser considerada na equação que avalia o custo/benefício de manter o escritório funcionando.

Observe ainda que nem todos os custos aparecem todos os meses, como é o caso do IPTU e dos seguros. No entanto, como foi visto no item anterior, devem ser considerados e previstos como custos de todos os meses.

3 - CONTABILIDADE, SALÁRIOS E ENCARGOS• Honorários do contador (1/3)• Salários e pró labore (1/2)• Encargos Sociais e Trabalhistas (1/2)• 13º salário (0/1)• Férias (0/1)• Auxílio Alimentação (1/2)• Auxílio Transporte (1/2)• Prêmios e Gratificações (0/1)• Alimentação (1/2)• Plano de Saúde/Plano Odontológico (1/2)

Muitos estudos têm demonstrado que uma boa equipe de trabalho (bem selecionada e muito bem treinada) constitui um recurso muito valioso e, portanto, pode constituir um diferencial competitivo (que levará à vanta-gem competitiva, objetivo final de qualquer empresa).

No entanto, como todas as coisas valiosas, uma boa equipe de trabalho custa dinheiro (entre outras coisas). O custo financeiro de manter uma boa equipe de trabalho precisa ser corretamente dimensionado.

4 - MATERIAIS DE CONSUMO• Papel (1/2)


• Material de Expediente (envelopes, clipes, pastas, grampos, canetas...) (1/2)• Cartucho de Impressora (1/2)• Energia Elétrica (1/2)• Água da concessionária (1/2)• Material de Limpeza (1/2)• Água (potável) (1/2)• Café | Chá | Chimarrão (1/2)

O inferno está nos detalhes47. Não se pode descuidar dos pequenos custos diários, porque eles têm o poder de se mostrar grandes no fim do mês (e gigantes no fim do ano).

A sugestão deste livro é que todos os custos do dia a dia sejam considerados pelos seus valores mensais. Uma folha de papel, uma fotocópia, um clipe, uma pasta de plástico, uma lâmpada acesa, um computador ligado, uma torneira pingando... tudo isso pode parecer irrelevante. Mas, quando esse custo todo é colocado numa planilha, vemos que não se trata de uma coisa tão inexpressiva assim.

5 - EQUIPAMENTOS E BENS DE PRODUÇÃO• Automóvel - Amortização/Prestação (1/2)• Automóvel - Licenciamento (1/2)• Automóvel - Seguro (1/2)• Automóvel - Manutenção (1/2)• Automóvel - Estacionamento (1/2)• Automóvel - Combustível (1/2)• Computadores (1/2)• Smartfone (1/2)• Equipamento para apresentação de trabalhos (1/2)

Valem aqui todos os comentários e observações feitos no item 9.1.4. Acrescente-se apenas que estamos considerando, aqui, apenas os equipa-mentos e bens de produção cuja aquisição (troca) se dá de forma regular e não apenas quando exauridos em sua vida útil.

47 Expressão popular da Alemanha.

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6 - MANUTENÇÃO DO IMÓVEL E DAS INSTALAÇÕES• Serviços profissionais especializados. (1/2)• Reposições (lâmpadas, baterias, peças…) (1/2)• Material de limpeza. (1/2)• Suporte técnico. (1/2)

Outro dia um amigo falou: “Prefiro morar em uma residência do que em um apartamento, pois morando em uma casa não tenho as despesas de condomínio”.

Mesmo concordando com a ideia geral (eu também prefiro mil vezes morar em uma casa do que em um apartamento), tive de interromper e discordar: morando em uma casa você não está obrigado ao pagamento MENSAL do condomínio. Mas isso não quer dizer que você está livre do custo corres-pondente à limpeza, manutenção, reforma e segurança do imóvel (que é, em última análise, o que mais impacta o custo nos condomínios). A manu-tenção do imóvel, a limpeza, a segurança e as reformas necessárias acabam sendo, no longo prazo, iguais, tanto numa residência isolada quanto num apartamento em condomínio. Portanto, mesmo que você tenha seu escri-tório em um prédio próprio, fora de um condomínio, o mais inteligente seria fazer uma reserva mensal que pudesse ser sacada quando surgisse um imprevisto (como a quebra de alguma coisa) ou uma reforma prevista para manutenção do imóvel.

7 - INFORMÁTICA• Licenças e atualizações de softwares. (1/2)• Serviços de terceiros (suporte, etc…) (1/2)• Backup em nuvem. (1/2)• Peças de reposição (impressora, scanner, modem/roteador) (1/2)

O exercício PROFISSIONAL de Engenharia/Arquitetura pressupõe a uti-lização de softwares específicos (e nem sempre baratos). Eu tenho recomen-dado aos colegas que participam dos meus cursos e palestras que apenas uti-lizem softwares legítimos (sob licença dos respectivos fornecedores). Além de ser legalmente correto, existem diversas vantagens nessa prática, entre elas, o acesso ao suporte e acompanhamento diretamente dos profissionais que produziram o software.


A principal justificativa apresentada pelos profissionais para o uso de software pirata é a falta de recursos para a aquisição das licenças. Tenho dado uma res-posta que pode parecer grosseira, à primeira vista, mas, honestamente, reflete o que eu penso sobre essa questão e eu gostaria que o leitor pensasse com calma antes de fazer um julgamento precipitado: eu penso que, se você não ganha di-nheiro suficiente para manter um escritório de Engenharia/Arquitetura, me-lhor seria procurar um emprego e ganhar dinheiro de outra forma. Aí, quan-do se encontrasse em condições de manter um escritório PROFISSIONAL voltasse a abrir seu próprio negócio. O exercício AMADOR da Arquitetura/Engenharia é um desserviço à valorização das nossas profissões.

8 - MATÉRIA PRIMA ESSENCIAL: INFORMAÇÃO• Assinatura de Revistas (1/2)• Cursos técnicos (1/2)• Cursos de Administração/Gestão (1/2)• Cursos de idiomas (1/2)• Seminários e congressos (1/2)• Feiras (1/2)• Aquisição de Livros (1/2) • Aquisição de Normas Técnicas (1/2)• Certificações (1/2)

Há uma característica interessante envolvendo os produtos dos engenheiros e arquitetos: a nossa principal matéria prima (informação) precisa ser adquirida permanentemente, e não apenas quando existe um serviço a ser produzido.

Arquitetos e Engenheiros são profissionais cujos produtos apresentam um alto componente intelectual agregado (é uma das características distintivas dessas profissões).

Então, se esses profissionais vivem das suas capacidades intelectuais, é impor-tante que esse recurso importante seja alimentado e renovado constantemente.

O custo de se manter informado e atualizado sobre as novidades da ciên-cia e tecnologia é um custo que não acaba nunca. Participar de palestras, cursos, seminários e congressos NÃO podem ser considerados eventuais. Devem entrar numa previsão orçamentária anual e incluído naqueles depó-sitos mensais (de fevereiro a novembro) citados no item 8.1.4.

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Comprar livros e assinar revistas técnicas também não pode ser considerado gasto eventual. Deve ser previsto e ter reserva orçamentária própria.

E não depende de a empresa estar ou não faturando. Na verdade, quanto menos a empresa estiver faturando, mais deve se preocupar em investir nes-ses recursos.

9 - COMUNICAÇÃO• Serviços de Terceiros (1/2)• Impressos (divulgação) (1/2)• Internet - Provedor de sinal (1/2)• Internet - Provedor de acesso a conteúdo (1/2)• Web site (construção) (0/1)• Web site (hospedagem e suporte) (1/2)• Telefone Fixo (1/2)• Telefone Celular (1/2)• Anúncios impressos (1/2)• Anúncios na Internet (1/2)• Exposição em Feiras e Congressos (0/1)

Embora isso raramente aconteça, o certo é que a abertura de um escri-tório de Arquitetura/Engenharia deveria ser precedida da elaboração de um PLANO DE NEGÓCIO.

Nesse Plano de Negócio está incluído um Plano de Comunicação Social (que muita gente confunde com "plano de marketing", porque é ali que estão previstos os investimentos em propaganda e publicidade). Um Plano de Comunicação Social eficiente (e perfeitamente sintonizado com o Plano de Negócio) certamente irá prever investimento (de tempo e de dinhei-ro) em estratégias de comunicação (impressos, internet, mídia, etc.). Esses custos dizem respeito à própria sobrevivência da empresa. Não podem ser negligenciados e merecem especial atenção do profissional responsável pela administração do escritório.

Não são esses custos que devem sofrer os primeiros cortes quando as coisas, eventualmente, começarem a ficar difíceis.

Como disse Henry Ford (numa de suas frases mais famosas) "Se me restasse um único dólar, investiria em propaganda."


10 - DESPESAS DE VIAGENS (Negociação, Feiras, Congressos, Cursos)• Combustível (1/2)• Depreciação do veículo (1/2)• Estacionamentos (1/2)• Passagens (avião, ônibus, trem) (1/2)• Traslados (Táxi, Metrô, Ônibus, Van, aluguel de carro) (1/2)• Hotéis (1/2)• Restaurantes (1/2)

Uma boa notícia, principalmente para os arquitetos (e, quando digo isso em sala de aula sinto que eles sentem um certo alívio) é sobre viajar. E o que eu digo é o seguinte: “para os arquitetos, viajar é uma obrigação. Um dever do ofício. Portanto, deve ser considerado um custo operacional, um custo permanente que deve fazer parte das reservas de todos os meses.”

Um arquiteto precisa viajar, conhecer outras cidades, outras regiões, outros países, outros continentes. Todo arquiteto deveria estabelecer como obje-tivo para sua carreira "conhecer o mundo inteiro" (pelo menos um país de cada continente). Se essas viagens forem bem planejadas e bem aproveita-das, isto certamente fará desse profissional um arquiteto melhor, mais bem informado e com a sensibilidade social mais apurada.

Mas viajar tem custo. E esse custo deverá ser incluído como um custo do seu escritório (e será repassado ao preço dos seus projetos, claro!).

Mas, não se desespere. Não estou falando de fazer uma viagem internacio-nal todos os anos. Estou falando de uma viagem internacional a cada três, quatro anos, e uma viagem nacional por ano. Nada que um orçamento bem elaborado e uma gestão financeira eficiente não deem conta. Essas via-gens, evidentemente, precisam ser precedida de muito estudo e preparação e não podem se limitar a praias e shopping centers.

Fora isso, tanto arquitetos quanto engenheiros precisam considerar os cus-tos de viagens para conduzir negociações, visitar feiras, participar de cursos e congressos e outras atividades (observe que não devem ser consideradas aqui as despesas de viagem a serviço. Se o profissional viaja por conta de algum trabalho em andamento, isto não é custo operacional - nem custo fixo. É custo direto de produção, que será objeto do próximo tópico.

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11 - OUTRAS DESPESAS• Despesas Bancárias Fixas (1/2)• Uniformes e EPI (1/2)• Seguro de responsabilidade civil (0/1)• Fotografia, filmagens (1/2)• Motoboy (1/2)

Por fim, temos aqui esse campo misto, onde podemos lançar todas as outras despesas que (1) não estejam encaixadas em nenhum dos itens acima e (2) não possam ser consideradas como custo da realização de um determinado serviço em particular. Ou seja, aqueles custos que precisam ser realizados para que o seu escritório simplesmente funcione.

CUSTOS DIRETOS DE PRODUÇÃOQuanto custa produzir um projeto, uma consultoria ou uma assessoria

Num escritório de Arquitetura/Engenharia consideramos Custos Diretos de Produção todos os custos que somente existem se houver um serviço contra-tado. Aqueles custos que, se não houvesse nenhum serviço contratado eles certamente não existiriam. Podemos dividir esses custos em quatro grupos:

1 MATERIAL DE CONSUMO• Papel• Tinta de impressora (cartucho)• Cópias e plotagens

É importante observar, por uma questão de praticidade, que esses custos so-mente devem ser considerados como Diretos de Produção se forem relevan-tes. Ou seja, se o valor desses custos representarem mais do que 10% do que os custos de mesma natureza e que estão lançados no Custo de Manutenção.

Por exemplo. se o seu escritório consome, em média, 500 folhas (uma res-ma) de papel sulfite A4 e um determinado serviço (digamos uma consul-toria) consome menos de 30 folhas de papel (entre rascunhos e relatório final), esse custo deve (para simplificar os cálculos) ser diluído no Custo de Manutenção do escritório.

2 DESPESAS DE VIAGENS• Combustível


• Depreciação do veículo• Estacionamento• Passagens (avião, ônibus, trem) • Traslados (Táxi, Ônibus, Van, aluguel de carro) • Hospedagem• Alimentação

É importante ser muito disciplinado com relação aos registro dos custos de deslocamentos e viagens para a execução de um serviço. Nenhuma nota fiscal (ou outro comprovante de pagamento) deve ser esquecido. E todos os lançamentos devem ser efetuados religiosamente.

Mais uma vez: se as visitas a uma determinada obra não inclui uma viagem especial e pode ser incorporada às movimentações normais do dia a dia, não convém que seja considerado custo direto de produção. É mais prático alocar essas despesas nos custos de manutenção do escritório.

3 EXTRAS• Aluguel de equipamento• Aluguel de espaço físico• Horas extras• Serviços de terceiros• Remuneração de profissionais internos• Telefone• ART / RRT• Fotografias e filmagens

Horas extras pagas aos empregados SEMPRE deverão ser alocadas a um determinado serviço. Não faz sentido pagar horas extras para empregados a não ser para a realização de um serviço que não seja parte do dia a dia do escritório.

Além da contratação de serviços de terceiros e do aluguel de equipamentos (especialmente para a realização de um determinado trabalho), também devemos ficar atentos à eventual aquisição de equipamentos cuja utilização num determinado trabalho seja responsável pela redução significativa (mais de 20%) da sua vida útil.

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4 IMPOSTOS E TAXAS• ART/RRT• Impostos que incidem sobre Nota Fiscal de Serviços • PIS (0,65%)• COFINS (3%)• IRPJ (4,80%)• CSLL (2,88%)• ISSQN (ou ISS) (2 a 6%)

ART (Anotação de Responsabilidade Técnica) e RRT (Registro de Responsabilidade Técnica) são os documentos de registro de serviços técnicos junto ao Crea e ao Cau, respectivamente. Esses valores devem ser incluídos nos preços a serem cobrados do cliente. Não devem se cobrados "por fora", como se fossem extras. (muitos profissionais fazem isto, mas está errado!, sin-to muito.) São taxas de nossa responsabilidade, não devem ser repassadas para o cliente, a não ser como parte (incluída) no preço do serviço.

O PIS (Programa de Integração Social) é um programa criado pelo Governo Federal (Lei Complementar 07/70), que tem a finalidade de promover a integração do empregado na vida e no desenvolvimento das empresas, via-bilizando melhor distribuição da renda nacional. É pago pelo empregador do setor privado (0,65% sobre o valor de cada nota fiscal emitida) e o pa-gamento deve ser feito até o dia 23 do mês seguinte ao da emissão da nota.

COFINS (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) institu-ída pela Lei Complementar 70 de 30/12/1991. O valor a ser pago é de 3% sobre o valor de cada nota fiscal emitida e o pagamento deve ser feito até o dia 23 do mês seguinte ao da emissão da nota.

IRPJ (Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas). É um tributo federal. Pagam-no as pessoas jurídicas não imunes/isentas sobre seu Lucro Real, após as adições e exclusões efetuadas sobre os lançamentos constantes do Lalur (Livro de Apuração do Lucro Real), ou sobre o Faturamento/Receita Bruta, caso a empresa haja optado pelo pagamento do IR por Lucro Presumido, cujo percentual de presunção oscila entre 1,6% a 32%, confor-me o tipo de atividade da empresa. Seu contador dará a alíquota exata para o seu caso. Consulte-o. O pagamento deve ser efetuado no último dia útil do mês seguinte ao trimestre fiscal correspondente à emissão da nota fiscal.


CSLL (Contribuição Social sobre o Lucro Líquido). É um tributo federal sobre o Lucro Líquido das empresas ou sobre o Faturamento/Receita Bruta (caso das empresas tributadas sobre o Lucro Presumido) das pessoas jurídi-cas. O pagamento deve ser efetuado no último dia útil do mês seguinte ao trimestre fiscal correspondente à emissão da nota fiscal. Seu contador dará a alíquota exata para o seu caso. Consulte-o.

ISS ou ISSQN (Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza) é um tri-buto municipal que incide sobre a prestação, por pessoas físicas e jurídicas, de serviços listados sujeitos ao imposto. A alíquota varia conforme a legis-lação de cada Município, indo de 2 a 5%. O pagamento deve ser efetuado no dia 10 do mês seguinte à data de emissão da nota fiscal. Consulte o seu contador para maiores e melhores informações.

n CARGA TRIBUTÁRIA, INFORMALIDADE E MORTALIDADE EMPRESARIAL

Antes de prosseguirmos, uma palavrinha necessária sobre as três coisas im-portantes mencionadas no título deste tópico.

Não é segredo para ninguém: a carga tributária, no Brasil, é absurda! O retorno que o governo dá ao cidadão pelos impostos pagos é ridículo. Os empresários são punidos de forma ainda mais cruel pois, geralmente, numa empresa, o lucro (aquela parte que vai para a conta pessoal do proprietário ou dos sócios) nunca chega nem perto do valor que é pago como impostos.

Empresas de Engenharia e de Arquitetura sofrem ainda mais, pois a legis-lação tributária brasileira não dá aos profissionais liberais de nível superior nenhum benefício.

A vida é dura!

Ainda assim, nos meus cursos e palestras insisto numa posição que contra-ria o senso comum e digo sempre: todos devemos pagar os impostos. Ou enfrentar a guilhotina da mortalidade empresarial.

Há algum tempo, provoquei os alunos da minha turma no curso de Administração. Pedi a eles que produzissem um trabalho que estabeleces-se a relação que existe entre carga tributária, informalidade e mortalidade empresarial. Seria um trabalho com um certo grau de profundidade, pois

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ocuparia quase metade das aulas do semestre letivo.

No primeiro dia fizemos um briefing sobre o tema e, na discussão, por mais que eu apresentasse argumentos, a conclusão de 35 dos 37 alunos da turma seguiu, rigorosamente, o pensamento da maioria dos pequenos empresários brasileiros: (1) sonegar impostos é inevitável; (2) se pagar todos os impostos a empresa não consegue sobreviver; (3) sonegar impostos é justo, já que o governo não aplica direito os impostos que são pagos.

Munidos dessas premissas, eles foram para a biblioteca, para a internet e para o campo. Ler os principais autores que tratavam do tema, analisar relatos contemporâneos e entrevistar empresários bem-sucedidos e também aqueles que estão em dificuldades.

Depois de algumas semanas as "surpresas" começaram a aparecer. Vários autores abordavam a questão dos impostos e da informalidade. Nenhum deles, no entanto, apontava a informalidade como uma alternativa viável para o empresário. Não a apontavam como uma coisa boa. Muito menos recomendável (o termo "inevitável" não aparecia em nenhum lugar).

Na pesquisa feita na internet os alunos descobriram que milhões de micro e pequenas empresas brasileiras estão submetidas a um círculo vicioso em que o peso dos impostos é tão grande que elas não conseguem se formalizar. Como são informais, não assinam a carteira dos empregados, não emitem notas fiscais e sonegam impostos, obrigações sociais e trabalhistas.

Por conta disso, uma empresa que começa pequena provavelmente está condenada a ficar pequena ou desaparecer rapidamente, porque o nosso ambiente de negócios não permite a ela ter acesso a crédito, nem a uma situação regular de formalidade. Por consequência, não consegue ter um aumento de produtividade e faturamento.

Mas foi do campo que as respostas mais surpreendentes vieram com mais clareza. Entrevistas e análise de casos reais rapidamente permitiam àque-les jovens estudantes de Administração fazer um diagnóstico que pode ser cruel, mas é necessário: a informalidade e a sonegação de impostos são duas das principais causas associadas à mortalidade empresarial.

Empresas que não assumem suas obrigações sociais e trabalhistas alimen-tam uma bomba de efeito retardado: num primeiro momento isso pode


parecer uma solução interessante, mas, depois de algum tempo, o que acon-tece é que o empresário vira refém dessa situação. Não tem mais liberdade para implementar as políticas de pessoal que considere adequadas, se essas contrariam os interesses dos empregados. Por mais "de confiança" que eles sejam, sempre poderá haver quem os instigue a uma ação trabalhista. E uma única ação trabalhista pode comprometer (às vezes irremediavelmen-te) a viabilidade da empresa.

Empresas que não estão legalizadas não podem se expor. Ficam impedidas de utilizar os mecanismos de promoção das suas marcas e produtos. E, o mais grave: ficam impedidas de ter acesso aos melhores mercados. Os me-lhores clientes, aqueles que fazem os negócios mais vultosos, geralmente são aqueles que não negociam com quem não fornece nota fiscal.

O rosário de dificuldades e armadilhas da informalidade levou meus alunos a concluir, praticamente por unanimidade, que a informalidade é uma falsa solução para um problema que, geralmente, os novos empresários não estão preparados para avaliar tecnicamente e de forma completa.

A enganosa noção de lucro que o empresário tem no início do processo sempre apresentará uma conta salgada mais adiante. Esta conta, geralmen-te, virá sob a forma de um problema legal derivado de uma fiscalização de algum órgão do governo ou então de uma ação trabalhista. Esses problemas legais sempre estarão acompanhados de um correspondente financeiro que, não raro, inviabiliza a continuidade da empresa, engrossando as estatísticas da mortalidade empresarial.

Atuar de acordo com a legalidade e pagar todos os impostos é, portanto, necessário e útil.

Conformar-se com a carga tributária e com a maneira como os governos desperdiçam os impostos cobrados é inadmissível.

Profissionais de Engenharia e de Arquitetura que servem ao país mantendo abertas suas empresas, gerando empregos e impostos, precisam se unir para exigir racionalidade na carga tributária e responsabilidade no uso dos recur-sos arrecadados. Ou morrer de inanição empresarial.

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n CONCLUSÃO DESTE CAPÍTULO

A administração financeira passa, necessariamente, pelo Controle financei-ro. E o Controle Financeiro está diretamente ligado ao controle de custos. Daí a necessidade de manter, no seu escritório, um sistema de controle de custos que permita responder às três perguntas centrais deste capítulo: (1) Quanto custa abrir um escritório de Arquitetura/Engenharia? (2) Quanto custa mantê-lo aberto e funcionando? e, finalmente, (3) Quanto custa pro-duzir cada serviço que é entregue aos clientes?

Nossa sugestão ao leitor agora é a seguinte: pegue todos os custos relacio-nados neste capítulo e preencha uma planilha48. Depois, coloque os valores correspondentes a cada despesa. Pronto. Agora você já está começando a planejar os seus custos operacionais.

Vá ajustando esta tabela, acrescentando itens e melhorando o controle.

Não exclua um item só porque você não tem essa despesa. Não se iluda. O mais provável é que você tenha, sim. Apenas não está enxergando direito como é que ela se manifesta.

Lembre-se. A maior causa de fracasso e mortalidade empresarial é a falta de planejamento e controle financeiro. Não seja você mais uma vítima dessa praga.

48 um modelo de planilha Excel atualizada com os custos de abertura, manutenção e produção de um escritório de Arquitetura/Engenharia está disponível no endereço http://www.eniopadilha.com.br/administracao (utilize a senha disponível na última página deste livro)


ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 212n REMUNERAÇÃO DO PROFISSIONAL

Geralmente, se o escritório de Engenharia ou de Arquitetura tem um único profissional como proprietário, o que acontece é mais ou menos o seguinte: as contas vão sendo pagas com dinheiro, cheque ou cartão, que tanto podem vir da conta do escritório como da conta pessoal do profis-sional. Depende de qual cartão ou talão de cheques está mais à mão ou, de qual saldo ou limite está mais adequado àquela despesa.

No começo, o profissional tem a ilusão de que está fazendo o controle financeiro "de cabeça"... depois de alguns meses, ele se dá conta de que o máximo que ele consegue controlar é o saldo das contas. Não existe con-trole algum sobre a origem e o destino dos recursos financeiros. Pior: não há controle algum sobre o que são despesas pessoais e o que são despesas do escritório.

Se o escritório tem sócios, o controle geralmente é um pouco mais rigo-roso. Ainda assim, é comum que os sócios paguem as contas do escritó-rio com dinheiro próprio, que depois deverá ser devidamente ressarcido, claro. Esse controle de ressarcimentos nem sempre é rigoroso, mas... já é bem melhor.

Nos dois casos, no entanto, uma coisa é comum: não existe uma clareza quanto ao valor do rendimento do profissional no escritório. Pior: em al-guns casos, tem-se a ilusão de que os profissionais sabem quanto ganham, o que quase nunca é verdade! (mais adiante saberemos porque).

No capítulo anterior, quando falamos dos custos de manutenção do escritó-rio, dissemos que estávamos em busca da resposta à pergunta "qual é o salário efetivamente recebido pelo profissional proprietário ou sócio do escritório?".

Pois bem. Pode-se dizer que a remuneração do profissional sócio ou pro-prietário de um Escritório de Arquitetura ou de Engenharia se dá em três

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formas distintas:

a) na remuneração direta sobre serviços realizados;b) na retirada de pro labore;c) na distribuição do lucro da empresa.

Vamos analisar mais detidamente cada uma dessas remunerações

a) REMUNERAÇÃO SOBRE SERVIÇOS FATURADOS

Num escritório de Arquitetura/Engenharia o principal trabalho é, na-turalmente, FAZER PROJETOS (ou Consultorias, ou Assessoria). Acontece, muitas vezes, de o profissional, proprietário do escritório, ter mais serviço do que a sua capacidade produtiva dá conta. Nesses casos, uma das soluções é contratar alguém (outro profissional) para assumir a tarefa de fazer alguns dos projetos ou partes de projetos contratados.

Para simplificar o nosso raciocínio, vamos admitir que o profissional contra-tado responda por todas as tarefas de engenheiro/arquiteto na produção do referido projeto, restando ao escritório as tarefas de produção operacional.

Existem duas modalidades de remuneração para este profissional contra-tado: (1) salário mensal, em que o profissional é contratado como em-pregado do escritório e recebe um salário mensal (com todos os direitos legais associados a esta condição) e executa tarefas determinadas pela che-fia imediata;

(2) contrato por serviço, em que o profissional é contratado apenas para fazer um serviço específico. Concluído o trabalho, recebe o valor contra-tado e encerra-se a relação comercial e trabalhista entre eles.

Por uma questão de economia de longo prazo, na maioria dos casos os escritórios optam pela modalidade de contratação "1", ou seja: contrato por serviço.

ALERTA IMPORTANTE: Embora essa prática (de contratar profissional externo para realizar parte do trabalho do escritório) seja muito comum nos escritórios, e, geralmente, sem nenhuma consequência trabalhista, é importante salientar que este risco existe e, quando isto ocorre, as consequências são muito ruins para o proprietário do escritório. Por isto considero importante fazer o registro deste alerta.


O empregador, para se garantir, deve estar atento a alguns dos aspec-tos que geram vínculo empregatício, mesmo que o prestador do serviço emita uma nota fiscal. • a pessoalidade dessa prestação; • a forma não-eventual;• a onerosidade (remuneração, salário); • a subordinação;Caso o contratado obedeça estes requisitos, também se utilize da estrutu-ra da empresa para executar o trabalho, este pode requerer judicialmente vínculo trabalhista, passando a ter todos os direitos de um funcionário.

A pergunta importante deste tópico é a seguinte: quanto deve receber, em termos de percentual do valor faturado pelo escritório pelo serviço, esse pro-fissional (com a mesma formação e habilitação que você tem) contratado para fazer o projeto no seu escritório?

A resposta que eu mais tenho escutado, de profissionais, tanto contratados como contratantes, é 50%. Cinquenta por cento do valor pago pelo cliente é repassado ao profissional que faz o projeto. Os outros 50% ficam para o escritório.

Cinquenta por cento parece um percentual razoável pra você? Lembre-se que, com os outros 50% você deverá bancar todos os custos diretos de produção deste serviço, além de pagar todas as despesas do Escritório (salários, encargos sociais, despesas gerais de funcionamento, material de consumo, água, luz, te-lefone, internet, divulgação, negociações, etc), efetuar investimentos (visando ao crescimento da empresa), fazer reservas contingenciais... e ter algum lucro, claro. (reveja as tabelas de custos - de instalação, operacionais e de produção - do seu escritório)49.

Você acha que seria razoável pagar 50% do faturamento do escritório para alguém que simplesmente faria o trabalho técnico, sem correr riscos empre-sariais, sem ter de negociar com empregados, clientes, bancos... sem ter de se preocupar com a troca de uma lâmpada, de um computador ou de toda a instalação elétrica do escritório? Sem ter tido o investimento na estrutura que o escritório necessita para funcionar? Sem ter as outras despesas diretas de produção desse mesmo projeto?

49 Capítulo 5

ÊNIO PADILHA154

Uma análise econômica, por mais superficial que seja, leva à conclusão ób-via: pagar esses 50% condena o escritório à inanição. E é justamente isto o que acontece com a maioria dos escritórios mal administrados. Não crescem. Eventualmente, regridem.

Esse número (50%) é encontrado como resultado de uma análise superficial e simplista demais. Trata-se de um excelente negócio para quem está sendo contratado. Mas um péssimo negócio para quem contrata. Precisa ser revisto.

Quanto pagar, então? Até quanto um escritório pode remunerar um pres-tador de serviços externo, sem se descapitalizar e sem comprometer o seu controle financeiro?

A resposta a esta pergunta torna-se clara se você tem total conhecimento so-bre todos os seus custos (o que nem sempre acontece, infelizmente): o valor que pode ser pago ao profissional externo é aquele que, somado aos custos totais de produção (custos de instalação, custos de manutenção do escritório e custos diretos de produção) possa ser deduzido do faturamento daquele serviço, com um saldo que é o lucro do escritório.

IMPORTANTE: este valor, que o escritório pode pagar para um prestador de serviços externo, é o valor que o profissional sócio do escritório tem di-reito de retirar como remuneração pelo seu trabalho, se ele mesmo assumir essa tarefa.

Para melhorar e tornar mais justa a remuneração pelo trabalho efetivamente realizado, recomendo que a tarefa global de "fazer o projeto" seja subdividida (fatiada) em quantas tarefas possam ser delegadas. Veja mais sobre este assun-to no capítulo sobre a Administração de Produção.

Observar ainda que este percentual (o valor a ser pago ao profissional que faz o trabalho técnico) deve ser definido de forma diferente para cada tipo de serviço. Por exemplo, o profissional pode receber 50% do valor cobrado por uma consultoria e 12% pelo seu trabalho na elaboração de um projeto.

b) PRO LABORE

Pro labore é uma expressão latina que significa "pelo trabalho". Trata-se da remuneração do trabalho realizado pelo sócio de uma empresa.

Num escritório de Arquitetura/Engenharia (na verdade, em qualquer em-


presa) existem, basicamente, dois tipos de atividade: aquelas que estão dire-tamente ligadas aos produtos que serão vendidos e aquelas de base, que não estão diretamente ligadas ao produto e sim ao funcionamento da empresa.

Assim, por exemplo, se o profissional arquiteto está trabalhando na solução de questões num determinado projeto. ele está executando uma tarefa que é diretamente remunerada por aquele faturamento específico. Porém, quando ele está, por exemplo, ensinando um empregado a utilizar um equipamento recém adquirido, ele está trabalhando numa atividade que não está sendo remunerada por um faturamento específico e sim por todos os faturamentos do escritório.

O pro labore é justamente a remuneração dos sócios que trabalham na em-presa e executam as atividades NECESSÁRIAS AO FUNCIONAMENTO DA EMPRESA, mas que não estão diretamente ligadas à produção de ser-viços negociados com clientes. Essas tarefas são, geralmente, as atividades do administrador da produção, as atividades do administrador de recursos hu-manos, do administrador financeiro e do administrador do mercado50.

Observe que as listas de tarefas relacionadas acima são bem extensas. Há mui-ta coisa nelas. Não é possível fazer de conta que essas tarefas não existem. Elas precisam ser feitas. E não podem ser assumidas por empregados. São Tarefas da Administração.

Portanto, a remuneração dessas tarefas deve corresponder ao salário de um administrador contratado para isso. Deve ser definido com base nos salários de mercado para o tipo de atividade que o sócio realiza.

IMPORTANTE: não se devem estabelecer retiradas (a título de pro labore) em valor maior do que se pagaria a um empregado que realizasse a mesma tarefa que o sócio realiza. Isto seria antieconômico.

O pro labore deve ser considerado uma despesa administrativa e lançado na lista do Custo Fixo Operacional: o custo de manter o escritório funcionando, mesmo sem contratos.

O direito à retirada do pró-labore é fixado no próprio contrato social, sendo definido nele quais sócios terão direito a esta retirada.

50 Veja capítulo que trata das Tarefas e Responsabilidades num Escritório de Arquitetura e Engenharia

ÊNIO PADILHA156

Numa sociedade podem existir dois tipos de sócios: o sócio investidor, aquele que entra apenas com recursos para formação do capital social da empresa, e o sócio que, além do capital social, contribui ainda com seu trabalho para as atividades da empresa.

E não esquecer que, no Brasil, um percentual do valor correspondente ao pró-labore deve ser recolhido para o INSS (seu contador terá esta informação com mais detalhes).

c) DISTRIBUIÇÃO DE LUCROS

A distribuição de lucro entre os sócios de uma empresa pode ser muito van-tajosa como uma forma juridicamente correta de os empresários justificarem seus rendimentos perante o Fisco, pois, como se sabe, esses valores recebidos não ficarão sujeitos à incidência do imposto de renda já que isso caracterizaria uma bi-tributação.

ALERTA: Não é permitido às empresas fazer distribuição de lucros, dividen-dos, ou qualquer bonificação para seus acionistas ou diretores se a elas tiverem débitos de tributos e contribuições federais. Também não podem fazer distribuição de lucros as empresas que tiverem débitos trabalhistas (o que inclui FGTS).

A apuração do resultado deve ser feita pelo Administrador Financeiro (em total sintonia com a contabilidade). O normal é que essa apuração (e a consequente distribuição de lucros) seja feita uma vez por ano. No entan-to, caso o controle de custos e o aporte de reservas sejam feitos de forma muito eficiente, é possível realizar essa apuração em períodos menores (por semestre ou até mesmo por trimestre).

O lucro líquido (salvo determinação em contrário explicitada no Contrato Social) será distribuído aos sócios da empresa de forma proporcional ao capital social de cada um deles.


ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 313n A PRECIFICAÇÃO DE SERVIÇOS

Duas coisas importantes: 1) se você, por acaso, pulou os capítulos ante-riores e veio direto para este... sinto muito. Você terá de voltar. Porque a compreensão deste capítulo depende totalmente do perfeito entendimento dos conceitos apresentados nos capítulos anteriores. Todos os capítulos.

Portanto, volte lá, por favor. Conversaremos mais tarde.

2) Este capítulo pretende apresentar um NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO PARA SERVIÇOS DE ARQUITETURA E DE ENGENHARIA. Para que o modelo de precificação seja implementado é necessário que haja um controle financeiro eficiente e que algumas in-formações sejam conhecidas pelo Administrador. Essas informações são as seguintes:

a) Valor fixo mensal (pró-labore) que remunera as atividades dos profissio-nais responsáveis pela Administração do Escritório51

b) Valor pago aos profissionais pela participação na produção dos serviços realizados pelo escritório52

c) Qual é o custo da estrutura existente no escritório (os custos de instalação)

d) O custo fixo operacional do escritório (quanto custa manter o escritório aberto, mesmo quando não há trabalhos contratados)

e) O custo direto de produção de cada tipo de trabalho

f) O tempo consumido pelo escritório para a realização de cada tipo de trabalho

51 Veja o capítulo que trata das Tarefas e Responsabilidades num Escritorio de Arquitetura / Engenharia.

52 Veja no capítulo 10, item a) REMUNERAÇÃO SOBRE SERVIÇOS FATURADOS

ÊNIO PADILHA158

g) A carga tributária que incide sobre a Nota Fiscal emitida pelo escritório;

h) O percentual acima do preço normal de mercado que os clientes geral-mente estão dispostos a pagar pelo serviço do seu escritório.

Essas questões foram discutidas e explicadas nos capítulos anteriores e serão importantes nas discussões que se seguirão aqui. Antes, porém, uma pa-lavrinha sobre o valor do tempo e sobre a precificação de serviços de uma maneira geral:

n UMA REFLEXÃO SOBRE VALOR COMERCIAL DO SEU TEMPO (Ou de quanto podemos cobrar pelo uso do nosso tempo).

Quanto vale o seu tempo? Quanto você pode cobrar por ele? Melhor di-zendo, quanto seus clientes ou empregadores estão dispostos a pagar pelo seu tempo?

Pense no seguinte: um menino ou uma menina de 10 anos não possui ainda nenhum conhecimento, capacidade ou habilidade que possa ser co-mercializada.

Digamos que ele, nesta idade, abandone a escola e não se dedique a ne-nhuma atividade de aprendizado de coisa alguma. Gaste seus dias apenas se distraindo ou se divertindo. Digamos que, por sorte, esse menino não seja cooptado pelo mundo do crime nem se torne usuário de drogas. Que se torne apenas um adulto sem nenhuma qualificação. Pior, sem, sequer, a condição de aprender habilidades simples.

O que resta ao nosso jovem quando chega aos 16 ou 18 anos? Quanto vale sua hora de trabalho? Por quanto ele pode vender a sua força de trabalho?

Não é preciso ser especialista em economia para saber que este suposto jovem terá de vender sua força de trabalho por um valor muito baixo (algo em torno de R$ 3,00 a R$ 5,00 por hora). Este é o valor da hora de trabalho de pessoas muito jovens e sem nenhuma instrução, treinamento ou experiência.

Se este nosso jovem optar por não frequentar nenhuma escola e não partici-par de nenhum treinamento profissional, ele somente poderá melhorar seu rendimento contando com a experiência prática, o que implica continuar trabalhando e esperar o tempo passar.

Considerando, novamente, o melhor dos mundos, ou seja, que o nosso


jovem não caia na bebida ou nas drogas, que não se envolva em nenhuma atividade ilícita e que seja um bom trabalhador, ele chegará à idade madura (lá pelos 40, 50 anos) ganhando seus R$ 6,00 a R$ 10,00 por hora53.

Do que foi visto acima, podemos deduzir o seguinte: para chegar à idade adulta (e, depois, à idade madura) com a possibilidade de cobrar mais caro pelo uso do seu tempo nas ATIVIDADES DE PRODUÇÃO, o indivíduo precisa investir corretamente boa parte do seu tempo nas ATIVIDADES DE PREPARO. Vamos explicar melhor isso:

Podemos dizer que usamos o tempo em atividades de PRODUÇÃO (quando estamos fazendo alguma coisa que o nosso cliente está pagando) e em atividades de PREPARO (quando estamos fazendo coisas que contri-buem para reduzir o tempo e aumentar o valor da utilização do tempo em atividades de produção)54

O uso racional do tempo em atividades de PREPARO amplia o valor do tempo aplicado em atividades de PRODUÇÃO.

ATIVIDADES DE PREPARO - são as atividades nas quais o indivíduo está empenhado em desenvolver seus talentos e capacidades, para que o seu trabalho possa ser mais valorizado. Em outras palavras, para que cada minuto do seu tempo tenha mais valor;

ATIVIDADES DE PRODUÇÃO - são as atividades nas quais o tempo consumido é totalmente transformado em produto, ou seja, em algo pelo qual o cliente está disposto a pagar para receber.

No dia a dia profissional os processos de decisão constituem, normalmente, as atividades mais desgastantes, cansativas e consumidoras de tempo.

Quanto mais e melhor for aplicado o tempo nas atividades de preparo, menos tempo será consumido no processo de decisão sobre “como fazer as coisas,” uma vez que o conhecimento e a habilidade obtidos nas atividades de preparo tendem a tornar o processo de decisão mais rápido, eficaz e con-

53 Embora existam pessoas que fogem ao padrão apresentado acima, é preciso reconhecer que esses casos geralmente são resultados de combinações excepcionais de talento, sorte e disciplina. Não é, seguramente uma boa aposta, pois a possibilidade de uma pessoa adulta que não tenha estudo nem treinamento técnico profissional ganhar mais do que foi sugerido acima é, realmente, muito baixa.

54 Existem autores que preferem os termos “Atividades de Exploração” (onde utilizamos “Atividades de Preparo”) e “Atividades de Utilização” (para o que chamamos “Atividades de Produção”)

ÊNIO PADILHA160

fortável. Portanto, mais valorizado se tornará o seu tempo para aplicação nas atividades de produção.

Quanto menos tempo gastar “decidindo coisas” e mais tempo gastar “fazen-do coisas”, mais descansado você se sentirá no final de cada dia de trabalho;

Esta discussão acima, serve para esclarecer a importância do investimen-to em ATIVIDADES DE PREPARO, popularmente conhecidas como Escolaridade e Treinamento Técnico. Mas também deveria servir para que o leitor tenha uma noção de que o PREPARO tem um custo e que este custo deve ser repassado ao cliente na hora de vender o seu produto. Ou seja, atividades de preparo são a PLANTAÇÃO e as atividades de produção são a COLHEITA.

Este raciocínio, embora válido, não pode reduzir ou resumir a discussão sobre a precificação de serviços de Arquitetura e de Engenharia. Porque, embora importante, o tempo do profissional não é o único parâmetro a ser levado em conta na hora de determinar o preço do serviço prestado.

n APRESENTAÇÃO SUMÁRIA DO NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO PARA SERVIÇOS DE ENGENHARIA E DE ARQUITETURA

O valor do seu tempo é a única coisa que deve ser levada em conta na hora de definir o preço do seu trabalho? Existem outras coisas que podem (de-vem) ser levadas em conta? Como, afinal, chegar ao valor do seu trabalho e o preço que se pode cobrar por ele? Existe alguma equação matemática que permita chegar a esse valor?

Sim, existe. Mas não fique tão animado! A coisa não é nada simples. A tal equação matemática tem muitas curvas e derivações. Digamos, para sim-plificar, que a equação que permite definir o preço a ser cobrado pelo seu serviço seja o seguinte:

P = ((A + B + C + D) * K * IOnde:A = Parcela associada ao custo de instalação como prestador daquele servi-

ço especificamente


B = Parcela associada ao custo do desenvolvimento do serviço a ser prestadoC = Parcela associada ao custo fixo operacional do seu escritórioD = Parcela correspondente aos custos diretos de produção do serviço a

ser realizadoK = Parcela determinada pelo valor subjetivo que pode (deve) ser acres-

centado ou deduzido do preço do serviço, referente aos Diferenciais Competitivos do Escritório

I = Impostos

Que tal? Ficou claro? Claro que não, né? Então vamos esclarecer isto tudo neste Capítulo. Não saia daí.

n ANTES, UMA PALAVRINHA SOBRE PRECIFICAÇÃO DE SERVIÇOS, DE ACORDO COM O SENSO COMUM

Já li inúmeros livros e manuais que tratam da determinação de preços para prestadores de serviços. A maioria, infelizmente, não se dá conta de que não estão tratando de um produto comum, com características comuns.

O estudo da Administração de Serviços (que inclui a sistematização de pro-cessos, a relação com pessoas, o marketing e as questões financeiras) é uma área muito recente das Ciências Sociais Aplicadas. Pra se ter uma idéia, a própria definição de serviços55 aceita pela maioria dos pesquisadores é muito recente. Foi elaborada nos anos 1980. Antes disso os estudos sobre a prestação de serviços mal engatinhavam.

Os serviços são produtos que possuem uma série de Características que os distinguem dos bens tangíveis, concretos, que são as mercadorias. Resumidamente podemos dizer que os serviços possuem a) Intangibilidade; b) Inseparabilidade d) Variabilidade; e) Inarmazenabilidade; f ) Improte-gibilidade e g) Precificação subjetiva.56

Cada uma das características da prestação de serviços impõe necessidades especiais para a Administração de Serviços, especialmente para o marke-ting. Esta última característica (Precificação subjetiva) merece atenção espe-cial quando se trata de determinar quanto cobrar pelos serviços.

55 “Serviço é qualquer atividade ou benefício que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode, ou não, estar vinculada a um produto físico.” KOTLER, Philip, BLOOM, Paul. Marketing para Serviços Profissionais. 1.ed. - São Paulo: Atlas, 1988. p.191. (ano 1984 na edição original)

ÊNIO PADILHA162

56 Você poderá encontrar uma boa explicação sobre cada uma dessas características no capítulo 2 do livro MARKETING PARA ENGENHARIA E ARQUITETURA. O texto integral deste capítulo está disponível na internet no seguinte link: http://www.eniopadilha.com.br/livros

A determinação de preços para mercadorias segue um padrão que vem sendo desenvolvido há mais de cinco mil anos (desde que os homens co-meçaram a realizar suas primeiras atividades comerciais, ainda na base do escambo) e tem uma lógica que é mais ou menos a seguinte:

Preço do Produto = (A + B + C) * S * I

Onde:A = Matéria prima e outros custos diretos de produçãoB = Custo da mão de obraC = Impostos indiretos, taxas e obrigações sociais e trabalhistasS = Spread (Sobrepreço, que alguns consideram o lucro)I = Impostos sobre a nota fiscal

Pronto!

Em outras palavras, tudo é muito objetivo na precificação de mercadorias. Mas, para a precificação de serviços, a história é outra. O que leva os pres-tadores de serviço a inventarem inúmeros modelos de precificação, alguns até agredindo o bom senso. Vejamos alguns deles:

n UMA DISCUSSÃO (NECESSÁRIA) SOBRE OS MODELOS DE PRECIFICAÇÃO EXISTENTES

Se você possui um escritório de Arquitetura ou de Engenharia, muito pro-vavelmente utiliza um dos modelos de precificação abaixo:

(1) P = xR$ * Área (em m2) (Projeto Arquitetônico e estrutural)(2) P = xR$ * Carga (kVA) (Projeto Elétrico)(3) P = xR$ * Hh (h) (serviços de engenharia em geral)(4) P = (Custo da obra ou instalação) * x% (administração de obras e pro-jetos de interiores)


ALERTA AO LEITOR

As próximas páginas tratam de assuntos para os quais você, certamente, já tem uma opinião formada. E, provavelmente, o meu texto irá contrariar a sua convicção cristalizada.

Não peço que você simplesmente concorde comigo. O que eu peço é que você dê a essa questão a sua atenção sincera. Peço que CONSIDERE A POSSIBILIDADE de que o que você aprendeu até aqui sobre precificação pode conter alguns equívocos conceituais e que aceite a discussão desses conceitos.

Essa discussão honesta e bem intencionada fará com que você amadureça seus conhecimentos sobre este importante tema e, no final, mesmo que não concorde plenamente comigo, certamente terá avançado e amadurecido a sua análise sobre o assunto.

O modelo de precificação - por metro quadrado é o mais utilizado pelos escritórios de Arquitetura, embora seja muito popular, também, nos escri-tórios de Engenharia Civil. Ele estabelece o preço do serviço (projeto) em função da área a ser projetada. É muito comum ouvir um profissional dizer que cobra x reais por metro quadrado.

Apesar de algumas inconsistências, esse modelo tornou-se muito popular, muito provavelmente em virtude da falta de referências que os profissionais tiveram, no passado.

Esse modelo de precificação tem alguns probleminhas na sua aplicação. Vejamos o seguinte: um projeto residencial de 600m² certamente é mais complicado de ser elaborado do que um projeto de uma residência de 150m². Não há como discordar que o projeto de 600m² deva ser mais caro do que o projeto de 150m² uma vez que devem ser considerados o programa de necessidades e as muitas diferenças (gritantes) entre as duas obras. Salta aos olhos o fato de que é muito mais difícil fazer um projeto de 600m² do que um projeto de 150m². Portanto, é natural que se cobre mais por um projeto de 600m². Neste caso, o modelo de precificação funciona e faz sentido.

Agora, e se for um projeto residencial de 150m² e outro projeto residencial de 120m²?57 Qual dos dois é mais difícil de fazer?

57 Considere que todas as outras variáveis de precificação (tipo de construção, tipo de cliente, padrão da obra, etc, sejam as mesmas)

ÊNIO PADILHA164

Até hoje nunca encontrei um Arquiteto que me diga que fazer um pro-jeto de residência de 150m² é mais difícil ou trabalhoso do que fazer um projeto de 120m². E a razão é simples: para obras de porte semelhantes os programas de necessidades tendem a ser os mesmos. Em outras palavras, o arquiteto terá de encontrar as mesmas soluções em uma área muito menor.

Nesse caso, o modelo tradicional de precificação nos leva a um paradoxo: o profissional cobrará menos para fazer o projeto mais difícil e trabalhoso. E o mesmo raciocínio pode ser estendido para a comparação, por exemplo, entre uma residência de 600m² e outra de 500m².

Além disso, esse modelo de precificação estabelece um conflito entre os in-teresses do cliente (que quer todas as funcionalidades da obra na menor área construída possível - pois cada m² a mais significa mais custo para a obra) e do profissional, que ganhará mais se a obra tiver mais área construída (e, portanto, for mais dispendiosa para o cliente). Não dá pra simplesmente fazer vistas grossas para esse fato. O valor cobrado pelo profissional não pode ser diretamente proporcional ao valor gasto pelo cliente na execução da obra. Isto é um desastre do ponto de vista do marketing.

Nas décadas de 1950, 60 e 70 (quando este modelo se cristalizou) isso não fazia tanta diferença. Eram outros tempos, sem internet, sem tantas escolas de Arquitetura e de Engenharia, sem necessidades de diferenciação e, prin-cipalmente, sem o Código de Defesa dos Direitos do Consumidor e toda a consciência que ele causou nos clientes (embora tenha muita gente boa que não tenha se dado conta disto).

O modelo de precificação - por carga instalada, muito comum na defini-ção de preços de projetos elétricos sofre do mesmo mal. A diferença (em termos de dificuldade e trabalho) entre elaborar um projeto de entrada de energia em Alta Tensão de 1000 kVA ou um projeto de 112,5kVA é gritan-te. O modelo de precificação funciona e faz sentido.

No entanto, quando falamos da comparação entre um projeto de 112,5kVA e ou projeto de 45kVA não há praticamente nenhuma diferença relevante para o engenheiro que faz o projeto. Os elementos do projeto, os desenhos, tabelas, diagramas, gráficos, memórias de cálculo e especificação dos mate-riais são semelhantes. Não é justo que o profissional cobre menos por um projeto de 45kVA do que cobraria por outro de 112,5kVA.


E aqui ainda temos um outro probleminha: as normas de projeto e insta-lação de algumas concessionárias estabelecem que transformadores de até 150 kVA podem ser projetados e instalados em postes (o que resulta em um projeto mais simples) enquanto que os projetos de 225kVA em diante ne-cessitam de cabines (projetos mais complicados). A diferença, em termos de carga instalada, é muito pouca. Mas as diferenças em termos de dificuldade e trabalho para fazer o projeto é muito grande. O modelo de precificação não dá conta de cobrir, com justiça, essa diferença.

Resumindo. Temos aqui os mesmos problemas do modelo de precificação (1), inclusive os conflitos de interesses e suas consequências para o marke-ting do profissional e da profissão.

O modelo de precificação - por homem hora é muito mais comum para serviços de consultoria e de assessoria, embora seja também sugerido por alguns autores como referência para precificação de serviços de projetos.

Na minha avaliação, esse modelo de precificação se aplica bem para os ser-viços de Assessoria58, mas não é interessante na precificação de Consultorias e muito menos na precificação de projetos.

É preciso ter em mente que (excetuando-se os serviços de assessoria) a qualidade e produtividade de um arquiteto ou de um engenheiro não é necessariamente proporcional ao tempo dedicado à tarefa. Engenheiro e Arquiteto não trabalham por hora! É diferente de um pintor, um azulejista ou vidraceiro, profissionais que são geralmente remunerados por hora jus-tamente porque sua produtividade é diretamente ligada ao tempo dedicado à execução daquele trabalho.

Um arquiteto ou um engenheiro deve ser remunerado pela sua capacidade de fazer diagnósticos precisos ou pela qualidade da solução que ele apresen-ta. E a lógica diz que, quanto mais capaz e competente for o profissional, menos tempo ele consumirá para realizar o seu trabalho. Não faz sentido pagar por hora a um profissional cuja competência é inversamente propor-cional ao tempo gasto para realizar seu trabalho.

Embora o uso do Hh (Homem hora) seja uma prática arraigada na precifi-cação de serviços de engenharia e de arquitetura, eu nunca concordei com

58 Veja as diferenças entre assessoria e consultoria no capítulo sobre Administração de produção.

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esta prática, que me parece simplista e equivocada.

Por fim, o modelo de precificação - percentual do valor da obra ou insta-lação é o que me parece conter os principais erros e vícios.

Esse modelo é muito adotado por engenheiros na prestação do serviço de Administração de Obras e por Arquitetos para projetos de Interiores Residenciais. E, sinceramente, me espanta que existam clientes que ainda aceitem esse modelo de precificação que me parece absurdo!

Por este modelo, o preço cobrado pelo profissional (para fazer o projeto ou administrar a obra) é um percentual (10 a 20%) sobre o valor da obra ou instalação. Em outras palavras, quanto mais o cliente gastar com a obra, maior será a remuneração do profissional. O que é que o cliente ganha com isso? Qual é a motivação do profissional em fazer com que a obra se torne mais racionalizada e menos dispendiosa?

Você contrataria um pintor pagando a ele um percentual do valor gasto em material de pintura (tintas, solventes, massa, lixa, etc)? Contrataria um motorista pagando a ele um percentual sobre o valor do carro e dos gastos em combustível e manutenção? Que interesse (motivação) teria esse profis-sional para promover economia para o cliente?

Além do natural conflito de interesses que esse modelo de precificação promove, ainda resta lidar com questões éticas que se apresentam quando terceiros (fabricantes e fornecedores do cliente) entram em cena, lançando mão de artifícios mercadológicos visando a estimular o profissional a fazer com que o seu projeto leve o cliente a gastar mais e mais.

Não tem perigo de dar certo!

Enfim, esses são apenas os principais (mais conhecidos) modelos de precifi-cação utilizados por profissionais de Arquitetura e de Engenharia no Brasil. Existem outros, claro, mas são menos utilizados. A nossa proposta, aqui, é apresentar um NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO que:

a) permita ao profissional dimensionar seu rendimento real na estrutura financeira do escritório;

b) permita ao escritório antecipar os valores a serem cobrados por serviços com características semelhantes;


c) leve em conta não apenas os custos (fixos e variáveis), mas também as considerações subjetivas de valor para o cliente”.

d) permita ao profissional determinar seus preços por critérios próprios, não atrelado a Tabelas de Honorários de Entidades de Classe.

n POR QUE SOU CONTRA A EXISTÊNCIA DE TABELAS DE HONORÁRIOS PARA ENTIDADES DE CLASSE?

Se me permite, vou iniciar essa discussão contando uma historinha que ocorreu em 2004, no aeroporto, em Congonhas, SP.

Encontrei um amigo que acabara de ser eleito presidente da Associação de Engenheiros e Arquitetos da sua cidade. Recebi a notícia com alegria, pois, durante os 12 anos em que eu exerci minhas atividades de engenheiro, fui um militante ativo das associações de engenheiros e arquitetos, estando sempre envolvido com as tarefas de diretoria. Tanto na AEAVI (em Rio do Sul) quanto na AEAJS (em Jaraguá do Sul), tive o privilégio e a honra de ter sido eleito presidente. E isso foi, sem dúvida, uma experiência muito gratificante e enriquecedora...

Por isso, a conversa com o meu amigo corria animada sobre os seus planos de trabalho, até ele me dizer que pretendia fazer um trabalho junto aos colegas com o objetivo de instituir uma Tabela de Honorários para os pro-fissionais da região...

Reagi como se ele estivesse me contando os planos de um atentado terro-rista: “Não! Por favor, afaste-se disso. Tabela de honorários, nem pensar!!!”

Ele ficou surpreso. Não contava com aquele “balde d’água fria”. E eu não estava sendo sutil ou indireto.

“Tabela de Honorários, nem pensar”, insisti.

Na verdade, se eu tivesse o poder de instituir “Os Dez Mandamentos das Associações de Engenharia e Arquitetura,” o primeiro deles seria, com cer-teza: “Abolir, definitivamente, a discussão sobre tabela de honorários”.

Esta é, sem dúvida, uma das discussões mais infrutíferas do nosso universo profissional. Não se pode, nos dias de hoje, determinar quanto cada um deve cobrar por seus serviços. Por uma razão muito simples: temos de re-

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conhecer que os serviços não são iguais (nem sequer semelhantes). Cada profissional trabalha à sua maneira e cada negócio envolve um conjunto muito grande de variáveis. A remuneração, no final das contas, não é me-dida apenas em dinheiro.

No final das contas, independente do que esteja escrito nas tabelas de hono-rários, cada um irá cobrar exatamente o que achar que pode. O importante mesmo é viabilizar o seu negócio.

Se a discussão de Tabela de Honorários fosse minimamente produtiva, toda a Engenharia e Arquitetura do Brasil estaria em um mar de rosas, pois eu não conheço NENHUMA entidade de classe no país que não tenha, em algum momento, enfrentado esse assunto.

Mas o grande problema da Tabela de Honorários dentro das Entidades de Engenharia e Arquitetura é que não existe nenhum outro tema que seja tão desagregador e que crie tantos desacordos, insatisfações e intrigas entre os profissionais.

É uma discussão em que se tenta igualar coisas que são profundamente di-ferentes. Cada qual define sua expectativa de rendimento em função da sua própria história, dos seus costumes e, principalmente, do seu padrão de vida.

Tenta-se estabelecer uma regra de mercado que atinge a todos em uma questão absolutamente vital e não existe absolutamente nenhum mecanis-mo de controle do cumprimento dessa regra.

Albert Einstein, no seu livro “Como Vejo o Mundo” diz entre outras coisas importantes, o seguinte: “Nada é mais prejudicial para o prestígio da Lei e do Estado do que promulgar leis sem ter os meios para fazê-la respeitar.”59 Me parece evidente a aplicação disso ao nosso caso.

As tabelas de honorários nada mais são do que “acordos” que são firmados por alguns para ser cumprido por todos. Porém, nem todos têm condi-ções comerciais de cumprir (nem mesmo boa parte dos que participam da elaboração do acordo). E ninguém tem condições de fiscalizar e, muito menos, punir os eventuais infratores. Isso acaba por criar sentimentos de

59 Einstein, Albert. Como vejo o mundo. Tradução de H.P. de Andrade. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1981. Pág.55


deslealdade e traição. E os colegas considerados desleais ou traidores nada mais estão fazendo do que lutar pela sobrevivência no mercado.

Valorização profissional não se obtém por decreto. Existem maneiras mais inteligentes de alcançar esse objetivo. Marketing Institucional é uma delas.

Noutra ocasião, tratei desse mesmo assunto (tabela de honorários) no meu site, respondendo a uma leitora que disse acreditar que "seria interessante obtermos uma 'fórmula' para calcular os nossos honorários" e que seria "o princípio de um ajuste e moralização dos profissionais".

Respondi assim:

Prezada arquiteta Maria. Acho que entendi a sua preocupação e concordo inteiramente com o seu ponto de vista.

Sempre fui favorável de que haja uma "referência" de honorários que os profissionais possam seguir.

No entanto, sou contra à maneira equivocada com que essa "referência" acaba sendo colocada pelas entidades de classe. Vira uma Lei. Pior: uma lei que não pega. Uma lei que ninguém cumpre e que fica por aí, assombrando as relações entre os colegas profissionais.

O que eu acho que as entidades de classe deveriam desenvolver são progra-mas de "educação empresarial" para os seus associados (especialmente os mais novos). Seminários, palestras e cursos para que o profissional aprenda como funcionam as equações de receitas/despesas, custos diretos / custos indiretos, obrigações trabalhistas, impostos, taxas...

Tenho certeza de que, se um profissional aprender a fazer as contas direiti-nho, de quanto custa exercer (dignamente) a Arquitetura ou a Engenharia (dentro da lei, dentro do padrão de competência e profissionalismo que se espera de alguém com pretensões de ser bem-sucedido), ele não irá ceder às tentações de cobrar abaixo da linha de dignidade.

Veja bem: eu disse Linha de Dignidade.

Linha de Dignidade, na minha opinião, é o profissional, com o seu traba-lho, conseguir:

a) Pagar bons salários aos seus funcionários e garantir-lhes todos os benefí-cios de um bom emprego

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b) Manter seu escritório funcionando normalmente (aluguel, água, luz, te-lefone, internet, material de escritório, limpeza, manutenção...)

c) Pagar seus impostos

d) Manter atualizados seus principais equipamentos de trabalho (computa-dores, softwares, equipamentos de medição)

e) Investir permanentemente em atualização profissional (assinatura de re-vistas técnicas, participação em palestras, cursos e congressos, visitas às feiras e outras viagens de estudo)

f ) Ter uma renda pessoal que seja correspondente a um bom emprego na iniciativa privada (incluindo benefícios como férias e décimo terceiro salário), para que, com essa renda possa ter um bom automóvel, uma casa confortável, educação de qualidade para seus filhos, assinar um bom jornal, ter TV por assinatura, viajar nos feriados e nas férias...

Aprender a pensar nisso tudo nos leva diretamente à equação de precifica-ção correta do nosso trabalho. Ninguém atira no próprio pé por vontade própria. Nenhum Arquiteto ou Engenheiro tem o objetivo de arruinar o mercado onde ele mesmo colhe seus frutos.

Os profissionais que mergulham em preços absurdamente baixos são, mui-tas vezes, apenas IGNORANTES.

Ignoram que estão destruindo suas próprias carreiras. Ignoram que estejam condenando a si próprios ao submundo da Arquitetura e da Engenharia: com-putadores ultrapassados, programas piratas, escritório clandestino, empregos informais, desinformação profissional... Enfim, uma vida profissional indigna.

Se as entidades de classe desenvolverem atividades que ataquem essa IGNORÂNCIA, não será preciso, nunca, recorrer a nenhuma Tabela de Honorários.

De alguma forma, eu me sinto fazendo a minha parte nesse trabalho, pois os meus livros e os meus cursos e palestras tentam atacar exatamente esse inimigo: a ignorância empresarial.

E (verdade seja dita) também não posso reclamar da falta de atenção dos colegas, pois muitos têm comprado meus livros e os meus cursos e palestras sempre têm boa participação.


Só devemos esperar, então, é que mais e mais gente entre nessa verdadeira guerra. Mais gente escrevendo sobre esse assunto. Mais gente produzindo bons cursos e palestras. Mais recursos dos CREAs e das Entidades de Classe destinados aos seminários e congressos que ataquem essa questão...

... E teremos, no futuro, uma profissão muito mais organizada e profissio-nais muito mais felizes. É isso!!!.

n EM CADA ESCRITÓRIO UMA TABELA PRÓPRIA DE HONORÁRIOS

Do que foi visto acima não se deve concluir que não seja necessário criar uma Tabela com os valores dos honorários. Apenas, não se deve imaginar que essa tabela possa ser aplicada indistintamente para todos os escritórios.

Entendo que cada escritório deve criar a sua própria tabela de honorários, agrupando, por semelhança de custos e consumo de tempo, os diversos serviços do seu portfólio.

A confecção dessa tabela (sem os valores, os preços) é a primeira tarefa do profissional.

Vamos tomar como exemplo um escritório de Arquitetura: a pergunta que o profissional deve se fazer é a seguinte: quanto custa e quanto tempo con-some fazer um determinado trabalho?

Quanto custa e quanto tempo consome fazer o projeto arquitetônico de uma residência de 70m²? e de uma casa de 80m²?

Muito provavelmente o profissional irá chegar à conclusão de que uma casa de 70m² e uma casa de 80m² consomem o mesmo tempo do profissional e do escritório, e envolvem os mesmos custos operacionais. Portanto, po-demos considerar que o projeto de uma casa de 70, 80, 85 ou 90m², para efeito de nossa tabela de honorários, é o mesmo produto.

O profissional pode ampliar a sua avaliação e concluir que, na verdade, qualquer projeto de residência, digamos, até 100m² envolve os mesmos custos e consumo de tempo.

Passemos para os projetos maiores. Entre fazer um projeto de uma resi-dência de 150m² ou de uma residência de 160, 170 ou 180m², que dife-rença faz? aumenta o numero de horas gastas? aumenta o custo em cópias?

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Provavelmente não.

Então o profissional pode concluir que o projeto de uma residência entre 151 a, digamos 200m², corresponde ao mesmo produto (com mesmo algoritmo de tarefas e mesmos custos operacionais). E assim, segue agrupando serviços de acordo com o tempo consumido e os custos envolvidos. Ele pode ainda incluir outros parâmetros nessa operação de agrupar serviços. Um projeto legal (contendo apenas os elementos necessários para seu registro e aprovação nos órgãos competentes) evidentemente não é a mesma coisa que um projeto executivo, com muito mais informações e detalhes construtivos para a obra. De tal maneira que pode resultar uma tabela mais ou menos como a seguir:

PR01A

PR01B

PR01C

PR02A

PR02B

PR02C

PR03A

PR03B

PR03C

500,00

600,00

800,00

800,00

1.000,00

1.500,00

1.000,00

1.500,00

2.000,00

Projeto Arquitetônico Legal de Residência padrão popular, até 75m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão popular, até 75m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão superior, até 75m²

Projeto Arquitetônico Legal de Residência padrão popular, entre 76 e 140m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão popular, entre 76 e 140m²

Projeto Arquitetônico Executivo de Residência padrão superior, entre 76 e 140m²

Projeto Arquitetônico Legal de Residência padrão popular, entre 141 e 250m²



Código Descrição do Produto Preço



PR04B

PR04C

3.500,00

5.000,00




Projeto Arquitetônico Executivo de Residência, acima de 601m²

PR05B

PR05C

PR06B

3.500,00

5.000,00

3.500,00

Código Descrição do Produto Preço

Tabela 02: Simulação de uma Tabela de Honorários particular, de um determinado escritório. Os produtos e os valores são hipotéticos.

A construção da Tabela Própria de Honorários do seu escritório, por-tanto, será feita baseada no Modelo de Precificação Proposto no início desse Capítulo, que apresentaremos à seguir, agora com sua formatação definitiva:

Onde:

C1 = Custo de Instalação como prestador daquele serviço especificamente. É obtido somando-se os valores atualizados de toda a estrutura física necessária (e existente) para a prestação do serviço (capítulo 9, Custos de Instalação). Deve considerar todo o patrimônio físico do escritó-rio e também os investimentos em formação e especialização. (tudo em valores atualizados)

Nm = Número provável de serviços semelhantes a este que podem ser realizados pelo escritório durante um mês. Este número será for-necido pelo Administrador de produção (Capítulo que trata da Administração da produção). Observe que a parcela que 180Nm significa que o custo de instalação do escritório será dividido entre todos os serviços realizados pelo escritório num período de 15 anos.

C2 = Custo do desenvolvimento do serviço a ser prestado. (quanto custa fazer o serviço pela primeira vez). Esta parcela do custo é particu-

P (( ) )( )= + + + *C1 C2 C3 C4

180Nm Nx NmK 1

1 - Imp

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larmente importante quando se trata de algum trabalho especial, que será prestado muito poucas vezes pelo escritório. Seguindo o mesmo raciocínio, esta parcela poderá ser desprezada em casos de produtos de fornecimento constante. Ou seja: aqueles produtos bá-sicos do escritório;

Nx = Número provável de vezes que o serviço será realizado nos primeiros dois anos. Trata-se de uma maneira de garantir que os investimen-tos no desenvolvimento de novos serviços sejam recuperados den-tro de um tempo razoável;

C3 = Custo Fixo Operacional do seu escritório. Valor obtido consideran-do-se todos os custos relacionados no capítulo 9. Observar que os rendimentos do profissional (proprietário ou sócio do escritório) referentes aos pro labore ou remuneração fixa deverão ser conside-rados aqui;

C4 = Custos Diretos de Produção do serviço a ser realizado. Calculado de acordo com o que foi visto no capítulo 9; os rendimentos do profissional (proprietário ou sócio) referente a percentual do fatu-ramento por trabalho realizado deverão ser alocados aqui;

K = Parcela determinada pelo valor subjetivo que pode (deve) ser acres-centado ou deduzido do preço do serviço, referente aos Diferenciais Competitivos do Escritório. (ou seja: quanto os clientes estão dis-postos a pagar a mais pelo serviço – em relação ao preço cobrado pelo concorrente). Não será a mesma para todos os produtos, pois alguns poderão ser mais lucrativos que outros dependendo de mui-tos fatores como o domínio da tecnologia, interesses mercadológi-cos ou necessidades circunstanciais; Essa discussão está detalhada no capítulo 12, sobre Administração do Mercado.

O frade franciscano inglês William de Ockham (no século XIV), dizia o seguinte: "Se em tudo o mais forem idênticas as várias explicações de um fenômeno, a mais simples é a melhor"60.

Essa frase deu origem a um princípio, conhecido como LEI DA PARCIMÔNIA, (Lex Parsimoniae) que diz: "as entidades não devem ser

60 Princípio Lógico conhecido como a Navalha de Ockham


multiplicadas além da necessidade" (entia non sunt multiplicanda praeter necessitatem) e afirma que a explicação para qualquer coisa deve assumir apenas as premissas estritamente necessárias e eliminar todas as que não causariam qualquer diferença no resultado. O princípio recomenda, por-tanto, que se escolha a teoria explicativa que implique o menor número de premissas assumidas e o menor número de entidades.

Olhando assim, pela ótica da Lei da Parcimônia, esse nosso NOVO MODELO DE PRECIFICAÇÃO parece ser uma transgressão grosseira a esse princípio, pois coloca na composição do preço um número muito maior de variáveis do que estamos acostumados a lidar.

No entanto, há que se considerar que (1) os modelos de precificação com os quais estamos acostumados são muito simplistas e incorporam vícios de origem que não podem ser desprezados (analisados no item anterior deste capítulo). De nada adianta uma fórmula super simples que nos re-meta a um resultado equivocado; e (2) o modelo proposto neste capítulo admite a possibilidade de que um ou outro elemento componente da fórmula seja desprezado, caso não haja uma contribuição razoável para o resultado final.

O valor obtido pela fórmula, sem a multiplicação pelo fator "K", repre-senta o valor mínimo necessário para que o escritório se mantenha e te-nha o mínimo de progresso desejável.

O multiplicador "K" é o que irá expressar a capacidade que o escritório terá de cobrar pelos serviços um valor maior do que os custos acrescidos de lucros normais.

O que determina o Fator "K" de um Escritório de Arquitetura e de Engenharia são as suas Estratégias de Marketing. Assunto do Próximo Capítulo.

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ADMINISTRAÇÃO DO MERCADO14O sonho de consumo de 9 em cada 10 arquitetos ou engenheiros é ter autoridade no seu local de trabalho, liberdade de escolhas sobre horários e autonomia sobre a organização do ambiente. E, claro, ter trabalho sobre sua mesa para ser realizado, todos os dias. E que esse serviço seja muito bem remunerado.

Isso não chega a ser uma utopia, evidentemente. Muita gente até consegue isso. Mas, infelizmente, para a maioria dos profissionais, isso não passa de um sonho. Porque, além de todas as questões administrativas que pre-cisam ser enfrentadas (já vistas nos capítulos anteriores deste livro) ainda tem a questão do mercado: os serviços precisam ser contratados. Alguém precisa lidar com os clientes antes de eles virarem clientes. Alguém precisa colocar o trabalho sobre a mesa do profissional.

É aí que entra o Administrador de Mercado (o diretor ou gerente de marke-ting). ele será responsável pelas seguintes tarefas:

• Determinar os serviços que serão disponibilizados pelo Escritório ao mercado

• Conceber as estratégias de obtenção de Diferenciais Competitivos (que terão como decorrência a vantagem competitiva)

• Determinar os clientes de interesse do Escritório

• Determinar, em sintonia com o Administrador Financeiro, os preços dos serviços oferecidos ao mercado pelo Escritório

• Planejar e Executar os ambientes de trabalho no que diz respeito ao im-pacto que eles terão na percepção que os clientes podem vir a ter sobre o Escritório e seus produtos

• Conceber e executar a identidade visual do Escritório bem como todos os instrumentos de comunicação direta

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