Administração Pública Para TCU - 2007 - completo

5/16/2018 Administra o P blica Para TCU - 2007 - completo - slidepdf.com

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAANALISTA DE CONTROLE EXTERNO - TCU

PROFESSOR JOSÉ CARLOS

www.pontodosconcursos.com.br1

Olá amigos!

Quero propor um desafio! Vamos estudar para o tão esperado concursodo Tr ibun a l de Cont as da União1 (TCU)?

Os salários de R$ 9.144,04 para o cargo de Analista de Controle Externochamam bastante atenção... e com certeza, não somente asua! Mas também a de milhares de brasileiros que sonhamcom a aprovação em um concurso público.

Nosso tempo é curtíssimo! O edital foi lançado dia 20 de

julho e as provas serão realizadas dia 29 de setembro. Nãotemos nenhum tempo a perder! É hora de acelerar!

Lembrem-se do que já dizia Mark Twain: “O segredo de progredir écomeçar. O segredo de começar é dividir as tarefas árduas ecomplicadas em tarefas pequenas e fáceis de executar, e depoiscomeçar pela primeira.” Vamos começar nossa tarefa? Vamos estudar?Vamos praticar? Vamos testar nossos conhecimentos?

O Jornal O GLOBO deste último domingo no Rio de Janeiro trouxe emuma de suas principais manchetes o seguinte título: “Os craques dosconcursos”, falando sobre os chamados concurseiros, gente que estudae passa em vários processos de seleção.

Segundo a matéria divulgada neste jornal, os concurseiros são umalegião de candidatos a empregos em empresas e órgãos públicos que,segundo cálculos da Associação Nacional de Proteção aos Concursos(Anpac), reúne 500 mil pessoas em todo o país.

O que você acha sobre essas pessoas? São gênios, aliens ? Não. Sãopessoas comuns, como você, que simplesmente se dedicam e se

esforçam verdadeiramente em prol de seus objetivos. Estudamarduamente, fazem vários cursos, lêem vários livros, respondem váriosexercícios, refazem provas anteriores... ou seja, não estão parabrincadeiras!

Você pode ter sucesso se realmente desejar e se comprometer com ele!Faça a sua parte!

1 Você sabe qual é o papel do TCU conferido pela Constituição Federal de 1988? Auxiliar o CongressoNacional no exercício do controle externo.






Nosso curso tratará da parte referente à Admin is t ração Púb l i ca, eserá teórico e prático, ou seja, iremos estudar de forma simplificada ateoria e praticá-la em exercícios por meio de questões de concursosanteriores elaboradas pelo CESPE/UNB, que será a banca realizadoradeste concurso.

Vale ressaltar que sempre que não encontrarmos um vasto materialsobre algum assunto a ser abordado elaborado pelo CESPE/UNB, paraque seu estudo não seja prejudicado, usaremos questões de outrasbancas para fins de complemento.

Conforme sugestão de vários alunos ao longo dos diversos cursos que jáministramos no PONTO, iremos enfatizar o curso na realização debastantes exercícios para que os conceitos possam ficar bem fixados eas dúvidas que apareçam possam ser sanadas.

O curso será composto de 6 (se is ) au las on-line, onde trataremossobre os seguintes assuntos:

1. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930:dimensões estruturais e culturais.2. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado.Reforma do Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) ePlano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995.3. Administração pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-

burocrático. O Estado oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário eburocrático, o Estado do bem-estar, o Estado regulador. 4. Estrutura eestratégia organizacional.4. Cultura organizacional e mudança no setor público. Convergências ediferenças entre a gestão pública e a gestão privada. O paradigma docliente na gestão pública.5. Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setorpúblico. Processos participativos de gestão pública: conselhos de gestão,orçamento participativo, parceria entre governo e sociedade.

Testar os conhecimentos é uma das melhoresformas de se preparar!






6. Governo eletrônico. Transparência da administração pública. Controlesocial e cidadania.7. Novas tecnologias de gestão (reengenharia, qualidade, planejamentoestratégico, Balanced ScoreCard) e tecnologias da informação ecomunicação: impactos sobre a configuração das organizações públicase sobre os processos de gestão.8. Excelência nos serviços públicos. Gestão por resultados na produçãode serviços públicos. Gestão de Pessoas por Competências.9. Comunicação na gestão pública e gestão de redes organizacionais.10. Administração de pessoal. Noções de SIAPE.

11. Administração de compras e materiais: processos de comprasgovernamentais e gerência de materiais e estoques. Noções de SIASG.

Vale ressaltar que a ordem do conteúdo a ser apresentado ficará a cargoda minha experiência como Professor.

A formatação foi preparada para que você se sinta apto e estimulado acompreender e aproveitar da maneira adequada tudo o que lhe forapresentado, sentindo-se confiante a fazer uma boa prova sem

nervosismos. É importante que você não sinta vergonha em expor suasdúvidas no nosso “fórum de debates”, uma vez que a dúvida de hojepode aparecer em forma de questão no dia da prova!

Ao contrário do que muitas pessoas imaginam, os professores gostammuito de responder às dúvidas dos alunos, porque provam que elesestão estudando e se esforçando para fazer o seu melhor.

Acer t e n o a l vo ! O fórum é uma das principais vantagens de um cursoon-line. Em uma sala de aula, a troca de experiênciatende a ser limitadíssima. Mas, quando se colocam aspessoas em um fórum de discussão, não existeinibição.

É chato pedir a palavra para o professor e falar uma besteira.Entretanto, escrever uma besteira no fórum ninguém liga: faz parte doprocesso de aprendizagem. Esse talvez seja o principal ganho, oprincipal bônus.






Porque sei que você tem muitas matérias para estudar e não podeperder tempo, minha grande missão é facilitar sua vida, de forma quevocê estude a coisa certa e da maneira certa.

Antes de começar, para os que ainda não me conhecem, permitam-meuma breve apresentação! Meu nome é José Carlos Oliveira de Carvalho.Sou mestre em Ciências Contábeis pela Universidade do Estado do Riode Janeiro – UERJ (área de concentração: Auditoria). Especialista emDocência Superior pela FABES, graduei-me em Ciências Contábeis pela

Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Atualmente, sou auditor-geral e técnico-pericial chefe (área contábil) do Ministério Público doEstado do Rio de Janeiro, cedido pelo Tribunal de Contas do Rio deJaneiro, onde sou auditor (concursado). Já ocupei os cargos de auditor-fiscal (concursado), de oficial do exército e de técnico em contabilidade(concursado) na Prefeitura do Rio de Janeiro. Leciono na FundaçãoGetúlio Vargas - FGV, e no Conselho Regional de Contabilidade do Riode Janeiro – CRCRJ. Também sou auditor independente e consultor deempresas no Rio de Janeiro, Paraná, São Paulo, Espírito Santo e Brasília.

Há mais de 7 (sete) anos dedico grande parte do meu tempo em

preparar candidatos para concursos. Comecei no Rio de Janeiro em1999 e rapidamente passei a ministrar em diversos cursos preparatóriospara concursos em mais de vinte capitais brasileiras as cadeiras decontabilidade geral, de custos, avançada e pública, administração gerale pública, recursos humanos, materiais, orçamento empresarial epúblico, auditoria e perícia contábil.

Minhas contribuições aos concurseiros incluem, ainda, doislivros de minha autoria publicados pela Editora Campus daSérie Provas e Concursos: “Audi tor ia Gera l e Púb l ica –

Teoria e Questões Comentadas” e “Orçamento eFinan ças Públ icas – Teoria e Questões Atuais”.

Conforme vocês podem conferir nos “agradecimentos”,participei da obra “Administração Geral e Pública” do

reconhecido autor Idalberto Chiavenato, também publicada pela EditoraCampus da Série Provas e Concursos.

Vamos começar? Preparados?






Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo serrepassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso,por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violaçãodo estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde jáagradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvidaou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outroassunto relacionado ao concurso em questão.

AULA DEMONSTRATI VA

Nesta aula demonstrativa, comentaremos um pouco sobre as Formasde Admin is t ração Púb l i ca para que você possa conhecer meutrabalho e ter uma idéia de como serão ministradas as próximas 6 aulasque teremos.

A exp l icação deta lhada dos assuntos abordados nesta au lapoderão se r encon t rados dur an te nosso cu rso .

Nos veremos por lá!

I n t r o d u ç ã o :

Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a queatravessamos hoje, a Admin is t ração tornou-se uma das maisimportantes áreas de atividade humana.

Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do homem é abase fundamental da sociedade. Sendo assim, a tarefa básica da

Administração é a de fazer coisas por meio de pessoas.

Você sabe o que é Administração?

A origem da palavra acentua que administração vem de:






(Lembre-se de que daí vem ministério, ministrar)

Quando você se eleva, comanda, lidera passa a ter subordinados. Vocêse eleva (lidera) em direção a uma empresa, organização.

No mundo atual já não sobressaem os países dotados de tamanho ouvastidão territorial, possuidores de recursos naturais ou de imensas

jazidas de matérias-primas. Hoje o negócio é outro.Os países mais bem-sucedidos são aqueles dotados de conhecimento etecnologia e que sabem agregar valor e competir com produtos eserviços de melhor qualidade e menor preço. Custos baixos e elevadaprodutividade. Qualidade e Competitividade.

Seja através de organizações públicas, privadas ou do terceiro setor,são as organizações que levam um país para a frente, e as própriasorganizações dependem de administradores competentes e talentosos. Éque a solução de muitos dos complexos problemas que afligem o mundomoderno reside hoje na administração, ou seja, na capacidade de gerir,aglutinar e utilizar recursos escassos, e fazê-lo de forma cada vezmelhor, rumo à excelência.

Isso é feito através de organizações que devem ser adequadamenteadministradas de maneira a extrair resultados extraordinários dosrecursos utilizados. Neste cenário, avulta a figura do administrador,imprescindível no sucesso organizacional, e por decorrência, no êxito decada país.

Ad mi n i s t r a r significa interpretar os objetivos propostos pelaorganização e transformá-los em ação organizacional, por meiodo planejamento, organização, direção e controle de todos osesforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis daorganização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira maisadequada (eficiente).






Form as de Adm in is t ração Púb l i ca :

A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência daAdministração. Ela representa o aparelhamento do Estado e funcionacomo o instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir econtrolar todas as ações administrativas, no sentido de dar plena ecabal satisfação das necessidades coletivas básicas.Como dizia Weber, a Administração Pública envolve todo o aparatoadministrativo com que nações, estados e municípios de moldam paracuidar do interesse coletivo e entregar à população uma ampla

variedade de serviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vidaem geral.No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passamobrigatoriamente pela Administração. Como bem lembrava PeterDrucker, não existem países ricos nem países pobres, mas sim paísesbem-administrados e países mal-administrados. Daí, a amplitude egrandeza com que se apresenta a Administração Pública.

Para podermos entender melhor o que é a Administração Pública, vamosfazer uma breve reflexão sobre a Administração Pública no Brasil.

Historicamente, a Administração Pública evoluiu através de três modelosbásicos: Patrimonialista Burocrática Gerencial

humanos

materiais

financeiros

informação

tecnologia






Nesta aula demonstrativa, iremos apenas conceituar estes modelos:

Admin is t ração Púb l i ca Pa t r imon ia l i s ta - No patrimonialismo, oaparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano,e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Oscargos são considerados prebendas2. A res publica não é diferenciada dares principis , ou seja, é uma forma da administração pública que secaracteriza pela privatização do Estado, pela interpermeabilidade dospatrimônios público e privado. O príncipe não faz clara distinção entrepatrimônio público e seus bens privados.

Assim, o patrimonialismo não se baseia na

salvaguarda (proteção) do patrimônio público emrelação aos interesses privados, muito pelocontrário, se baseia na malversão do patrimôniopúblico.

Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipode administração. No momento em que o capitalismo e a democracia setornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se

2 Prebendas são benefícios fáceis.

Dica: Esses três modelos são muito cobrados emconcursos. Fique atento! Eles se sucedem no temposem que qualquer um deles seja totalmenteabandonado.






distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administraçãopatrimonialista torna-se uma exorbitância inaceitável.

Admin is t ração Púb l i ca Buroc rá t i ca - Surge na segunda metade doséculo XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater acorrupção e o nepotismo patrimonialista.

Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controleminucioso das atividades-meio.Para botar “ordem na casa” buscou referências no modeloburocrático idealizado por Max Weber, acreditando que aburocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado poderiaordenar a máquina administrativa.

Dica: Está aí o 1º modelo estruturado de Administração Pública noBrasil!

Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento aprofissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia funcional, aimpessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Oscontroles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo sãosempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nosadministradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas.Por isso são sempre necessários con t ro les r íg idos dos processos,como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e noatendimento a demandas.

Fique de o lho: Prebendas e sinecuras são formas patrialistas deocupação. Isto significa empregos que exigem pouco ou nenhumtrabalho de quem o exerce. Cargo público concedido por nepotismo,a título de troca de favores políticos.






Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado - transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o Estadovolta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que éservir à sociedade.

A qua l idade fundamental da administração pública burocrática é aefetividade no con t ro le dos abusos; seu de fe i to , a ine f ic iênc ia , aauto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãosvistos como clientes. Este defeito, entretanto, não se reveloudeterminante na época do surgimento da administração públicaburocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. OEstado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir

os contratos e a propriedade.

I m p o r t a n t e : Se a burocracia tivesse funcionado, em tese as práticaspatrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não teracontecido...

São características da Burocracia: Normas e regulamentos, formalidadedas comunicações, racionalidade e divisão do trabalho, impessoalidadenas relações, hierarquização da autoridade, rotina e procedimentosestandardizados, competência técnica e meritocracia, separação dapropriedade, previsibilidade do funcionamento, etc.

Dica: O conceito de burocracia para MaxWeber é a organ ização e f i c ien te por

exce lênc ia e para conseguir essa eficiência,a burocracia precisa detalharantecipadamente e nos mínimos detalhes

como as coisas deverão ser feitas.






Em nosso dia-a-dia, passamos a chamar de burocracia osdefeitos do sistema, ou seja, suas disfunções, que foram oexagerado apego aos regulamentos, excesso de formalismo,resistência à mudanças, despersonalização dorelacionamento, superconformidade às rotinas eprocedimentos, etc.

Admin is t ração Púb l ica Gerenc ia l - Emerge na segunda metade doséculo XX, como resposta, de um lado, à expansão das funçõeseconômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimentotecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambosdeixaram à mostra os problemas associados à adoção do modeloanterior.

A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos eaumentar a qualidade dos serviços, tendo ocidadão como beneficiário - torna-se entãoessencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a serorientada predominantemente pelos valores daeficiência e qualidade na prestação de serviços

Bu ro cra c ia : b o m o u ru i m ?

A burocracia (na teoria) é a organização perfeita por excelência, pois consegueprever todas as ocorrências possíveis e preparar a organização para enfrentá-las. As pessoas têm maiores benefícios em função de sua competência ededicação, etc. Infelizmente, na prática apresentou alguns problemas: selevarmos em consideração suas características e exacerbá-las, há o risco detornarem-se defeitos (excesso de apego às normas, substituição dos fins pelosmeios, etc). Há, portanto, dois enfoques: na teoria (ótima, portanto) e naprática (normalmente sinônimo de ineficiência).






públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nasorganizações.

Dica: O chamado “modelo gerencial” começa a ser implantado em1995, durante o governo FHC, com a edição do “Plano Diretor daReforma do Aparelho do Estado”.

A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certoponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto nãosignifica, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário,a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual

conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípiosfundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, aexistência de um sistema estruturado e universal de remuneração, ascarreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamentosistemático.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se:

para a definição precisa dos objetivos que o administrador públicodeverá atingir em sua unidade,

para a garantia de autonomia do administrador na gestão dosrecursos humanos, materiais e financeiros que lhe foremcolocados à disposição para que possa atingir os objetivoscontratados, e

para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior dopróprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrênciaentre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, adescentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-seessenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve serpermeável à maior participação dos agentes privados e/ou dasorganizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos(meios) para os resultados (fins).

A diferença fundamental está na f o rma d e con t ro l e , que deixa debasear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não narigorosa profissionalização da administração pública, que continua umprincípio fundamental.






A administração pública gerencial inspira-se na administração de

empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto areceita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazemlivremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estadoderiva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, semcontrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração dasempresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos - controla aadministração pública. Enquanto a administração de empresas estávoltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dosacionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivoseja atendido, a administração pública gerencial está explícita ediretamente voltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não sediferencia da administração pública burocrática. Na burocracia públicaclássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. Adiferença, porém, está no entendimento do significado do interessepúblico, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado.

Para a administração pública burocrática, o interesse público éfreqüentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao

atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam pordirecionar uma parte substancial das atividades e dos recursos doEstado para o atendimento das necessidades da própria burocracia,identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas érelegado a um segundo plano. A administração pública gerencial negaessa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse dacoletividade e não com o do aparato do Estado.






Veja como esse assunto pode ser cobrado em sua prova:

Questão 0 1: ( UnB/ CESPE – TSE – Ana l is ta Jud ic iár io – Adm in is t ra t i va – 2006) A adm in is t ração púb l i ca ge renc ial

A) é uma resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas esociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e àglobalização da economia mundial.

B) surge na época do Estado liberal, como forma de combater acorrupção e o nepotismo patrimonialista.

C) é baseada no efetivo controle dos abusos mas possui defeitos comoineficiência, auto-referência e incapacidade de voltar-se para o serviçoaos cidadãos, vistos como clientes.

D) permite que o aparelho do Estado funcione como uma extensão dopoder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuam status denobreza real. A corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo deadministração.

QUESTÃO 46

Conforme estudamos, a administração pública gerencial emerge nasegunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansãodas funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, aodesenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial,

uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados àadoção do modelo anterior.

Comentário às outras alternativas:

b) Não. Surge posteriormente. A administração burocrática é quemsurge para combater a corrupção.

c) Os defeitos apontados são pertinentes à burocracia.

d) A definição refere-se ao sistema patrimonialista.

A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte deimpostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estadosão considerados bons não porque os processos administrativos estão sobcontrole e são seguros, como quer a administração pública burocrática, masporque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.






01. Resp: A

Agora, analise a questão abaixo:

Questão 0 2: ( UnB/ CESPE – TSE – Ana l is ta Jud ic iár io –

A dmin i s t r a t i va – 2006 ) D e aco rdo com os pa rad igmas pós -

buroc rá t i cos , os governos devem ser descen t ra l i zados ,comp et i t i v os , o r ien t ados para o

A) produto, empreendedores e basicamente consumidores de serviços.

B) mercado, empreendedores e basicamente prestadores de serviços.C) mercado, empreendedores e basicamente consumidores de serviços.

D) produto, empreendedores e basicamente prestadores de serviços.

O gerencialismo (paradigma pós-burocrático) é orientado para omercado, A idéia predominante é de que tudo deve ser transferido aeste, a exceção das atividades exclusivas do Estado. Assim, atividadescomo comunicação, transporte e cultura devem ser gerenciados pelomercado. O Estado ficará responsável por atividades indelegáveis, tais

como: segurança, função judicante (justiça) e legislativa.Por fim, a idéia de Estado consumidor é superada, sendo incorporada anoção de Estado prestador de serviço. Esta ideologia foi considerada,inclusive, na formatação de nossa Carta Magna, quando da substituiçãoda expressão “Funcionário Público” pela de “Servidor Público” (servir ocliente da administração pública: o cidadão).

02. Resp: B

Pensamento da Semana:

“Deixar tudo para amanhã é como usar um cartão de crédito: muito divertido... até que chegue o momento de receber a conta.”

Christopher Parker






E então? Aceita o desafio? Então comece agoramesmo seus estudos e faça parte do nosso timede vencedores!

Entenda que você precisa realmente quererestudar. Isso faz toda a diferença. Dedique seutempo, atenção e concentração e não se preocupeem ser apenas mais um entre milhares depessoas que estão se inscrevendo para a prova doconcurso. Faça a sua parte.

Se você quiser, você pode e será um grande vitorioso!

Bib l iog ra f ia :

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio deJaneiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Administr ação Geral e Pública. Rio de Janeiro:Elsevier, 2006.

GRANJEIRO, Wilson J. Administração Pública. Editora Vestcon. 10ªEdição – 2002.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo.Editora Atlas, 1995.

Decreto nº 200/67

Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado

Constituição de 88

Cadernos ENAP e MARE






Olá alunos!

Sejam bem vindos ao curso!

Antes de iniciarmos a aula, gostaria que vocês prestassem bastanteatenção nas dicas abaixo. Tenho certeza que serão muito úteis!

Dicas pa ra m e lho r ap r ove i ta r seus estu dos :

De acordo com MINICUCCI, na leitura de um texto e na suautilização como obra de estudo, convém seguir uma fórmuladenominada VILER, que é a seguinte:

V – Visão geral do texto

I – Interrogação

L – Leitura

E – Expressão

R – Revisão

V – V isão gera l

Um primeiro passo para ler bem um texto (lição) é dar uma vistad´olhos geral no texto, nos objetivos de aprendizagem propostos evoltar a atenção no que se vai ler, antes de uma leitura mais demorada.

Uma leitura rápida compreende a leitura dos títulos do capítulo, ossubtítulos, verificação das gravuras, os gráficos e as ilustrações.

Se houver resumo, convém lê-lo antes de ler o texto. Convém,passar os olhos sobre a bibliografia recomendada. Enfim, uma leiturarápida do texto para ter uma visão geral do assunto.

I – I n t e r r o g açã o

Nós lembramos as coisas quando elas têm um significado específicoaos nossos interesses. A melhor maneira de tirar proveito acerca do quese está lendo é fazer perguntas, questionar e levantar interrogaçõessobre o texto.






As perguntas ajudam a concentrar a atenção na matéria do texto.Ao buscar respostas às perguntas se consegue que a mente não fiquedivagando, já que o assunto nos envolveu. Assim:

O que significa o título do capítulo?

Que questões sugerem os subtítulos?

O que me interessa particularmente nesse texto?

L – Ler

O terceiro passo de Viler é ler . Se o estudante venceu os dois

primeiros passos poderá ler com mais eficiência.Então:

a) Irá ler para responder as perguntas que levantou.

b) Irá analisar todas as ilustrações e saber por que razões elasforam colocadas no texto.

c) Irá observar as palavras grifadas e que razão houve para isso.

d) Irá assinalar (sublinhando) os pontos mais importantes ouque devam ser relidos.

E - Exp ressar

O quarto passo é expressão, comunicação, isto é, dizer, recitar,repetir o que foi lido.

Isto quer dizer: retornar ao que já foi lido, seja resumindooralmente, seja tomando notas de alguma forma.

As experiências demonstram que, após duas semanas, os alunosesquecem cerca de 80% do que estudaram. Por outro lado, se repetiremou expressarem de alguma forma o que leram, só esquecerão cerca de

20%, no mesmo período de tempo.

R – Revisão

A maioria dos alunos não revisa (não vê de novo) o aprendido.Revisar significa passar uma vista d´olhos naquilo que foi lido. Rever as

anotações, os fatos, os resumos.

A revisão deverá obedecer aos seguintes passos:






a) Deve ser feita imediatamente depois da leitura.

b) Deve ser feita periodicamente.

c) Deve-se planejar uma revisão final.

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo serrepassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso,por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violaçãodo estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde jáagradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvidaou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro

assunto relacionado ao concurso em questão.

Informamos, ainda, que o material baseia-se nos Cadernos ENAP -Fundação Escola Nacional de Administração Pública nº 10, 19, 4, 1 e 15,no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e nas obrasBRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado eAdministração Pública Gerencial e CHIAVENATO, Idalberto.Administração Geral e Pública, que você pode adquirir em qualquerlivraria.

Ao final de cada leitura, elabore um r e su mo . O exercíciode redigir o resumo atua como um reforço do material dotexto. Você terá que consultar muitas vezes o texto, à medidaque organiza seu resumo. Dessa forma, você poderá realizaruma revisão, aprofundando-se mais no texto e esclarecendopontos duvidosos. Pelo resumo você recompõe o texto, de

maneira sucinta (tirando o essencial) e esquemática(elaborando esquemas em tópicos principais do texto).






A u la 01 – Es t ru tu ra da m áqu ina adm in i st r a t i va , r e fo rm as

adm in is t ra t i vas e evo lução da AP

Sumár io :

1. Estruturação da máquina administrativa no Brasil desde 1930:dimensões estruturais e culturais.................................................. 4Vantagens da burocracia ............................................................. 8

2. As reformas administrativas e a redefinição do papel do Estado.Reforma do Serviço Civil (mérito, flexibilidade e responsabilização) e

Plano Diretor para a Reforma do Aparelho do Estado de 1995......... 11

3. Administração Pública: do modelo racional-legal ao paradigma pós-burocrático. O Estado Oligárquico e patrimonial, o Estado autoritário eburocrático, o Estado do bemestar, o Estado regulador.................. 21

4. Governança e Governabilidade ............................................... 27

5. Resumo............................................................................... 28

6. O paradigma do cliente na gestão pública ................................ 30

7. Questões de concursos anteriores:.......................................... 32

8. Gabarito:............................................................................. 32

9. Bibliografia .......................................................................... 41

1 . Es t ru tu ração da m áqu ina adm in is t ra t i va no Brasi l desde 1930 :d im ensões es t ru t u ra is e cu l tu r a is

Se partirmos da premissa que a administração pública tem comoparâmetro o que conhecemos hoje, podemos afirmar que ela não eravisível até 1930.






A chamada Admin is t ração Púb l i ca Pa t r imon ia l caracterizava-se por representações da burguesia que se alternavam no poder,fenômeno este que ficou conhecido como Pol ít ica do Café com le i te .

De acordo com Luiz Carlos Bresser Pereira, acaracterística que definia o governo nas

sociedades pré-capitalistas e pré-democráticasera a privatização do Estado, ou aimpermeabilidade dos patrimônios público eprivado. “Patrimonialismo” significa aincapacidade ou a relutância de o príncipe

distinguir entre o patrimônio público e seus bens privados. Aadministração do Estado pré-capitalista era uma administraçãopatrimonialista.

O Brasil era, na verdade, um federalismo aparente, ondeprevaleciam os interesses destes pequenos grupos. Com o avanço da

aliança liberal e a crise econômica causada pela queda da bolsa de NovaIorque, os países desenvolvidos, deixaram de importar nosso café,principal produto em nossa pauta de exportação. O que se sucede, éuma crise de superprodução sem precedentes em nossa história queculmina com o golpe de 1937.

A administração burocrática surge no quadro da aceleração daindustrialização brasileira, em que o Estado assume papel decisivo,intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partirda reforma empreendida no governo Vargas por Nabuco e Luiz SimõesLopes, a administração pública sofre um processo de racionalização quese traduziu no surgimento das primeiras carreiras burocráticas e natentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviçopúblico. A implantação da administração pública burocrática é umaconseqüência clara da emergência de um capitalismo moderno no país.






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A Burocracia, Teoria Burocrática de Administração ou Modelo

Racional-Legal surge como resposta à necessidade de um modeloorganizacional que considerasse todas as variáveis envolvidas

(processo, comportamento humano, estrutura etc.), e que pudesse seraplicada a todos os tipos de organização (não se restringindo àindústria). Corresponde a uma forma de organização que se baseia naracionalidade, isto é, na adequação dos meios aos fins (objetivos)pretendidos.

Para compreender a Burocracia, Max Weber estudou os tipos desociedade e autoridade:

A – Sociedade tradicional, onde predominam as característicaspatriarcais (a família, por exemplo);

B – Sociedade carismática, onde predominam características místicas,arbitrárias e personalísticas (grupos revolucionários), e;

C – Sociedade legal, racional ou burocrática, onde predominam normasimpessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins (grandesempresas, exércitos).

1 Democracia é o instrumento político que protege os direitos civis contra a tirania, que assegura os direitos

sociais contra a exploração e que afirma os direitos públicos em oposição ao rent-seeking. Burocracia é a

instituição administrativa que usa, como instrumento para combater o nepotismo e a corrupção – dois traços

inerentes à administração patrimonialista – os princípios de um serviço público profissional e de um sistema

administrativo impessoal, formal e racional.

No início do século XX, Max Weber, um sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeitodas grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a consideraro século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizaçõescaracterísticas de uma nova época, plena de novos valores e de novas exigências.As burocracias surgiram a partir da época vitoriana como decorrência da necessidade que asorganizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalhadores por um

tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização serviu como uma reaçãocontra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e os parcialistas, típicos daspráticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial.Rapidamente, a forma burocrática de Administração alastrou-se por todos os tipos deorganização e o século XX representa o século da burocracia.

Com o surgimento do capitalismo e da democracia1, estabeleceu-se

uma distinção clara entre a res publica e bens privados. Ademocracia e a administração pública burocrática emergiram como as

principais instituições que visavam a proteger o patrimônio público

com a privatização do Estado.






Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista,preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre osmeios e os recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelasorganizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, éa burocracia.

Suas pr inc ipa is caracter íst i cas são:

1 – Hierarquia da autoridade, herdada das organizações militares

2 – Caráter legal das normas e regulamentos – assim como a tradiçãolegitima a autoridade patriarcal, a autoridade burocrática fundamenta-seem normas e regulamentos. É como se cada empresa possuísse umaconstituição própria;3 – Caráter formal das comunicações – na burocracia todas ascomunicações são feitas por escrito, com vistas à comprovação e àpadronização;

4 – Impessoalidade nas relações – a administração nas burocracias éefetuada sem considerar as pessoa como pessoas, mas como ocupantesde cargos e funções. A obediência é impessoal; não é prestada emconsideração à pessoas do chefe, e sim do cargo que ocupa;

5 – Rotinas e procedimentos padronizados – a burocracia é uma

organização que fixa regras e normas técnicas para desempenho docargo, reeducando a conduta de seus membros;

6 – Meritocracia – a admissão, transferência e remoção dos funcionáriossão baseadas no mérito e na competência técnica, e não em critériosparticulares e arbitrários.

7 – Especialização da administração – o que se deseja é aprofissionalização de todos os membros, com distinção das atividades degerência das de execução.






Vantagens da bu roc rac ia

As vantagens da burocracia, para Weber, são:

1. Raciona l idad e em relação ao alcance dos objetivos da organização;

2. Prec isão na def in ição do cargo e na operação , peloconhecimento exato dos deveres;

3. Rapidez nas decisões , pois cada um conhece o que deve ser feito epor quem e as ordens e papéis tramitam através de canais

preestabelecidos.

Vamos ver a definição de burocracia utilizada pelo CESPE:

Questão 1 : (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue ositens a seguir sob a ótica da administração pública.

Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que adivisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os finsvisados.

O que você acha? Está certo!

Dica: Costumamos pensar em burocracia apenas como regras,formalismo e excesso de papelório, entretanto, para Weber, o termoburocracia significa a Organização por Excelência, ou seja, o melhor dosmundos! O que costumamos pensar sobre a palavra burocracia, é naverdade, o que deu errado, ou seja, suas disfunções, o que veremoslogo adiante. Lembre disso!!!

Disfunções ( “ de fei t os ” ) da bu roc raci a

1 – I n t e rna l i zação das reg ras e apego aos regu lament os - existequando: cumprir as normas passa a ser mais importante que atingir osobjetivos. A atividade-meio passa a ser o resultado a ser alcançado. Ofuncionário se torna um especialista em normas;

2 – Excesso de fo rma l i smo e pape ló r io – anecessidade de documentar todas as comunicaçõesconduz à tendência ao excesso de papelório;






3 – Res is tênc ia à mudanças – como tudo é padronizado e previstocom antecipação, o funcionário se acostuma a uma estabilidade,proporcionando-lhe segurança a respeito de seu trabalho. Qualquermudança tende a ser interpretada como algo que desconhece, tornando-se indesejável.

4 – A base do processo dec isor ia l – quem toma decisões é aqueleque ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba sobre otema. A “co-gestão” passa longe...

5 – Supercon fo rm idade às ro t inas – com o tempo, as regras tendema se tornar absolutas, sagradas, conduzindo a uma rigidez no

comportamento do burocrata que restringe-se aodesempenho mínimo. Perde iniciativa, criatividade einovação.

6 – Di f i cu ldade no a tend imen to a c l i en tes – todos osclientes são atendidos de forma padronizada, seguindonormas e rotinas internas, fazendo com que o público seirrite com a pouca atenção e o descaso. A burocracia fecha-se em si mesma.

Dica:. É importante que você lembre na hora da prova que não existe

organização totalmente racional, que o homem não é totalmenteprevisível, que a burocracia gerou excesso de formalismo e papelório,gerou grande resistência às mudanças e conflitos com o público.

Em resumo, tendo em vista as práticas patrimonialistas (rent-seeking ouprivatização do Estado - leia-se: usar a máquina administrativa com finsprivados, escusos) correntes em nossa cultura, Vargas optou pelaadoção de um modelo que pautasse pelo controle minucioso dasatividades-meio. Ou seja, para “colocar ordem na casa”, buscoureferências no modelo idealizado por Weber, acreditando que aburocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado, poderia ordenar amáquina administrativa em nosso País.

Está, aí, o primeiro modelo estruturado de administração do Brasil.






Para facilitar sua implementação, contou com o apoio do DASP2 -Departamento Administrativo do Setor Público, extinto há pouco tempoatrás sem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se aburocracia tivesse funcionado, em tese as práticas patrimonialistasteriam sido suprimidas, o que parece não ter ocorrido).

Originalmente, o DASP tinha três objetivos:

a) Centralizar a administração pública nas mãos do GovernoFederal.

b) Criar uma política de gestão de recursos humanos

c) Promover uma racionalização dos métodos e procedimentosadministrativos até então utilizados.

Infelizmente o DASP não funcionou em toda a sua plenitude,devido à aspectos políticos e ao distanciamento entre planejamento eação; na verdade, o DASP não se traduziu no elo de ligação esperado,transformando-se em um mero órgão técnico, teórico. Em termospráticos sua maior colaboração foi na implantação do sistemaburocrático de administração, também conhecido como burocracia.

2 Mais precisamente em 1936 foi criado o Conselho Federal do Serviço Público Civil que, em 1938, foi

substituído pelo DASP.

Nessa época, em virtude da desconfiança total que havia noservidor público, o modelo burocrático revelava-se ser o maisadaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente trêscoisas: criar uma estrutura administrativa organizada,uniforme, estabelecer uma política de pessoal com base nomérito (motivo pelo qual Joaquim Nabuco foi “convidado”) e

acabar com o nepotismo e corrupção existentes.

O DASP foi extinto em 1986, dando lugar à Secretaria de Administração Pública

da Presidência da República (Sedap), que, em janeiro de 1989, foi extinta,sendo incorporada à Secretaria do Planejamento da Presidência da República.Em março de 1990, foi criada a Secretaria da Administração Federal daPresidência da República (SAF) , que, entre abril e dezembro de 1992, foiincorporada ao Ministério do Trabalho. Em Janeiro de 1995, com o início doGoverno do Fernando Henrique Cardoso, a SAF transformou-se em Ministério daAdministração Federal e Reforma do Estado – MARE.






Analise a questão abaixo sobre o DASP:

Ques tão 2 : (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Acompreensão da evolução histórica da administração pública no Brasilpode auxiliar o entendimento da origem de muitos dos processosvivenciados atualmente pela administração pública no país. Acerca daevolução da administração pública, julgue os itens a seguir.

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foiuma importante iniciativa no processo de modernização do setor públicono Brasil, inserindo no setor público o espírito gerencial e fazendo que aburocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade naprestação dos serviços públicos.

Resposta : Er r ado. O espírito gerencial e a adoção de um modelo comfoco no cliente (gerencialismo) surgiu bem depois da criação do DASP.Na verdade, este Órgão foi criado para auxiliar na implantação daBUROCRACIA, do sistema de mérito, do profissionalismo, da formalidade

das comunicações, etc. Infelizmente não funcionou adequadamente,uma vez que o modelo weberiano não chegou a funcionar 100% (se issotivesse acontecido, as características patrimonialistas teriam acabado).

2 . As re fo rmas admin is t ra t i vas e a rede f in i ção do pape l do

Es tado . Re fo rma do Serv iço C iv i l (mér i to , f l ex ib i l i dade e

responsab i l i zação) e P lano D i re to r pa ra a Re fo rma do Apare lhodo Es tado de 19 95 . 3

A crise do Estado implicou a necessidade de reformá-lo ereconstruí-lo; a globalização tornou imperativa a tarefa de redefinir suasfunções.

3 Neste texto incluo extratos da obra de Luiz Carlos Bresser Pereira.

No Brasil, a percepção da natureza da crise e, em seguida, danecessidade imperiosa de reformar o Estado ocorreu de formaacidentada e contraditória, em meio ao desenrolar da própria crise.






Em 1942, com a superação da crise, o estado despe-se do papelde regulador da economia e assume uma postura desenvolvimentista,seguindo a esteira mundial. Essa nova feição culmina com o governo deJuscelino Kubistchek, (“50 anos em 5”) e caracteriza-se pela criação deórgãos de linha, staff 4 e das primeiras entidades da administraçãoindireta. A idéia dominante é que a participação maciça no estado nosetor produtivo desenvolveria e dinamizaria a economia, e é nessemomento que se percebe a ineficiência da burocracia.

O que se sucede ao longo dos anos são tentativas de se simplificaro modelo burocrático:

a) 1956 Cria-se o COSB (Comissão de Simplificação da Burocracia)com o objetivo de desburocratizar a administração, descentralizando-a, ou seja, delegando competência às entidades da administraçãoindireta.

b) Este processo culmina com o Dec re to - l e i n º 200 de

1 9 6 7 , que elenca princípios que nortearão a conduta daadministração indireta.

Este Decreto-lei foi a primeira tentativa de reformagerencial da administração Pública brasileira.

A reforma iniciada pelo Decreto-Lei nº 200 foi uma tentativa desuperação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como umprimeiro momento da administração gerencial no Brasil. Colocou-se todaênfase na descentralização, mediante a autonomia da administraçãoindireta, a partir do pressuposto da rigidez da administração direta e damaior eficiência da administração descentralizada.

O decreto-lei promoveu a transferência das atividades de produção debens e serviços para autarquias, fundações, empresas públicas e

sociedades de economia mista, consagrando e racionalizando umasituação que já se delineava na prática.

Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa oplanejamento e o orçamento, a descentralização e o controle dosresultados.

4 Staff = assessoria






Nas unidades descentralizadas foram utilizados empregos celetistas,

submetidos ao regime privado de contratação e trabalho. O momentoera de grande expansão das empresas estatais e das fundações.

Através da flexibilização de sua administração buscava-se uma eficiênciamaior nas atividades econômicas do Estado, e se fortalecia a aliançapolítica entre a alta tecnoburocracia estatal, civil e militar e a classeempresarial.

O Decreto-lei nº 200 teve, porém, duas conseqüências inesperadas eindesejáveis. De um lado, por permitir a contratação de empregadossem concurso público, facilitou a sobrevivência de práticaspatrimonialistas e fisiológicas. De outro, por não se preocupar com

mudanças no âmbito da administração direta ou central, que era vistapejorativamente como “burocrática” ou rígida, deixou de realizarconcursos e de desenvolver carreiras de altos administradores.

O núcleo estratégico do estado foi, na verdade, enfraquecidoindevidamente através da estratégia oportunista do regime militar que,ai invés de se preocupar com a formação de administradores públicos dealto nível selecionados através de concursos públicos, preferiu contrataros escalões superiores da administração através das empresas estatais.

Analise a questão abaixo:

Planejamento e orçamento

Descentralização

Controle dos resultados

Dessa maneira, a reforma administrativa embutida no Decreto-lei nº200 ficou pela metade e fracassou. A crise política do regime militar,que se iniciou em meados dos anos 70, agravou ainda mais asituação da administração pública, na medida em que a burocraciaestatal foi identificada com o sistema autoritário em pleno processode degeneração.






Questão 3 : (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Acerca daevolução da administração pública, julgue os itens a seguir.

Um dos grandes problemas do Decreto Lei n.º 200 de 1967 foi ignorar,em seus princípios fundamentais, questões relacionadas com o servidorpúblico, como planos de classificação de cargos e desenvolvimento desistema de mérito.

Está er r ado. O Decreto 200/67 compreendeu uma das únicas reformasque funcionaram na história da administração pública. A inserção noordenamento legal de princípios como planejamento (materializado, por

exemplo, no orçamento-programa), descentralização (transferência deatribuições da administração direta para a indireta como mecanismo devalorização desta), delegação de competência (do Poder central para asesferas locais – União para Estados e Municípios), coordenação econtrole foi benéfica e tem reflexos até hoje.

c) Como o processo funcionou apenas na administração indireta, em1970, uma nova tentativa de desburocratizar: a criação da SEMOR(Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa), que tambémnão conseguiu reduzir a máquina administrativa.

d) 1979 PN D – Programa Nacional de Desburocratização. Suaproposta política visava, através da administração pública, a “retirar ousuário da condição colonial de súdito para investi-lo na de cidadão,destinatário de toda a atividade do Estado”. (Beltrão)

e) Na transição para o governo democrático que se iniciou em 1985, quetem como marco a Cons t i tu i ção de 1988 , podemos dizer que houveum re t rocesso, um engessamento na administração pública: surgiramentraves a criação e extinção de órgãos (a partir de então, apenasatravés de lei), perda de autonomia do executivo na organização daadministração pública e mais, a extensão das regras que norteavam aadministração direta, à administração indireta.






A Constituição de 1988 ignorou completamente as novasorientações da administração pública. Os constituintes e, maisamplamente, a sociedade brasileira revelaram nesse momento umaincrível falta de capacidade de ver o novo. Perceberam apenas que a

administração burocrática clássica, que começara a ser implantada nopaís nos anos 30, não havia sido plenamente instaurada. Viram que oEstado havia adotado estratégias descentralizadoras – as autarquias efundações públicas – que não se enquadravam no modelo burocrático-profissional clássico.

Notaram que essa descentralização havia aberto espaço para oclientelismo, principalmente nos estados e municípios – clientelismo quese acentuara após a redemocratização. Não perceberam que as formasmais descentralizadas e flexíveis da administração, que o Decreto-lei nº200 havia consagrado, eram uma resposta à necessidade de o Estado

administrar com eficiência as empresas e os serviços sociais. Edecidiram completar a revolução burocrática antes de pensar nosprincípios da moderna administração pública. Ao agirem assimaparentemente seguiram uma lógica linear compatível com a idéia deque primeiro seria necessário completar a revolução mecânica para sódepois participar da revolução eletrônica.

Contraditoriamente com seu espírito burocrático-legal, aConstituição de 88 permitiu que uma série de privilégios fossemconsolidados ou criados. Privilégios que foram ao mesmo tempo umtributo pago ao patrimonialismo ainda presente na sociedade brasileira euma conseqüência do corporativismo que recrudesceu com a aberturademocrática, levando todos os atores sociais a defender seus interessesparticulares como se fossem interesses gerais.

O mais grave dos privilégios foi o estabelecimento de aposentadoriacom remuneração integral sem nenhuma relação com o tempo deserviço prestado diretamente ao Estado, elevando violentamente o custodo sistema previdenciário estatal, representando um pesado ônus fiscalpara a sociedade.

A Constituição sacramentou os princípios de uma administraçãopública arcaica, burocrática ao extremo. Uma administração públicaaltamente centralizada, hierárquica e rígida, em que toda prioridadeseria dada à administração direta, e não à indireta.






Um segundo privilégio foi ter permitido que, de um golpe,mais de 400 mil funcionários celetistas de fundações eautarquias se transformassem em funcionáriosestatutários, detentores de estabilidade e aposentadoriaintegral. (este episódio ficou conhecido como “trem daalegria”)

Na verdade, o retrocesso:

Resultou de uma visão equivocada das forças democráticas quederrubaram o regime militar acerca da natureza da administraçãopública então vigente;

Foi conseqüência da aliança política que as forças democráticasforam levadas a celebrar com o velho patrimonialismo, semprepronto a se renovar para não mudar;

Resultou do desentendimento da velha burocracia contra areforma pela qual a administração central passara no regime

militar: estava na hora de restabelecer a força do centro e apureza do sistema burocrático;

Relaciona-se com a campanha pela desestatização, queacompanhou toda a transição democrática: esse fato levou oscontribuintes a intensificarem os controles estatais, que haviamganho grande autonomia graças ao Decreto-lei nº 200.

Em suma, considerando a evolução de nossa administração, podemosconcluir que:

• Para sanar a administração direta, criou-se a indireta, que devido àautonomia, cresceu artificialmente.

• A falta de uma política de pessoal, levou a um inchaço de pessoal nosetor público, na maioria não qualificado.

• Havia uma concepção de que controle, segurança e padronização,gerariam bons resultados, ao invés do foco no atendimento àsnecessidades do c idadão .

O retrocesso burocrático ocorrido em 1988 não pode ser atribuído aosuposto fracasso da descentralização e da flexibilização daadministração pública que o Decreto-lei nº 200 teria promovido.






• Na prática, o que aconteceu foi uma substituição do coronelismo peloclientelismo (favorecimento de determinados grupos).

A crise fiscal e a crise do modo de intervenção do Estado naeconomia e na sociedade começaram a ser percebidas em 1987. Foinesse momento, depois do f racasso do P lano Cruzado , que asociedade brasileira se deu conta, ainda que de forma imprecisa, de queestava vivendo fora do tempo, de que a volta ao nacionalismo e aopopulismo dos anos 50 era algo inviável. Os Constituintes de 1988,porém, não perceberam a crise fiscal, muito menos a crise do aparelho

do Estado.Só depois do episódio da hiperinflação, em 1990, no final dogoverno Sarney , a sociedade abriria os olhos para a crise. Emconseqüência, as reformas econômicas e o ajuste fiscal ganharamimpulso no governo Collor. Esse governo (que acabou se perdendo emmeio à corrupção generalizada) é que daria os passos decisivos nosentido de iniciar a reforma da economia e do Estado.

Na área da administração pública as tentativas de reforma dogov erno Col lo r foram equivocadas. O fracasso deveu-se principalmenteà tentativa desastrada de reduzir o aparelho do Estado, demitindo

funcionários e eliminando órgãos, sem antes assegurar a legalidade dasmedidas através da reforma da Constituição. Afinal, além da reduçãodrástica da remuneração dos servidores, sua intervenção naadministração pública desorganizou ainda mais a já precária estruturaburocrática existente, desprestigiando os servidores públicos, de repenteacusados de todos os males do país e identificados com ocorporativismo5.

Analise a questão a seguir:


O foco das ações do governo Collor concentrou-se no projeto decentralização da gestão dos serviços públicos.

Errado. O governo Collor não pode ser associado à centralização dagestão.

5 Corporativismo – defesa dos interesses de grupos como se fossem da nação.






No início do g o v e r n o I t a m a r a sociedade brasileira começou a se darconta da crise da administração pública. Havia, entretanto, ainda muitaperplexidade e confusão. Um documento importante nesta fase é oestudo Estrutura e organização do Poder Executivo , realizado peloCentro de Estudos de Cultura Contemporânea (Cedec) para a EscolaNacional de Administração Pública (Enap).

A partir de 1 9 9 5 , com o governo Fernando Henr ique, surge umanova oportunidade para a re fo rm a do Es tado , em geral, e do aparelho

do Estado e de seu pessoal, em particular. Essa reforma tem por doisobjetivos: a curto prazo, facilitar o ajuste fiscal, particularmente nosestados e municípios, onde existe um claro problema de excesso dequadros; a médio prazo, tornar mais eficiente e moderna aadministração pública, voltando-a para o atendimento dos cidadãos.

A reforma administrativa implementada a partir de 1995, com oPlano D i re to r da Refo rm a do Es tado , torna-se um marco em nossahistória, vindo ratificar a importância da nova conotação de governo,que deixa de ser burocrático para se tornar um governoempreendedo r . O governo empreendedor consiste, na verdade, emuma reorganização da máquina administrativa, através da redefiniçãodo papel de estado: de desenvolvimentista e protecionista paraempreendedor, visando descentralização e delegação de autoridade.

O governo empreendedor sugere o deslocamento dando ênfasedos procedimentos para os resultados. Tal governo empreendedor ouadministração pública gerencial inspira-se na administração privada,visando a satisfação de seu cliente (o cidadão!). No governo






empreendedor, os administradores gerenciam suas instituições ou seusórgãos como se fossem o dono do negócio; a idéia é de estimular onegócio, estimular seus empregados e seus funcionários, utilizando aCo-gestão( ou gestão participativa), onde todos são responsáveis peloplanejamento e pela execução; é “gerar receita, ao invés de efetuar

despesas ”, segundo Peter Drucker, em seu livro “Reinventando oGoverno”.

Uma das maneiras de mudarmos nosso governodesenvolvimentista para empreendedor seria através, por exemplo, dacriação dos chamados t í tu los de in ovação (fundos sem ônus para oscontribuintes, adquiridos por empresários desejosos de contribuir para oengrandecimento da Nação...); este exemplo deu certo na Flórida, nosEUA.

Uma outra maneira seria sobretaxarmos condutas ilícitas tal comofoi feito na Flórida, onde pesadas multas foram aplicadas aos motoristasque causassem acidentes decorrentes da ingestão de bebidas alcoólicas.Em suma, este governo empreendedor, (administração públicagerencial) veio para ficar e foi ratificado, como já foi dito, pelo planodiretor da reforma do estado. A dificuldade na implantação reside nofato de que o servidor público existe para fazer o bem a todos (nãosendo medido o esforço marginal), pois se na administração privada

atender um único cliente a mais resultasse em uma relação custo-benefício des favoráve l, é provável que isso não acontecesse; naadministração pública, isto não acontece. Se para nós, um hospitalpúblico que tem capacidade para atender 1000 (mil) pessoas, fosseobrigado a dobrar o custo deste hospital para se atender mais umapessoa, isto seria feito, pois a administração pública não pauta suaconduta pela relação custo-benefício, mas pela satisfação do cidadão.

Dentro do governo empreendedor, surge um novo conceito deliderança: o administrador passa de gerente (controlador de resultados)para o líder, um motivador, um impulsionador, que substitui a força pelocomprometimento, pela lealdade. Embora tanto o líder como o gerente

Segundo Peter Drucker, a implantação do governo empreendedorpressupõe três passos: a descoberta de sua missão, oestabelecimento de metas e redefinir os objetivos quando estes nãoforem alcançados.






tenham o mesmo objetivo, que é o de maximizar o resultado, a maneirapela qual chegarão a este resultado será diferente.

A necessidade de mudarmos o enfoque da administração paraatendermos às necessidades do cidadão-cliente trouxe à tona o conceitode e fe t i v idade , ou seja, a satisfação das necessidades do cliente (ou a junção da eficácia com a eficiência num mesmo tempo). Temos comoconceito de eficácia, o cumprimento dos objetivos previamenteestabelecidos, enquanto que a eficiência se encontra relacionada com ocomo fazer (a quantidade de recursos que foram empregados e seforam ou não utilizados de maneira inteligente). Em suma, para sermosefetivos, precisamos ser eficazes e eficientes, atendendo àsnecessidades de nossos clientes.

Para atingirmos a efetividade o governo criou as chamadasorgan izações soc ia is (as agências autônomas), que celebrariamcontratos de gestão implementados pelo MARE (Ministério daAdministração e Reforma do Estado) com o objetivo de “amarrarmos” resultados à conduta dos gestores públicos.

Questão 5 : ( Unb/ CESPE – STJ – Ana l is t a Jud ic iár io – 2 00 4)Acerca da evo lução da admin is t ração púb l i ca , j u lgue os i tens a

segu i r .

A valorização do servidor, por meio do estímulo de sua capacidade

empreendedora, sua criatividade e seu comportamento ético é uma daspreocupações do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Está correto.

Atingir objetivos Método Impacto






3 . Adm in is t ração Púb l i ca : do mo de lo rac iona l - lega l ao parad igm a

pós-burocrá t ico . O Estado Ol igárqu ico e pat r imonia l , o Estadoau to r i tá r io e bu roc rá t i co , o Es tado do bemes ta r , o Es tado

regu lado r .

Nosso estudo, até agora, passou pela chamada Administração PúblicaPatrimonial, caracterizada por representações da burguesia (oligarquia6)que se alternavam no poder.

Posteriormente, estudamos o modelo de administração burocrática noBrasil (modelo racionallegal), que manifestou-se a partir dos anos 30.Esta década caracterizou-se por uma importante centralização no nívelpolítico e econômico, característica de um Estado autoritário queconduziu o início de processo de modernização e industrialização dopaís.

Estudamos, também, que com o passar do tempo, percebeu-se que aburocracia, se exacerbada em suas características, revela-se um modelopouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem

agilidade. A partir daí, identificamos diversas tentativas de “desburocratizar” a máquina: a criação do COSB - Comitê deSimplificação da Burocracia, da SEMOR - Secretaria de Modernização daReforma Administrativa, o Decreto-Lei 200 de 1967, o PND - ProgramaNacional de Desburocratização e ainda outros de menor vulto que,infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que em 1995, com aedição do plano diretor, começa a implantação, no Brasil do chamadomodelo gerencial, que será tema de nossos estudos a partir de agora.

6 Oligarquias são grupos fechados e pequenos que detêm o controle do poder, geralmenteformadas por familiares de grandes proprietários.

Até 1930

A partir 1930

A partir 1995(no Brasil)






Conforme nos narra Fernando Luiz Abrucio7, em meados da década de70, sobretudo a partir da crise do petróleo em 1973, uma grande criseeconômica mundial pôs fim à era de prosperidade que se iniciara após aSegunda Guerra Mundial. Era o fim da “era dourada” — na precisadefinição de Eric Hobsbawn (HOBSBAWN, 1995) —, período em que nãosó os países capitalistas desenvolvidos mas o bloco socialista e parte doTerceiro Mundo alcançaram altíssimas taxas de crescimento. A principalreceita para o contínuo sucesso durante trinta anos foi a existência deum amplo consenso social a respeito do papel do Estado, o qualprocurava garantir prosperidade econômica e bem-estar social.

O tipo de Estado que começava a se esfacelar em meio à crise dos anos70 tinha três dimensões (econômica, social e administrativa), todasinterligadas.

Dimensão Econômica – Keynesiana – ativa intervenção estatal naeconomia, procurava garantir emprego e atuar em setores estratégicospara o desenvolvimento nacional.

Dimensão soc ia l – Welfare State ou Estado do Bem-Estar – produçãode políticas públicas na área social para garantir as necessidades básicasda população. Em outras palavras, garantia dos direitos sociais. Ex:educação, saúde, habitação)

Dimensão A dmin i s t r a t i va – modelo burocrático de Weber –funcionamento interno do Estado – manter a impessoalidade,

neutralidade e racionalidade do aparato governamental.

7 Fernando Luiz Abrucio - O impacto do modelo gerencial na Administração Pública. Um breve estudo sobre

a experiência internacional recente.






O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica em administrar a res

publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com autilização de ferramentas que consigam maximizar a riqueza doacionista, ou a satisfação do usuário (considerando-se a realidade doserviço público).

O modelo gerencial é melhor entendido considerando ocenário em que foi concebido: no plano econômico, dadaa crise do petróleo na década de 70, esgotaram-se ascondições que viabilizavam a manutenção do We l fa re

Sta te ( Estado de Bem -Estar Soc ial ) , onde prevalecia oentendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma

gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde,educação, habitação, etc. A partir daí, começa a ser difundida a idéia de

devolução ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público nãotem condições de prestar com eficiência (privatizações), devendo oEstado desenvolver aquilo que cabe intrinsecamente a ele fazer(Diplomacia, Segurança, Fiscalização, etc).

Ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, aredefinição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveriaser delegado ao setor privado.

Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura maisempresarial, empreendedora, aberta a novas idéias e voltadapara o incremento na geração de receitas e no maior controledos gastos públicos.

O Estado Mínimo voltaa ganhar força...






Como referência, é possível citar a obra de Osborne & Gaebler ,“ Re inven tando o Gove rno ” , onde são destacados princípios a seremobservados na construção deste modelo, tais como:

1. Formação de parcerias;

2. Foco em resultados;

3. Visão estratégica;

4. Estado catalisador, ao invés de remador;

5. Visão compartilhada; e

6. Busca da excelência.

Dica: O modelo gerencial (puro, inicial), buscou responder com maioragilidade e eficiência os anseios da sociedade, insatisfeita com osserviços recebidos do setor público. Tal modelo, contudo, representou oinício do Managerialism , que, atualmente, congrega ainda, duascorrentes: o Consumerism e o Public Service Orientation - PSO.

Se tivermos em mente um continuum , é possível inferir que o aadministração gerencial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem

contudo ser possível afirmar que o PSO representa a versão final daadministração gerencial.

As principais diferenças podem ser percebidas no quadro abaixo,proposto por Fernando Luiz Abrúcio, no caderno n. º 10 da ENAP:






Modelo gerencial puro Consumerism Public Service

Orientation

Economia/Eficiência Efetividade/Qualidade Accountability /Eqüidade

Taxpayers

(contribuintes)Clientes/Consumidores Cidadãos

A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro nosinforma, foi o incremento da eficiência, tendo em vista as disfunções domodelo burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão

somente como o financiador do sistema.O objetivo é diminuir gastos e aumentar a eficiência governamental.

No Consumer ism , há o incremento na busca pela qualidade,decorrente da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de meropara contribuinte para cliente consumidor de serviços públicos. Nessemomento, há uma alteração no foco da organização: a burocracia, quenormalmente é auto-referenciada, ou seja, voltada para si mesma,passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a

satisfação de seu consumidor. Com isso, buscar-se-á conhecê-lo, pormeio, dentre outras coisas, de pesquisas de opinião e procurar-se-áproporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimentode necessidades individualizadas.

Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deveser visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porquea idéia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor paraalguns e pior para outros, num universo em que todos têm os mesmos

Esta separação é teórica. Existe um bom

grau de intercâmbio entre elas.

Os modelos não são mutuamente excludentes. Há umaincorporação dos aspectos positivos de cada teoria, ou seja,

uma incorporação de temas.






direitos. É possível perceber isso quando levamos em consideração queclientes melhores organizados e estruturados teriam mais poder parapleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para osmenos estruturados. Por isso, nesta abordagem é preferível o uso doconceito de cidadão, que ao invés de buscar a sua satisfação, estariavoltado para a consecução do bem-comum. Com isso, o que se busca éa eqüidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram emsituações equivalentes.

Dica: Neste conceito, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações

perante à sociedade, tais como a fiscalização da res publica , vindo acobrar, inclusive, que os maus gestores sejam responsabilizados( accoun tab i l i t y ) por atos praticados com inobservância da Legislaçãoou do interesse público.

O parad igma gerenc ia l con temporâneo , fundamentado nosprincípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formasflexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização defunções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia doformalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação

sistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitaçãopermanente, que já eram características da boa administraçãoburocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista da reconstrução do aparelhodo Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade deequacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectospatrimonialistas na administração contemporânea, bem como dosexcessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional.Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-

legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas simde considerar os aspectos em que está superada, e as característicasque ainda se mantêm válidas como formas de garantir efetividade àadministração pública.






Veja como esses assuntos podem ser cobrados em sua prova:

Questão 6 : (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Tendo emvista determinados aspectos gerais da administração pública, julgue ositens a seguir.

A centralização do processo de tomada de decisão, o rígido controlesobre o desempenho e o foco em resultados são algumas dascaracterísticas do paradigma pós-burocrático.

Errado. A descentralização e o controle de desempenho estãoassociados ao gerencialismo.

4. Gover nan ça e Govern ab i l idade

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas.Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégiaprotecionista da substituição de importações. O programa deprivatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e dacorrelata limitação da capacidade do Estado de promover poupançaforçada através das empresas estatais. Através desse programatransfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, emprincípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através deum programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos deEstado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado esociedade para seu financiamento e controle.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvidoquando, através da definição clara de objetivos para cada unidadeda administração, da descentralização, da mudança de estruturasorganizacionais e da adoção de valores e de comportamentosmodernos no interior do Estado, se revelou mais capaz depromover o aumento da qualidade e da eficiência dos serviçossociais oferecidos pelo setor público.

Publ ic ização significa a descentralização para o setorpúblico não-estatal da execução de serviços que nãoenvolvem o exercício do poder de Estado, mas devem sersubsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços deeduca ão saúde cultura e es uisa científica.






Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador diretode serviços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedorou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educaçãoe saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em queenvolvem investimento em capital humano; para a democracia, namedida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de rendamais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muitosuperior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotordesses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmotempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções deregulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal,e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual emunicipal, das funções executivas no campo da prestação de serviçossociais e de infra-estrutura.

Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança - acapacidade de governo do Estado - através da transição programada deum tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente,voltada para si própria e para o controle interno, para umaadministração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para oatendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de"governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua

legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil.Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em quesua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pelarigidez e ineficiência da máquina administrativa.

5 . Resum o

Capacidade degoverno do Estado

Poder para governar






Controle, racionalização

Cérebro da mudança

Desburocratizar a

administração

1ª tentativa de reforma

gerencial da AP brasileira.

Nova tentativa de

desburocratização

Nova tentativa de

desburocratização

Retrocesso

Rent-seeking ou

privatização do Estado

ReformaAdministrativa - 1995

AP Gerencial -

Empreendorismo

Busca pela

qualidade

Equidade






6 . O parad igm a do c l i en t e na ges tão púb l i ca

Tem-se falado bastante a respeito do foco, hoje em dia, não estar maisna organização em si, mas na satisfação do cliente. Para conhecê-lo,faz-se necessário traçarmos seu perfil e ouvirmos sua voz, a fim dedefinirmos o que realmente tem valor para ele.

Nas empresas privadas, esta preocupação é uma constante; na Xerox,

por exemplo, seus executivos dedicam um dia por mês para contatodireto com o cliente a fim de ouvirem suas reclamações. Dessa formaconseguem saber o que está ou não funcionando dentro de suaempresa, a Matsushita faz a mesma coisa, além de utilizar uma série deoutros mecanismos para se ouvir a voz do cliente , tais como pesquisasde opinião, ombudsman e inspetores disfarçados de clientes. Mediante otraçado deste perfil psicológico a empresa descobre a h ie ra rqu ia deva lo r para os clientes, estando a empresa mais apta a satisfazer suasnecessidades. Essa hierarquia pode ser agrupada em quatro grandesclasses, a saber:

•

nível básico

o básico que o cliente esperaria ao entrarnuma empresa; por exemplo, um ambiente limpo;

• nível esperado seriam os preços competitivos; omarketing da GOL, por exemplo;

• nível desejável o whisky servido durante os vôos, alémdas bebidas que comumente são servidas;

• nível inesperado é o efeito surpresa; o sorteio de umaoutra passagem aérea durante o vôo, por exemplo.

Tais técnicas já são utilizadas no serviço privado há bastante tempo,mas e nos serviços públicos? Infelizmente, ainda não chegamos a essenível, com um agravante: quando tratamos de serviços privados e ocliente está insatisfeito, tem o direito de mudar de instituição, o que nãoacontece nos serviços públicos. Em virtude do monopólio do setorpúblico em alguns setores poucas opções restam ao cidadão cliente:reclamar ou mobilizar-se, dando origem aos movimentos populares, taiscomo associações de moradores e amigos. No livro “Reinventando o






governo”, algumas condutas são definidas como essenciais para amelhoria do serviço prestado pelo governo:

• O cidadão-cliente deve ser a razão da existência dos órgãos eentidades públicos;

• A realização de parcerias intra-governamentais, com ONGs ecom a iniciativa privada, pois trariam vantagens para o setorpúblico, tais como ampliação do acesso aos clientes, àtecnologia e ao capital, diminuição de risco e uso de infra-estruturas compartilhadas.

• Mudança do estilo de liderança; de controlador de resultados

para motivador, facilitador.• Preocupação que se deve ter na interface com o cliente; os

aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e financeiromerecem atenção especial quando do contato com o cliente;

Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente , que pode serentendida como o grau de fidelidade de um cliente a uma empresa ouao governo, simplesmente pelo fato daquele produto ou serviço ter sidoproduzido/prestado por aquela entidade.

Dica: O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nosprincípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formasflexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização defunções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia doformalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliaçãosistemática, à recompensa pelo desempenho, e à capacitaçãopermanente, que já eram características da boa administraçãoburocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada.

Veja como esse assunto poderá ser abordado em sua prova. Analise aquestão abaixo:

Questão 7 : (Unb/CESPE – TSE - Analista Judiciário – 2006)Empregados de um centro de processamento de dados considerado depadrão excelente estavam extremamente felizes por terem conseguidodisponibilizar, em 4 dias úteis, empréstimos a funcionários de






determinado órgão do governo. Todavia, em pesquisa de controle dequalidade, descobriu-se que a clientela não estava satisfeita. O períodoentre o pedido do empréstimo e a resposta não estava condizente comsua expectativa. Esperava-se atendimento em período igual ou inferiorao até então estipulado pelo centro. Percebeu-se, então, que énecessário saber se o que se considera bons serviços está alinhado como que realmente esperam os usuários.

A situação apresentada no texto acima é um exemplo de paradigma

A) pós-burocrático.

B) do cliente na gestão pública.

C) do cliente na gerência de qualidade.D) da gestão estratégica.

O paradigma do cliente na gestão pública envolve, dentre outrosconceitos importantes, o da efetividade (satisfação do cliente-cidadãocujo alcance é trabalhoso, em função de aspectos culturais – aburocracia é um modelo auto-referenciado, voltado para si mesmo). Omodelo pós-burocrático tem a satisfação das necessidades do cidadãocomo carro-chefe.

Resp: B

7. Questões de concursos anter io res :

Primeiramente vamos refazer os assuntos estudados em aula, e,posteriormente, faremos novas questões. Boa sorte!

Questão 1 : (Unb/CESPE – STM – Analista Judiciário – 2004) Julgue os

itens a seguir sob a ótica da administração pública.Burocracia é um sistema social racional, ou um sistema social em que adivisão do trabalho é racionalmente realizada tendo em vista os finsvisados.

Ques tão 2 : (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Acompreensão da evolução histórica da administração pública no Brasilpode auxiliar o entendimento da origem de muitos dos processos






vivenciados atualmente pela administração pública no país. Acerca daevolução da administração pública, julgue os itens a seguir.A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foiuma importante iniciativa no processo de modernização do setor públicono Brasil, inserindo no setor público o espírito gerencial e fazendo que aburocracia fosse repensada, tendo em vista o cliente e a qualidade naprestação dos serviços públicos.


Um dos grandes problemas do Decreto Lei n.º 200 de 1967 foi ignorar,em seus princípios fundamentais, questões relacionadas com o servidorpúblico, como planos de classificação de cargos e desenvolvimento desistema de mérito.


O foco das ações do governo Collor concentrou-se no projeto decentralização da gestão dos serviços públicos.


A valorização do servidor, por meio do estímulo de sua capacidadeempreendedora, sua criatividade e seu comportamento ético é uma daspreocupações do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Questão 6 : (Unb/CESPE – STJ – Analista Judiciário – 2004) Tendo emvista determinados aspectos gerais da administração pública, julgue ositens a seguir.

Questão 7 : (Unb/CESPE – TSE - Analista Judiciário – 2006)Empregados de um centro de processamento de dados considerado depadrão excelente estavam extremamente felizes por terem conseguidodisponibilizar, em 4 dias úteis, empréstimos a funcionários dedeterminado órgão do governo. Todavia, em pesquisa de controle dequalidade, descobriu-se que a clientela não estava satisfeita. O períodoentre o pedido do empréstimo e a resposta não estava condizente comsua expectativa. Esperava-se atendimento em período igual ou inferior






ao até então estipulado pelo centro. Percebeu-se, então, que énecessário saber se o que se considera bons serviços está alinhado como que realmente esperam os usuários.

A situação apresentada no texto acima é um exemplo de paradigma

A) pós-burocrático.

B) do cliente na gestão pública.

C) do cliente na gerência de qualidade.

D) da gestão estratégica.

08 . (Unb / CESPE – STJ – Ana l is t a Jud ic iár io – 20 04 ) Acompreensão da evo lução h is tó r i ca da admin is t ração púb l i ca noB ras i l pode aux i l i a r o en tend imen to da o r i gem de mu i t os dos

processos v i venc iados atu a lm en te pe la adm in is t ração púb l i ca nopaís . Acerca da evo lução da admin is t ração púb l ica , ju lgue osi tens a segu i r .

A reforma buscada no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estadoestá relacionada com a focalização da ação do Estado no cidadão e coma flexibilidade administrativa, sem que haja a preocupação com osmecanismos de controle.

09 . (Unb / CESPE – STJ – Ana l is t a Jud ic iár io – 20 04 ) A respe i to d e

a lguns aspec tos ge ra is da admin is t ração púb l i ca, j u lgu e os i tensque se seguem .

a) A administração pública gerencial, em sua orientação para o cidadão,serve-se da descentralização e da delegação de autoridade ao gestorpúblico, concentrando-se em procedimentos rígidos, em favor daeficiência e da ética no setor público.

b) Avaliar resultados está na base do movimento de reforma do setorpúblico e essa avaliação depende da definição da missão, das metas,dos objetivos e da aferição dos resultados.

c) Imperam na corrente da public service orientation reflexões que seutilizam de conceitos como accountability, transparência e participaçãopolítica.






d) A administração pública gerencial pode ser compreendida a partir dediversas características fundamentais, como a delegação de autoridade,a valorização do pressuposto da confiança limitada em detrimento dadesconfiança total do funcionário público, organizações com muitosníveis hierárquicos e administração voltada para o atendimento docidadão.

e) Na busca da excelência no setor público, é fundamental que ocorracontinuamente um processo de avaliação da gestão pública, podendoser realizado inclusive por agentes externos da organização que podem

avaliá-la a partir de critérios como gestão de processos e foco nocliente, mas sem se referir à gestão de pessoas, por ser o setor sobavaliação de caráter público e não privado.

f) Apesar de a administração pública burocrática no Brasil terconseguido, no decorrer das últimas décadas, evitar o patrimonialismo,é muito difícil e complexo fazer que essa administração públicaburocrática, tão arraigada nos diversos setores públicos, ceda espaçopara a administração pública gerencial.

g) Alguns pontos podem ser buscados para se alcançar uma novagerência pública, tais como: eliminar da organização tudo aquilo quenão agrega valor a seus serviços, desenvolver novas tecnologias,desenvolver processos continuados de planejamento e desenvolverprogramas de capacitação contínua.

10 . (Un b/ CESPE – STJ – Ana l is t a Jud i c iár io – 20 04 ) Tendo em

v is ta de te rminados aspec tos ge ra is da admin is t ração púb l i ca , j u lgu e os i t ens a segu i r .

a) Além da criatividade e da inovação, um outro fator que deve sercontinuamente incentivado na administração pública gerencial é ocontrato de gestão, que pode ser considerado um instrumento àdisposição de órgãos descentralizados para a realização do devidocontrole das organizações.






b) Tendo em vista a avaliação de resultados de serviços públicos, éimportante estabelecer metas anuais para os serviços e medir asdeficiências da prestação desses serviços, não sendo necessário, apesarde acontecer regularmente, que se informe a todos os servidores sobreas metas estabelecidas, restringindo essas informações a gerentes dalinha intermediária.

c) Um dos principais parâmetros delineadores de posições individuaisnas organizações, especialmente na burocracia, é a formalização docomportamento, que busca reduzir a variabilidade do comportamento do

indivíduo na organização, tendo em vista predizer esse comportamento,mas não controlá-lo.

11 . ( Unb / CESPE – TER/ MA – Ana l i s ta Jud iciá r io – 200 5) Desde1930 , o Es tado b ras i le i ro tem passado por mudanças de cunho

admin is t ra t i vo e ge renc ia l . O ob je t i vo ma is amp lo dessasre fo rmas é o de conso l ida r a democrac ia e fo r ta lece r suas

ins t i tu i ções . Quan to à es t ru tu ração da máqu ina admin is t ra t i vado Estado b ras i le i ro , assina le a opção incor r e ta .

A) Nos anos 30 do século passado, nos quadros de um regimeautoritário, foi criada a burocracia profissional no país, cujo órgãocentral coordenador do processo de modernização foi o DASP.

B) No governo Collor, foi desenvolvido o Programa de Privatização deEmpresas Estatais e o Plano de Carreira para os Servidores daAdministração Direta.

C) Com a Constituição de 1988, ocorreu a descentralização de recursosorçamentários e da execução dos serviços públicos para estados emunicípios.

D) O Programa Nacional de Desburocratização tinha por objetivo asimplificação de procedimentos, documentos e decretos, eliminava asinformações desnecessárias e enfatizava a desestatização.

E) Na Nova República, houve a organização do sistema degerenciamento das contas e pagamentos de pessoal por meio daSecretaria do Tesouro Nacional (STN).

QUESTÃO 29






12 . ( Unb / CESPE – TER/ MA – Ana l i s ta Jud ic iá r io – 20 05) Acerca

da adm in is t ração púb l i ca , ass ina le a opção inco r r e ta .

A) Considere que determinada cidade teve aumento considerável dacriminalidade nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa novarealidade, o governo decidiu aumentar a contribuição financeira para apolícia da localidade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude écaracterística de uma gestão tradicional de governo.

B) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que osclientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a

receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuiçõesobrigatórias, sem contrapartida direta.

C) Os clientes-alvo a quem o administrador público de uma gestãotradicional mais procura satisfazer são aqueles ligados aos PoderesLegislativo e Executivo, pois é deles que os recursos se originam.

D) A comunicação pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a óticade um governo empreendedor, a comunicação só deverá fluir via redede comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a comunicaçãopode ser formal ou informal.

E) Quando um governo estadual investe na reforma dos holofotes de umcampo de futebol para implantar um programa de esporte destinado acrianças de risco de delinqüência jogarem à noite, tal ação é de cunhoestratégico.

QUESTÃO 31

13 . (Unb / CESPE – STM – Ana l is ta Jud ic iár io – 20 04 ) Ju lgu e os

segu in tes i tens , re la t i vos a adm in is t ração púb l i ca .

A década de 30 do século passado caracterizou-se por uma significativacentralização no nível político e econômico. Nesse período, assistiu-seao fortalecimento do Estado intervencionista, cuja expansão se deumediante três linhas de ação: criação de órgãos e departamentosformuladores de políticas públicas; expansão dos órgãos daadministração direta; e expansão empresarial do Estado.

14 . (Unb / CESPE – STM – Ana l is ta Jud ic iár io – 20 04 ) Ju lgu e os

i tens a segu i r sob a ó t i ca da admin is t r ação púb l i ca .






a) Historicamente, a dominação racional-legal ou burocrática surgiu noséculo XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelo usoda lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário.

b) Em relação às características básicas que traduzem o caráter racionalda burocracia, é correto afirmar que esta é constituída por sistemassociais formais, impessoais e dirigidos por administradores profissionais,que tendem a controlá-los cada vez mais completamente.

c) A tendência do Estado na atualidade é concentrar esforços nacentralização administrativa, incorporando funções produtivas malatendidas pelo setor privado e, em última instância, interferindodiretamente na atividade econômica por meio de suas empresaspúblicas, fortalecendo o setor conhecido como de serviços não-exclusivos e produção de bens e serviços para o mercado.

15 . (Unb / CESPE - TER/ PA – Ana l is ta Jud ic iár io – 20 07 ) Comre lação à evo lução dos mode los ado tados pe la admin is t ração

púb l ica , assina le a opção cor re t a .

A) As políticas públicas têm um papel estratégico no capitalismocontemporâneo, a ponto de tornar irrealistas as propostas dopensamento neoliberal de substituí-las pela total autocoordenação domercado.

B) Privatização do Estado é o direito de que a propriedade do Estadoseja pública, isto é, de todos e para todos.

C) O nepotismo e a corrupção são dois traços inerentes à burocracia,que caracteriza a administração patrimonialista nas sociedades pré-capitalistas.

D) A consolidação do Estado do bem-estar social nos paísesdesenvolvidos tem possibilitado a redução crescente de sua cargatributária.

E) A administração pública gerencial abandonou os critérios com base naavaliação de resultados, pela inviabilidade da adoção de indicadoresaplicáveis às políticas sociais.






16 . ( Unb / CESPE – MPE/ TO – Ana l i s ta Min is te r ia l – 200 6) Acerca

dos conce i tos e p rá t i cas da nova ges tão púb l i ca b ras i lei ra , j u lgueos p róx im os i tens .

O foco no cidadão como cliente e beneficiário principal não é um dosprincípios da nova gestão pública, contrastando com outras reformas daadministração pública brasileira.

8. Gabar i t o :

8. Errado. Há preocupação com mecanismos de controle, só que deresultados (a posteriori ), ao invés de controle de processos (a priori ).

9.

a) Errado. Não há que se falar em procedimentos rígidos naadministração gerencial. Essa característica é associada à burocracia.

b) Certo

c) Certo

d) Errado. O gerencialismo não pressupõe multiplicidade de níveis

hierárquicos, mas uma organização achatada (downsizing ).Organizações como esta tendem a ser mais dinâmicas, comcomunicação (e solução de problemas) mais ágeis.

e) Errado. A avaliação de pessoas é não só importante, mas tambémfundamental. Até porque a excelência é alcançada por meio de pessoas.Sobre a importância de RH na administração pública, é possível citar aalteração da denominação dada a quem nela trabalha (deixaram de serfuncionários públicos para serem servidores, acentuando a importânciado usuário-cidadão) e a preocupação dos processos seletivos em buscargeneralistas para preenchimento de cargos-chave.

f) Errado. O patrimonialismo não foi extinto em nossa administração.Prova disso são os diversos casos de fraudes relatados na mídiadiariamente.

g) Certo

10.

a) Certo






b) Errado. É importante que os servidores sejam informados das metasa serem estabelecidas, com vistas à transparência, motivação ecompromisso.

c) Errado. A burocracia intenta controlar o comportamento do indivíduodentro da organização. Na administração pública, partiu-se, por ocasiãoda implantação do modelo racional-legal, de uma desconfiança total doservidor público (justificada em função das característicaspatrimonialistas vigentes). Assim, foi necessária a adoção de um modeloque cerceasse a atuação dos participantes, restringindo a liberdade eautonomia destes.

11. Resp: B

O governo Collor não pode ser associado à valorização dos servidores.Na verdade, foram extintos diversos órgãos e entidades, como aPortobrás, por exemplo. Uma das principais justificativas é que essegoverno sofreu impacto das atrocidades trazidas pela Carta Magna, emespecial a estabilização para quem tinha 5 anos de serviço público, queimpactou sobremaneira a folha de pagamento.

12. Resp: DSob a ótica do governo empreendedor, a comunicação deve fluirlivremente, nos sentidos ascendente e descendente.

13. Certo

14.

d) O setor de atividades exclusivas é aquele em que são prestadosserviços que apenas o Estado pode realizar. São serviços em que se

exerce o poder extroverso do Estado — o poder de regulamentar,fiscalizar e fomentar.

a) Certo

b) Certo

c) Errado. Na verdade, completamente errado. O modelo pós-burocrático pauta pela descentralização, transferência para o setorprivado de tudo o que for possível e fortalecimento das atividades






exclusivas de Estado (segurança. Função judicante, função legislativa,etc), desenvolvidas pelo núcleo estratégico.d) Certo

15. Resp: A

Comentário às alternativas erradas:

B – A privatização do Estado significa passar para o setor privado tudoaquilo que deve ser desenvolvido por esse segmento (comunicação,transportes, etc);

C – O nepotismo e a corrupção não são inerentes à burocracia, masdefeitos do sistema. O modelo ideal de Weber foi implantado no Brasil justamente com o objetivo de combater esses defeitos, inerentes aosistema patrimonialista;

D – O Welfare State já foi questionado nos países desenvolvidos (tendosido substituído, inclusive pelos modelos de Estado-mínimo) e não foiidentificada a diminuição da carga tributária.

E – O gerencialismo considera como mecanismos essenciais a avaliaçãode resultados.

16. Errado. O foco no cidadão é um dos princípios do New Public Management – NPM.

9 . B ib l i og ra f ia

Cadernos MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma doEstado) nº 2 e nº 9

Cadernos ENAP - Fundação Escola Nacional de Administração Pública nº

10, 19, 4, 1 e 15.Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Decreto-lei nº 200/67

Constituição/88

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado eAdministração Pública Gerencial. Editora FGV, 2001. – 4ª Edição.






CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio deJaneiro: Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando oexecutivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,2005 – 2ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:Elsevier, 2006.

MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo.Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição.

GRANJEIRO, Wilson J. Administração Pública. Editora Vestcon. 10ªEdição – 2002.






Oi amigos!

Como foi a primeira semana? Estão se dedicando verdadeiramente? Esperoque sim.

Lembrem-se do que já dizia Willian Ward: “O pessimistaqueixa-se do vento, o otimista espera que ele mude e orealista ajusta as velas.” Vamos ajustar nossas velas, vamosestudar! O sonho de passar em um concurso não serárealizado com um passe de mágicas... depende somente devocê, de seu esforço, de sua dedicação!

Então, sigamos em frente!

Aula 02 – Es t r u t u r a e Es t r a tég ia Organ izac iona l ;

Cu l t u r a e Mudança

Sumár io

1. Estrutura e Estratégia Organizacional ...........................................................................................21.1. Estrutura Organizacional .......................................................................................................21.1.1. Modelos Organizacionais mais comuns ................................................................................131.1.2. Modelo Mecanicista x Orgânico............................................................................................181.2. Organização da Administração Pública...............................................................................191.3. Estrutura do Estado..............................................................................................................211.4. Estratégia organizacional .....................................................................................................24

1.4.1. Estratégia de Reforma do Estado...........................................................................................271.4.2. Gestão estratégica de qualidade.............................................................................................291.4.3. Tendências da Nova Era........................................................................................................292. Cultura Organizacional ................................................................................................................303. Mudança no setor público............................................................................................................344. Mudança e dimensão cultural da Reforma do Aparelho do Estado.............................................365. Questões de concursos anteriores................................................................................................38






1. Es t r u t u r a e Es t r a tég ia Organ izac iona l

1 .1 . Est ru tu ra Organ izac iona l

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades daorganização são divididas, organizadas e coordenadas. Funcionacomo a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta earticula suas partes integrantes.

A criação da estrutura organizacional pode ser definida como oconjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as

relações de subordinação e as comunicações para assegurar coordenaçãoeficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

De acordo com Robbins, existem seis elementos básicos a serem focados

pelos administradores quando projetam a estrutura das suas organizações.São eles:

O quadro abaixo mostra cada um desses elementos como respostas aimportantes questões estruturais.

A estrutura organizacional é uma ferramenta para o administrador utilizar nosentido de harmonizar os recursos, de modo que tudo seja feito através daestratégia estabelecida.






Seis questões bás icas às qua is os adm in is t r ador es devemresponder ao p lane ja r a es t ru t u ra o rgan i zac iona l ap rop r i ada

A pe rgun ta -chave A respos ta é dada po r

1. Até que ponto as atividades podemser subdivididas em tarefas separadas?

Especialização do trabalho

2. Qual a base para o agrupamentodas tarefas?

Departamentalização

3. A quem os indivíduos e os gruposvão se reportar?

Cadeia de comando

4. Quantas pessoas cada administradorpode dirigir com eficiência e eficácia?

Amplitude de controle

5. Onde fica a autoridade no processodecisório?

Centralização edescentralização

6. Até que ponto haverá regras eregulamentações para dirigir osfuncionários e administradores?

Formalização

Figura 1. Stephen P. Robbins. Comportamento Organizacional. 9ª Edição.

Especia l ização do t rabalho

No início do século XX, Henry Ford tornou-se rico e famoso por fabricarautomóveis em uma linha de montagem. Cada um de seus funcionáriosrecebia uma tarefa específica e repetitiva. Por exemplo,uma pessoa ficava encarregada apenas de instalar a rodadianteira direita, e outra, a porta dianteira direita. Aodividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, quepodiam ser repetidas muitas vezes, Ford foi capaz deproduzir um carro a cada 10 segundos, ainda queempregando trabalhadores com habilidadesrelativamente limitadas.

Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado mais eficientemente se osfuncionários forem especializados em cada tarefa. Hoje em dia, usamos otermo especia l i zação do t raba lh o , ou divisão do trabalho , para descrever ograu em que as tarefas na organização são subdivididas em funçõesseparadas.

A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade sercompletada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certonúmero de etapas, cada qual sendo realizada por um indivíduo.Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar parte de umaatividade em vez de fazer a atividade inteira1.

1 Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional.






Quando a especialização do trabalho é exagerada,normalmente os empregados se especializam em tarefassimples e repetitivas.

A maioria dos administradores hoje em dia não vê aespecialização do trabalho nem como uma coisa obsoleta nem como umafonte inesgotável de aumento de produtividade. Sabe-se que ela pode gerareconomias em certos tipos de trabalho, e problemas quando levadas aextremos. Você vai encontrar, por exemplo, alta especialização de trabalhosendo adotada pela rede McDonald´s para fazer e vender sanduíches (emboraexista uma rotação de cargos). Por outro lado, empresa como a SaturnCorporation têm obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo aespecialização.

Depar tamen ta l i zação

No período pré-Revolução Industrial predominavam as manufaturas, “empresas” compostas na maioria das vezes por famílias inteiras, onde o pai(autoridade patriarcal) era responsável pelo planejamento das atividades,bem como participava diretamente do processo produtivo. Os novos modelos

de organização advindos da Revolução Industrial, complexos e com grandenúmero de trabalhadores demandaram a especialização das atividades comoforma de garantir a eficiência. Nesse sentido, podemos entender aDepartamentalização como uma especialização no nível dos departamentos. Afim de cumprir o princípio da homogeneidade, atividades de mesma naturezaeram ocupadas e alocadas juntas.

Assim, depois de dividir o trabalho por meio da especialização, você precisaagrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas.

Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitasorganizações estão abandonando esse princípio. Com tantaespecialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas umatarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica

e aliena ão.






O entendimento dominante é no sentido de que a Departamentalizaçãocorresponde a uma especialização horizontal, ou seja, agrupamento de

atividades em órgãos que se situam em um mesmo nível hierárquico.

Para esses autores, a especialização vertical (criação de órgãos com intuito deincrementar o controle, por exemplo) receberia o nome de Processo Escalar.Entretanto, a posição minoritária (tanto a especialização horizontal quanto avertical são chamadas de Departamentalização) foi adotada em uma dasantigas provas da UnB. Atenção ao fazer a prova!

A Departamentalização pode se feita das seguintes formas:

A – por Função: corresponde à reunião de todos os especialistas emum único órgão. Cada departamento exerce uma função típica dos elementosque o compõe.

DIREÇÃO

DEP.

PROD

DEP.

SEGURANÇA

DEP.

COMERCIAL

É indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, ondese exige pouca flexibilidade.VANTAGENS DESVANTAGENS

• Menor custo; • Diminuição da cooperação interdepartamental;

• Facilidade de treinamento;

• Facilidade de coordenação;

• Possibilidade de priorização dos objetivosdepartamentais em detrimento dos objetivosglobais.

• Definição de competências.

B – Por P ro d u to ou Serv iço: divide a empresa em unidades deprodução. Esse tipo é indicado para situações onde a flexibilidade é exigida.

DEPARTAMENTO DEPRODUÇÃO

PROD. A PROD. B PROD. C






VANTAGENS DESVANTAGENS

• Aloca responsabilidades do produtoa um departamento;

•

O sucesso do produto é o sucesso dodepartamento;

• Aumento do custo, na medida em que se faznecessária a presença de especialistas damesma área, “um por Departamento”. Cada

órgão tem seu setor de Contabilidade, marketingetc.

• Facilita a aplicação de mão-de-obra;

• Facilita a atividade-fim e acooperação interdepartamental.

C – por Área Geográf ica: indicada para empresas que cobrem grandesáreas (multinacionais, por exemplo).

HOLDING

BRASIL CHILE VENZUELA

VANTAGENS DESVANTAGENS

• Encoraja executivos; • Dificuldades de coordenação.

• Ajuste às condições de marcado;

D – por Processo : a Departamentalização corresponde à seqüência doprocesso produtivo; Cada departamento é um centro de produção. Indicadapara situações onde o foco é a tecnologia, que demandam grandesinvestimentos.


FASE 1

ENROLAMENTO

FASE 2

PRÉ-MONTAGEM

FASE 3

MONTAGEM

E – por P ro j e to: indicado para empresas que produzem por “encomendas”, (estaleiros, construtoras etc.). Nessas empresas, cadaproduto é um projeto especializado, voltado para atender a necessidade dorequisitante. Geralmente exige grande concentração de recursos.







PROD.

A

PROD.

B

PROD.

C

A desvantagem é a angústia causada pela possibilidade de perda docargo, quando o produto fica pronto.

F – por ou t ros c r i té r i os – utilizada quando os critérios apresentadossão insuficientes para o enquadramento das atividades (onde alocar os

responsáveis pelo “cafezinho”?). Nesses casos costuma-se alocar-se a órgãosque possuem maior afinidade ou menor carga de trabalho (podendo, então,absorvê-las).

A seguir vemos um quadro resumo das características, vantagens edesvantagens dos diferentes tipos de departamentalização.

Tipos de

departamentalização Características Vantagens Desvantagens

FUNCIONAL Agrupamento por atividades oufunções principais. Divisão do

trabalho por especialidade. Auto-

orientação. Introversão.

Utilização de pessoas e recursosespecializados. Adequada para

atividade continuada, rotineira e

estabelecida a longo prazo.

Pequena cooperaçãointerdepartamental. Contra-

indicada para circunstâncias

ambientais imprevisíveis e

mutáveis.

PRODUTOS

OU SERVIÇOS

Agrupamento por resultados quanto a

produtos ou serviços. Divisão de

trabalho por linhas de

produtos/serviços. Ênfase nos

produtos e serviços. Orientação para

resultados.

Define responsabilidades por

produtos ou serviços, facilitando a

avaliação dos resultados. Melhor

coordenação interdepartamental.

Maior flexibilidade. Facilita

inovação ideal para circunstâncias

mutáveis.

Enfraquecimento da

especialização. Alto custo

operacional pela duplicação das

especialidades. Contra-indicada

para circunstâncias estáveis e

rotineiras. Enfatiza a

coordenação em detrimento da

especialização.

FORÇA-TAREFAÉ uma variante de dimensões menores. Consiste no agrupamento derecursos materiais e humanos para resolução de problemas específicos. Écomposto por elementos-chaves de diversas especialidades. Ex.: “Comissãodo orçamento”, onde são reunidos os Secretários de Planejamento,Administração, elementos da Contabilidade e outros. Resolvido o problema,todos retornam às suas funções de origem.






GEOGRÁFICA

OU TERRITORIAL

Agrupamento conforme localização

geográfica ou territorial. Ênfase na

cobertura geográfica. Orientação

para o mercado. Extroversão.

Ajustamento às condições locais ou

regionais. Fixa responsabilidade por

local ou região, facilitando a

avaliação ideal para firmas de varejo.

Enfraquece a coordenação (seja

o planejamento, execução e

controle) da organização como

um todo. Enfraquecimento da

especialização.

CLIENTELA Agrupamento conforme tipo ou

tamanho do cliente ou comprador.

Ênfase no cliente. Orientação

extroversiva mais voltada para o

cliente do que parar si mesma.

Predispõe a organização para

satisfazer as demandas dos clientes.

Ideal quando o negócio depende do

tipo ou tamanho do cliente. Fixa

responsabilidade por clientes.

Torna secundárias as demais

atividades da organização (como

produção ou finanças). Sacrifica

os demais objetivos da

organização (como

produtividade, lucratividade,

eficiência etc.)

PROCESSO Agrupamento por fases do processo,

do produto ou da operação. Ênfase

na tecnologia utilizada. Foque

introversivo.

Arranjo físico e disposição racional

dos recursos. Utilização econômica

da tecnologia e do processo. Ideal

quando a tecnologia e os produtos

são estáveis e permanentes.

Contra-indicada quando a

tecnologia sofre mudanças e

desenvolvimento tecnológico.

Falta de flexibilidade e

adaptação a mudanças.

PROJETOS Agrupamento em função de saídas

ou resultados quanto a um ou mais

projetos. Requer estrutura

organizacional flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto. Requer

alto grau de coordenação entre

órgãos para cada projeto.

Ideal quando a concentração de

recursos é grande e provisória e

quando o produto é de grande porte.

Orientada para resultados concretos.

Alta concentração de recursos e

investimentos, com datas e prazos de

execução. Adaptação ao

desenvolvimento técnico. Ideal para

produtos altamente complexos.

Concentra pessoas e recursos em

cada projeto provisoriamente.

Quando termina um projeto, há

indefinição quanto a outros.

Descontinuidade e paralisação.

Imprevisibilidade quanto a

novos projetos. Angústia dos

especialista quando ao seu

próprio futuro.Figura 2– Características, vantagens e desvantagens dos diferentes tipos de departamentalização,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,

Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.

A Departamentalização não é um fim, mas um meio de organizar aempresa para a consecução de seus objetivos. Entretanto, a separação,qualquer que seja o tipo adotado, cria problemas de coordenação de difícilsolução.

Quatro são os princípios utilizados que tendem a minorar esse

problema:a) Pr inc ip io de Ma io r Uso : O departamento que mais uso fizer de

uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.

b) Pr inc íp io de Ma io r In te resse : O departamento que maisinteresse tenha por uma atividade deve supervisioná-la, porque setorna proficiente nela.

c) Pr inc íp io de separação do Cont ro le : As atividades de controledevem ser autônomas, independentes e separadas das atividadesque estão sendo controladas.

d) Princíp io da Supressão da Concorrênc ia : Deve-se eliminar aconcorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas






em um só departamento, para evitar a rivalidadeinterdepartamental.

Vale ressaltar que, na prática, a utilização de um ou outro tipo isolado deDepartamentalização é rara. O comum é encontrarmos a “Departamentalização combinada”.

Cadeia de Com and o

A cade ia de comando é uma linha única de autoridade2 que vai do topo daorganização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quemna empresa.

O princípio da un idade de comando ajuda a preservar o conceito de linhaúnica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve terapenas um superior a quem se reportar diretamente. Se aunidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter deenfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas dediferentes chefias.

Os conceitos de cadeia de comando, autoridade e unidade de comando têmhoje uma relevância substancialmente menor, por causa dos avanços da

tecnologia da computação e da tendência de autonomia dos funcionários.

Evidentemente, muitas organizações ainda acreditam que ficam maisprodutivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estarse tornando minoria.

2 Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejamobedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando,e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades.

A fim de responder às exigências internas e externas, a organização podedesenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número deníveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maiornúmero de órgãos especializados, ou seja, Departamentalização).






A m p l i t u d e d e c o n t ro l e

A amplitude administrativa ou amplitude de controlesignifica o número de empregados que se devem reportar aum administrador. Determina quanto um administradordeve monitorar estreitamente seus subordinados. Quantomaior a amplitude de controle, maior é o número desubordinados para cada administrador, e vice-versa.

A a m p l i t u d e a d m i n i st r a t i v a e st r e i t a provoca custo administrativo maior,porque existem mais administradores para cuidar de um número menor depessoas. Com a supervisão mais estreita, as pessoas recebem maior atençãoindividual e suporte do chefe, mas tem menos autonomia e menosoportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzirest r u t u ras a l tas e a longadas, com mais níveis hierárquicos, comunicaçõesmais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

Ao contrário, a am p l i tude de con t ro le l arga permite custos administrativosmenores, porque existem menos administradores para cuidar de um númeromaior de pessoas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa

administrativa é mais difícil, pois o administrador deve dispersar seusesforços entre maior número de subordinados. As pessoas são encorajadas adesenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm maior oportunidadepara exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisão a respeito de seutrabalho. Uma maior amplitude de controle tende a produzir estruturasorgan izac iona is ma is ba ixas e achatadas , nas quais o número de níveishierárquicos é menor, proporcionando comunicação direta entre as pessoassituadas nos níveis mais baixos e mais alto da organização.

Organ izações a l tas e o rg an izações achat adas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina sesua estrutura organizacional será alta ou achatada.

Organização “achatada”(horizontalizada)

Uma estrutura achatada tem umaamplitude geral ampla, dispersada etem poucos níveis hierárquicos,apresentando um formatohorizontalizado






Cent ra l i zação/ Descent r a l i zação

O grau de centralização/descentralização refere-se ao quanto a autoridadepara tomar decisão está centrada no topo ou dispersa na base daorganização.

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topoda organização.

A descentralização significa que a autoridade para decidir está dispersa nosníveis operacionais mais baixos.

Dica: Há hoje uma forte tendência para a descentralização nas empresas.

As principais vantagens da centralização são um melhor método de controle eredução de custos.

As principais vantagens da descentralização são a agilidade no processodecisório, a estimulação de independência e criatividade nas pessoas e asnovas tecnologias, que tem permitido uma maior descentralização daautoridade, uma vez que a TI (tecnologia de Informação) permite que aautoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administraçãorecebe informação em tempo real.

Organização “alta”

(verticalizada)

Uma estrutura alta produz uma estruturageral estreita e muitos níveis hierárquicos,apresentando um formato verticalizado.






Formal ização

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização sãopadronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tempouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito.

Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas detarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidossobre os processos de trabalho.

Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente nãoprogramados e os empregados tem uma boa dose de liberdade para decidirsobre o trabalho. Como a autonomia individual é inversamente proporcional àprogramação do comportamento pela organização, quanto maior apadronização, menor a interferência do funcionário sobre como seu trabalho

deve ser realizado.

A padronização não apenas elimina a possibilidade dos funcionários adotaremcomportamentos alternativos como também elimina a necessidade de elesbuscarem alternativas.

Um baixo grau de formalização caracteriza a profissão doscorretores da Bolsa de Valores. Eles têm grande autonomiapara decidir quando comprar ou vender as açõesnegociadas.

Descentralizam-se as decisões deoperações e centraliza-se o

controle dos resultados.






1.1 .1 . Mode los Organ izac iona is m a is com un s

ESTRUTURAS TRADI CI ONAI S :

A – L inear : a mais simples de entender e implementar. Esta estrutura éindicada para pequenas empresas e situações estáveis e quando contrata-seassessoria externa. Suas características são: autoridade linear ou única,centralização da decisão, formato piramidal e comunicação formal linear.

Organização L inear

B – Func iona l : aplica o princípio funcional ou especialização. Caracteriza-sepela autoridade diluída, comunicação direta, descentralização e supervisãotécnica;

Organização Func ional

C – Div is iona l : A abordagem divisional ou divisionalizada ocorre quando os

departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultadosorganizacionais. Na estrutura divisional, cada divisão é criada como uma






unidade autocontida e auto-suficiente para produzir um determinado produtoou serviço. Cada divisão possui todos os departamentos funcionaisnecessários para gerar o produto ou serviço ou parte dele.

Enquanto na abordagem funcional todos os compradores são agrupados juntos para trabalhar sobre todas as compras da organização, na estruturadivisional existem vários departamentos de compras que são alocados emcada uma das divisões. A abordagem divisional pode ser feita por:

• produtos ou serviços

• por clientes

• por área geográfica

• por processos

ESTRUTURAS I NOVATI VAS :

As estruturas inovativas, como um contraponto às tradicionais, surgem comoresposta das organizações ass mudanças do ambiente, antes estável, agoraturbulento e incerto, fora de controle e de previsão.

D – Es t ru tu ra ma t r i c ia l , ma t r i z ou o rgan ização em g rade : é umaestrutura mista, combinando dois tipos de departamentalização (geralmentefuncional + produto/serviço/processo/área geográfica). Nela, cadadepartamento segue a orientação de dois gerentes simultaneamente.

É denominada organização em grade ou matriz e envolve cadeias de comando

funcionais e divisionais simultaneamente na mesma parte da organização. Amatriz tem duas linhas de autoridade: cada unidade se reporta a doissuperiores e cada pessoa tem dois chefes. Um para atender à orientaçãofuncional (seja finanças, vendas, etc) e outro para atender à orientaçãodivisional (seja o produto/serviço, cliente, localização geográfica, processo oupara o projeto específico que está sendo desenvolvido).

É uma estrutura mista utilizada quando a organização deseja ganhar osbenefícios divisionais e manter a especialidade técnica das unidadesfuncionais.

A estrutura divisional é também chamada de estrutura por produtos, estruturapor projetos ou unidades autocontidas. Estas denominações significam amesma coisa: uma unidade divisional composta de agrupamento dedepartamentos para torná-la totalmente autosuficiente a fim de produzirdeterminado resultado ou saída.






A ve lha est r u t u ra fun c iona l

A nova es t ru t u ra po r equ ipes

Figura 3 – A substituição da estrutura funcional por estrutura de equipes– retirada do livro do

Prof. CHIAVENATO, Idalberto. I n t rodu ção à Teor ia Gera l da Adm in is t r ação.

E – (por equ ipe ) func iona l c ruzada : é composta de pessoas de váriosdepartamentos funcionais que resolvem problemas mútuos. Cada pessoareporta-se a seu departamento funcional, mas também reporta-se à equipe.Um dos membros é o líder da equipe. Essas equipes criam uma atmosfera detrabalho em grupo e representam abordagem multidisciplinar nadepartamentalização, embora não cheguem a constituir órgãos propriamente.

As empresas baseadas em computação, como a IBM, Hewlett-Packard,Compaq e Microsoft. Utilizam exaustivamente esta abordagem.

F – ( p o r e q u i p e ) p e rm a n e n te m e n te: são constituídas como se fossemdepartamentos formais na organização. Os seus participantes trabalham juntos e reportam-se ao mesmo gerente para resolver problemas de interessecomum. Na Ford, as equipes permanentes começam no topo da organização,com o escritório do presidente, por exemplo, em que dois ou três executivostrabalham como uma equipe. Nos níveis mais baixos da organização, a equipepermanente lembra a abordagem divisional, porém com um número muito

menor de participantes. As equipes consistem de apenas 20 ou 30 membros,cada qual funcionando em uma especialidade. A reengenharia tem

Gerente

Serviços deSuporte

Seguro SaúdeSeguro devida

SubscriçãoProcessa-mento

Processa-mento

ControleQualidade

AssessoriaContábil

AssessoriaLegal

Cliente

Líder

Equipe de 25

pessoas Equipe de 25

pessoas Equipe de 25

pessoas Cliente






transformado departamentos funcionais em equipes orientadas para osprocessos empresariais.

Figura 4 – A estrutura matricial– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.I n t rodu ção à Teor ia Gera l da Adm in is t r ação.

Figura 5 – Estrutura matricial de uma empresa multinacional– retirada do livro do Prof.CHIAVENATO, Idalberto. I n t rodu ção à Teor ia Gera l da Adm in is t r ação.

G – Em redes: essa estrutura (network ) desagrega as funções principais daorganização, transferindo-as para empresas separadas que são interligadasatravés de uma pequena organização coordenadora, que passa a ser o núcleocentral. Coca-Cola, Pepsi e Mc Donald’s são empresas organizadas em redeno mundo todo.

Organização Tradicional Organização Matricial

Diretor

Produção

Vendas

Finanças

RH

Produto A

Produto B

Produto C

Produto D

Órgãos

Funcionais Órgãos

divisionais

Presidência

Chile México Venezuela Brasil

Veículos do

Brasil SA

Brasil

Motors SA

Veículos da

Venezuela SA

Venezuela

Motors SA

Veículos do

México Ltd.

México

Motors SA

Veículos de

Chile SA

Chile

Motors SA

Automóveis

Motores






Figura 6 – A organização em redes– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.I n t rodu ção à Teor ia Gera l da Adm in is t r ação.

H – Organ izações v i r tua is – As organizaçõesvirtuais são chamadas não-territoriais ou não-físicaspelo fato de dispensarem escritórios convencionais,prédios e instalações físicas. A organização virtual éextremamente simples, flexível e ágil e totalmenteassentada na tecnologia da informação. Ela não temfronteiras definidas, e seu campo de atuação podeser alterado rápida e facilmente.É o caso da amazon.com, uma livraria que não tem livros nem estantes e nãoopera nenhuma loja, mas que pluga autores, editoras, vendedoresatacadistas e compradores de livros no varejo em algum lugar no interior deseus computadores interligados. A Amazon é a maior livraria virtual domundo.

I – Organ izações h íb r idas

Na grandes organizações, nem sempre é possível adotar um único tipo deestrutura departamental para todos os seus níveis hierárquicos. Na realidade,as grandes organizações têm uma mistura de formas estruturais: elas sãoorganizações híbridas, pois adotam diferentes tipos de departamentalização:a funcional, matricial, etc. Grandes organizações quase sempre apresentamestruturas híbridas com um ou mais tipos de estrutura no nível institucional,outros no nível intermediário e outros ainda no nível operacional.

Companhia de

Produção (Coréia)

Companhia de

Distribuição

(Estados Unidos)

Companhia deDesign

(Itália)

Companhia de

Propaganda

(Estados Unidos)

Companhia de

Produção

(Brasil)

Companhia

Central






Quer ter uma idéia de como esses assuntos podem ser cobrados em suaprova? Tente responder à questão abaixo:

Questão 01 : (CESPE/UNB - TRE/RS – Analista Judiciário – 2003) No que serefere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutáveis queexijam inovação, permitindo uma maior cooperação interdisciplinar entre asdiversas divisões da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que éuma característica de estruturas tradicionais.

Está errado. A estrutura matricial rompe com a unidade de comando. Os

funcionários dessas organizações tem dois chefes: o gerente funcional e ogerente do departamento de produto. Portanto, a estrutura matricial possuiuma dupla cadeia de comando.

1.1 .2 . Mode lo Mecan icis ta x Orgân ico

Para muitos autores, há duas categorias principais de modelosorganizacionais. Representam dois modelos extremos.

Um extremo chamaremos de mode lo mecan ic i s ta. Ele geralmente ésinônimo de burocracia, com extensa departamentalização, alta formalização,rede limitada de informações (basicamente comunicação descendente) epouca participação dos baixos escalões no processo decisório.

No outro extremo está o mode lo o rgân ico . Ele é achatado, utiliza equipesmultifuncionais e multiierárquicas, tem baixa formalização, possui ampla redede informações (utilizando a comunicação lateral e ascendente, além dadescendente) e envolve grande participação no processo decisório.

As burocracias constituem um tipo específico de organização, que sãoas chamadas organizações formais. Dentre as formais, avultuam aschamadas organizações complexas. Elas são caracterizadas pelo altograu de complexidade na estrutura e processo devido ao grandetamanho (proporções maiores) ou à natureza complicada dasoperações (como hospitais e universidades).






Responda à questão abaixo:

Questão 02 : (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) No que

se refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada,especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principaiscaracterísticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é ofato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.

Errado. Não existe formalização do comportamento na adhocracia.

1 .2 . Organ ização da Adm in is t r ação Púb l ica

De acordo com o Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967podemos verificar que o Poder Executivo é exercido pelo Presidente daRepública auxiliado pelos Ministros de Estado.

O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem asatribuições de sua competência constitucional, legal e regulamentar com oauxílio dos órgãos que compõem a Administração Federal.

Com a nova redação dada pelo Decreto-Lei nº 900 de 1969, respeitadaa competência constitucional do Poder Legislativo estabelecida no artigo 46,inciso II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, asatribuições e funcionamento do órgãos da Administração Federal.

O Desenho orgânico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que éo oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta,totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais

dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionaiscruzados.

Características daBurocracia

Impessoalidade

Estrutura e hierarquia

Normas e regulamentos

ModelosOrganizacionais

Mecanicista

Orgânico

Ênfase maior

Ênfase menor






A Administração Federal compreende:

I – A Admin is t ração D i re ta , que se constitui dos serviços integradosna estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

É o conjunto de órgãos que integram as pessoas políticas do Estado (União,Estados, Distrito Federal e Municípios), aos quais foi atribuída a competênciapara o exercício, de forma centralizada3, de atividades administrativas.

II – A A d m i n i s t r a ç ã o I n d i r e ta, é o conjunto de pessoasadministrativas que, vinculadas à Administração Direta, têm a competênciapara o exercício, de forma descentralizada4, de atividades administrativas.

A administração indireta compreende as seguintes categorias de entidades,dotadas de personalidade jurídica própria:

a) A u ta rq u i a s - o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividadestípicas da Administração Pública, que requeiram, para seu melhorfuncionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada.

b) Empresas Públ icas – a entidade dotada de personalidade jurídicade direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo daUnião, criado por lei para a exploração de atividade econômica que o

Governo seja levado a exercer por força de contingência ou deconveniência administrativa podendo revestir-se de qualquer dasformas admitidas em direito;

c) Sociedades de Economia Mis ta – a entidade dotada depersonalidade jurídica de direito privado, criada por lei para aexploração de atividade econômica, sob a forma de sociedadeanônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria

3 Ocorre a chamada centralização administrativa quando o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dosórgãos e agentes integrantes da Administração Direta.4 Ocorre a chamada descentralização administrativa quando o Estado (União, DF, Estados ou Municípios)desempenham algumas de suas funções por meio de outras pessoas jurídicas. A descentralização pressupõe duaspessoas jurídicas distintas: o Estado e a entidade que executará o serviço, por ter recebido do Estado essa atribuição.






à União ou a entidade da Administração Indireta.Neste caso, quandoa atividade for submetida a regime de monopólio estatal, a maioriaacionária caberá apenas à União, em caráter permanente.

d) fundações púb l icas – a entidade dotada de personalidade jurídicade direito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude deautorização legislativa, para o desenvolvimento de atividades quenão exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, comautonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelosrespectivos órgãos de direção, e funcionamento custeado porrecursos da União e de outras fontes. Estas entidades adquirempersonalidade jurídica com a inscrição da escritura pública de suaconstituição no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, não se lhesaplicando as demais disposições do Código Civil concernentes às

fundações. (Incluído pela Lei nº 7.596, de 1987).

1 .3 . Est r u t u r a do Es tado

Vamos agora, baseados no Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado,estudar a estrutura do Estado.

No Aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:

NÚCLEO ESTRATÉGI CO. Corresponde ao governo, em sentido lato. Éo setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seucumprimento. É portanto o setor onde as decisões estratégicas são

tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao MinistérioPúblico e, no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros

Entende-se por apare lho do Es tado a administração pública em sentido amplo,ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo,Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). Oaparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nosTrês Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, porsua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente osistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território.O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é oaparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado

território.






e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis peloplanejamento e formulação das políticas públicas.

No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores,e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é maisimportante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as decisõesque estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao interessenacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedadebrasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as decisões,estas são de fato cumpridas.

Como estudamos aula passada, existem ainda hoje duas formas deadministração pública relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICAe a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. A primeira, embora sofrendo doexcesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos, tem comovantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a administraçãopública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela eficiência dosserviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos.

Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção dasdecisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o dae fe t i v idade , entendido como a capacidade de ver obedecidas eimplementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado quehaja um misto de administração pública burocrática e gerencial.

No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal.

ATI VI DADES EXCLUSI VAS. É o setor em que são prestados serviçosque só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poderextroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, apolícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, afiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito,a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meioambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão depassaportes, etc.

Nestes casos, o critério ef ic iênc ia torna-se fundamental. O que importa éatender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.

Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de Estado éexercido, a propriedade também só pode ser estatal.






SERVI ÇOS NÃ O EXCLUSI VOS. Corresponde ao setor onde o Estadoatua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e

privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado.Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitoshumanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porquepossuem "economias externas" relevantes, na medida que produzemganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através domercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para oresto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros.

São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros depesquisa e os museus.

Para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é apública não-estatal5. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce opoder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque setrata de um tipo de serviço por definição subsidiado. A propriedade públicanão-estatal torna mais fácil e direto o controle social, através da participaçãonos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos, aomesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. Asorganizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muitomaior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação

seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, emconjunto com a sociedade, na gestão da instituição.

Também neste caso a eficiência é fundamental.

PRODUÇÃO DE BENS E SERVI ÇOS PARA O M ERCAD O. Correspondeà área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividadeseconômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelhodo Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão noEstado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar oinvestimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas,nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-senecessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência étambém o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a maisindicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação viamercado, a propriedade privada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis - o que não é maiso caso no Brasil - ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo

5 Considera-se propriedade pública não-estatal aquela constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não sãopropriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.






neste caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada,desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.

Segue um quadro resumo para facilitar sua compreensão:

SetorPrincípio

Administrativo

Forma de

Administração

Forma de

Propriedade

Núcleo estratégico efetividadeburocrática e

gerencialestatal

Atividades

Exclusivaseficiência gerencial estatal

Serviços não-exclusivos

eficiência gerencial pública não-estatal

Produção de bens e

serviçoseficiência gerencial privada

1 .4 . Est r a tég ia o r gan izac iona l

Es t ra tég ia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados pararealizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizarobjetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrenteprocura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratégia, segundoAristótoles, é a vitória.

No campo da administração das organizações, a estratégia abrange osobjetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dosprodutos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organização

pretende trabalhar.

No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, oimportante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípiocorrespondente é o da eficiência , ou seja, a busca de uma relação ótima entrequalidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, aadministração deve ser necessariamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente,do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedeceraos rincí ios erenciais de administra ão.






Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todosos fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.

Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem serinternas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, além demudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo decomercialização.

Estas variáveis podem ser con t ro láve is ou incon t r o láve is.

Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhorcumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada umadestas variáveis mercadológicas.

As variáveis con t ro láve is são aquelas sobre as quais a empresa podeexercer decisão e gerenciamento, resultando em ações táticas quedeterminem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, aconcorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Temrelação com o microambiente. O m i c ro a m b i e n te é o ambienteespecífico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximoe imediato de cada organização. É no ambiente específico que se situamos mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, omercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cada

organização possui seu próprio e específico microambiente como onicho de suas operações.

Já as variáveis i ncon t ro láve is são caracterizadas por ocorrências queindependem das ações da empresa, mas provocam alteraçõessubstanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. Om a c ro a m b i e n te é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolvetoda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas,comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorremtodos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais,

políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente asorganizações.

A es t ra tég ia o r gan i zaciona l é a maneira deliberada de fazer manobrasno sentido de administrar suas trocas e relações com os diversosinteresses afetados por suas ações.






Planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou planoestratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos daorganização.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é umprocesso de formulação de estratégias organizacionaisno qual se busca a inserção da organização e de suamissão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de,sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido,tomar decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente asatividades necessárias à execução dessas decisões e, através de umaretroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisõesem confronto com as expectativas alimentadas.

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos deforças principais:

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Emoutras palavras, é tudo o que está além das fronteiras ou limites daorganização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo,não é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-senecessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor.Assim, o ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: o ambientegeral (ou macroambiente) e o ambiente específico (oumicroambiente).






• O primeiro compreende as opor tun idades e desa f ios criados pelossegmentos do a m b i e n te , como concorrência, consumidores,tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos.

• O segundo compreende os prob lemas e opo r tun idades que surgemnos s i stem as in te rn os da organização, como as competências de seusfuncionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos eprocessos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.

1.4 .1 . Es t r a tég ia de Reform a do Es tado

De acordo com o Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado, dada acrise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do Estado mínimo, serianecessário reconstruir o Estado, de forma que ele não apenas garantisse apropriedade e os contratos, mas também exercesse seu papel complementar

ao mercado na coordenação da economia e na busca da redução dasdesigualdades sociais.

A reforma do Estado permitiria que seu núcleo estratégico tomasse decisões

mais corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos, quefuncionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, queestarão apenas indiretamente subordinados na medida que se transformemem organizações públicas não-estatais - operem muito mais eficientemente.

Reformar o aparelho do Estado significava garantir a esse aparelho maiorgovernança, ou seja, maior capacidade de governar, maior condição deimplementar as leis e políticas públicas. Significava tornar muito maiseficientes as atividades exclusivas de Estado, através da transformação dasautarquias em "agências autônomas", e tornar também muito mais eficientes

os serviços sociais competitivos ao transformá-los em organizações públicasnão-estatais de um tipo especial: as "organizações sociais".

O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivospara a relação com o ambiente, levando em conta os desafios e asoportunidades internos e externos. O processo de planejamentoestratégico afeta a empresa a l ongo p razo , porque compreende asdecisões sobre os produtos e serviços que a organização pretendeoferecer e os mercados e clientes que pretende atingir.

Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e opessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistemainstitucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha umarelação harmoniosa e positiva com a sociedade civil.






A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a partir de t r ê sd imensões:

institucional-legal, trata da reforma do sistema jurídico e das relaçõesde propriedade. Permite mudanças estruturais no funcionamento doaparelho do Estado, já que pressupõe a eliminação dos principaisentraves no sistema jurídico-legal.

cultural, centrada na transição de uma cultura burocrática para uma

cultura gerencial. Viabiliza a operacionalização da cultura gerencialcentrada em resultados através da efetiva parceria com a sociedade, eda cooperação entre administradores e funcionários.

abordagem da gestão pública a partir do aperfeiçoamento daadministração burocrática vigente e da introdução da administraçãogerencial, incluindo os aspectos de modernização da estruturaorganizacional e dos métodos de gestão. Possibilita concretizar novaspráticas gerenciais e assim obter avanços significativos, ainda que osconstrangimentos legais não sejam totalmente removidos.

Analise a questão abaixo:

Questão 03 : (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Públicas – 2004)Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgueos itens seguintes.

Melhorar a organização e

seu pessoalMelhorar finanças e

sistema instituconal-legal

Núcleo estratégico –

decisões mais corretas e efetivasServiços operando

mais eficientemente Maior governança

Mais eficiência – atividades

exclusivas do Estado

Mais eficiência – serviços

sociais competitivos

Estas dimensões, ainda que guardem certa independência, operarãode forma complementar.






Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, órgãoscom atribuição de fiscalização seriam considerados executores de atividadesexclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizações sociais.

Errado. Está errado porque o serviços sociais competitivos é que deveriam sertransformados em organizações sociais, e não os órgãos fiscalizadores.

1.4 .2 . Ges tão es t ra t ég ica de qua l idade

Segundo o professor Afonso Neto, mestre pela UnB, a seguintemetodologia deve ser observada para a implantação de uma gestãoestratégica de qualidade:

• A definição da abordagem estratégica que vai ser adotada, consiste na

escolha das ferramentas utilizadas, para que se alcance a excelência e asatisfação de todos os envolvidos no processo.

• Análise ambiental externa e interna. A externa são as ameaças eoportunidades, a conjuntura, as leis, as políticas e a economia, que decerta forma, influenciariam a empresa. Já a análise interna é oconhecimento dos pontos fortes e fracos da organização.

• Mapeamento dos atores, ou seja, aqueles que integram o cenário daorganização, a capacidade de influenciar significativamente ou não aorganização. A identificação dos atores deve ser positiva, ou seja,

identificar somente aqueles que contribuam para a excelência, criandoalianças e conflitos em virtude dos objetivos individuais de cada um.São funcionários, clientes, concorrentes, fornecedores e universidades,por exemplo.

• Em outras palavras: definiríamos a metodologia a ser utilizada (semprecom fulcro na qualidade), consoante com a missão da entidade,efetuaríamos a aná l ise de competênc ia (análise dos pontos fortes efracos e das ameaças de oportunidades) e procederíamos a avaliaçãode cenários (podendo ser pessimistas – quando prevalecem os pontosfracos e mais ameaças – ou otimistas – quando prevalecem os pontos

fortes e as oportunidades. Por fim, trataríamos da análise dos recursoshumanos.

1.4.3 . Tend ências da Nova Era

O foco nas competências essenciais, ou seja, a empresa estariapreocupada com a sua missão (sua atividade principal) e terceirizariatodo o resto, que, a princípio, representaria um menor custo commaior eficiência.

Negócios a qualquer tempo e lugar.

O redesenho constante, a aplicação da reengenharia.






Aprendizado contínuo, educação continuada.

Habilidades mais amplas ao invés de especialização, como prescrevia aadministração científica.

Estruturas flexíveis, virtuais, não hierárquicas. Grupos de trabalho ao invés de trabalhos individuais.

Maior atenção ao treinamento do elemento humano, a co-gestão comoferramenta de motivação; a teoria Y.

Liderança ao invés de autoridade.

Utilização de parcerias, com o objetivo de maior acesso à tecnologia, aocapital, às instalações e aos clientes.

Vínculos empregatícios transitórios, ou seja, pessoas ligadas ao trabalho

enquanto agregam valor. As recompensas com base em resultados.

Fronteiras permeáveis, ou seja, a empresa não se fechando em simesma e absorvendo com maior facilidade as mudanças ambientais.

Localização virtual.

Sistema de gestão voltado para fora, para novas tecnologias, visãointegrada, holística, não- compartilhada, não-segmentada.

2. Cu l t u r a Org an izaciona l

Cu l tu ra é um termo genérico utilizado para significar duas acepçõesdiferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizações de uma épocaou de um povo, e, de outro, artes, erudição e demais manifestações maissofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradascoletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso.

No estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da

organização em todos os seus aspectos, como idéias, crenças, costumes,regras, técnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos são dotados decultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em função disso, todapessoa tende a ver e a julgar as outras culturas a partir de sua própriacultura.

A cultura organizacional, ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos ecrenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,compartilhado por todos os membros da organização. Constitui o modoinstitucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização.






Segundo Mintzberg, a cultura organizacional é integrada por crenças comunsque se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestaçõesmais tangíveis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios e produtos.

Choo entende cultura organizacional como um tipo de conhecimento queconsiste nas crenças que influenciam a experiência da organização. Aorganização geralmente usa o seu conhecimento cultural para dar respostas aquestões do seu dia-a-dia. Por exemplo: a importância de formar equipes detrabalho. Se o repertório de conhecimento da organização indicar que as

equipes são importantes, certamente elas receberão o patrocínio de quenecessitam: caso contrário, sofrerão impactos que dificultarão o seudesenvolvimento.

A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona umreferencial de padrões de desempenho entre funcionários, influenciando apontualidade, produtividade e a preocupação com a qualidade e serviço aocliente. Expr im e a iden t idade da o rgan ização.

A cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e

fazer as coisas, que são compartidas por todos osmembros no ambiente da organização em determinadotempo e que os novos membros devem aprender eaceitar para serem aceitos no serviço da organização.

Segundo Chiavenatto, cultura organizacional é amaneira pela qual cada organização aprendeu a lidar como seu ambiente e com os seus parceiros (funcionários, acionistas, clientes,etc.) É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, valores,comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, juntas,representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalharem determinado tempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos

A essência da cultura de uma empresa é expressapela maneira com que ela faz seus negócios, trataseus clientes e funcionários, o grau de autonomia ouliberdade que existe em suas unidades ou escritóriose o grau de lealdade expresso por seus funcionários arespeito da empresa.






segundo os ditames da cultura da organização. Entender a sua interação éque nos leva, não aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade devida da organização ou da ausência dela.

O iceberg da cu l t u r a o rgan izac iona l

A cultura reflete um iceberg. Apenas 10 ou 20% do iceberg fica acima donível da água e constitui a parte visível. A maior parte permanece oculta sobas águas e fora da visão das pessoas. A figura abaixo mostra o iceberg dacultura organizacional.

Aspectos formais e abertos

• Estrutura organizacional• Descrição de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade física e financeira

Aspectos informais e ocultos

• Padrões de influenciação e de poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Valores e expectativas• Padrões de interações informais• Normas grupais• Relações afetivas

Figura 7. O iceberg da cultura organizacional. Extraído do Livro Gestão de Pessoas, IdalbertoChiavenato.

Com ponen t es da cu l tu r a o rg an izaciona l

Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valorescompartilhados e pressuposições básicas:






1) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visíveis, mais fáceisde decifrar e de mudar (arquitetura da organização).

2) Valores compartilhados: Filosofias, estratégias e objetivos (justificativas

aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situações sãotratadas e os problemas são enfrentados na organização.

3) Pressuposições básicas: Crenças inconscientes, percepções,pensamentos e sentimentos. Fontes mais profundas de valores e ações.

I m p o r t a n t e : Para que uma empresa permaneça no mercado, é necessárioque a cultura organizacional acompanhe a cultura da sociedade através demudanças na sua própria cultura. Isso a permitirá acompanhar o processoevolutivo sofrido pela sociedade local e global.

Vamos praticar?

Questão 04 : (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) Acultura organizacional é um tema que vem sendo amplamente debatido noâmbito da teoria das organizações, sendo que, por meio da compreensãodesse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros dedeterminada organização, é possível conhecê-los e tentar gerenciá-los demodo a garantir os retornos esperados pela organização. No que se refere àcultura organizacional, julgue os itens que se seguem.

Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores não podem serconsiderados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista queesses valores se modificam na medida em que a organização tem deresponder a diferentes transformações no ambiente externo.

Errado. Conforme estudamos, a cultura organizacional, ou cultura corporativaé o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, va lo res ,atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização.Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em umaorganização.

A cultura não existe fora de um grupo que apossua, e nem poderá ser formada a não ser emum grupo com uma história em comum.

Nas organizações a cultura é continuamente formada; sempre existirãoprocessos de aprendizagem em andamento e as coisas aprendidas,quando enraizadas, dão estabilidade da grupo e tornam-se difíceis demudar.






3. Mudança no se to r púb l ico

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação no setorpúblico. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nosclientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo, no clima... Amudança representa uma das principais características dos tempos modernos.

Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro

diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação,ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo compostode três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

1) Desconge lamen to : Significa a percepção da necessidade de mudança.Tarefa do gestor: Criar um sentimento denecessidade de mudança.

Através de:

• Incentivo à criatividade e inovação, a riscos eerros.

• Boas relações com as pessoas envolvidas.

• Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.

• Minimização das resistências manifestadas à mudança.

2) M u d a n ç a o u m o v i m e n to : Fase em que novas idéias e práticas sãoaprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e executar de umanova maneira.

Tarefa do gestor: Implementar a mudança.

Através de:

• Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

• Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura,tecnologia, tecnologia e/ou estrutura.

Descon elamento

Mudança

Recongelamento






• Ação para colocar as mudanças na prática.

3) Reconge lamento : Significa que o padrão aprendido foi incorporado à

prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seucomportamento.

Tarefa do gestor: Estabilizar a mudança.

Através de:

• Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.

• Estímulo e apoio necessário às mudanças.

• Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo.

O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda afazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando

consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornandoagentes de mudanças dentro das organizações. Para funcionar comofacilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneiraa incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuamdinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas deapoio e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição eresistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica de

forças positivas que apóiam e impulsionam a mudança de forças negativasque a restringem e a impedem.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas eminimizar o efeito das negativas para poder conduzir o processo de mudança

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora daorganização que conduz ou guia o processo de mudançaem uma situação organizacional. Pode ser um membroda organização, um consultor interno ou externo.

Apoio Oposição






com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relaçãoao passado.

Quando falamos sobre mudanças, não podemos deixar defalar sobre a sua resistência.... Os indivíduos acham difícil amudança porque ela diminui a previsibilidade ambiental efrequentemente produz ansiedade por interromper o “fluxo” aprendido da vida organizacional.

As pessoas muitas vezes resistem à mudança por causa dos efeitosindesejáveis que ela exerce nos indivíduos. Paradoxalmente, no entanto, amudança é considerada necessária para o bem-estar da organização, e,

portanto, para seus membros, que são os que resistem a ela.

Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneirauniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ou protelada. Quando aresistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, para os administradores,enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ou protelada, pois são

mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à organização e perda demotivação para o trabalho, mais difíceis de serem identificadas.

4 . Mudança e d imensão cu l tu r a l da Re fo rm a do Apa re lho do Es tado

Praticamente todos os entraves à reforma estão diretamente relacionadoscom a cultura burocrática existente no país, intensamente preocupada emevitar as práticas clientelistas ou patrimonialistas.

Como sabemos, historicamente a dominação racional-legal ou burocráticasurgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, legitimada pelouso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário dospríncipes e ao afeto das lideranças carismáticas. Surgiu, portanto, como uma

reação à cultura patrimonialista, então dominante. Sua afirmação implicou odesenvolvimento, no nível da administração pública, de uma cultura

A res i s tênc ia à mudança é um grande obstáculoem qualquer esforço de mudança planejado.






burocrática, que, no plano político, correspondeu à prevalência do Estadoliberal e à correspondente ideologia liberal, que o direito administrativoexpressa bem.

Esta cultura burocrática não reconhece que o patrimonialismo, emborapresente como prática, já não constitui mais valor hoje no Brasil. Nãoreconhece que os políticos, em uma democracia, são crescentementecontrolados por seus eleitores. Por isso, ela mantém uma desconfiançafundamental nos políticos, que estariam sempre prontos a subordinar aadministração pública a seus interesses eleitorais. Na prática, o resultado éuma desconfiança nos administradores públicos, aos quais não se delegaautoridade para decidir com autonomia os problemas relacionados com osrecursos humanos, materiais e financeiros. Explica-se daí a rigidez daestabilidade e dos concursos, o formalismo do sistema de licitações, e odetalhismo do orçamento. Esses obstáculos a uma administração públicaeficiente só poderão ser superados quando, conjuntamente com a mudançainstitucional-legal ocorra uma mudança cultural no sentido da administraçãopública gerencial.

Esta cultura, fortemente marcada pelo patrimonialismo recente, tem aindaum forte caráter burocrático, pois parte de uma desconfiança fundamental napossibilidade de cooperação e de ação coletiva. Os indivíduos são vistos comoessencialmente egoístas e a-éticos, de forma que só o controle a priori , passoa passo, dos processos administrativos permitirá a proteção da coisa pública.

A mudança para uma cultura gerencial é uma m udança de qua l i dade . Nãose parte para o oposto, para uma confiança ingênua na humanidade. O quese pretende é apenas dar um voto de confiança provisório aosadministradores, e con t ro la r a poste r io r i os resultados.

Só esse tipo de cultura permite a parceria e a cooperação. Só através delaserá possível viabilizar não apenas as diversas formas de parceria com asociedade, como também a cooperação no nível vertical entreadministradores e funcionários públicos, entre governo e sindicatos defuncionários. A verdadeira eficiência é impossível sem essa parceria e essacooperação.

Por outro lado, os controles a posteriori dos resultados deverão serextremamente severos. A administração pública burocrática, produto de umestágio inferior da sociedade, muito mais autoritário e classista, enfatiza osprocessos porque sabe ou supõe que não poderá punir os transgressores. A

administração pública gerencial enfatiza os resultados porque pressupõe queserá capaz de punir os que falharem ou prevaricarem.

A transição para uma administração pública gerencial só seria possívelse, ao mesmo tempo que se aprovam as mudanças legais, possamhaver mudanças na cultura administrativa do país.






5. Ques tões de concur sos an t e r io r es

Vamos refazer as questões estudadas em aula:

Questão 01 : (CESPE/UNB - TRE/RS – Analista Judiciário – 2003) No que serefere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

A estrutura matricial proporciona flexibilidade em ambientes mutáveis queexijam inovação, permitindo uma maior cooperação interdisciplinar entre asdiversas divisões da empresa, e garante, ainda, a unidade de comando, que é

uma característica de estruturas tradicionais.

Questão 02 : (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) No quese refere à estrutura organizacional, julgue os itens a seguir.

A adhocracia é uma estrutura organizacional cada vez mais utilizada,especialmente nos grandes conglomerados, e uma de suas principaiscaracterísticas, o que possibilita uma maior produtividade e desempenho, é ofato de ela contar com uma elevada formalização do comportamento.

Questão 03 : (CESPE/UNB - TCE/PE - Auditor das Contas Públicas – 2004)Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgueos itens seguintes.

Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, órgãoscom atribuição de fiscalização seriam considerados executores de atividadesexclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizações sociais.

Questão 04 : (CESPE/UNB - Petrobrás – Administrador Junior – 2004) A

cultura organizacional é um tema que vem sendo amplamente debatido noâmbito da teoria das organizações, sendo que, por meio da compreensãodesse sistema de significados partilhados mantidos pelos membros dedeterminada organização, é possível conhecê-los e tentar gerenciá-los demodo a garantir os retornos esperados pela organização. No que se refere àcultura organizacional, julgue os itens que se seguem.

Diferentemente dos rituais, cerimônias e normas, os valores não podem serconsiderados como elementos da cultura organizacional, tendo em vista queesses valores se modificam na medida em que a organização tem deresponder a diferentes transformações no ambiente externo.






Prontos para novas questões? Vamos lá!

05. ( CESPE/ UNB - TCE/ PE - Au d i t o r das Cont as Púb l icas – 2 00 4)Quan to à admin i s t ração púb l i ca e à re fo rma do Es tadocon tem porâneo , j u lgue os i tens segu in t es.

a) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado priorizava oplanejamento estratégico das organizações públicas em vez da reestruturaçãoorganizacional.

b) Uma das principais diferenças entre a administração pública burocrática e aadministração pública gerencial reside nos mecanismos de controle. Noprimeiro caso a ênfase é no controle de procedimentos enquanto no segundocontrolam-se os resultados.

c) É correto afirmar que as agências reguladoras enquadram-se, pelas suasatribuições e características, no setor implementador de “atividadesexclusivas de Estado”, como um tipo de agência executiva.

d) O termo publicização refere-se à estruturação de entidades prestadoras de

serviços não-exclusivos de Estado em organizações de natureza pública não-estatal, como as organizações sociais.

06. ( CESPE/ UNB - STJ – An a l is ta Jud ic iá r io – 200 4 Acerca da ges tãoest r a tég ica , j u lgu e os i t ens segu in t es.

a) A gestão estratégica é fundamental no âmbito da modernização deorganizações do setor público. Pensar e planejar em termos estratégicostorna-se extremamente relevante para a administração, que deve, demaneira participativa, definir missão, objetivos gerais e específicos eestratégias, de modo que a organização possa responder positivamente àsdemandas da sociedade.

b) O controle estratégico envolve algumas decisões fundamentais como amodificação de objetivos e metas tendo em vista mudanças ambientais, masnão envolve algumas decisões, como a modificação de estratégias e aspolíticas estabelecidas anteriormente.






07. ( CESPE/ UNB - SEAD/ PGEPA – Técn ico em pr ocurador ia – 20 07) Arespe i to das en t idades que compõem a admin is t ração ind i re ta ,assina le a opção incor re t a .

A) Sociedades de economia mista são entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado, criadas por lei para a exploração de atividadeeconômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito avoto pertençam em sua minoria à União ou a entidade da administraçãoindireta.

B) Autarquias compreendem o serviço autônomo, criado por lei, compersonalidade jurídica, patrimônio e receita próprios, para executar atividadestípicas da administração pública, que requeiram, para seu melhorfuncionamento, gestão administrativa e financeira descentralizadas.

C) Empresa pública é a entidade dotada de personalidade jurídica de direitoprivado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criada por leipara a exploração de atividade econômica que o governo seja levado aexercer por força de contingência ou de conveniência administrativa, podendorevestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.

D) Fundação pública é toda entidade dotada de personalidade jurídica dedireito privado, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorizaçãolegislativa, para o desenvolvimento de atividades que não exijam execuçãopor órgãos ou entidades de direito público, com autonomia administrativa,patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de direção, e

funcionamento custeado por recursos da União e de outras fontes.

08. ( CESPE/ UNB - TRE/ AL – Ana l is ta Jud ic iá r io – 20 04) No que sere fe re a aspec tos gera is das o rgan izações , ju lgue os i tenssubseqüentes .

a) O planejamento está intimamente relacionado com o processo racional detomada de decisão: estruturam-se as escolhas que são feitas e elimina-se orisco ou as decisões arriscadas.

b) A descentralização tende a aumentar a necessidade de controle porresultados.

c) As estruturas funcionais são menos burocratizadas, exigem menor númerode analistas para formalização do trabalho e requerem um maior número deníveis na hierarquia da organização.

d) A estrutura com base no mercado, diferentemente da estrutura funcional,tende a não ter vantagens em termos da economia de escala.






09. ( CESPE/ UNB - TRE/ RS – Ana l is ta Jud ic iá r io – 2 00 3) No que sere fe re à est r u t u ra o r gan izac iona l , j u lgue os i tens a segu i r .

a) As estruturas inovativas, como a departamentalização por projetos,diferentemente das estruturas tradicionais, como a funcional, possuem comocaracterísticas básicas o baixo nível de formalização e a elevadadiversificação.

b) As desvantagens da departamentalização por produtos incluem o risco deaumento de custos, pela duplicidade de atividades nos vários grupos deprodutos, e de dificuldades na coordenação dos resultados esperados de cadagrupo de produtos.

10 . ( CESPE/ UNB - Pet r ob rás – Adm in is t rado r Jun io r – 2004 ) No quese re fe re à est r u t u ra o rgan izaciona l , j u lgue os i t ens a segu i r .

a) Uma das principais desvantagens da adhocracia é não utilizar instrumentosde interligação entre as diversas áreas de trabalho.

b) Um dos principais aspectos da estrutura matricial está no fato de ela

romper com o princípio na unidade de comando.

c) Algumas das vantagens da estrutura funcional com relação à estrutura porprojetos são a maior preocupação com o aperfeiçoamento dos técnicos, amaior qualidade técnica dos trabalhos e o fato de ter menor especialização.

d) As estruturas tradicionais utilizam especialmente a comunicação vertical.

e) Uma estrutura agrupada pelo mercado, como a agrupada por clientes, emcomo um de seus principais pontos fortes a flexibilidade, maior do que se aorganização se estruturasse tendo em vista as funções.

11. ( CESPE/ UNB - TRE/ PA – Anaç ista Jud ic iá r io – 20 07) Após ase leção e o es tabe lec imento dos ob je t ivos o rgan izac iona is , é p rec isodef in i r a es t ra tég ia e as tá t icas para a lcançá- los . Nesse sen t ido , éco r re to a f i rm a r q u e

A) a estratégia, como um fim, é definitiva, não devendo ser reavaliada erevista periodicamente.






B) a estratégia deve ser decidida no nível institucional da organização e suaorientação deve ser voltada para o longo prazo.

C) o planejamento estratégico está circunscrito à análise do ambiente externo

à organização, enquanto a análise das condições internas é objeto dos planostáticos e operacionais.

D) a tática envolve a totalidade da organização, em todos os seus níveis,enquanto a estratégia é específica para as circunstâncias que se relacionam acada unidade ou setor do ente ou entidade.

E) a análise da conjuntura econômica e das tendências sociopolíticas nãointegra as ações do planejamento tático ou estratégico, pois elas sãovariáveis sobre as quais a organização não pode atuar.

12. ( CESPE/ UNB - SEAD/ PGEPA – Técn ico em Procurador ia – 2 00 7)Ace rca de cu l tu ra o rgan izac iona l e t raba lho em equ ipe , j u lgue osi tens aba ixo .

Normas, ambiente interno e vocabulário específico são elementos formadoresde cultura organizacional.

13 . ( CESPE/ UNB - Pet r ob rás – Admin is t r ado r Jun io r – 200 4 ) A cu l tu rao rgan izac iona l é um tema que vem sendo amp lamen te deba t ido noâmb i to da teo r ia das o rgan izações , sendo que , po r me io dacompreensão desse s i s tema de s ign i f i cados pa r t i l hados man t idospe los mem bro s de de te r m inada org an ização, é possíve l conh ecê- los eten ta r ge renc iá - los de modo a ga ran t i r os re to rnos espe rados pe laorgan ização. No que se re fe re à cu l tu ra o rgan izac iona l , ju lgue osi tens que se seguem .

a) A cultura organizacional auxilia na transmissão de um sentido deidentidade para os membros da organização e pode ser compreendida como

um mecanismo de controle.

b) Uma das principais funções da cultura organizacional é a de auxiliar noprocesso de comprometimento organizacional.

c) A socialização organizacional é um importante mecanismo para que aorganização possa apresentar a seus novos empregados em que consiste asua cultura.

d) Muitas organizações contam com um importante elemento da cultura

organizacional, a saga, em que, por meio de uma narrativa histórica quevenha a descrever realizações fantásticas de líderes ou de ex-líderes da






organização, as pessoas possam se inspirar e buscar a inserção nasconvicções fundamentais da organização em que trabalham.

14. ( Unb/ CESPE – STM – Ana l is ta Jud ic iá r io – 20 04) Ju lgu e ossegu in t es i tens , re la t i vos a adm in i s t ração púb l i ca.

Cultura organizacional é o conjunto de idéias, normas e valores criados emdecorrência da interação cotidiana dos diversos servidores, em suas trocas deexperiências e em seu crescimento cultural e profissional.

15 . (Cesg ran r io – DNPM – Ana l i s ta Admin is t ra t i vo – 2006 ) Um dos

temas ma is inves t igado pe la Ps ico log ia Soc ia l é a mudança. A esserespei to , Ku r t Lew in ens inou qu e as mu danças bem -suced idas devemrespei ta r t r ês e tapas:

(A) análise, implementação e controle.

(B) descongelamento, movimento e recongelamento.

(C) desconstrução, construção e reconstrução.

(D) diagnóstico, implementação e prognóstico.

(E) avaliação, proposição e acompanhamento.

16 . ( Cesg ran r io – DNPM – Ana l is ta Admin is t ra t i vo – 2006 ) Ex is te um agrande ev idênc ia a respe i to da res is tênc ia à mudança nasorgan izações . Em cer ta med ida , essa reação é cons iderada saudáve lpo r o fe rece r ce r to g rau de es tab i l i dade e p rev i s ib i l i dade aocompor tamen to o rgan izac iona l . Con tudo , a res i s tênc ia à mudançanem sempre apa rece de mane i ra pad ron izada . E la pode se r abe r ta ,im p l íc ita , im ed ia ta ou p ro t e lada . Do pon t o de v i s ta do gesto r , é ma isfác i l en f r en t a r a res ist ênc ia quan do e la é:

(A) aberta e imediata.

(B) aberta e implícita.

(C) aberta e protelada.

(D) implícita e imediata.

(E) implícita e protelada.

17. (Fundação Un iversa – Apex Bras i l – Ana l is ta P leno – 2006) Emreun ião rea l izada com todos os func ionár ios da o rgan ização, oconsu l to r t ransmi t i u os t raba lhos já rea l i zados e as p ropos tas de

m udanças, p r i nc ipa lm en te pa ra a ob t enção da cer t i f i cação I SO 14001 .






Que prov idênc ias devem ser tomadas para redução das res is tênc iasàs m udanças?

Analise as afirmativas e assinale a alternativa correta.

I. Informar que haverá corte nos postos de trabalho.II. Informar aos funcionários o tipo de mudança a ser realizada, aprobabilidade de que ela seja adotada e enfatizar os ganhos individuaisdecorrentes dela.

III. Realizar um novo desenho de cargos e demitir os ocupantes dos cargosextintos antes que eles demonstrem insatisfação com o problema,aumentando a resistência a mudanças pelo restante do grupo.

IV. Criar um ambiente propício a mudanças, por meio de atitudes positivas dagerência em relação a essa mudança, sendo abertamente demonstrada pelos

níveis gerenciais baixo, médio e alto da organização.(A) Todas afirmativas estão certas.

(B) Todas afirmativas estão erradas.

(C) Apenas 1 afirmativa está certa.

(D) Apenas 1 afirmativa está errada.

(E) Apenas 2 afirmativas estão certas.

18. (FUMARC – BHTrans – Ana l is ta RH – 2003) O campo doDesenvo lv imento Organ izac iona l 6 es tá i n t imamen te l i gado aosconce i tos de mudança e de capac idade adapta t iva da o rgan ização àmudança . Pa ra se compreende r o desenvo lv imen to o rgan izac iona l , énecessár io conhecer seus p ressupos tos bás icos en t re os qua is seencont ra o conce i to de cu l tu ra o rgan izac iona l . Ass ina le a a l te rna t ivaque expressa CORRETAMENTE o concei to de cu l tura organizac ionalsegundo Ch iavena to (1 988 ) .

a) Refere-se às formas organizadas de expressão de uma determinada cultura.

b) Significa o modo de vida, o sistema de crenças e valores, a forma aceitade interação e de relacionamento que caracterizam cada organização.

c) Significa o nível cultural dos funcionários de uma determinada organização.

d) Significa o conjunto de organizações que se aglutinam em uma dadacultura e suas formas de relacionamento.

6 O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planejada cujo foco principal está emmudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho. Este assunto ainda será tema de nossaspróximas aulas.






19 . ( Com perve – MPE/ Para íba – Técn ico de Prom oto r ia – 2007 )Cons ide rando as a f i rma t i vas aba ixo , que t ra tam da cu l tu rao rgan izac iona l , i den t i f i que com V a (s ) ve rdade i ra (s ) e com F , a (s )

fa l sa (s ) :( ) É impossível para uma organização implementar com sucesso umaestratégia que contradiga sua cultura.( ) Quanto maior a congruência entre as crenças e atitudes do funcionário e acultura da organização, maiores as chances de um bom desempenho dessefuncionário.( ) Quanto maior for o conhecimento dos funcionários de uma organização,melhor será a cultura organizacional.( ) As organizações que valorizam o planejamento têm maiores chances desucesso na implementação de suas estratégias.( ) A cultura das empresas privadas influencia menos o comportamento eexpectativas dos empregados do que a cultura das organizações públicas.

A seqüência correta é:a) V F V F Vb) F F V V Vc) V V F F Fd) F V F F Ve) V V V V F

20 : (FCC – P re fe i tu ra Mun ic ipa l de San tos – Admin is t rado r – 2005 )Cu l tu ra o rgan izaciona l é um con jun t o de

a) procedimentos informais da organização.

b) Normas emitidas pela organização que formam o código de condutapelo qual todos os seus membros se submetem.

c) Pessoas instruídas que atuam como formadoras de opinião dentro daorganização.

d) Procedimentos formais da organização.

e) Mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos adeterminado ambiente, em determinado tempo.

21 . ( FCC – Bacen – 200 5 ) As cu l tu r as não se t r ans fo rm am to t a lmen t eem ou t ras cu l tu ras . Uma vez ex i s ten tes , sempre man te rão t raçosdesenvo lv idos , va lo r es essencia is , o que cor r esponde(A) às habilidades da cultura.(B) às competências da cultura.(C) à empatia da cultura.(D) às crenças da cultura.

(E) à personalidade da cultura.






6. Gabar i t o

5)

a)Errado. O Plano Diretor contempla a reestruturação organizacional,considerando os quatro setores apontados anteriormente.

b) Certo. Apenas para relembrarmos a aula passada...

c) Errado. As entidades para serem enquadradas como agências executivasdevem desenvolver atividades típicas de Estado (caso das agênciasreguladoras que exercem fiscalização) e celebram contratos de gestão.Somente após preencherem esses requisitos poderão, via decretopresidencial, terem essa qualificação.

Assim, não necessariamente serão agências executivas. Vale ressaltar queparte da doutrina entende que as agências reguladoras podem serenquadradas no núcleo estratégico.

d) Certo. Conforme estudamos aula passada, publicização é a transferênciados setores não-exclusivos do Estado do setor estatal para o público não-estatal, onde assumirão a forma de organizações sociais.

6)

a) Certob) Errado. O controle estratégico (macro) envolve decisões como modificaçãode estratégias. Ocorre quando, por exemplo, uma entidade resolve apostarem um segmento diferente do qual costuma participar.

7) O examinador utilizou a literalidade do Decreto nº 200/67, alterandoapenas a palavra “maioria” por “minoria”. Assim, as sociedades de economiamista são entidades dotadas de personalidade jurídica de direito privado,

criadas por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma desociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em suam a i o r i a à União ou a entidade da administração indireta.

Essa questão exigia que o aluno estivesse com os conceitos bemsedimentados para que não se confundisse com a leitura.

Resp: A

8)

a) Errado. O planejamento não elimina riscos, apenas os minimiza.b) Certo






c) Errado. É o contrário.

d) Certo.

9)

a) Certo

b) Errado. Facilidade na coordenação dos resultados. Melhora a coordenaçãointerdepartamental.

10)

a) Errado. É uma vantagem.

b) Certo

c) Errado. Maior especialização.

d) Certo.

e) Certo.

11) A afirmativa “a” está errada porque a estratégia deve ser revistaperiodicamente.

Sobre a alternativa “c”, o planejamento estratégico deve considerar todas asvariáveis possíveis, não somente as externas.

A “d” é o contrário.

Por fim, a “e” está errada porque mesmo sem poder atuar sobre elas, estasdevem ser consideradas.

Resp: B

12) Certo.

13)a) certo

b) certo

c) certo

d) certo

14) certo

15) Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado paraoutro diferente. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação,






ruptura, dependendo de sua intensidade. Ela constitui um processo compostode três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

Resp: B

16) Conforme estudamos, segundo Robbins, a resistência nem sempreaparece de maneira uniformizada, podendo ser aberta, implícita, imediata ouprotelada. Quando a resistência é aberta ou imediata torna-se mais fácil, paraos administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ouprotelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade àorganização e perda de motivação para o trabalho, mais difíceis de seremidentificadas.

17)

I. Errada. Seria uma ação que geraria alto índice de desmotivação e incertezaentre os funcionários.

II. Correta. Diminui a insegurança e a incerteza.

III. Errada. É necessário que a organização desenvolva novos procedimentosde trabalho que reforcem as mudanças que estão sendo implantadas. Novosprocedimentos de trabalhos ajudam a quebrar a fidelidade aos antigos valoresdos quais a organização quer se afastar. Entretanto, para isso, não é precisodemitir os ocupantes dos cargos, é possível treiná-lo e obter um bomresultado.

IV. Correta. Líderes precisam reconhecer que o ambiente e os membrosorganizacionais se esforçaram para manter as coisas como estavam. Elesprecisam influenciar seus funcionários a aceitarem as mudanças e a cooperar.

R: E

18) Resp: B

19) Resp: c

1) Verdade i ra . É realmente impossível para uma organização implementarcom sucesso uma estratégia que contradiga sua cultura. Conforme estudamosna aula passada, a estratégia deve estar em consonância com o modo de vidada organização, como, por exemplo, idéias, crenças, costumes, regras, etc.

2) Verdade i ra . Um funcionário que acredita nas mesmas coisas que aorganização, tem os mesmos costumes, hábitos, crenças, etc... tem muitomais chances de ser bem sucedido e de estar satisfeito que outro funcionárioque sinta o contrário.

3) Falso. Certamente é ótimo ter funcionários com alto conhecimento,entretanto, não adianta o funcionário ser inteligente, capaz, bem treinado, se






ele não acreditar e “vestir” a camisa da organização, pois ele vai “nadarcontra a corrente”.

4) Falso. Na realidade eu considero essa afirmativa parcialmente verdadeira,

embora não teríamos nenhuma alternativa correta se considerássemos estaafirmativa verdadeira. Eu acredito que as organizações que valorizam oplanejamento têm maiores chances de sucesso na implementação de suasestratégias, entretanto não é somente isso que pode determinar seu sucesso.Seria mais correto dizer que organizações que implementam estratégiascondizentes com sua cultura tem mais chances de sucesso.

5) Falso. A cultura influencia o comportamento e expectativas dosempregados da mesma forma em qualquer tipo de organização.

20) A Cultura organizacional seria um conjunto de procedimentos informaisda organização? Poderia ser... porque a cultura organizacional representa asnormas informais e não escritas que orientam o comportamento dosmembros de uma organização no dia-a-dia e que direciona suas ações para oalcance dos objetivos organizacionais. Mas você não achou essa resposta empouco incompleta?

Não poderia ser normas emitidas pela organização que formam o código deconduta porque a cultura representa as normas informais e não escritas.

Não poderia ser o conjunto de pessoas instruídas que atuam comoformadoras de opinião dentro da organização porque a cultura organizacional

representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização ereflete a mentalidade que predomina na organização (e não o que predominanas pessoas, como quis dizer a letra “c”). a cultura organizacional exprime aidentidade da organização.

A “d” também poderia ser, porque os procedimentos formais fazem parte dosaspectos visíveis (abertos). Mas também não estaria incompleto? Seria sóisso?

Mas, e a letra “e”? É o gabarito!

A letra “e” representa a definição clássica de cultura organizacional. É a

maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente ecom os seus parceiros (funcionários, acionistas, clientes, etc.) É umacomplexa mistura de pressuposições, crenças, valores, comportamentos,histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, juntas, representam amaneira particular de uma organização funcionar e trabalhar em determinadotempo. Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo osditames da cultura da organização. Entender a sua interação é que nos leva,não aos efeitos, mas as causas determinantes da qualidade de vida daorganização ou da ausência dela.

21– Resposta: E






A cultura exprime a identidade da organização. Assim, por mais que ela setransforme, sua personalidade será sempre mantida.

Pensamento da Semana

“Não se deve ter m edo de dar um grande passo quando for altu ra

disso. Não se pode atravessar um abismo aos saltinhos”.

David Lloy George - Estadista Inglês

7. Bib l iogr a f ia :

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9ª Edição – São Paulo:Prentice Hall, 2002.

Cadernos MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado) nº

2 e nº 9

Cadernos ENAP - Fundação Escola Nacional de Administração Pública nº 10,19, 4, 1 e 15.

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.


Constituição/88

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado eAdministração Pública Gerencial. Editora FGV, 2001. – 4ª Edição.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando oexecutivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005– 2ª Reimpressão.



GRANJEIRO, Wilson J. Administração Pública. Editora Vestcon. 10ª Edição –2002.






Olá concurseiros!

Prontos para mais uma semana de estudos? Nossa prova está muito próxima,portanto, não podemos perder tempo!

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo serrepassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação doestabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde jáagradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida oupendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assuntorelacionado ao concurso em questão.

Au la 03 – Ges tão púb l i ca x p r i vada , em preendedor i smo , l i de rança ,pr ocessos par t i c ipa t ivos e gover no e le t r ôn ico

Sumár io

1. Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada..........................................22. Empreendedorismo governamental ...............................................................................................4

3. Novas lideranças..........................................................................................................................10

4. Processos participativos de gestão pública..................................................................................25

4.1. Conselhos de gestão..................................................................................................................28

4.2. Orçamento participativo ...........................................................................................................29

4.3. Parceria entre governo e sociedade...........................................................................................30

4.3.1. As Organizações Sociais .......................................................................................................30

4.3.2. Organizações da sociedade civil de interesse público (OSCIP) ............................................33

5. Governo eletrônico ......................................................................................................................35

6. Questões.......................................................................................................................................39

7. Gabarito .......................................................................................................................................48

8. Bibliografia..................................................................................................................................56






1. Convergênc ias e d i fe renças en t re a ges tão púb l ica e a ges tãop r i vada

A grande diferença entre a gestão pública e privada é que as organizações daAdministração Pública se regem por regulamentos e normas dispostos deforma exaustiva, uma vez que “só podem fazer o que a regra permite”. Já asorganizações do setor privado podem “fazer tudo, exceto o que as regrascoíbem”. Portanto, seus regulamentos e normas podem ser mais simples.

É o chamado Princípio Administrativo da Legalidade, decorrente do art. 5º daCarta Magna, aplicada ao setor público, que significa que o agente públicodeverá agir em conformidade com a Lei, fazendo estritamente o que estadetermina. É que alguns autores chamam de l ega l i dade es t r i t a.Diferentemente do particular, a quem é lícito fazer tudo o que a Lei não

proíbe (por exclusão, portanto), o servidor pode e deve agir exatamenteconforme previsto, limitando-se, assim, sua autonomia. A título de exemplo,pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar determinadoestabelecimento mercantil e constatar a existência de recursos não-contabilizados. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico,pobre, amigo, inimigo), deverá ser lavrado o auto de infração.

Vejamos as principais divergências entre a gestão pública e a gestão privada:

Quanto ao in te resse : a gestão pública procurará satisfazer o interesse ebem-estar geral (voltada para o bem público), enquanto a gestão privadaprocura satisfazer os interesses de determinados indivíduos ou grupos(voltada para o bem privado). Como o governo detém a autoridade suprema,espera-se que resolva todos os conflitos dos particulares, garantindo, assim,o bem estar comum.

Só pode fazer o que a lei

permite

Pode fazer tudo o que a

lei não proíbe

A gestão privada não tem princípios tão bem definidos como os queregem a administração pública. A direção das empresas privadas temliberdade e flexibilidade para criar sua própria filosofia e seguí-la.






Quanto aos recursos : A gestão privada lida comrecursos próprios ou de investidores, e a pública comrecursos gerados pelos contribuintes.

Quan to ao con t ro le : A teoria das proteções

especiais ; segundo Weber, como os servidorespúblicos agem em nome do poder público, dispõem,em virtude disso, de um certo poder de coação,

independentemente de seu nível hierárquico; essa autoridade, para que nãose torne abusiva, necessita de controles, não só de seu chefe, mas tambémdos colegas, dos subordinados, do povo e do próprio servidor. A essecontrole, Weber denominou Teoria de proteções especiais.

Quan t o aos ob je t i v os : A gestão pública visa a consecução de seus objetivosem prol do interesse coletivo, sem contudo, buscar lucro em suas atividades.A gestão privada visa o l uc ro . Vale ressaltar que as organizações públicasque oferecem serviços não exclusivos ao Estado (como as empresas públicas,por exemplo), podem auferir lucro. Assim, os empresários são motivados pelabusca do lucro, as autoridades governamentais se orientam pelo desejo deserem reeleitas.

As empresas normalmente trabalham em regime de competição; os governosusam habitualmente o sistema de monopólio. No governo, todos os incentivos

apontam no sentido de não se cometerem erros. O governos é democrático eaberto; por isso seus movimentos são mais lentos comparados aos dasempresas, cujos administradores podem tomar decisões rapidamente, aportas fechadas.

Quanto à p r ivac idade: As empresas privadas podem desejar não fornecerdeterminadas informações que julgar necessário, por questões decompetição, por exemplo. Na gestão pública, salvo em áreas de segurança doEstado, não pode haver segredos.

Quanto às car re i ras e p romoções : As carreiras e promoções são maisflexíveis no setor privado, podendo ser revista e reestruturada a qualquermomento de acordo com as necessidades da gestão visando maior satisfaçãoe conseqüentemente maior rentabilidade de seus funcionários, na gestãopública as regras estipuladas para cada órgão devem ser seguidasestritamente.

Quan to à con t ra tação : A gestão privada pode contratar pessoal conforme

seu interesse, sendo por escolaridade, por experiência, por capacidadeprofissional, até pelo famoso “QI” (quem indicou!). A gestão pública deve






contratar através de concursos (salvo situações especiais de cargos deconfiança. Estudaremos melhor sobre esse assunto na aula sobreadministração de pessoal).

Quan to à es t ru tu ra : A administração pública tem sua estrutura maisverticalizada e burocratizada, enquanto a gestão privada tende a ser maishorizontalizada e flexível.

Adaptações : enquanto na gestão privada o conceito de custo-benefícioorienta o processo produtivo, na gestão pública tal conceito não pode serutilizado em toda sua plenitude, tendo em vista as funções sociais do Estado(alocativa, distributiva, etc.). Assim, nem sempre o mais barato será o

melhor para o ente público. Há de se considerar o papel social do Estado.

Embora as gestões pública e privada possuam muitas diferenças, algumasconvergências podem ser percebidas, tais como a necessidade deplanejamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidadetotal, dentre outras.

Segundo Abrucio, a atividade governamental é entendida como algo com umanatureza específica, que não pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor

privado. Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantesdo setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim últimoa busca do lucro; os recursos do governo provêm do contribuinte — queexigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa privada osrecursos são originados das compras efetuadas pelos clientes; as decisõesgovernamentais são tomadas democraticamente e o empresário decidesozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas fechadas;por fim, o ob j e t i vo de am bos é d i ve rso , i st o é , o gove rno p rocu ra f aze r“ o b em ” e a e mp re s a “ f a ze r d i n h ei r o ” (OSBORNE & GAEBLER, 1994: 21-23).

2 . Em preendedor i smo gove rnam en ta l

Embora não exista um conceito exato para o termo “empreendedorismo” pode-se antever nessa afirmação que o empreendedorismo é uma estratégiachave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudare inovar rapidamente. A empresa empreendedora é aquela que consegueolhar além do usual, possuindo habilidade de assumir a direção dos processosde transformação e o redirecionamento de seus recursos.






Ted Gaebler, um dos autores do livro Reinventando o Governo: Como o

espírito empreendedor está transformando o Setor Público , juntamente comDavid Osborne, que influenciou profundamente os Governos de Bill Clinton edo Fernando Henrique Cardoso, em entrevista à revista EXAME chamou aatenção à maneira de injetar competitividade no governo. Disse que ogoverno precisa tornar-se empreendedor, que precisa também descentralizara administração, com enfoque na qualidade, em todos os níveis, federal,estadual e local.

Ao ser perguntado pela revista EXAME se as administrações públicas podemser competitivas e gerar lucro, Gaebler responde:

“Porque insistimos em pedir aos burocratas que trabalhem a vida inteirausando apenas a metade do cérebro? Uma metade dele sabe que ao assinar ocontrato de trabalho, tudo o que o funcionário tem a fazer ao longo dospróximos 40 anos é tratar de gastar direitinho o dinheiro do contribuinte. Mas

será que a outra metade do cérebro não poderia ocupar-se com outraquestão: como ganhar dinheiro para os cidadãos? Poderia discorrer aqui porcinco dias seguidos e não esgotaria o arsenal de exemplos de como ganhardinheiro no governo.”

Após ser solicitado pela EXAME que ele citasse alguns exemplos que estariamocorrendo nos Estados Unidos, Gaebler continuou:

“O serviço postal americano lançou uma série de selos emhomenagem a Elvis Presley, seguindo uma estratégia muitointeligente. Em primeiro lugar, foram lançados cinco selos com

imagens de diferentes fases da carreira do cantor, submetidos aopúblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foramescolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o

correio faturou nada menos que 1,1 bilhão de dólares com esses selos. Umareceita obtida com um serviço que a empresa nem mesmo terá de realizar,uma vez que boa parte dos selos foi comprada por gente que quer guardá-loscomo lembrança. Estamos despertando para a idéia de que o governo podeganhar dinheiro. Quando descobrimos que não há problema nisso, veremosque a coisa não tem fim, que as possibilidades são ilimitadas. Um exemplo:em vários Estados Americanos, uma certidão de nascimento custa apenas 9dólares. Se os pais quiserem uma certidão decorativa, feita em papel especialpara colocar na parede, o mesmo serviço sai por 50 dólares. É simplesmenteum recurso de marketing para adicionar valor à informação.”

Governo empreendedor é o que gera receitas(extratributárias) ao invés de simplesmente incorrer em gastos.






Nesta mesma entrevista, Gaebler destaca ainda que é possível administrar ogoverno como um empreendimento, e que o que mais falta aos governos é

energia e paixão. Segundo ele, a visão empreendedora implica envolvimento,flexibilidade e senso de propriedade. Isso significa que se deve prestaratenção à coluna de receitas da mesma forma que se observa a coluna dosgastos. Significa prestar atenção aos clientes, aos fornecedores, aosconcorrentes e identificar bem quem são eles.

Segundo Granjeiro, o governo empreendedor é o que:

procura formas eficientes de administrar.

Está disposto a abandonar velhos programas e métodos.

É inovador, imaginoso e criativo.

Assume riscos.

Transforma suas funções em fontes de receita, em vez de pesos sobreo orçamento.

Despreza as alternativas convencionais que se limitam a oferecerserviços básicos.

Trabalha de acordo com o setor privado.

Usa noções comerciais sólidas.

Privatiza. Cria empresas e operações geradoras de recursos.

Orienta-se pelo mercado. Focaliza a avaliação de desempenho das suasações.

Reconhece o mérito.

Faz com que as coisas funcionem e não teme sonhar o grande sonho.

Utiliza técnicas de gerenciamento mais inovadoras e eficazes emrelação ao custo.

O governo empreendedor promove a competição e focaliza resultados e nãonormas de procedimento. A maioria dos governos empreendedores promovea competição entre os que prestam serviços ao público. Eles dão poder aoscidadãos, transferindo o controle das atividades da burocracia para acomunidade. Medem a atuação das suas agências, focalizando não os fatoresutilizados, os insumos, mas sim os resultados.

Orientam-se pelos seus objetivos – sua missão – em vez de regras eregulamentos.

Redefinem seus usuários como clientes, oferecendo-lhes opções – entreescolas, programas de treinamento, tipos de moradia.






Descentralizam a autoridade, promovendo o gerenciamento com participação.Preferem os mecanismos do mercado às soluções burocráticas. Detêm-se nãosó no fornecimento de serviço ao público, mas também na catálise de todos

os setores – público, privado e voluntário – para a ação conjunta dosproblemas da comunidade.

O gover no em pr eendedor segun do Dav id Osbor ne e Ted Gaeb le r

David Osborne e Ted Gaebler em seu livro Reinventando o Governo nostrazem importantes ensinamentos sobre o governo empreendedor. Vejamosuma compilação dos principais pontos.

Muitas pessoas pensam nos empreendedores como empresários, isto é,homens e mulheres de negócios. Mas o verdadeiro significado da palavraempreendedor (enterpreneur) é bem mais amplo. Ela foi utilizada inicialmente

pelo economista francês J.B. Say por volta de 1800. “O enterpreneur” afirmaSay, “movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividadepara outro de maior produtividade e melhor rendimento.” Em outras palavras,o empreendedor emprega recursos de novas formas, para maximizar aprodutividade e a eficiência.

A definição de Say se aplica igualmente ao setor privado, ao setor público eao setor voluntário. Superintendentes e diretores escolares dinâmicos usamrecursos de novas formas para maximizar a produtividade e a eficiência dasescolas. Os gerentes de aeroportos investivos fazem o mesmo. Comissáriosassistenciais, secretários do trabalho, funcionários do Comércio – todos

podem desviar recursos para áreas de maior produtividade e melhoresresultados.

Quando falamos sobre empreendedores públicos referimo-nos precisamente aessas pessoas. Quando falamos sobre o modelo empreendedor queremosindicar situações do setor público que atuam regularmente desta forma – queusam constantemente seus recursos de novos modos, para aumentar suaeficiência e efetividade.

Muitas pessoas presumem também que os empreendedores assumem riscos.Elas evitam a noção de governo empreendedor porque, afinal de contas,ninguém quer que os burocratas arrisquem os impostos arrecadados,formados de dinheiro duramente ganho. No entanto, como estudos

Governos de mentalidade empreendedora livram-se do velho livro deregulamentos e abandonam as contas. Definem as missões fundamentaise, só então, estabelecem um orçamento e um conjunto de critérios quedeixam os funcionários à vontade para perseguir as missões propostas.






cuidadosos têm demonstrado, os empreendedores não estão à procura deriscos, mas, sim de oportunidades.

Peter Drucker, grande conhecedor da teoria do gerenciamento afirma que

praticamente qualquer pessoa pode ser um empreendedor, se a organizaçãodo processo produtivo for estruturada para encorajar a i novação .Inversamente, quase todo empreendedor pode se transformar num burocratase essa organização for estruturada de forma a estimular a condutaburocrática: “Após seis meses na direção de uma instituição destinada aservir o público, especialmente se for governamental, a pessoa mais inovativae empreendedora passa a se comportar como burocrata de pior espécie, lentoe rotineiro, ou como um político ávido de poder”.

Uma outra característica que temos reconhecido nos governosempreendedores é uma certa perspectiva de “in v e s t i me n t o” ou seja, ohábito de mensurar o retorno dos gastos como se fossem investimentos. Aestratégia não visa ganhar dinheiro, mas poupá- lo . Através da avaliação do

retorno de seus investimentos, é possível entender quando é que um gastolhes permitirá poupar dinheiro.

As empresas prestam bastante atenção ás duas colunas do balancete:créditos e débitos. Não se importam, em demasia, com cada colunaisoladamente. Gastarão o que for necessário para maximizar seu retorno. Osgovernos, entretanto, olham apenas a coluna dos gastos. Ao igno ra r o

re to rno , concen t ram-se pu ra e t ão somen te nam in im ização dos custos . Com freqüência, deixam de dar adevida atenção a investimentos vultuosos que poderiam gerarretorno significativo – tudo por causa dos custos. Vão

protelando gastos necessários com a manutenção de estradas,por exemplo, até o dia em que as estradas tem de serreconstruídas, a um custo três vezes mais alto do que um

simples recapeamento. Ignoram o investimento mínimo exigido na assistênciamédica à gestantes, para depois gastar somas absurdas com bebêsprematuros.

Na maioria dos governos, poucas pessoas fora dos departamentosfinanceiros sequer pensam sobre receitas. Ninguém se preocupa com olucro. A palavra lucro é vista, pelos governos tradicionais, obviamente,como verdadeiro pecado.






Trans fo rm ando adm in is t rado res em em preendedores

Se os administradores não puderem poupar para si parte do

lucro obtido, não terão a motivação de buscar tal lucro. É precisoque lhes ofereçamos algum incentivo para que o façam.

Os sistemas orçamentários tradicionais não dão aosadministradores qualquer incentivo para que poupem ou ganhemdinheiro (uma vez que se houver “sobra” em um ano, oorçamento é “cortado” no ano seguinte).

Os orçamentos orientados por missões resolvem este problema ao permitirque cada departamento guarde para si as quantias que, porventura tenhameconomizado ou gerado.

Outro ponto é sobre o cap i ta l de inovação. No setor privado, as empresasrotineiramente levantam fundos a fim de investir em oportunidadesatraentes. “Via de regra, as empresas modernas mantêm dois tipos deorçamento: um orçamento operacional, e um outro de inovação”, afirmaPeter Drucker. Na maior parte dos governos, os administradores óconseguem estabelecer um orçamento de inovação quando o ConselhoMunicipal ou o Legislativo local lhes destinam uma dotação extra. É umprocesso um tanto complicado. Todos entendemos que “para ganhar dinheiro,é preciso gastar dinheiro”, mas, no governo, este princípio raramente é

respeitado.

Adicionalmente, se quisermos que os funcionários públicos desenvolvammaior “consciência” em relação às receitas, precisamos desenvolverincentivos que os encorajem a ganhar tanto dinheiro quanto gastam. Saláriosfixos produzem exatamente o contrário. Um administrador contemplado comum gordo orçamento concedido pelo Legislativo agirá de modo idêntico a umadolescente que recebe uma gorda mesada do pai, ou seja, jamais vai-semover no sentido de ganhar ou poupar mais dinheiro.

Por fim, a maioria dos governos não tem a menor idéia de quanto custam osserviços que oferecem. Mesmo se forem capazes de apresentar uma cifraorçamentária destinada a cada serviço, sempre esquecem os “custosindiretos”, tais como gastos administrativos, custos de capital e encargostrabalhistas.

Os administradores públicos não podem pensar como investidores ou visar aolucro, se não têm conhecimento de seus custos reais. Como é que se podemensurar o retorno de um dado investimento, se ninguém sabe nem mesmo

quanto custa esse investimento? Como é que se pode visar o lucro quandonão se sabe o quanto se está gastando?






Resumo:

Atenção aos principais conceitos relacionados ao empreendorismogovernamental que você não pode esquecer:

Inovação permanente

Transparência

Flexibilidade

Aceitação de mudanças

Novas lideranças

Superação de obstáculos

Aceitação de riscos

Buscar oportunidades

Alcance de resultados efetivos

Clara definição de missão

Declaração explícita de metas Saber quanto custam os serviços

Dar incentivos aos administradores públicos

Respeitar o dinheiro gerado pelo contribuinte

3. Novas l ideranças

L iderança é a influência interpessoal exercida numasituação e dirigida por meio do processo decomunicação humana à consecução de um ou diversosobjetivos específicos. È dada em função dasnecessidades existentes em uma determinada situação

e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder (natural)corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo como possuidor dos meiospara a satisfação de suas necessidades (do grupo).

Um governo empreendedor é transparente e traz à luz seus subsídios,pronto a alterá-los conforme a manifestação popular. É o tipo de governoque busca sempre novas maneiras de gerar receitas com os serviços que

oferece.






Temos, portanto, a importância de três elementos:

E o processo:

A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhoresclarecimento da seguinte forma:

a) Liderança é um tipo de i n f luenc iação entre as pessoas: A influência é um

conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas asmaneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de gruposou pessoas. Poder é a capacidade de exercer influência, embora isso nãosignifique que essa influência seja realmente exercida.

Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar,constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão (comconselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma idéia paraque seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com vigor, para igualarou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém).

b) A Liderança acontece em uma determinada s i tuação: Ocorre em umadada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de tomardecisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderançadepende não somente de suas próprias características individuais, mastambém das características da situação na qual se encontra.

Dica: Essa é a chamada “Liderança Situacional” quando a Liderança é funçãodas necessidades existentes em uma determinada situação e consiste emuma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relaçãofuncional.

Tannenbaum define liderança como influência interpessoal numasituação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja

atingida uma meta, ou metas especificadas. A liderança sempreenvolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar(influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ouseguidores numa situação.

Líder

(influenciador)

Seguidor

(influenciado)Situação

Influência interpessoal por

intermédio da comunicação

A liderança é um

processo, uma função






A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo grupocomo possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suasnecessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de

aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus diminuição.c) A Liderança é realizada pelo processo da comun icação humana: É acapacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo ecorreção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duaspercepções de objetivos em direção a suas metas.

d) A Liderança visa a consecução de um ou mais o b j e t i v o s específicos: Olíder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo.O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir objetivos ou asatisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os seguidores devem tervontade.

Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar comaspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, aotrabalho em equipe e à dinâmica de grupo.

Est i l os de l ideran ça (ou Est i los Geren c ia is)

Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeram

uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos de liderança eos climas sociais resultantes. Para esses autores existem três estilos básicosde liderança:

• L ide rança au toc rá t i ca (ou au to r i t á r i a ) – o

comportamento dos grupos mostrou forte tensão,frustração e agressividade, de um lado, e nenhumaespontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos deamizade. Não demonstraram satisfação com relação àsituação. O trabalho somente se desenvolvia com apresença física do líder. Quando este se ausentava, asatividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos,chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por algumaautoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do grupo. Não

permite ao grupo participação alguma nas decisões.






Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver,através de recriminações e acusações pessoais.

• L ide rança l i be ra l (ou pe rm iss i va ) – Também denominada laissez-faire

por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações,perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivospessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O trabalho progridedesordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, amaior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo epouco respeito com relação ao líder.

• L ide rança dem oc rá t i ca ( ou pa r t i c ipa t i va ) – houve formação de gruposde amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinadospassaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas ecordiais. O trabalho mostrou ritmo suave e seguro, sem

alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve umnítido sentido de responsabilidade e de comprometimentopessoal além de integração grupal, dentro de um clima de

satisfação.

A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel daliderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja aparticipação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupaigualmente com os problemas das tarefas e das pessoas.

Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, comas pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprirordens, como sugere aos subordinados a realização de certas tarefas, comoainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma decisão.

A sabedoria da liderança está em saber quando usar tal e qual método. Seuproblema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as diferentes

condições e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho.

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivode acordo com a s i tuação.

A sabedoria em aplicar as três armas básicas da liderança –

autocrática, democrática e permissiva – determinará seu sucesso

pessoal como líder.






Os t r ês es t i los de l ider ança.

Autocrática Democrática Liberal (Laisses-fare)

* Apenas o líder fixa as diretrizes * As diretrizes são debatidas e decididas

pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder

* Há liberdade completa para as

decisões grupais ou individuais, com

participação mínima do líder.

* O líder determina as providências e técnicas

para execução das tarefas, cada uma por vez, na

medida em que se tornam necessárias e de modo

imprevisível para o grupo.

* O próprio grupo esboça providências e

técnicas para atingir o alvo, solicitando

aconselhamento técnico ao líder quando

necessário. As tarefas ganham novas

perspectivas com os debates.

* A participação do líder no debate é

limitada, apresentando materiais

variados ao grupo, esclarecendo e

fornecendo informações quando

solicitados.

* O líder determina qual a tarefa que cada um

deve executar e qual o seu companheiro de

trabalho.

* A divisão das tarefas fica a critério do

grupo e cada membro tem liberdade de

escolher seus companheiros de trabalho.

* Tanto a divisão das tarefas como a

escolha dos companheiros fica

totalmente a cargo do grupo.

Absoluta falta de participação do

líder.

* O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e

nas críticas ao trabalho de cada membro.

* O líder procura ser um membro normal do

grupo, sem encarregar-se de tarefas. O líder

é “objetivo”e limita-se aos “fatos” em suas

críticas e elogios.

* O líder não tenta avaliar ou regular

o curso dos acontecimentos. O líder

faz comentários irregulares sobre as

atividades dos membros quando

perguntado.

Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto.I n t r odução à Teor i a Gera l da Admin i s t r ação .

L iderança si t uac iona l :

De acordo com HERSEY & BLANCHARD a L iderança Si t uac iona l "baseia-senuma inter-relação entre a quantidade de orientação e direção(comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível deprontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa,

função ou objetivo específico".Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a medidacom que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, quando fazê-lo,onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes objetivos e definir os seuspapéis".O comportamento de relacionamento é "a medida com que um líder seempenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio,encorajamento e "carícias psicológicas. Significa ouvir ativamente as pessoase apoiar-lhe os esforços".Em relação ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da Liderança

Situacional definem como "a capacidade e a disposição das pessoas emassumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". A






maturidade do liderado deve ser considerada somente em relação a umatarefa específica a ser realizada; não podemos dizer que um liderado ougrupo é maduro ou imaturo num sentido total.

Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança:d e t e rm i n a r ( o u d i r i g i r ) (E1), persuad i r (E2), c o mp a r t i l h a r (E3) ede legar (E4), os quais envolvem uma combinação de comportamento detarefa e de relacionamento.A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo(i m at u r o/ m a du r o) em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2),moderado a alto (M3) e alto (M4).

Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "não existe um único

modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoadeve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade daspessoas que o líder deseja influenciar". Assim, o líder ao empregar o estilo deliderança E1 (determinar) com um liderado com nível de maturidade baixo(M1) em relação a uma atividade específica deverá utilizar comportamentoalto para tarefa e baixo para relacionamento, ou seja, ele define o que oliderado deverá fazer, como, quando e onde. No estilo de liderança E2(persuadir) adequado para o liderado com nível de maturidade entre baixo amoderado (M2), o líder tenta convencer o liderado a realizar determinadaatividade de acordo com suas orientações. Este estilo implica comportamento

alto tanto para tarefa como para relacionamento.






O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para o líder adotar com oliderado com nível de maturidade entre moderado a alto (M3). O líder apóiaos esforços do liderado e juntos participam de processo de tomada de

decisões. Esse estilo envolve comportamento alto de relacionamento e baixode tarefa. O líder deverá empregar o estilo de liderança delegar (E4) com oliderado com nível de maturidade alto (M4) frente a uma tarefa específica.Nesse estilo o liderado decide como, quando e onde fazer as coisas e implicapor parte do líder comportamento baixo tanto para tarefa como pararelacionamento.

Visão B id im ens iona l :

A liderança orientada para a t a re f a (trabalho) e a liderança orientada para aspessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição, mutuamenteexcludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a liderança avançou,verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos opostos da mesmadimensão, mas limites do mesmo território.

Essa é a visão b id imens iona l da liderança, segundo a qual o líder podecombinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-lossimultaneamente. Essa idéia proporcionou grande avanço para o estudo daliderança.

O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social complexo,que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto do líder quantodos liderados, entre outros fatores. Além disso, o líder pode ser eficaz ouineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na dimensão das pessoas.Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação edesempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duasdimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho.

A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação paraconciliar a eficácia do líder com as duas orientações.Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadores da liderança, desenvolveram aidéia da grade gerencial (managerial grid ) que veremos na questão seguinte.De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar muitaou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfasepara as pessoas.

Assim, vemos que a grade baseia-se na visão bidimensional da

liderança, atribuindo valores aos dois estilos.






Grade ger enc ia l de Blake e Mout on :

O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está

sempre voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dosesforços, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho ele dirige.É uma grade de dois eixos:

Eixo horizontal do grid: Representa a preocupação com a produção. Éuma série contínua de nove pontos, na qual 9 significa elevadapreocupação com a produção e 1 baixa.

Eixo vertical do grip: Representa a preocupação com as pessoas.Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 significa um grauelevado e 1 é um baixo de preocupação com as pessoas.

Managerial Grid

Estilo 1.9 – Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, poisrelacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e aum ritmo de trabalho de organização cordial.

Estilo de participação: As pessoas procuram não criticar para não serem mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluçõessão do “mínimo denominador comum” e o comportamento é superficial eefêmero.

Estilo 9.1. A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das

condições de trabalho de tal modo que os elementos humanos interfiram numgrau mínimo.

Alta 9

8

7

6

5

4

3

2

Baixa 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixa Alta

(resultados)

Preocupação com Produção

P r e o

c u p a ç ã o c o m P e s s o a s

Esti lo 9 .9

Excelência.Preocupação comas pessoas e com

a produçãoEsti lo 5 .5

Mediocridade. Algumapreocupação com aprodução e pessoas

Esti lo 1.1Pouca preocupaçãocom as pessoas epouca preocupaçãocom a produção

Esti lo 9 .1Preocupação com

a produção edespreocupação

com pessoas

Esti lo 1.9

Preocupação comas pessoas e totaldespreocupaçãocom a rodu ão






Estilo de participação: Não há muita oportunidade de participar. As pessoassentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradase provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalhonecessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar aprerrogativa de membro da organização.

Estilo de participação: Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. Aspessoas podem estar fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes.

Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível atravésdo equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja

executado e a manutenção do moral das pessoas num nível satisfatório.Estilo de participação: A tomada de decisão é do tipo acomodativo ou domeio-do-caminho, que deixa todos descontentes.

Estilo 9.9 A realização do trabalho é conseguida da parte das pessoascomprometidas: a interdependência através de um “interesse comum” noobjetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de respeito.

Estilo de participação: A participação faz-se necessária para alcançar melhorresposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelocomprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-seem pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderálevar a soluções errôneas.

Teor ia do Cam inho -m e ta :

Segundo a teoria do c a m i n h o -o b j e t i v o ou c a m i n h o -me t a , os líderesmotivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira que osinfluencie a acreditar que resultados importantes podem ser alcançados pormeio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, como a natureza datarefa, o ambiente de trabalho e os atributos subordinados determinam aquantidade ótima de cada tipo de comportamento do líder para melhorar asatisfação e o desempenho dos subordinados.

A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a

importância de os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos

(caminhos) eles precisam exibir para alcançar os objetivos (metas)

desejados.






A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro estilosdiferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas anteriores sobrecomportamento no trabalho.

1. Di re t i vo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados sobrecomo eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de desempenho edar expectativas explícitas de desempenho.

2. Pres ta t i vo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dossubordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos.

3. Par t i c ipa t i vo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos subordinadose incentivar sua participação em decisões que os afetam diretamente.

4. Orien tado para rea l ização – O líder deve fixar objetivos desafiadores,enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e encorajar altos níveis de

realização de objetivos.

L iderança Tran s fo rm ac iona l e Car ism át ica :

A l i de rança t r ans fo rm aciona l refere-se ao processo de influenciar grandesmudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros da organização eobter o comprometimento com mudanças importantes nos objetivos e nasestratégias da organização. A liderança transformacional envolve a influência

de um líder sobre seus subordinados, mas o efeito da influência é fortaleceros subordinados que também se tornam líderes no processo de transformar aorganização. Portanto, a liderança transformacional geralmente é vista comoum processo compartilhado, envolvendo as ações dos líderes em diferentesníveis e em diferentes subunidades de uma organização.

A l i de rança car ismát ica é definida mais restritamente e refere-se àpercepção do seguidor de que um líder possui uma dádiva divinamenteinspirada e é singular e maior que a vida. Os seguidores não apenas confiam

no líder e o respeitam, mas também idolatram ou adoram o líder como heróisuper-humano ou figura espiritual (Bass, 1985). Os indicadores da liderançacarismática incluem a confiança do seguidor na correção das convicções dolíder, aceitação irrestrita do líder, afeição pelo líder e obediência voluntária.Portanto, com a liderança carismática o foco está no líder individual mais doque no processo de liderança que pode ser compartilhado entre líderesmúltiplos.






A l i derança no gove rno em preendedor :

Segundo Abrucio, os dirigentes públicos precisam possuir uma grandeversatilidade, atuando em vários funções. As principais funções são a deadministrador, vinculada à capacidade de trabalhar com os regulamentos

rotineiros; a de produtor, ligada ao aumento da produtividade com qualidade;a de inovador, capaz de encontrar novas respostas e modernizar o fluxo dedecisões; e a de integrador, habilitado à congregar seu grupo a atuar emconjunto na busca de um objetivo .

Este conceitos são relacionados no quadro abaixo.

Segundo Naisbitt, se ser empreendedor significa assumir “como se fosse o dono”

da instituição, sendo pública ou privada, tratá-la como negócio seu, usando os

recursos e motivando as pessoas a ajudarem na sua missão, então essa pessoa

precisa ser dotada de características bastante diferentes do padrão médio

apresentado pelo servidor público brasileiro.

Dentro do governo empreendedor, surge um novo conceito deliderança: o administrador passa de gerente (controlador deresultados) para o líder, um motivador, um impulsionador, quesubstitui a força pelo comprometimento, pela lealdade.






L ideranças para a gover nab i l idade dem ocrá t icai

A liderança é um aspecto vital da mudança institucional. Mas há equívocos

demais na literatura sobre esse assunto, o que nos obriga a fazer algunsesclarecimentos. Em sociedades que vivem em ambientes turbulentos comoas atuais, nas quais os jogos e suas regras obrigam a desaprender e adesligar-se de algumas das velhas aptidões e dos velhos modelos mentaispara desenvolver modelos novos e adaptados, as lideranças meramentetransacionais não são suficientes. Esse tipo de liderança não serve paraproduzir a arquitetura social capaz de incentivar o desenvolvimento daconfiança ou do capital social necessários para que a mudança institucionalseja sustentável. O grande problema que os líderes atuais têm de enfrentarpode ser assim formulado: como uma sociedade heterogênea – em que é

grande o número de atores com interesses conflitos, em que nenhum dosgrupos tem como forçar os demais a cooperar – pode encontrar caminhospara avançar no sentido de arranjos institucionais mais eficientes e maiseqüitativos? (Dove, 1996).

A história flui pela ação de forças impessoais. Mas a história particular de umasociedade acaba sendo moldada pelo número e pela qualidade das pessoasque se decide pôr à frente do processo de mudança. Esse processo não seproduz nunca por si só. Só os deterministas históricos crêem no contrário.Sem a função de liderança, a mudança acabaria por não se produzir, ouproduzir-se-ia, mas limitada ou inadequada.

A liderança transformacional não é função limitada às altas posições deautoridade, mas deve-se estender a todo o conjunto da sociedade. Emsociedades pluralistas e complexas, os l í de res devem p rov i r de t oda asoc iedade . Ser líder depende de decisão social – tanto ou mais que daposição formal que se ocupe –, de assumir a função de se pôr à frente, deprocurar ter visão e sentido de direção, de construir e comunicar confiança.Isso supõe que o líder não desconheça a importância vital da liderançagovernamental.

De uma perspectiva institucional da governabilidadedemocrática, liderança significa funções e processos, nãopessoas.

A emergência dos novos modelos mentais, percepções e aprendizados, amudança de atitudes a aquisição de novas aptidões são processos que sepodem dar mais rapidamente e melhor quando de dispõe de líderes.






Podem ser interessantes algumas comparações entre tipos de lideranças eníveis de capital social – outro nome do sistema institucional formal einformal. Nas sociedades com alto nível de capital social, a liderança tende a

ser plural, participativa e orientada para o futuro. Nas sociedades com baixonível de capital social, as lideranças tendem a ser concentrada e de visãocurta. Nestas últimas sociedades, o poder está muito concentrado, mastambém muito condicionada pelos equilíbrios entre atores cujas ações não sebaseiam na confiança nem em fortes tradições cívicas. Nessas sociedades, aliderança tende a ser transacional ou de acomodação entre atores quebuscam evitar o conflito. A liderança transformacional emerge com muitadificuldade, afogada pela quase impossibilidade de identificar e manejarpositivamente o conflito.

Em primeiro lugar, o líder que a mudança institucional exige deve ter visão.

Para que tenha visão, é preciso que:a) compreenda os interesses de um amplo espectro de atores sociais, nocurto e no longo prazos;

b) tenha uma fina percepção dos equilíbrios implicados nos arranjosinstitucionais vigentes;

c) tenha suficiente consciência dos impactos que as tendências e as forças demudança, atuais e futuras, virão a ter sobre a sociedade e seus principaisatores.

O fator decisivo não é visão ser inovativa, e sim que esteja em conexão cominteresses e as motivações do grande público. Em segundo lugar, para a

governabilidade democrática, os lideres devem ter legitimidade. É alegitimidade que permite uma efetiva comunicação entre o líder e o grandepúblico. Essa comunicação não depende tanto das habilidades decomunicador do líder, mas, muito mais de ter adquirido credibilidade. Alegitimidade da liderança não depende, pois, de o líder de ter o poder (todosos líderes são detentores atuais ou potenciais de poder; mas nem todos oque detêm o poder são líderes), mas da credibilidade de que goze e daconfiança que inspire ao público. Credibilidade e confiança, nesse caso, nãosão conseqüência automática ou natural de qualidades pessoais, e sim oproduto de um processo de percepção da consistência entre discurso, ações

e resultados. Nem sempre, contudo, confia-se no líder pelas razões certas. O






ajuste de expectativas entre o líder e seu público é tão necessário quanto aexplicação capaz de compensar as inconsistências percebidas (Burns, 1979).

Em terceiro lugar, para a governabilidade democrática, a liderança requer

capacidade de t r a t a r a d e q u ad a me n t e o co n f l i t o . Se o conflito não pode eemergir, tampouco emergirá a consciência dos custos da manutenção dostatus quo . A democracia também é uma arena para o reconhecimento e otratamento civilizados dos conflitos. Os líderes da governabilidadedemocrática não fogem dos conflitos: utilizam-os como estímulos para oprocesso de desenvolvimento e aprendizado social. Para tanto, têm dedesenvolver a capacidade de converter demandas, valores e motivaçõesconflitivas em fluxos coerentes de ação, que competirão co os outros fluxosalternativas na arena política. Visão e credibilidade ajudam; mas a capacidadede gerir conflitos é fundamental. A mudança institucional gera conflitos não

só entre atores, mas também no âmago de um mesmo ator. A incerteza damudança produz ansiedade e a ansiedade deve ser compensada,paulatinamente, pelo aprendizado de novos modelos e pela aquisição denovas aptidões de uma nova segurança. Se, por um lado, evitar o conflitopode impedir a mudança, por outro, conflito descontrolado pode gerar umaincerteza excessiva, que, por sua vez, pode se traduzir em rejeição daliderança (Heifetz, 1994).

Por fim, para a governabilidade democrática, a liderança deve ser capaz deatuar como catalisadora do processo de aprendizado e de adaptação social. Otipo de líder capaz de catalisar a mudança institucional há de ser também

capaz de colocar questões e opções difíceis, que precisam ser enfrentadassem respostas preestabelecidas, o que impõe a necessidade de iniciarprocessos de aprendizado social. A capacidade de provocar e conduzir essesprocessos talvez seja a mais importante para o tipo de liderança de que hojese necessita. Mas a condução do processo de aprendizado social é umafunção que pouco tem a ver com aplicação aos problemas sociais dorepertório de ferramentas preestabelecidas. O aprendizado social é umprocesso de construção da própria história mediante opções difíceis eproblemáticas, que, em um esquema democrático, implicam transparência,deliberação e conflito. Nenhum especialista internacional pode tirar da maleta

a solução mágica que poupará os povos dessas dores de parto.Mas os povos e seus líderes caem, muitas vezes na tentação de buscar a

solução mágica. Não percebem que o verdadeiro aprendizado social nãoconsiste em encontrar a solução certa, mas em um processo contínuo dequestionamento, interpretação e exploração de opções. O aprendizado par amudança institucional corresponde ao que Argyris chamou de aprendizado de“ l aço dup lo”: no plano individual, requer cada um examine pessoalmente ostemores e desejos que estão por trás de certo modelo de comportamento; noplano organizacional, força os empregados a examinar as políticas, aspráticas ou as ações que os protegem de ameaças e incômodos, mas que, ao

mesmo tempo, impedem que a organização aprenda a reduzir ou a eliminaras causas das mesmas ameaças ou incômodos. No plano social, esse tipo de






aprendizado obriga os atores a compreender como sistemas institucionaisexistentes afetam os valores fundamentais da convivência.

Mas o aprendizado social não se limita à mera compreensão intelectual.

Saber por que atuamos de determinado modo ou por que existem certaspolíticas ou regras não é suficiente para que comece o processo de mudança.O verdadeiro aprendizado tampouco consiste em acumular informações ouem acrescentar novas informações ou soluções ou acervo já existente. Emmomentos de descontinuidade, o aprendizado implica principalmente asubstituição de informações, de modelos, de valores de aptidões. É precisodesaprender antes de aprender os novos modelos, valores e aptidões que noscapacitarão a continuar aprendendo. A América Latina está vivendo amudança de um modelo de desenvolvimento. Otimizar as potencialidades donovo modelo exige uma multidão de lideranças que conduzem esse tipo de

aprendizado.

Nela, os líderes forçam os atores sociais a aceitar a realidade e impedem que

fujam para mundos fantasiosos inspirados na realidade. Parte dessa realidadeá a consciência dos riscos implícitos no status quo, da ameaça que há noimobilismo. Essa consciência gera tensão, a ansiedade e o conflito necessáriospara mudar a direção da visão – de início imprecisa, mas confiável – de umanova realidade. A imprecisão e a confiabilidade dependem da legitimidade ouda credibilidade dos líderes. Cabe a eles manter a tensão entre a realidadeatual e a visão do futuro, sem perder o controle sobre o nível de conflito eque leva a ansiedade, a qual eventualmente pode ser paralisante.

O aprendizado social não torna menos complexa a mudança institucional.Mas pode contribuir para melhorar as habilidades dos atores para enfrentar

os desafios de um ambiente em mutação acelerada e, em tantos casos,permanece. Nesses ambientes, o aprendizado e a evolução institucional nãotêm ponto de chegada. Dificilmente se poderá dizer que a democracia estáconsolidada, que o mercado é plenamente eficiente e que a sociedade éplenamente eqüitativa. Cada geração deverá assumir sua própria parcela deresponsabilidade nessa incessante reconstrução da história. Já se disse, comrazão, que democracia só sobrevive a ela mesma mediante a permanenterecriação. Ocorre o mesmo com os mercados e com as instituições dasolidariedade social, como demonstra o atual replanejamento do Estado deBem-Estar em vários países desenvolvidos. Porque as instituições que estão

por trás desses conceitos só existem em Estados de evolução e reavaliaçãopermanentes. É provável que o mais decisivo desafio a ser enfrentado pelos

Todo processo de aprendizado implica necessariamente incerteza etensão. Sem tensão não há aprendizado nem mudanças. Uma função-chave da liderança á a capacidade de produzir e controlar o tipo de tensãoemergente. A tensão que catalisa a mudança é a que Senge chama de

“t ensão c r i a t i va”.






líderes para a governabilidade democrática esteja, precisamente, em catalisara ação dos atores sociais para que esse reexame seja mesmo constante,porque aí está a base de qualquer processo de aprendizado (Burns, 1979).

4. Processos par t i c ipa t ivos de ges tão pú b l icai i

A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaeblermostra que a melhor resposta para tornar melhor umserviço público é chamar a comunidade a participar desua gestão, seja fiscalizando, seja trabalhandovoluntariamente na prestação de serviços —constituindo-se numa resposta adequada tanto para a

questão da eficiência como para o problema datransparência.

Portanto, a modernização do setor público deve caminhar pari passu com oaumento da accountability .

Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípioda eqüidade1. Desta maneira, a introdução de mecanismos gerenciais, taiscomo são propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiçaredistributiva, um conceito que por muito tempo foi abandonado no debatesobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípiosbásicos para reinventar o governo, listados a seguir:

1 — Competição entre os prestadores de serviço;2 — Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;

3 — Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;

4 — Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;

5 — Redefinir os usuários como clientes;

6 — Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;

7 — Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;

8 — Descentralização da autoridade;

1 Equidade entendida como igualdade de oportunidade para todos os cidadãos.






9 — Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;

10 — Catalisar a ação do setores público, privado e voluntário.

Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas dediscutir, rapidamente, algumas das idéias do Reinventando o governo . Aprimeira refere-se ao conceito de governo ca ta l i sador , que “navega em vezde remar”. O intuito desse conceito não é tornar o Estado mínimo, masredirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam oconceitual privatista, típico do neoliberalismo. “A privatização é uma resposta,

não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.

O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/ mercado egoverno/sociedade. Neste sentido, o governo catalisador se aproxima das

idéias de Pollitt (1990: 149-150), que conceitualiza a relação pública entrec idadãos e govern o como uma parcer ia e não como uma dependência.

Indo para outra discussão do Reinventando o governo , encontramos umreferencial interligado ao anterior, qual seja, o tratamento da população comocliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos, que deseja a melhorqualidade possível dos equipamentos sociais. E cidadão que quer e tem comodever participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização daautoridade é um objetivo fundamental para alcançar esse grau deaccountability . Em suma, não há uma antinomia entre os conceitos de cliente

e cidadão, eles são complementares, e fazem parte da reinvenção do governoem sua relação com a sociedade.

No que tange à gestão da burocracia, são basicamente dois os instrumentospropostos. O primeiro é a orientação administrativa por missões. A partir






dela, o governo pode ser mais flexível, como também torna-se mais fácil aavaliação de cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formuladocom o resultado efetivamente alcançado. A orientação por missões, portanto,

é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) comos da corrente gerencial mais preocupada com a avaliação de resultados.

Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra deOsborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto pelogerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da eficiência não podeser dissociada da avaliação da efetividade. Pois, se a eficiência mede o custodo que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados(OSBORNE & GAEBLER, 1994: 381). Desta maneira, “quando medimos aeficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção

determinada; ao medir a efetividade, sabemos se nosso investimento valeu apena. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que não deveria continuara ser feito” (idem : 381).

Osborne e Gaebler tentam definir a relação entre eficiência e efetividade apartir dos objetivos do governo. E concluem: “Não há dúvida de que o públicoquer um governo mais eficiente, mas ele deseja ainda mais um governoefetivo” (OSBORNE & GAEBLER, idem : 382).

Há mais dois pontos do Reinventando o governo que gostaria de comentar.

Um é a definição da competição como um dos valores fundamentais de umsetor público reconstruído. A competição seria uma forma de melhorar aqualidade do governo, uma vez que garante o controle dos serviços públicospela população. Competição, para os autores, não é um conceito que só temvalidade no contexto do setor privado. O ambiente competitivo, na verdade,serve para acabar com o monopólio — que tanto pode reinar no setor públicocomo no privado — e encorajar a inovação organizacional. Por isso, OsborneGaebler afirmam que para resolver os problemas da prestação de serviçospúblicos, “a questão não é público versus privado, mas competição versusmonopólio” (OSBORNE & GAEBLER, idem : 80).

Cabe uma observação aqui que toca num ponto não resolvido pela idéia dereinventar o governo. Na opinião dos autores, a competição entre os serviços

públicos tem que ocorrer mantendo-se o princípio da eqüidade. Há, noentanto, uma grande dificuldade para alcançar tal objetivo. A preocupação é

Encoraja inovação Acaba monopólio






louvável, mas de fato Osborne e Gaebler não apresentam uma respostainstitucional para o dilema competição ou eqüidade — que quer eles queiramou não, apresenta-se na realidade como um gigantesco dilema.

Por fim, uma das questões mais instigantes levantadas pelo Reinventando ogoverno é o peculiar conceito de planejamento estratégico elaborado pelosautores. Na literatura internacional, o planejamento estratégico — ou a lógicada estratégia, nos termos de Crozier (1992) — refere-se à possibilidade maisflexível de gestão frente às constantes mudanças do mundo contemporâneo.

Portanto, é uma visão de mais curto prazo. Para Osborne e Gaebler, contudo,o planejamento estratégico procura antecipar o futuro, prevendo tendênciasde mais longo prazo.

Mas a antecipação de tendências futuras não pode ser uma atividadeconfinada à burocracia. O planejamento estratégico tem que envolver asociedade e ser incorporado à cultura dos funcionários. Para Osborne e

Gaebler, não é o planejamento estratégico que importa, mas sim opensamento estratégico e a conduta estratégica.

“O elemento importante não é o plano, mas sim, a atividade doplanejamento. Ao criar consenso em torno de uma determinada visão defuturo, a organização ou a comunidade promovem em todos os seusmembros uma percepção comum a alcançar” (OSBORNE & GAEBLER, 1994:256).

4.1. Conselh os de gestão

No artigo 67 da Lei Complementar Federal nº 101/2000 (Lei deResponsabilidade Fiscal - LRF), verificamos a previsão legal de criação dosConselhos de Gestão.

O artigo nos descreve que o acompanhamento e a avaliação, de formapermanente, da política e da operacionalidade da gestão fiscal serãorealizados por conselho de gestão fiscal, constituído por representantes detodos os Poderes e esferas de Governo, do Ministério Público e de entidadestécnicas representativas da sociedade, visando a:

I - harmonização e coordenação entre os entes da Federação;

II - disseminação de práticas que resultem em maior eficiência na alocação eexecução do gasto público, na arrecadação de receitas, no controle doendividamento e na transparência da gestão fiscal;

III - adoção de normas de consolidação das contas públicas, padronizaçãodas prestações de contas e dos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal






de que trata esta Lei Complementar, normas e padrões mais simples para ospequenos Municípios, bem como outros, necessários ao controle social;

IV - divulgação de análises, estudos e diagnósticos.O conselho instituirá formas de premiação e reconhecimento público aostitulares de Poder que alcançarem resultados meritórios em suas políticas dedesenvolvimento social, conjugados com a prática de uma gestão fiscalpautada pelas normas da referida Lei Complementar.

Os conselhos de gestão representam uma conquista do processo dedemocratização vivido pelo Brasil em sua história recente. Com uma

formação que prevê a participação de representantes dos vários segmentossociais, os conselhos se tornaram mecanismos de controle, planejamento eimplementação de políticas públicas, em campos como a saúde, a assistênciasocial e a área que envolve crianças e adolescentes.

Atualmente, os conselhos assumem uma importância crescente como núcleosde participação da população, principalmente dos setores excluídos, quedessa forma buscam interferir nas decisões governamentais, em nível federal,estadual e municipal.

4 .2 . Orçamen t o pa r t i c ipa t i vo

O Orçamento Participativo é uma forma depermitir que cidadãos participem da elaboraçãodo orçamento. De forma democrática, aspessoas são convidadas a dar opiniões sobre adefinição de prioridades (obras e serviços maisimportantes). Por exemplo, o povo, diretamente,pode participar da decisão de se construir ou

uma praça ou uma escola pública; adiar a construção de uma ponte para

concluir a construção de um hospital. Enfim, é uma forma de permitir aocidadão participar da vida pública.

Essa participação pode ocorrer durante a fase de elaboração do Orçamento,quando o projeto de lei está sendo preparado na Prefeitura ou no Governo doEstado. A participação pode acontecer também em audiências públicas,realizadas nas Câmaras Municipais ou Assembléias Legislativas, quando oscidadãos são convidados a conhecer, em detalhe, o orçamento que estásendo elaborado, e opinar sobre ele.

Quando a administração de uma cidade decide planejar os gastoscom o povo, nasce o Orçamento Participativo (OP).






Ter o Orçamento Participativo como um dos mecanismos de planejamentodas ações de governo é transformar a cidade a partir da visão de quem

realmente entende dela: a popu l ação. O OP realiza encontros para pensar o dia-a-dia e decidir o que deve ser feitopela Prefeitura para melhorar a qualidade de vida nas comunidades. Ele podeser organizado em dois momentos (como ocorre em alguns municípios): oCic lo Prepara tó r io e o C ic lo De l ibera t ivo. No primeiro, acontecemreuniões, chamadas de assembléias, que explicam o que é o OP e preparamas pessoas para a segunda etapa. O ciclo deliberativo é o momento de proporas principais obras e serviços que serão realizados em cada canto da cidade.

O que é pensado e decidido nas assembléias é o que será prioridade para aPrefeitura.

4.3 . Parcer ia en t re gov erno e soc iedade

4.3.1 . As Org anizações Soc ia isiii

Entende-se por "organizações sociais" as entidades de direito privado que,por iniciativa do Poder Executivo, obtêm autorização legislativa para celebrarcontrato de gestão2 com esse poder, e assim ter direito à dotaçãoorçamentária.

As Organizações Sociais são o modelo institucional para o setor de atividadesnão-exclusivas de Estado, que pressupõe a desconexão, em relação àadministração pública, das entidades prestadoras de serviços na área social,

2 A Lei nº 9.637/1998 define como contrato de gestão o instrumento firmado entre o poder público e a entidade

qualificada como organização social, com vistas à formação de parceria entre as partes para fomento e execução dasatividades. O contrato de gestão, elaborado de comum acordo entre o órgão ou entidade supervisora e a organização

social discriminará as obrigações do Poder Público e da organização social.

O Orçamento Participativo é uma forma pública de poder, não estatal,mas civil. É através do Orçamento Participativo que o cidadão podeparticipar do poder municipal e decidir sobre o conjunto do orçamento.Isso significa maior democracia, pois o governo passa a ser exercidoela o ula ão.






mediante extinção e subseqüente absorção de suas atividades por entidadepública não-estatal, criada fora do Estado. Para tornar possível esta transição,foi prevista uma legislação dispondo sobre os procedimentos e requisitos para

a qualificação de entidades não-estatais como Organizações Sociais. A MedidaProvisória n.º 1.591, de 26 de outubro de 1997, convertida na Lei n.º 9.637,de 15 de maio de 1998, estabeleceu o marco legal e deu início à implantaçãodas Organizações Sociais, definidas como suas áreas de atuação: ensino,pesquisa científica, desenvolvimento tecnológico, preservação e proteção domeio ambiente, cultura e saúde. A chamada “pub l ic ização” ocorre medianteprocesso em que, de forma coordenada, procede-se à extinção de entidadeestatal e à qualificação, como Organização Social, de fundação ou associaçãocivil com personalidade jurídica de direito privado. São requisitos para aqualificação, dentre outros:

a finalidade não-lucrativa da entidade, assegurada a reversão do seupatrimônio para o Poder Público ou para outra Organização Social;

a previsão de participação, no seu conselho de administração, derepresentantes do Poder Público e da comunidade, em composiçãopluralista.

A qualificação habilita a Organização Social a administrar as instalações eequipamentos dos órgãos e entidades extintos e a receber recursosorçamentários para a execução de atividades acordadas em contrato degestão com o Ministério supervisor, na sua área de atuação. As principaiscaracterísticas do modelo das Organizações Sociais estão resumidas no

Quadro n.º 1.

A estratégia de implantação das Organizações Sociais, nesse momento,prioriza o mecanismo descrito da “pub l i c i zação ” , por meio da extinção deórgãos vinculada a um processo de reestruturação da administração federal,que se afasta da gestão dos serviços não-exclusivos de Estado. Mas, aqualificação como Organização Social poderá também ser atribuída aatividades que estejam organizadas na forma de projetos, mantidos comrecursos governamentais, cuja consolidação recomende a sua estruturação

como entidade, dotada de autonomia administrativa. Neste caso, aOrganização Social é criada e qualificada como tal, para a absorção deatividades que não estavam organizadas como órgão ou entidade daadministração federal.

Quadro nº 1 - Características Jurídico-legais das Organizações Sociais - OS






As Organizações Sociais contarão com maior agilidade de gestão, uma vezque não estarão alcançadas pela legislação e normas inerentes àadministração pública burocrática. Esta autonomia ampliada, emcontrapartida, exigirá a submissão da entidade a controles bastante rigorosossobre os resultados alcançados, mediante contratos de gestão. A implantaçãodas Organizações Sociais representa uma revolução gerencial na execução

dos serviços técnicos e científicos, atualmente a cargo da administraçãopública (Quadro nº 2).

Quadro n.º 2 - Mudanças esperadas na Gestão de Serviços por Organizações Sociais






4.3 .2 . Organ izações da sociedade c iv i l d e in t e resse púb l ico ( OSCI P)i v

A Lei nº 9.790, de 1999, instituiu um novo regime de parceria entre o PoderPúblico e a iniciativa privada: as organizações da sociedade civil de interessepúblico (OSCIP).

Trata-se de modalidade de qualificação jurídica a ser atribuída a algumaspessoas de direito privado em razão de atividades que estas venham adesenvolver em regime de parceria com o Poder Público. Assim como nasorganizações sociais, a lei não instituiu uma nova categoria de pessoa jurídica, mas sim criou a possibilidade de que pessoas jurídicas de direitoprivado venham a ser qualificadas como organizações da sociedade civil de

interesse público, desde que atingidos certos requisitos legais.A profª Maria Sylvia Di Pietro conceitua as organizações da sociedade civil deinteresse público como “pessoas jurídicas de direito privado, sem finslucrativos, instituídas por iniciativa de particulares, para desempenharserviços sociais não exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalização peloPoder Público, mediante veículo jurídico instruído por meio de termo deparceria”.

Como se vê, o regime estabelecido pela Lei nº 9.790/1999, para aqualificação de pessoas privadas como organizações da sociedade civil deinteresse público, é muito parecido com aquele estabelecido pela Lei nº

9.637/1998 para as organizações sociais. De fato, em ambos os casos, trata-se de pessoa privada, sem fins lucrativos que, uma vez atendidos osrequisitos de cada lei, recebe uma qualificação do Poder Público; essaqualificação será de “organização social”, em um caso e, de “organização dasociedade civil de interesse público”, em outro.

A Lei nº 9.790/1999 exclui expressamente certas pessoas jurídicas do regimede parceria nela estabelecido, dispondo que não poderão ser qualificadascomo organização da sociedade civil de interesse público:

a) as sociedades comerciais; os sindicatos, as associações de classe ou de

representação de categoria profissional;






b) as instituições religiosas ou voltadas para a disseminação de credos,cultos, práticas e visões devocionais e confessionais;

c) as organizações partidárias e assemelhadas, inclusive suas fundações;

d) as entidades de benefício mútuo destinadas a proporcionar bens ouserviços a um círculo restrito de associados ou sócios;

e) as entidades e empresas que comercializam planos de saúde eassemelhados;

f) as instituições hospitalares privadas não gratuitas e suas mantenedoras;

g) as escolas privadas dedicadas ao ensino formal não gratuito e suasmantenedoras;

h) as organizações sociais;

i) as cooperativas; j) as fundações públicas;

l) as fundações, sociedades civis ou associações de direito privado criadas porórgão público ou por fundações públicas;

m) as organizações creditícias que tenham quaisquer tipo de vinculação como sistema financeiro nacional a que se refere o art. 192 da ConstituiçãoFederal.

As organizações da sociedade civil de interesse público deverão atuar em umadas seguintes áreas:a) assistência social;

b) promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico eartístico;

c) promoção gratuita da educação e da saúde;

d) promoção da segurança alimentar e nutricional;

e) defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção dodesenvolvimento sustentável;

f) promoção do voluntariado;g) promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;

h) experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e desistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;

i) promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos eassessoria jurídica gratuita de interesse suplementar;

j) promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, dademocracia e de outros valores universais;






l) estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicosque digam respeito às atividades mencionadas neste artigo.

Form al ização da parcer ia

O vínculo entre o Poder Público e as organizações da sociedade civil deinteresse público é estabelecido mediante a celebração de t e r m o d eparcer ia , no qual deverão estar previstos, de modo detalhado, os direitos eas obrigações dos pactuantes, tais como o objeto do ajuste, as metas aserem alcançadas, os prazos de execução, os critérios de avaliação dedesempenho, a previsão de receitas e despesas, a obrigatoriedade de

apresentação de relatório anual, acompanhado da prestação de contas, etc.

Princ ip a is d i fer enças ent re Org anizações Soc ia is e OSCI P:

Organizações sociais OSCIP

Participação de agentes do

Poder Público na estrutura

da entidade

Obrigatória Não há essa exigência

Instrumento da

formalização da parceria Contrato de Gestão Termo de Parceria

Exigência de ordem

contábil/fiscal

Exigido, entre outros, balanço

patrimonial e o DRE, declaração

de isenção do IR

Não há tais exigências

Além dessas distinções, a Prof. Maria Sylvia Di Pietro ensina que “nasorganizações sociais, o intuito evidente é o de que elas assumamdeterminadas atividades hoje desempenhadas, como serviços públicos, porentidades da Administração Pública, resultando na extinção destas últimas.Nas organizações da sociedade civil de interesse público, essa intenção nãoresulta, implícita ou explicitamente, da lei, pois a qualificação da entidadecomo tal não afeta em nada a existência ou as atribuições de entidades ouórgãos integrantes da administração pública.”

5. Govern o e le t rôn icov

As novas tecnologias da informática estão produzindo profundos impactos nasorganizações em geral. A administração pública não está alheia a estastransformações. O processo de informatização já é uma realidade, emboracom ritmos e avanços ainda bastante diferenciados, em toda a administração






federal. Atualmente, praticamente todos os órgãos daAdministração Pública Federal são gestores ou usuários desistemas de informação. Ao mesmo tempo em que tem

tido continuidade a aquisição de equipamentos eprogramas, a reforma administrativa prioriza também aaplicação da informatização ao processo de gestão e areorientação dos sistemas de informação e bancos dedados já existentes, de forma a que atendam também anecessidades gerenciais.

Ou seja, não se trata de informatizar as rotinas estabelecidas, mas deredefinir processos e procedimentos, tendo em vista a plena exploração daspotencialidades abertas pelas tecnologias de informação.

A utilização da informática na administração federal teve início em meados da

década de 60 e levou à criação de sistemas informatizados, geridos pordiversos órgãos e desenvolvidos para atenderem às necessidades específicasde cada um. Assim, não foram estabelecidos mecanismos que permitissem apermutação de dados e informações de uso comum. O resultado foi amultiplicidade e a redundância da coleta de dados, que oneram o processo detratamento da informação e geram inconsistências. Assim, a administraçãofederal não dispõe de sistemas de informação integrados. Da mesma forma, aaquisição de equipamentos e sua organização em redes locais foi realizadade forma isolada, atendendo às peculiaridades de cada área ou órgão,permitindo a criação de verdadeiras ilhas de excelência, mas inviabilizando a

intercomunicabilidade entre os diversos órgãos e setores do Governo.Nesse sentido, a política de informatização no âmbito da administraçãofederal está voltada para:

. a aquisição de equipamentos e programas de forma planejada, assegurandopadrões mínimos de atualização tecnológica e a criação de condições para acompatibilidade e intercomunicabilidade entre os sistemas, programas eequipamentos, mediante normatização, sob responsabilidade do MARE;

. o desenvolvimento da convergência e da integração entre as bases de dadose sistemas de informações existentes, de forma a racionalizar e tornar

compatível entre si a informação armazenada, evitando duplicações econtradições entre os sistemas;

. a implantação de rede interna que permita a comunicação e transmissão dedados entre os técnicos e dirigentes que disponham de microcomputadores,alcançando todos os órgãos da administração federal;

. a utilização da .Internet. para ampliar o acesso a informações sobre aspolíticas, projetos e ações do Governo, assim como sobre a tramitação dedemandas dirigidas aos órgãos públicos ou de interesse do cidadão, tais comoprocessos, licitações, concursos, etc.






A Admin is t r ação Púb l i ca na I n t e rne t

A Internet é um novo meio de comunicação que tem seexpandido extraordinariamente. Possibilita a divulgação

de informação com grande agilidade e versatilidade.Permite o desenvolvimento de mecanismos deinteratividade com o usuário da informação. Diversasformas de utilização dessa nova mídia já estão sendoexploradas, no âmbito da administração federal,oferecendo ao cidadão informações sobre políticas,projetos e medidas adotadas pelo Governo e manter canal de comunicaçãopara recebimento de críticas, propostas e prestação de informações deinteresse do cidadão.

Assim, a Internet hoje oferece um conjunto de serviços ao cidadão e ao

servidor público, como por exemplo: Divulgação de Licitações: as licitações da administração federal,

realizadas em Brasília, têm os seus editais automaticamente divulgadosna mídia eletrônica, por meio do SIASG.

Estrutura de Órgãos e Catálogo Eletrônico de Autoridades: asinformações do SIORG sobre a estrutura dos órgãos e entidades daadministração federal e sobre os seus respectivos dirigentes, já estãodisponíveis na Internet.

Contra-cheque .on line.: os contra-cheques dos servidores públicos civis

do Poder Executivo, emitidos pelo SIAPE, podem ser consultados pormeio da Internet, mediante utilização de senhas pessoais, disponíveispara todo o contingente de ativos e inativos.

Atualização de Dados Cadastrais: também pode ser realizada por meioda Internet, mediante consulta direta do servidor aos seus registros.

Redes Organizac ionais

Têm-se implantado uma moderna rede de comunicação de dados interligandode forma segura e ágil a Administração Pública, permitindo assim umcompartilhamento adequado das informações contidas em bancos de dadosdos diversos organismos do aparelho do estado, bem como um serviço decomunicação (baseado em correios, formulários, agenda e "listas dediscussão", todos eletrônicos) de forma a poder repassar à Sociedade emgeral e aos próprios Órgãos do Governo, a maior quantidade possível deinformação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência nacondução dos negócios do Estado.

Inicialmente, utilizando a infra-estrutura de comunicação de dados disponível

em Brasília (REMAV - Rede Metropolitana de Alta Velocidade, RENPAC - Rede






de Pacotes, etc.), está sendo construída incrementalmente a Rede doGoverno (estendendo-a posteriormente ao resto do país) com ênfase:

• na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da

comunicação;• na padronização de procedimentos para diminuir custos e simplificar o

uso; e

• no compartilhamento de informações para evitar desperdícios.

Enquanto não é tecnicamente possível a operação plena da Rede, estão sendodisponibilizados alguns bancos ou tipo de informações através da Internet einterligados alguns órgãos em Brasília com serviços de comunicaçãoeletrônica.

Sis tem as de Ges tão Púb l ica ( Cont ro le e I n fo r m ações Gerenc ia is )

Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem áreasdiversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e modernizaçãoadministrativa, informação e informática, planejamento e orçamento econtrole interno.

Para este fim, foram desenvolvidos ou encontram-se em desenvolvimentovários sistemas de informações, com graus variados de automação, dos quais

se destacam o processamento do orçamento fiscal e da seguridade social, oregistro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (SIAFI), a folha depagamento e os dados cadastrais dos servidores civis federais (SIAPE), oorçamento de investimentos (SIDOR), o planejamento de ações do governo(SISPLAN), a movimentação do cadastro de fornecedores, de preços e docatálogo de materiais e serviços (SIASG) e o fornecimento de informaçõessobre a organização governamental e suas macro-atribuições (SIORG).

Estes sistemas têm sido, independentemente das intenções de sua concepçãoinicial, voltados para as necessidades operacionais da administração pública,tornando secundárias ou inexistentes tanto as informações gerenciais quanto

as de interesse público. Conseqüentemente, não têm exercido a função deinstrumentos de apoio à tomada de decisão. É necessário um projeto que

O objetivo destes sistemas é permitir a transparência na implementação dasdiversas ações do governo, possibilitando seu acompanhamento eavaliação, bem como a disponibilização das informações não privativas enão confidenciais para o governo como um todo e a sociedade.






permita a interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemasde informação, de forma a incorporar os novos conceitos de gestão doaparelho do Estado. Além de estabelecer padrões de integração e de suporte

tecnológico adequados ao desenvolvimento de novos sistemas, mantendo emelhorando os atuais, é preciso buscar informações coletadas de formacoerente e sem duplicidade e processadas com segurança e eficiência, quepossuam um caráter gerencial e sejam disponibilizadas para toda aadministração pública.

6. Ques tões

1) Ju lgu e os i ten s a respe i to d as conv ergênc ias e d iver gênc ias en t re a

ges tão púb l ica e a gestão p r ivada.

a) O governo e a empresa privada existem para servir aos interesses geraisda sociedade.

b) A tarefa governamental é enorme, complexa e difícil. A envergadura dasoperações, a multiplicidade dos propósitos e a complexidade dos programasdemandam formas especiais de administração.

c) As empresas privadas devem administrar com imparcialidade e equidade.

d) A eficiência de uma entidade governamental deve ser medida peloaumento de suas receitas ou pela redução de seus gastos e não pelaqualidade e intensidade com que realiza seus propósitos públicos.

e) Em face da universalidade e soberania do governo, pressupõe-se que aeste caiba resolver os conflitos de interesses particulares, a fim de alcançar o

máximo possível de bem-estar geral.

02. (FCC – TRF 1ªReg ião – Ana l is ta Jud ic iá r io – 2006 - adaptado)Ju lgu e as sen t enças aba ixo :

As o rgan izações do set o r p úb l ico

a) agem segundo regulamentos e normas exaustivos, uma vez que só podemfazer o que as leis autorizam; as do setor privado podem fazer tudo aquiloque as leis não proíbem.






b) podem fazer tudo aquilo que as leis não proíbem, segundo o princípio dalegalidade; as do setor privado agem segundo regulamentos e normasexaustivos, uma vez que só podem fazer o que as leis autorizam.

03. ( FCC – TRT/ 23ª Reg ião – Ana l is ta Jud ic iá r io – 20 07) Fred F ied leren tende que as s i t uações que os l i de res en f ren tam podem se rava l iadas em t e rm os de t r ês caract e r íst i cas:

A – as relações entre o líder e os seguidores; o grau de estruturação da tarefae o poder de posição.

B – o poder de autoridade; a complexidade da tarefa e o poder de persuasãomanifestado pelo líder.

C – o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizar

a tarefa e o poder de influência manifestado pelo líder.D – o poder de autoridade; o grau de maturidade do colaborador para realizara tarefa e o poder de persuasão manifestado pelo líder.

E – o grau de complexidade da tarefa; o nível de desenvolvimento docolaborador para realizar a tarefa e o estilo de relacionamento interpessoaladotado pelo líder para com os seus colaboradores.

04. ( NCE/ UFRJ – Governo do Es tado do Mat o Grosso – Adm in is t r ador – 2 0 0 6 ) De aco r d o com Dou g las Mc Gr eg or , as abo r dag en s d al iderança são in f luenc iadas pe los p ressupos tos do l íder sobre ana tu reza humana . Os admin is t rado res que ace i t am a denominada“ Te o r i a X” a cre d i t a m q u e :(A) a pessoa média aprende, sob condições apropriadas, não apenas aaceitar, mas a buscar responsabilidade;(B) nas condições atuais da vida industrial, o potencial intelectual da pessoamédia é apenas parcialmente utilizado;(C) as pessoas irão exercitar a autodireção e o autocontrole para atingir osobjetivos com os quais estiverem comprometidas;(D) a pessoa média não gosta do trabalho e procura evitá-lo se possível;

(E) o compromisso com os objetivos está relacionado com as recompensasassociadas à sua consecução.

05. (FCC – BACEN – Ana l is ta - 2006) No processo de ges tão depessoas , fazendo re lação da na tu reza da admin is t ração c ien t í f i ca deTay lo r com os p ressupos tos do g r i d gerenc ia l de B lake e Mouton , éco r re t o i n f e r i r q u e o p o n t o c om u m é o(A) médio interesse por tarefas e elevado interesse por pessoas.(B) elevado interesse por pessoas e por tarefas.(C) elevado interesse por tarefas e baixo interesse por pessoas.

(D) baixo interesse por pessoas e por tarefas.(E) médio interesse por pessoas e por tarefas.






06. (UPENET – Pre fe i tu ra de Rec i fe – Ass is ten te RH – 2007) Oexerc íc io de in f luênc ia sobre ind iv íduo e g rupos , com v is tas àrea l ização de ob je t ivo o r gan izac iona l , é cham ado de

a) liderançab) autocraciac) desenho organizacionald) liberale) vertical

07. (FCC - TRE/ Para íba Ana l is ta Jud ic iá r io – 2007 ) Pela teor ia deL iderança S i tuac iona l , desenvo lv ida por Pau l Hersey e KennethB lancha rd , ex i s t em qua t ro es t i l os que no r t e iam o compor tamen to dosuper io r em re lação a cada a t iv idade que o co laborador rea l iza . Ta is

est i l os sãoA – dirigir, persuadir, compartilhar e delegar.

B – ensinar, treinar, apoiar e controlar.

C – comandar, influenciar, apoiar e acompanhar.

D – apoiar, influenciar, treinar e controlar.

E – apoiar, treinar, controlar e acionar.

08 . (FA I - UFABC – Admin is t rado r – 2006 ) Em seus es tudos sob re

es t i l os ge renc ia i s , B lake e Mou ton p roduz i ram um g rá f i co , a “g radegerenc ia l ” que levou seus nomes, baseada na combinação dea tuações do ge ren te em um a ou em ou t ra d i reção em que se m os t ramc inco carac te r ís t i cas gerenc ia is p redominantes . Aponte a a l te rna t ivacu jos resu l tados esperados não guardam cor respondênc ia po tenc ia lcom o respect i vo est i l o .a) Estilo 9.9: alto interesse pelas operações e pelas pessoas. O resultado éum ambiente construtivo, com discussão franca dos problemas e amplacomunicação entre todos.b) Estilo 1.1: baixo interesse do gerente com as operações e com as pessoas.

O esforço feito é o suficiente para conseguir algum resultado, apenas paramanter a posição do gerente e dos membros da equipe.c) Estilo 1.9: baixo interesse com as operações e alto interesse com aspessoas. Os erros e a ineficiência são relevados, resultando em uma produçãomínima e custo/benefício desfavorável para a organização.d) Estilo 9.1: alto interesse pelas operações e baixo interesse pelas pessoas.O resultado é a alta motivação da equipe, grande criatividade e trabalhocooperativo.e) Estilo 5.5: Este estilo é o do meio termo. O resultado é um ambiente deajuste, com transigência e acomodação, ainda que com vistas a conseguir

resultados para a equipe e para a organização.






09 . ( AFTN/ 96 ) A demanda po r pa r t i c ipação e po r c idadan ia c resceumu i t o nos ú l t imos v in te anos , co inc id indo com o esgo tamen to dasfo rmas de organ ização burocrá t icas , cen t ra l i zadas e h ie ra rqu izadas .

Ta is p rocessos combinaram-se , no Bras i l , com a c r ise do Es tadodesenvo lv imen t i s t a , ques t iona ram as a t i v idades rea l i zadas no se to rpúb l i co e t i ve ram fo r t e impac to sob re a i den t idade p ro f i ss iona ldaque les que ne le t raba lham. Para le lamente a isso , p rocedeu-se àsubs t i t u i ção da idé ia de “ f unc ioná r io púb l i co ” pe la de “se rv ido rpúb l i co ” . Tendo i sso em con ta , i nd ique a opção que m e lho r exp r essa os ign i f i cado dest a subs t i t u ição .

a) Esta mudança conceitual deve-se, essencialmente, às alteraçõespromovidas no regime de trabalho existente no setor público pelaConstituição de 1988.

b) Trata-se de mero formalismo, pois a nova denominação não traz consigonenhum conteúdo novo.

c) A noção de “servidor público” seria utilizada para classificar aquelesprofissionais admitidos por concursos públicos, que se tornaramobrigatórios a partir de 1988.

d) A mudança de denominação acentua a importância do usuário do serviçopúblico e de seu papel decisivo na organização do trabalho e da gestãopública.

e) A nova denominação derivou de alterações no contrato de trabalho

decorrentes da flexibilização do princípio da estabilidade.

10. ( FCC – PMSPA – Aud i to r F isca l – 200 7) Com o fo r m a de equac ionara c r ise do Es tado, cons is ten te na escassez de recursos f ren te aoaumento das demandas soc ia is , surge o conce i to de Es tadoemp reendedor , o qua l ca racte r i za -se po r

a) criar condições institucionais que mobilizem e organizem o processogovernamental, tendo em vista a inovação permanente, a superaçãode obstáculos e o alcance de resultados efetivos.

b) Fomentar a criatividade e a ousadia, mas principalmente a disposiçãode correr riscos para encontrar soluções mais inovadoras.

c) Implementar uma nova forma de utilização de recursos públicos, cujoprincipal critério é a elaboração de planos detalhados por uma equipede especialistas com experiência e visão de mercado.

d) Incentivar a formação de líderes que, por sua capacidade demobilização e persuasão, sejam capazes de instaurar uma novadinâmica na ação governamental.

e) Propiciar a adesão a procedimentos mercadológicos e a orientação para

a busca de lucro como critérios para dinamizar as organizações eromper com as rotinas burocráticas.






11. (FCC – PMSPA – Aud i to r F isca l – 2007) O P lano D i re to r daRe fo rma do Es tado e labo rado pe lo M in i s t é r io da Admin is t ração

Federa l e Reforma do Es tado (MARE), imp lementado nos anos 90 ,t eve , en t r e seus p r inc ipa is ob je t i vos e d i re t r i zes

a) propiciar a reforma do Aparelho do Estado, estabelecendo condiçõespara que o Governo possa aumentar sua governança, fortalecendo asfunções de coordenação e regulação.

b) Aumentar a eficiência da gestão pública, privilegiando e fortalecendo ossistemas de controle a priori da atividade administrativa.

c) A profissionalização dos setores estratégicos da administração e aampliação da participação direta do Estado nos diversos setores da

sociedade e da economiad) A reforma do estado, mediante a substituição do modelo burocrático

pela administração gerencial, com foco no cidadão, prescindindo, assim,de sistemas de controle a priori e a posteriori.

e) O fortalecimento do núcleo estratégico do Estado, com a modernizaçãodas estruturas organizacionais, ampliando e fortalecendo os sistemascentralizados de controle de processos.

12 . (UNAMA – Pre fe i t u r a de B ragança - Aud i t o r F isca l – 2007 ) Um

dos grandes desaf ios a tua is da admin is t ração púb l ica é con jugarva lo res de ges tão empresa r ia l ( como a rac iona l i dade no uso derecursos) e va lo res po l í t i cos , ou se ja , o a lcance de ob je t ivos dein te resse dos c idadãos . Dent re as a l te rna t ivas aba ixo , é exemplot í p i co de inco rpo ração de va lo r da admin is t ração empresa r ia l , po rpa r t e da adm in is t ração púb l i ca , a:

A) participação de todos nos processos decisórios.

B) preocupação exclusiva com resultados econômico-financeiros.

C) busca de novos mercados.

D) avaliação de desempenho com base em indicadores específicos.

13 . ( NCE/ UFRJ – Anac – Admin is t r ação – 2007 ) Aba ixo ap resen tam osa lgum as sen tenças que d i zem respei t o à bu r oc racia :

I - Apego exagerado a regulamentos

II - Formalismo e papelório

III - Resistência a mudanças

IV – Autoridade compartilhada

Indique a alternativa que só contém disfunções da burocracia:(A) I e II, apenas;






(B) I, II e III, apenas;

(C) IV, apenas;

(D) II e IV, apenas;

(E) I, II, III e IV.

14 . ( Cesg ran r io - EPE – Adm in is t rado r – 20 06 ) 41 A sob rev i vênc ia dasempresas , púb l icas ou p r ivadas , es tá d i re tamente re lac ionada àcapacidade de reag i r aos desaf ios dos am bien t es in t e rn os e ex t e rn os .Empresas p roa t i vas conseguem me lho r reag i r , e , po r t an to , sãoemp resas que :

(A) lutam para preservar a manutenção do status quo .

(B) configuram um espírito conservador.

(C) têm capacidade de adaptação a novas situações.

(D) preservam a tradição dos seus fundadores.

(E) processam negativamente o feedback ambiental.

15. ( ESAF - Adm in is t r ador - ENAP – 20 06 ) Assina le a opção incor re t a .

a) No modelo patrimonialista de administração pública existe umainterpermeabilidade dos patrimônios público e privado.

b) Um dos princípios do modelo burocrático de administração pública é umsistema administrativo impessoal, formal e racional.

c) Um dos princípios do modelo patrimonialista de administração pública é oacesso por concurso ao serviço público.

d) O modelo gerencial de administração pública tem como um dos seusobjetivos garantir a propriedade e o contrato.

e) O modelo burocrático de administração pública se baseia no serviço públicoprofissional.

16. (ESAF - Admin is t rador - ENAP – 2006) Ass ina le a opção queapresen ta co r re tamen te idé ias con t idas no documen to P lano D i re to rda Re fo rm a do Apare lho do Es tado de 1995 .

a) No Aparelho do Estado dintinguem-se os seguintes setores: núcleoestratégico, de atividades exclusivas e de propriedade privada.

b) O núcleo estratégico do Estado tem de atentar para a qualidade e custodos serviços prestados ao cidadão.

c) Um dos objetivos da reforma no que diz respeito às atividades exclusivas éaumentar a sua efetividade e modernizar a administração burocrática.

d) A publicização visa a transferir atividades exclusivas do Estado para o setorpúblico não-estatal.






e) Os serviços não-exclusivos do Estado deverão ser executados pororganizações sociais – entidades de direito privado sem fins lucrativos.

17. (ESAF - Admin is t rador - ENAP – 2006) Ind ique a opção queapresenta cor re tamente carac te r ís t i cas ineren tes aos Conse lhos deGestão.

I. Órgãos públicos, criados por lei.

II. Entes de direito privado, criados por decreto.

III. De livre iniciativa dos municípios.

IV. Exigência de paridade em sua composição.

V. Estão representados nos conselhos todas as associações de classe.

a) I e IIIb) II e V

c) III e IV

d) I e IV

e) II e V

18. (ESAF - Admin is t rador - ENAP – 2006) 07- Ass ina le a opção

co r re ta . Po r m e io do orçamen t o pa r t i c ipa t i vo ,a) o governo estabelece mecanismos de auto-gestão pública.

b) compatibizam-se as relações entre União, Estados, DF e Municípios.

c) cria-se um processo contínuo de ajuste crítico, baseado no princípio daauto-regulação.

d) os governantes lutam pelos seus interesses individuais.

e) o cidadão atende às suas demandas por serviços de qualidade.

1 9 . ( ESAF - Adm in is t rador - ENAP – 20 06 ) I nd ique a opção inco r re t a .a) As parcerias entre o governo e a iniciativa privada devem-se àincapacidade de investimento do setor público em infra-estrutura.

b) A participação da sociedade nas decisões de governo visa a atender oprincípio de impessoalidade do serviço público.

c) Parcerias entre sociedade civil e governo possibilitam maior controle socialdireto.

d) O maior envolvimento da sociedade nas questões de governo deve-se aoprocesso de democratização em curso.






e) A maior participação dos agentes privados e/ou das organizações dasociedade civil está no cerne da reforma do aparelho do Estado.

20. (ESAF - Admin is t rador - ENAP – 2006) Comple te as lacunas as eg u i r c o m a o p ç ão c or re t a . A Le i n . 1 1 . 0 7 9 , d e 3 0 / 1 2 / 2 0 0 4 , i n st i t u inormas gera is para l i c i tação e con t ra to de . . . . . . . . . . . no âmbi to daadmin is t ração púb l ica . T ra ta -se de con t ra to de . . . . . . . . . . . . . . . a serf i r m ado por . . . . .. . .. . ..

a) parceria público-privada; concessão; sociedade constituída de propósitoespecífico.

b) privatização; cessão de direito; organização social criada para este fi m.

c) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade anônima com

atuação no mercado.d) privatização; concessão; sociedade anômina com atuação no mercado.

e) parceria público-privada; cessão de direito; sociedade constituída depropósito específi co.

21. ( NCE/ UFRJ - Governo do Est ado do Mato Grosso – Adm in is t r ador – 2 0 0 6 ) Há v ár ias ex p l icações p ar a as f lu t u ações n a capacidad e d e

respos ta aos desaf ios ex te rnos e in te rnos . Uma de las é a a t i tude dosadm in is t rado res em re lação ao f u t u ro . A at i t ude pode se r p roa t i v a ourea t i va . Um exem p lo de at i t ude rea t i va é :

(A) o espírito renovador;

(B) o apego às tradições;

(C) a antecipação de novas situações;

(D) a capacidade de adaptação a novas situações;

(E) a existência de forças que impulsionam e desejam mudanças.

22. ( NCE/ UFRJ - Governo do Est ado do Mato Grosso – Adm in is t r ador – 2 0 0 6 ) Um ex em p lo d e at i t u de p r oat iv a de u m adm in ist r ad or d ian t ede desaf ios ex t e rno s e in t e rn os da o rgan ização é :

(A) o apego às tradições;

(B) o espírito renovador;

(C) o espírito conservador;

(D) a incapacidade de adaptação às novas situações;

(E) a existência de forças que preservam a estabilidade.






23 . ( ESAF - CGU – AFC – 2 00 6) Com ple te a f r ase a segu i r com a opçãoco r re ta .

O .................... é uma forma da administração pública que se caracteriza

pela privatização do Estado, pela interpermeabilidade dos patrimônios públicoe privado. O princípe não faz clara distinção entre patrimônio público e seusbens privados.

a) modelo patrimonialista

b) modelo burocrático

c) modelo gerencial

d) modelo racional-legal

e) modelo estruturalista

24. (ESAF - CGU – AFC – 2006) Ass ina le se as f rases a seguir sãove rdade i ras ( V ) ou f a l sas ( F) .

( ) Os conceitos de governabilidade e governança estão intimamenterelacionados entre si e com a reforma do Estado.

( ) Os conceitos de governabilidade e governança não estão relacionadosentre si e nem com a reforma do Estado.

( ) Por governança se entende a capacidade de governar derivada dalegitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade civil.

( ) Por governabilidade se entende a legitimidade de um determinado governo junto à sociedade para empreender mudanças.

( ) Por governança se entende a capacidade técnica, fi nanceira e gerencial deimplementar políticas públicas.

( ) Por accountability se entende a capacidade do Estado em formular eimplementar políticas públicas e atingir metas.

Escolha a opção correta.

a) F, V, V, V, F, F

b) V, F, V, F, F, Vc) F, V, F, F, V, V

d) V, F, F, V, V, F

e) F, V, F, V, V, V

25 . ( ESAF - CGU – AFC – 2 00 6 – adapt ado) Com r e lação às OSCI P eOrgan izações socia is , j u lgu e os i ten s aba ixo

a) A finalidade da Organização Social de Interesse Público (OSCIP) é produzirbens e serviços para o mercado consumidor.






b) A finalidade das Organizações Sociais (OS) é exercer serviços não-exclusivos do Estado por meio de contratos de gestão.

26 . ( Cespe / UNB –Senado Federa l – Consu l t o r Leg isla t i vo – 2002 ) Aim p lemen t ação do governo e le t rôn ico envo lve o (a )

a) Implementação de centrais integradas de atendimento e relacionamentocom segmentos usuários de serviços e informações públicas.

b) A disponibilização de informações pertinentes aos atos e fatos de

determinadas organizações ou perfil de atuação de determinados setores,promovendo maior transparência, principalmente mediante webpages naInternet.

c) A aplicação maciça de tecnologia da informação, visando a otimização deprocessos de trabalho.

d) A diminuição da exclusão digital, mediante a promoção de uma cultura deutilização e popularização do acesso às tecnologias informacionais a

segmentos específicos.

e) O incentivo à sociedade informacional, mediante maciços investimentospara o desenvolvimento do mercado de tecnologia informacional,principalmente no que diz respeito à conectividade.

7. Gabar i t o

01.a) Errado. Esse é o motivo da existência do governo, mas a empresa privadaserve aos interesses de um indivíduo ou grupo.

b) Certo

c) Errado. O governo deve manifestar esse comportamento.

d) Errado. É o contrário. A eficiência não deve ser medida pelo aumento desuas receitas ou pela redução de seus gastos e sim pela qualidade eintensidade com que realiza seus propósitos públicos. A menos que o governoseja um negócio dos governantes, sua eficiência deve ser julgada sempre à

luz de sua contribuição para a satisfação das necessidades e dos ideais do






povo. Isso não quer dizer que devam ser geridas com desleixo, sempreocupar-se com prejuízos.

e) certo.

02.

a) certo

b) errado. É o contrário, conforme a letra “a”.

03.Fred Fiedler entende que as situações que os líderes enfrentam podem seravaliadas em termos de três características. Essas três características

permitem avaliar o “grau de favoralidade “ da situação para líder.

a. As RELAÇÕES entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros daequipe). Se os sentimentos dos seguidores forem positivos em relação aolíder, a situação é favorável. Se os sentimentos dos seguidores forempositivos em relação ao líder, a situação é desfavorável para líder.b. O grau de ESTRUTURAÇÃO da tarefa. Tarefas muito bem definidas, comalto grau de organização e certeza, são favoráveis para líder. Tarefasimprevisíveis e desorganizadas são desfavoráveis para líder.c. PODER da posição. Se o líder puder promover ou remover qualquer

integrante da equipe, e se seu título indicar importância e autoridade, éporque sua posição tem poder. Se o líder não tiver poder, a situação édesconfortável.

Fiedler e outros pesquisadores , que analisaram diferentes situações eminúmeras organizações, por meio de questionários que medem o estilo dolíder e as características da situação, chegaram às seguintes conclusões:

• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações que são muitofavoráveis ou muito desfavoráveis para líder.

• A liderança orientada para as pessoas é eficaz nas situações dedificuldade intermediária.

O modelo de Fildler teve mérito de iniciar o debate sobre a idéia de liderançasituacional, mas sua proposições são muito questionadas por outrospesquisadores. As críticas dirigem-se principalmente ao fato de que seusquestionários de medir o estilo do líder avaliam atitudes e nãocomportamentos reais, que podem ser diferentes. O líder que está sendoestudado pode dizer uma coisa e fazer outra. Além disso, outrascaracterísticas da situação, como as competências dos subordinados e aprópria competência do líder são negligenciados. Todavia, manteve-se domodelo de Fildler a idéia de que o líder deve flexibilizar seu comportamento a






fim de ajustá-lo à situação. Essa idéia foi decisiva no desenvolvimentosubseqüente dos estudos sobre liderança.

Resp: A

04.Mc Gregor apresentou uma teoria de liderança que denominou Teor ia X e Yde L iderança.O princípio geral que se deriva da teoria X é o da direção e controle docomprometimento humano, através do exercício da autoridade e o daliderança Y é o da criação de condições tais que levem os membros daorganização a conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforços nosucesso da empresa.

A t eo r ia X levanta as seguintes suposições sobre ocomportamento humano:1. Os seres humanos, em geral, não gostam detrabalho e procuram evitá-lo.2. Em razão disso, as pessoas devem ser coagidas,controladas, dirigidas e ameaçadas até com punições. Sóassim a empresa conseguirá das pessoas os esforços adequados a fim dealcançar produtividade.3. Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejamevitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de tudo,segurança.4. O ser humano é, pela sua própria natureza, resistente à mudança.5. As pessoas, em geral, são simplórias, não muito brilhantes, ingênuas,charlatãs e demagogas.

Sobre a t eor ia Y , a gerência faz as seguintes suposições sobre ocomportamento humano:1. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de seconseguir esforços dirigidos para objetivos da empresa. O homem exerceráautodireção e autocontrole a serviços de objetivos a que ele se dedica.2. O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condições próprias não só aaceitar, mas também a solicitar responsabilidades.3. Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidadesintelectuais do ser humano em geral são utilizadas só parcialmente.4. A tarefa fundamental da liderança é atingir condições organizacionais emétodos de operação tais que as pessoas possam conquistar melhor seusobjetivos.Resp: D

05.

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui aprimeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma






Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata dotrabalho de operários e com a ênfase nas ta re fas .

No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se para a racionalização do

trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição deprincípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa. Aorganização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalhooperário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefase na especialização do trabalhador. Busca-se a eliminação do desperdício, daociosidade e a redução dos custos de produção.

A forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos deincentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão(eficiência = 100%) e na convicção de que o salário constitui a fonte demotivação para o trabalhador (homem econômico). O desenho de cargos e

tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção emontagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem aeficiência.

Assim, vemos que o ponto em comum entre a Administração Científica deTaylor com os pressupostos do grid gerencial de Blake e Mouton, é a ênfasenas tarefas e o baixo interesse por pessoas. Taylor considerava o trabalhadorcomo um ser sem capacidade, formação ou meios para analisarcientificamente seu trabalho.

Resp: C

06. Estamos falando da Liderança.Resp: A

07. Conforme estudamos os estilos são: dirigir, persuadir, compartilhar edelegar.Resp: A

08.

A resposta à nossa questão é a letra “d”. A afirmativa está errada porque senão há muita oportunidade de participar, e as pessoas sentem que, emboratenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e provavelmenteserão rejeitadas se apresentadas voluntariamente, isso significa que o estilo9.1 não motiva a equipe, não gera criatividade nem trabalho cooperativo.Resp: D

09. A nova denominação está relacionada ao que se espera do servidor: que

deixe de ser aquele “funcionário público” para ser um solucionador deproblemas, satisfazendo o cidadão consumidor de serviços públicos.






Relaciona-se, portanto, com o paradigma pós-burocrático da administração,onde o cliente deixa de ser visto como um pequeno detalhe (ou um entrave,algumas vezes) e passando a representar o foco do processo. Há de ressaltar,

ainda, que o conceito de servidor representa um gênero que admite duasespécies: o antigo “estatutário” (qual seja o servidor federal regido pela Lei n.º 8.112) e o “celetista” (redigo pela CLT).Resp: D

10. O empreendedorismo significa administrar a “res publica” (coisa pública)como se fosse uma empresa. Ou seja, adotar-se-á posturas empresariaiscomo o foco no cliente, preocupação com a qualidade, com a modernização ecom a inovação. Isso não significa correr riscos exatamente como no setorprivado, até porque existem peculiaridades na administração pública. Por

exemplo, no que diz respeito à aplicações financeiras dos recursosdepositados na conta único do governo, devem ser ponderados fatores comoliquidez e risco, observadas as normas do Bacen. O Poder Público não deve,por exemplo, colocar seus recursos em fundos de investimentos agressivos.O setor privado tem essa faculdade. Na mesma linha de raciocínio, não sedeve buscar o lucro acima de tudo, pois a relação custo-benefício é diferente.Exemplificando: dado hospital privado (com fins lucrativos) tem umademanda para atender determinado paciente. Para efetivá-la, será necessárioadquirir um equipamento extremamente caro, cuja utilização será rara. Sob aótica econômica, poderá não valer a pena. Em se tratando de administração

pública, o atendimento deverá ser feito, mesmo que economicamente nãocompense.

Resp: A

11. O Plano Diretor é um guia para a implantação do gerencialismo em nossoPaís. Objetiva-se, com isso, reformas sob a ótica legal, administrativa ecultural, aumentando-se a efetividade na implementação de políticas públicas(governança) definidas pelo núcleo estratégico. Com o paradigma pós-burocrático deseja-se, também, a substituição do controle a priori de

processos pelo controle a posteriori de resultados. Traduzindo: não se desejasimplesmente saber se a modalidade de licitação escolhida atende à Lei n. º8.666/93 (controle prévio exercido pelas Cortes de Contas, que recebem oseditais de licitação antes da publicação e julgamento das propostas), mas seo objeto licitado foi adequadamente recebido e cumpriu a finalidade a que sepropôs. A idéia não é saber se gastamos muito ou pouco em educação, masse os alunos formaram-se com o padrão de qualidade requerido.Resp: A

12. Conforme explicado anteriormente, o que se deseja no novo modelo de

gestão pública é saber se os recursos aplicados cumpriram sua finalidade,gerando o impacto desejado (efetividade). As opções B e C tratam de






aspectos não condizentes com o novo modelo. A opção A não é típica detodas as empresas do setor privado.Resp: D

13. A autoridade compartilhada não é vista como um defeito (disfunção), masuma vantagem em alguns desenhos organizacionais. De qualquer forma, nãoestá ligada à burocracia.Resp: B

14. Empresas proativas são aquelas que conseguem, inclusive, antecipar-seàs mudanças. A equipe neste tipo de entidade sabe que “a mudança éconstante”, enxergando-a como sinal de evolução. Em “A Organização doFuturo”, fala-se sobre a necessidade das empresas em nossa “Era de

mudanças” serem CAMALEÔNICAS”, não no sentido de mudarem de cor, masenfatizando a capacidade que devem ter de adaptar-se aos clientes. Devem,portanto, ter estruturas mais fluidas e permeáveis.Resp: C

15.

Na administração patrimonialista os cargos são vistos como uma prebenda,sendo ocupados por meio de indicações e favores. A idéia do concurso surgecom Joaquim Nabuco na década de 30, quando da implantação da burocracia.

Resp: C

16. O modelo de Estado preconizado no Plano Diretor aborda 4 setores:Núcleo Estratégico, Serviços Exclusivos, Serviços Não-Exclusivos e Produçãode Bens e Serviços para a Sociedade, cada um com peculiaridades e objetivospróprios. No primeiro, o que se deseja é a efetividade (que as políticaspúblicas sejam implementadas); No segundo, o que se quer é aeficácia/eficiência, ou seja, que os serviços que somente podem ser prestadospelo Estado sejam de fato prestados e com a qualidade requerida. O terceirosetor compreende atividades que serão desenvolvidas por entidades públicas

sem fins lucrativos (setor público não-estatal – Organizações Sociais),processo conhecido por publicização. O que será transferido, contudo, sãoserviços não-exclusivos, ou seja, que podem ser desenvolvidos por “particulares”. O quarto setor é voltado para o mercado (cultura, transporte,comunicação, lazer, etc).Resp: E

17. Resp: d. A questão considerou os ditames da LRF nos art. 67 caput e §2º.

18. O orçamento participativo é uma forma do povo fazer valer sua vontadede forma mais objetiva, consubstanciando-se em um modelo de democracia






direta. É o povo escolhendo onde seus recursos serão aplicados, ao invés dogovernante direcioná-los “sozinho” (quem o escolhe é a população). Consisteem uma forma gestão participativa e pretende garantir maior transparência

ao processo orçamentário (PLANEJAMENTO DE GASTOS). Previsto na LeiResponsabilidade Fiscal, foi concretizado em alguns municípios, como o do Riode Janeiro, por exemplo. A comunidade, por meio de associações ou sub-prefeituras determina os programas de trabalho que deverão constar noorçamento. Infelizmente, em função da peça orçamentária ser autorizativaem relação à despesa, o fato de determinada obra estar no orçamento nãosignifica que ela será efetivamente realizada, nem com a qualidade requerida.Isto ocorre porque quem determina o que será realizado é o ordenador dedespesas, ajustando o ritmo orçamentário ao fluxo financeiro e à vontadepolítica.Resp: C

19. A participação da sociedade de forma mais direta não visa atender aoprincípio da impessoalidade. Este implica, dentre outras coisas, em cuidar-separa que não seja dado tratamento diferenciado a pessoas que encontrem-seem situações idênticas, conceito não-relacionado às parcerias que sepretende serem estabelecidas.Resp: B

20. Resp: a

A questão considerou as definições constantes do capítulo I da Lei, art. 1º e2º.

21. Resp: b

As demais opções tratam de aspectos pró-ativos, característicos dasentidades “camaleônicas”, que se antecipam às mudanças e adaptam-se aelas. O apego às tradições é visto em estruturas mais burocratizadas.

22.Resp: B

As demais opções abordam peculiaridades do comportamento reativo.

23. O modelo patrimonialista é aquele em que não se faz uma distinção clarados patrimônios público e privado. É nesse sentido que vigoram as práticas derent-seeking , ou privatização dos interesses do Estado. Infelizmente, nos diasde hoje ainda é possível identificar em nossa estrutura administrativacaracterísticas típicas desse sistema, por exemplo quando encontramoscargos públicos preenchidos sem concurso, via indicação e por pessoas quenão tem competência para exercer funções públicas.Resp: a






24. Os conceitos de governança e de governabilidade são distintos. Oprimeiro reflete a capacidade de implementar políticas públicas, deestabelecer metas e conseguir atingi-las. O segundo refere-se à legitimidade

para governar. Ao longo de nossa história, os chefes têm encontradodificuldade de concretizar os objetivos estabelecidos. Temos dificuldade com agovernança. Não temos, contudo, problema de governabilidade, pois nossosgovernos são legítimos (são eleitos pelo povo).Resp: D

25.

a) Errado. A finalidade da OSCIP é desenvolver projetos nas seguintes áreas(“sociais”), consoante o art. 3º da Lei n. º 9.790/99:

I- a promoção da assistência social;II- promoção da cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e

artístico;

III- promoção gratuita da educação, observando-se a forma

complementar de participação das organizações de que trata esta Lei;

IV- promoção gratuita da saúde, observando-se a forma complementar

de participação das organizações de que trata esta Lei;

V- promoção da segurança alimentar e nutricional;VI- defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção

do desenvolvimento sustentável;

VII- promoção do voluntariado;

VIII- promoção do desenvolvimento econômico e social e combate à

pobreza;

IX- experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócio-produtivos e

de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;

X- promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos eassessoria jurídica gratuita de caráter suplementar;

XI- promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da

democracia e de outros valores universais;

XII- estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas,

produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e

científicos que digam respeito às atividades mencionadas neste artigo.

b) certo






26.

a) Certo

Isto inclusive vem acontecendo em alguns Estados por meio dos sistemas

SAC – Serviço de Atendimento ao Cidadão. São grandes postos deatendimento onde o contribuinte pode resolver praticamente toda sua vida junto ao Estado: tirar identidade, habilitação, pagar taxas, requerer certidões,etc. É uma espécie de “repartição pública macro” que integra as esferasfederal, estadual e municipal.

b) Certo. Um exemplo disso é a home page da Secretaria da Receita Federaldo Brasil.

c) certo

d) Um exemplo prático é a instalação de terminais informatizados emcomunidades carentes (com interface amigável) gratuitos para a populaçãode baixa renda.

e) certo

Pensam en to da sem ana

“Alguns homens vêem as coisas como são, e dizem: Porquê? Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo: Porque não?”

George Bernard Shaw

8. B ib l iogra f ia


Cadernos MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado) nº2 , 9 e 15




Constituição/88

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e

Administração Pública Gerencial. Editora FGV, 2001. – 4ª Edição.






CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o

executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005– 2ª Reimpressão.



GRANJEIRO, Wilson J. Administração Pública. Editora Vestcon. 10ª Edição –2002.

Alexandrino, Marcelo e Vicente Paulo. Direito Administrativo. 11ª Edição. Rio

de janeiro: Impteus, 2006.

i Joan Prats Catalã. Governabilidade democrática na América Latina no final do século XX. Livro: Reforma do Estado

e Administração Pública Gerencial.ii Fernando Luiz Abrucio. O impacto do modelo gerencial na Administração Pública. Caderno ENAP nº 10.iii Brasil. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Os avanços da reforma na administração pública:

1995-1998. Brasília: MARE, 1998. 127 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 15) iv Alexandrino, Marcelo e Vicente Paulo. Direito Administrativo. 11ª Edição. Rio de janeiro: Impteus, 2006.v Brasil. Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Os avanços da reforma na administração pública:

1995-1998. Brasília: MARE, 1998. 127 p. (Cadernos MARE da reforma do estado; c. 15)






Olá queridos amigos!

Estava lendo um artigo e deparei-me com o seguintepensamento escrito por Elmer Letterman: “Sorte é aquilo que

acontece quando a preparação encontra a oportunidade ”.

Fiquei pensando... Nós já temos a oportunidade e já estamosnos preparando. Então, quem sabe não está na hora de

encontrarmos nossa sorte? Empenhem-se em seus objetivos e não deixempassar as oportunidades!

Vamos começar logo nossa aula e continuar nossa preparação.


Aula 04 – Transpar ênc ia , Cont ro le Soc ia l e Cidadan ia e n ovastecno log ias de ges tão

Sumár io

1. Transparência da administração pública........................................................................................2

2. Controle social e cidadania..........................................................................................................13

3. Novas Tecnologias de Gestão......................................................................................................16

3.1. Qualidade..................................................................................................................................16

3.2. Reengenharia ............................................................................................................................26

3.3. Planejamento Estratégico .........................................................................................................273.4. Balanced Scorecard ..................................................................................................................42

4. Questões: .....................................................................................................................................46

5. Gabarito .......................................................................................................................................54

6. Bibliografia..................................................................................................................................61






1. Tran sparênc ia da adm in is t ração púb l ica1

A Lei de Responsabilidade Fiscal, que assinalou um marco nas finançaspúblicas brasileiras, completou recentemente o sexto aniversário. Seuadvento representou a tentativa de criação de um compromisso com a gestãofiscal responsável e com o equilíbrio das contas públicas. Além de introduzirnovos mecanismos de controle dos recursos públicos, ela impôs restrições àconduta de seus administradores.

A transparência, entendida como produção edivulgação sistemática de informações, é um dospilares em que se assenta a LRF. Conferirtransparência, além de se constituir em um dos

requisitos fundamentais da boa governança,cumpre a função de aprox imar o Es tado dasoc iedade, ampliando o nível de acesso docidadão às informações sobre a gestão pública.Os governantes, ao estarem obrigados a prestarcontas de sua gestão, submetem o

seu desempenho à avaliação da sociedade.

A criação de instrumentos de transparência de gestão fiscal,consubstanciada na divulgação periódica de relatórios, na realização deaudiências públicas regulares, na prestação de contas dos chefes dos poderes

fortalece o controle social e representa incentivo à participação popular.Complementarmente, e de forma a assegurar o cumprimento de seusdispositivos e coibir violações às regras de disciplina fiscal, a LRF estabeleceusanções de caráter institucional e pessoal.

Entretanto, não se deve perder de vista que a transparência é um meio quevisa a possibilitar a consecução de um fim. Se por um lado a investigaçãoempírica revela que os procedimentos estabelecidos pela LRF vêm sendocorretamente observado pelos governos, por outro surgem algumasindagações: quais são as vantagens auferidas pela administração pública coma adoção de práticas de transparência ? A transparência tem sidoefetivamente utilizada pela sociedade como instrumento de avaliação daconduta e do desempenho de seus administradores? De que forma ela estápromovendo a melhoria da gestão pública? A transparência das contaspúblicas tem elevado a eficiência da aplicação dos recursos públicos?

1 Transparência e controle social na administração pública brasileira: avaliação das principais

inovações introduzidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal XI Congreso Internacional delCLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Ciudad de Guatemala, 7 -

10 Nov. 2006. Ariosto Antunes Culau (Secretário de Orçamento Federal) e Martin Franciscode Almeida Fortis (Analista de planejamento e orçamento )






Aspect os lega is an te r io res à LRF

No âmbito jurídico, pode-se afirmar que antes da LRF a legislação brasileira jáfazia referência à transparência da coisa pública, em geral, e ao acesso do

cidadão a informações de seu interesse, em particular.Os princípios da transparência e do controle social encontram-se consagradosna Constituição Federal de 1988: o exercício da cidadania é um dosfundamentos da República. Além disso, é assegurada a possibilidade deiniciativa popular em projetos de lei, respeitado o atendimento dos requisitosprevistos; direito de petição de assuntos de interesse individual, coletivo ougeral. Adicionalmente, a Constituição, mediante o instituto da ação popular,garantiu instrumentos que visem a anular ato lesivo ao patrimônio público.

Dois outros instrumentos revestem-se, ainda, de particular relevância: osprincípios da administração pública e a possibilidade de o cidadão denunciarperante o Tribunal de Contas da União. No capítulo referente à administraçãopública, leia-se o que a Constituição declara, in verbis :

A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da

União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos

princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, pub l i c idade e

ef ic iênc ia . (grifo nosso)

Além disso, a Carta Magna garante que o cidadão poderecorrer ao Tribunal de Contas da União para denunc ia ri r regu la r idades ou i lega l idades . Essa previsão legal

garante a assistência de um órgão técnico, especializado doEstado para auxiliar a sociedade no combate à corrupção eao desvio de dinheiro público.

Transparênc ia e con t ro le socia l na LRF

A LRF, cuja finalidade principal foi formular regras de finanças públicas para aresponsabilidade da gestão fiscal, instituiu o planejamento e a transparênciacomo seus pilares. Entre as suas principais características, cabe destacar quese trata de uma lei complementar e, portanto, os requisitos necessários para

a modificação dos seus dispositivos são mais rígidos e exigentes. Éimportante ressaltar também que a sua abrangência é nacional e extensiva atodos os Poderes da nação. Dessa forma, a LRF vigora: a) para as trêsesferas de governo (União, Estados e Municípios); b) para os três poderes(Executivo, Legislativo e Judiciário) e para o Ministério Público; c) para todosos órgãos e entidades pertencentes à administração pública (administraçãodireta, fundos, autarquias, fundações e empresas estatais dependentes).

Em particular, o capítulo IX, intitulado “Da transparência, Controle eFiscalização” define os instrumentos de transparência da gestão fiscal, aosquais deverá ser dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de

acesso público. O texto da lei prevê, ainda, que a transparência seráassegurada mediante incentivo à participação popular e à realização de






audiências públicas durante os processos de elaboração e discussão dosplanos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos.

Outra regra de transparência pode ser extraída do dispositivo atinente à

prestação de contas: a LRF normatiza que as contas do Chefe do PoderExecutivo serão disponibilizadas para consulta e apreciação pelos cidadãos einstituições da sociedade. Ressalte-se que as contas prestadas pelo Chefe doPoder Executivo devem ser acompanhadas pelas contas dos Presidentes dosórgãos dos Poderes Legislativo e Judiciário e do Chefe do Ministério Público.Ademais, todas as contas deverão, após avaliação do respectivo Tribunal deContas, receber parecer prévio. Em relação ao conteúdo da prestação decontas, devem ser especificados: o desempenho da arrecadação das receitas,destacando-se as medidas adotadas para fiscalização e combate à sonegação,bem como as providências administrativas e judiciais destinadas à

recuperação de créditos.Deve-se sublinhar que a LRF também definiu normas para a escrituração econsolidação das contas públicas, definindo, por exemplo, regras para aelaboração de demonstrações contábeis, procedimentos de escrituração paraas operações de crédito e para a inscrição em restos a pagar. A implantaçãodo sistema de custos também foi objeto de normatização pela LRF: “AAdministração Pública manterá sistema de custos que permita a avaliação e oacompanhamento da gestão orçamentária, financeira e patrimonial”. Esseponto é particularmente relevante, porque os sistemas de custos seconstituem em componente fundamental da melhoria da gestão pública e do

aprimoramento da qualidade do gasto.Outro aspecto importante consistiu na sistematização da consolidação dascontas nacionais, inclusive com a fixação de prazos e a cominação desanções. O comando legal estabelece que as contas dos municípios deverãoser encaminhadas aos Estados até 30 de abril; os Estados disporão até 31 demaio para enviá-las ao Poder Executivo da União. O descumprimento dessesprazos implicará, até que a situação esteja regularizada, a suspensão dorecebimento de transferências voluntárias e contratação de operações decrédito, exceto as destinadas ao refinanciamento do principal atualizado dadívida mobiliária.

Prestação de Cont as e F isca l ização

Conforme mencionado anteriormente, a LRF determinou que as contasprestadas pelos Chefes do Poder Executivo das três esferas da federação,incluam também as contas dos chefes dos Poderes Legislativo, Judiciário eMinistério Público, as quais receberão parecer prévio do respectivo Tribunalde Contas. Ademais, a responsabilidade pela verificação do cumprimento dasnormas da LRF O legislador são competência do: a) Poder Legislativo, comauxílio do Tribunal de Contas; b) sistema de controle interno de cada poder; e

c) Ministério Público. Deve-se observar que a introdução de quatro instânciasde poder, atuando legitimamente como fiscalizadores do cumprimento das






regras fiscais, evidencia a relevância, atribuída pelo legislador, aosmecanismos ao controle.

É competência da União, também, a prestação de assistência técnica e

cooperação financeira aos municípios, com o propósito de contribuir para amodernização das suas estruturas de administração tributária, financeira,patrimonial e previdenciária. Essa assistência técnica compreendebasicamente treinamento e desenvolvimento de recursos humanos,transferência de tecnologia e expertise , além de apoio à divulgação deinstrumentos de transparência. Dadas as disparidades regionais brasileiras,esse dispositivo reveste-se de importância crucial para que a adoção daspráticas e procedimentos emanados da LRF possam ser cumpridosintegralmente em todo o país e não apenas nas regiões mais desenvolvidas.

Em suma, a LRF concebeu como os p r inc ipa is ins t rumentos det r ansparênc ia f i sca l :

a) planos, leis de diretrizes orçamentárias e orçamentos;

b) prestações de contas e respectivos pareceres prévios;

c) relatório resumido de execução orçamentária e relatório de gestão fiscal;

d) versões simplificadas destes documentos e

e) audiências públicas

Por t a l da Tran sparênc ia :

A LRF determina em diversos dispositivos que asinformações apuradas sejam divulgadas em meio eletrônico,promovendo a ampliação do acesso dos cidadãos medianteo acesso à Internet. Seguindo essa mesma linha, alegislação brasileira criou a figura do Por ta l daTransparênc ia (PT) , que se constitui na i novação ma is

recen te do gove rno em matéria de transparência dagestão pública.

Sanções

Outro marco importante da LRF diz respeito à previsão de penalidades: o agentepúblico que cometer infrações aos dispositivos da LRF fica sujeito a sanções decaráter administrativo, civil e penal. Deve-se esclarecer, em primeiro lugar, que aspunições podem ser de duas naturezas: institucionais ou pessoais. A títuloexemplificativo, classificam-se entre as principais sanções de caráter institucional:suspensão de transferências voluntárias para Municípios, impedimento decontratação de operações de crédito, impossibilidade de obtenção de garantias daUnião para a contratação de operações de crédito, entre outras.






Em consonância com os preceitos constitucionais da publicidade e daeficiência, e visando a estimular a gestão racional e responsável dos recursospúblicos, o portal veicula informações sobre execução orçamentária e

financeira dos ministérios. O Portal atua, ainda, como instrumento depublicização da prestação de contas dos ministérios, revelando à sociedadecomo os recursos dela extraídos têm sido aplicados.

Atualmente, o sítio eletrônico do PT disponibiliza informações sobreexecução orçamen tár ia , l i ci t ações , con t ra t ações , convên ios e d iá r ias epassagens. O Ministério da Justiça, por exemplo, por intermédio deregulamentação própria, disponibiliza em seu sítio informações adicionais,como banco de preços, recursos humanos, procedimentos disciplinares eresultado de programas.

O portal funciona como instrumento de prestação de contas dosadministradores públicos, incentivando o controle social. A idéia é que oscidadãos possam acompanhar a execução dos programas e ações do governofederal. O “c idadão- f isca l ” é um agente relevante no processo defiscalização da utilização responsável dos recursos públicos, atuando comoelemento inibidor da corrupção, fraude e malversação de recursos públicos.

A CGU, na qualidade de gestora do Portal, tem realizado esforços para reduzira defasagem dos dados apresentados, aprimorar a qualidade das informaçõesoferecidas e estimular a utilização de linguagem de fácil entendimento. Aênfase na rápida disponibilização das informações é considerada fatorrelevante: os dados referentes aos pagamentos de benefícios assistenciaiscom o Programa Bolsa-Família, por exemplo, estão acessíveis no mesmo mêsem que ocorre o pagamento.

Entretanto, a informação ainda que rápida deve ser dotada de confiabilidade eclareza. Caso contrário, ainda que os cidadãos possam acessá-la, nãopoderão convertê-la em instrumento legítimo de controle social e dereivindicação de seus interesses e de suas comunidades.

Aná l ise da adm in is t r ação pú b l ica após seis anos de LRF: p r ogr essos eobs tácu los

A transparência é, nos regimes democráticos, um dos elementos essenciaispara o desempenho exitoso dos governos. Conforme explica o Manual de

A finalidade precípua do PT é veicular dados e informações detalhados sobreexecução orçamentária e financeira da União, compreendendo gastos efetuadospor seus órgãos e entidades, repasses de recursos federais, operações dedescentralização de recursos, operações de crédito realizadas por instituiçõesfinanceiras oficiais de fomento. A gestão do portal cabe à Controladoria-Geral daUnião, na qualidade de órgão central do Sistema de Controle Interno dogoverno federal.






Melhores Práticas da Organização para a Cooperação e o DesenvolvimentoEconômico - OCDE:

A relação entre boa governança e melhores resultados econômicos e

sociais é crescentemente reconhecida. Transparência – abertura sobre concepção, formulação e implementação de políticas [públicas] – é um

element o chave da boa governança. (OECD 2001: 3)

A leitura dos dispositivos da LRF sobre transparência permite constatar que asistemática adotada no Brasil de divulgação das informações encontra-sealinhada com as melhores práticas internacionais. A esse respeito, veja-se aconclusão de um levantamento realizado pelo Fundo Monetário Internacionalem 2001, sobre a transparência fiscal brasileira:

O Brasil atingiu elevados padrões em relação aos principais

indicadores de gestão fiscal e de transparência (...) A cobertura de

metas fiscais e estatísticas fiscais é satisfatoriamente ampla. Reformas

recentes nos processo de orçamento e planejamento aperfeiçoaram

substancialmente o realismo e a transparência do orçamento federal,

assim como sua consistência com restrições macroeconômicas, e

também sua efetividade na alocação de recursos. Os mecanismos de

controle interno e externo são, em geral, bem desenvolvidos, e

crescentemente visam a avaliar não apenas a aderência formal aos

requisitos legais, mas também a qualidade e o custo-benefício da

despesa pública (...) O Brasil está na fronteira, considerando-se os

países de níveis similares de desenvolvimento, no uso de meios

eletrônicos para a disseminação de estatísticas fiscais, legislação,regulamentação administrativa em assuntos orçamentários e

tributários, para disponibilização de serviços públicos, bem como para

facilitar a análise da sociedade civil sobre atividades e programas de

governo. (ROSC, 2001)

Adotando-se como referência o Manual da OCDE sobre transparênciaorçamentária, constata-se que o Brasil vem cumprindo as principaisrecomendações. A tabela abaixo apresenta um comparativo entre osrelatórios sugeridos pela OCDE e a prática brasileira:

MANUAL DAOCDE

REALI DADE BRASI LEI RA

Relatóriosorçamentários

Sim. O Ministério da Fazenda divulga mensalmente informações sobre execuçãoorçamentária e financeira. Os dados sobre despesa pública são apresentados emtermos brutos e as vinculações são discriminadas claramente.

Pré-orçamento Sim. A LDO contém as orientações para a elaboração do orçamento do exercícioseguinte.

Relatórios mensais Sim.

Relatórios do meiodo ano

Não. Entretanto, a legislação prevê a elaboração e a publicação bimestral dorelatório de reavaliação de receitas e despesas públicas e quadrimestral do

cumprimento das metas fiscais.






Relatório de finaldo exercício

Sim. Esse documento seria equivalente às prestações de contas apresentadaspelos chefes dos Poderes e do Ministério Público.

Relatório pré-eleitoral

Não.

Relatório de longoprazo

Não.

Com relação à produção e disseminação de informações, o governo brasileiro,mediante utilização de instrumentos de tecnologia da informação, teminvestido no fortalecimento e aperfeiçoamento do governo eletrônico e dossistemas estruturadores2. Esses sistemas, executados em mainframe elargamente utilizados pelo setor público, podem ser considerados comoferramentas essenciais da gestão administrativa do governo federal.

Entre as principais vantagens da utilização dos sistemas estruturadores,convém sublinhar:

a) racionalização, simplificação e padronização do processo administrativo;

b) possibilidade de organizar a informação em bases mais gerenciais;

c) auxílio no processo de tomada de decisões;

d) incentivo ao controle e à fiscalização mais eficiente das contas públicas.

Atualmente, têm sido envidados esforços para que esses sistemas sejamintegrados e interoperem, obedecendo aos seguintes princípios:

universalização, integração, acessibilidade, transparência einteroperabilidade.

Para se ter uma percepção mais detalhada, seguem breves descrições dealguns dos sistemas estruturadores, conforme definições do glossário daSecretaria do Tesouro Nacional do Ministério da Fazenda:

• O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE)compreende o controle e acompanhamento dos gastos realizados compessoal, abrangendo o planejamento, a organização a supervisão e o

controle da realização do pagamento de pessoal civil dos órgãosfederais que recebam transferências de recursos à conta do TesouroNacional, bem como dos inativos e pensionistas;

2 Os sistemas estruturadores do governo federal, atualmente, são: Sistema Integrado de

Administração de Serviços Gerais (Siasg), Sistema Integrado de Administração de RecursosHumanos (Siape), Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (Sigplan), Sistema deInformações Organizacionais do Governo Federal (Siorg), Sistema Integrado de DadosOrçamentários (Sidor), Sistema Integrado de Administração Patrimonial (Siapa), Sistema

Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (Siafi) e Sistema de Integração deEstatais (Siest).






• O Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal(SIAFI) centraliza o processamento da execução orçamentária, com oenvolvimento das unidades executoras e setoriais, sob a supervisão do

Tesouro Nacional e resultando na integração dos procedimentosconcernentes à programação financeira, à contabilidade e àadministração orçamentária;

• O Sistema Integrado de Dados Orçamentários (SIDOR) tem porobjetivo dotar o processo orçamentário do governo federal de umaestrutura de processamento de dados conforme as modernasferramentas da tecnologia de informação, de processos informatizadose estruturas de dados para dar suporte às atividades do SistemaOrçamentário Federal. O sistema permite a elaboração da proposta para

a formalização dos Projetos de Lei do Orçamento Anual;

• O Sistema de Informações Gerenciais e Planejamento (SIGPLAN)organiza e integra a rede de gerenciamento do Plano Plurianual (PPA).Ele foi concebido para apoiar a execução dos programas, refletindo ascaracterísticas do modelo de gerenciamento: a orientação porresultados, a desburocratização, o uso compartilhado de informações, oenfoque prospectivo e a transparência para sociedade, sendo utilizadospelos Órgãos Setoriais, Presidência da República, Casa Civil, Ministérios

e outras Entidades;

• Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG) foiconcebido para atender às áreas-meio dos ministérios, empregandoferramentas para controlar contratos, licitações, fornecedores etc.

Aná l ise dos avanços ob t idos :

A LRF, ao estabelecer regras precisas sobre níveis de endividamento e degastos com despesas de pessoal, contribuiu decisivamente para o ajuste das

contas públicas. A previsão de punições severas para o descumprimento deseus dispositivos, como a perda do mandato, parece estar coibindo atitudesde indisciplina fiscal, levando os governantes a adotarem medidasfreqüentemente impopulares. A análise dos fundamentos macroeconômicosdo país – taxa de inflação estabilizada, taxa de juros declinante, relaçãodívida/PIB controlada – sugere que a preocupação com o equilíbriopermanente das finanças públicas está se consolidando.

Por outro lado, as evidências empíricas apontam que as audiências públicas,envolvendo tanto a discussão dos orçamentos quanto o cumprimento dasmetas fiscais, têm ocorrido regularmente. Em teoria, as audiências deveriamcontribuir para promover uma parcer ia en t re o governo e a soc iedade ,estimulando a participação popular e reforçando o controle social. Em síntese:






“isso significa partilhar poder, informações e construir conjuntamentesoluções”. Em muitos casos, essas audiências contam com a participação deautoridades governamentais, representantes de governos locais, de

instituições universitárias e de pesquisa, conselheiros de orçamentosparticipativos, representantes de movimentos de participação popular,associações, entidades e organizações não governamentais.

Um percurso rápido pelos sítios eletrônicos das páginas dos principaisórgãos governamentais brasileiros permite constatar a explosão deinformações disponíveis ao público sobre execução financeira, orçamentária,convênios, contratos, licitações. Além disso, a LRF forneceu um incentivopoderoso para a publicização de informações de natureza pública. Está secriando uma cultura de divulgação sistemática, organizada e inteligível, dedados de interesse coletivo.

Di f icu ldades :

A LRF cumpriu função importante de romper com a tradição formalista daadministração pública brasileira. A burocracia nacional primou historicamentepelo seu caráter pa te rna l i s ta (confusão entre os aspectos público e privado)e a u to - re fe re n te (foco em si mesma). A notória dificuldade de acesso doscidadãos à máquina pública somava-se à lentidão de seus procedimentos edesinteresse dos servidores públicos.

Em diversos sentidos, essa realidade parece estar mudando. Porém, apesarde a tendência rumo à flexibilização, agilidade, transparência ser inequívoca,os entraves são poderosos. O estudo atento do orçamento brasileiro,conforme descreve Core (2004:12), revela seu caráter formalista e baseadona tradição.

A transparência das informações fiscais, orçamentárias, financeiras daadministração pública mostram-se insuficientes para aproximar o cidadão dogovernante, a sociedade do Estado. A dificuldade principal parece estarassociada a dois fatores: baixo nível de escolarização da população brasileirae ao hermetismo da linguagem técnica. O entendimento do funcionamento daestrutura orçamentária brasileira é bastante complexo e encontra-se restritoa um círculo de especialistas.

Nunes & Nunes (2003) apresentam uma sugestão para contornar o problema:

A reflexão demonstra que os governos das três esferas (União, Estados eMunicípios) vêm se empenhando em cumprir fielmente os princípios e asnormas ditadas pela LRF.






Nesse sentido, sugere-se a construção de uma “Rede de Informações”

que permita acesso público, em um único site na Internet, a toda a

informação que a LRF exige, em especial aos Relatórios bimestral e

quadrimestral, pois as medidas devem ser adotadas ao longo do exercício. Hoje, essas informações estão dispersas em várias páginas

da Internet, sendo apresentadas de modo não comparável e, muitas

vezes, em linguagem técnica. A Rede de Informações tornaria mais

fácil o acesso para o cidadão.

Nesse sentido, cabe lembrar que a LRF estabeleceu que é função do governofederal prestar assistência técnica aos municípios visando a modernização deseu aparato administrativo, de forma a viabilizar a produção e a disseminaçãodo conhecimento.

A LRF prevê a formação de um conselho de gestão fiscal, constituído por

representantes de todos os Poderes e esferas de governo, do MinistérioPúblico e de entidades técnicas representativas da sociedade, a quemcompetiria: a) harmonização e coordenação entre os entes da Federação; b)disseminação de práticas que resultem em maior eficiência na alocação eexecução do gasto público, na arrecadação de receitas, no controle doendividamento e na transparência da gestão fiscal; c) adoção de normas deconsolidação das contas públicas, padronização das prestações de contas edos relatórios e demonstrativos de gestão fiscal (...); e d) divulgação deanálises, estudos e diagnósticos.

Talvez a implantação desse conselho de gestão fiscal proporcione soluções

adequadas para a questão da linguagem e do acesso à informação complexados relatórios e demonstrativos. Certamente, o treinamento de recursoshumanos (dotado de forte efeito multiplicador); a realização de cursos(presenciais e à distância), a publicação de manuais técnicos possamcolaborar para diminuir a distância que separa a mera divulgação de dadostécnicos da sua efetiva assimilação pelo cidadão.

Nesse sentido, se a finalidade principal da transparência só pode seralcançada mediante a conversão da informação em instrumento de ação docidadão, o papel educativo do conselho de gestão fiscal não pode sermenosprezado. Novamente, deve-se destacar que essa tarefa não é simples,pois implica reverter o histórico distanciamento dos cidadãos brasileiros dasquestões públicas.

Consid erações f ina i s :

Decorridos seis anos da sanção da LRF, a administração pública brasileira estámais transparente. Os instrumentos previstos – PPA, LDO, LOA, RREO, RGF e

as prestações de contas - são de fato elaborados em consonância com asprescrições da legislação, bem como são divulgados regularmente.

Em síntese, da transparência à participação popular ativa ainda existe umlargo hiato a ser preenchido.






Outro passo importante foi a definição de normas e critérios claros voltadospara a escrituração e consolidação das contas. A padronização dedemonstrativos e relatórios contábeis contribuiu fortemente para a

comparabilidade das informações geradas pelos diversos entes da Federação.Da mesma forma, a legitimação do sistema de controle interno de cada Podere do Ministério Público, somados ao papel de controle externotradicionalmente exercido pelo Parlamento e pelo Tribunal de Contas, comoagentes responsáveis pela fiscalização da gestão fiscal reforçam o aparato decontrole da conduta dos administradores públicos. No mesmo sentido, aprevisão legal de sanções institucionais e pessoais para os infratores dosdispositivos da LRF colabora para coibir a corrupção, a fraude e a evasão derecursos públicos.

Cabe destacar, ainda, que a ênfase na utilização de tecnologia da informação

na produção, armazenamento e divulgação de dados fortalece o processo detransparência. Os sistemas estruturadores, e especialmente as recentespropostas de integração e interoperabilidade, visam a ampliar o acesso e atransparência dos dados disponíveis, tornando o governo mais acessível aocidadão.

Por outro lado, há aspectos importantes que precisam ser aprimorados. Emprimeiro lugar, a publicidade dos valores referentes às receitas e despesasdos órgãos públicos não se traduz automaticamente em gestão administrativamais participativa. O baixo nível de politização do brasileiro e a naturezaeminentemente técnica das informações fiscais, orçamentárias e financeiras

dificultam o entendimento popular. Em segundo lugar, até o presentemomento, a participação de entidades técnicas representativas da sociedadee de associações não-governamentais no processo de formulação de políticaspúblicas é insuficiente.

A dificuldade de compreensão da linguagem complexa inerente aos assuntosfiscais e orçamentários torna as informações produzidas e divulgadas poucoacessíveis aos cidadãos. Adicionalmente, o analfabetismo digital funcionacomo elemento restritivo à ampla participação social. A disparidade regionalbrasileira também afeta negativamente a transparência e o controle dasociedade sobre os recursos públicos, já que parcela significativa dosmunicípios apresenta estrutura administrativa e institucional bastanteprecária. Nesse aspecto, a assistência técnica e a cooperação financeira daUnião assumem importância inegável.

O índice de percepção da corrupção, divulgado anualmente pela organizaçãonão-governamental Transparência Internacional, para o ano de 2005, revelaque o Brasil ocupa a 62ª posição. Esse dado demonstra que, não obstante osprogressos realizados sob a égide da LRF, o Brasil precisa continuaraprimorando seus mecanismos de transparência. Enquanto o que é públicopermanecer em segredo, o cidadão continuará destituído dos instrumentos

necessários para exercer sua plena cidadania.






2. Cont ro le socia l e c idadan ia

A sociedade brasileira e a classe política não têm

dado conta da grande necessidade de implementação demudanças nos sistemas de controle sobre os recursospúblicos, ampliando-se os meios de controle social. Esseaumento de controle não deve imobilizar a ação dogestor público, mas pode garantir utilizações maisracionais, eficientes, transparentes, e compatíveis com oesforço de submissão da sociedade à tributação impostapelo Estado.

As mudanças necessárias no controle devem caminhar na direção deampliação e consolidação da democracia no Brasil.

Nos últimos anos, o País tem se defrontado com vários casos de desviose impropriedades do gasto público. As Comissões Parlamentares de Inquérito(CPI’s) foram criadas no intuito de esclarecer os casos de corrupção edesmandos na Administração Pública por práticas neopatrimoniais, impondo aurgência de uma discussão profunda sobre o tema controle. Porém, num Paíscomo o Brasil, onde grande parcela da população que vive a margem dosdireitos sociais e políticos, falar em controle social parece um contra-senso.

O controle social atuante pode representar o elemento social paraassegurar que o governo atinja os objetivos estabelecidos para os ÓrgãosPúblicos e para os programas de longa duração com eficiência, e efetividadedentro da ordem democrática, levando em conta os aspectos daadministração, políticos e sociais.

O modelo gerencial ou pós-burocrático busca ampliar a autonomia dasentidades descentralizadas do governo, e busca aumentar a eficiência dasorganizações públicas. Porém, esse modelo pode gerar uma maiorflexibilidade dos controles da administração, e resultar no aumento deimpropriedades e corrupção na utilização dos recursos públicos.

A corrupção é vista como um fenômeno social presente também emnações mais desenvolvidas. Baseando-se neste argumento, ela acaba sendo justificada e aceita como um processo natural, tanto no Brasil quanto emoutros Países. Porém quando ela se torna muito visível, a ponto da sociedadenão tolerar, é necessário uma reavaliação nas formas de controle da

Administração Pública com o objetivo de coibir a sua ocorrência. Os Tribunaisde Contas e o Ministério Público têm tido uma ação fundamental na condução






desses casos, mas não o suficiente para inibir novos abusos de desvio ou máutilização de recursos públicos, porque este fenômeno não atinge somente opoder executivo, mas também o legislativo e judiciário. Além disso, não se

restringe à esfera Federal, é presente também na esfera estadual emunicipal. Isto demonstra a dificuldade de se estabelecer um grau deaccountability (responsabilidade dos gestores públicos) na democraciabrasileira que permita a real garantia de controle de resultados.

CONCEI TO DE CONTROLE SOCI AL:

O con t r o le soc ia l cor r esponde ao “ pode r l eg ít im o

ut i l i zado pe la popu lação para f i sca l iza r a ação dosgovernantes , ind icar so luções e c r ia r p lanos epo l í t i cas em todas as á reas de in te resse soc ia l ” (Alcântara, 2000).

Na Administração Pública, o controle é imprescindíveldesde que os recursos não sejam particulares, e devemestar comprometidos com os interesses e objetivos de toda

uma Nação. É uma função muito importante dentro da Administração Pública,

porque sem o controle, as metas não são corrigidas e os objetivos principaissão colocados em segundo plano. O surgimento deste controle deve-se anecessidade de correção de rumos frente aos interesses da sociedade e aobrigação ética de utilização regular dos recursos público. Este controle podetambém ser exercido pela sociedade, mediante a participação dos cidadãos deforma individual ou coletiva. Assim a sociedade torna-se um agente passivo eativo nesse processo, identificando tanto as impropriedades para eliminá-las,como as melhorias para incentivá-las.

O controle é uma das funções administrativas que fundamenta a Escola

Clássica iniciada por Fayol e Taylor que tinha como funções: planejar,organizar, comandar, coordenar e controlar. A longo dos últimos anos, o temacontrole social tem sido cada vez mais enfatizado como uma necessidadepara se conseguir resultados dentro da sociedade. A descentralização dasatribuições do Estado impõe a necessidade de uma participação cada vezmaior da sociedade no controle da administração.

CONTROLE SOCI AL N O BRASI L:

O controle social ganhou força jurídica no Brasil a partir de 1988, com apublicação da denominada constituição cidadã , quando surge o papel do






cidadão junto aos poderes públicos. O novo sistema de controle daAdministração Pública foi fundamentado nos princípios constitucionais delegalidade, moralidade, finalidade pública, motivação, impessoalidade e

publicidade. Este sistema baseia-se nos sistemas de freios e contrapesos pelaseparação dos poderes, no sistema de controle interno de cada poder, nosistema de controle externo exercido pelo legislativo com auxílio dosTribunais de Contas, e em todas as possibilidades de atuação da sociedade,permitindo o controle social por meio de conselhos, recursos administrativos e judiciais.

Porém os controles formais estabelecidos continuaram ineficazes,porque muitos gestores públicos utilizam-se de brechas da lei para usurpar erealizar a malversação do dinheiro público. Os órgãos de controle interno não

possuem autonomia suficiente para aplicar a Lei e conseguir responsabilizaros gestores, coibindo a corrupção. Muitos servidores públicos com cargosimportantes e de grande responsabilidade dentro do governo não têmcapacitação suficiente, além de serem mal remunerados e desmotivados.Contudo, o governo não dispõe de estrutura e recursos adequados à atividadede controle prevista, porque falta integração entre os órgãos de controleinterno de cada poder e entre esses e o controle externo. Faltam agilidade erigor dos Tribunais de Contas no julgamento das contas dos gestoresocasionadas por ingerências políticas, essencialmente, por falhas na instruçãodos processos de contas analisados. O jeit inho brasi leir o e a ineficácia da

aplicação da lei criam um ambiente favorável ao descontrole, com isso aAdministração Pública continua prestando serviços de pouca qualidade.

DIFICULDADES INERENTES AO CONTROLE

• Dificuldade de identificação dos produtos do governo;

• Dificuldade de avaliação do desempenho das organizações públicas;

• O fato de o Estado não poder acionar ele mesmo e

• O arbítrio gerencial poder levar uma perda de controle dos recursospúblicos.

CIDADANIA :

A Constituição Brasileira reforça a idéia de que o cidadão tem deveres edireitos. São tipos de atividades que devem ser exercidas de formapermanente.






A cidadania pode ser exercida nas esferas jurídica e política. Dessemodo, o sistema jurídico pátrio criou instrumentos jurídicos e políticos paraparticipação do cidadão nos assuntos do Estado.

Está surgindo no Brasil a cada dia que passa, uma consciência de cadacidadão. De seus direitos, suas responsabilidades. Começa a haver uma açãocoletiva, porque o povo está cansado de ver a inércia, a impunidade, o nãofazer nada, o cruzar os braços, e esperar que o governo faça.

O sucesso de uma nação depende não apenas da economia ou dapolítica, mas da mentalidade do seu povo. O atraso do cidadão brasileiroreferente à cidadania e ao controle social, com relação aos países maisdesenvolvidos, deriva-se de alguns fatores, tais como:

1) O cidadão brasileiro precisa sentir-se, de fato, dono do país, do seuEstado, cidade, bairro e rua. E não apenas de sua casa;

2) Deve tomar a iniciativa, e não esperar tanto do governo;

3) Apostar na produção e transmissão do conhecimento como alavanca vitalde desenvolvimento e democracia.

É importante que cada pessoa se atreva a fortalecer seu senso deresponsabilidade, assumindo sua cota, positiva ou negativa, nosacontecimentos. Por menor que seja a fração que cada um de nós representana cultura social, isso não enfraquece nossa responsabilidade. Cada um denós se torna a pessoa que decide ser, e tudo que fazemos socialmenteretorna um dia para que desfrutemos as conseqüências de nossos próprios

atos.Quanto maior a parceria entre as sociedade e o poder público, mais

rápida a passagem da crise para a possibilidade.

3. Nov as Tecnolog ias de Gestão

3.1 . Qua l idade

A melho r ia con t ínua é uma técnica de mudança organizacional suave econtínua centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dosprodutos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam amelhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração eparticipação das pessoas.

A filosofia de melhoria contínua deriva do kaizen. O Kaizen é uma filosofia decontínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneiraque realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia.






A qua l i dade to ta l é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua.Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, aqualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização,abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório echão de fábrica até a cúpula em um envolvimento total. A m e l h o r i a

con t ínua e a qua l i dade to t a l são abo rdagens inc remen t a i s para ob t e rexce lência em q ua l idade dos p rod ut os e p r ocessos . O ob j e t iv o é fazeracréscim os de valo r con t inu am en te .

O gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM) é umconceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gerentes edirigentes a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade.

A qualidade total está baseada no e m p o d e ra m e n to (empowerment) das pessoas. Empowerment significaproporcionar aos funcionários as habilidades e aautoridade para tomar decisões que tradicionalmente

eram dadas aos gerentes. Significa também ahabilitação dos funcionários para resolverem osproblemas dos clientes sem consumir tempo para

aprovação do gerente.

O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, como:Enxugamento (downsizing ) e terceirização (outsourcing ).

A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos Departamentos

de Controle de Qualidade e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos e enxugamento

Dica: O tema central da qualidade total é que a obrigação de alcançarqualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não osgerentes são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões dequalidade.

Dica: Kaizen não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar

resultados específicos para reduzir custos de fabricação, projetos,estoques e distribuição a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.






organizacional para reduzir as operações ao essencial (core business) donegócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor emais barato (terceirização).

Terceirização (Outsourcing) é uma decorrência da filosofia de qualidade total.A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização étransferida para outra organização que consiga fazê-la melhor e mais barato.

A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis.

3.1 .1 . Downs iz ing (E n x u g a m e n to )

A qualidade total provocou o e n x u g a m e n to ( d o w n s i z i n g ) dosDepartamentos de Controle de Qualidade e sua descent ra l i zação para onível operacional. O downsizing promove redução de níveis hierárquicos eenxugamento organizacional para reduzir as operações ao essenc ia l (core

business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lomelhor e mais barato ( te rce i r i zação ) .

O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiança – quealimentava um contingente excessivo de comandos e de controles – para umanova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas.

O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e autonomia daspessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a qualidade.

3.1 .2 . Terce i r i zação ( Outsour c ing)

É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorrequando uma operação interna da organização é transferida para outraorganização que consiga fazê-la melhor e mais barato.

A terceirização representa uma transformação de custos fixos em variáveis.

Na prática, uma simplificação da estrutura e do processo decisório dasorganizações e uma focalização maior no core business e nos aspectosessenciais do negócio.

Um exemplo bastante comum em grande parte das empresas hoje em dia é aterceirização dos serviços de limpeza e copa.

3.1 .3 . Redução do t em po do Cic lo de Prod ução

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo. Asimplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas de






trabalho e entre departamentos envolvidos e a remoção de etapasimprodutivas no processo permite que a qualidade total seja bem-sucedida.

O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital

mais ainda. A redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo,o atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadasentre si, queda de barreiras e obstáculos intermediários.

3 .1 .4 . P rodu t i v idade :

Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a p ro d u t i v i d a d e gerencial:

1) Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos daempresa quanto à melhoria do produto ou serviço. A alta direção devedemonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2) A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar anova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3) Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos ereduzir custos.

4) Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.

5) Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços,identificando e solucionando problemas.

6) Instituir treinamento no trabalho.

7) Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção.

8) Eliminar o medo de errar. Criar confiança e um clima para inovação.

9) Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos daempresa.

10) Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.

11) Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenhamsido providenciados.

12) Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seutrabalho.

13) Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.

14) Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

3.1 .5. O Cicl o PDCA






A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de cicloda melhoria contínua, converteu-se em uma sugestiva abordagem deprocessos com vistas a maximizar a eficiência, com vistas à obtenção da

excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados porDeming , o PDCA parte da insatisfação com o status a quo disseminado nacultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vistas arealizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas:

(1) planejar a mudança (to plan ),

(2) implementá-la (to do ),

(3) verificar o resultado (to check ) e

(4) agir corretivamente (to act correctly ).

A título de melhor evidenciação, pode-se imaginar um determinadofluxograma de processos na administração pública cujo resultado não ésatisfatório: o fluxo de autorizações para empenhamento da despesa, porexemplo, que é cheio de redundâncias (novas conferências feitas pela mesmapessoa em diversas etapas do processo). Após o mapeamento do processo,percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outrasreagrupadas, com vistas a economia de tempo. Dessa forma, foi elaboradonovo fluxograma (planejar...), apresentado às pessoas diretamenteenvolvidas e marcada uma reunião para discussão acerca de como o novofluxo seria levado a efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova data

a partir da qual seria implementado o novo processo. Após um mês defuncionamento, verificou-se que em determinados casos excepcionais ofluxograma não era adequado, pois como envolviam valores muito altos, aciência ao chefe dada apenas no final do processo prejudicava o processodecisório, culminando em decisões menos acertadas. Assim, o agircorretivamente materializou-se por um ajuste no fluxograma dandotratamento diferenciado aos processos com valor acima de R$ 200.000,00,que foi o parâmetro estabelecido.

É importante ressaltar que o agir corretivamente não significanecessariamente que houve erro na implementação do plano de melhoria. Aúltima etapa do PDCA consiste em verificar de que forma as atividades podemser novamente melhoradas. Por isso , inc lus ive , seu s ím bo lo é u m c írcu lo ,ev idenc iando qu e a busca pe la excelênc ia não tem f im .

Dica: O Ciclo PDCA é uma das ferramentas “oficiais” para alcance da qualidade noSetor Público. O assunto foi regulamentado pelo antigo MARE - Ministério daAdministração e Reforma do Estado.






A figura abaixo foi extraída do Caderno Mare de Reforma do Estado –Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública.

3.1 .6 . Programa da Qua l idade e Par t ic ipação na Admin is t raçãoPúbl ica

Programa da Qualidade e Participação naAdministração Pública é o principalinstrumento de aplicação do Plano Diretor daReforma do Aparelho Estado, propondo-se aintroduzir no Setor Público as mudanças devalores e comportamentos preconizados pelaAdministração Pública Gerencial, e, ainda,

viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública comvistas à sua maior eficiência e eficácia.

O esforço de sua implementação assume na Administração Pública Federalcaráter estratégico, em razão de seu fundamento básico que é o de gerarbenefícios para todas as instâncias da sociedade: aos cidadãos, propiciar umamelhor qualidade de vida, ao setor produtivo, assegurar a infra-estruturanecessária ao seu funcionamento e desenvolvimento; aos servidores públicos,proporcionar melhores condições de trabalho, incluindo oportunidades departicipação e reconhecimento e, finalmente, aos órgãos públicos, possibilitaro resgate de sua legtimidade, perante a sociedade, como a instância

responsável pela manutenção do bemestar social e pelo desenvolvimentoauto-sustentado do país.






Um fa to r c r í t i co para o sucesso da sua ap l icação é a von tade e ocom pr om isso dos serv id ores púb l icos , inc lus ive daque les que ocupamcargos no n íve l es t ra tég ico das o rgan izações . E, nesse sentido, é umPrograma de todos, um Programa para toda a Sociedade, para todos aquelesque acreditam, dentro do mais alto espírito democrático, na participaçãocomo a força propulsora, capaz de impulsionar o País na direção damodernidade e do futuro.

Por sua vez, o PBQP, frente às novas diretrizes governamentais, promoveuprofundas reformulações em suas orientações estratégicas, no sentido de seu

fortalecimento institucional, privilegiando a maior integração dos esforços junto às diversas áreas de governo e junto à sociedade. Dentro dessas novasorientações, e considerados os objetivos da Reforma do Aparelho do Estado, a imp lan tação da Qua l idade na Admin is t ração Púb l ica fo i des tacadacomo impor tan te i ns t rumen to pa ra a e f i c iênc ia do apa re lho es ta ta l ,a l iada impresc ind íve l para a me lhor ia da qua l idade dos bens eserv iços p roduz idos no País e , p r inc ipa lmente , para a me lhor ia daqua l idade de v ida do c idadão.

Muito embora os projetos do PBQP guardem entre si uma unidade deobjetivos estratégicos, o esforço de implantar a qualidade no campo da

Administração Pública apresenta algumas especificidades decorrentes danatureza da atividade pública, ausentes no setor privado, que desaconselha a

O Programa da Qua l i dade e Par t i c i pação na Admin i s t ração Púb l i cac u m p r e a f u n ç ã o d e p r i n c i p a l i n s t r u m e n t o p a r a a m u d a n ç a d e u m a

cu l tu ra bu roc rá t i ca pa ra uma cu l tu ra ge renc ia l ,responsável por

promover a revolução nos valores estabelecidos no plano político-filosófico,necessários à implementação de um novo modelo de Estado: participação,reconhecimento do potencial do servidor e de sua importância no processoprodutivo, igualdade de oportunidades e a opção pela cidadania; estandoassociado aos processos educacionais que conduzem a uma renovada visãodo mundo.






mera reprodução, para o setor público, das diretrizes e ações adotadas naabsorção da metodologia no setor privado. As principais diferenças são:

• as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a

sobrevivência em um ambiente de alta competitividade, enquanto osobjetivos da atividade O Programa da Qualidade e Participação naAdministração Pública cumpre a função de principal instrumento para amudança de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial. A Qualidadena Administração Pública pública são imbuídas do ideal democrático deprestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;

• a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada nointeresse, enquanto no setor público essa preocupação tem que ser alicerçadano dever;

• o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização,pagando pelo serviço recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, ocliente atendido, paga indiretamente, pela via do imposto, sem qualquersimetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor dotributo que recolhe.

• as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metasde competitividade no sentido da obtenção, manutenção e expansão demercado; enquanto no setor público, a meta é a busca da excelência noatendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;

• as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como,

por exemplo, limites de autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil daclientela.

Assim, preservadas as características do PBQP, as ações da Qualidade naAdministração Pública foram estruturadas em um programa denominadoQualidade e Participação.

A Qua l idade na Adm in is t ração Púb l ica

Os termos Qualidade e Participação definem, respectivamente, a orientação ea ênfase que se deseja dar às ações que serão desenvolvidas pelo Programa.

A estratégia de implementação do Programa deverá observar os princípios eas diretrizes da Qualidade, interpretados e aplicados segundo a ótica daAdministração Pública.

A ênfase na participação representa o envolvimento de todos os servidores,independentemente de nível, cargo ou função, com a melhoria do serviçopúblico, e o compromisso de cooperação entre gerentes e gerenciados com a

busca de solução dos problemas, com o aperfeiçoamento contínuo e com asatisfação dos clientes internos e externos da organização.






A Qualidade tem no processo o seu centro prático de ação e compreende adefinição clara dos clientes - usuários do serviço público - e dos resultadosesperados; a geração dos indicadores de desempenho; a preocupação

constante com o f aze r ce r to o que é ce r to da p r ime i ra vez , envolvendotodos os servidores com o compromisso de sa t is fazer o usuár io do serv içopúb l ico .

Trabalhar com processos, por sua vez, implica identificar conjuntos de tarefasque independentemente das funções, gerem produtos e serviços queagreguem valor ao cliente. Caracteriza-se o processo por uma relativaautonomia na decisão, pelo estímulo à criatividade e pelo estilo participativode sua gestão. A certificação, no contexto da gerência de processos, surgecomo um instrumento fundamental de classificação do grau de Qualidade eParticipação

A qualidade e eficácia desses processos, conferindo uma espécie de “selo dequalidade”, não apenas pelos resultados obtidos, mas pela garantia decontinuidade na produção dos resultados esperados que o processo oferecepor estar adequado aos princípios da Qualidade.

A adoção da Qualidade como instrumento de modernização da AdministraçãoPública Brasileira deverá levar em conta simultaneamente a sua dimensãoformal - que se refere à competência para produzir e aplicar métodos,técnicas e ferramentas - e a sua dimensão política - que se refere acompetência para projetar e realizar organizações públicas que atendam àsnecessidades dos clientes. A gestão pela Qualidade instrumentalizará o

alcance da dimensão política em sua expressão mais ampla: a qua l i dade dev ida .

A Reforma do Estado, de uma forma geral, e o Programa da Qualidade eParticipação, de uma forma particular, têm sido orientados pela decisãoestratégica da Opção pelo Cliente-Cidadão, decisão esta que servirá deprincípio geral e inegociável para a condução de todas as demais decisões eações relativas à busca da excelência na Administração Pública.

A implementação do Programa da Qualidade e Participação na Administração

Pública deve observar os seguintes princípios:






Sat is fação do Cl ient e

Os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientesinternos e externos - que são os demais órgãos e entidades públicas, os

servidores, e, principalmente, os cidadãos – que representam, na verdade, oslegítimos destinatários da ação pública, estabelecendo mecanismos queviabilizem a parceria com eles e a superação das suas expectativas.

Envo lv im ent o de Todos os Serv id ores

A alta administração, o corpo gerencial e a base operacional devem envolver-se com a Qualidade, assumindo o compromisso com a melhoria contínua daAdministração Pública.

Gestão Par t ic ipa t iva

A gestão pela Qualidade é participativa, ou seja:

• pressupõe a convocação dos servidores a participar da melhoria de seusprocessos de trabalho;

• estabelece a cooperação entre gerentes e gerenciados;

• dissemina informações organizacionais;

• compartilha desafios;

• coloca a decisão o mais próximo possível da ação.

Gerên c ia de Pro cessos

O processo é o centro prático da gestão pela Qualidade. Isto significa:

• identificar e analisar os processos da organização;

• estabelecer metas de melhoria e aperfeiçoamento desses processos;

• avaliar os processos pelos resultados frente aos clientes;

• normalizar os estágios de desenvolvimento atingidos pelos processos.

Valor ização do Serv id or Púb l ico

A valorização do servidor público (cliente interno) é uma garantia aocumprimento da missão da Administração Pública de atender com qualidadeaos seus clientes externos - o cidadão. A valorização será função:

• da conscientização, pelo servidor, do sentido e do valor de sua missão;

• da profissionalização do serviço público;

• da avaliação do desempenho por resultados, a partir de objetivos bemdefinidos;

• do reconhecimento do mérito.






Constân c ia de Propós i tos

A alta administração tem o dever indelegável de estabelecer e compartilhar

com toda a organização objetivos de longo prazo que permitam coerência eefetividade de seus projetos e de suas ações. O planejamento estratégico é oinstrumento por excelência do sistema de gestão pela Qualidade e fator decoerência do processo decisório.

Melhor ia Cont ínua

A melhoria é um processo contínuo inesgotável e está alicerçada no estímuloà criatividade e no estabelecimento permanente de novos desafios.

Não acei t ação de e r r os

O compromisso com o fazer certo deve ser um traço da cultura de umaorganização pública de qualidade. O descon fo r t o com o e r r o , e o comba t eao desperd íc io são a t i tudes que ev idenc iam a in te rna l ização des tepr inc íp io .

3 .2 . Reengenhar ia

A Reengenharia é uma espécie de reorganização onde a estruturaorganizacional é redesenhada, através da substituição de processos antigospor outros inteiramente novos e revolucionários. Caracteriza-se por seruma ação radical, sem preocupar-se com os limites impostos porórgãos/departamentos, baseando-se na tecnologia de informação.

A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua: pretende criarum processo inteiramente novo e baseado na TI e não o aperfeiçoamento

gradativo e lento do processo atual.

A reengenharia se fundamenta em quatro palavras chaves:

Fundamen ta l : Busca reduzir a organização ao essencial efundamental. As questões: porque fazemos o que fazemos? E porquefazemos desta maneira?

Radical : Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas

e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer otrabalho.






Drás t ica : A reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente naempresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algointeiramente novo. Não aproveita nada do que existe.

Processos: A reengenharia reorienta o foco para os processos e nãomais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estruturaorganizacional. Busca entender o “quê” e o “porquê” e não o “como” doprocesso.

Conseqüências:

1 - Desaparecimento dos departamentos – as equipes são orientadas paraos processos e para os clientes. Os antigos departamentos com suasfunções típicas são substituídos por uma complexa rede de equipes de

processos;2 – Achatamento da estrutura, na medida em que órgãos deixam deexistir;

3 – Trabalho multidimensional – a ênfase volta-se para a responsabilidadeglobal e coletiva;

4 – Maior autonomia, favorecendo a criatividade e motivando otrabalhador;

5 – Mudança na medida de avaliação, da atividade realizada para osresultados obtidos e o valor criado;

6 - Os gerentes passam a ser instrutores e educadores dotados dehabilidades interpessoais, em vez de supervisores de ação.

3.3 . Plane j am ent o Es t r a tég ico

Primeiramente, para você, o que é planejar?

• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

• É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir suaincerteza.

São seis os passos do processo de planejamento:

1- Definição dos objetivos: Para onde queremos ir?

2- Qual a situação atual?: Onde estamos agora?






3- Quais as premissas em relação ao futuro?: O que temos pela frente?

4- Quais as alternativas de ação?: Quais os caminhos possíveis?

5- Qual a melhor alternativa?: Qual o melhor caminho?

6- Implemente o plano escolhido e avalie os resultados: Como iremospercorrê-lo?

Você lembra a diferença dos “três E´s”?

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade.Por estarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito decada um destes termos.

A ef icác ia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneiracerta). Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Sedesejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo)e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia ocumprimento da missão, chegar ao resultado desejado.

O conceito de ef ic iênc ia relaciona-se com a maneira pela qual fazemos acoisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior(aprovação em um certame), se escolhermos corretamente o melhormaterial, a melhor equipe docente e estudarmos de forma pró-ativa, bemprovavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiência: a

economia de meios, o menor consumo de recursos dado um determinadograu de eficácia.

O processo de planejamento é a ferramenta que as pessoas eorganizações usam para administrar suas relações com o futuro.

O Planejamento deve maximizar os resultados eminimizar as deficiências utilizando princípios demaior eficiência, eficácia, efetividade. Eles são osprincipais critérios de avaliação de gestão.

Atingir objetivos Método Impacto






Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, comosinônimos. Apesar de, em sentido lato , não haver diferenças, normalmente aeconomicidade está ligada ao menor consumo de recursos monetários

(gastar-se menos). Em uma licitação, por exemplo, a evidência documprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição daRepública se dá com a obtenção do menor preço na contratação dedeterminado produto ou serviço previamente determinado.

Por fim, a e fe t i v idade ressalta o impacto, a medida em que o resultadoalmejado (e concretizado) mudou determinado panorama, cenário.Considerando a construção de escolas e o incremento no número deprofessores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de quemaneira isso contribuiu para a redução do índice de analfabetismo (impacto).Nesse sentido, há autores que defendem que a efetividade decorre do alcance

da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode serentendida, também, como satisfação do usuário. Na “ponta da linha”, aefetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuáriocomo satisfatório.

Agora que já sabemos o que é planejamento, o que seria estratégia?

Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados pararealizar objetivos. O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar

objetivos em situações complexas, principalmente nas quais um concorrenteprocura frustrar o objetivo de outro. A finalidade da estratégia, segundoAristótoles, é a vitória.

No campo da administração das organizações, a estratégia abrange osobjetivos da organização na relação com seu ambiente: a seleção dosprodutos e serviços e dos mercados e clientes com os quais a organizaçãopretende trabalhar.

Assim,planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou planoestratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos daorganização.






Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processo deformulação de estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da

organização e de sua missão no ambiente em que ela está atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é oprocesso contínuo de, sistematicamente e com omaior conhecimento possível do futuro contido, tomardecisões atuais que envolvem riscos; organizarsistematicamente as atividades necessárias àexecução dessas decisões e, através de umaretroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas decisõesem confronto com as expectativas alimentadas.

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos deforças principais:

• O primeiro compreende as opor tun idades e desa f ios criados pelossegmentos do a m b i e n te , como concorrência, consumidores,tecnologia, fontes de matéria-prima e outros elementos.

• O segundo compreende os prob lemas e opo r tun idades que surgemnos s i stem as in te rn os da organização, como as competências de seus

funcionários, a tecnologia de suas máquinas, equipamentos eprocessos, sua disponibilidade de capital e outros elementos.

Continuando nosso aprendizado sobre planejamento estratégico... agora que já sabemos quantos benefícios ele pode trazer, vamos entender as cincocaracterísticas fundamentais do Planejamento Estratégico:

1) Está re lac ionado com a adaptação da o rgan ização a um a m b i e n te m u tá v e l . Está voltado para as relações entre aorganização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a

respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza,tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados







concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostasadequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de forada organização.

2) É o r ien tado pa ra o fu tu ro . Seu horizonte de tempo é o longoprazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dosproblemas atuais é dada apenas em funçãodos obstáculos e barreiras que eles possamprovocar para um desejado lugar no futuro. Émais voltado para os problemas do futuro doque daqueles de hoje.

3) É compreens ivo . Ele envolve a organizaçãocomo uma t o ta l i dade , abarcando todos os seus recursos, no sentidode obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e

potencialidades da organização. A resposta estratégica daorganização envolve um comportamento global, compreensivo esistêmico.

4) É um processo de cons t rução de consenso. Dada a diversidadedos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, oplanejamento oferece um meio de atender a todos eles na direçãofutura que melhor convenha a todos.

5) É uma fo rma de ap rend izado o rgan izac iona l . Como estáorientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o

planejamento constitui uma tentativa constante de aprender aajustar-se na um ambiente complexo, competitivo e mutável.

Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todosos fatores que podem influenciar o seu traçado e cumprimento.

Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem serinternas ou externas ao mercado, determinando sua modelagem, além demudar as intensidades, os costumes e os acontecimentos do processo decomercialização.

Estas variáveis podem ser con t ro láve is ou incon t r o láve is.Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhorcumprimento às metas da empresa, devemos antes conhecer cada umadestas variáveis mercadológicas.

As variáveis con t ro láve is são aquelas sobre as quais a empresa podeexercer decisão e gerenciamento, resultando em ações táticas quedeterminem o comportamento no mercado, quais sejam: o produto, aconcorrência, o preço, a distribuição, a propaganda e a promoção. Temrelação com o microambiente. O m i c ro a m b i e n te é o ambienteespecífico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximoe imediato de cada organização. É no ambiente específico que se situamos mercados servidos por uma organização: o mercado de clientes, o






mercado de fornecedores, o mercado de concorrentes, etc. Cadaorganização possui seu próprio e específico microambiente como onicho de suas operações.

Já as variáveis i ncon t ro láve is são caracterizadas por ocorrências queindependem das ações da empresa, mas provocam alteraçõessubstanciais no mercado. Tem relação com o macroambiente. Om a c ro a m b i e n te é o ambiente geral, é o meio mais amplo que envolvetoda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas,comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorremtodos os fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais,políticos, demográficos e ecológicos que influenciam poderosamente asorganizações.

Fi loso f ias de Plane j am ent o :

Segundo Ackoff, há três pontos de vista dominantes quanto às f i loso f ias de

p l a n e j a m e n to , a saber: sat is fação , o t im ização e adaptação . Narealidade, quase todos os processos de planejamento são formados por umamistura das três filosofias, sendo que uma delas prevalece sobre as outrasduas.

A filosofia mais utilizada é a sat is fação , que se resume em fazer bastantebem e não, necessariamente, fazer o melhor possível. Basta que satisfaça otomador de decisões.

O planejamento elaborado nesses moldes inicia-se com a definição deobjetivos ‘satisfatórios’, ou seja, que sejam tanto desejáveis quanto viáveis.O planejador que adota essa filosofia, diz Ackoff, está preso à idéia de que “senão se pode medir aquilo que se queira, deve-se então querer aquilo que sepossa medir ou então aquilo que não se queira medir”. Estabelecidos os

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Em

outras palavras, é tudo o que está além das fronteiras ou limites da

organização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo,

não é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-se

necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor.Assim, o ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: o ambiente

geral (ou macroambiente) e o ambiente específico (ou

microambiente).






objetivos, o planejador desse tipo de filosofia, mais uma vez, opta por meiossatisfatórios de atingir suas metas, ele não busca o melhor meio de atingi-las.Além disso, tais metas serão revistas apenas se e quando passarem a ser

inviáveis.O planejamento, dentro da filosofia da satisfação, trabalha com a ‘a r te d opossíve l ’, procurando maximizar a viabilidade.

A segunda filosofia de planejamento mais utilizada é a o t im ização. Nessecaso, procura-se planejar mais do que bastante bem, tenta-se fazer o melhorpossível. A otimização evoluiu muito graças a conceitos e modelosmatemáticos de sistemas que permitiram a realização de simulações capazesde economizar tempo e dinheiro nas tomadas de decisão. O otimizadorprocura formular os objetivos em termos quantitativos e reuni-los em umaúnica medida de desempenho empresarial. Isso pode ser vantajoso, uma vezque o planejador pode conseguir traduzir elementos qualitativos vagos emtermos quantitativos mais definidos. Por outro lado, também pode nãoconseguir quantificar alguns elementos, distorcendo os resultados de seutrabalho.

Nesse caso, vale considerar a capacidade analítica e decisória dos gestores.Os planejadores otimizantes procuram minimizar os recursos necessários paraobter o desempenho desejado; maximizar o desempenho que possa serobtido com os recursos disponíveis; ou atingir os melhores resultados

balanceando custos e benefícios.

A terceira filosofia identificada por Ackoff (1970) é a adaptação , ponto devista menos utilizado que os demais por não ter sido ainda claramenteconceituado e sistematizado.

O planejamento de adaptação é divido em três partes principais. A primeirarefere-se à crença de que o valor do planejamento está em seu processo enão em seu produto. O planejamento eficaz deve ser feito pelos gestores daorganização e não para a organização. A segunda questão é desenvolver umaorganização e um sistema eficaz de administrá-la que evite as constantescorreções de deficiências passadas, concentrando-se no planejamento ‘prospectivo’, definido por Ackoff como aquele que é voltado para a criação dofuturo desejado. A terceira parte consiste no conhecimento do futuro e nasreações do planejamento.

Segundo Ackoff, o conhecimento do futuro pode ser dividido em cer teza ,incer teza e ignorânc ia , e as reações podem ser compromisso, contingênciae adaptação.

A cer teza significa estar praticamente certo sobre algumas questões,situações que podem ser antecipadas e, para isso, há o planejamento de

compromissos, que estarão prontos para serem assumidos caso se confirmemas expectativas. A i ncer teza se refere a situações que certamente irão






mudar e para as quais pode-se apontar possíveis direções. Nesse caso,prepara-se com o planejamento de contingências e, uma vez definidos osacontecimentos, pode-se explorar melhor as oportunidades. O caso da

i gno rânc ia refere-se a situações que não podem ser antecipadas, comocatástrofes naturais. Para essas circunstâncias, há o planejamentoadaptativo, que consiste em inserir adaptabilidade e flexibilidade em umaorganização.

Diferentemente das outras duas filosofias, o planejamento de adaptaçãoprocura mudar o sistema de forma que se possa ter ‘naturalmente’ maiseficiência.

Processo de Plane j am ent o Es t r a tég ico :

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes

elementos:

1) Dec la ração de missão : a missão é o elemento que traduz asresponsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e defineo “negócio”, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão daorganização representa sua razão de ser, o seu papel na sociedade.

A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida comoobjetivo geral. A missão indica o papel ou função que a organização pretendecumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentra-se.

Procura fornecer orientação para os funcionários e esclarecer para asociedade para a sociedade qual o propósito da organização.

É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar asmudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão daOrganização.

Uma organização adaptativa deve ser capaz de lidar com os dois tipos demudanças no ambiente, as rápidas e de curta duração e as lentas e de longaduração. Para tanto, é necessário que haja flexibilidade em instalações,equipamentos e pessoal e controle parcial de demanda, reduzindo as variaçõesesperadas nas partes essenciais do sistema ou de seu ambiente.






2) Visão de negóc io : mostra a imagem da organização no momento darealização de seu propósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, massim de assegurá-lo no presente.

A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seufuturo. É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organizaçãodeve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que dispõe, do tipode relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do quedeseja fazer para satisfazer continuamente às necessidades e preferênciasdos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidadese desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças quea impelem e em que a impelem e em que condições ela opera.

Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretendeser do que como ela realmente é. A visão representa o destino que se

pretende transformar em realidade.

3) Diagnós t i co es t ra tég ico ex te rno : procura antecipar oportunidades eameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos

empresariais. Corresponde à análise de diferentes dimensões do ambienteque influenciam as organizações. A formulação de estratégias a partir daanálise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter, compostode cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder debarganha dos clientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novosconcorrentes e a rivalidade dos atuais concorrentes. (Veremos o modelo dePorter mais adiante)

4) Diagnós t i co es t ra tég ico i n te rno : corresponde ao diagnóstico dasituação da organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando àssuas forças e fraquezas e criando as condições para a formulação de

estratégias que representam o melhor ajustamento da organização noambiente em que atua.

5) Fatores-chave de sucesso : a inclusão da avaliação dos determinantesde sucesso no processo de planejamento empresarial foi proposta por

Ansoff em 1980. Esse recurso metodológico é uma etapa do processo,inserindo-se entre o diagnóstico e a formulação das estratégias

A visão de negócio associada a uma declaração demissão compõe a i n tenção es t ra tég i ca da organização.

O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz aspremissas que alicerçam a cons t rução de cenár i os.






propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticaspara a organização, emergindo dos elementos apontados na análiserealizada com a aplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a

consecução da missão. (estudaremos o modelo SWOT mais adiante)

6) Sis temas de p lane jam en to es t r a tég ico: o propósito é a formulação deestratégias e sua implementação pelo processo de construção das açõessegundo as quais a organização perseguirá a consecução de sua visão denegócios, missão e objetivos e de sua implementação por meio de planos

operacionais (também chamados de programas táticos).7) Def in ição dos ob je t ivos : A organização persegue simultaneamente

diferentes objetivos em uma hierarquia de importância, de prioridades oude urgência. Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornarrealidade. Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançarem um determinado período de tempo.

8) Aná l ise dos púb l icos de in te resse (s takeho lders ) : Freeman

estabeleceu as estratégias como um modelo de relacionamento econstrução de pontes entre a organização e seus públicos de interesse (osstakeholders), e que somente quando se atende às necessidades dessesgrupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9) Formulação do p lano : um plano estratégico é um plano para ação. Masnão basta apenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessárioimplementá-las por meio de programas e projetos específicos. Requer umgrande esforço de pessoal e emprego de modelos analíticos para aavaliação, a alocação e o controle de recursos.

9) Aud i to r ia de desempenho e resu l tados ( reava l i ação es t ra tég ica ) :

Trata-se de rever o que foi implementado para decidir os novos rumos do

Os determinantes de sucesso também são denominados fatorescríticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.

Missão x Visão x ObjetivosEnquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão

proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os

objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançardentro de um específico prazo de tempo.






processo, mantendo as estratégias implantadas com sucesso e revendo asmás estratégias.

Avaliação AvaliaçãoExterna Interna

Ameaças e Pontos fortes

Oportunidades e fracos

do ambiente da organização

Fatores chave Competências

de sucesso essenciais

Responsabilidade Valor

social gerencial

Implementação

da Estratégia

Avaliação e

escolha da

Estratégia

Criação de

Estratégias

Concepção do modelo básico de planejamento estratégico.Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.

Anál ise SWOT

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo3 deForças (Strengths), Fraquezas (W eaknesses), Oportunidades (Opportunities)e Ameaças (Threats).

Esta análise de cenário se divide em a m b i e n te i n t e rn o (Forças e Fraquezas)e a m b i e n te e x te rn o (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e serelacionam, quase sempre, a f a to res i n te rnos. Já as oportunidades eameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a f a t o re se x te rn o s.

3 Palavra formada das primeiras letras ou sílabas de outras palavras: EMBRATUR (Empresa Brasileira de Turismo)






O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, umavez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos própriosmembros da organização. Desta forma, durante a análise, quando forpercebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando forpercebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelomenos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora docontrole da organização. Mas, apesar de nãopoder controlá-lo, a empresa deve conhecê-loe monitorá-lo com freqüência, de forma aaproveitar as oportunidades e evitar asameaças. Evitar ameaças nem sempre épossível, no entanto pode-se fazer umplanejamento para enfrentá-las, minizandoseus efeitos....

Mode lo de Por t e r

O modelo de Porter sugere que, no sentido de desenvolver estratégiasorganizacionais eficazes, o administrador deve reagir às forças dentro de umaindústria para determinar o nível de competitividade de uma organizaçãonessa indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores,enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintesfatores:

Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria.

Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que ascompanhias produzem dentro das indústrias.

A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos demateriais que as companhias da indústria utilizam para manufaturarseus produtos.

O poder de negociação que os compradores possuem dentro da

indústria.

Forças e Fraquezas Ambiente interno

Oportunidades e Ameaças Ambiente externo






O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro daindústria.

Para Porter, existem três estratégias genéricas para tornar uma empresamais competitiva: a diferenciação, a liderança de custo e focalização.

Di fe renc iação é uma estratégia que procura tornar uma organização maiscompetitiva através do desenvolvimento de um produto que o cliente percebacomo diferente dos demais produtos oferecidos pelos concorrentes.

L iderança de cus to é uma estratégia que focaliza tornar uma organizaçãomais competitiva através de produtos mais baratos do que os dos

concorrentes.Focal ização é uma estratégia que procura tornar uma organização maiscompetitiva por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Ex:os produtos light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e com aestética pessoal.

Es t ru t u ra de M i tzbe rg

Importante! De acordo com esse modelo, compradores, produtossubstitutivos, fornecedores e novas empresas dentro de umaindústria são as forças que contribuem para o nível de rivalidadeentre as firmas da indústria.






Para Mintzberg, as estruturas formais e informais são entrelaçadas e,freqüentemente, indistinguíveis.

Toda atividade humana organizada dá origem a duas exigênciasf undam en ta i s e opos tas:

1. a divisão do trabalho em várias tarefas a serem executadas e

2. a coordenação dessas tarefas para realização da atividade.

A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a somatotal das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas, edepois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.

Coord enação dos 5 m ecan ism os de coord enação

(mecanismos básicos pelos quais as organizações obtêm a coordenação)

Aos vários meios de coordenar um trabalho chamamos de MECANISMOS. Osmecanismos dizem respeitos ao controle, à comunicação e à coordenação.

Os mecanismos de coordenação dos “cinco” parecem explicar as maneirasfundamentais pelas quais as organizações coordenam o seu trabalho:

A j u s te m ú tu o : Obtém a coordenação do trabalho pelo simples processo decomunicação informal. O controle do trabalho fica nas mãos dos operadores.Funciona para organizações simples e, paradoxalmente, em organizaçõescomplexas.

Superv isão d i re ta : A organização deixa de ser simples quando uma pessoapassa a ser responsável pelo trabalho de outras, dando-lhes instruções esupervisionando suas ações.

Padro n izações dos p rocessos de t raba lh o : A padronização é obtida antes

do trabalho ser realizado, sem ajustamento mútuo ou supervisão direta. Osprocessos do trabalho são padronizados quando o conteúdo do trabalho forespecificado ou programado.

Padron izações dos resu l tados do t raba lho : Os outputs são padronizadosquando os resultados forem especificados. Então, sua coordenação entre astarefas é predeterminada.

Padron izações das hab i l idades dos t raba lh adores : O tipo de treinamentoexigido para o desempenho do trabalho é especificado. A padronização dashabilidades atinge indiretamente o que a padronização dos processos detrabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho.






A organ ização em c inco par t es

(a organização e suas partes inter-relacionadas)

Segundo Mintzberg, as organizações são estruturadas para capturar e dirigiros sistemas de fluxos e para definir os inter-relacionamentos das diferentespartes.

1 . O núc leo operac iona l

O núcleo operacional da organização envolve os membros – os operadores –que executam o trabalho básico diretamente relacionado à fabricação dosprodutos e à prestação dos serviços.

O núcleo operacional é o coração de qualquer organização, entretanto, elasnecessitam de componentes administrativos que compreendem a cúpulaestratégica, a linha intermediária e a tecnoestrutura.

2 . A cúpu la est r a tég ica

A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a organização cumprasua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que acontrolam ou que detém o poder sobre ela.

A estratégia pode ser vista como uma força mediadora entre a organização e

seu meio ambiente.

3 . A l i n h a i n t e rm e d iá r i a

A cúpula estratégica está conectada ao núcleo operacional pela cadeia degerentes intermediários que possui autoridade formal. O gerente de linhaintermediária desempenha várias tarefas no fluxo de supervisão acima eabaixo dele.

4 . A t e cn o e st r u tu r aÉ utilizada para tornar o trabalho das outras pessoas mais eficaz com seusplanos, mudanças, treinamentos e projetos. Os analistas de controle datecnoestrutura efetivam certas formas de padronização da organização.Quanto mais padronização uma organização usa, mais confia em suatecnoestrutura.

5 . A assessor ia de apo io

São unidades especializadas criadas para dar apoio à organização fora de seu

fluxo de trabalho operacional.






3.4. Balanced Scor ecard

O Balanced Scorecar d (BSC) corresponde a um sistema de avaliaçãodo desempenho organizacional que leva em consideração que os indicadoresfinanceiros, por si mesmos, não refletem perfeitamente a efetividade daorganização. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dosinvestimentos e das atividades, medidas em termos monetários, não sendosensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo.

Cada organização tem seus próprios objetivos. O problema é que osobjetivos organizacionais são vários e muitas vezes conflitantes entre si. Porexemplo, a redução de custos conflita com a competitividade. Em geral, umobjetivo atrapalha o outro. Algumas organizações definem hierarquias deobjetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros. As prioridadespodem definir quais objetivos devem anteceder os demais. Mas comopriorizar, ao mesmo tempo, o cliente, o acionista, as pessoas, o futuro, aestratégia, o serviço, os processos internos, a liderança tecnológica, oaprendizado e a inovação? Cada objetivo aponta em uma direção diferente. Oproblema está em fazer com que os múltiplos objetivos organizacionais

funcionem de modo colaborativo e cooperativo entre si, evitando possíveisconflitos entre eles. Busca-se sinergia, ou seja, a ação positiva de um

Cúpula Estratégica

Assessoria de ApoioTecnoestrutura

Linha intermediária

Núcleo Operacional






objetivo sobre os demais para proporcionar efeitos multiplicados e nãoapenas somados.

O Balanced Scorecard (BSC ) – ou placar balanceado – é umametodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta nobalanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos, a saber:

1. Perspec t iva f inance i ra : como a organização é vista por

seus acionistas ou proprietários. Os indicadores devemmostrar se a implementação e a execução da estratégiaorganizacional estão contribuindo para a melhoria dosresultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento,fluxo de caixa, retorno sobre o capital.

2. Perspec t iva do c l ien te : como a organização é vista pelo cliente ecomo ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. Os indicadoresdevem mostrar se os serviços prestados estão de acordo com a missãoda organização. Exemplos: satisfação do cliente, pontualidade naentrega, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e

aquisição de clientes potenciais.3. Perspec t iva d os p rocessos in te r nos : os processos de negócios que

a organização precisa ter excelência. Os indicadores devem mostrar seos processos e a operação estão alinhados e se estão gerando valor.Exemplos: qualidade, produtividade, desenvolvimento de novosprodutos, logística, comunicação interna e interfaces.

4. Perspec t iva do Aprend izado e Cresc imento : a capacidade daorganização para melhorar continuamente e se preparar para o futuro.Os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e sedesenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: índices derenovação dos produtos, desenvolvimento de processos internos,inovação, competências e motivação das pessoas.

O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todasas perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que osesforços sejam dirigidos para as áreas de maior competências. É um sistemavoltado para o comportamento e não para o controle. Seus i nd icadoresestão direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em umsistema de contínua monitoração.






As perspectivas utilizadas podem ser tantas quantas a organização necessiteescolher em função da natureza do seu negócio, propósitos, estilo de atuaçãoetc. O importante é traduzir o mapa da estratégia em termos de objetivosestratégicos – indicadores para mensurar os resultados -, bem como definiras metas específicas e as respectivas ações individualizadas, como mostra afigura abaixo.

PerspectivasMapa da

estratégia

Objetivos

estratégicosIndicadores Metas Ações

Financeira

* Crescimento do

Negócio

*Participação no

mercado

* Lucro operacional

*Crescimento do negócio

* Aumento de 20% no

lucro *

Aumento de 12% no

faturamento

* Aumento dos pontos de

venda *

Expansão do crédito

Clientes

* Satisfação do

cliente

*Fidelização do

cliente

* % de retenção de

clientes

* % satisfação de

clientes *Crescimento

vendas/ano

* Aumento de 50% na

retenção

* Aumento de 15% na

satisfação

*Aumento de 12% no

crescimento de vendas

* Intensificação da

propaganda

* Ampliação de

vendedores

*Implantação do

atendimento ao cliente

Processos

internos

* Melhoria da

qualidade da

fabricação *Maior

eficiência

* % de produtos

fabricados

* Melhoria de 30% na

qualidade

*Aumento de 10% na

eficiência

* Programa de qualidade

total *

Programa de

produtividade

Inovação e

aprendizado

*Treinar e

equiparar o

pessoal

*Maior motivação

do pessoal

* Produtividade do

pessoal

*Melhoria do clima

organizacional

* Aumento de 10% na

produtividade

* Melhoria do clima

organizacional

* Implantação da

Universidade Corporativa

* Aumento do

treinamento

Lucro

Receitas

Qualidade do

produto

Excelência na

produção

Competências

pessoais

Capacitação

das pessoas

Exemplo de um BSC básico

Al inhamen to e foco são as palavras de ordem. Alinhamento significacoerência da organização. Foco significa concentração. O BSC habilita aorganização a alinhar e focar suas equipes de executivos, unidades denegócios, recursos humanos, TI e recursos financeiros para sua estratégiaorganizacional.






A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas:

1. Def in ição da es t ra tég ia : não adianta a missão

organizacional estar pendurada há décadas naparede do saguão de entrada. Se a estratégianão é clara, todo o esforço do BSC pode serperdido em ações que nada têm a ver com osobjetivos reais da organização. Para alcançar sucesso, a estratégiaorganizacional deve ser descrita e comunicada de maneirasignificativa e clara.

2. Montagem do m apa da est r a tég ia : significa desdobrar a estratégia

nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas básicas(financeira, cliente, processos internos, aprendizado) são selecionadasmetas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrarse essas metas estão sendo atingidas ou não. Para que odesempenho organizacional seja mais do que a soma de suas partes,as estratégias individuais devem ser interligadas e integradas. Asinergia é o objetivo do desenho organizacional.

3. Montagem do BSC: transmitindo ecomunicando às pessoas, de maneira

consistente e significativa, os objetivosestratégicos e seus desdobramentos,indicadores, metas e ações. Trata-se de traduzira estratégia em termos operacionais para queela seja implementada adequadamente.

Três aspectos do BSC:

1. Fazer da es t ra tég ia a ta re fa d iá r ia de cada pessoa: asorganizações focadas na estratégia requerem que todas as pessoascompreendam a estratégia e conduzam suas atividades de maneiraque contribuam para o seu sucesso.

2. Fazer da es t ra tég ia um processo con t ínuo : a estratégia deveestar ligada a um processo contínuo de aprendizagem e adaptação.Para muitas organizações, o processo administrativo é construído aoredor do plano operacional e orçamentário com reuniões mensaispara rever o desempenho em relação ao que foi planejado e analisaras variações para aplicar as ações corretivas. Isso não está errado –

mas incompleto. É necessário introduzir um processo contínuo e






ininterrupto para administrar a estratégia e permitir suaaprendizagem e adaptação por meio de um sistema de retroação.

3. Mob i l i za r a mudança po r me io da l i de rança de execu t i vos :

trata-se de envolver a equipe de executivos no sucesso daestratégia. A estratégia requer espírito de equipe para coordenar asmudanças, e sua implementação precisa de atenção contínua e foconas iniciativas e mudanças. A mobilização de todas as pessoas emequipes é fator indispensável.

4. Quest ões:

01. (ESAF - CGU – AFC – 2006) Ind ique qua l das opções a segu i rexp l i ci ta co r re tam en te p rem issas de um p rog r am a de qua l i dade .

a) Processo de melhoria continua. Satisfação dos clientes. A responsabilidadepela qualidade cabe à área de produção.

b) Fazer bem a primeira vez. A responsabilidade pela qualidade cabe à áreade produção. Bons materiais garantem qualidade.

c) Processo de melhoria continua. Fazer bem a primeira vez. Eliminação dedesperdício.

d) Satisfação dos clientes. Bons materiais garantem qualidade. Eliminação de

desperdício.e) A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção. Bons materiaisgarantem qualidade. Eliminação de desperdício.

02. (ESAF - CGU – AFC – 2006) O Programa de Qua l idade ePar t i c ipação da Admin is t ração Púb l i ca i ns t i tu ído no âmb i to daRe fo rm a do Es tado de 1995 , t em como p r inc íp ios

I. Avaliação e premiação das melhores práticas.

II. Gestão participativa dos funcionários.

III. Gestão participativa dos clientes.

O BSC cria um contexto em que as decisões relacionadas com as operaçõescotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional,permitindo divulgar a estratégia, promover o consenso e o espírito deequipe, integrando as partes da organização e criando uma sistemática para

envolver todos os programas de negócio, catalisar esforços e motivar aspessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio deindicadores.






IV. Gerência por processos.

V. Identificação dos clientes.

VI. Descentralização das ações.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa.

a) I e II

b) I e III

c) III e IV

d) V e VI

e) II e IV

03 . ( CESPE/ Unb – Pe t rob rás – Admin is t r ado r Jun io r – 200 7 ) Ju lgueos i tens a segu i r , re la t iv os à ges tão da qua l idade.

a) Uma das características do controle total de qualidade é que dele não seexclui nada nem ninguém; ao contrário, amplia-se a empresa e envolve-setoda a organização, o que acaba por atingir fornecedores e clientes.

b) A gestão da qualidade busca assegurar a ausência de defeitos no produto,o que garante a satisfação do cliente.

c) Mesmo que implique desperdícios, a elevação dos níveis de estoque éfundamental para a implantação de uma política de qualidade.

d) Um dos princípios da gestão da qualidade postula que toda açãodesenvolvida no processo produtivo deve ter, como reflexo básico, o aumentoda satisfação do cliente.

04. ( CESPE/ Unb –TSE – Ana l is t a Jud ic iá r io – 20 06) A respe i to d asnovas tecno log ias gerenc ia is que causam impac to nas o rgan izações ,assina le a opção cor re t a .

A) Reengenharia é o processo sistemático, planejado, gerenciado, executadoe acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição,envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis ecolaboradores da organização.

B) Qualidade é o repensar fundamental e é a reestruturação radical dosprocessos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias emindicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos,atendimento e velocidade.






C) Gestão estratégica está relacionada a propriedades ou características deum produto ou serviço que influenciam relacionadas à sua capacidade desatisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam.

D) Empreendedorismo governamental significa a capacidade de promover asintonia entre os governos e as novas condições sócio-econômicas, políticas eculturais.

05. O c idadão bras i le i ro tem seus d i re i tos e deveres e são exerc idosde fo rm a pe rm anen te . Com re la to a c idadan ia , j u lgue o segu in t e .

É importante que cada cidadão exerça a sua cota de responsabilidade,negativa ou positiva, nos acontecimentos dentro da sociedade.

06. Baseado no con t ro le da Admin is t ração Púb l ica , ju lgue o i temsegu in te :

Na Administração Pública, o controle é imprescindível tanto como os recursosparticulares quanto públicos. É uma função muito importante dentro daAdministração Pública, porque sem o controle, as metas não são corrigidas eos objetivos principais são colocados em segundo plano.

07 . ( CESPE/ Unb – MPE/ TO – An a l is ta Min is t e r ia l Especia l i zado –2006 ) Em re lação ao p lane jamen to es t ra tég ico e suas fe r ramen tas , j u lg u e os i t en s q u e se seg u em .

a) No processo de planejamento estratégico, a avaliação estratégica realizadaa partir da matriz SWOT é um instrumento de controle a ser utilizado após aimplantação do plano.

b) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situação

organizacional. Essas zonas são resultantes da combinação das oportunidadese ameaças presentes no ambiente externo da organização com as forças efraquezas mapeadas em seu ambiente interno.

c) O diagrama de Ishikawa pode ser utilizado para apresentar a maneiracomo as diferentes causas de um problema se relacionam, mas não paraestabelecer a relação entre o problema e suas causas.

d) O gráfico de Pareto coloca em ordem decrescente as freqüências das

ocorrências de problemas, além de mostrar a curva de percentagens






acumuladas, o que permite a identificação das causas mais importantes deum problema.

e) A missão organizacional representa declaração do propósito e do alcanceda organização e deve ser definida após a conclusão de todas as etapas doprocesso de planejamento estratégico.

f) O planejamento estratégico tem por objetivo estabelecer a melhor direçãoa ser seguida por uma organização, buscando o nível ótimo de interação como ambiente, de forma a obter vantagem competitiva e possibilitar o alcancedas metas organizacionais.

08. ( FCC – I SS/ SP – Aud i t o r F isca l – 20 07) A respe i to dos desa f iosen f ren tados pe la admin is t ração púb l ica para ap l icação da concepçãode Ges tão de Qua l idade To ta l , é cor r e to a f i r m ar qu e

(A) Existe grande influência cultural na adesão das pessoas aos preceitos evalores da qualidade, sendo ainda mais relevantes às dificuldadesdecorrentes da posição hierárquica.

(B) Sua aplicação em serviços mostra-se dificultada em função do fator dequalidade percebida e à correspondente impossibilidade de geração deindicadores objetivos de qualidade.

(C) Os servidores públicos tendem a rejeitar todo e qualquer mecanismo degestão, planejamento, avaliação e controle originários do setor públicoprivado, como é o caso da Qualidade Total.

(D) A descontinuidade administrativa e a existência de regras e regulaçõesburocráticas extensivas e padronizadas inviabilizam aplicaçõesduradouras da gestão da Qualidade Total no setor público.

(E) As estruturas organizacionais, presas ao paradigma burocrático, nãooferecem mecanismos para aferição da qualidade dos serviços

desempenhados pelo Estado por meio de seus servidores.

09 . ( FCC – I SS/ SP – Aud i to r Fi sca l – 200 7 ) A pa r t i r dos anos 90 ,ganha ên fase o conce i to de reengenhar ia , conceb ido como umain te r venção es t ra t ég ica pa ra adap t a r as o rgan izações ao am b ien te emque a tuam , o qua l carac te r i zam -se po r

(A) Privilegiar operações centralizadas e a especialização, concebendo-ascomo ferramentas estratégicas de mudança.






(B) Priorizar obtenção contínua de pequenas reduções de custos e daracionalização dos recursos humanos, com o objetivo de dar maioragilidade e competitividade às organizações.

(C) Ter o propósito básico de promover redefinições em departamento dasunidades organizacionais, respeitando as fronteira, os conflitos e aspolarizações existentes em entre eles.

(D) Apoiar-se em uma visão integral das organizações, no acúmulo deconhecimento, no planejamento e na vinculação das mudançasestruturais às mudanças humanas e culturais.

(E) Aplicar critérios e métodos quantitativos, partindo do pressuposto de quea ação e o fazer têm prevalência sobre o pensar.

10. (UPENET – Pre fe i tu ra do Rec i fe – Admin is t rador – 2006) Cons ideran do-se a e f ic iênc ia, a e f icác ia e a e fe t iv idade buscadas pe lop lane j am ent o , é CORRETO af i r m ar .

A) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficiência.

B) Fazer as coisas certas diz respeito à eficiência.

C) Salvaguardar os recursos aplicados é fruto da eficácia.

D) Manter-se no ambiente é sinal de efetividade.

E) Reduzir os custos e obter resultados são decorrência da eficácia.

11 . (CERON – E le t rob rás – Admin is t rado r – 2006 ) O p lane jamen toest r a tég ico es tá vo l tado pa ra o

a) curto prazo e envolve cada departamento da organização.

b) futuro e envolve cada operação da organização.

c) médio prazo e envolve cada operação da organização.

d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade.

e) curto prazo e envolve cada operação da organização.

12 . ( Upene t – Em pre l / Pre fe i tu r a de Reci fe – Ana l i sta Organ izaciona l – 2 0 0 7 - adap t ad o) Acer ca do Plan ej am en t o Est r a t ég ico , j u lg u e asa f i rm a t i vas a segu i r

I . O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma empresapoderá tomar, a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidadesencontradas em seu ambiente.

I I . Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso doPlanejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de, praticamente,todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente






poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e oPlanejamento Estratégico é uma técnica através da qual tais ajustes sãofeitos com inteligência.

I I I . O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permiteestabelecer uma direção a ser seguida pela Organização, visando ao maiorgrau de interação com o ambiente.

13. (FCC – Bacen – Ana l is ta – 2006) No processo de p lane jamentoes t ra tég ico , o d iagnós t ico es t ra tég ico cor responde à p r ime i ra fase eprocura d iagnos t ica r acerca da rea l s i tuação da empresa quanto aoseu m acroam b ien te e m ic roamb ien t e . Ap resen ta va r iáve is de aná l i se

c lass i f icadas como

I. variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para aempresa em relação ao seu ambiente.

II. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condiçõesdesfavoráveis para a instituição.

III. variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para aempresa em relação ao seu ambiente.

IV. variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condiçõesfavoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse deusufruí-las.

É pertinente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente ,

(A) III e IV têm relação com o microambiente.

(B) II e III têm, respectivamente, relação com o microambiente e com omacroambiente.

(C) I e III têm relação com o microambiente.

(D) I e IV têm relação com o macroambiente.(E) I e II têm, respectivamente, relação com o macroambiente e com omicroambiente.

14 . ( FCC – Bacen – Ana l i s ta – 2006 ) A f i l oso f ia de p lane jam en to q uepa r te dos p ressupos tos que o p r inc ipa l va lo r do p lane jamen to res ideno p r ocesso de p r oduz i - l o ; que a m a io r pa r t e da necessidade a tua l dop lane jamen to deco r re da fa l ta de e f i các ia admin i s t ra t i va e decon t ro les ; e que o conhec imen to fu tu ro pode se r c lass i f i cado em

incer t eza , cer t eza e ignorânc ia , é a f i loso f ia(A) da minimização ou analítica.






(B) da maximização ou otimização.

(C) da satisfação ou projetiva.

(D) da otimização ou analítica.

(E) de adaptação ou homeostase.

15 . ( UPENET – Pre fe i tu r a do Rec ife – Adm in is t rado r – 20 06 ) Quan t oao P lane jam ent o Es t r a tég ico , é CORRETO a f i r m ar que

A) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização, ouseja, explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando apossibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida.

B) a Análise Externa da organização busca identificar os seus pontos fortes e

fracos, diante da concorrência efetiva e potencial.C) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores.

D) a Missão da organização é determinar o motivo central do planejamentoestratégico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social.

E) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que aconcorrência ainda não se localizou.

16 . ( Upene t – Em pre l / Pre fe i tu r a de Reci fe – Ana l i sta Organ izaciona l – 2 0 0 7 ) Assin a le a a l t er n at i v a qu e in d ica o con cei t o d e m issãoorgan izac iona l .A) A definição do papel da organização na sociedade, sua razão de ser eexistir.

B) O arranjo lógico dos componentes da organização.

C) As entradas de informação, energia e materiais.

D) A adequação dos meios utilizados, visando aos objetivos.

E) A racionalidade técnica e operacional.

É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma

17 . ( Upene t – Em pre l / Pre fe i tu r a de Reci fe – Ana l i sta Organ izaciona l – 2 0 0 7 ) Tod as as con d ições ab aix o f aci l i t am a im p lem en t ação d op lane jam en to , exce to um a . Ass ina le -a .

A) Apoio da cúpula da empresa.

B) Objetivos claramente definidos.

C) Comunicação eficaz com todas as áreas.

D) Definição dos recursos a serem utilizados.

E) Ausência de coordenação estratégica.






18. ( Unama – CPC Rena to Chaves/ PA – Admin is t r ado r – 2007 ) OBalanced Scorecard é uma fe r ramen ta que p rocu ra fo rnece r a v i são

dos fa to res c r í t i cos de sucesso de uma organ ização, foca l izandoqua t ro impor tan tes d imensões (denominadas pe rspec t i vas ) dedesempenho empresa r ia l , a pa r t i r das qua is desdob ram-se med idasespec í f i cas que podem ser d iv id idas em ind icadores . Um dosind icadores essenc ia is é o desenvo lv imento de novos p rodutos , quees tá l igado à :

A) Perspectiva Financeira.

B) Perspectiva dos Clientes.

C) Processos Internos.

D) Aprendizado e Crescimento.

19 . ( ADMI NI STRAÇÃO- CEFET / RJ – CONSULPLAN – 2 00 6) A anál i seS.W.O.T. é uma técn ica mu i to u t i l i zada pe las o rgan izações queu t i l i zam a adm in is t ração es t ra t ég ica pa ra comp reende r as re laçõesda organ ização com o seu ambien te o rgan izac iona l . Ta l técn icas ign i f i ca :

A) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente interno, e das

oportunidades e ameaças, no ambiente externo.B) Análise dos pontos fortes e pontos fracos, no ambiente externo, e das

oportunidades e ameaças, no ambiente interno.

C) Análise dos objetivos e da missão organizacional no ambiente interno,e das estratégias e táticas, no ambiente externo.

D) Análise das estratégias mercadológicas e financeiras no ambienteexterno, e do quadro de pessoal e da produção, no ambiente interno.

E) Análise das variáveis controláveis no ambiente externo, e das variáveisincontroláveis, no ambiente interno.

20 . ( NUPPS – CEFEt / RN – Adm in is t rado r – 2006 ) O mapeamen t oamb ien ta l e a aná l i se i n te rna p ropo rc ionam os me ios pa ra a c r i açãoda m at r iz SW OT, que cons idera

a) produtos, tecnologia, recursos humanos e recursos materiais.

b) inovações tecnológicas dos produtos.

c) preço, ponto, promoção e produto.

d) oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.






21. (FCC – ARCE – Anal is ta de Regulação – 2006) O d iagnóst icoes t ra tég ico apresenta as var iáve is pon tos fo r tes , pon tos f racos ,opo r t un idades e am eaças. É co r re to a f i r m ar qu e

a) oportunidades e ameaças são variáveis não controláveis por seencontrarem no ambiente externo.

b) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem noambiente interno.

c) pontos fortes e pontos fracos são variáveis não controláveis por seencontrarem no ambiente interno.

d) oportunidades e ameaças são variáveis controláveis por se encontrarem noambiente externo.

e) oportunidades, ameaças, pontos fracos e pontos fortes não são variáveis

controláveis por se encontrarem no ambiente externo.

22 . ( NUPPS – CEFEt / RN – Adm in is t rado r – 20 06 ) As es t ra t ég iasgené r i cas bás icas pa ra aumen ta r o pode r compe t i t i vo , segundoMichae l Por t e r são :

a) Produto, Preço, Ponto, Pagamento.

b) Mercado, Produto e Preço.

c) Liderança em custos, Diferenciação e Foco.

d) Ativos fixos, Estoque e Contas a receber.

23. ( FCC – ARCE – An a l is ta de Regu lação – 200 6) Min t zberg id en t i f i cac inco mecan ismos de coordenação do t raba lho . Quando o con t ro le dot raba lho pe rmanece nas mãos dos ope rado res e a comun icação éin fo rm a l , t r a ta -se do mecan ismo de coo rdenação denominado

a) padronização dos outputs .

b) supervisão direta

c) padronização dos inputs .d) ajuste mútuo

e) padronização dos processos

5. Gabar i t o

01. Conforme estudamos, os princípios para implementação do Programa de

Qualidade e Participação na administração pública, são: satisfação do cliente,envolvimento de todos os servidores, gestão participativa, gerência de






processos, valorização do servidor público, constância de propósitos, melhoriacontínua e não aceitação de erros (que envolve a eliminação do desperdício).

A outras alternativas estão erradas porque a responsabilidade pela qualidade

cabe a toda a organização e nem sempre bons materiais garantem aqualidade final do produto.

Resp: C

02. Os itens que se enquadram nos princípios que estudamos são a gestãoparticipativa dos funcionários e a Gerência por processos.

Para mim essa questão não está muito legal... eu responderia que todas asafirmativas estão corretas. Penso que a banca quis cobras somente osprincípios explícitos no Programa de Qualidade e Participação na

administração pública. Resp: E

03.

a) Certo

b) Errado. É um passo importante, mas, somente isso não garante asatisfação do cliente.

c) Errado. Um dos princípios da gestão da qualidade é a não aceitação de

erros, o que implica o combate ao desperdício.d) Certo

04.

a) Refere-se a definição de Gestão Estratégica.

b) Refere-se a definição de reengenharia.

c) Refere-se a definição de Qualidade

Resp: D

05. Certo. Pois o cidadão deve expressar democraticamente suas opiniões, enão fugir das suas responsabilidades, para poder desfrutar de um futuromelhor.

06. Errado. Os recursos em jogo não são particulares e sim públicos.

07.

a) Errado. Deve ser utilizada antes da implantação do plano.b) Certo






c) Errado. Também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagramade causa e efeito, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos(sintomas dos problemas), identificar todas as possibilidades de causas que

estão provocando esses efeitos.Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para adireita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, osproblemas são colocados no lado direito do gráfico, onde estaria situada acabeça do peixe, enquanto as causas são dispostas no lado esquerdo.A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram osefeitos, isto é, as causas das causas.A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemassituados na parte operacional de produção, os chamados 4 M:

Métodos : quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executarcada trabalho.Mão de Obra : quais os conhecimentos e habilidades necessários para o bomdesempenho das pessoas.Mater ia is : quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização noprocesso.Máqu inas : quais as condições e capacidade das instalações e recursosfísicos.

O diagrama espinha de peixe. Extraído do livro Administração nos Novos Tempos, SegundaEdição – Idalberto Chiavenato.

Método Mão de Obra

Material Máquinas

Causas Efeitos

Qualidade






O diagrama espinha de peixe e localização dos problemas. Extraído do livro Administraçãonos Novos Tempos, Segunda Edição – Idalberto Chiavenato.

d) CertoVilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valoresmajoritários (80%) do seu valor) de um determinado grupo são decorrentesde uma parcela relativamente pequena de alguns de seus componentes (20%do seu número).

Dica: Na prática, o se princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20.Para ele, 80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% deeventos causadores.O princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita através dohistograma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aosproblemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais altas,deixando as barras mais baixas para constatação posterior.O Princípio de Pareto é um meio de comparação que permite analisar gruposde dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e

prioritários.

O Histograma. Extraído do livro Administração nos Novos Tempos, Segunda Edição –Idalberto Chiavenato.

Método Mão de Obra

Material Máquinas

Causas Efeitos

BaixaProdutividade

Falta decoordenação

Falta decapacitação

Elevadoabsenteísmo

Matéria-primainadequada

Estoquesinsuficientes

Equipamentoobsoleto

Manutençãoinadequada

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Materiais Aço Químicos Gases Plásticos BorrachaFerrosos






e) Errado. É a primeira coisa.

f) Certo.

8. Resp: B

De maneira geral, o sucesso na implantação de programas de qualidadedepende da percepção dos colaboradores, uma vez que são eles queefetivamente "tocarão" o projeto. Infelizmente, em boa parte das entidadesprogramas de qualidade tendem a ser vistos como (...) mais um trabalho,mais uma burocracia, mais um relatório/formulário, etc. São poucas asentidades com uma cultura pró-ativa que deseja e provê a mudança comouma constante. Esse processo pode ser afetado em maior ou menor escala,

conforme dito, em função da leitura que for feita, e não preponderantementeem função da posição hierárquica ocupada pelo indivíduo. Na administraçãopública, em função de algumas peculiaridades (espírito de corpo, estabilidadee outras variáveis), a implantação deve considerar algumas adaptações, nãosendo recomendável a simples importação de modelos bem-sucedidos nosetor privado. Isso não significa, contudo, que os servidores públicos rejeitamqualquer mecanismo de gestão ou que a descontinuidade administrativa(ocasionada em função da renovação do processo eleitoral) inviabilize a GQT.No que pertine às estruturas burocráticas, é possível estabelecer mecanismospara ferição da qualidade, como por exemplo questionários de opinião.

9. Resp: D

A reengenharia consiste em um processo drástico que objetiva gerar saltos dequalidade. Repensa-se todo o negócio, as atividades normalmentedesevolvidas e o que se deve realmente fazer (core-business), delegando-seou terceirizando-se as atividades-meio. A idéia dessa metodologia é,portanto, concentrar-se no que se faz melhor. Como conseqüência, não sãorespeitadas fronteiras nem departamentos: se for o caso, coloca-se tudoabaixo e recomeça-se novamente. Quanto ao sentido, admite-se como top-

down (de cima para baixo), porque parte da administração para os níveisinferiores. Pauta pela descentralização, pela delegação de competência e pelocontrole de resultados.

10. Resp: D

b) trata-se da eficácia.

c) Trata-se da eficiência.

A e E) Efetividade.

11. Resp:D






Conforme estudamos o planejamento estratégico tem horizonte de longoprazo e envolve a empresa como totalidade.

12.I. Certo

II. Certo

III. Certo

13. Resp: C

14. Resp: E

O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos:

Cer teza , incer teza , e ignorânc ia , visto que cada uma dessas situaçõesrequer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingência ouadaptação.

A filosofia de adaptação, também chamada homeos tase , procura oequilíbrio (interno e externo) da empresa, após ocorrência de uma mudança.

O desequilíbrio pode reduzir a eficiência do sistema da empresa; daí anecessidade de restabelecer o estado de equilíbrio.

A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégicopode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenhariaem nível de processos estratégicos e organizacionais.

15. Resp: Ab) Trata-se da análise interna.

c) Trata-se da análise externa.

d) Conforme estudamos, esta não é a definição de missão.

e) Na análise do ambiente interno da empresa, busca-se colocar em evidênciaseus problemas e qualidades, isto é, os pontos fortes e os pontos fracos (amelhorar), o ponto neutro também tem grande importância no processo,refere-se aquilo que empresa ainda não possui ou ainda não aplica, esseponto tende a tornar-se forte ou fraco a longo prazo.






P o n to n e u t ro é uma variável identificada pela empresa. Porém, nomomento, não existem critérios e parâmetros de avaliação para a suaclassificação como ponto forte ou fraco.

16. Resp: A

Conforme estudamos, a missão de uma organização significa a razão de suaexistência. É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada epara o que ela deve servir. A missão indica o papel ou função que aorganização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qualpretende concentra-se.

No fundo, a missão envolve os objetivos essenciais do negócio e estágeralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento a demandas

da sociedade, do mercado ou do cliente.organização, porque se o administrador não sabe por que ela existe e paraonde ela pretende ir ele jamais saberá dizer qual o melhor caminho a seguir.

Exemplo de missão de uma empresa de consultoria:“Fornecer consultoria, treinamento e orientação necessários para ajudar

nossos clientes a alcançar o m elhor desempenho.”

17. Resp: e

Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qualpersegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam seradequadamente coordenados.As outras alternativas correspondem a facilitadores da implementação doplanejamento.

18. Resp: C

19. Resp: A

20. Resp: D

Conforme estudamos na questão anterior, SWOT = Forças (Strengths),Fraquezas (W eaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças(Threats).

21. Resp: a

As variáveis controláveis são as relacionadas às forças e fraquezas por seencontrarem no ambiente interno.

As variáveis não-controláveis são as relacionadas às oportunidades eameaças por se encontrarem no ambiente externo.






22. Resp: C

23. Resp: D




2 , 9 e 15




Constituição/88

www.geocities.com

Pprêmio Serzedello Corrêa 2001 – Monografias vencedoras.

BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos & SPINK, Peter. Reforma do Estado e

Administração Pública Gerencial. Editora FGV, 2001. – 4ª Edição.CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro:Elsevier, 2004 – 2ª Reimpressão.

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando oexecutivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005– 2ª Reimpressão.


MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo.

Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição.GRANJEIRO, Wilson J. Administração Pública. Editora Vestcon. 10ª Edição –2002.

Alexandrino, Marcelo e Vicente Paulo. Direito Administrativo. 11ª Edição. Riode janeiro: Impteus, 2006.






Olá amigos!

Prontos para mais uma aula? Lembrem-se:Vocês devem encarar o autodesenvolvimento como um desafio constante,não importam as circunstâncias, o que vale é o desejo e a força de vontadeda auto-superação. Dificuldades vão sempre existir em nossos caminhos, masnada deve nos separar dos nossos objetivos.


Aula 05 – T I , Exce lênc ia e Com un i cação

Sumár io

1. Tecnologias da informação e comunicação: impactos sobre a configuraçãodas organizações públicas e sobre os processos de gestão.......................................2

2. Excelência nos serviços públicos..........................................................5

2.1. Gestão por resultados na produção de serviços públicos.......................52.1.1 Os Sistemas de avaliação de desempenho segundo a ENAP (EscolaNacional de Administração Pública)........................................................20

2.2. Gestão de pessoas por competência................................................35

3. Comunicação na gestão pública.........................................................38

4. Gestão de redes organizacionais........................................................42

5. Questões .......................................................................................45

6. Gabarito ........................................................................................54

7. Bibliografia.....................................................................................57

“O princípio da sabedoria está em adquiri-la, sim,

com tudo o que possuis adquiras o entendimento” .

Provérbio do Rei Salomão .






1. Tecno log ias da in fo rmação e comun icação: impac tos sobre aconf iguração das o rgan izações púb l icas e sobre os p rocessos deges tão i

Organizações bem sucedidas, públicas ou privadas, serão, neste final deséculo, aquelas que souberem escolher e utilizar a tecnologia de formaapropriada para atingir seus objetivos.

À medida em que a tecnologia se confunde com os produtos e serviçosgerados por uma organização, permitindo inovação, melhoria na qualidade enovas abordagens de relacionamento com seu público-alvo (o cliente),administrá-la deve tornar-se o foco central de toda sua estratégia.

Entretanto, para muitas organizações, ainda existe um hiato muito grandeentre estratégias e uso de tecnologia, principalmente com relação à

tecnologia da informação.A tecnologia consiste no saber fazer, aplicação sistemática de conhecimentoscientíficos e de conhecimentos originados pela experiência e pela tradição àprodução de bens/produtos/insumos e à prestação de serviços.

A gestão da tecnologia - saber escolher e saber usar - constitui o processodecisório destinado à introdução planejada de novas tecnologias e àmanutenção em funcionamento de determinadas, compreendendo:prospecção, avaliação, disseminação, absorção, monitoramento eadministração do uso das tecnologias, funções que, no caso da tecnologia dainformação, devem ser desempenhadas por uma unidade competente da

organização, a fim de que negócio, estratégias e objetivos organizacionaistenham plena sintonia com a tecnologia e, em especial, com a tecnologia dainformação.

A importância da Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC) noestabelecimento de novos negócios e manutenção dos existentes, associada àcrescente competitividade entre as organizações, tem exigido das empresasgrande dedicação nas questões de disponibilidade e continuidade dos serviçoscomo diferencial competitivo. Vale registrar que o gerenciamento de serviços deTIC ganhou notoriedade nas últimas décadas, abandonando a participaçãosecundária no estabelecimento e manutenção dos negócios. Muitas empresas queatuam no segmento de TIC adotaram iniciativas para melhorar a qualidade dos

serviços disponibilizados para seus clientes e usuários.






Segundo Baker, "a Tecnologia da Informação (TI) é o conjunto de recursosnão humanos dedicados ao armazenamen to , p rocessamen to e

comun icação da in fo rmação , e a maneira como esses recursos estãoorganizados num sistema capaz de executar um conjunto de tarefas".

A TI não se restringe a equipamentos (hardware), programas (software) ecomunicação de dados. Existem tecnologias relativas ao planejamento deinformática, ao desenvolvimento de sistemas, ao suporte ao software, aosprocessos de produção e operação, ao suporte de hardware.

Est r a tég ias de Uso da TI na Adm in is t ração Púb l ica

Cada organização, pública ou privada, possui um público-alvo para o qualatua produzindo bens ou serviços, comumente denominado por cliente. No

caso de empresas, este público é o consumidor, enquanto que para aorganização pública, o público-alvo, em sua instância final, é o cidadão.

O recurso administrado em ambos os casos é a informação.

O uso da TI pelo setor privado busca explorar ao máximo os benefícios dessatecnologia para obter vantagem competitiva em relação aos concorrentesatravés da eficácia organizacional, internamente à organização, e dacompetitividade, no ambiente externo da organização.

Na empresa privada, a utilização dos recursos de informática era justificada

pela expressão da língua inglesa "save money"- que recursos economizo:materiais, humanos, tempo, dinheiro ... - mas, nos tempos atuais, aexpressão utilizada é "make money" - o que o uso da TI possibilita em termosde produtos, serviços e mercados, plenamente justificados quando o objetivofinal é obter lucro.

Se para a organização pública não é vital o ganho de competitividade, qual aimportância da TI nessas organizações?

A resposta é simples: na perpe t uação da o rgan ização púb l ica em f unçãodos serv iços p res tados . Isto significa que, além de melhorias no ambiente

interno da organização, pelo aumento da ef icác ia o rgan izac iona l (agilização de processos, da estrutura, da comunicação e a eliminação da






burocracia), o uso estratégico da TI e a administração dos recursos deinformática pode (e deve) melho ra r o a tend imen to da popu lação e osserv iços p res tados ao c idadão.

Quando uma organização, pública ou privada, não consegue desempenharadequadamente sua missão, surgem forças externas (concorrentes, no casoda organização privada; outras entidades - públicas, privadas ougovernamentais, no caso da organização pública) que assumem seu papel(fatia de mercado para o setor privado ou competência para o setor público)levando à extinção (falência, na iniciativa privada ou deterioração, na áreapública).

Portanto, a gestão da TI na administração pública deve vislumbrar nãoapenas o contexto interno da organização que visa obter a eficáciaorganizacional, mas principalmente o ambiente externo, que diferencia aqualidade dos serviços prestados ao cidadão, contribuindo para uma atuaçãoef icaz do poder público na área de atuação de sua competência.

Segundo Meirelles, "a tendência natural é tentar medir o valor da informaçãopelo quanto adicional ela traz, entretanto, o conceito mais amplo e correto é ocusto de oportunidade - quan to cus ta não tê - la . Neste sentido, medir ovalor da informação passa a ser um processo semelhante ao de um seguro oupropaganda - quanto custa não ter". Portanto, nesta abordagem amplamenteutilizada, a informação é tratada como recurso, possuindo então custo evalor, taxa de retorno, custo de oportunidade de não se ter a informação;pode existir uma sinergia ao combinar dados cujo resultado final é maior quea soma das partes.

Se o Estado deixa de executar de forma eficaz seu papel, surgem gruposorganizados que proverão à população suas necessidades, passando aexercer um forte domínio sobre a mesma, influenciando-a conforme seusinteresses.






Independente do tipo de organização - privada ou pública - o administradororienta suas decisões de investimentos adotando o princípio da racionalidade

econômica: obter o máximo resultado com um dado montante de recursos ouminimizar este montante para obtenção de um determinado resultado.

Para esta análise, os recursos de informações oportunas e de qualidade sãofundamentais para a decisão de maneira a garantir uma atuação eficaz doEstado nas áreas sob sua responsabilidade.

Conclusão:

Conforme estudamos na aula 03, As novas tecnologias da informática estãoproduzindo profundos impactos nas organizações em geral. A administração

pública não está alheia a estas transformações. O processo de informatização já é uma realidade, embora com ritmos e avanços ainda bastantediferenciados, em toda a administração federal. Atualmente, praticamentetodos os órgãos da Administração Pública Federal são gestores ou usuários desistemas de informação. Ao mesmo tempo em que tem tido continuidade aaquisição de equipamentos e programas, a reforma administrativa priorizatambém a aplicação da informatização ao processo de gestão e a reorientaçãodos sistemas de informação e bancos de dados já existentes, de forma a queatendam também a necessidades gerenciais. Ou seja, não se trata deinformatizar as rotinas estabelecidas, mas de redefinir processos e

procedimentos, tendo em vista a plena exploração das potencialidadesabertas pelas tecnologias de informação.

2. Excelên c ia nos serv iços pú bl icos.

2 .1 . Ges tão por r esu l tados na p r odução de serv iços púb l icos

A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que procuramonitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados

para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência,a eficácia, com a qualidade e com a produtividade.

O sistema de informação é uma série estruturada de redes de informação que ligam asnecessidades de informação de cada processo as fontes de dados. Dentro de cadaorganização existem vários sistemas de informações. Os bancos de dados constituem osuporte básico dos sistemas de informação. Modernamente, o conceito de sistema deinformações está intimamente relacionado com a tecnologia da informação e envolvenecessariamente a presença do computador, ou rede de microcomputadores, além deprogramas específicos para processar dados e informações.






Dica: A Avaliação de Desempenho é uma responsabilidade gerencialconstante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da

equipe e de cada pessoa que a integra.

Mas afinal, o que significa desempenhar? Desempenharsignifica cumprir uma tarefa ou obrigação, exercer umafunção ou um papel na organização, cumprimento,exercício, atuação, execução.

Desempenho é sinônimo de comportamento; é o que aspessoas efetivamente fazem e pode ser observado. Odesempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às metas da organizaçãoe pode ser medido em termos da proficiência de cada indivíduo (isto é, nível

de contribuição).

Fa to res dete rm inan tes do desemp enho hum ano :

O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuaminteragindo entre si de maneira extremamente dinâmica. Em uma situação naqual os objetivos e as metas foram devidamente explicitados, a tarefa foidesenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela está motivadapara executá-la e para atingir os objetivos propostos, certamente dedicará

um determinado esforço individual proporcional à sua motivação. Esse esforçopessoal é eficaz à medida em que se possua as habilidades adequadas para aexecução da tarefa e as condições ambientais não lhe provoquem restriçõesou limitações.

O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço individualpara realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados percebidos pelapessoa provocam um determinado grau de satisfação pessoal, esse grau desatisfação pessoal realimenta positiva ou negativamente a motivação para um

novo desempenho. Ou simplesmente não motiva mais.

Constante

Contínua

Abrangente






Figura 1. Tipos de forças. Extraído do livro: Psicologia Aplicada àAdministração. Agostinho Minicucci.

As forças positivas iniciam e mantêm a motivação do comportamento e asnegativas afastam o indivíduo do objeto.

Ex: “Vá em frente, você sempre foi bem sucedido nesse esporte.”

“Fuja dessa pessoa. Ela só lhe quer fazer mal.”

A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para umnovo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como umreforço negativo.

A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a melhoria.

Com todo esses ingredientes o desempenho pode ser continuamentemelhorado pela própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa.Todavia, essa intervenção deve existir à medida que o desempenho não sejasatisfatório. Surge então a necessidade de monitorar, de medir e avaliar odesempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente rumo a excelênciae à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa.

Motivação é a força impulsionadora do indivíduo para umobjetivo.Há dois tipos de forças: a negativa e a positiva. São forças

positivas aquelas que levam o indivíduo a aproximar-se doestímulo e negativas aquelas que o levam a afastar-se dele.

Tipos de forças

Positivo

Negativo

necessidade

desejo

temor

aversão

Aproximação

do estímulo

Afastamento

do estímulo






A avaliação é um processo mais amplo que a mensuração (medida).Enquanto a medida se limita a descrições quantitativas, a avaliação se utilizadas descrições qualitativas.

A avaliação implica julgamento de valor. Quando julgamos o desempenho deum empregado, temos de verificar se aceitamos ou não esses resultados e seos indivíduos atingirão o que dele se esperava.

O sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial paramelhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfações, melhorar ocontexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionarmelhores resultados em termos de eficiência e eficácia.

Qual seria, então, o grande objetivo da avaliação dedesempenho?

A avaliação do desempenho funciona como insumo para o

inventário de habilidades e para o planejamento de RH.Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção ao identificar

Você sabe a diferença entre ava l i ar e m ed i r?

Você está m e d i n d o (mensurando) alguma coisa, um evento, um terreno, otempo, o desempenho, quando leva em conta o aspecto quantitativo,numérico. Assim:

1. Esse terreno mede 10m.2. O seu quociente de inteligência é de 120.3. O seu sapato é número 40.

Você estará ava l i ando uma situação, interpretando dados, quando leva emconsideração a análise, o valor da medida. Assim:

1. Esse terreno é pequeno para a construção de uma casa.2. É uma inteligência média3. Para mulher, seu pé é grande.

Medir

Avaliar

Aspecto numérico, quantitativo

Aspecto valorativo, interpretativo






as características e atitudes adequadas dos novos funcionários que serãofuturamente cobrados pelo resultado final de suas unidades de negócios,melhorando, assim, os resultados dos recursos humanos da organização.

A avaliação de desempenho também proporciona informação sobre como aspessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e tarefas, indica seas pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajudaa organização a decidir sobre quem deve receber recompensas comoaumentos salariais, promoções, ou a decidir quem deve ser desligado daorganização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso deresponsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas.

É também um processo de desenvolver pessoas, pois indica os pontos fortese fracos de cada funcionário, quais necessitam de treinamento e quais osresultados dos programas de treinamento. Facilita a relação de

aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes aobservar o comportamento dos subordinados para ajudá-los a melhorá-lo.

Retr oação e ava l iação con ju n t a :

Retroação é a informação de feedback sobre o desempenho de cada pessoaou do grupo. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relação aoseu desempenho no sentido de guiá-los nas ações presentes e futuras. Não se

trata de uma simples informação de mão única, mas uma troca deinformações visando uma avaliação conjunta dos resultados, das dificuldades,das restrições, das interdependências e dos acidentes de percurso etc. Ossistemas de retroação poderão ser variados: desde sofisticados relatóriosinformatizados ou gráficos sobre variáveis de desempenho até trocas verbaisdiretas entre as pessoas e o gerente. Devem ser construídos no sentido demanter sempre as pessoas informadas a respeito de seu trabalho, dosresultados e do grau de alcance dos objetivos formulados.

As pessoas são d i fe r en t es !Leavit afirma que, assim como são semelhantes, aspessoas são também diferentes. Assemelham-se em ter ocomportamento causado, motivado e dirigido para um fim,em ter um equipamento físico “parecido”. São diferentesporque estão sujeitas a diferentes espécies de estímulos,

porque variam em espécies e graus de motivação, porquese comportam de modo diferente para alcançarem metasmuito diferentes e por terem dimensões e forças diferentesem seu equipamento físico.






A retroação pode ser positiva ou negativa, dirigida a pessoas ou a grupos,mas deve sempre ser compatível com a participação ativas das pessoas noprocesso. Isto é, deve fornecer a cada pessoa ou grupo a possibilidade deuma contínua auto-avaliação do seu desempenho. Quanto maior e constantea retroação, maior a oportunidade e condição para a pessoa desenvolver umaefetiva auto-avaliação do seu próprio desempenho.

Ao realizar avaliações o avaliador pode inconscientemente cometer erros de

julgamento. Estes podem ser enquadrados em três categorias principais:efeito halo, erros de tolerância e erros de tendência central. Todos os trêsderivam do viés e da percepção errônea do avaliador.

Métodos :

Os métodos de avaliação de desempenho mais utilizados são:

Método s das esca las g rá f icas

O método das escalas gráficas é o mais antigo, o mais simples e o maisdifundido dentre todos os procedimentos de avaliação do desempenho. Narealidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabelade dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados fatores de avaliação eno eixo horizontal os graus de medição do desempenho em cada um dessesfatores.

Os fatores de avaliação são escolhidos em função do desempenho ideal edevem permitir uma comparação do desempenho.

Avaliação do desempenho sem retroaçãonão é avaliação. A avaliação se completa e

se realiza com a retroação.

Positivo

Negativo

Positivo

Negativo

RETROAÇÃO






A escolha dos fatores de avaliação deve levar em conta os seguintesaspectos:

• Permitir uma medição e uma comparação dodesempenho com algum padrão de referência válido paratodas as pessoas envolvidas.

• Reunir características de fácil observação e que ocorramcom freqüência.

• Especificar situações e fatos concretos.

• Fazer referências a aspectos específicos e não genéricos e amplos docomportamento.

Os fatores de avaliação mais freqüentemente utilizados estão relacionadoscom:

1. O desempenho no trabalho, por exemplo:

Produtividades

• Qualidade do trabalho

• Cumprimento do trabalho• Conhecimento no trabalho

• Confiabilidade no trabalho

2. Características pessoais do avaliado, por exemplo:

• Relacionamento humano

• Iniciativa

• Cooperação

• Interesse e dedicação

Os f a t o r e s são as características básicas queservem para avaliar se atuação da pessoa está próximaou não daquelas metas de desempenho ou quão

distantes está. Como o desempenho é uma variávelcomplicada, ele é medido com os fatores de avaliaçãoescolhidos.

Padrão

Medição Comparação






• Criatividade

• Capacidade e trabalho em equipe

• Capacidade de liderança

• Responsabilidade

• Assiduidade e pontualidade

3. Potencial de desempenho no trabalho, por exemplo:

• Ambição

• Potencial de desenvolvimento profissional

• Possibilidades de carreira

• Integração à empresa

Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos graus deavaliação para definir as escalas de variação do desempenho em cada fatorde avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação(ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. Com os fatores deavaliação e respectivos graus, monta-se a escala gráfica de avaliação.

As principais vantagens que os especialistas em avaliação do desempenho

encontram no método das escalas gráficas são:• É o método mais simples e elementar de avaliação do desempenho. Pode

ser utilizado por qualquer nível de avaliador, sem grandes dificuldadesconceituais ou técnicas.

• É o método de mais fácil compreensão e entendimento. Tanto o avaliadorcomo o avaliado compreendem com extrema facilidade o funcionamentodo método.

• É o método de mais fácil desenho e construção. Pode ser facilmenteimplantado com extrema simplicidade.

As principais desvantagens do método das escalas gráficas são osseguintes:

• É um instrumento de avaliação que permite poucas alternativas aoavaliador e nem sempre se ajusta às características do avaliado.

• Facilita estereótipos e generalizações simplistas, bem como distorçõesprovocadas por tendências pessoais e subjetivas do avaliador.

• Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação.

Método da Pesqu isa de Cam po






É um método de avaliação do desempenho que utiliza a entrevista de umespecialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus

subordinados. A avaliação é feita pelo gerente, mas com a assessoria de umespecialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da empresa. Daí a denominação método da pesquisa de campo. Embora a avaliação seja umaresponsabilidade de linha, há uma ênfase na função de staff em assessorarcada gerente.

O especialista faz uma entrevista de avaliação com o gerente, obedecendo aoseguinte roteiro:

1. Avaliação inicial: o desempenho de cada um funcionário é inicialmenteavaliado em uma das três alternativas:

• Desempenho mais do que satisfatório (+);

• Desempenho satisfatório (+ / -);

•

Desempenho insatisfatório (-).

2. Análise suplementar: a partir da avaliação inicial do desempenho, é feitauma avaliação em maior profundidade, com perguntas ao executivo;

• Por que o desempenho foi (+) ou (+ / -) ou (-)?

• Qual a justificativa de tal desempenho?

• Quais as tarefas que foram bem desempenhadas?

• Quais as tarefas que foram regularmente desempenhadas?• Quais as tarefas que foram mal desempenhadas? etc.

Método daPesquisa de

Campo

Avaliação inicial

Análise suplementar

Análise Profunda

Acompanhamento

Planejamento






3. Análise profunda: com os dados da análise suplementar, o especialistaprocura saber quais as providências já tomadas para melhorar e /ou corrigir o

desempenho insatisfatório e para incentivar o desempenho satisfatório:

• Que tipo de aconselhamento ou treinamento o funcionário recebeu?

• Já executou tarefas mais complexas?

• Já substituiu alguém em cargos mais complexos? etc.

4. Planejamento: a etapa seguinte é o planejamento de providênciasdirecionadas para melhorar consistentemente o desempenho, como:

• Recomendações sobre treinamento.

• Recomendações sobre promoção ou transferência de cargo.

• Recomendações sobre aconselhamento etc.

5. Acompanhamento: é a etapa das providências estabelecidas noplanejamento e no acompanhamento dos novos resultados em termos dedesempenho.

O método da pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, a saber:

• Análise da estrutura de cargos: antes da entrevista da avaliação, oespecialista faz uma análise da estrutura funcional dos cargos dentro daárea de responsabilidade do gerente, verificando o conteúdo dos cargos,suas relações funcionais, as linhas adequadas de acesso, promoções etransferências. Essa análise permite verificar as características eexigências dos cargos entre si, independente das pessoas que osocupam.

• Analise das aptidões e qualificações profissionais necessárias: a partir daetapa anterior, passa-se a verificar o perfil de aptidões pessoais equalificações profissionais necessárias aos ocupantes. É uma análise dascaracterísticas exigidas pelos cargos.

O método da pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens:

• Quando precedido das duas etapas preliminares de analise da estruturade cargos e da analise das aptidões e qualificações profissionaisrequeridas, permite ao gerente uma profunda visualização do conteúdo

dos cargos sob sua responsabilidade e das habilidades, das capacidades edos conhecimentos exigidos.






• Proporciona um relacionamento proveitoso com um especialista ouconsultor que pode prestar valiosa assessoria e, ao mesmo tempo, umtreinamento de alto nível na avaliação do desempenho das pessoas.

• Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada pessoa,localizando causas de comportamentos e fontes de inúmeros problemas.

• Permite um planejamento de ação capaz de remover as barreiras eproporcionar melhoria de substancial de desempenho.

Conteúdo, esse método apresenta algumas desvantagens, a saber:

• Elevado custo operacional, principalmente pela atuação de umespecialista ou consultor em avaliação.

• Morosidade no processamento da avaliação diante de uma entrevista uma um sobre o desempenho de cada funcionário.

Apesar dessas duas restrições, é um método de avaliação que vale a penautilizar tendo em vista a análise multivariada do desempenho e daabrangência dos seus resultados.

Mét odo d a Escolha For çada

Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade – aspectos

característicos do método da escala gráfica – surgiu o método da escolhaforçada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoasatravés de blocos de frases descritivas que focalizamdeterminados aspectos do comportamento. Cada bloco écomposto de duas, quatro ou mais frases. O avaliadordeve escolher forçosamente apenas uma ou duas frases emcada bloco que se aplicam ao desempenho do funcionárioavaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho dofuncionário e a frase que mais se distancia dela. Daí a denominação escolhaforçada.

Método das l i s tas de ver i f i cação

É um método tradicional de avaliação de desempenho baseado emuma relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-

lists) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatoresrecebe uma avaliação quantitativa.

A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete parao gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Naprática, é uma simplificação do método das escalas gráficas.






Método d os inc iden tes c r ít i cos

O método dos incidentes críticos é um método tradicional de avaliação dedesempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes

críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) oualtamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com odesempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivosou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é transformado emincidentes críticos ou excepcionais para avaliar os pontos fortes e fracos decada funcionário.

Métodos da ava l iação em 360º

A avaliação em 360º representa a inclusão de todas as pessoas que atuamdireta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma avaliaçãoenvolvente e circular da qual participam o executivo, os subordinados do

avaliado, os fornecedores internos (colegas que proporcionam os insumospara o trabalho), os clientes internos (colegas querecebem os resultados do trabalho com o avaliado), além dosfornecedores e dos clientes externos. É a avaliação dodesempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica napassarela sob os olhos de todos, sabendo o que delepensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora daorganização.

Em geral, na avaliação 360º os parceiros avaliadores utilizam os mesmos

fatores de avaliação ou indicadores de desempenho do método das escalasgráficas e da pesquisa de campo. As avaliações são devidamente tabuladas eapresentadas ao avaliado em uma entrevista de avaliação e retroação comexecutivo.

Segundo Tornow, atividades de avaliação 360º costumam basear-se em doisimportantes pressupostos:

Sucesso

Fracasso

Desempenhos

excepcionais

A avaliação 360 graus também é chamada defeedback de múltiplas fontes.






1) a percepção de quaisquer discrepâncias entre como vemos a nósmesmos e como os outros nos vêem melhora a autopercepção; e

2) maior autopercepção é a chave para o máximo desempenho como

gerente e, portanto, torna-se a base para programas dedesenvolvimento gerencial e de liderança.

CURIOSIDADE: Brett e Atwater relataram uma constatação que desafia aprópria lógica da avaliação 360º. Em teoria, a presença de feedback negativoe de resultados discrepantes entre os avaliadores deveriam motivar reaçõesde comportamento positivo na pessoa avaliada. Na verdade, os autoresconstataram o efeito oposto. Feedback negativo e discrepante foi percebidocomo menos preciso e menos útil e produziu reações negativas entre osavaliados.

Figura 3 – Avaliação 360º .

Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005.

Ava l iação para c im a

Constitui uma faceta específica da alternativa anterior. Ao contrário daavaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro ladoda moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como eleproporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar os seus objetivos ecomo o gerente poderia incrementar a eficácia da equipe e ajudar a melhoraros seus resultados.

A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e

intercâmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos deliderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho maislivres e eficazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído poruma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva eparcitipativa.

Auto-ava l iação

A avaliação mais autêntica é aquela que a própria pessoa faz arespeito do seu desempenho. A auto-avaliação constitui umprocesso em que o próprio avaliado analisa seu desempenhoutilizando os mesmos fatores de avaliação ou indicadores dedesempenho já discutidos anteriormente. Na verdade, cada

Fornecedor

Interno

Cliente

Interno

Subordinados

Gerente

Avaliado






pessoa é responsável pelo seu próprio desempenho e a auto-avaliaçãofunciona como um meio de analisar, de definir o que deve ser feito paramelhorá-lo e desenvolvê-lo cada vez mais.

Mount constatou que as pessoas avaliam a si mesmas com mais tolerânciaem comparação a como elas avaliam seus supervisores e a como seussupervisores as avaliam. Bernardin, Hagan, Kane e Villanova sugeriram que arazão para isso se deve à percepção de fatores além do controle do indivíduo.Quando avaliamos a nós mesmos, tendemos a não diminuir nossas própriasavaliações se percebemos que quaisquer falhas em nosso desempenhoestavam além do nosso controle. Mas quando outras pessoas nos avaliam,elas tendem a nos perceber como responsáveis pelo nosso própriodesempenho.

Thorton relatou que apesar de problemas de tolerância, o efeito halo é baixocom auto-avaliações. As pessoas, aparentemente, reconhecem seus própriospontos fortes e fracos e avaliam a si próprias de acordo com essa avaliação.

A equ ipe de t r aba lho – Ava l iação dos pares

Nessa modalidade, é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenhode cada um de seus membros e programa com cada um as providênciasnecessárias para sua melhoria. A equipe se torna responsável pela avaliaçãodo desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a

alcançar.Na avaliação dos pares, os membros de um grupo avaliam o desempenho deseus colegas. Segundo Kane e Lawler, três técnicas costumam ser usadas.Uma é a i nd icação dos pares, em que cada pessoa indica um númeroespecífico de membros do grupo como os melhores em determinadadimensão do desempenho. A segunda é a c lass i f icação dos pares, em quecada membro do grupo avalia os demais em um conjunto de dimensões dodesempenho, usando uma das várias escalas de avaliação. A terceira técnicaé a ca tegor ização, em que cada membro categoriza todos os demais domelhor para o pior, em uma ou mais dimensões do desempenho.

A validade das avaliações dos pares é determinada correlacionando-as comoutras medidas de critério posteriormente realizadas, tais como quemcompletou com sucesso um programa de treinamento, quem foi promovidoantes, o valor dos aumentos, e assim por diante.

Existem indícios de que as avaliações dos pares são tendenciosas por causada amizade (isto é, os funcionários avaliam seus amigos sob uma óticafavorável), mas as amizades podem ser formadas com base no desempenho.Além disso, muitos membros do grupo de trabalho não gostam de avaliar unsaos outros. Assim, parte do sucesso do método depende de fazer os

participantes compreenderem a sua utilidade.






Com issão de aval iação

Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a umacomissão especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma

avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamenteinteressados no desempenho dos funcionários. A comissão é em geralconstituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidadesorganizacionais e é formada por membros permanentes e membrostransitórios.

Normalmente as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seudesempenho dependesse de uma comissão central que a todos julga, aprovaou desaprova.

Err os de aval iação:

Efe i t o ha lo

Efeito halo são avaliações baseadas na percepção que o avaliador tem do

funcionário. É um tipo de erro de avaliação em que o avaliador utiliza omesmo valor para o desempenho do funcionário em várias dimensões,embora só tenha certeza em um número limitado de dimensões dedesempenho. Por exemplo: dizer que um funcionário tem um excelentedesempenho só porque ele nunca chega atrasado ao serviço.

Normalmente o efeito halo é considerado o mais sério e o mais difundido detodos os erros de avaliação.

Err os de to le rân c ia

É um tipo de erro de avaliação em que o avaliador avalia o desempenho deum número desproporcionalmente grande de avaliados como bom (tolerânciapositiva) ou ruim (tolerância negativa) em comparação com seu verdadeironível de desempenho.

Avaliadores “severos” fazem avaliações que são inferiores ao “verdadeiro” nível de habilidade (se esta puder ser determinada); esta é chamada deto le rânc ia de sever idade, nega t i va ou r i g o r . O avaliador brando fazavaliações superiores aos níveis “verdadeiros”; esta é chamada de t o le rânc iapos i t i va ou complacênc ia . Esses erros costumam ocorrer porque oavaliador aplica padrões pessoais derivados de sua própria personalidade ouexperiência.






Os erros de tolerância também são chamados por alguns autores decom placência e r ig or .

Err o de t endênc ia cen t ra lO erro de tendência central refere-se à relutância do avaliador de fazeravaliações extremas – altas ou baixas. Todo mundo é “médio”, e apenas aparte central da escala é usada. Esse erro pode ocorrer quando os avaliadoressão solicitados a avaliar aspectos desconhecidos do desempenho. Em vez denão responder, eles preferem se garantir, dizendo que o desempenho dapessoa é médio nessa habilidade “desconhecida”.

2.1 .1 Os S is temas de ava l iação de desempenho segundo a ENAP( Esco la Nac iona l de Adm in is t ração Púb l ica )

O desenvolvimento de um Sistema de Avaliação de Desempenho (SAD)Individual é tarefa complexa que exige uma série de cuidados quando sedeseja aumentar a probabilidade de sucesso desse empreendimento. Énecessário considerar o contexto em que a avaliação será realizada e umasérie de outros aspectos que se interrelacionam e que se influenciammutuamente.

A necessidade de considerar esses diferentes e diversos aspectos tambémtorna igualmente complexo o processo de análise de sistemas de avaliação dedesempenho.

Em primeiro lugar, é importante ter clareza quanto ao próprio conceito dedesempenho antes de iniciar a análise dos SADs.

Segundo Toro (1992 citado por Gama, 1997) existem várias concepções dedesempenho e muitas delas estão carregadas de confusões entredesempenho e atributos pessoais, como: cooperação, iniciativa,responsabilidade e criatividade, que podem facilitar, mas que não são odesempenho, estando por isso a ele associados. “Desempenho é a ação ouconjunto de ações observáveis orientadas a um dado resultado” (op.cit., p.1).

O desempenho no trabalho é afetado por diferentes fatores:

A ausência desses três tipos de erros de avaliação n ão

indica necessariamente exa t i dão na avaliação. Apresença de erros de avaliações leva a avaliaçõesinexatas, mas a exatidão envolve outras questões,além da eliminação desses três tipos de erros.






• con tex to ex t ra -o rgan izac iona l : situação econômica do país, oferta demão-de-obra, oferta de empregos, legislação trabalhista e similares;

• carac te r ís t i cas o rgan izac iona is : clima e culturas organizacionais,

políticas e práticas de administração e de administração de recursoshumanos, sistemas de recompensas e de punições, incluindo sistema depromoções funcionais e similares, relações de poder, resultados esperadospela organização como um todo e para cada um de seus elementos, atuaçãogerencial, formas de controle utilizadas na organização;

• amb ien te de ta re fas : características e escopo do trabalho, tipo derelacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicaçãocom as chefias, suporte organizacional, meios disponíveis para realização daação, competição entre grupos, adequação do ambiente físico e similares; e

• carac te r ís t i cas do t raba lhador : personalidade, habilidades,conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivações, estilocognitivo, aparência pessoal e similares (Oliveira-Castro, Lima e Veiga,1996).

Os SADs podem ser considerados como conjunto de normas e procedimentosque possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho, fornecendoinformações para outros sistemas de administração de pessoas:desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenhosatisfatório (promoções, ascensões funcionais e desenvolvimento de carreira),

movimentação e alocação de pessoal, entre outros.

Fatores externos à organização podem limitar a atuação dos avaliadores, por

exemplo, quanto a propostas de desenvolvimento funcional e sugestões deprogressão funcional.

“É o caso dos ps icó logos o rgan izac iona is e admin is t radores deorgan izações per tencentes ao Serv iço Púb l ico Federa l b ras i le i ro , quese vêem imped idos de e laborar po l í t i cas de incen t ivos e dedesenvo lv imen to de ca r re i ra dos empregados , po rque as po l í t i casgove rnamen ta i s não pe rm i tem g ra t i f i ca r dev idamen te os func ioná r ioscom desempenho exce len t e ou sa t i stó r io ” (Abbad, 1991: 160).

A literatura a respeito do tema aponta diversos prob lem as na ope ração desistemas de avaliação de desempenho:

Assim como o desempenho, os SADs podem ter seu funcionamento influenciado porvariáveis pertencentes ao ambiente extra-organizacional (fatores políticos, sociais eculturais do ambiente no qual se insere a organização), ambiente intra-organizacional(estratégias de implantação dos sistemas de avaliação de desempenho e o tipo denormas e critérios de avaliação existentes na organização) e ambiente de tarefas.






• uso de fatores comportamentais para avaliação, sem haver conexão entreavaliação de desempenho individual e avaliação institucional;

• definição de indicadores de desempenho para avaliação com base em

cargos genéricos e não no trabalho realizado;• a falta de instrumentos e procedimentos sistemáticos que permitam umaanálise do desempenho dos servidores, ou a utilização de metodologiascomplexas, difíceis de serem compreendidas;

• não uso de produtos identificáveis ou resultados da execução das tarefasdos postos de trabalho (Planchy, 1983, citado por Ablad, 1991);

• falha no desenvolvimento de sistemas que utilizem critérios de avaliação,que dependam de variáveis relacionadas apenas ao desempenho dosempregados nos postos de trabalho, e ao contexto no qual os

comportamentos a serem julgados ocorrem (Ablad, 1991);• uso de um único método de avaliação para diferentes grupos de cargos ouexagero no uso de múltiplos formulários;

• medidas de desempenho satisfatório e insatisfatório definidas de maneiraintuitiva;

• uso de avaliações globais para comparação de desempenho, pois nãopermitem distinguir os diferentes níveis de desempenho apresentado peloavaliado em cada uma das dimensões componentes do posto de trabalho;

• não consideração de variáveis do contexto em que o trabalho é realizado e

que influenciam o desempenho;• periodicidade do acompanhamento (período de tempo entre o desempenhoe a avaliação muito curto ou muito longo);

• uso parcial do sistema;

• falta de informações que subsidiem programas de desenvolvimento;

• dificuldades culturais e gerenciais associadas a uma avaliação em geral;

• conflitos entre servidores e chefias;

• resistências e descrenças quanto à avaliação/insatisfação por parte dos

servidores;• falta de comunicação e/ou comunicação deficiente entre avaliadores eavaliados;

• falta de tempo do avaliador para acompanhar o desempenho e conhecer osempregados;

• distância em termos de espaço físico entre o avaliador e os avaliados, o quedificulta a freqüência e a qualidade da observação necessária para assegurara realização de avaliações precisas;

• não haver uma clara decisão política da diretoria sobre a necessidade de

algum processo formal de avaliação;• falta de divulgação do SAD;






• avaliação baseada somente em julgamento da chefia;

• julgamentos tendenciosos;

• falta de preparo de avaliadores e de avaliados;

• erros nas avaliações: leniência, halo, tendência central, severidade,similaridade e contraste.

Guimarães (1998: 5) explicita essa necessidade muito bem, no trecho abaixo:

“Trabalho avaliado é trabalho realizado. Essa frase resume a necessidade deque toda organização seja sistematicamente avaliada, provocando, dessaforma, um processo de retroalimentação que permite à organização reverestratégias e métodos de trabalho e, portanto, minimizar os efeitos datendência à entropia e ao insulamento burocrático, tão comuns emorganizações públicas. É por intermédio da avaliação do que produz que aorganização consegue reciclar-se, oxigenar-se e sobreviver em ambientesturbulentos e mutáveis. A avaliação do produto final de uma organização, oudo trabalho necessário a produzilo é uma função estratégica nas organizações

modernas. Assim, toda organização necessita dispor e fazer uso demecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis —estratégico, tático, operacional e individual.”

Obje t ivos do SAD

Apesar de todas as dificuldades e problemas relacionados ao SAD, aavaliação de desempenho é essencial a toda organização.

Aumento

salários

Promoções Transferências Demissões

T & DFeedback

desenvolvimento






Os usos apontados para a avaliação de desempenho, por diferentesestudiosos, têm sido o fornecimento de informações relevantes para: decisões

relativas à administração de pessoas: aumento de salários, recomendações

para promoções, transferências, demissões; identificação de necessidade detreinamento e desenvolvimento; feedback do desempenho; identificação depontos fortes a serem desenvolvidos no avaliado e identificação de aspectosque estão interferindo no desempenho do empregado e definição de planosde ação.

Cada organização define que usos irá estabelecer para o seu SAD, podendoincluir um ou mais dos listados acima.

Alguns dos usos da avaliação de desempenho são mais freqüentes do queoutros: é o caso, por exemplo, do uso da avaliação para a definição deaumentos salariais, muito freqüente, comparado com a identificação deaspectos que estão interferindo no desempenho do empregado e a definiçãode planos de ação para superá-los, que são menos utilizados, apesar de maisadequados.

Existem diferentes opiniões e resultados de pesquisa a respeito da questão deque os sistemas de avaliação de desempenho podem ter múltiplos objetivosou se restringir ao alcance de um único objetivo.

Há autores, tais como Kane & Lawer (1979), McGregor (1957), Kay & French(1965) (conforme citados por Cleveland, 1989) que consideram que o uso daavaliação de desempenho com múltiplos objetivos, alguns dos quais exigindo

diferentes parâmetros de comparação (para promoções, comparação entreindivíduos e desenvolvimento, a comparação com o próprio indivíduo, porexemplo), podem colocar os avaliadores em situação de conflito e fazer comque utilizem diferentes critérios em suas avaliações.

A incompatibilidade de objetivos provavelmente ocorre quando o SAD permiteque os indivíduos sejam avaliados de acordo com critérios muito diferentes.

A percepção do uso de diferentes critérios de avaliação por parte dosavaliados pode levar à insatisfação quanto ao SAD e à organização, e gerarconflitos entre avaliadores e avaliados, situações essas que, provavelmente,levarão ao fracasso do sistema. Apesar de Cleveland (1989 citado por Gama1997) considerar que uma avaliação de desempenho dificilmente conseguiriafornecer informações válidas para atender a diferentes objetivos, atualmente,existe a perspectiva de que um mesmo SAD possa conciliar e obter resultadosválidos para diferentes objetivos propostos.

Para Gama, conciliar diferentes objetivos seria possível com a utilização decritérios que possibilitassem avaliar de maneira a poder efetuar a comparaçãoentre indivíduos (para atender às demandas de informações, para decisões depromoções) e a comparação do indivíduo com ele mesmo (para atender àsdemandas de desenvolvimento individual).

Quando consideramos desempenho como “a ação ou conjunto de açõesobserváveis, orientadas a um dado resultado” (Toro citado por Gama,






1997:1) e avaliação de desempenho como conjunto de normas eprocedimentos que possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho,fornecendo informações para outros sistemas de administração de pessoas:

desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenhosatisfatório (promoções, ascensões funcionais, desenvolvimento de carreira),movimentação e alocação de pessoal, entre outros, o foco é o trabalho e ascomparações a serem feitas que devem estar pautadas no trabalho e seusresultados.

A comparação de comportamentos e de traços de personalidade paradecisões administrativas faz com que a avaliação de desempenho caia emdescrédito, em função da subjetividade associada a estes critérios. Aobservação de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar asubjetividade da avaliação, assim como a avaliação baseada no alcance de

objetivos.A avaliação por objetivos também enfrenta problemas quando é utilizadacomo parâmetro de comparação. Kane e Freeman (1986) consideram “que ométodo de gerência por objetivos tem sido utilizado de forma inadequadapara fazer avaliações de desempenho comparativas” (Abbad, 1991: 49),porque não é possível comparar os resultados alcançados nos diferentespostos de trabalho uma vez que os critérios e os objetivos de desempenhosão estabelecidos para cada empregado ou contexto específico de trabalho.Pode ocorrer, por exemplo, que as metas e padrões de desempenhoestabelecidos pelas chefias e empregados ocupantes de um mesmo cargo em

diferentes áreas sejam diferentes, o que torna inadequada a comparação deresultados.

Da mesma forma, a percepção da utilização do critério de afinidades pessoaispara avaliar o desempenho influencia negativamente o comprometimentoafetivo (processo afetivo de identificação do indivíduo com os valores eobjetivos organizacionais), ou seja, quanto mais o sujeito percebe que háesse tipo de injustiça na avaliação, menos comprometido afetivamente osujeito se torna (Borges-Andrade 1994; Dias e Moraes, 1994; Gama, 1997).

Para definições de aumentos salariais, por exemplo, deve-se fazer odiagnóstico dos resultados de trabalho alcançados pelo profissional paradecidir se o mesmo deve ou não receber um aumento de salário por terresultados superiores aos previamente estabelecidos. A comparação deresultados de trabalho obtidos por diferentes profissionais não é

recomendada, podendo essa prática ser aceita quando a organização adota apolítica de recompensar os melhores desempenhos e, tendo recursos

A observação de comportamentos relacionados ao trabalho pode minimizar asubjetividade da avaliação, assim como a avaliação baseada no alcance deobjetivos.






limitados para esse fim, opta por usar a comparação de resultados paraidentificar, entre os que tiveram desempenho acima do esperado, aquelesque terão aumento. Nessa situação, a utilização de avaliação de desempenho

para subsidiar decisões sobre aumentos salariais se justifica, apesar do riscode a avaliação ser leniente, pois, na ausência de informações sobre odesempenho, é provável que o gestor seja mais leniente devido àproximidade com o funcionário e o impacto que essa decisão pode ter no seurelacionamento.

Quando se definem programas de desenvolvimento para os indivíduos, o focotambém deve ser o indivíduo no trabalho: quais os resultados alcançados ecomo o profissional está fazendo o trabalho para, a partir dessas informações,identificar no que ele deveria ser desenvolvido para, no mínimo, realizar otrabalho nos padrões definidos anteriormente.

Se considerarmos a avaliação como definida anteriormente, a gestão dedesempenho irá envolver outros aspectos que influenciam o desempenho e,portanto, também deverão ser analisados: fornecimento dos meios e

condições necessários à realização dos trabalhos e padrão de comportamentoapresentado pelos profissionais em sua realização. Para que um SAD possaatender a múltiplos objetivos seria necessário, portanto, que os critériosutilizados para avaliação focassem aspectos relacionados ao trabalho: opróprio trabalho, as condições e os meios para realizá-lo e a posturaprofissional do trabalhador.

As considerações acima implicam que para tomar decisões a respeito dademissão de um trabalhador, o critério que deveria ser adotado é acomparação de objetivos, metas e resultados propostos e alcançados,havendo a necessidade de se efetuar um diagnóstico dos motivos que

levaram ao não-alcance do planejado, o que pode envolver diversos fatoresque não dependem do trabalhador.

Com relação aos objetivos da avaliação e os erros associados à mesma, em1951, Taylor e Wherry (citados por Jawahar e Williams, 1997) levantaram ahipótese de que avaliações de desempenho realizadas com o objetivo defornecer informações para processos administrativos, tais como aumentos desalários ou promoções, seriam mais lenientes do que as avaliações obtidascom o propósito de pesquisa, feedback ou desenvolvimento de pessoal.

O pressuposto é que quando os objetivos são para subsidiar decisõesadministrativas, os avaliadores seriam mais lenientes para:

Na verdade, o parâmetro para comparação de desempenho deve ser o trabalho:qual é o trabalho a ser realizado, como ele deve ser realizado e quais são ospadrões esperados quanto aos resultados obtidos em termos de quantidade,qualidade e prazo.






• evitar ter de dar feedback negativo (Fisher, 1989 citado por Jawahar eWilliams, 1997);

• evitar conseqüências negativas associadas a avaliações mais acuradas (ex.:

não concessão de aumento de salário) ou obter conseqüências positivas (ex.:aumento de salário); e

• motivar a melhoria do baixo desempenho (Murphy & Cleveland, 1991 citadopor Jawahar e Williams, 1997).

E que, quando o objetivo das avaliações é o treinamento e o desenvolvimentodos empregados, os avaliadores tenderiam a ser menos lenientes e maisprecisos para poder identificar e corrigir deficiências de desempenho.

A partir da formulação dessa hipótese, várias pesquisas foram realizadas, eos resultados foram inconsistentes, havendo metade dos estudos confirmando

a hipótese e a outra metade refutando-a. Para Jawahar e Williams (1997) asrazões para esses resultados podem ser decorrentes das próprias pesquisasrealizadas, que podem ter erro de amostragem ou de estrutura (os estudosde laboratório têm características diferentes das avaliações nasorganizações).

Visando chegar a resultados mais conclusivos, Jawahar e Williams (1997)efetuaram uma metanálise de pesquisas relativas à avaliação de desempenhopara determinar se o seu objetivo afeta diretamente a leniência e asclassificações do desempenho. As recomendações de Jawahar e Williams(1997), com base nos resultados da metanálise efetuada, são que

profissionais da área de pessoal devem:• ser cons is ten tes quanto aos objetivos propostos para os estudosdesenvolvidos, não efetuar estudos com a intenção de pesquisa e, a seguir,utilizar os resultados para tomar decisões administrativas, uma vez que existe

diferença de resultados decorrentes de pesquisa em função do objetivoproposto pela mesma. Além disso, há a questão ética em relação aospesquisados;

• buscar d im inu i r o descon fo r to de avaliadores e avaliados com osprocessos de avaliação (Bernardin & Orban, 1990; Villanova, Bernardim,

Dahmus & Sims, 1993), podendo, para isso, encorajar os avaliadores a darfeedback mais freqüentemente aos avaliados, em intervalos regulares;

• procurar motivar os avaliadores a efetuarem ava l iações m a is acuradas .

O problema não é reconhecer o desempenho pobre, mas classificar odesempenho pobre mais acuradamente (Ilgen e Knowlton, 1980; Larson,1984);

• procurar ev i ta r o uso das c lass i f i cações de desempenho que v isemdecisões adm in i s t ra t i vas, ou ao menos usá-las com o máximo de cuidado,não só porque os resultados das avaliações são artificialmente altos, mas

também porque é provável que haja restrições na classificação, ou autilização de critérios seriamente contaminados.






As organizações pesquisadas propõem objetivos múltiplos para o SAD,estando sempre presente o subsídio às decisões administrativas relacionadasà administração de pessoas e ao desenvolvimento de pessoal. Além disso,

algumas organizações explicitam e destacam o caráter de diagnóstico doSAD, de fornecimento de informações para a organização do trabalho, e amelhoria de condições relacionadas ao mesmo, visando assegurar odesempenho e o alcance de resultados.

A Embrapa enfatiza os resultados do trabalho individual; a preocupação coma melhoria de resultados; a relação entre resultados individuais, setoriais eorganizacionais e o caráter de complementação de informações gerenciaispara aferição de resultados de sistemas de avaliação setorial eorganizacional; o auxílio na definição de políticas e ações de desenvolvimentohumano para a empresa; a classificação de resultados alcançados emcomparação com os demais empregados de sua categoria funcional; oestímulo e reconhecimento dos esforços realizados pelo empregado para aobtenção dos resultados esperados; a identificação de ações para melhorar onível de realização das atividades e de obtenção dos meios necessários àexecução dos trabalhos (recursos humanos, materiais, financeiros,conhecimentos e informações) e o caráter facilitador para a comunicaçãoentre empregados e supervisores sobre a execução do trabalho planejado. AAvaliação Complementar do Comitê (ACC) tem o objetivo específico deidentificar a postura do empregado na realização do trabalho por meio daobservação de alguns comportamentos. O resultado da ACC, com peso de

40%, associado ao resultado do SAD, com peso de 60%, estabelece o ranking dos empregados para a definição das promoções.

A DRF/Belém considera a avaliação como base para construção de um modelode gestão participativo e enfatiza o caráter de negociação associado aosresultados a alcançar. Destaca também o foco da avaliação em resultadosprodutivos individualmente e em competências comportamentais.

A FJN associa a avaliação de desempenho ao fortalecimento da política derecursos humanos e ao desenvolvimento e valorização do servidor e, atravésdisso, ao aprimoramento do desempenho institucional e alcance de objetivos

individuais, gerenciais e organizacionais. É destacado o caráter deconscientização do servidor quanto ao seu desempenho e o fornecimento de

De acordo com Paz (1992) existe alta probabilidade dos SADs não serem vistoscomo justos, principalmente, quando têm como objetivo a definição de

recompensas. Esta percepção pode resultar em conflitos e, para se evitar ouadministrar o conflito, é necessário que um conjunto de regras estabeleça oscritérios para recompensa, os direitos e deveres dos empregados e da empresa,assegurando um acordo entre as partes. Esse conjunto de regras deve serpúblico, negociado e aceito como legítimo pelos membros da organização. Éimportante lembrar que mesmo com esses cuidados, podem ocorrer conflitos.






informações para a superação de dificuldades e desenvolvimento depotencialidades, bem como o favorecimento das relações de trabalho entre achefia e o subordinado pela programação conjunta de atividades e definição

clara de resultados a serem alcançados.A UFU destaca o caráter de diagnóstico da avaliação e a definição de planosde ação para as mudanças que sejam necessárias; o trabalho em equipe e amelhoria de interação entre seus membros; a melhoria dos resultadosindividuais, institucionais e da qualidade do trabalho.

O SERPRO enfatiza a avaliação e o acompanhamento anual da atuação dosempregados, sua inserção em uma equipe de trabalho e a relação entre osresultados individuais, setoriais e organizacionais. O desenvolvimento depessoal e a promoção funcional são o foco das decisões administrativas apartir da avaliação.A SFC, por sua vez, ressalta, como objetivos de seu sistema de avaliação dedesempenho, medir o potencial humano para sua plena aplicação, odesenvolvimento da produtividade, o fornecimento de oportunidades decrescimento e de efetiva participação a todos os membros da organização,além do fortalecimento do espírito de equipe e comprometimento com ainstituição como um todo.

Ava l iador :

As avaliações podem ser realizadas por um único avaliador, por múltiplosavaliadores ou por uma comissão, e serem descendentes (chefia avaliandosubordinado), ascendentes (subordinados avaliando chefias) e/ou por pares(colegas de mesmo nível hierárquico e/ou até clientes e fornecedores).

Há ainda alguns SADs que utilizam a figura de um revisor das avaliações (ouchefe mediato, ou uma comissão).

McGuire (1980 citado por Abbad, 1991) critica a utilização de métodos deavaliação que requerem a presença de um revisor de resultados, pois talprocedimento geraria problemas de comunicação entre os empregados

envolvidos, produzindo avaliações imprecisas, causando distorções nos julgamentos dos avaliadores, além de colocar em questionamento ahabilidade gerencial do supervisor.

Reed e Kroll (1985, citados em Abbad, 1991) apontam aspectos quedificultam a avaliação dos subordinados pelas chefias: a não-disponibilidadede tempo para acompanhar o desempenho e conhecer seus subordinados e adistância espacial entre as chefias e os subordinados, não havendo apossibilidade de observação dos comportamentos dos avaliados com afreqüência e a qualidade necessárias.

Esses autores recomendam a participação dos colegas do subordinado-avaliado no processo de avaliação, pois estes dispõem de informações mais






precisas e detalhadas sobre o desempenho do avaliado e das dificuldadesenfrentadas para execução das tarefas de modo satisfatório.

Edwards e Sproull (1985, citados em Abbad, 1991) recomendam o uso de

uma equipe de avaliação formada pelo gerente e por colegas dos avaliados(pares). Esses autores consideram que dessa forma as avaliações são maisprecisas e mais aceitas, podendo ocorrer, inclusive, um aumento nos níveisde motivação e de produtividade de todo o pessoal envolvido.

Segundo Abbad (1991) a avaliação pelos pares, além da avaliação pelachefia, poderia diminuir a ocorrência de opiniões desfavoráveis em relaçãoaos procedimentos administrativos. Por outro lado, diferenças de percepçãodo desempenho, resultando em diferentes avaliações, podem levar aquestionamentos sobre a credibilidade do SAD. Na pesquisa realizada porAbbad (1991), os pesquisados consideraram que os pares conhecem melhor o

trabalho realizado e os níveis de desempenho que os avaliadores.Com relação à avaliação ascendente, pesquisa realizada por McEvoy (1990)concluiu que os gerentes aceitam ser avaliados pelos subordinados quando oobjetivo é desenvolvimento, mas não quando a avaliação tem objetivo detomada de decisões administrativas (Gama, 1997).

A auto-avaliação pode servir para os avaliados se prepararem para aentrevista de avaliação, podendo discutir de maneira mais adequada ascríticas efetuadas pelos avaliadores, bem como permite aos avaliadoscontrapor sua percepção com a percepção dos demais avaliadores, obtendo

informações importantes para um processo de autodesenvolvimento. Poroutro lado, a auto-avaliação, quando utilizada em SADs que têm o objetivo dedefinir decisões administrativas, pode levar o avaliado a distorcer suaavaliação de maneira a não se prejudicar.

Harris et alli (1988) encontraram diferenças de percepção do desempenho emavaliações efetuadas por supervisores, pares e avaliados (auto-avaliação).

As justificativas que apresentaram para essas diferenças foram:

• os pares têm mais oportunidades de observar o desempenho do avaliado doque os supervisores;

• os supervisores têm acesso a uma amostra menos representativa dospadrões de desempenho;

• a possibilidade que os avaliados se coloquem em uma posição defensiva emrelação à auto-avaliação, fazendo com que a mesma seja inflada. Asdiferenças de percepção entre a auto-avaliação do desempenho e as demaisavaliações podem levar o indivíduo ao questionamento da credibilidade doSAD; e

• a perspectiva pela qual o desempenho é avaliado, é diferente para chefias,pares e avaliados.






Nesse sentido, a avaliação efetuada por diversos avaliadores apresentavantagens sobre as demais. Há, porém, alguns problemas que podemocorrer, além dos comuns a uma avaliação (despreparo, influência decaracterísticas individuais, influência de amizade, erros etc.): pactos entre oscomponentes de uma equipe para que todos efetuem uma boa avaliação(espírito de corpo) e dificuldade de questionamento e revisão das avaliaçõesem função da confidencialidade das avaliações efetuadas por múltiplosavaliadores — na maior parte das vezes, sabe-se quem fez as avaliações,mas não se sabe quem fez qual avaliação.

Os critérios utilizados para avaliação de desempenho têm sido os maisdiversos possíveis: traços de personalidade; incidentes críticos; escalas decomportamentos associados ao desempenho no trabalho; planejamento dotrabalho e alcance de metas e resultados previamente definidos; habilidadese competências necessárias para realização do trabalho e postura

profissional.Há sistemas de avaliação de desempenho que utilizam traços depersonalidade (ex. bom senso, iniciativa) associados à escala gráfica comocritério de avaliação.

Outros sistemas de avaliação de desempenho incluem procedimentos deplanejamento do trabalho (estabelecimento de objetivos, critérios deavaliação e definição de padrões de desempenho esperados) feitos pelosgerentes com a participação dos subordinados (Butler e Yorks, 1984 citadospor Abbad, 1991).

De acordo com Abbad (1991: 23) é: “necessário desenvolver procedimentos avaliativos que levem o avaliador a julgar amostras representativas de comportamentos exibidos pelo avaliado noseu posto de trabalho, produzindo distinções claras entre os diferentes níveisde desempenho do empregado nas múltiplas dimensões que compõem operfil de cada cargo. Os julgamentos, em um sentido ideal, devem focarapenas dados sobre o comportamento e/ou produtos do comportamento doempregado, não devendo ser baseados em impressões pessoais sobre seudesempenho global ou sobre aspectos da sua personalidade”.

“Diferentes formatos de escalas de avaliação não produziram resultadosqualitativamente melhores que os obtidos por formatos mais simples. Essesestudos partem da “premissa segundo a qual é possível eliminar ou reduzir

O uso de múltiplos avaliadores pode ser interessante, pois o fato das pessoassaberem que outros irão fazer a mesma avaliação e que essas avaliações serão

comparadas, pode fazer com que haja uma maior preocupação com a precisãoda avaliação.






erros decorrentes de tendências ou vieses do avaliador através de técnicasespecíficas que venham a controlar seu comportamento … [porém] tais errosdeveriam ser evitados direcionando-se o comportamento do avaliador para

dados objetivos e representativos do desempenho do empregado, reduzindo-se, desta forma, os efeitos de impressões subjetivas enviesadas sobre os julgamentos que venha a formular posteriormente …. Uma avaliação, para serprecisa, válida e confiável deveria ser feita através de instrumentos contendomúltiplas dimensões que especificassem o desempenho do avaliado de formaobjetiva e clara” (op.cit.).

Planchy (1983 citado por Abbad, 1991) também considera que os sistemas deavaliação de desempenho falham em não trabalhar com produtosidentificáveis ou resultados da execução das tarefas dos postos de trabalho.

Os sistemas de avaliação de desempenho deveriam ser capazes de produzir

critérios de avaliação que dependam de variáveis relacionadas apenas aodesempenho dos empregados nos postos de trabalho e ao contexto no qualos comportamentos a serem julgados ocorrem.

Para estabelecer padrões e medidas objetivas de desempenho seriaimportante investigar as condições nas quais certos comportamentos sãoconsiderados satisfatórios ou insatisfatórios em cada posto de trabalho, e ascondições do contexto onde o trabalho é realizado: ambiente, equipamentos,volume de trabalho, falta de material, qualidade de matéria-prima e outrosobstáculos (Abbad, 1997).

Conseqüênc ias da ava l iação de desem penh o:

O conceito de avaliação de desempenho, refere-se a um “conjunto de normase procedimentos que possibilita o diagnóstico e gestão de desempenho,fornecendo informações para outros sistemas de administração de pessoas:desenvolvimento de pessoas, sistemas de incentivos ao desempenhosatisfatório (promoções, ascensões funcionais, desenvolvimento de carreira),movimentação e alocação de pessoal, entre outros.”

Um SAD pode ser um importante instrumento de diagnóstico e de gestão dedesempenho, permitindo:

• identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de resultados;

• definir planos de ação para otimizar aspectos facilitadores e para transpor

dificuldades existentes, relativos aos profissionais que desenvolvem os

A complexidade de um sistema de avaliação de desempenho é notória, assimcomo o fato de que uma avaliação pode ter conseqüências extremamentepositivas para a organização, quando todo o processo relativo ao SAD éadequado, ou representar problemas e disfunções bastante sérios, quando oscritérios utilizados e a condução do processo são inadequados.






trabalhos, ao próprio trabalho, às condições produtivas e ao ambiente detrabalho, aos aspectos organizacionais e extra-organizacionais;

• incrementar resultados, qualidade e produtividade organizacional;

• integrar o planejamento estratégico e as metas organizacionais com metasindividuais;

• desenvolver ações integradas de gestão de pessoas, fornecendo subsídiospara todas as políticas dessa área;

• viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;

• fornecer subsídios para outras ações administrativas;

• alavancar mudanças organizacionais e culturais; e

• promover o trabalho em equipe, entre outros.

Entre as conseqüênc ias negat ivas de um SAD, estão a competiçãopredatória na organização; direcionamento dos esforços apenas para ostrabalhos focados no planejamento e na definição das metas; adoção dedecisões administrativas vistas como inadequadas e/ou injustas, em funçãodas próprias normas do SAD ou pela sua aplicação inadequada no dia-a-diada organização; surgimento de conflitos pelo uso de critérios inadequadose/ou despreparo de avaliadores etc.

O uso inadequado da avaliação de desempenho por parte dos avaliadores

reduz o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustiça percebida nasavaliações tem impacto sobre o comportamento das pessoas. Quem trabalhaem uma organização provavelmente já vivenciou na própria pele ou ouviu oseguinte comentário:

“Meu chefe é um dos poucos que de fato avalia desempenho. Acho istoinjusto, pois raramente temos como competir pela promoção, pois a maioria éavaliada por cima” (GAMA, 1997: 68).

Nas organizações é muito comum dar-se maior ênfase às conseqüênciaspositivas da avaliação, omitindo ou deixando de lado as conseqüênciasnegativas.

Dire t r i zes conce i tu a is e m etodo lóg icas para a ava l iação :

• avaliação é um processo cíclico marcado por três momentos: oestabelecimento do planejamento, o acompanhamento e supervisão deexecução do que foi planejado e a comparação entre o planejado e orealizado, com um balanço dos resultados e o replanejamento das ações, oque equivale a um ciclo de gestão;

• para viabilizar uma avaliação integrada a um sistema maior de gestão dedesempenho organizacional, é necessário que os indicadores e critérios, ouparâmetros de avaliação, sejam comuns à organização como um todo eestejam claramente definidos pelos resultados do trabalho;






• a avaliação deve ser um elemento componente dos processos deplanejamento e controle do trabalho da organização e fornecer informaçõesnecessárias a outros processos de gestão de pessoas para aumentar sua

eficácia; e• no processo de implantação de um sistema de avaliação de desempenho, aorganização deve, a todo momento, identificar e procurar minimizardificultadores do processo.

Quanto às carac te r ís t i cas es t ru tu ra is impresc ind íve is a um sistema degestão de desempenho temos:

• basear-se em critérios de resultados (eficiência e eficácia notrabalho/associação com os resultados da organização);

• negociar as metas de produção entre o supervisor e os empregados, cujos

limites são a programação da unidade e os requisitos de qualidade dosresultados do trabalho (divisão eqüitativa das atividades/ fornecimento dosmeios necessários à realização do trabalho);

• sistematizar atividades típicas de gerência (planejamento, identificaçãoexplícita do produto do trabalho e do padrão de desempenho esperado,retroalimentação do processo);

• ter como referência os padrões de desempenho estabelecidos noplanejamento apresentado;

• para avaliação é necessário ter mais dados de incidentes críticos docomportamento do avaliado para poder fornecer subsídios às decisões legais;

• participação dos empregados na elaboração do processo; e

Acompanhamento e supervisão

Comparação

planejado xrealizado

Planejamento






• opinião dos avaliadores e avaliados sobre os SADs.

Há ainda a observar as considerações de Paz (1995) de que a avaliação de

desempenho pode ser um instrumento importante para diminuir o fossoexistente entre a visão e objetivos estratégicos e a sua tradução em objetivosoperacionais. Para isso, a avaliação de desempenho deve contar com o apoioda cúpula e da massa gerencial, além de treinar os envolvidos no processo,desenvolver a capacidade de diagnóstico do estilo gerencial e da supervisão edefinir, de maneira participativa, objetivos, metas, indicadores e padrões demensuração de resultados a serem alcançados.

É interessante também notar que parte das dificuldades e limitaçõesapontadas pelas instituições são, ao longo do tempo, resolvidas peloacompanhamento do SAD e modificações efetuadas pelas própriasorganizações.Um processo de acompanhamento e reformulação constante dos SADsutilizados é fundamental para que o mesmos possam continuamenteapresentar melhores resultados.

2.2 . Ges tão de pessoas por com pet ênc ia

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e

competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saberalcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar,desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerircompetências e alcançar resultados significativos por meio delas.

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebidapelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outraspessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem,são adquiridas ou perdidas.

A era do conhecimento que estamos vivendo vem valorizando nas pessoas acapacidade específica (competência) de executar uma ação em um nível talde habilidade que seja suficiente para alcançar o efeito desejado.

De acordo com Chiavenatto, a Gestão por competências é um programa

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento paraagregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meioda mudança e da inovação, mesmo em situaçõesdesfavoráveis.






sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais queproporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando ospontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando

conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicionallevantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão dasnecessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valorà empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nosnovos ambientes de negócios são as seguintes:

1) Aprende r a ap rende r : devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.2) Com unicação e co laboração: trabalho solitário e individual cede lugarao trabalho solidário e grupal.

3) Rac ioc ín io Cr ia t ivo e reso lução de p rob lemas: espera-se que osfuncionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu própriotrabalho.

4) Conhec imento tecno lóg ico : o conhecimento está a serviço da equipee não do indivíduo isolado.

5) Conhec imento de negóc ios g loba is: a globalização está ampliandoas fronteiras do conhecimento das pessoas.6) Desenvo lv im en to de l i de rança : capacitação das pessoas em termosde espírito empreendedor e de liderança.

7) Autoge renc iamen to da ca r re i ra : as pessoas precisam assumir ocompromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento eas competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras.

Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências parapoder competir com o sucesso. A identificação das competênciasorganizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividadesque são cruciais para o sucesso da organização.

Categor ias de com petên c ias

1) Competênc ias essenc ia is ( core competence) : são ascompetências básicas e fundamentais para o sucesso da organizaçãoem relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes.

Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do queninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as






competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2) Competênc ias de ges tão : são as relacionadas com a gestão derecursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a comoos recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizadospara obter os melhores resultados. As competências e a gestão sãofundamentais para sua eficiência interna.

3) Competênc ias o rgan izac iona is : são as relacionadas com a vidaíntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio doqual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competênc ias pessoais : são as que cada indivíduo aprende edesenvolve em suas atividades pessoais na organização.

De acordo com Maximiano, competências são as qualidades que uma pessoadeve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.As competências específicas que são necessárias para ocupar um cargo degerente dependem do nível hierárquico, das tarefas do gerente, do tipo deorganização e de outros fatores.

De forma geral, as competências gerenciais são classificadas em trêscategorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.

Conhec imentos : Os conhecimentos incluem todas as técnicas e informaçõesque o gerente domina e que são necessárias para o desempenho de seucargo. O principal tipo de conhecimento é a competência técnica1 sobre oassunto administrado. Além da competência técnica, outros conhecimentosimportantes para um gerente abrangem conceitos sobre o conhecimentohumano e sobre técnicas de administração.

1 Competência Técnica é chamada habilidade técnica por diversos autores.

As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais– atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão,competências organizacionais até chegar às competências individuais pormeio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

Na medida em que as competências essenciais representam a almada empresa, elas devem estar plenamente integradas ao processo

administrativo. Para tanto, é necessário: identificar essascompetências; definir uma agenda de sua aquisição e desenvolvê-las.






Os conhecimentos funcionam como pontos de referência para a compreensãoda realidade e como base para o desenvolvimento de habilidades. Quantomais ampla a gama de conhecimentos que uma pessoa dispõe, mais ampla a

realidade que ela consegue interpretar. Provavelmente, quanto menosespecializado o gerente, maior deve ser a gama de conhecimentos de que eleprecisa para o desempenho de seu cargo.

Habi l idades : Em um trabalho que alcançou grande repercussão, Robert L.Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:

Habi l idade Técnica (relacionada com a atividade específica do gerente, taiscomo conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realizaçãodas tarefas); Hab i l i dade humana (capacidade de entender, liderar etrabalhar com pessoas) e hab i l idade conce i tua l (capacidade decompreender e lidar com a complexidade total da organização e de usar ointelecto para formular estratégias, analisar problemas e tomar decisões).

Para Katz, conforme o gerente sobre na hierarquia, a importância dahabilidade técnica diminui, enquanto a habilidade conceitual torna-se maisnecessária. Para um supervisor de primeira linha e para os gruposautodirigidos de trabalho, que estão diretamente ligados às tarefasoperacionais, o conhecimento técnico é muito mais importante do que paraum executivo da alta administração. Em seu nível, as habilidades conceituaissão muito mais importantes.

At i tudes : São competências que permitem às pessoas interpretar e julgar arealidade e a si próprios. As atitudes formam a base das opiniões segundo asquais outras pessoas e os fatos, as idéias e os objetos são vistos,interpretados e avaliados. As atitudes estão na base das doutrinasadministrativas e da cultura organizacional.

As atitudes referem-se ainda à própria pessoa e a outros aspectos de seuambiente, como seu trabalho ou seu cargo. Há pessoas que encaram demaneira positiva a possibilidade de ocupar um cargo gerencial. Este tipo deatitude deve ser determinante na escolha de pessoas para ocuparem taisposições, porque sua probabilidade de sucesso é maior do que aqueles quenão enxergam atrativos na carreira gerencial.

3. Com un icação na ges tão pú b l ica

A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa. Nasorganizações bem-sucedidas, a comunicação recebe a máxima prioridade detodos os executivos. Para compreender adequadamente o conceito de

comunicação, precisamos envolvê-lo em mais dois conceitos: o de dados






(registro ou anotação de um determinado evento ou ocorrência) e o deinformação (conjunto de dados com um determinado significado).

A comunicação acontece quando duas pessoas são comuns.

Quando duas pessoas têm os mesmos interesses, há um pontoem comum. Aí a mensagem flui entre ambos, pois os interessessão comuns.

A informação é a substância dos sistemas de comunicação em suas váriasformas: impulsos eletrônicos, palavras faladas ou escritas, símbolos ou sinais,

etc.A comunicação é um processo cíclico composto de seis etapas, a saber:

1) Emisso r ou fon te : É a pessoa, coisa ou processo que emite amensagem.

2) Transmissor ou cod i f i cador : É o equipamento que liga a fonte aocanal, isto é, que transporta a mensagem devidamente codificada poralgum canal até o receptor que a recebe (destino).

Transmissor é o meio ou aparelho usado para codificar a idéia ou significadoatravés de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou translata a

idéia ou significado através de meios verbais, escritos ou não verbais (comosímbolos, sinais ou gestos) ou através de uma comunicação dos três. Ex:aparelho telefônico, câmera, vídeo

3) Canal: É o espaço situado entre o transmissor e o receptor, quegeralmente constitui dois pontos fisicamente distantes entre si.

Canal é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e odestino. Ex: fio condutor que liga um aparelho de telefone a outro, antena deTv

4) Recep to r ou decod i f i cador : É o equipamento que liga o canal ao

destino. O receptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a captapara, então, decodificá-la. Se a comunicação é oral, a recepção é

COMUM COMUNICAÇÃO=

Dica : F ique a ten to a es ta pegad inha : Comunicação é o processo detransmissão de uma informação de uma pessoa para a outra, sendo entãocompartilhada por ambas. Para que haja comunicação, é necessário que odestinatário da informação a receba e a compreenda . A informaçãosimplesmente transmitida, mas não recebida, não fo i comu n icada .






garantida por uma boa audição.

Receptor é o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem paraoferecer um significado percebido. Ex: o outro aparelho de telefone, aparelho

de TV.5) Dest ino : É a pessoa, coisa, ou processo para o qual a mensagem é

enviada. Trata-se do destinatário da mensagem, que a recebe e acompreende. Mais que isso: trata-se da saída do sistema e quedetermina i seu grau de eficácia.

6) Ruído: É um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicialao seu funcionamento. É uma interferência estranha à mensagem,tornando a comunicação menos eficaz. Ruído significa todo e qualquerbarulho indesejável. Uma informação ambígua ou que induz a erroscontém ruído. Em todo processo de comunicação está sempre presentealgum grau de ruído.

O processo de comunicação é s is têmico , pois cada etapa constitui umsubsistema ou parte integrante do conjunto. A figura a seguir representagraficamente o processo de comunicação como um todo.

Sinal enviado Sinal recebido

Fonte Transmissor Canal Receptor Destino

Ruído

Figura 7.2. O sistema de comunicação. Extraído do livro Gerenciando com asPessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus, pág. 151

Isso significa que cada pessoa tem as suas características de personalidadepróprias que funcionam como padrão pessoal de referência para tudo o que

ocorre no ambiente e dentro do próprio indivíduo.

O processo fundamental da comunicação humana é contingencial, pelofato de que cada pessoa é um microsistema diferenciado dos demaispela sua constituição genética e pelo seu histórico psicológico.






Comunicação contingencial é uma comunicação onde tudo depende, tudo érelativo.

Exemplo: Você pode passar a mesma mensagem para duas amigas

diferentes, e cada uma entender de uma forma.Assim, as comunicações dentro das empresas não são perfeitas, pois sãotransformadas ou alteradas ao longo do processo, o que faz com que o últimoelo – o receptor da mensagem – quase sempre receba algo diferente do quefoi originalmente enviado, transformando a intenção do processo decomunicação.

Existem três problemas principais de transformação da comunicação:

a omissão (supressão de aspectos das mensagens, mantendo o sentido

da mensagem íntegro e inalterado), distorção (alteração no sentido da mensagem em suas passagens pelos

diversos agentes do sistema), e

sobrecarga (provoca omissão e contribui enormemente para adistorção).

A omissão pode ocorrer quando o recebedor não tem capacidade suficientepara captar o conteúdo inteiro da mensagem e somente recebe ou passa oque pode captar. É intencional quando tem capacidade, mas pretende passarapenas uma parte da mensagem. Como exemplo podemos citar aquela velhabrincadeira do "telefone sem fio" quando uma pessoa vai passando amensagem para outra sempre omite alguma parte e acaba até distorcendo oconteúdo.

Fique de olho!: Dificilmente, a comunicação ocorre sem problemas. Quasesempre existem barreiras à comunicação. Barreiras são restrições oulimitações que ocorrem dentro ou entre etapas do processo de comunicação,fazendo com que, nem todo sinal emitido percorra livremente o processo de

modo a chegar incólume ao seu destino. O sinal pode sofrer perdas,mutilações, distorções, como também ruídos, interferências, vazamentos e,ainda, ampliações ou desvios.

O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitasvezes desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e amensagem recebida sejam diferentes entre si.

Dica: A remoção das barreiras e dos ruídos é fundamental para se conseguir

um ambiente de comunicação aberta entre seu pessoal.






Concluindo, a comunicação humana é contingencial e relativa. O nível deruído nas comunicações interpessoais é muito forte e as barreiras sãograndes. O gerente precisa estar constantemente atento a toda essa

potencialidade de dissonâncias e discrepâncias.

4. Ges tão de r edes o rgan izac iona is2

Ao longo do tempo, uma organização desenvolve redes de comunicaçãocorrespondentes a algumas direções. A rede de comunicação é um padrão oufluxo de mensagens que a comunicação percorre do início ao fim para que ainformação seja transmitida.

Se os membros de um grupo não conseguem trocar informações sobre seu

trabalho, o processo de comunicação não funcionará eficazmente.Os funcionários de níveis mais altos têm influência sobre o modo como oscanais de comunicação se desenvolvem em suas unidades. Por exemplo: aestrutura de autoridade formal estabelecida pelos funcionários de nível maisalto irá ajudar a determinar quem vai interagir com quem. Assim, os mesmospodem organizar suas unidades de trabalho visando a facilitar a comunicaçãoeficaz. Segundo Wagner III (2002), para os gerentes, por exemplo, éimportante conhecer os diferentes tipos de rede ou estrutura de comunicaçãogrupal e serem capazes de implementar aqueles que estimulem a maiorprodutividade.

As organizações projetam suas estruturas de comunicação – um conjunto decanais, dentro de uma organização ou de um grupo, através dos quais acomunicação se processa – de várias formas. Algumas estruturas decomunicação são projetadas rigidamente: os empregados são desencorajadosde falar com qualquer pessoa que não seja seu supervisor imediato,impedindo que os funcionários de nível mais alto fiquem sobrecarregados cominformações desnecessárias e mantenham seu poder e status. Outras redessão projetadas de modo menos rígido: os funcionários são encorajados acomunicarem-se com qualquer pessoa de qualquer nível, essas redescostumam ser usadas sempre que seja muito desejável um fluxo livre deinformações, como um departamento de pesquisas. (STONER e FREEMAN,1999)

Serão apresentadas cinco redes de comunicação, que, segundo Wagner III(2002, p. 225), têm recebido considerável atenção em pesquisas sobrecomunicação e produtividade em grupo, são elas:

radiais,

em Y,

encadeadas,

2 Daniela de Souza Ferreira






circulares, e

de conexão total.

As três primeiras redes são as mais centralizadas, já que um funcionáriolocalizado no centro da estrutura pode controlar os fluxos de informação daequipe.

Na rede rad ia l , a partir de um eixo central, um membro da equipe podecomunicar-se com todos os funcionários.

Já a r e d e e m Y, consiste em três hastes, duas das quais são prolongadas,

neste caso, em cadeias de dois funcionários, apresentando também ummembro da equipe atuando como eixo central.

A rede encadeada é produzida por uma modificação adicional, na qual osfuncionários são vinculados seqüencialmente, onde um funcionário podecomunicar-se apenas com os dois funcionários imediatamente adjacentes aele. Os demais colaboradores das extremidades da cadeia podem comunicar-se com apenas um outro colaborador.

Nas redes descentralizadas circulares e de conexão total todos os funcionários

são igualmente capazes de enviar e receber mensagens.Na c i rcu la r , o círculo permite que cada colaborador se comunique comoutros dois.

Já a rede de conexão to t a l permite que cada funcionário do grupo entre emcontato com todos os demais.

Para serem comunicadores eficazes, os funcionários precisam compreender oreceptor, essa é uma estratégia que pode ajudar na superação de cadabarreira.






Por exemplo, parte da compreensão do receptor é saber que ele pode estarsobrecarregado com informações, ou fracamente motivado. Atingir acompreensão leva à empatia, à habilidade de ver as coisas como a outra

pessoa vê, ou a colocar-se no lugar da outra pessoa.

A e m p a t i a conduz a comunicação aprimorada, porque as pessoas desejaminiciar um diálogo quando se sentem compreendidas. Exemplo: umempregado que não se identifica com as metas da empresa e está, portanto,pouco motivado. Para motivá-lo, o gerente pode falar sobre a produtividadeque poderá levá-lo a receber um salário mais elevado.

Para Gil, primeiramente devemos procurar saber com quem se irá falar,

porque fatores como a formação profissional, o status, o nível de linguagem,os conhecimentos e os interesses do receptor influenciam o entendimento damensagem que lhe é dirigida.

Antes de iniciar a comunicação é importante que o emissor procure saber:quais são os conhecimentos do receptor em relação ao assunto a serabordado? Qual seu nível de linguagem? Qual seu grau de interesse? Asintonia com o receptor nem sempre ocorre. Os profissionais apresentamdificuldade para abandonar o próprio código ao se dirigirem aos funcionáriossem maior experiência nessa área.

Falamos na questão anterior sobre o feedback. Em nossas conversas, sequeremos alimentar o nosso diálogo, teremos de estar atentos às pessoas

com quem falamos, para verificar se estão ouvindo eentendendo. Caso isso aconteça, continuamos.

O bom professor está sempre interessado na reação dos seusalunos, na atenção deles. Se estes parecem confusos, retomao assunto (realimenta-se) e volta ao início.

Ás vezes a linguagem não-verbal realimenta a pessoa quecomunica. Quem está recebendo a mensagem pode expressarcorporalmente diversas manifestações de atenção ou desagrado.Um bocejo, o cenho franzido de atenção, o olhar vago e

distante, os olhos que se fecham, a expressão de dúvida sãoindícios significativos para quem quer receber uma mensagem.

É sabido que uma das bases do relacionamento interpessoal é acomunicação. O processo de comunicação é facilitado pelaempatia. Esse conceito diz respeito à capacidade de enxergar arealidade com os olhos de outra pessoa.






Podemos começar a compreender a outra pessoa, saber se ela simpatizaconosco ou se é hostil, indiferente, maximizando a nossa capacidade de

utilizar o feedback .Podemos iniciar pela observação do comportamento não-verbal dointerlocutor, a sua postura, os seus gestos.

A comunicação oral (também chamada de face a face) são superiores àsordens escritas, às cartas, às circulares, aos anúncios, aos impressos emgeral.

Quando estamos comunicando face a face há, ao vivo,oportunidades para perceber além da mensagem, e a inter-

relação torna-se mais fácil, completa, envolvente. A voz, asatitudes e as expressões facilitam a realimentação. A voztem uma gama muito ampla de entonações.

A palavra escrita é muito mais agressiva do que uma comunicação a dois,face a face. Uma pessoa poderá rejeitar uma mensagem crítica por escrito eaceitá-la oralmente.

Isso não quer dizer que deva ser abandonada a comunicação por escrito. Asduas podem ser combinadas com proveito. Acredita-se que à medida queaumenta a porcentagem de comunicação por escrito, aumenta o

distanciamento entre os interlocutores.

5. Ques tões

1 ] O S is tema de Ava l i ação de Desempenho ob je t i va fo rnece rin fo rmações re levan tes pa ra tomadas de dec isões re fe ren te àadm in is t ração de pessoas . Acerca ao fa to c i tado , ju l gue o i tem que sesegue.

COMUNICAÇÃOESCRITA

COMUNICAÇÃOFACE A FACE

DISTANCIAMENTO

PROXIMIDADE






Cada organização define que usos irão estabelecer para o seu SAD. Certosusos da avaliação de desempenho são utilizados mais freqüentemente do queos outros, podendo também a organização optar por mais de um.

2] Com re lação ao SAD (S is tema de Ava l iação de Desempenho) , j u lg u e os i t en s abaix o .

a- O desempenho no trabalho pode ser afetado por alguns fatores, como:ambientes extra-organizacional, intra-organizacional e ambientes de tarefa.

b- Os fatores externos à organização são ilimitados a atuação dosavaliadores, como por exemplo, quando se tratar de sugestões de progressãofuncional e propostas de desenvolvimento funcional.

3 ] Med ian te as recomendações de Jawahar e Wi l l i ams (1997 ) , combase na m etaná l ise . Ju lgu e o i tem que se segue.

Os profissionais da área de pessoal devem efetuar estudos com a intenção depesquisa, e aproveitar os resultados para tomada de decisõesadministrativas. Eles, também, devem procurar motivar os avaliadores aefetuarem avaliações mais apuradas.

4 ] Ju lgue , um a pesqu isa rea li zada po r McEvoy ( 1990 ) , com re lação à

ava l iação ascendent e .

McEvoy chegou à conclusão que, os gerentes aceitam serem avaliados pelosseus subordinados, somente quando o objetivo é desenvolvimento, mas nãoquando a avaliação tem objetivo de tomada de decisões administrativas.

5 ] A T I não se res t r i nge a ha rdware , so f twa re e comun icação dedados . Baseado na f r ase c i tada . Ju lgu e o i tem segu in t e .

Por isso, a Tecnologia da Informação (TI) também é definido como um

conjunto de recursos humanos dedicados ao processamento e comunicaçãoda informação para melhor tomada de decisões.

6] Acerca as d i re t r i zes conce i tua is e metodo lóg icas para a ava l iação .Ju lgue .

A avaliação equivale a um ciclo de gestão, marcado pelo estabelecimento do

planejamento, acompanhamento e supervisão de execução do planejado, ecomparação entre o planejado e o realizado. Entretanto, para aumentar sua






eficácia, a avaliação deve fornecer informações necessárias a outrosprocessos de gestão de pessoas.

7 ] Quan to as es t ra tég ias de uso da T I na Admin is t ração Púb l i ca .Ju lgu e os i tens que se seguem .

a- A informação é o recurso administrado tanto para a organização privadaquanto a pública. Por tanto, o uso da TI pelo setor público explora ao máximoos benefícios dessa tecnologia para alcançar competitividade em relação aosconcorrentes através da eficácia organizacional, sendo, o seu público-alvo ocidadão.

b- A gestão da TI na administração Pública deve entrever apenas no contextointerno da organização que visa obter a eficácia organizacional.

c- Os recursos de informações oportunas e de qualidade são fundamentaispara garantir uma atuação eficaz do Estado nas áreas sob suaresponsabilidade.

8 ] Quando os ob je t i vos aux i l i am nas dec isões admin i s t ra t i vas , ta i scomo aum en to de sa lá r ios ou p r om oções, os ava l i ado res deve r iam serma is r íg idos com suas ava l iações de desempenho. Ju lgue aa f i rm a t i v a .

9 ] D i fe ren tes au to res tem pe rcepções va r iadas quan to aosava l iadores . Ju lgu e os i tens a segu i r .

a- Segundo Abbad (1991), a avaliação pelos pares, e pela chefia poderiaaumentar a ocorrência de opiniões desfavoráveis em relação aosprocedimentos administrativos.

b- As avaliações podem ser realizadas por um único ou mais avaliadores, edevem ser descendentes (chefia avaliando subordinados).

c- A utilização de múltiplos avaliadores pode despertar interesse nas pessoas,por saberem que outros estão fazendo a mesma avaliação, e que essasavaliações serão comparadas.

10] Med ian te as conseqüênc ias da ava l iação de desempenho. Ju lgueo i tem que se segue .

O uso inadequado da avaliação de desempenho por parte dos avaliadoresdiminui o comprometimento afetivo dos avaliados e a injustiça percebida nasavaliações causa impacto sobre o comportamento das pessoas.






11] Quando o SAD perm i t e que as pessoas se jam ava l iadas de acord ocom va r iados c r i té r i os , p rovave lmen te pode rá oco r re r umaincompa t ib i l i dade de ob je t i vos . Re fe ren te a este t ema j u lgue .

A idéia do uso de diferentes critérios de avaliação por parte dos avaliadospoderá levar à insatisfação quanto ao SAD e a organização, gerando conflitosentre os avaliadores e avaliados.

12 . ( NCE/ UFRJ – Ele t rono r te – Adm in is t rado r – 20 06 ) Ava l i ação dedesempenho é o p rocesso que mede o g rau em que o func ioná r ioa lcança os requ is i tos de seu t raba lho . Uma das van tagens daava l iação do d esem penho por esca las g rá f icas é a:

(A) total participação ativa do funcionário;

(B) flexibilidade no processo de avaliação;

(C) objetividade na avaliação do desempenho;

(D) profundidade na avaliação do desempenho;

(E) simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização.

13 . ( FCC – TRT/ 23ª Reg ião – Ana l i sta Jud iciá r i o – 2 007 ) O mé t odot rad ic iona l de ava l iação de desempenho s imp les e que se base ia nasca rac te r í s t i cas ex t remas que rep resen tam desempenhos a l tamen te

pos i t i vos ou a l tam en te nega t i vos é denom inados pe lo mé t odoA – de escala gráfica.

B – de escolha forçadas.

C – da pesquisa de campo.

D – de avaliação comportamental.

E – dos iniciantes críticos.

14. ( NCE/ UFRJ – Governo do Es tado do Mat o Grosso – Adm in is t r ador

– 2 0 0 6 ) O si st em a d e in f o r m ações ger en cia is, é u m sist em a fo r m alque fo rnece à admin is t ração in fo rmações ú te is ou necessár ias para atomada de dec isões . O uso de s is temas de in fo rmações to rnou-segenera l izado em t odos os t i pos de o rgan izações.

O coração de qua lqu er s is tem a de in f o rm ações é:

(A) uma base de informações válida;

(B) o projeto dos controles contra roubo;

(C) a análise das necessidades de informação;(D) o projeto dos controles contra vírus de computador;






(E) o projeto do sistema de processamento das informações.

15. (COVEST – UFPE – Admin is t rador – 2004) A comun icação é uma

fe r ram en ta v i t a l pa ra as a t i v idades d iá r ias de um a en t idade . Sob re acom un icação nas o rg an izações , pode-se a f i rm ar qu e :

1) a comunicação deve compreender não só a transferência de informaçãocomo também o compartilhamento de significados.

2) o controle, a motivação, a expressão emocional e a informação sãofunções da comunicação numa organização ou grupo.

3) o modelo do processo de comunicação é composto de duas partes: oemissor e o receptor.

4) a credibilidade do emissor é um requisito importante para que acomunicação tenha um feedback positivo.

5) a comunicação é mais rápida nas organizações mais hierarquizadas.

Estão corretas apenas:

A) 1, 2, 3 e 4

B) 2, 4 e 5

C) 1, 2 e 4

D) 1, 3, 4 e 5

E) 2, 3 e 5

16. (FCC – MPPED – Ana l is ta Min . P lane jamento – 2006) Se osm emb ros de um g rup o não conseguem t roca r i n fo rm ações sob re seust raba lhos , o g rupo não consegue func ionar e f icazmente . Empesqu isas sob re comun icação e p rodu t i v idade em g rupo , c incoes t ru tu ras têm receb ido a tenção , con fo rme demons t ra a f i gu raaba ixo .






É correto afirmar que são descentralizadas APENAS as redes de comunicação

a) “em Y” e de conexão total

b) radial e circular

c) circulares e de conexão total

d) radial e “em Y”

e) encadeada e circular

17. (FCC – BACEN – 2005) No processo de comunicação de pessoapa ra pessoa , os fa to res que de te rm inam a e fe t i v idade dacomun icação e a f ide l idade do p rocesso são t rês : conhec imento ,

hab i l idade e a t i tudes . Na l inguagem verba l , há c inco hab i l idades decom un i cação, que são

I. escrita.

II. palavra.

III. leitura.

IV. audição.

V. raciocínio.

É correto afirmar que as habilidades

(A) III e V são, respectivamente, codificadora e decodificadora.

(B) II e IV são, respectivamente, decodificadora e codificadora.

(C) I e V são, respectivamente, codificadora e decodificadora.

(D) I e III são, respectivamente, codificadora e decodificadora.

(E) I e II são, respectivamente, codificadora e decodificadora.

18. ( FCC – BACEN – 200 5) Na Teor ia da Com un icação, um dos pon to sde ma io r impor tânc ia é a p reocupação com a pessoa que es tá naou t r a pon t a da cadeia de comun icação : o r ecep to r . T ra ta -se de

(A) empatia.

(B) efetividade.

(C) atitude.

(D) feedback.

(E) diretividade.






19 . ( COPS – SEAP/ PR – Admin is t rado r – 20 07 ) Leia o tex t o a segu i r .

“ Erguemos a sobrancelha por incredulidade. Esfregamos o nariz por

atrapalhação. Cruzamos os braços para nos proteger.

Encolhemos os ombros por indiferença, piscamos os olhos por intimidade,batemos os dedos por impaciência, batemos na testa por esquecimento ” .

(Julius Fast) .

Com base no t ex to e no p r ocesso de comu n icação , é co r re t o a f i rm arque :

a) A atividade corporal visível não exerce qualquer influência sobre osinterlocutores.

b) Os comportamentos, de modo geral, encerram significadosincompreensíveis ao receptor.

c) A expressão corporal deve ser evitada na comunicação, a fim de nãoprejudicar o processo.

d) Todo movimento ou expressão corporal possui significado no contexto emque se apresenta.

e) Os interlocutores devem se conhecer bem e serem observadores paraefetuarem uma boa comunicação.

20 . ( NCE/ UFRJ – CEPEL – Assessor Adm e Finan – 200 6) Acomun icação envo lve a t rans fe rênc ia de s ign i f i cado . Se nenhumain fo rmação ou idé ia fo r t ransmi t i da , a comun icação não oco r re . Umadas desvan tagens do m é todo d e comun icação o ra l é :

(A) feedback lento;

(B) registro verificável;

(C) carência de feedback ;

(D) registro permanente;

(E) maior potencial de distorção.

21. (FCC – BACEN – Ana l is ta – 2006) Ges tão por competênc iasp ropõe -se a

I. gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente naorganização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo.

II. melhorar o desempenho pela criação de conhecimento gerador deinovação.

III. constituir banco de talentos, visando à retenção, apoiado em mecanismos

de mensuração e certificação de competências.IV. mapear e registrar o conhecimento crítico.






É correto o que consta APENAS em

(A) IV.

(B) III e IV.

(C) II.

(D) I e III.

(E) I e II.

22. ( NCE/ UFRJ – TBG – Ana l is t a RH – 20 06) Ham el e Prah a lad , nol i v ro Compe t indo pe lo fu tu ro u t i l i zam a exp ressão co re compe tence .Es te conce i to é l a rgamen te d i fund ido na l i t e ra tu ra de Ges tão po r

Com pet ênc ias e se re f e re :I - à competência individual, ou seja, que o gerente padrão desempenhaexemplarmente;

II - à competência essencial, que faz com que a organização seja o que é, ese diferencie das demais no mercado;

III – à competência do funcionário core, ou seja, que é padrão dedesempenho para os demais.

Assinale:

(A) somente a afirmativa I está correta;(B) somente a afirmativa II está correta;

(C) somente a afirmativa III está correta;

(D) somente as afirmativas I e III estão corretas;

(E) todas as afirmativas estão corretas.

23 . (UFRN – PRH – Admin is t rado r – 2003 ) As compe tênc iasgerenc ia is requer idas para o cargo de geren te , são c lass i f i cadas em

t rês catego r ias . São e las:A) experiência, comunicação e habilidade.

B) conhecimentos, habilidades e atitudes.

C) conhecimento, especialização e liderança.

D) negociação, análise e atitude.

24. (CETRO – TCMSP – Agente de F isca l ização – 2006) Aoadm in is t rado r é i nd i spensáve l possu i r ou desenvo lve r hab i l i dadespa ra bem desem penhar a sua m issão .






Cons idere os i tens aba ixo que apresentam poss íve is hab i l idadesque o adm in i s t rado r p rec i sa possu i r ou desenvo lve r .

I. Habilidade humana: discernimento e capacidade para trabalhar com

pessoas.II. Habilidade técnica: utilização de conhecimentos, técnicas, métodos e

equipamentos necessários para a realização de suas tarefas.

III. Habilidade conceitual: habilidade para compreender as complexidadesda organização.

Pode-se afirmar que

(A) apenas estão corretos I e II.

(B) apenas estão corretos II e III.

(C) apenas está correto o I.(D) apenas estão corretos I e III.

(E) todos estão corretos.

25. (Fundação Un iversa – Apex-Bras i l – Ana l is ta de RH Sên io r –2006 ) Em re lação à p repa ração à condu t a dos ava l i ado res , f ren te aoprocesso de Ava l iação de Desempenho, observa-se que podem es ta rsu je i t os a a lgum as pr opensões , en t re e las as segu in t es :

I – Efeito de Halo.

II – Erro de Tendência Central.

III – Complacência e Rigor.

(A) Só a afirmativa I está certa.

(B) Só a afirmativa II está certa.

(C) Só a afirmativa III está certa.

(D) Só as afirmativas II e III estão certas.

(E) Todas as afirmativas estão certas.

26. ( CESPE/ UNB – MPE/ TO – Ana l ista Min i s te r ia l – 2 006 ) Acerca dasm etodo log ias de ges tão da in fo rm ação e dos concei tos de in fo r m á t i cae p rocessam en to e let r ôn ico de dados, j u lgue os i tens que se seguem .

a) O agrupamento lógico e organizado de arquivos em banco de dadospermite agilizar o processo de transformação de dados puros em informaçõesinteligíveis, essencial para a eficiência dos sistemas de informação em rede.

b) Na denominada era da informação, as empresas que não seinformatizarem e não utilizarem em larga escala os recursos da tecnologia da

informação, independentemente de sua área de atuação, não conseguirãosobreviver, em função da globalização da economia.






c) À medida que uma organização cresce em tamanho e complexidade,aumenta a necessidade de informatização dos processos de trabalho ediminui a importância dos instrumentos de gestão da informação para essa

organização.d) Em uma perspectiva histórica e evolutiva, observa-se a seguinte seqüênciade atividades em uma organização: processamento de dados, sistemas deinformação, gestão da informação, gestão do conhecimento.

6. Gabar i t o

1. Certo. Um dos usos mais usados, é o uso da avaliação para a definição deaumentos salariais.

2.a- Certo. Também é afetada pelas características dos trabalhadores, suapersonalidade, atitude, escolaridade, etc.b- Errado. Os fatores externos podem limitar a atuação dos avaliadores.

3. Errado. Eles devem ser mais consistentes quanto aos objetivos propostospara os estudos desenvolvidos, e não efetuar os estudos somente comintenção de pesquisa.

4. Certo.

5. Errado. TI é um conjunto de recursos não humanos, que estão organizadosnum sistema capaz de executar um conjunto de tarefas.

6. Certo.

7.a- Errado. O setor privado é que explora o máximo os benefícios e no caso deempresas, o seu público alvo é o consumidor.b- Errado. Principalmente o ambiente externo que diferencia a qualidade dos

serviços prestados aos cidadãos.c- Certo.

8. Errado. Os avaliadores, neste caso, são mais lenientes para evitar ter dedar feedback negativo e motivar a melhoria do baixo desempenho.

9.a- Errado. Na pesquisa realizada por Abbad, os pesquisadores consideraramque os pares, muitas vezes, conhecem melhor que os avaliadores, o trabalhorealizado e os níveis de desempenho.






b- Errado. Também podem ser ascendentes (subordinados avaliando chefias)e/ou por pares (colegas do mesmo nível hierárquico e/ou até clientes efornecedores).

c- Certo. Tendo como vantagem a precisão da avaliação sobre as demais.10. Certo. Porque, geralmente, nas organizações é muito comum omitir oudeixar de lado as conseqüências negativas e dar mais ênfase asconseqüências positivas.

11. Certo. Podendo resultar no fracasso do sistema.

12. Resp: e

Conforme estudamos, é o método de mais fácil compreensão e entendimento.

13. R: E

Sempre que falamos em comportamentos ou características extremasestamos falando do método dos incidentes críticos.

14. Nenhuma das outras opções será válida se não houver uma boa base deinformações válida. Resp: A

15. Resp: C3) Está errada porque, conforme estudamos o processo de comunicação écomposto de seis etapas.

5) A comunicação é mais rápida nas organizações menos hierarquizadas.

16. Resposta: CNas redes descentralizadas circulares e de conexão total todos os funcionáriossão igualmente capazes de enviar e receber mensagens.Na circular, o círculo permite que cada colaborador se comunique com outrosdois. Já a rede de conexão total permite que cada funcionário do grupo entreem contato com todos os demais.

17. Conforme estudamos na aula de hoje, Transmissor ou codificador é oequipamento que liga a fonte ao canal, isto é, que transporta a mensagemdevidamente codificada por algum canal até o receptor que a recebe(destino). Neste caso, seria a escrita e a palavra.

Receptor ou decodificador é o equipamento que liga o canal ao destino. Oreceptor sintoniza a mensagem codificada no canal e a capta para, então,decodificá-la. Assim, seria a leitura, a audição. O raciocínio engloba ambasfunções (codificadora e decodificadora).






Resp: D

18. Resp: A

Agora ficou fácil, não é? A resposta certa é a letra “a”.

A propósito, você sabe o que é feedback? Feedback ou retroalimentação é oprocesso de comunicação que se estabelece com o objetivo de oferecer a umapessoa ou grupo informações sobre o grau de adequação de suas ações àsexpectativas de quem emite esse retorno.

Feedback é uma palavra inglesa, traduzida por realimentação, que significa “verificar o próprio desempenho e corrigi-lo, se for necessário”.

19. Resp: D

Comentários às outras alternativas:

a) exerce total influência.

b) significados compreensíveis.

c) Não tem como ser evitada. Deve ser compreendida.

e) devem ser observadores, mas não necessariamente se conhecer bem.

20. Resp: E

As outras alternativas são características da comunicação escrita.

21.

Conforme estudamos, de acordo com Chiavenatto, a Gestão porcompetências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido dedefinir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação

ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critériosobjetivamente mensuráveis. Essa definição nos faz ver que a afirmativa I eIII estão corretas.

A proposta da gestão por competências não é criar conhecimento, nemmapear o conhecimento crítico, mas sim definir perfis profissionais queproporcionem maior produtividade e adequação ao negócio.

Resp: D






22. Competências essenciais, também conhecida como core competence sãoas competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização emrelação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes

A afirmativa I está errada porque competências pessoais, ou individuais sãoas que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais naorganização.

Resp: b

23. Resp: B

24. Resp: E

25. Resp: e

26.

a) certo

b) Errado. Terão mais dificuldade de sobreviver, mas não se pode afirmar quequalquer empresa, independente da área de atuação não irá sobreviver.

c) Errado. Aumenta a importância dos instrumentos de gestão da informação.

d) Certo




2 , 9 e 15




Constituição/88


CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando oexecutivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005

– 2ª Reimpressão.








Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição.MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2004.

Maria Alexandra V. C. da Cunha - Administração dos Recursos de InformáticaPública: Estudo de Caso do Modelo Paranaense - EAESP-FGV, 1994

i Luiz Fernando Ballin Ortolani






Olá queridos amigos!

Hoje é nosso último encontro formal (porque vocês ainda podem me acessar

através do fórum de discussões).

Espero que vocês tenham gostado das aulas, aproveitado os conceitos, asdicas, os exercícios, se esforçado ao máximo, enfim, que possam ter umexcelente aproveitamento na prova e que cheguem ao tão desejado objetivo,que é obviamente a aprovação no concurso!

Como é nosso último encontro, gostaria de começar com um pensamento:

“Depois de muito m editar, cheguei à conclusão de que um ser hum ano que

estabelece um propósito deve cumpri-lo, e que nada pode resistir a um desejo, a uma vontade, mesmo quando para sua realização seja necessária

um a existência inteira”

Benjamin Disraeli

Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo serrepassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação do

estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde jáagradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida oupendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro assuntorelacionado ao concurso em questão.

Aula 06 – Adm in is t ração de pessoa l e de Com pr as

Sumár io

1. Administração de pessoal ...................................................................21.1. Fórum de Gestão de Pessoas no Setor Público ..................................212. Noções de SIAPE.............................................................................263. Administração de Compras e materiais ............................................... 273.1. Processo de compras governamentais .............................................273.2. Gerência de Materiais e estoque .....................................................363.3. Noções de SIASG .........................................................................544. Questões .......................................................................................555. Gabarito ........................................................................................656. Bibliografia.....................................................................................72

7. Anexo............................................................................................73






1. Adm in is t r ação de pessoa l

Muitas nações que empreenderam grandes projetos dereforma incluíram no pacote a reforma do serviço público. Asmudanças abrangem aferições de desempenho revolucionáriase iniciativas do tipo “servir ao consumidor”. Poucosfuncionários públicos poderiam efetuar tais mudanças semconsiderável treinamento e reformas nos sistemas de pessoal.Houve mudanças de cultura organizacional, que incluíram o

estimulo aos funcionários para que passassem a enfocar o cidadão comoconsumidor a ser servido e não mais como “cliente” a ser atendido. Houvemudanças técnicas, em que se desenvolveram sistemas de avaliação de

produção e de resultados e se adotou o planejamento estratégico comoorientação. Houve mudanças financeiras, que incluíram a implantação desistemas de incentivos para promover o desempenho.

Seja como for, a adoção de sistemas mais influenciados pelo mercado jásignifica uma “grande virada”. Em muitos países, contudo, as mudançasforam introduzidas paralelamente à medida que visaram ao enxugamento dosetor governamental. Esse enxugamento ameaçou e em muitos casossacrificou os empregos de muitos funcionários públicos. As fortes demandas,de cidadão e governantes, para que se cortassem “as gorduras” e os custosda administração pública serviram de combustível a muitos dos movimentospró-reforma do setor público. Freqüentemente, os funcionários públicos foramos primeiros alvos do movimento reducionista. O movimento “Reinventando ogoverno”, do vice-presidente norte-americano Al Gore, estabeleceu comometa a demissão de 252 mil funcionários (número que o Congresso elevoupara 272.900), uma redução de cerca de um oitavo do funcionalismo norte-americano. O serviço público no Reino Unido encolheu ainda mais – cerca de30% - ao longo dos 15 anos das reformas Thatcher-Major. Em muitos paísesque promoveram reformas amplas, verificou-se alto turnover entre ofuncionalismo civil. As reformas quase sempre acabaram com a estabilidadeno emprego, introduziram novos benefícios financeiros e desafiaram osadministradores a administrar melhor. Mudou a própria natureza do trabalhodo Estado; e, no processo, muitas vezes o próprio ânimo dos funcionáriospúblicos foi abalado.

O modelo da Grã-Bretanha / Nova Zelândia impôs mudanças, aumentou aflexibilidade, impôs novas exigências de resultados e criou estímulos para quefossem cumpridos e transferiu vários programas oficiais para o setor privadoou para novas agências de serviços públicos. Enfoques antigos baseados emum único sistema administrativo para todo o serviço público deram lugar asistemas mais flexíveis, baseados na divisão administrativa por agências

públicas, e as responsabilidades foram repassadas da agência central deserviço público para as agências administrativas. O trabalho individualizado e






os contratos por desempenho substituíram os sistemas de trabalho baseadosem regras e procedimentos. A administração, em todos os níveis do setorpúblico, mudou radicalmente. Na Grã-Bretanha, alterou-se também o papel

dos sindicatos que representavam os funcionários públicos, cujo focoabandonou a concepção da representação sindical como um grande “guarda-chuva” e se transferiu para os locais de trabalho (Fairbrother, 1994).

O modelo australiano procedeu de modo bem diferente e propôs, como pedrade toque de um amplo movimento de reformas, uma transformaçãofundamental nos recursos humanos. A reforma do serviço público foi o centroda reforma administrativa implantada na Austrália e, para fazê-la, osaustralianos concentraram-se no “desenvolvimento do principal recurso doserviço (público), seus funcionários. O forte sentimento positivo e ocompromisso que os servidores públicos experimentam em relação a ummelhor serviço público precisam ser destacados e usados como estímulo paraque se estabeleça uma verdadeira cultura de aprimoramento contínuo”. Ossistemas procuram “enfocar o desempenho individual e valorizar o trabalhofeito, para assim auxiliar os funcionários a cumprir os objetivos e a melhorarcontinuamente o desempenho de sua agência”.

Até certo ponto, essa diferença é tão básica quanto a que existe entre “fazero administrador administrar” e “deixar o administrador administrar”. Osaustralianos concentravam-se em desenvolver as habilidades de seusadministradores mediante o treinamento e o remodelamento do serviço

público para estimular um melhor desempenho. Em nível mais profundo, adiferença nasce da escala e do escopo da mudança proposta. Os australianosfizeram, sem dúvida, em esforço descomunal, mas, no Reino Unido e na NovaZelândia, os governantes tentaram fazer uma redução ainda maisfundamental no tamanho do Estado e introduzir mudanças muito maisradicais nos mecanismos utilizados pelo Estado para administrar seusprogramas.

Embora a variedade de estratégica seja tão ampla quanto o número de paísesempreendendo reformas, duas estratégias básicas resumem as opções

básicas. O modelo da Grã-Bretanha – Nova Zelândia sugere mudanças radicale rápida, baseada em contratos por desempenho individual e acompanhadapor considerável privatização. O modelo australiano sugere mudança graduale contínua, baseada em avaliações mais amplas do desempenho de cadaagência. As estratégias e táticas diferem bastante, mas em nenhum dos doiscasos o caminho é fácil. Administrar problemas relativos no ânimo com queos funcionários encaram as mudanças, encontrar empregados qualificadospara postos com maior possibilidade e mais claramente orientados pararesultados, enfrentar situações de demanda maior e menores recursos, edesenvolver a habilidade específica para lidar com mudanças radicais são

habilidades cada vez mais necessárias aos administradores. Na medida emque os novos empregados, treinados no setor privado, são admitidos para






suprir a demanda por estas habilidades, há a dificuldade adicional de ter deensinar a eles, habituados à lógica estreita do lucro, o senso do dever público.A opção fundamental está em organizar a estrutura na qual os funcionários

usam suas habilidades.

Isto cria um verdadeiro dilema para os reformadores. Por um lado, osreformadores anseiam por uma Estado menor e mais eficiente, impulsionadopor incentivos inspirados nas regras do mercado e administrado porprofissionais de considerável experiência no setor privado. Por outro lado, aadministração pública não é mais uma simples função de produção. Oadministrador público tem de ter senso público, tem de ser sensível aointeresse público. Como adverte um observador da reforma britânica: “Oindividualismo e a sobrevivência do mais apto pelos mecanismos do mercadonão coincidem com o desejo de promover o bem público. (Tyson, 1987:76).

Adm in is t ração de Pessoa l no Bras i l

A legislação brasileira reflete a ausência de uma política de recursos humanoscoerente com as necessidades do aparelho do Estado. É, em princípio, oaspecto da administração pública mais vulnerável aos efeitos da crise fiscal e

da política de ajuste.A legislação que regula as relações de trabalho no setorpúblico é i nadequada, notadamente pelo seu caráterprotecionista e inibidor do espírito empreendedor. Sãoexemplos imediatos deste quadro a aplicação indiscriminadado instituto da estabilidade para o conjunto dos servidorespúblicos civis submetidos a regime de cargo público e decritérios rígidos de seleção e contratação de pessoal que impedem orecrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência.

Enumeram-se alguns equívocos da Constituição de 1988 no campo daadministração de recursos humanos. Por meio da institucionalização do

I ndependen tem en te da est ra t ég ia esco lh ida para reso lve rp rob lemas de recu rsos humanos , é p reci so en f ren ta r o p r ob lema da motivação – e entender que os incentivos monetários, em si, não bastampara fornecer a orientação de que os funcionários necessitam. Os melhoresempregados privados, em todo o mundo, encaram seus empregados comopatrimônio, não como custos. Vêem o pessoal como a mais importanteferramenta de que dispõem para cumprir sua missão.

Uma reforma genuína deve procurar sempre o equilíbrio entre osnovos mecanismos geradores de eficiência, sem jamais perder as

eternas questões relativas à res publica .






Regime Jurídico Único, deu início ao processo de uniformização do tratamentode todos os servidores da administração direta e indireta. Limitou-se oingresso ao concurso público, sendo que poderiam ser também utilizadas

outras formas de seleção que, tornariam mais flexível o recrutamento depessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (por exemplo, oprocesso seletivo público para funcionários celetistas, que não façam partedas carreiras exclusivas de Estado).

Os concursos públicos, por outro lado, eram realizados sem nenhumaregularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, fato que leva àadmissão de um contingente excessivo de candidatos a um só tempo, seguidade longos períodos sem uma nova seleção, o que inviabiliza a criação deverdadeiras carreiras.

Além disso, a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis,

ampliando o número de servidores estáveis, não apenas encareceuenormemente os custos da máquina administrativa, mas também levoumuitos funcionários a não valorizarem seu cargo , na medida em que adistinção entre ef ic iênc ia e ine f ic iênc ia perde re levânc ia . Como osincentivos positivos são também limitados - dada a dificuldade de estabelecergratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das carreiras(distância percentual entre a menor e a maior remuneração) foiviolentamente reduzida, na maioria dos casos não superando os 20% -, osadministradores públicos ficaram destituídos de instrumentos para motivarseus funcionários, a não ser as gratificações por ocupação de cargos em

comissão (DAS). A redução da amplitude de remuneração das carreiras,reduziu as mesmas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar uma dascaracterísticas típicas das carreias, que é o es t ímu lo à ascensão ao longo

d o t em p o .

Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-seque a administração de recursos humanos carece da existência de umsistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de umapolítica orgânica de formação, capacitação permanente e de remuneraçãocondizente com a valorização do exercício da função pública.

O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresenta sériasdistorções. Do total de funcionários civis estatutários, cerca de 47% estãoagrupados fora de carreiras específicas, sem definição de atribuições,alocados no Plano de Cargos e Carreiras - PCC. Ressalta-se, ainda, umaconcentração de pessoal nos níveis operacionais, sendo o quadro técnico,representante da inteligência do Estado, bastante reduzido.

Consideram-se carreiras estruturadas apenas a Diplomacia, o Magistério e asdos Militares. São aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o tetosalarial (entre a menor e a maior remuneração) que estimula o servidor abuscar a ascensão funcional e possibilita a prática de políticas de promoção

baseadas em avaliações de desempenho. Outras carreiras, como as dosProcuradores, da Polícia Federal, Receita Federal, Finanças, Controle e






Orçamento e dos Gestores têm alguma estruturação, mas sua amplitude deremuneração é pequena.

A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura burocrática eregida pelo princípio do mérito profissional, não chegou a se consolidar, noconjunto, como uma burocracia profissional nos moldes weberianos.Formaram-se grupos de reconhecida competência, como é o caso dascarreiras acima descritas, bem como em áreas da administração indireta, masos concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua remuneração realvariou intensamente em função de políticas salariais instáveis. Osinstrumentos de seleção, avaliação, promoção e treinamento que deramsuporte a esse modelo estão superados.

Embora seja possível interpretar que a Constituição de 1988 e o RegimeJurídico Único tenham originalmente tentado preservar a administração,evitando a utilização política dos cargos e promovendo a valorização atravésda proteção ao servidor, o que se observa de fato é que contribuíram pararestringir a capacidade operacional do governo, ao dificultar a adoção demecanismos de gestão de recursos humanos que sejam baseados emprincípios de valorização pelo efetivo desempenho profissional e tambémeficazes na busca da melhoria dos resultados das organizações e da qualidadedos serviços prestados.

O Mercado de Traba lho n o Seto r Púb l icoAs condições do mercado de trabalho no setor público também desempenhamum papel importante na gestão de recursos humanos do Estado e,conseqüentemente, em seu próprio processo de modernização, na medida emque podem definir o grau de estímulo ao ingresso neste mercado paraprofissionais com boa formação e treinamento e recém-formados que sedemonstrem competentes. Neste sentido, vamos analisar a relação entre acrise fiscal, a dinâmica deste mercado e o comportamento da remuneraçãodos servidores, e traçar uma comparação entre as estruturas salariais dossetores público e privado.

A po l í t i ca remunera tó r ia do servidor durante o governoCollor foi marcada por uma queda generalizada dos níveisreais de salário, que visava a compressão dos gastos doTesouro com pessoal. O salário das carreiras sofreu umaredução significativa em comparação ao vigente antes de1990. A partir de 1993, o governo logrou recuperar os níveis

salariais dos servidores, que atualmente se encontram numa situaçãopróxima à do final dos anos 80.






Desequ i l íb r ios n as Rem un erações

A característica fundamental do sistema remuneratório da União é o

desequilíbrio. Um sistema burocrático de remuneração é um sistema em quetodos os vencimentos estão organizados em uma tabela única, constituída de30 a 40 entradas. As carreiras se organizam nessa estrutura deremunerações universal. Uma carreira de nível superior terá uma maiorextensão e ocupará a faixa superior da tabela, uma carreira operacionalsituar-se-á na parte inferior da tabela.

No Brasil não há nada parecido com um sistema universal e padronizado deremuneração de servidores, do tipo existente nos países desenvolvidos, ondea administração pública burocrática alcançou pleno desenvolvimento. Oumelhor, existe o Plano de Cargos e Carreiras - PCC, que poderia preencheresse papel, mas que na verdade é apenas a situação da qual todos queremsair para integrarem carreiras específicas que, graças a seu sistema degratificações especiais, acabam sendo razoavelmente remuneradas.

Existe no país uma crença generalizada de que a remuneração dos servidorespúblicos é baixa. A verdade não é exatamente essa. Elas são baixas paraalguns setores, altas para outros.

Os resultados mostram que enquanto os executivos e profissionais de nívelsuperior recebem salários mais elevados no setor privado, os menosqualificados (como os que trabalham em atividades auxiliares daadministração, CPD, estoques, manutenção, instalação, vigilância, portaria,limpeza e copa, entre outros) têm remuneração substancialmente maior nosetor público. A principal conseqüência desta situação é a dificuldade emrecrutar pessoas mais qualificadas na administração pública, importantespara a renovação, criação e disseminação de métodos que contribuam para amodernização gerencial do Estado.

Pode-se argumentar que o leque salarial (a distância entre o menor e o maiorsalário) é muito grande no setor privado e, conseqüentemente, a estruturasalarial do setor público estaria contribuindo para melhorar o perfil da

distribuição da renda no país. Isto é em parte verdade. Entretanto, aordenação dos salários (do maior para o menor) não é semelhante nos dois

No geral, o que existe é um sistema de remunerações extremamente distorcido,em que algumas carreiras, especialmente as jurídicas e, em segundo plano, aseconômicas, são bem remuneradas, em função de gratificações que visariampremiar desempenho, enquanto que os demais cargos, especialmente os denível superior do PCC, são mal pagos. São também muito bem remuneradas,quando comparadas com o setor privado, as funções operacionais, que exigem

baixa qualificação.






setores: esta última característica contribui decisivamente para adesmotivação do servidor, gera distorções na produtividade e desestimula oingresso no setor público.

Concluindo, a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada(dada a restrição fiscal do Estado) como de uma estrutura de cargos esalários compatível com as funções exercidas, e a rigidez excessiva doprocesso de contratação e demissão do servidor (agravada a partir da criaçãodo Regime Jurídico Único), tidas como as características marcantes domercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o desenvolvimentode uma administração pública moderna, com ênfase nos aspectos gerenciais ena busca de resultados.

Neste quadro, a existência da gratificação por ocupação de cargos emcomissão - DAS -, que geralmente é entendida como um grave desvio domodelo burocrático, na medida em que permite a contratação de pessoalexterno ao serviço público, na verdade é um elemento positivo a dar algumaracionalidade ao sistema de remuneração e ao estabelecer um sistema de

incentivo para os servidores mais competentes.Em primeiro lugar, apenas uma minoria dos cargos são ocupados por não-servidores. Em segundo lugar, a remuneração global dos detentores de DASobedece a uma escala crescente, aproximando-se de um sistema de carreira.

Dire t r izes da nova po l í t i ca de RH

As realizações da nova política de recursos humanos estão baseadas nasseguintes diretrizes:

reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em

relação ao setor privado ou a parâmetros internacionais, de formacompatível com a priorização do recrutamento de novos servidores paraestas atividades;

fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadaspara formulação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como,para atividades exclusivas de Estado;

avançar em direção à definição de atribuições mais amplas quepossibilitem o exercício, pelos integrantes destas carreiras, nos diversosórgãos do Poder Executivo;






garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempoassegurar a vinculação e o compromisso dos seus integrantes com aorganização na qual atuam;

promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto noque tange à formação quanto à experiência profissional, exigindo-sealto nível de conhecimentos (formação superior em nível de pós-graduação) e capacidade de aprendizado e versatilidade de inserçãoprofissional do candidato;

corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos dedesenvolvimento profissional nas carreiras, estimulando a retençãodesses servidores no serviço público e valorizando a progressão nascarreiras;

disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho,associados a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras;

planejar o ingresso de pessoal, com a previsão de quantitativos anuaisde vagas a serem preenchidas por meio de concurso público.

possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir daelaboração de um plano anual que reflita um diagnóstico denecessidades comuns a toda administração pública e especificidades decada órgão ou entidade identificadas em processos de avaliação dedesempenho;

reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção,

segurança e atividades de apoio diversas por meio da extinção decargos - com aproveitamento de seus ocupantes em outras áreas - e doprocesso de terceirização, transferindo a prestação das atividades paraentidades privadas por meio de contratos.

A po l í t i ca de concursos

Existe a necessidade de uma programação de concursos anuais comquantitativos definidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivasde Estado, visando possibilitar uma constante renovação do quadro de

pessoal e auxiliar o planejamento das atividades e do orçamento pelosgerentes. Com a previsão anual de concursos, o gerente passa a saber deantemão os quantitativos adicionais de pessoal com que poderá contar e podeplanejar a distribuição das tarefas, bem como os gastos adicionais compessoal.

A nova política para os concursos vem sendo implementada de formacompatível com a necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesasde acordo com as seguintes diretrizes:

o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal;






o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária emcada órgão e entidade, a vacância prevista de cargos e a correçãoemergencial de eventuais carências verificadas;

o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas deespera e com o encerramento do concurso subseqüentemente aoempossamento dos classificados;

a renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase naassimilação cuidadosa dos novos servidores, pelos órgãos ou entidadesreceptores;

a priorização para o preenchimento dos cargos de nível superior e dascarreiras do Núcleo Estratégico.

Para a definição dos quantitativos para os concursos têm sido considerados

diversos fatores: o tempo em que o órgão deixou de realizar concursos, umaprevisão de aposentadoria dos servidores em exercício, as necessidades doórgão e as vagas disponíveis no momento de sua realização. Os órgãos quedeixaram de realizar concursos por mais tempo terão uma previsão maiorpara concursos no início, que ao longo do tempo será reduzida para aquantidade de reposição dos aposentados.

A nova sistemática para a autorização de concursos na administração federalestá revertendo uma situação na qual as restrições financeiras à renovaçãode quadros eram agravadas pela Diretrizes da Nova Política de RecursosHumanos ausência de uma política de recrutamento de recursos humanos. Os

concursos eram realizados esporadicamente, sem um prévio planejamento dealocação e aproveitamento de pessoal e sem uma diretriz consistente emrelação ao perfil desejado para o servidor. Era comum a realização deconcursos com validade estendida até os limites constitucionais, de 4 anos,levando a que se procurasse o aproveitamento de todos os candidatosaprovados, durante este período, inclusive por órgãos diferentes daquele parao qual o servidor havia se candidatado.

A definição de vagas dos concursos tendo em vista as necessidades dosórgãos e considerando as vagas existentes no momento de sua realizaçãorepresenta uma inovação em relação ao passado, quando os concursos eram

realizados em quantitativos superiores ao de cargos vagos, não havendoaproveitamento integral de todos os aprovados na primeira convocação. Os

aprovados que excediam o número de vagas existentesficavam numa lista de espera até que vagassem novoscargos. Nessa antiga sistemática, existia a Possibilidade deintegração no quadro do serviço público de pessoal menosqualificado - os últimos colocados da lista - e comoagravante, dado o período de tempo entre a realização doconcurso e a convocação, quando o aprovado finalmentecomeçava a trabalhar, as qualificações que o permitiram

ser aprovado no concurso nem sempre atendiam osinteresses da Administração no momento de ingresso.






A sistemática de realização de concursos em quantitativos superiores ao devagas existentes e da ocorrência de concursos esporádicos e não planejadosteve como resultado não apenas a dificuldade de planejamento das atividades

e do orçamento de pessoal pelos gerentes e a inadequação da qualificaçãoprofissional dos ingressantes, mencionadas anteriormente. Por falta derenovação dos quadros, os servidores aposentavam-se e levavam consigotoda a experiência acumulada, sem ter a quem transferi-la, em decorrênciado longo espaço de tempo que separava um concurso e outro. Além disso, aexistência de diferenças etárias muito acentuadas entre os componentes doquadro de pessoal do governo federal, teve implicações sobre questões comomotivação, relacionamento e aposentadorias. Com a introdução doplanejamento para a realização de concursos e estabelecimento realista donúmero de vagas a serem preenchidas, estes problemas estão sendosuperados.

Reor gan ização das carr e i ras de Estad o

A premência para dotar o Estado de um sistema de administração de recursoshumanos dinâmico para acomodar as permanentes mudanças nas demandascria a necessidade de se redefinir o conceito de carreira, uma vez que oconceito tradicional, que associa à carreira uma estrutura de classesordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, é passível deaplicação apenas em contextos estáveis e em organizações altamentehierarquizadas.

Na nova política de recursos humanos do Governo Federal, uma ca r re i ra

pode ser caracterizada por três elementos. Primeiro, refere-se a umcon jun to de ca rgos que se submetem a reg ras comuns no que dizrespeito ao ingresso, à promoção entre as diversas classes, à lotação emovimentação entre órgãos do Poder Executivo Federal e à remuneração dosseus integrantes. Segundo, seus integrantes detém um r e p e r t ó r i o c o m u m

de qua l i f i cações e hab i l idades . Terceiro, esse sistema organizado deregras aplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoa l

pe rm anen te do Es tado , exercendo portanto atividades típicas de Estado.

A conciliação do caráter permanente das carreiras com as crescentesmudanças no ambiente no qual o Estado exerce suas atividades está sendo

processada de duas formas: pela definição de regras genér icas, emboraf lex íve is , para as carreiras e pelo aumento da capac idade de seus

Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior enfrenta-se odesafio de conciliar o caráter permanente das carreiras com o carátermutável das necessidades do Estado, derivado das alterações no ambienteno qual exerce suas atividades, ou seja, enfrenta-se o desafio de fazercoexistir um sistema de regras organizado e geral com a necessidade deflexibilizar a gestão de pessoal.






i n teg r an tes pa ra adap ta r -se a novas s i tuações . Para flexibilizar as regrasgerais relativas às carreiras estão sendo definidas atribuições amplas e comelementos comuns e regras gerais e uniformes relativas à remuneração,

promoção e aposentadoria. Tal medida irá permitir, futuramente, a reduçãodo número de carreiras civis do Estado para algo em torno de cinco: osdiplomatas, os fiscais, os administradores civis, os procuradores e os policiais.Com isso, aumenta-se o campo de atuação de seus integrantes, facilitando oseu remanejamento e a administração da carreira, de acordo com asnecessidades do Estado. Esse processo envolve tanto carreiras que estãosendo criadas quanto carreiras já existentes.

Uma vez que as atribuições amplas possibilitam aos integrantes das carreiraster exercício em diversos órgãos do Poder Executivo Federal, estão sendocriados instrumentos que garantem a unidade da carreira, bem como a sua

consolidação em cada órgão. Foi definido um Órgão Supervisor para ascarreiras visando garantir parâmetros uniformes nos aspectos relacionados aconcurso, capacitação profissional e acompanhar o desenvolvimentoprofissional de seus integrantes, elementos que caracterizam uma carreiracomo tal. O Órgão Supervisor será responsável pela organização da carreirado ponto de vista profissional, em decorrência de sua maior proximidade comas atividades específicas desempenhadas por seus integrantes.

Adicionalmente, propõe-se que o órgão de lotação dos integrantes dascarreiras seja o mesmo que o órgão de exercício. Essa coincidência entreórgão de lotação e de exercício atua, juntamente com a avaliação de

desempenho individual, para aumentar o compromisso do servidor com oórgão em que estiver exercendo atividades, permitindo a consolidação dacarreira no órgão. O aumento da capacidade de adaptação dos integrantesdas carreiras a novas demandas está relacionado com uma maior qualificaçãoe capacitação profissional1.

A criação e reorganização das carreiras voltadas para as atividades típicas deEstado está sendo complementada pela reorganização dos cargos comatribuições relacionadas à atividades auxiliares. Essa área é caracterizada porexcessiva especialização, o que tem como resultado uma grande quantidadede denominações de cargos diferentes.

A racionalização dessa estrutura envolve assim, de um lado, oreag rupam en to dos d i ve rsos ca rgos de forma a tornar as suas atribuiçõesmais genéricas, para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos quedesempenham essas atividades, flexibilizando a movimentação desses

1 Entende-se que a capacidade de adaptação a novas situações está relacionada com a

capacidade de aprendizado, que os indiv íduos com maior qualificação detém .

Por essa razão, nos concursos para provimento dos cargos de carreiras estratégicasestão sendo exigidos conhecimentos de pós-graduação e a conclusão comaproveitamento de um curso de formação, além de diploma de nível superior.






servidores entre diversos órgãos e áreas de atuação. E, de outro lado, a

ex t inção de cargos , seja porque as atribuições não são necessárias deforma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratados

especialmente para esse fim, seja porque as atividades inerentes aos cargosnão são mais necessárias na administração pública.

Podem ser citados outros cargos passíveis de extinção, cujas denominaçõesdispensam maiores comentários: Pagador (hoje os pagamentos sãorealizados pela rede bancária), Datilógrafo (esta profissão se justificava nopassado, principalmente, antes da massificação da informática), Telefonista(os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficiência essa quefoi uma importante função no passado).

Rev isão da po l í t i ca rem un era t ó r ia das car r e i ras de n íve l super io r

A revisão da política remuneratória visa:

a) atenuar a diferença salarial existente entre os servidores do setor público e

os seus equivalentes do setor privado;b) corrigir distorções na estrutura remuneratória;

c) aperfeiçoar instrumentos que associam a remuneração ao desempenho doservidor;

d) evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada;

e) manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento.

No processo de revisão dos salários estão incluídas carreiras já existentes ou

recém-criadas associadas à formulação, implementação e gestão de políticaspúblicas. O aumento do sa lá r io in ic ia l dessas car re i ras é fundamenta l

para a a t ração de pessoas qua l i f i cadas . A distorção provocada pelareduzida amplitude salarial dessas carreiras deverá ser equacionada nummomento posterior, pois pelas regras atuais, aumentos no salário final dacarreira beneficiam sobretudo os inativos, aumentando o impacto de ummaior reajuste sobre as contas públicas.

O índice de reajuste não é uniforme para todas as carreiras, normalmente édefinido com base em dois critérios: comparação com os salários do setorprivado e definição de sa lár ios igu a is para carreiras e cargos com atividades

iguais ou semelhantes e não tendo como base a inflação passada.

A extinção de cargos está relacionada com a busca de um novo perfil para aforça de trabalho público do setor público. O cargo de Pintor é um exemplotípico: esse serviço não é prestado diariamente, não se justificando portanto,manter permanentemente, profissionais nos quadros de pessoal para atender asnecessidades ocasionais.






A pol í t ica de capac i tação

O objetivo da política de capacitação é contribuir para amelhor ia da e f ic iênc ia do serviço público e da qualidade

dos serviços prestados aos cidadãos; va lo r i zar o se rv ido rpúb l ico , por meio de sua capacitação permanente;assegu ra r a coo rdenação e o acompanhamen to das

ações de capacitação e possibilitar a constanteadequação da fo rça de t raba lho às necessidades do Governo Federal. Asnovas demandas geradas pelo desenvolvimento tecnológico acelerado, quetorna rapidamente obsoletos atividades, profissões e métodos de prestaçãode serviços praticados pelo Estado, exigem a capaci tação pe rm anen te dosseus servidores.

Importa ressaltar que esta política é destinada a todos os servidores públicos,visando o seu aperfeiçoamento e desenvolvimento profissionais, criando apossibilidade de acesso de todos os servidores a pelo menos umaoportunidade de participação em ações de capacitação a cada ano. Está

também relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade deadaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas colocadas peloEstado A capacitação será um instrumento importante na requalificação dosservidores redistribuídos para o desempenho de suas funções em novosórgãos e na readequação profissional dos servidores ocupantes de cargosextintos, ou cujos cargos tenham tido suas atribuições ampliadas .

A política é composta de dois elementos básicos:

cursos genér icos com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gerentes, pessoal de apoio, etc.), que reflitam um diagnóstico denecessidades comuns a toda a Administração Pública, e

cursos especí f icos, relativos à área de atuação dos órgãos e dosservidores.

Adicionalmente prevê-se que atividades de capacitação sejam incluídas entreos requisitos para a promoção nas diversas carreiras. Os órgãos e entidadesdeverão elaborar Plano Anual de Capacitação de acordo com diretrizes,públicos-alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio, por uma comissãointerministerial responsável pela coordenação e avaliação das ações decapacitação.

Essa política tem como diretrizes básicas possibilitar o acesso dos servidoresa programas de capacitação; dar prioridade às ações de capacitaçãodesenvolvidas internamente e utilizar a avaliação de desempenho comosubsídio para as ações de capacitação e considerar os efeitos destas açõesno desempenho dos servidores.






Maior ênfase está sendo dada a cursos de curta duração, pois de acordo comos requisitos de ingresso nas carreiras, a formação prévia dos servidores já

será bastante elevada, e esses cursos não terão o objetivo de completar aformação desses profissionais, mas sim assegurar a sua permanenteatualização. Além disso, estão sendo priorizadas ações desenvolvidasinternamente, que aproveitam as competências existentes no próprio órgão epossibilitam o atendimento às necessidades de aperfeiçoamento para aexecução das atribuições inerentes ao cargo ocupado pelo servidor.

Está sendo prevista a criação de uma rubrica orçamentária específica para osgastos com capacitação o que possibilitará maior acompanhamento e controledesses gastos e tornará desnecessária a realização de controle a priori dasautorizações para cursos, pois estes deverão estar previstos e planejados no

orçamento do órgão para o ano.Um componente importante da política é a disponibilização de informaçõessobre os preços praticados por instituições especializadas em ações dedesenvolvimento de recursos humanos, para sinalizar os parâmetros de custode ações de capacitação. Embora esses valores de referência não imponhamlimites de gasto em ações de capacitação específicas, são importantes para oplanejamento do orçamento de capacitação da organização para o ano edeverão balizar a aprovação dos planos de cada órgão, evitando distorções naaplicação dos recursos.

Finalmente, demonstrando a importância dada à capacitação, a antigalicença-prêmio a que o servidor fazia jus após determinado tempo de serviçofoi substituída pela licença capacitação. Após cinco anos de exercício oservidor terá direito a um período de três meses de curso pago pelo governofederal e com recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivoao crescimento profissional. A política de capacitação representa umcomplemento importante dos instrumentos que associam incentivos aodesempenho do servidor no sentido de que as avaliações de desempenhoserão feitas tendo como base a qualificação do servidor para o desempenhodas suas tarefas e o programa de capacitação suprirá as insuficiênciasdetectadas nas avaliações de desempenho.

A reorganização dos recursos humanos do governo federal, com a definiçãode uma política de concursos anuais, com o reordenamento e a revalorizaçãodas carreiras e cargos e com a política de capacitação representa umelemento indispensável para que o Estado desempenhe suas novas

atividades. Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadropermanente de servidores capacitados e dotará o governo federal de

A ava l iação de desemp enho, estando associada à incentivos remuneratórios ena carreira e à capacitação, assume um papel fundamental na política derecursos humanos atualmente proposta.






instrumentos de gestão flexíveis para administrá-lo, sem que a unidadecaracterística de uma carreira seja comprometida.

Form ação e Capac i tação na Cons t ru ção de um Novo Est ado

Ao se tratar de buscar a reconstrução do Estado emerge de imediato o temaessencial da requa l i f i cação de seus quadros, tema esse que igualmentedeve ser visto dentro de uma perspectiva profundamente renovada.

Do mesmo modo como se pode observar nas organizações privadas, os novosprocessos de trabalho que vêm sendo implantados nas organizações públicasimplicam um corpo de profissionais com amplo domínio sobre a missão daorganização, com conhecimentos mais variados e integrados sobre o processoprodutivo e, acima de tudo, com atitudes de muito maior independência e

poderes para a tomada de decisões.O Es tado , com o qua lque r o rgan ização con tem porânea , demanda u m a

permanente capac idade de inovação, em lapsos de tempo cada vez

m a i s c u r t o s, ex i g i n d o p a ra t a n to u m a a p ro x i m a ç ão m u i t o m a io r e n t r e

os d i fe ren tes n íve is h ie rá rqu icos e se to res . A con t r ibu ição de cada

ind iv íduo passa ass im a ser p rec iosa , e consequentemente , seu

desenvo lv imen to - conhec imen tos , hab i l i dades e a t i t udes - um

recu rso es t ra tég ico da ins t i t u i ção . Procuramos traçar os perfis dosagentes necessários ao funcionamento do novo Estado e as formas possíveispara sua capacitação.

Novos Per f is

As atribuições do núcleo estratégico indicam a necessidade de profissionaisgeneralistas, capazes de i n teg ra r conhec imen tos d i ve rsos que permitamescolhas estratégicas e eficientes. A inclinação para a i novação deve estarpresente inclusive na formulação de novas funções de produção na prestaçãode serviços, por exemplo. A exploração de tecnologias e políticas queefetivamente permitam o acesso universal a serviços como os da saúde e daeducação, implica a escolha de caminhos pouco convencionais.

Nesse espaço a capacidade de interlocução com os diferentes stakeholdersdas diferentes políticas é fundamental. É necessário qualificar esses quadrospara a negociação, dotando-os de forte propensão para escutar os diversosatores, suas propostas, e acima de tudo tornando-os capazes de construiralianças estratégicas entre esses e o poder público, de modo a facilitar aimplementação de políticas. Ao perfil desses profissionais deve-se acrescentarduas dimensões mais: de um lado, a compe tênc ia para avaliar as políticas;de outro, monitorar as organizações “contratadas” para a prestação deserviços.

Finalmente, é fundamental que esse grupo defenda o que a sociedade definecomo interesse público (Bresser Pereira, 1997a).






A implementação das políticas deverá se realizar em organizaçõespossuidoras de muito maior autonomia administrativa. A gestão dessas exige

que sejam conduzidas por administradores públicos dotados de capacidade depromover mudanças; que gerenciem com competência seus recursosfinanceiros, informacionais e principalmente humanos. Nunca será demaisrepetir que a ges tão de recu rsos humanos não se l im i ta apenas à

ad in is t ração do pessoa l . Esta constitui apenas um aspecto. A questão dosrecursos humanos é também a gestão provisional, a avaliação dos resultados,a avaliação dos potenciais, a orientação, a formação, a responsabilização, avalorização, o diálogo social, a organização do trabalho...

A gestão de recursos humanos deve se difundir em todos níveis daadministração.(Vallemont,1996, 12)

O perfil da l i de rança dessas instituições, seja dosdirigentes como da gerência intermediária, deve comporconhecimentos e comportamentos para introduzirprofundos processos de mudança e mantê-laspermanentemente aberta às oscilações do ambienteexterno. Assim como colocou Sue Richards(1989):

Tomar iniciativas, responsabilizar-se pessoamente pela melhor performanceda organização é uma abordagem que vai bem mais além dos modelosmecanicistas e, em realidade, das tradições burocráticas estatais, queinduzem a estilos de comportamento fundados na resposta aos estímulosexteriores, mais que sobre a busca ativa de altas performances. Faz-senecessário implementar políticas de valorização de recursos humanos quepermitam aos gestores públicos desenvolver não somente suas competênciasmas também sua auto-confiança, e comportamentos que conduzam a essaatitude ativa. (Richards, 1989)

É possível se fazer referência ainda a mais dois grandes grupos. O primeiroconstituido por uma gama de especialistas de diversas naturezas, comformações mais ou menos amplas, segundo as combinações técnicas queforem sendo implantadas. Assim, poderão se fortalecer estratégias comoaquelas que estão sendo adotadas na saúde, em que uma parte do primeiroatendimento é feito pelos agentes de saúde. Alternativas semelhantes podem

se mostrar muito vantajosas para a administração pública brasileira que, em

Busca-se assim transformar as organizações públicas em instituições ágeis, menoshierarquizadas, com forte comprometimento de seu corpo de servidores.Instituições que buscam resultados que são valorizados pelos cidadãos .Organizações transparentes ao controle estatal e controle social.






geral, possui um grande contingente de servidores de nível médio; essesquadros poderiam ser requalificados para exercerem novas funções técnicas.

Para o conjunto desses profissionais é preciso permitir ape r fe i çoamen tos

técn icos espec ia l izados, mas também o ap rend izado de com pe tênc iasadmin is t ra t i vas .

O quarto grupo deve desenvolver atividades de apoio. Esse grupo terátendência a diminuir tendo em vista que as tecnologias de informaçãodisponíveis permitem a extinção de inúmeras funções.

No entanto, a atividade de comunicação, interna e externa, ganha maiorrelevância. Toda sorte de atendimento ao público é portanto enfatizada.

Com o qua l i f i ca r os novos per f i s

A formação do grupo que deve compor o núcleo estratégico supõeconhecimentos sólidos em disciplinas básicas, aferidos em concursos públicos.Pressupõe igualmente um programa de formação inicial, a sercomplementado por eventos de educação con t inu ada, ao longo da carreira.A própria trajetória a ser percorrida pode ser planejada de modo a permitir aaquisição de perspectivas diferentes da mesma organização, ou períodosprobatórios em unidades estratégicas das organizações (Richards, 1996).

As carreiras do núcleo estratégico possivelmente são aquelas referentes àsfunções tradicionais da administração pública (ou típicas de Estado) ligadas à

gestão das finanças públicas –Tesouro e Orçamento - do pessoal civil, daformulação e monitoramento da implementação das políticas e da regulaçãodos serviços públicos. No campo do monitoramento há competências novas aserem desenvolvidas : uma cultura contratualista em relação a outrasorganizações públicas, uma cultura associativa com parceiros de outrasesferas de governo e/ou instituições da sociedade civil.

Da mesma forma a regulação dos serviços privatizados impõe a absorção edesenvolvimento de conhecimentos que permitam ao poder públicosalvaguardar os interesses de consumidores e uma pluralidade de produtores.No campo da capacitação dos gerentes públicos, novas estratégias vem se

firmando. A visão de que o gerente deve integrar funções tanto no campo dosrecursos humanos, como informacionais e financeiros empresta umsignificado distinto a esse cargo.

A educação para a gerência está se tornando progressivamente maisaplicada. Ao lado de estudos de caso, que simulam a integração de múltiplasdimensões no processo decisório, pode-se também fazer referência ao Act ion

Learn ing (Mc Laughlin and Thorpe,1993) metodologia baseada em resoluçãode problemas reais, discutidos em grupos de pares mediados por umfacilitador.

No quadro seguinte, Mc Laughlin e Thorpe (1993) mostram as principaiscaracterísticas do Action Learning em oposição à visão tradicional daeducação gerencial:






De fato a idéia de que a capacitação deve se ajustar às necessidadesindividuais não é somente destacada para os gerentes :

Os programas atuais de reforma estão adotando uma abordagem altamentepragmática para maximizar a efetividade de todos os níveis do corpo deservidores. Os programas de treinamento para assegurar competência sãocrescentemente talhados para se ajustar a necessidades individuais.

Também estão sendo introduzidas técnicas de avaliação de desempenho, queidentificam forças e fraquezas de contribuições individuais e o planejamentopersonalizado de carreiras para que ambições e aspirações individuais elevemo desempenho geral do governo.(Kaul, 1996)

De todas maneiras, a capac i tação deve estar relacionada aos resu l tados

ins t i tuc iona is esperados, se possível pré-definidos por indicadores dedesempenho. Deve poder responder às seguintes questões:

• quais problemas de realização existem na organização?

• o que causa esses problemas?

• a capacitação é uma resposta apropriada?

• quem deve ser capacitado, quando e por quanto tempo?

• qual conteúdo?

Dentro da perspectiva adotada, a avaliação – sobretudo a de impacto - passa

a ser uma consequência da ligação entre desenvolvimento institucional etreinamento: se indivíduos, equipes ou organizações indicam melhordesempenho é por que o último atingiu os objetivos.

Deve também verificar as diferentes modalidades de t r e i n a m e n t oexistentes, comparando-as em termos de ef icác ia e custos. Há um campolargo de ação no uso de recursos internos à organização, desde que essaapoie seu sistema de capacitação. Muito também pode ser feito por ensinoauto-instrucional e não faltam tecnologias para implementá-lo. É preciso , noentanto, estar atento para o fato de que o ensino profissional de adultosrequer que o aprendizado se dê a partir da própria experiência do sujeito.

Os sindicatos podem também se constituir em ator importante nesseprocesso, estabelecendo diversos modos de parceria, seja garantindo queplanos de capacitação sejam implementados, seja abrigando a capacitação

em suas atividades.

Onde houver uma área de treinamento, essa deve estar íntimamente ligada aoplano de recursos humanos, e esse ao plano estratégico da organização. Devepoder identificar com precisão quais são as novas habilidades e conhecimentos aserem absorvidos pelos indivíduos, ou ainda oferecer alternativas desejadas pelosindivíduos para seu aperfeiçoamento profissional.






A capacitação para a mudança tem desempenhado nas organizações públicasbrasileiras um papel relevante. O resultado dos treinamentos podem se fazersentir, de imediato, no nível de motivação; e em seguida, em iniciativas de

t rans fo rmação de uma rea l i dade que está a exigir uma reestruturaçãoprofunda e urgente.

1.1 . Fóru m de Ges tão de Pessoas no Seto r Púb l ico

O TCU realizou, nos dias 4 e 5 de setembro, a primeira edição do Fórum de Gestão de Pessoas no Setor Público . O fórum reuniu gestores da área derecursos humanos no setor público que compartilharam experiências ediscutiram temas relevantes. Um dos assuntos abordados pelaPricewatherhouseCoopers foram as Estratégias de Gestão de Pessoas noSetor Público. Destacamos os principais aspectos comentados:

Os principais desafios de transformação no setor público são:

• Expectativas crescentes dos cidadãos e da sociedade organizada• Restrições orçamentárias• Mudanças demográficas• Competição por investimentos internacionais• Movimentos de integração regional e global• Programas de reforma do Estado

Caminhos para reposicionamento da administração pública e serviçosgovernamentais:

Diversasiniciativas de

Os desafios são globais...As ações... locais.






transformação e reposicionamento de organizações nosetor público e privado falham por falta de uma abordagem integrada:

Capi ta l Hum ano e a Cr iação de Va lo r

O Capital Humano é uma das principais alavancas de performance de umaorganização. Já o Modelo de Organização e Gestão de RH cria os mecanismosde articulação para a efetiva geração de valor deste Capital Humano,enquanto que processos otimizados criam a base para o desempenho eficazda gestão de pessoas.

Tendênc ias das Prát icas de Gestão de Pessoas para 2007– Setor

Públ ico






Tendênc ias das Prá t icas de Ges tão de Pessoas para os p róx imos 3

anos - Set o r Púb l ico

Cam inh os para a Gestão d e Pessoas no Setor Públ ico:

Serão necessárias três ações estruturantes, com alto potencial de resultado:






• Planejamento de Pessoal• Gestão de Pessoas baseada em Competências• Desenvolvimento de Lideranças

O que é o Planejamento de Pessoal?• O Planejamento de Pessoal é parte integrante do processo de planejamentoestratégico• Viabiliza identificação das demandas organizacionais e as características daforça de trabalho• Trata-se de um processo contínuo que fornece à gestão um quadro dereferência para modelar a configuração da força de trabalho com base na:visão, missão, plano estratégico, orçamento, performance, mobilidade,carreira e competências necessárias para o futuro.

• O ob je t ivo do P lane jam ent o de Pessoa l não é pensar nas ações que devem se r fe i tas no fu tu ro , mas s im pensa r no que deve se r fe i to ago ra em re lação ao cap i ta l humano da o rgan ização pa ra es ta r p re p ara d o p a ra o f u t u ro .

Pr in c ipa is Ques tões do P lane j am ent o de Pessoa l

• O Planejamento de Pessoal visa responder as seguintes questões críticasprincipais:






A Gestão d e Pessoas Baseada em Com pet ênc ias

A transformação do conhecimento em diferencial de resultado organizacionalnormalmente se viabiliza através da identificação das competências-chave,com foco na sustentação da estratégia da organização e do alinhamento dos

diversos subsistemas e processos de Recursos Humanos com o objetivo depotencializar o desenvolvimento dessas competências na organização.

Mode lo de desenvo lv im en to de L ide ranças






2. Noções de SI APE

O SIAPE (Sis tema I n t eg rado de Adm in is t ração de Recu rsos

Humanos ) abrange o sistema informatizado de Gestão de RecursosHumanos do Poder Executivo Federal que verifica e controla informaçõescadastrais e processa os pagamentos dos servidores da Administração PúblicaFederal.

O SIAPE foi estabelecido em 19 de junho de 1990, pelo Decreto 99.328,visando os objetivos que se segue:

• Favorecer o SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal,de instrumento de modernização da Administração de RecursosHumanos e de viabilização da integração sistêmica nessa área;

• Acolher a Secretaria de Recursos Humanos, nas atividades como:planejamento, coordenação, supervisão, controle e desenvolvimento derecursos humanos, da Administração Pública Federal direta, das

autarquias, ex-Territórios, sociedades de economia mista que recebemrenda vitalícia do Tesouro Nacional para pagamento de pessoal, e dosórgãos de segurança do Governo do Distrito Federal - GDF;

• Atender às unidades de pessoal dos órgãos e no desenvolvimento desuas atividades.

A Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento,Orçamento e Gestão é responsável pela supervisão e coordenação dosprocessos de desenvolvimento e manutenção do sistema.

A folha de pagamento dos servidores é processada e controlada peloSIAPE, anualmente, como detalhada no quadro informativo abaixo.






Essas informações são baseadas na folha de pagamento anual, de R$ 52bilhões, referente aos 1.319.664 servidores, espalhados em 238 órgãospartilhado em várias localidades dentro do território nacional.

Fonte : SIAPE – Set/2006.

3 . Adm in is t ração de Com pras e m a te r ia i s

3 .1 . Processo de com pras gove rnam en ta i s

Chamamos de compras governamentais o procedimento formal mediante oqual órgãos do governo obtêm mercadorias e serviços, inclusive serviços deconstrução ou obras públicas. Também compreende todas as funçõespertinentes à aquisição de quaisquer mercadorias e à contratação de serviçosou de serviços de construção, inclusive a descrição de requisitos, a seleção esolicitação de fornecedores, a avaliação das ofertas, a preparação eadjudicação do contrato, a solução de controvérsias e reclamações e todas asfases da administração de um contrato.

Para dar início ao processo de contratação visando a aquisição de bens ou deserviços, o órgão interessado deve promover as seguintes ações:

a) j u st i f i car a n ecessidade da con t r a t ação: demonstrar à autoridade

superior a necessidade da contratação, mediante processo administrativopróprio, no qual deverá restar evidente o q u e contratar, p o r q u e contratar e

SERVI DORES QUANTI TATI VO

APOSENTADOS 376.113ATIVOS 504.607BENEFICIÁRIO DE PENSÃO 331.607CELETISTA 43.236CONTRAO TEMPORÁRIO 25.866MÉDICO RESIDENTE 6.103REGIME MILITAR 32.132

TOTAL 1.319.664

Compras governamentais significam o processo mediante o qual um governoobtém mercadorias ou serviços, ou uma combinação de ambos, ou passa a terseu uso, para fins próprios e não para venda ou revenda comercial ou parautilização na produção ou no fornecimento de mercadorias ou serviçosdestinados à venda ou revenda comercial.






p o r q u a n to contratar, devidamente documentado. Trata-se de estabelecer arelação entre a necessidade e a quantidade de serviços ou bens a seremcontratados, demonstrando os resultados que se busca alcançar em termos

de economia e de eficiência.

b) espec i f i ca r o ob je to p re tend ido : A fim de garantir que a contrataçãoatenda às necessidades da Administração, o objeto da contratação (obra,serviço ou bem) deverá ser descrito minuciosamente pelo próprio órgãosolicitante ou pelo órgão técnico competente. A especificação deve ser clara eprecisa e conter pelo menos as seguintes informações: quantidade,características de padrão de qualidade, manutenção, assistência técnica,condições de guarda e armazenamento e garantias a serem requisitadas.

c) e st i m a r o p re ço : indicar adequadamente os custos unitários e totais dacontratação. Com base nela é que se define, por exemplo, a modalidade delicitação (ou mesmo a sua dispensa em razão do valor), bem como se verificaa existência de dotação orçamentária. Além do que, o preço estimadoconstitui subsídio para o futuro julgamento das propostas apresentadas noprocedimento licitatório ou para a aceitação do preço proposto em umacontratação direta.

d) i n fo rmar sob re a p rog ramação o rçamen tá r ia : Caso não tenha havido

essa previsão, ou se o preço estimado for diferente do programado, deve-seinformar também se há possibilidade de cancelamento total ou parcial deoutra despesa programada, a fim de viabilizar a realização da despesa com acontratação, quando necessário. Toda contratação administrativa que implicardesembolso por parte da Administração deve ter sua despesa prevista noOrçamento.

e) encaminha r so l i c i tação à au to r idade supe r io r : estando o processoadequadamente instruído para a decisão sobre contratar ou não, a solicitação

deverá ser encaminhada ao órgão competente, a quem incumbe as demaisprovidências necessárias.

Observações:

Nenhuma compra deverá ser feita sem a adequada caracterização deseu objeto e indicação dos recursos orçamentários para seu pagamento,sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dadocausa.

Sempre que possível, as compras deverão ser processadas através de

sistema de registro de preços.






Sempre que possível, as compras devem submeter-se às condições deaquisição e pagamento semelhantes às do setor privado.

Independentemente de se tratarem de serviços de engenharia ou de

outros serviços, além das regras gerais, comuns a todas ascontratações, deverão ser especificamente observadas pelaAdministração as prescrições contidas nos artigos 7º a 12 da Lei deLicitações e Contratos. Nesse sentido, vale apontar que o caput doartigo 7º do mencionado normativo prescreve que as licitações para aexecução de obras e para a prestação de serviços obedecerão àseguinte seqüência:

I – projeto básico (conjunto de elementos necessários esuficientes, com nível de precisão adequado, para caracterizar aobra ou serviço, ou complexo de obras ou serviços objeto da

licitação, elaborado com base nas indicações dos estudostécnicos preliminares, que assegurem a viabilidade técnica e oadequado tratamento do impacto ambiental doempreendimento, e que possibilite a avaliação do custo da obrae a definição dos métodos e do prazo de execução)

II – projeto executivo (Consiste no conjunto de elementosnecessários e suficientes à realização do empreendimento a serexecutado, com nível máximo de detalhamento possível detodas as suas etapas).

III – execução das obras e serviços .Flux o das Com pr as

1 Requisição

Especificação

Quantidades→

2 Pesquisa de

Mercado p/

Preçopraticado →

3 Indicação

De →

Recursosorçamentários

4 Requisição

Especificação

Quantidades→

15, § 7.° 15, 11 e 43, IV 14 e 40, XIV, b § 6.°, IV

5 Edital

EParecer prévio→

6 Autorização

EspecíficaDo Ordenador→

7 Publicação

DosAvisos →

8 Comissão

RitoObrigatório →

38, par. Único 38 21 43 e 51

9 Julgamento

Adjudicação

Homologação→

10 Publicidade dos

Elementos

Negociais →

11 Publicidade

Do extrato →

12 Recebimento

E

Armazenamento

43, VI e 109, §1.°

16 61, § 1.° 15, § 8.° e 73, II






Rona ldo José Amor im , Esp. Adaptado F luxo bás ico das comp ras - Car los P in toCoe lho Mot t a – Ef icác ia nas L ici tações e Cont ra t os- De l Rey-2 002- p-17 1

Conforme disposto no inciso XXI do artigo 37 da Constituição Federal,ressalvados os casos especificados na legislação as obras, serviços, comprase alienações deverão ser, contratados mediante processo de licitação pública.Ou seja, o emprego do procedimento licitatório constitui regra a serobservada pela Administração quando necessita contratar com terceiros,devendo deixar de adotá-lo somente nos casos especificados em lei.

De acordo com a Lei 8.666/93, a licitação tem por finalidade garantir a

observância do princípio constitucional da isonomia e selecionar a propostamais vantajosa para a Administração, devendo ser processada e julgada emestrita conformidade como os princípios básicos da legalidade, daimpessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidadeadministrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamentoobjetivo e dos que lhes são correlatos.

A licitação consiste no procedimento administrativo formal em que aAdministração convoca, mediante condições estabelecidas em ato próprio(edital ou convite), interessados em oferecer propostas para o fornecimentode bens ou a prestação de serviços.

Padronização

A Lei 8.666 ⁄ 93 (Lei de Licitações e Contratos), no inciso I do artigo 15,determina que as compras, sempre que possível deverão atender ao princípioda padronização, que imponha compatibilidade de especificações técnicas ede desempenho, observadas, quando for o caso, as condições demanutenção, assistência técnica e garantia oferecidas.

A definição pela padronização nunca poderá confundir-se com a preferênciapor marca. O procedimento deverá se materializar por meio de uma decisão justificada, fundamentada em estudos, laudos, perícias e pareceres, capaz deevidenciar as vantagens econômicas e de interesse público que envolvem aopção por um certo produto ou tecnologia. A padronização é consagrada

como um instrumento de racionalização da atividade administrativa, comredução de custos e otimização da aplicação de recursos, porque elimina

A licitação visa a garantir a contratação da proposta mais vantajosa para o interessepúblico, a moralidade dos atos administrativos e dos procedimentos da AdministraçãoPública, bem como a valorizar a livre iniciativa, pela igualdade no oferecimento daoportunidade de contratar com o Poder Público.






variações, tanto no tocante à seleção de produtos no momento dacontratação, como também na sua utilização e conservação.

Deve ser esclarecido que a padronização, em regra, não afasta a realização

de procedimento licitatório, já que pode haver, no mercado, mais de umfornecedor do produto padronizado.

Moda l idade d e L ici t ação

Moda l idade d e L ic i tação é a forma de conduzir o procedimento licitatório, apartir de critérios definidos por lei. O valor estimado para a contratação e ascaracterísticas do objeto a contratar são os principais fatores de influência na

escolha da modalidade de licitação.

Dica: É de extrema importância que você entenda e grave o significado dasmodalidades de licitação, pois são sempre cobradas em provas. Muitaatenção!

Concorrênc ia

Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que, na fase dehabilitação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de

qualificação exigidos no edital para execução do objeto da licitação.

Na concorrência pública, o objeto e as condições do fornecimento sãodivulgados por meio de órgãos da imprensa com penetração regional,nacional ou internacional. A empresa licitante coloca à disposição dosinteressados o edital, em que são detalhados os pré-requisitos legais,financeiros e técnicos a serem atendidos pelos proponentes. Em geral oseditais especificam que as propostas devem ser divididas em três envelopes,sendo um com a demonstração do atendimento dos pré-requisitos legais, o

segundo com a proposta técnica e o terceiro, e último, com a propostafinanceira. Qualquer fornecedor pode participar da concorrência, desde queatenda às exigências do edital. Os valores dos contratos tendem a ser maiselevados do que nas outras formas de licitação pública.

O processo de julgamento e adjudicação segue, em linhas gerais, um roteiro.Primeiro, em sessão pública, em local e hora especificados no edital, com apresença de todos os proponentes participantes, são abertos os envelopes dadocumentação legal. Aqueles que não atenderem aos pré-requisitosespecificados já são eliminados da etapa seguinte. Em seguida as propostas

técnicas são abertas e rubricadas por todos os participantes concorrentes. Acomissão de julgamento da empresa licitante terá um prazo para avaliar as






propostas técnicas. Nessa fase alguns outros proponentes poderão serdesclassificados. Ao proponente que obtiver a melhor nota na propostatécnica será dada a oportunidade de negociação do preço podendo ser a ele

adjudicando o fornecimento.

Tomada d e Preços

Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou queatenderem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceirodia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessáriaqualificação.

Para fins de registro cadastral, o interessado deverá apresentardocumentação relativa a: habilitação jurídica, qualificação técnica,

qualificação econômico-financeira e regularidade fiscal.

Há tomada de preço quando o objeto e dimensão do fornecimento nãocomportam uma concorrência pública, nacional ou internacional. A tomada depreços tem basicamente as mesmas características de uma concorrênciapública. O processo de julgamento e adjudicação também é o mesmo.

Conv i te

Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto dalicitação, escolhidos e convidados em número mínimo de três pelaAdministração, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumentoconvocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondenteespecialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24(vinte e quatro) horas da apresentação das propostas.

Torna-se obrigatório o convite, quando realizado para objeto idêntico ouassemelhado, a no mínimo mais um interessado enquanto existirem na praçamais de três possíveis interessados cadastrados, não convidados nas últimas

licitações. Na impossibilidade de se obter o número mínimo de licitantes nestamodalidade, seja por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dosconvidados, essas circunstâncias deverão ser devidamente justificadas noprocesso, sob pena de repetição do convite.

Pregão

Modalidade em que a disputa se realiza em sessão pública, na qual oslicitantes previamente cadastrados apresentam propostas de preço emregime de lances ou melhor oferta até a obtenção de um vencedor.

Aplica-se ao fornecimento de bens e serviços comuns, ou seja, aqueles cujospadrões de desempenho e qualidade podem ser objetivamente definidos no






edital, por meio de especificações usuais praticadas no mercado. Pregão

e le t rôn ico é a realização de licitação na modalidade de pregão com autilização de recursos de tecnologia de informação é disciplinada por meio da

Portaria nº 01/2003, cuja redação foi alterada pela Portaria nº 02/2006.

Concurso

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha detrabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmio ouremuneração aos vencedores (art. 22, § 4º da Lei 8.666/93).

Lei lão

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para venda de bensmóveis inservíveis para a Administração ou de produtos legalmenteapreendidos ou penhorados, ou para alienação de bens imóveis a quem possaoferecer o maior lance, igual ou superior ao da avaliação (art. 19 e 22, § 5ºda Lei 8.666/93)

Dica: É vedada a criação de outras modalidades de licitação ou a combinaçãode quaisquer delas.

Sis tem a de Reg is t r o de Preços

O Registro de Preços representa um conjunto de procedimentos para registroformal de preços, precedido de licitação realizada nas modalidadesconcorrência ou pregão, onde são selecionadas propostas de preços unitáriosa serem utilizadas em contratações futuras de bens ou serviços, de consumoe uso freqüente.

O Sistema de Registro de Preços (SRP) é um procedimento especial delicitação onde a Administração não está vinculada a adquirir toda aquantidade estimada. Em face disso, as contratações podem ser realizadas na

medida da necessidade do poder público.O Sistema deve ser utilizado preferencialmente quando:

houver necessidade de contratações freqüentes, em que se verifique aconveniência na entrega ou prestação realizada de forma parcelada;

não for possível definir previamente o quantitativo a ser demandadopela Administração;

for mais conveniente a aquisição de bens com previsão de entregasparceladas ou contratação de serviços necessários à Administração parao desempenho de suas atribuições.

Após a realização da licitação, os preços e as condições de contratação ficamregistrados na Ata de Registro de Preços. Após a publicação da Ata, surge






para o particular cujo preço foi registrado um vínculo de natureza obrigacionalpara com a Administração, que se traduz no dever de, quando convocado, vira fornecer o objeto ofertado pelo preço registrado.

Durante a vigência da Ata, havendo necessidade do objeto licitado, o órgãodeverá verificar se o preço registrado continua compatível com o mercado,emitir o empenho e formalizar a requisição.

Dentre as vantagens que a implantação do Sistema de Registro de Preçosproporciona está, sem dúvida, a redução, em grande escala, do número delicitações. Além disso, o problema do fracionamento da despesa deixa deexistir porque se faz uma ampla concorrência ou pregão de tudo que se quercomprar no exercício e o que faltar pode ser, então, enquadrado namodalidade pertinente de licitação ou de dispensa de licitação.

Exceções Quanto à Obr iga t o r iedade de L ic i tação :

A con t ra tação d i re ta é cabível em determinadas hipóteses, seja porque acompetição é inviável (casos de inexigibilidade), seja por alguma outraconveniência eventualmente considerada, pelo legislador, como suficientepara justificar a flexibilização do princípio (casos de dispensa) – por exemplo:uma emergência que requeira solução em tempo curto, incompatível com ointerregno necessário aos procedimentos licitatórios, ou a ocorrência de

licitações anteriores desertas ou fracassadas, ou a contratação de associaçãode portadores de deficiência física, sem fins lucrativos.

A diferença básica entre d ispensa (d ispensáve l e d ispensada) ei nex ig ib i l i dade reside no fato de que, na d ispensa, há poss ib i l idade de

compe t i ção , mas a l i c i tação não é ob r iga tó r ia , porque a Lei faculta àAdministração contratar diretamente, tendo em vista algum valor jurídicorelevante.

Por outro lado, nos casos de i nex ig ib i l i dade, não há poss ib i l idade de

compe t i ção, ou porque só existe um objeto capaz de atender àsnecessidades da Administração, ou porque tal objeto seja exclusivo de umúnico fornecedor, ou, finalmente, porque, em vista das característicasespecíficas do produto ou serviço necessário, não existam condições objetivasde competição entre os possíveis fornecedores. Nesses Casos, a competição éinviável, razão pela qual a Lei declara a licitação inexigível (art. 25).

Dica: Grave bem a diferença entre dispensa e inexigibilidade. Parece fácil,mas sempre confunde... não esqueça sobre a diferença básica decompetição...






A modalidade de licitação é definida com base nas características do objeto aser contratado e no valor estimado para a contratação, em função dosseguintes limites:

Tipos de L ic i tação:

Importante: O tipo de licitação não deve ser confundido com modalidade delicitação.

Modalidade é o procedimento, ou seja, o rito específico que o certame deveráobservar. Já os tipos se relacionam com o c r i t é r i o d e j u l g a m e n to paraseleção da proposta mais vantajosa. Os mais utilizados são os seguintes:

Menor p r eço : Critério de seleção em que a proposta mais vantajosa para aAdministração é a que apresente menor preço entre as que atendam àespecificação do objeto desejado pela Administração. É utilizado paracompras e serviços de modo geral.

Melhor Técnica: Critério de seleção em que a proposta mais vantajosa paraa Administração é escolhida com base em fatores de ordem técnica. É usadoexclusivamente para serviços de natureza predominantemente intelectual, emespecial na elaboração de projetos, cálculos, fiscalização, supervisão e

gerenciamento e de engenharia consultiva, em particular para a elaboraçãode estudos técnicos preliminares e projetos básicos e executivos.






Técnica e Pr eço: Critério de seleção em que a proposta mais vantajosa paraa Administração é escolhida com base na maior média ponderada,considerando-se as notas obtidas nas propostas de preço e técnica.

Maior Lance ou Ofer ta : É restrita aos casos de alienação de bens ouconcessões de direito real de uso.

Importante: Estamos encerrando o assunto de compras que é escopo denosso curso. Entretanto, ressalto que é fundamental o estudo da Lei deLicitações e Contratos (Lei nº 8.666 ⁄ 93 e alterações posteriores; da Lei nº10.520 ⁄ 2003 sobre a modalidade de licitação Pregão (presencial); o Decretonº 5.450 ⁄ 2005 sobre o Pregão Eletrônico e o Manual de Aquisição da Câmarados Deputados, no que se referir à Licitações e Contratos.

3.2 . Gerênc ia de Mater ia is e esto que

Uma das mais importantes funções da administração de materiais estárelacionada com o cont r o le dos n íve is de es toques . Lógica e racionalidadepodem ser aplicadas com sucesso nas ações de resolução de problemas queafetam os estoques. É notório que todas as organizações de transformaçãodevem preocupar-se com o controle de estoques, visto que desempenham eafetam de maneira bem definida o resultado da empresa.

O termo con t ro le de es toques dentro da logística, é em função danecessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que aorganização deve manter, dentro de parâmetros econômicos. E a razão pelaque é preciso tomar uma decisão acerca das quantidades dos materiais a

serem mantidos em estoques está relacionada com os custos associadostanto ao processo como aos custos de estocar. Devemo-nos preocupar edeterminar quais são os níveis para cada item que poderemos mantereconomicamente.

Portanto, a função principal da administração de estoques é maximizaro uso de recursos envolvidos na área logística da empresa, e com grandeefeito dentro dos estoques.

O administrador, porém, irá deparar-se com um terrível dilema, que éo causador da inadequada gestão de materiais, percebida em inúmerasempresas, e que cria terríveis problemas quanto à necessidade de capital de

giro da empresa, bem como seu custo.

A palavra “estoque” pode ser definida genericamentecomo a quantidade de mercadorias que se dispõe.






Por um lado, procura-se manter um volume de materiais e produtosem estoque para atender à demanda de mercado, bem como suas variações,servindo o estoque como um pulmão e, por outro lado, buscar a minimização

dos investimentos nos vários tipos de estoques, reduzindo assim osinvestimentos nesse setor. Sabemos que quando temos estoques elevados,para atender plenamente à demanda, ela acarreta a necessidade de elevadocapital de giro e, que produzem elevados custos. No entanto, baixos estoquespodem acarretar, se não forem adequadamente administrados, custos difíceisde serem contabilizados em face de atrasos de entrega, replanejamento doprocesso produtivo, insatisfação do cliente e, principalmente, a perda docliente.

Uma das razões porque muitas empresas mantêm estoques elevados,aos padrões modernos, é que essa atitude permite a empresa comprar eproduzir em lotes econômicos , que é a visão ultrapassada da produtividade.No entanto, qualquer que sejam os níveis de estoques, eles incorrem na

análise de vários custos que estão correlacionados.

Razões para m ant er es toques :

A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exigeinvestimento por parte da organização. O ideal seria a perfeitasincronização entre oferta e demanda, de maneira a tornar amanutenção de estoques desnecessária. Entretanto, como éimpossível conhecer exatamente a demanda futura e como nemsempre os suprimentos estão disponíveis a qualquer momento,deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade demercadorias e minimizar os custos totais de produção edistribuição.

A boa administração de materiais significa coordenar a movimentaçãode suprimentos com as exigências de produção. O objetivo maior daadministração de materiais é prover o material certo, no local deprodução certo, no momento e em condição utilizável ao customínimo para a plena satisfação do cliente e dos acionistas.






Na verdade, estoques servem para uma série de finalidades:

Melhoram o n íve l de serv iço :

Estoques auxiliam a função de marketing a vender os produtos daempresa. Estes podem ser localizados mais próximos aos pontos de vendae com qualidades mais adequadas. Isto é vantajoso para clientes queprecisam de disponibilidade imediata ou tempos de ressuprimentopequenos.

I ncen t i vam econom ias na p rodução :

O mínimo custo unitário de produção geralmente ocorre para grandes lotesde fabricação com o mesmo tamanho. Estoques agem comoamortecedores entre oferta e demanda, possibilitando uma produção maisconstante, que não oscila com as flutuações de vendas. A força de trabalhopode ser mantida em níveis estáveis e os custos de preparação de lotespodem ser diminuídos.

Perm i tem econom ias de escala nas com pras e no t ranspo r t e :

Muitas vezes, pequenos lotes de compra são gerados para satisfazernecessidades de produção ou para abastecer diretamente clientes a partirda manufatura. Isto implica maiores custos de frete, pois não há volumesuficiente para obter os descontos oferecidos aos lotes maiores.Entretanto, uma das finalidades do estoque é possibilitar desconto notransporte pelo emprego de grandes lotes equivalentes à capacidade dosveículos e gerar, portanto, fretes unitários menores. De modo similar,menores preços podem ser obtidos na compra de mercadorias com o usode lotes maiores que as demandas imediatas.

Agem com o p ro t eção con t ra aum en tos de p reços :

Bens comprados em mercados abertos tem seus preços ditados pelas

curvas de oferta e demanda. Minérios, produtos agrícolas e petróleo sãobons exemplos. Compras podem ser antecipadas em função de aumentosprevistos nos preços. Isto acabaria criando estoques que, de algumaforma, deve ser administrado.

Pro tegem a empresa de ince r teza na demanda e no tempo de

re s s u p r i m e n to :

Na maioria das ocasiões, não é possível conhecer com certeza asdemandas de produtos ou os tempos de ressuprimento no sistema

logístico. Para garantir disponibilidade do produto, deve-se manter umestoque adicional (estoque de segurança). Estoques de segurança são






adicionais aos estoques regulares para atender as necessidades deprodução ou do mercado.

Servem como segu r ança con t r a con t ingênc ias:

Greves, incêndios e inundações são apenas algumas das contingências quepodem atingir uma empresa. Manter estoques de reserva é uma maneirade garantir o fornecimento normal nessas ocasiões.

Importante: A manutenção de estoque traz vantagens e desvantagens àsempresas. Vantagens no que se refere ao pronto atendimento aos clientes, edesvantagens no que se refere aos custos decorrentes de sua manutenção.Compete ao administrador de materiais encontrar o pon to de equ i l íb r i o

adequado à empresa em certo momento, embora os benefícios do prontoatendimento sejam mais difíceis de ser avaliados do que os custosdecorrentes.

A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem aoadministrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bemlocalizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados ebem controlados.

Como os estoques representam parcela substancial dos ativos da empresa,devem ser encarados como um fator potencial de geração de negócios e delucros. Assim, cabe ao administrador verificar se estão tendo a utilidadeadequada ou sendo um “peso morto”, não apresentando o retorno sobre ocapital neles investidos.

Em épocas de alta inflação, manter estoques elevados poderia ser a forma

mais adequada de obter grandes lucros, pois a reposição dava-se sempre apreços bem maiores. Numa economia mais estável e de baixa inflação, issonão é verdadeiro, e uma boa gestão dos estoques poderá ser a responsávelpelo lucro.

Dica: A gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem aoadministrador verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bemlocalizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem manuseados ebem controlados.

Verificação

Utilização

Localização

Manuseio

Controle






Existem vários indicadores de produtividade na análise e controle dosestoques, sendo os mais usuais: inventário físico, acurácia dos controles,nível de serviço, giro de estoque e cobertura dos estoques.

O Giro de es toque é o índice que mede quantas vezes, por unidade detempo, o estoque se renovou ou girou. O Giro de Estoque é representado pelafórmula:

Giro de estoque = Valor consumido no período .Valor do estoque médio no período

O i nven tá r io f ís ico consiste na contagem física dos itens de estoque. Casohaja diferenças entre o inventário físico e os registros do controle deestoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendações contábeis etributárias.

É a atividade que visa o estabelecimento de auditoria permanente deestoques em poder do Almoxarifado, objetivando garantir a plenaconfiabilidade e exatidão dos registros contábeis e físicos, essencial para queo sistema funcione com a eficiência requerida.

O inventário físico é geralmente efetuado de dois modos: periódico ourotativo. É chamado de periódico quando em determinados períodos –normalmente no encerramento dos exercícios fiscais, ou duas vezes por ano –faz-se a contagem física de todos os itens de estoque.

O inventário é rotativo quando permanentemente se contam os itens emestoque. Neste caso faz-se um programa de trabalho de tal forma que todosos itens sejam contados pelo menos uma vez dentro do período fiscal(normalmente de um ano). Uma de suas principais características é oaprimoramento contínuo da confiabilidade.

O per iód ico (também chamado por alguns autores de "geral") é elaboradonormalmente no fim de cada exercício, e abrange a contagem física de todosos ítens de uma só vez. Por exemplo: A empresa "x" determina a parada detodo o processo operacional da empresa (recebimento, produção e despacho)por dois dias e reúne toda sua equipe para contagem física de todos os ítens

do estoque, sem sofrer qualquer interferência e sem erros.

Inventário Físico

Periódico

Rotativo






Já o inventário r o ta t i v o não precisa que seja feita nenhuma parada noprocesso operacional, pois ele concentra-se em cada grupo de itens emdeterminados períodos. Este procedimento é mais vantajoso e mais

econômico em razão de não haver necessidade de paralização da fábrica, depermitir melhores condições e tempo para análise de problemas ou causas deajustes, bem como por aperfeiçoar o sistema de controle. Por exemplo: Aempresa "y" possui 50 tipos de materiais diferentes em estoque. Adotandoo inventário rotativo, ela conta em janeiro a quantidade existente de umgrupo de 20 de seus ítens, em maio conta um grupo de mais 10, emsetembro mais 15 e em novembro mais 5. Essa divisão de meses equantidades é feita de acordo com o que seja mais conveniente para cadaempresa, que realizará seu planejamento conforme suas necessidades.

Se essa mesma empresa "Y" adotasse o modelo de inventário periódico,esses 50 ítens seriam todos contados nos últimos dias de dezembro, de umasó vez.

Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurác ia dos con t ro les ,que mede a porcentagem dos itens corretos, tanto em quantidade quanto emvalor.

Acurácia = Número (ou valor) de itens com registros corretosNúmero (ou valor) total de itens

Nível de serv iço ou nível de atendimento é o indicador de quão eficaz foi oestoque para atender às solicitações dos usuários. Assim, quanto maisrequisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas,tanto maior será o nível de serviço.

Nível de serviço = Número de requisições atendidasNúmero de requisições efetuadas

Cober tu ra de es toques indica o número de unidades de tempo; porexemplo, dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demandamédia.

Cobertura em dias = Nº de dias do período em estudoGiro

A anál ise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essaanálise consiste na verificação, em certo espaço de tempo, do consumo, em






valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possamser classificados em ordem decrescente de importância. Aos itens maisimportantes de todos, segundo a ótica do valor ou da quantidade, dá-se a

denominação itens classe A, aos intermediários, itens classe B, e aos menosimportantes, itens classe C.

A análise ABC é uma das formas mais usuais de examinar estoques. Essaanálise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itensde estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente deimportância. Aos itens mais importantes de todos, segundo a ótica do valorou da quantidade, dá-se a denominação de itens classe A, aos intermediários,

itens classe B e aos menos importantes, classe C.Não existe forma totalmente aceita de dizer qual o percentual do total dositens que pertencem à classe A, B ou C. Os itens A são os mais significativos,podendo representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado dosestoques, os itens B variam de 10% a 45%, e os itens C representam orestante.

A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total são daclasse A, enquanro uma grande quantidade, em torno de 50%, são da classeC e 30% a 40% são da classe B.

Determinação de níveis de estoque

A determinação do nível de estoque mais econômico possível para a empresaé um problema muito importante. Sabemos que os custos de estoques sãoinfluenciados por diversos fatores, tais como volume, disponibilidade,movimentação, mão-de-obra e o próprio recurso financeiro envolvido e,dependendo da situação, cada variável tem pesos que podem ter diversasmagnitudes em razão da situação específica.

Uma das técnicas utilizadas é o enfoque da dimensão do lote econômico paramanutenção de níveis de estoques satisfatórios e que denominamos des is t e m a m á x i m o – m ín im o .

O funcionamento do sistema máximo-mínimo tem a seguinte ação:cada produto ou material receberá quatro informes básicos – estoque mínimoque se deseja manter (Emin), o momento em que novas quantidades da peçadevem ser compradas (PP), tempo necessário para repor a peça (TR), equando este lote comprado chega à fábrica, temos o estoque máximo(Emax). E isto nos possibilita a manutenção dos níveis de estoques

estabelecidos e que configurem um sistema automático de suprimentos damanutenção de estoques onde novas ordens são emitidas, em função dasvariações do próprio nível de estoque. Assim, toda vez que o estoque fique






abaixo do nível de ponto de pedido é emitida uma requisição de compras paraa peça em específico.

Para podermos trabalhar e administrar adequadamente o sistema

máximo – mínimo , é necessário calcularmos o tempo de reposição, o pontode pedido, o lote de compra e o estoque de segurança.

Tempo de Reposição (TR)

Quando emitimos um pedido de compra, decorre um espaço de tempoque vai desde o momento de sua solicitação no almoxarifado, colocação dopedido de compra e passando pelo processo de fabricação em nossofornecedor até o momento em que o recebemos e o lote estiver liberado paraprodução em nossa fábrica. Portanto, o TR é composto de três elementos,conforme a seguir:

1.

tempo para elaborar e confirmar o pedido junto ao fornecedor;2. tempo que o fornecedor leva para processar e entregar-nos opedido;

3. tempo para processar a liberação do pedido em nossa fábrica.

TR = 1 + 2 + 3

Como podemos perceber, duas variáveis do TR (1 e

3) são dependentes de ações de nossa empresa, e quepoderemos reduzi-lo ao máximo possível , tendendo-a azero. Quanto ao item 2, variável de nosso fornecedor, édependente de uma boa negociação que devemos mantercom ele para, também, reduzi-lo ao menor tempo possível.

Ponto de Pedido (PP)

É a quantidade de peças que temos em estoque e que garante oprocesso produtivo para que não sofra problemas de continuidade, enquantoaguardamos a chegada do lote de compra, durante o tempo de reposição.

Emim

PP

TR

Emax






Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seuponto de pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra.

Para calcular o Ponto de Pedido utiliza-se a fórmula abaixo:

O Modelo do Ponto de Pedido também é conhecido como modelo do Ponto de

Reposição ou m ode lo de repos ição con t ínua .

PP = (C x TR) + ES

Ou

PP = (D x TA) + ES

Onde: PP = Ponto de Pedido

C = Consumo normal da peça (ou demanda)

TR = Tempo de Reposição (ou tempo de atendimento do fornecedor)

ES = Estoque de segurança

Para melhor compreender o cálculo, veja esse exemplo:

Exemplo : Determinada peça é consumida em 2.500 unidades mensalmente e

sabemos que seu tempo de reposição é de 45 dias. Então, qual é seu Pontode Pedido (PP), uma vez que seu estoque de segurança é de 400 unidades?

PP = (2.500 x 1,5 mês) + 400

PP = 4.150 unidades

Lote de compra

É a quantidade de peças especificadas no pedido de compra, queestará sujeita à política de estoque de cada empresa.






Estoque Máximo

É o resultado da soma do estoque de segurança mais o lote decompra. O nível máximo de estoque é normalmente determinado de forma

que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do estoque desegurança com o lote em um valor que seja suficiente para suportar variaçõesnormais de estoque em face da dinâmica de mercado, deixando margem queassegure, a cada novo lote, que o nível máximo de estoque não cresça eonere os custos de manutenção de estoque.

O modelo de estoque máximo também é conhecido como modelo do intervalo

padrão ou m ode lo de repos ição per iód ica.

Exemplo: Qual é o estoque máximo de uma peça cujo lote de compra é de1.000 unidades e o estoque de segurança é igual à metade do lote decompra?

Emax = (1.000 : 2) + 1.000

Emax = 500 + 1.000 = 1.500 unidades

O Es toqu es de Segur ança , tam bém conhec ido por estoqu e m ín im o ou estoqu e rese rva , é uma quantidade

mínima de peças que tem que existir no estoque com a função

de cobrir as possíveis variações do sistem a, que podem ser: eventuais atrasos no t empo de fornecim ento ( TR) por nosso

fornecedor, r ejeição do lote de compra ou aumento na

demanda do produto.

Sua finalidade é não afetar o processo produtivo e, principalmente,não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,conseqüentemente, atrasar a entrega de nosso produto ao mercado.

Emax = ES + LC






Um fato importante a ser explanado é referente ao valor do estoque desegurança, visto que o ideal é termos esse estoque igual a zero, porém,

sabemos que dentro de uma organização, os materiais não são utilizados emuma taxa uniforme, e que, também, o tempo de reposição para qualquerproduto não é fixo e garantido por nossos fornecedores em razão dasvariáveis de mercado. Sob esses aspectos, fica muito difícil estabelecer como “zero” o estoque de segurança, porém não impossível.

Então, como estamos envolvidos com a realidade das organizações eas variáveis ambientais, necessitamos estabelecer um estoque de segurançaque garanta a continuidade do processo produtivo em razão dos fatosanteriormente enumerados.

Por exemplo, uma empresa que tem em determinado produto oconsumo mensal de 3.000 unidades e o tempo de reposição de sua matéria-prima seja de 20 dias e seu estoque de segurança igual a zero, e, se esseprocesso fosse sempre constante, a empresa colocaria um pedido de 3.000unidades quando seu estoque estivesse com saldo de 2.000 unidades, e onovo pedido chegaria no momento exato em que o estoque chegasse a zero,que seria, nesse caso específico, o estoque de segurança, que é o ideal.

Na realidade, porém, o que ocorre é bem diferente. Pode acontecer dedeterminado pedido atrasar 10 dias, e a empresa ficaria 1/3 do mês semmaterial para produzir seu produto e atrasaria sua entrega ao cliente.

Também pode ocorrer o aumento da demanda, por exemplo, em 20% enovamente teríamos atrasos na entrega do produto; em ambos os casos,teríamos aumento dos custos, prejudicando assim nossa imagem no mercado.

Prev isão de es t oques :

A previsão de estoques, normalmente, é fundamentada nos informesfornecidos pela área de vendas onde são elaborados os valores de demandasde mercado e providenciados os níveis de estoque. Muitas vezes, porém, osetor de Logística, em específico a Administração de Estoques, necessitaprover os fornecedores dos volumes precisos para atender a uma demandaque ainda não foi definida ou acertada pela área de vendas, mas que o

sistema de suprimentos necessita processar. Então, caberá ao administradorde estoque prever a demanda e informar aos fornecedores de materiais para

A situação mais cômoda é adotar um estoque de segurança que supratoda e qualquer variação do sistema; porém, isso implicará custoselevadíssimos e que talvez a empresa poderá não suportar. Então, asolução é determinar um estoque de segurança que possa otimizar osrecursos disponíveis e minimizar os custos envolvidos. Assim, teremosum estoque de segurança que irá atender a fatos previsíveis dentro deseu plano global de produção e sua política de grau de atendimento.






que o processo produtivo não sofra processo de descontinuidade e, assim,possamos atender a nossos clientes.

A previsão deve levar sempre em consideração os fatores que maisafetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes. Informações básicase confiáveis de toda a dinâmica de mercado deverão ser utilizadas paradecidirmos quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos. No processode previsão, como nos apresenta Dias, devemos considerar duas categoriasde informações a se utilizarem: quan t i ta t i vas e qua li ta t i vas.

As informações q u a n t i t a t i v a s são referentes a volumes e decorrentesde condições que podem afetar a demanda, tais como:

• Influência da propaganda;

• Evolução das vendas no tempo;

• Variações decorrentes de modismos;

• Variações decorrentes da situação econômica;

• Crescimento populacional.

As informações qua l i ta t i vas são referentes às fontes de obtenção dedados para serem obtidos valores confiáveis de variáveis que podem afetar ademanda. É a busca de informes mediante pessoas com grande conhecimento

do assunto e especialistas, tais como:• Opinião de gerentes;

• Opinião de vendedores;

• Opinião de compradores;

• Pesquisa de mercado.

As técnicas de previsão do consumo podem ser classificadas em três grupos:

A previsão das quantidades que o mercado irá necessitar é uma tarefaimportantíssima no planejamento empresarial, e, em função disso,devemos alocar métodos e esforços adequados em seu diagnóstico.

Projeção Explicaç Predileç






Pro jeção : são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passadoou as vendas evoluirão no tempo; segundo a mesma lei observada nopassado, este grupo de técnicas é de natureza essencialmente quantitativa.

Expl icação: procura-se explicar as vendas do passado mediante leis querelacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ouprevisível. São basicamente aplicações de técnicas de regressão e correlação.

Predi leção: funcionários experientes e conhecedores de fatores influentesnas vendas e no mercado estabelecem a evolução das vendas futuras.

Em face do exposto anteriormente, as informações, tanto qualitativasquanto quantitativas, por si sós não são suficientes, e é necessária autilização, em conjunto, de modelos matemáticos que nos levarão a umamelhor precisão dos dados desejados, na busca de minimizar os custosenvolvidos e otimizar os resultados pretendidos.

Antes de entrarmos em detalhes acerca das técnicas de previsões,iremos analisar a evolução de demanda de mercado.

Evol ução d e Consu m o Const ant e ( ECC)

Nesse caso, o volume de consumo permanece constante, sem grandesvariações no decorrer do tempo, e não sofre influências conjunturais,ambientais e mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer dotempo. Como exemplo, estão todas as empresas que se mantêm com suasvendas estáveis, seja lá qual for seu produto, mercado ou competidores.

É também conhecida como Evolução horizontal de consumo, uma vezque é reconhecida pelo consumo médio horizontal.

A previsão de demanda é a tentativa de acertar o desejo domercado num futuro bem próximo, e os gráficos de demandatambém nos ajudam muito.






Evol ução d e Consu m o Sazonal ( ECS)

Nesse caso, o volume de consumo passa por oscilações regulares nodecorrer de certo período ou do ano, e é influenciado por fatores culturais e

ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valoresmédios. Como exemplo, podemos citar produtos tais como sorvetes, cervejas,enfeites de natal, fogos de artifícios.

Evol ução de consu m o de Tendên c ia ( ECT)

Nesse caso, o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamenteno decorrer de um período ou do ano, e é influenciado por fatores culturais,ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demandapositiva ou negativamente. Como exemplo, podemos citar desvios negativos,

produtos que ficam ultrapassados no mercado (enceradeira, máquinas deescrever) ou que sofrem forte ação dos concorrentes, perdendo mercado(globalização) ou por motivos financeiros, fazendo com que a empresa percaseu crédito e passe a reduzir sua produção. Como desvios positivos, temos asindústrias de hardware e software (computadores).

Na vida prática das empresas, podem ocorrer as combinações dosdiversos modelos de evolução de demanda, em função das variáveis que asinfluenciam, mas muito mais em função da qualidade da administraçãoempresarial efetivada.

O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilitauma previsão de sua evolução futura. Esta previsão somente estará corretase o comportamento do consumo permanecer inalterável. Os seguintesfatores podem alterar o comportamento do consumo:

• Influências políticas;• Influências conjunturais;• Influências sazonais;• Alteração no comportamento dos clientes;• Inovações técnicas;• Produtos retirados da linha de produção;• Alteração da produção; e• Preço competitivo dos concorrentes.

Vejamos suas maneiras de se apurar o consumo:

1) Após a entrada do pedido. Somente possível nos casos de prazode fornecimento suficientemente longo.






2) Através de métodos estatísticos. Trata-se do método maisutilizado. Calculam-se as previsões através dos valores do passado, ouseja, de dados obtidos anteriormente.

Vejamos a seguir algumas técnicas quantitativas usuais para calcular aprevisão de consumo.

1 ) Mé todo do ú l t im o pe r íodo (MUP)

É o método mais simples de todos e sem fundamento matemático econsiste em simplesmente utilizar como previsão para o próximo período ovalor real do período anterior. Esse modelo é bastante utilizado por empresas

pequenas e por administradores sem maior conhecimento técnico.Exemplo : A empresa fabricadora de peças S.A. teve neste ano o

seguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: Janeiro,2.500; fevereiro 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho,2.900; e julho, 3.000. Calcule a previsão de demanda para agosto.

Pagosto (MUP) = O último período foi julho, 3.000 unidades.: A previsãopara agosto será de 3.000 unidades.

O procedimento é pegar a demanda do último mês e utilizar para omês seguinte;no caso, a demanda do último mês (julho) foi de 3.000unidades, e é o que utilizaremos para agosto: 3.000 unidades.

2 ) Mé todo da Méd ia A r i tm é t i ca ( MMA)

Nesse método, a previsão do próximo período é obtida por meio docálculo da média aritmética do consumo dos períodos anteriores. O resultado

desse modelo nos mostrará valores menores que os ocorridos caso oconsumo tenha a tendência crescente, e maiores se o consumo tivertendência decrescente nos últimos períodos. Esse modelo também é bastanteutilizado por empresas pequenas e por administradores sem maiorconhecimento técnico.

PPP (MMA) = (C1 + C2 + C3 + …. + Cn) : n

Onde:

PPP (MMA) = Previsão próximo período – Método da Média Aritimética

C1, C2,, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores






n = número de pedidos

Utilizando o mesmo exemplo anterior, teremos:

Pagosto (MMA) = 2.500 + 2.200 + 2.650 + 2.800 + 2.850 + 2.900 + 3000

7

Pagosto (MMA) = 2.700

A previsão para agosto será de 2.700 unidades.

Desvantagens do método:

• As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outranatureza não existente nos dados originais.

• As médias móveis são afetadas pelos valores extremos; isto pode sersuperado utilizando-se a média ponderada com pesos apropriados;

• As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais;• Exige a manutenção de um número muito grande de dados.

Vantagens:

• Simplicidade e facilidade de implantação;• Admite processamento manual.

3 ) Mé todo da méd ia ponde rada (MMP)

Nesse método, a previsão do próximo período é obtida por meio da

ponderação dada a cada período, sendo que o período mais próximo recebepeso maior e, vamos reduzindo os pesos para os períodos mais distantes. Asoma da ponderação deve ser sempre 100%. Os valores das ponderaçõescomo regra geral devem ter um peso de 40 a 60% para o período maisrecente e para o último período, 5%. Essa alocação será sempre em funçãoda sensibilidade do administrador em relação às variáveis e mudanças demercado.

PPP (MMP) = (C1 x P1) + (C2 x P2) + (C3 x P3) + … + (Cn x Pn)

Onde:

O método da média aritmética é também chamado doMétodo da méd ia móve l .






PPP (MMP) = Previsão próximo período – Método da Média Ponderada

C1, C2,, C3, Cn = Consumo nos períodos anteriores

P1, P2,, P3, Pn = Ponderação dada a cada período

Obs: As ponderações são fundamentadas nos fatores que estão influenciandoo mercado e, portanto, elas dependerão desses fatos e do sentimento doadministrador. A soma das ponderações deverá ser 100% e, sempre, o valorda maior ponderação será para o último período, ou seja, o anterior ao queserá calculado.

Nos exemplos anteriores temos sete períodos e daremos as seguintesponderações para cada mês, sendo a ponderação maior para o período maisrecente: julho, 40%, junho, 20%, maio 15%, abril, 8%, março, 7%,fevereiro, 5% e janeiro, 5/%.

Pagosto (MMP) = (3.000 x 0,4) + (2.900 x 0,2) + (2.850 x 0,15) + (2.800 x0,08) + (2.650 x 0,07) + (2.200 x 0,05) + (2.500 x 0,05)

Pagosto (MMA) = 2.852


4) Método da Méd ia Expon enc ia lm ent e Ponder ada (MMEP)

Nesse método, também conhecido como Método da Média comSuavização Exponencial (MMSE), a previsão do próximo período é obtidamediante a ponderação dada ao último período, e teremos que utilizartambém a previsão do último período. Esse modelo procura eliminar asvariações exageradas que ocorreram em períodos anteriores. É um modelosimples de usar e, além disso, necessita de poucos dados acumulados e é

auto-adaptável, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudançasdos volumes das vendas. A ponderação utilizada é denominada constante desuavização exponencial, que tem o símbolo (@) e pode variar de 1≥@≥0. Nautilização prática, nas empresas @ tem geralmente um valor que varia de 0,1a 0,3, dependendo dos fatores que estão afetando a demanda.

PPP (MMEP) = [(Ra x @) + (1 - @) x Pa]

Onde:






PPP (MMEP) = Previsão próximo período – Método da Média Exponencialmenteponderada

Ra = Consumo real no período anterior

Pa = Previsão do período anterior@ = constante de suavização Exponencial

Exemplo : A empresa fabricadora de peças S.A. teve neste ano oseguinte volume de vendas para seu produto “Bomba Injetora YZ”: Janeiro,2.500; fevereiro 2.200; março, 2.650; abril, 2.800; maio, 2.850; junho,2.900; e julho, 3.000. Sabendo que a previsão de julho foi de 3.100unidades, calcule a previsão de demanda para agosto com uma constante desuavização exponencial de 0,15.

Pagosto (MMEP) = [ (3.000 x 0,15) + (1 – 0,15) x 3.100]

Pagosto (MMEP) = 3.085


5 ) Mé todo da Méd ia dos Mín im os Quadrados

Esse modelo é o que melhor nos orienta para fazermos uma previsão,pois é um processo de ajuste que tende a aproximar-se dos valoresexistentes, minimizando as distâncias entre cada consumo realizado. Avantagem desse modelo está em razão de ele basear-se na equação da reta(Y = a + bx) para calcular a previsão de demanda, e isso permite que

tracemos uma tendência bem realista do que poderá ocorrer, com a projeçãoda reta. Usando a equação da reta, temos que calcular os valores de a, b e x.

PPP (MMMQ) = a + bx

Não se desespere... as questões elaboradas pelo CESPE costumam ser maisteóricas do que matemáticas... Ou, quando são matemáticas, normalmente

possuem cálculos bem simples!

O Método da média de suavização exponencial permite que obtenhamospadrão de condução das previsões com valores bem próximos da realidade.Assim, as vendas reais e as previsões seguem uma tendência que facilita as

projeções do administrador. É um bom modelo quando somente trabalhamoscom ele.






3.3. Noções de SI ASG

O SIASG (SISTEMA INTEGRADO DE ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOSGERAIS) é composto de um sistema on-line, para apoiar às atividadesoperacionais no âmbito do SISG – Sistema de Serviços Gerais, e visa ofereceraos administradores, condições adequadas a uma gestão que conceda o usoracional dos recursos públicos. Tem como objetiva integralizar os órgãos daadministração direta, das autarquias e fundações, de todos os níveis, para omelhoramento dos serviços públicos.

Este sistema tem sido um instrumento de modernização da área deserviços gerais na Administração Federal, especialmente, nas atividadesinerentes ao SISG, tais como: gestão de materiais, edificações públicas,veículos oficiais, comunicações administrativas, licitações e contratos, no qualo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão - MP é denominado, oórgão central normativo.

O sistema é organizado em forma de módulos, alguns ainda emdesenvolvimento, e ainda proporciona o acesso a Internet. O atendimento aousuário da SIASG depende basicamente do tipo de demanda, e é constituídode várias formas. O sistema dispõe de alguns módulos citados abaixo, alémdo Comunica, para troca de informações entre o gestor e os usuários dosistema:

• Catálogo Unificado de Materiais e Serviços Públicos;• Divulgação Eletrônica de Compras• Cadastro Unificado de Fornecedores, e• Registro de Preços de Bens e Serviços.

Com a implantação do Portal de Compras do Governo - Comprasnet,através da Internet, o processo de compras do Governo tornou-se maistransparente, acrescentando ainda mais, a participação dos fornecedores, econseqüentemente, a redução dos preços praticados. Este portal tem afinalidade, de ser o ponto convergente para todos os interessados nos

processos de licitação. Os fornecedores, imprensa, sociedades, órgãos ouunidades de controle do governo federal poderão acessar o sistema SIASGatravés deste portal.

A constante evolução do sistema tem concebido uma economia para oGoverno Federal, pois as informações auxiliam à tomada de decisões em nívelestratégico e adota medidas que garantem a utilização correta dos recursospúblicos, no que diz respeito à Gestão de Serviços Gerais da AdministraçãoPública Federal, sob responsabilidade direta do MP.






4. Ques tões

01) O SI ASG E O SI APE são sis tem as in fo r m at izados que aux i l iam os

se to res púb l icos. Com re lação a es te fa t o , ju lg ue .

a- O SIAPE dispõe de alguns módulos com a finalidade de trocar informaçõesentre os gestores e os usuários do sistema

b- A evolução desses sistemas integrados, por um lado tem sido muito bompara o Governo Federal, pois as informações tem sido válidas e rápidas paratomada de decisões, mas por outro lado, o sistema por ser complexo, torna-se dispendioso.

02) O SI ASG apó ia as at iv idades operac iona is no con t ex t o do SI SG – Sis tem a de Serv iços Gera is . Baseado nes te com ent ár io , ju lgue o i t em

aba ixo :

Este sistema tem sido um instrumento imprescindível na área de Gestão deServiços Gerais na Administração Federal, e principalmente, na gestão demateriais, edificações públicas, veículos oficiais, comunicaçõesadministrativas, que são algumas atividades unidas estruturalmente ao SISG.

03) Acerca os ob j e t iv os do SI APE, ju lg ue os i tens que se segue.

a- O Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos, determinadopelo Decreto 99.328, tem como fins, processar e controlar informaçõescadastrais dos servidores da Administração Pública Federal.

b- É de inteira responsabilidade do SIASG, a supervisão e coordenação dosprocessos de desenvolvimento e manutenção do sistema. Com isso, foideterminado que a SIAPE ficasse responsável pela folha de pagamento dosservidores.

c- Este sistema também auxilia a Secretaria de Recursos Humanos nasatividades de planejamento, coordenação, supervisão, controle edesenvolvimento de recursos, exclusivamente, na Administração PúblicaFederal direta.

d- O demonstrativo da folha de pagamento anual é baseado na quantidade deservidores, ramificados nos vários órgãos espalhados em diversas localidadesdo nosso território nacional.

4 ) Baseando -se na nova po l í t i ca de recu rsos hum anos, j u lgu e :






a- Tem-se como norma, fortalecer o setor público através da criação decarreiras voltadas para formulação, controle, avaliação política, comotambém, para atividades exclusivas de Estado.

5) Segun do Richards , 1989 , é im pr escind íve l que os ges to r es púb l icos

desenvo lvam suas compe tênc ias pa ra a imp lemen tação po l í t i ca de

va lo r ização de recur sos hum anos . Ju lgu e a teor ia .

6 ) A leg is lação b ras i le i ra re f le te a ausênc ia de uma po l í t i ca de

recursos humanos coeren te com as necess idades do apare lho do

Estado . Segu ind o o r ac iocín io , ju l gue :

a- A legislação que facilita as relações de trabalho no setor público é

notoriamente adequada pelo seu caráter protecionista do espíritoempreendedor.

b- Devido à necessidade de servidores públicos capacitados e eficientes, aadministração de recursos humanos oferece programas educacionais, eremuneração ajustada à valorização do exercício da função pública.

7) Na reorgan ização do s is tema de car re i ras de n íve l super io r

en f ren ta -se o desa f io de ha rmon iza r o ca rá te r pe rmanen te das

car re i r as com o cará te r m ut áve l das necessidades do Es tado . Ju lgu e o

que se segue.

8 ) Em 19 de jun ho de 1990 , o SI APE ( Sis tema I n t eg rado de

Admin is t ração de Recu rsos Humanos ) fo i fundado com a lguns

ob j e t iv os re lacionados aba ixo . Ju lgu e .

a- Acolher a Secretaria de Recursos Humanos somente nas atividades deplanejamento e controle da Administração Pública Federal indireta,sociedades de economia mista, e dos órgãos de segurança do Governo doDistrito Federal.

b- Favorecer o SIPEC - Sistema de Pessoal Civil da Administração Federal, deinstrumento de modernização da Administração de Recursos Humanos, eatender às unidades de pessoal dos órgãos e no desenvolvimento de suasatividades.

c- O SIAPE abrange o sistema informatizado de Gestão de Recursos Humanosdo Poder Legislativo, com objetiva controlar informações cadastrais dosservidores da Administração Pública Federal, não sendo responsável peloprocessamento dos pagamentos.

9 ) Ju lgue os ob je t i vos da rev i são da po l í t i ca remunera tó r ia dascar re i r as de n íve l super io r , re lac ionados aba ixo :






a- Visa corrigir qualquer tipo de distorção na estrutura remuneratóriaexistente entre os servidores do setor público.

b- Mantém sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento,

usando um tipo de indexador à inflação passada.c- O índice de ajuste é uniforme para todas as categorias.

d- O aumento do salário inicial das carreiras já existentes ou recém-criadassão fundamental para a atração de pessoas qualificadas

10 ) Quan t o a po l ít i ca de concu rso podemos ju lga r :

a- É comum nos dias de hoje, os concursos terem validade estendida dequatro anos para poder aproveitar todos os candidatos aprovados, duranteeste período.

b- A norma determina o planejamento anual da abertura de vagas naadministração estadual.

c- Os problemas decorrentes ao número de vagas, a serem preenchidos noconcurso, estão sendo superados, devido a introdução do planejamento comouma nova sistemática para concursos federais.

11) Acerca a Cons t i tu ição Federa l de 1988, os concursos púb l icos

e ram cumpr idos com regu la r idade , quan to a necessidade de quad ros

de serv idores , para a tender as a t iv idades d ispon íve is . Nes te per íodo ,o gove rno sus ten tava um ma io r con t ro le , re lac ionado aos cus tos da

m áqu ina adm in is t ra t i v a , d i fe ren t emen t e dos d ias a tua is .

12) ( CESPE/ UNB – STJ – Ana l is ta Jud ic iá r io – 2 004 ) Quanto à

adm in is t ração de recu rsos hum anos , j u lgue os i tens segu in tes .

a) No contexto da modernização do setor público e da reprodução do espíritogerencial nesse setor, os funcionários públicos foram freqüentemente osprimeiros alvos desse processo, especialmente nos Estados Unidos da

América, em que, por meio do enxugamento, buscava-se diminuir os custosda máquina pública, alcançando o objetivo de diminuição do tamanho doEstado.

b) Uma das formas mais eficientes de se preparar os gerentes públicos parauma gestão mais moderna é encaminhá-los para capacitação em escolas deadministração de empresas, onde podem aprender técnicas e modelos degestão inovadores que possam implementar no setor público.

13 . ( CESPE/ Unb –Pet r ob rás – Adm in is t rado r Jun io r – 20 07 ) Com

re lação á ges tão de m ater ia is e de es toqu e, j u lgu e os i ten s segu in t es :






a) Além do controle de estoques, a área de gestão de materiais engloba asatividades de compra, almoxarifado, movimentação, controle e

distribuição de materiais.b) No planejamento das necessidades de materiais, são programadas as

quantidades de todos os materiais necessários para sustentar o produtofinal desejado.

14. ( CESPE/ Unb - MPE/ TO – An a l is ta Min is t e r ia l Especia l i zado –

2006 ) A respe i to de conce i tos e p rá t i cas da ges tão de ma te r ia l e

pa t r im ôn io , j u lgue os i tens segu in tes .

a) É correto afirmar que as atividades dos profissionais de uma empresaresponsáveis pelas áreas de controle de estoque, compras, armazenamento,movimentação e distribuição estão relacionadas à administração de materiais.

b) A documentação é uma das características essenciais para a eficácia docontrole de estoque. A emissão, a verificação, a liberação e o envio dessesdocumentos por meios eletrônicos devem ser evitados, devido aos evidentesprejuízos para o arquivamento e a recuperação de informações.

15 . ( CESPE/ Unb – Pa ranáp rev idênc ia – Ana l i sta Adm in is t ra t i vo –

2002 ) No que se re fe re à aná l i se da admin is t ração de RH em umcon tex to g loba l , j u lgue os segu in t es i tens .

a) Uma das principais críticas à administração de RH é o fato de permitir queas pessoas sejam vistas como custos e tratadas como recursos.

b) Observa-se atualmente um interesse crescente dos departamentos depessoal no que se refere ao planejamento da carreira do empregado,especialmente nas grandes empresas, nas quais se evita transferir aresponsabilidade do desenvolvimento da carreira para os empregados.

c) Não cabe à função de pessoal (RH) exercer influência sobre a motivaçãodos empregados, e sim aos gerentes e supervisores de cada área, quedeverão identificar quais são as necessidades de cada um de seusempregados e, a partir daí, tentar supri-las, motivando cada membro daorganização para o alcance dos objetivos organizacionais.

d) Um dos objetivos da administração de RH é formar, desenvolver e apoiaruma melhor comunicação na organização, encorajando a comunicação aberta,com exceção da relação entre supervisor e seus subordinados.

16 . ( CESPE/ UNB – TRT/ 10ª Reg ião – Ana l i sta Jud iciá r i o – 2 005 ) Aadmin is t ração de ma te r ia i s pode se r en tend ida como a responsáve l






pe las a t i v idades de compra , a rmazenamen to e d i s t r i bu i ção de

m ater ia l . Com re lação a esse assunt o , ju lg ue os i tens que se seguem .

a) Um aspecto importante da administração de materiais é a política deestoques. A decisão quanto a manter altos ou baixos níveis de estoques podeinfluenciar no nível de satisfação dos clientes.

b) Para uma adequada gestão de estoques, é fundamental estabelecer aprevisão de consumo para os períodos seguintes. Entre os métodos deprevisão de consumo, o denominado método da média móvel tem avantagem de reduzir a influência dos valores extremos no resultado final.

c) Uma medida para minimizar o risco de desabastecimento de materiais é adefinição do estoque de segurança a ser utilizado. Variação na demanda ealterações em prazos de entrega são fatores que influenciam o estoque desegurança.

d) O cálculo do estoque mínimo depende do tempo de reposição, que podeser entendido como o espaço de tempo compreendido entre a constatação danecessidade de ressuprimento e a emissão do pedido de compra.

17 . (UNAMA – Pre f . I t a i t uba – A lmoxa r i fe – 2006 ) A Pre fe i tu r a deve

man te r em es toque regu la r o ma te r ia l de consumo u t i l i zado pe los

seto r es de t raba lho , com a f i na l i dade de :

A) identificar todos os bens danificados e em desuso, para que sejamconsertados.B) garantir que os processos operacionais de trabalho não sejam prejudicadospela falta de material.C) receber e armazenar os bens patrimoniais de forma a garantir o seu tempode vida útil.D) preparar relatórios de inventário periódico para avaliar o estado deconservação dos bens móveis e imóveis.

18. (FCC – TRE-P iau í – Ana l is ta Jud ic iá r io – 2002) Dent re os fa to res

q u e i n f l u en c ia m o s in v e st i m e n to s em e sto q u e , o q u e m a n t é m u m a l t o

n íve l de p rodução , d im inu indo cus tos , j us t i f i cando a manu tenção de

u m m a i or v o l u m e d e p ro d u to s e m e s to q u e é:

a) Projeção de vendas

b) Economia de escala

c) Natureza do produto

d) Processo produtivo

e) Preço unitário






19. ( FCC – ARCE - An a l is ta de Regu lação – 2 00 6) A re lação ex is ten te

en t re o consumo de ma te r ia l num de te rm inado pe r íodo pe lo seu

estoqu e m éd io nesse m esm o pe r íodo é denom inada :

a)

Giro de estoqueb) Nível de serviçoc) Acuráciad) Coberturae) Inventário

2 0 . (U N AM A – Pre f . I t a i t u b a – A l m o x a r i f e – 2 0 0 6 ) Qu a n to a o

inven tá r io dos bens é co r r e to a f i rm ar que :

A) é importante saber se o bem está relacionado no almoxarifado.B) o setor usuário deve transitar com o bem para evitar que seja extraviado.C) a movimentação do bem entre os setores é necessária para garantir-lhe ocontrole, a conservação e a manutenção.D) é necessário ser feito pelo menos uma vez ao ano e consiste em checar,com base em sua relação patrimonial, se o bem continua no setor para o qualfoi destinado e em que condições de conservação se encontra.

21. (FCC – ANS – Espec ia l is ta em Regulação – 2007) Cons idere as

in fo rm ações aba ixo sobre a Cia . Com erc ia l Cont inen t e Amer icano .

Compras liquidadas ................... R$ 900.000,00

Estoque inicial de mercadorias ..... R$ 200.000,00

Estoque final de mercadorias ........ R$ 300.000,00

O índice de rotação de estoque no ano foi igual a:

a) 3,2

b) 3,6

c) 3,8

d) 4,0

e) 4,5

22 . (Cesg ran r io – T ranspe t ro – Admin is t rado r Jun io r – 2006 ) Uma

ex igência que se faz a todo adm in is t rado r de m a te r ia i s é um a aná l i se

de ta lhada dos es toques . Na busca desses ob je t ivos , os

adm in is t rado res d i spõem de a lguns ind i cado res. Den t re es tes, o que

mede a pe rcen tagem de i tens co r re tos após o té rm ino do inven tá r io

f í si co é o (a ) :

(A) nível de rotatividade.

(B) giro de estoques.

(C) taxa de produtividade.(D) cobertura de estoques.






(E) acurácia dos controles.

23. ( UPENET – Pre f . de Rec i fe – Ana l is ta de Desenvo lv im ent o – 2 007 )

O ob je t i vo de um inven t á r io é:

a) Saber a real posição dos estoques em quantidade e valorb) Saber qual a real posição dos estoques em valorc) Saber qual a real posição dos estoques em quantidaded) Colocar a quantidade levantada no balanço da empresae) Apurar a movimentação de material durante um período.

24. (FCC – ARCE - Anal is ta de Regulação – 2006) Cons idere as

segu in tes a f i rmações :

- Estoque de segurança = 80 unidades- Demanda = 500 unidades por mês

- tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias

- Mês = 20 dias úteis

O ponto de pedido ou reposição é igual a:

a) 100 unidades

b) 116 unidades

c) 205 unidades

d) 225 unidades

e) 305 unidades

25 . ( AEDB – P re f . Mun ic ipal de I ta t i a ia – A lm oxa r i fe – 20 07 ) Uma das

in fo rmações bás icas de que se necess i ta para ca lcu la r o es toque

m ín im o é o tem po de repos ição , i s to é :

(A) Tempo gasto desde a última compra até a chegada efetiva do material noalmoxarifado.

(B) Tempo gasto desde a última compra até a efetiva utilização do materialna produção.(C) Tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto atéa chegada efetiva do material no almoxarifado.(D) Tempo gasto desde a autorização para a compra até a chegada efetiva domaterial no almoxarifado.(E) Tempo gasto desde a verificação de que o estoque precisa ser reposto atéa verificação da existência de dotação orçamentária para a compra natesouraria.






26. ( FCC – ARCE - An a l is ta de Regu lação – 2 006 ) Os es toqu es têm a

função de func iona r como r egu lado res do f l uxo de m a te r ia i s. Quando

a ve loc idade de en t rada dos i tens é ma io r que a sa ída , ou quando o

núm ero de un idades receb idas é m a io r do que o núm ero de un idadesexped idas , o n íve l de esto que:

a) Não se altera

b) Diminui

c) Aumenta

d) É nulo

e) É sazonal

27. (ESAF – Pre fe i tu ra de Rec i fe - Ana l is ta de Compras – 2003) Com

base no g rá f ico aba ixo , iden t i f ique os va lo res que se seguem e

se lec ione a opção cor r e ta .

I. tempo de pedidoII. tempo de reposiçãoIII. intervalo de ressuprimentoIV. nível máximo de estoqueV. nível mínimo de estoqueVI. ponto de pedido

a) 20/10/30/140/20/70b) 10/30/70/160/20/50c) 20/20/30/160/50/70d) 10/30/70/140/50/70e) 20/10/30/140/20/50

28 . (Esa f - Ana l i s ta de compras – P re fe i tu ra de Rec i fe – 2003 ) Uma

empresa , ao examina r a mov imen tação de seu es toque nos ú l t imos

se is meses , cons ta tou um g i ro i gua l a 18 resu l tando em um va lo r de

cober t u ra i gu a l a 10 d ias . Esse resu l tado pe rm i te a f i rm ar que :

( ) o seguro do estoque cobre perdas de até 10 dias.






( ) de acordo com a demanda média pode-se contar com pelo menos 10 diasde estoque médio.

( ) há ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobre a

cobertura do seguro.( ) o estoque remanescente poderá cobrir em torno de dez dias de consumodo sétimo mês.

( ) durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes, considerandoum consumo médio.

a) E-C-C-E-C

b) C-E-C-C-E

c) C-E-C-C-C

d) C-C-E-E-Ee) E-C-E-C-C

29. ( FCC – ARCE – Ana l is ta d e regu lação – 200 6) As l i c i tações para a

execução de obras e para a p res tação de serv iços con fo rme o a r t . 7 º

d a Le i n º 8 6 6 6⁄93 ob edecerão à segu in t e seqüênc ia :

a) projeto básico, projeto executivo e licitação

b) licitação, projeto básico e projeto executivo

c) projeto executivo, licitação e projeto básico

d) licitação, projeto executivo e execução das obras e serviços

e) projeto básico, projeto executivo e execução das obras e serviços

30. ( FCC – UNI TO – Assis ten t e Adm in is t r a t iv o – 200 5) Em

c o n fo rm i d a d e c o m o a r t . 2 º d a l e i n º 8 6 6 6⁄93, as obras , serv iços ,

inc lus ive de pub l ic idade, compras , a l ienações , concessões ,

permissões e locações da Admin is t ração púb l ica , quando con t ra tadas

com te rce i ros , se rão necessar iamente , ressa lvadas as h ipó teses

prev is tas na re fe r id a Le i , p r eced idas de

a) licitação

b) propostas

c) pagamento

d) sigilo

e) contratos

31 . ( FCC - TRE⁄PI – Ana l i s ta Jud ic iár i o – 2002 ) Nas li c itações, sem pre

que poss íve l , deve s r a tend ido o p r inc íp io pe lo qua l à en t idadecomprado ra cumpre obse rva r as reg ras que levam à adoção de um






Standard que, van ta josamente , possa sa t is fazer às necess idades que

es tão a seu cargo . Esse p r inc íp io é conhec ido com o da

a) padronização

b) competitividadec) vinculação ao instrumento convocatório

d) imparcialidade ou impessoalidade

e) fiscalização da licitação por terceiros

32 . (Fun ive rsa – APEX-Bras i l – Ana l i s ta – 2006 ) A moda l idade de

l ic i tação en t re qua isquer in te ressados que , na fase in ic ia l de

hab i l i t ação p re l im ina r , comprovem possu i r os requ is i tos mín imos dequa l i f i cação ex ig id os no ed i ta l par a execução de seu ob j e to é :

(A) tomada de preços.

(B) pregão.

(C) convite.

(D) leilão.

(E) concorrência.

33. (Embrapa – Técn ico Super io r de Serv iço de Apo io , Pa t r imôn io eMa te r ia l – 2006 ) Ex is tem fo rm as de pa r t i c ipa r de l i ci tações , con fo rm e

de f in i ções das Le is 8 .666 / 93 e 10 .520 , es ta de 17 de ju lho d e 2002 .

As fo rm as são as segu in t es :

A) concorrência, tomada de preços, convite, concurso, leilão e pregão;

B) concorrência, concurso, leilão, tomada de preços e pregão;

C) concorrência, convite, pregão e tomada de preços;

D) tomada de preços, pregão, convite, concurso e leilão;

E) concorrência, concurso, leilão e convite.

34. (NCE-UFRJ – TBG – Ana l is ta de Supr imento – 2006) Quando

ex is tem razões , l ega lmen te p rev i s tas , que recomendem ou

reconheçam a desnecessidade da com pet ição a l i ci tação é :

(A) revogada;

(B) anulada;

(C) inexigível;

(D) exigível;

(E) dispensável.






35. (NCE-UFRJ – TBG – Ana l is ta de Supr imento – 2006) Quando, por

qua isquer mot ivos , fá t i cos ou ju r íd icos , possa carac te r iza r -se a

inv iab i l idade da com pet ição , a l i ci t ação é :A) anulada;

(B) desclassificada;

(C) inabilitada;

(D) dispensável;

(E) inexigível.

5. Gabar i t o

01)a- Errado. O SIASG que dispõe dos módulos.b- Errado. A constante evolução do sistema tem sido econômica para oGoverno Federal.

02) Certo. A gestão está sob responsabilidade direta do MP.

03)

a- Certo. E o sistema também processa os pagamentos destes servidores.b- Errado. A Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento ,Orçamento e Gestão que é responsável pela supervisão e coordenação dosprocessos de desenvolvimento e manutenção do sistema.c- Errado. Presta auxílio também nas sociedades de economia mista,autarquias, e unidades de segurança do GDF.d- Certo.

4) Certo. Pode ser fortalecido através da criação ou reorganização dascarreiras.

5) Errado. Necessitam também desenvolver a auto-confiança ecomportamentos que os conduzam a essa atitude ativa.

6)

a- Errado. É inadequada.

b- Errado. Os quadros técnicos, gerenciais e operacionais carecem daexistência de um sistema de incentivos para o profissional.

7) Certo. Permite aumentar o campo de atuação de seus integrantes

facilitando a reorganização e a administração da carreira, de acordo com asnecessidades do Estado.






8)

a- Errado. Deve acolher a Secretaria, também em outras atividades como:coordenação, supervisão e desenvolvimento, da Administração direta.

b- Certo.c- Errado. O SIAPE abrange o sistema informatizado do Poder ExecutivoFedera,l e é responsável pelo processamento e controle, anual, da folha depagamento dos servidores públicos.

9)a- Certo.

b- Errado. Deve-se evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada.

c- Errado. Não é uniforme, e este índice é baseado nos critérios de

comparação com os salários do setor privado, e definição de sa lár ios igu a is para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes.d- Certo.

10)

a- Errado. Hoje, existe a necessidade de uma programação de concursosanuais para auxiliar o planejamento das atividades, bem como os gastosadicionais com pessoal.

b- Errado. Vagas na administração federal.c- Certo

11) Errado. Não havia regularidade e nem avaliação da necessidade dequadros de servidores públicos, resultando num encarecimento absurdo aoscustos da máquina administrativa.

12)a) Certo

b) Errado

13)

a) Certo

b) Certo

14)a) Certo

b) Errado. A utilização de meio eletrônico deve ser incentivado por ser maisseguro e gerar informações mais precisas e confiáveis.






15)

a) Certo

b) Certo

c) Errado. Cabe a todos.

d) Errado. Sem exceção.

16)a) Certob) Errado. As médias móveis são afetadas pelos valores extremos.c) Certod) Errado. TR é o tempo necessário para repor a peça

17. Resp: BAs outras alternativas referem-se à procedimentos que devem ser adotadospelo Departamento de Material e Patrimônio quanto aos bens Patrimoniais.A questão de uma das razões para manter estoque, que é garantir que osprocessos operacionais de trabalho não sejam prejudicados pela falta dematerial.

18. Conforme estudamos, a economia de escala nos traz o benefício deconseguir preços melhores através da compra de maiores quantidades. A

resposta é a letra “b”.Resp: B

19. Resp: A

20.Eu diria que a alternativa “a” também poderia estar certa, mas, sem dúvidas,a letã “d” é muito mais completa.Quanto às alternativas “b” e “c”, o bem somente precisa ser zelado, nãoprecisa movimentá-lo para garantir-lhe o controle, a conservação e amanutenção ou para evitar que ele seja extraviado.Resp: D

21.Para aplicarmos a fórmula da rotação do estoque (ou giro de estoque)precisamos primeiro saber o valor consumido no período.Assim, teremos:Estoque inicial: 200.000 + Compras (entradas): 900.000 - Saídas (consumo)"x" = Estoque Final: 300.000200.000 + 900.000 - x = 300.000x = 800.000Ou seja, forma consumidos 800.000 no período.






Para achar o estoque médio: (Estoque inicial: 200.000 + Estoque final:300.000) / 2 = 250.000

Giro de estoque = Valor consumido no período / Valor do estoque médio noperíodoGiro de estoque = 800.000 / 250.000Giro de estoque = 3,20

Resp: A

22. Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurác ia dos

con t ro les, que mede a porcentagem dos itens corretos, tanto em quantidadequanto em valor.

Resp: E

23. Periodicamente a empresa deve efetuar contagens físicas de seus itensem estoque para verificar:

a) Discrepâncias em valor, entre o estoque físico e o contábil

b) Discrepâncias entre registros e o físico (quantidade real na prateleira)

c) Apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços.Neste caso o inventário é realizado próximo ao encerramento do anofiscal.

Assim, vemos que o objetivo principal é a contagem física para Saber a realposição dos estoques em quantidade e valor. Sabendo estes dados, pode serapurado o valor total do estoque para inseri-lo no balanço da empresa epode-se apurar a movimentação de material durante um período.

Resp: A

24. O ponto de pedido ou reposição (PP) pode ser determinado pelo resultadoda multiplicação entre o tempo de atendimento (TA) – também chamado detempo de ressuprimento, ou lead time – e demanda (D), somado ao estoque

de segurança.PP = (TA x D) + ES

A questão diz que a demanda é de 500 unidades por mês e que o mês tem 20dias úteis. Assim, dividindo 500 por 20 chegamos à demanda que é de 25unidades.

Aplicando a fórmula...

PP = (5 x 25) + 80

PP = 125 + 80

PP = 205 unidadesResp: C






25. Uma das informações básicas de que se necessita para calcular o estoquemínimo e o tempo de reposição, isto é, o tempo gasto desde a verificação de

que o estoque precisa ser reposto até a chegada efetiva do material noalmoxarifado da empresa. Este tempo pode ser desmembrado em trêspartes:

a) Emissão do pedido: Tempo que leva desde a emissão do pedido decompra pela empresa até ele chegar ao fornecedor.

b) Preparação do pedido: Tempo que leva o fornecedor para fabricar osprodutos, separar os produtos, emitir faturamento e deixá-los emcondições de serem transportados.

c) Transporte: Tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimentodos materiais encomendados.

Constata-se que determinado item do estoque necessita de um novosuprimento quando o estoque atingir o ponto de pedido, ou seja, quando osaldo disponível estiver abaixo ou igual a determinada quantidade, chamadaponto de pedido.

Para o cálculo do estoque disponível devemos considerar:• Estoque existente (físico);• Os fornecimentos em atraso; e• Os fornecimentos em aberto ainda dentro do prazo.

Na prática, podemos agrupar estes dois itens como saldo de fornecedores.Este estoque disponível normalmente é chamado estoque virtual, que é:

Estoque virtual = Estoque físico + Saldo de fornecimentoResp: C

26. Os estoques têm a função de agir como reguladores do fluxo de negócios.Como a velocidade com que as mercadorias são recebidas – unidadesrecebidas por unidade de tempo ou entradas – é usualmente diferente davelocidade com que serão utilizadas – unidades consumidas por unidade detempo ou saídas -, há a necessidade de um estoque, funcionando como umamortecedor (buffer ).

Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quandoo número de unidades recebidas é maior do que o número de unidadesexpedidas, o nível de estoque aumenta. Se ao contrário, mais itens saem(são consumidos), do que entram, o estoque diminui. E se a quantidade queé recebida é igual a que é despachada, o estoque mantém-se constante.Conseguir essa igualdade é o grande objetivo da filosofia just - in - t im e aplicadaà gestão dos estoques, em que os estoques podem ser nulos.

Resposta: C






27.I. tempo de pedido – podemos observar no gráfico que, ao atingir 50unidades, um novo pedido é feito. Observando a abscissa do gráfico, ocorreu

de 0 a 20 dias, e depois, de 30 a 50 dias, ou seja, o tempo de pedido foi de20 dias.II. tempo de reposição – foi o tempo entre o pedido de compra (dia 20) e odia em que houve a reposição (dia 30), ou seja, 10 dias.III. intervalo de ressuprimento – Foram 30 dias até que o estoque fossereposto.IV. nível máximo de estoque – Vemos no gráfico que a quantidade máximaem estoque é 140.V. nível mínimo de estoque – O gráfico nos mostra que o nível mínimo que oestoque chega é de 20 unidades. Nunca menos que isso.VI. ponto de pedido (PP) é de 50 unidades, conforme os pontos marcados nográfico.

27. Resp: E

28.

Primeiramente, vamos relembrar os conceitos:O Giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque serenovou ou girou.

Giro de estoque = Valor consumido no período

Valor do estoque médio no período

Cobertura de estoques indica o número de unidades de tempo; por exemplo,

dias que o estoque médio será suficiente para cobrir a demanda média.

Nível máximo de

estoque

Ponto de Pedido

Tempo de reposição

(10 dias)

20 dias 20 dias






Cobertura em dias = Nº de dias do período em estudo

Giro

Assim:

Errado: o seguro do estoque cobre perdas de até 10 dias. A cobertura deestoques não tem relação com seguros.

Certo: de acordo com a demanda média pode-se contar com pelo menos 10dias de estoque médio, uma vez que o exercício afirmou ter cobertura de 10dias.

Errado: há ainda dez dias de prazo para que se realize um novo estudo sobrea cobertura do seguro. A cobertura de estoques não tem relação comseguros.

Certo: o estoque remanescente poderá cobrir em torno de dez dias deconsumo do sétimo mês. Na verdade, de qualquer mês, inclusive do sétimo.

Certo: durante seis meses o estoque foi renovado dezoito vezes,considerando um consumo médio. Se o exercício diz que nos últimos 6 meseso giro é igual a 18, então o estoque foi renovado 18 vezes.

28. Resp: e

29. Resposta: E

30. Resposta: A

Se você ficou em dúvidas, porque também deve ter contratos, vale lembrarque o contrato somente será firmado após a realização da licitação.

31. A resposta é a letra “a”. Padronização.

32. A resposta é a letra “e”. O enunciado da questão corresponde àtranscrição literal da definição de “concorrência” destacada pelo art. 22 da Leinº 8.666 ⁄ 93.

33. A seqüência completa das modalidades de licitação encontra-se na letra “a”.

34. Resposta: E - dispensável

35. Resposta: E - inexigível






A diferença básica entre dispensa e inexigibilidade reside no fato de que, nadispensa, há possibilidade de competição, mas a licitação não é obrigatória,porque a Lei faculta à Administração contratar diretamente, tendo em vista

algum valor jurídico relevante. Por outro lado, nos casos de inexigibilidade,não há possibilidade de competição.


Caderno MARE (Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado) nº

11


Constituição/88


CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando oexecutivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005– 2ª Reimpressão.



Editora Atlas, 1995 – 5ª Edição.MICHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira ThomsonLearning, 2004.

www.siapenet.gov.br

www.comprasnet.gov.br.

www.planejamento.gov.br

MARTINS, Petrônio Garcia & ALT, Paulo Renato Campos. Administração deMateriais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2006

PISCITELLI, Roberto Bocaccio, TIMBÓ, Maria Zuleide Farias & ROSA, MariaBerenice. Contabilidade Pública. São Paulo: Editora Atlas, 2004 – 8ª Edição.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais – Uma abordagemlogística. Editora Atlas: 1993 – 4ª Edição.

Seeling, M.; Panitz, C. Estudo de layout. Transparências.1997.

Slack et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas. 2002.

Manual de Orientação do Gestor Público do Governo do Estado do Rio deJaneiro

Lei de Licitações e Contratos – Lei nº 8.666/93.

Manual de Aquisição da Câmara






Decreto 3.931/2001 que trata sobre o Sistema de Registro de Preços,

Decreto 2.271/1997 sobre contratação de serviços pela Administração PúblicaFederal direta, autárquica e fundacional,

Atos da Mesa da Câmara dos Deputados nº 34/2003, 63/1997 e 76/1997.POZO, Hamilton. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais. SãoPaulo – Editora Atlas: 2007 – 4ª Edição

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo – Editora Atlas – 1993 –17ª Tiragem.

7. Anexo

Acred i tamos que o i tem 10 do nosso ed i ta l “Admin i s t r ação de Pessoa l ” r e f i r a - seapenas à admin is t ração púb l ica . En t re tan to , caso ju lgue necessár io e cons iga um“ tem p inho ” em m e io a seus estudos , suge r imos a l e itu ra des te ma te r ia lcomp lemen t a r sob re as par t es ma is impo r t an tes da gestão de recu rsos hum anos nain i c ia t i va p r i vada , que vem ten tando se r “ cop iada ” pe la admin i s t r ação púb l i ca.

1 . Como as pessoas fo ram v is tas pe las empresas ao longo do tempo e como sãov is tas ho je :

Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividadelaboral do ser humano. Entretanto, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceitoatual de trabalho. É no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje

está assumido.Naquela época, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações I ndustr iais .Os departamentos de relações industriais (DRI) atuavam como órgãos intermediários econciliadores entre a organização e as pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de apararas arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentosestanques e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter amáxima eficiência do trabalho, e os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servirà tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da maquina e deveriatal como ela ser padronizado na medida do possível. Assim, o DRI existia basicamente paracumprir as exigências legais da época, não havia preocupação com as pessoas.

O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixoude privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo

Nenhuma preocupação

com as pessoas

Pessoas como recursosvivos e inteligentes

Parceiros ecolaboradores






com que o conservantismo e a manutenção do status quo 2 cedessem lugar à inovação emudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir.

A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova maneira deadministrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos . Os

departamentos de recursos humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos einteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se o mais importanterecurso organizacional e fator determinante de sucesso empresarial. A tecnologia passou porum incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento dasorganizações e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando e asmudanças eram cada vez mais rápidas.

As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso queintroduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas comorecursos organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica produtiva.

Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamentepara proporcionar essa nova visão das pessoas, não mais como meros funcionários

remunerados em função do tempo disponibilizado para a organização, mas como parceiros ecolaboradores do negócio da empresa a fim de atingir os objetivos estratégicos daorganização.

2 . Cap i ta l I n te lec tua l

Responda rápido: Qual é hoje o principal patrimônio de uma organização? O que está valendomais nela? O que determina seu valor de mercado? Claro, o seu cap i ta l in te lectua l . Um

conjunto de ativos intangíveis que somente há pouco tempo começou a receber a devidaimportância e relevância no contexto dos negócios em plena Era da Informação.

O capital intelectual de uma organização está basicamente assentado no capital interno, noexterno, e, principalmente, no capital humano que lhe dá base e sustentação.

E o que é capital humano? Pessoas? Exclusivamente talentos? Não. Não bastasimplesmente ter talentos. Ter talentos significa o ponto de partida, e não o dechegada. O capital humano de uma empresa depende de três ingredientesbásicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel:

2

St a t u q u o é uma expressão latina (in statu quo ante) que designa o estado atual dascoisas, seja em que momento for.

Pessoas Parceiros e colaboradores

Capital Intelectual

Interno Externo Humano






conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro: talentos, estrutura organizacional e culturaorganizacional.

O capital humano depende de talentos que a empresa precisa conquistar, reter, aplicar,desenvolver, motivar e recompensar. Mas, por melhor que sejam os talentos, eles somentepodem trabalhar, utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados alavancadosna medida em que a empresa lhe ofereça uma organização de trabalho adequada – aestrutura ou desenho organizacional – e uma cultura organizacional democrática eincentivadora – mentalidade impulso e comportamento. Sem isso, talento, por melhor queseja, não tem condições de prosperar.

Talento sem um contexto adequado – estrutura e cultura – não funciona. A estrutura dá aformatação e as relações de trabalho, enquanto a cultura proporciona o ambiente psicológicoe sociológico adequado. Ambas podem levar o talento humano a níveis de excelência semprecedentes. Ou, simplesmente, podem acorrentá-lo e sufocá-lo. Trata-se de uma opção decada organização: segurar ou impulsionar as pessoas, isto é, mantê-las sob controle oualavancar seu desempenho.

Figura 1: Os desdobramentos do capital intelectual. CHIAVENATO, Idalberto. Construção deTalentos: Coaching e Mentoring. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

Antigamente, as organizações preferiam frear e controlar, enquanto hoje preferem incentivare acelerar seu comportamento. E isso não é uma simples questão de modismo, mas umanecessidade: ajudar as pessoas a utilizar todas as suas potencialidades e talentos nacondução dos negócios da organização.

Talentos, organização e cultura constituem o tripé do capital humano. Pessoas trabalhando juntas e em harmonia para o alcance de objetivos comuns dentro de um formato de trabalhoe de um clima agradável e envolvente.

Capital Humano

Talentos CulturaEstrutura

Capitalintelectual

Capital internoCapital de sistemas

internos e conhecimentocor orativo

Capital externo

Capital de clientes efornecedores

Capital humano

Capital de talentos

TalentosPessoas dotadas de

competências, habilidadee

conhecimentos

Capital internoCapital de sistemas

internos e conhecimentocorporativo

EstruturaOrganizacional

Organização do trabalho

CulturaorganizacionalComportamento no

trabalho






Mas será que as empresas sabem juntar essas três pernas e caminhar ou correr com elas?Nem sempre. O problema esbarra quase sempre no gerenciamento das pessoas. Esse é ofator crítico de sucesso das organizações.

Os executivos precisam aprender a lidar com as pessoas nas organizações e obter o que elaspodem oferecer de melhor. Ele tem muito a dar. E há muito ainda a aprender com elas e aseu respeito.

Capi ta l hum ano e cap i ta l in t e lectu a l : Vam os conce i tuar?

Capital humano é o patrimônio inestimável que uma organização pode reunir para alcançarcompetitividade e sucesso. É composto de dois aspectos principais:

1) Talentos: Dotados de conhecimentos, habilidades e competências que sãoconstantemente reforçados, atualizados e recompensados. Contudo, não se podeabordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele não vai longe,pois precisa existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade,autonomia e retaguarda para poder se expandir.

2) Contexto: É o ambiente interno adequado para que os talentos floresçam e cresçam.

Sem esse contexto, os talentos murcham ou fenecem. O contexto é determinado poraspectos como:

i. Desenho organizacional flexível, com uma divisão do trabalho quecoordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades demaneira integrada.

ii. Cultura Organizacional democrática e participativa que inspireconfiança, comprometimento, satisfação, espírito de equipe esolidariedade.

iii. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora com descentralizaçãodo poder e delegação.

Capital Intelectual é invisível e intangível. É composto por capital interno, externo e humano.

i. Capital interno: São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.Estrutura Interna: Conceitos, modelos, processos, sistemasadministrativos e informacionais.

ii. Capital externo: Dependem de como a organização resolve e oferecesoluções para os problemas dos clientes. Estrutura externa: Relaçõescom clientes e fornecedores, marcas, imagem e reputação.

iii. Capital humano: Competências individuais: Habilidades das pessoas emagir em determinadas situações. Educação, experiências, valores ecompetências.

3. Gestão de Pessoas

Ta len to era o nome dado a uma moedavaliosa na antiguidade. Hoje é preciso saberatrair, aplicar, desenvolver, recompensar,reter e monitorar esse ativo precioso para asorganizações. E quem deve fazer isso? É umdesafio para toda a organização e não apenas

para a área de RH.






Segundo Dutra, Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e práticas que permitem aconciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possamrealizá-las ao longo do tempo”.

Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e ascondições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. Asempresas não conseguirão fazê-lo sem estarem em contínua interação com as pessoas e, aofazê-lo, conseguirão alavancar sua competitividade profissional e de sua carreira.

Administração de Pessoas, ou gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiroporque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo,porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes avisão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, aadministrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantasoutras decisões e ações.

As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e

cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio através do qualelas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço econflito.

Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforçopessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de váriaspessoas que trabalham em conjunto.

Fique de o lho ! : A Gestão de Pessoas é uma área muitosensível à mentalidade que predomina nas organizações.Ela é contingencial e situacional, pois depende de váriosaspectos, como a cultura que existe em cada organização,da estrutura organizacional adotada, das características docontexto ambiental, do negócio da organização, datecnologia utilizada, dos processos internos e de umainfinidade de outras variáveis importantes.

SER HUMANO ORGANIZAÇÃO

Conduta organizativa

A organização e oindivíduo estão

entrelaçados em um amplocomplexo de interações.

Políticas

Práticas

Conciliar

expectativas






Sem organização e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas.

Assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir mutuamente os doistipos, aparentemente antagônicos, mas profundamente complementares: os objetivosorganizacionais estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoapretende intimamente alcançar.

Figura 2. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. CHIAVENATO,Idalberto. Gerenciando com as pessoas . Rio de Janeiro, Elsevier, 2005

Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas precisam simultaneamentealcançar objetivos organizacionais (em função do cargo, da tarefa e da responsabilidadediante da empresa) e objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). Oproblema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o alcance dos

objetivos organizacionais nem sempre possibilitam o alcance dos individuais e vice-versa.Algumas vezes, o alcance de um deles significa a desistência do outro.

Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos individuais e com osorganizacionais. Cada indivíduo ingressa e permanece em uma empresa se acredita que issopode levá-lo ao alcance de determinados objetivos individuais.

Fala sério... porque você quer fazer esse concurso? Pela estabilidade, pelo salário, pelascondições de trabalho... quem me responder que é para o bem funcionamento da Câmarapode ir encerar o nariz de Pinóquio agora mesmo...

As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos compatíveis e consoantes paratodas as pessoas, permitindo que elas não apenas esperem alcançá-los, mas queefetivamente o alcancem.

4. Mot ivação

Primeiramente, você sabe o que é motivação?

Objetivos

Organizacionais

Individuais

O que a organização pretende alcançar

Lucro, produtividade, qualidade, redução decustos, participação no mercado, satisfação

do cliente, etc.

O que as pessoas pretendem alcançar

Salário, benefícios sociais, segurança eestabilidade no emprego, condições detrabalho, crescimento profissional, etc.

O importante é que o alcance do objetivo de uma das partesnunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo daoutra. Ambas devem contribuir mutuamente para o alcancedos seus respectivos objetivos.






O termo motivo vem do elemento

Daí vem a ação de m over , isto é, motivação .

A motivação leva você a agir em direção a um objetivo e responder à pergunta:

Por que você escolheu administração?

Por que você preferiu esta Universidade?

Por que optou pelo período noturno? Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras?

Por que tem preferência pela matemática?

Essas perguntas se referem à direção que você tomou ao realizar uma ação. Depois,alguém lhe pergunta:

Por que resolveu estudar Administração, apesar de trabalhar o dia todo e ter depreparar os trabalhos nos fins de semana?

A resposta à essa pergunta diz respeito à pers is tênc ia da ação.

A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse comportamento.

Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta do indivíduo, de

forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, que poderemos entender os motivos doindivíduo, isto é, as condutas que os levam a agir.

Apesar das dificuldades – estudar à noite, dificuldade de trânsito, tarefas, pesquisas aossábados e domingos, você CONTI NUA.

Você é pers i s ten te .

A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você esteja interessado ematingi-la. A motivação, porém, pode ser “teimosa” e levá-lo a persistir a alcançar o objetivo.

Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que aprovoca e dinamiza.

Direção

Persistência da ação






Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, emdiferentes épocas ou situações.

Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o comportamento daspessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoasorganizarem seu comportamento para obter sat isfação . Sob esse ponto de vista, muitasteorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pessoas.

A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno conhecimento dasnecessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com osobjetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contextoorganizacional. Ambos, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente.

Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento pessoal de seusfuncionários com relação ao alcance dos objetivos organizacionais. De nada adianta formularobjetivos se as pessoas não estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal paraatingi-los. Se não houver um compromet imen to s ince ro das pessoas e do grupo, osobjetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Certamente não serão atingidos, poisfaltará o gás necessário.

As chamadas “Teorias das Necessidades” partem do princípio de que os motivos docomportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportarderiva das forças que existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são

conscientes, outras não.

5. Mudança

A motivação existe dentro daspessoas e se dinamiza com as

necessidades humanas.

Pessoas Objetivos

Comprometimento

A motivação está contida dentro das próprias pessoas epode ser amplamente influenciada por fontes externas aoindivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. Ogerente deve conhecer o potencial interno de motivaçãode cada pessoa e deve saber como extrair do ambientede trabalho as condições externas para elevar asatisfação profissional e o comprometimento.






A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação nas organizações de hoje. Amudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos eserviços, na tecnologia, no tempo, no clima... A mudança representa uma das principaiscaracterísticas dos tempos modernos.

Para Kurt Lewin, a mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. Amudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo de suaintensidade. Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudançae recongelamento.

1) Desconge lamen to : Significa a percepção da necessidade de mudança.

Tarefa do gerente: Criar um sentimento de necessidade de mudança.

Através de:

• Incentivo à criatividade e inovação, a riscos e erros.

• Boas relações com as pessoas envolvidas.

•

Ajuda as pessoas com comportamento pouco eficaz.• Minimização das resistências manifestadas à mudança.

2) M u d a n ça o u m o v i m e n t o : Fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modoque as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.

Tarefa do gerente: Implementar a mudança.

Através de:

• Identificação de comportamentos novos e mais eficazes.

• Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia, tecnologiae/ou estrutura.

• Ação para colocar as mudanças na prática.

3) Reconge lamen to : Significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual epassa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento.

Tarefa do gerente: Estabilizar a mudança.

Através de:

• Criação da aceitação e de continuidade de novos comportamentos.

• Estímulo e apoio necessário às mudanças.

• Uso de recompensas contingenciais de desempenho e reforço positivo.

Descon elamento

Mudança

Recongelamento






O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer amudança. Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto osgerentes de linha estão se tornando agentes de mudanças dentro das organizações. Parafuncionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar demaneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamicamente emvários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, deoutro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existeuma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e impulsionam a mudança de forças

negativas que a restringem e a impedem.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar oefeito das negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança

rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado.

Quando falamos sobre mudanças, não podemos deixar de falar sobre asua resistência.... Os indivíduos acham difícil a mudança porque eladiminui a previsibilidade ambiental e frequentemente produz ansiedadepor interromper o “fluxo” aprendido da vida organizacional.

Os membros da organização muitas vezes resistem à mudança porcausa dos efeitos indesejáveis que ela exerce nos indivíduos.Paradoxalmente, no entanto, a mudança é considerada necessária parao bem-estar da organização, e, portanto, para seus membros, que são os que resistem a ela.

Segundo Robbins, a resistência nem sempre aparece de maneira uniformizada, podendo seraberta, implícita, imediata ou protelada. Quando a resistência é aberta ou imediata torna-semais fácil, para os administradores, enfrentá-las; ao contrário de quando ela é implícita ouprotelada, pois são mais sutis, como, por exemplo, a perda de lealdade à organização eperda de motivação para o trabalho, mais difíceis de serem identificadas.

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora daorganização que conduz ou guia o processo de mudançaem uma situação organizacional. Pode ser um membroda organização, um consultor interno ou externo.

Apoio Oposição

A res is tênc ia à mudança é um grande obstáculoem qualquer esforço de mudança planejado.






6. Plane jam ento Est ra t ég ico

Para você, o que é planejar?

• Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados.

• É definir meios para possibilitar a realização de resultados.

• É tomar no presente decisões que afetem o futuro, para reduzir sua incerteza.

E o que seria estratégia?

Estratégia é a seleção dos meios, de qualquer natureza, empregados para realizar objetivos.O conceito de estratégia nasceu da necessidade de realizar objetivos em situaçõescomplexas, principalmente nas quais um concorrente procura frustrar o objetivo de outro. Afinalidade da estratégia, segundo Aristótoles, é a vitória.

No campo da administração das organizações, a estratégia abrange os objetivos daorganização na relação com seu ambiente: a seleção dos produtos e serviços e dos mercadose clientes com os quais a organização pretende trabalhar.

Assim, planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou planoestratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização.

Segundo Chiavenatto, o Planejamento Estratégico é um processode formulação de estratégias organizacionais no qual se busca ainserção da organização e de sua missão no ambiente em que elaestá atuando.

Para Peter Drucker, planejamento estratégico é o processo contínuo de, sistematicamente ecom o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvemriscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões e,através de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o resultado dessasdecisões em confronto com as expectativas alimentadas.

A necessidade de planejar estrategicamente é resultado de dois conjuntos de forçasprincipais:






• O primeiro compreende as opor tun idades e desaf ios criados pelos segmentos doa m b i e n te, como concorrência, consumidores, tecnologia, fontes de matéria-prima eoutros elementos.

• O segundo compreende os p rob lemas e opo r tu n idades que surgem nos s i s temas

in te rnos da organização, como as competências de seus funcionários, a tecnologia desuas máquinas, equipamentos e processos, sua disponibilidade de capital e outroselementos.

Vamos entender as cinco características fundamentais do Planejamento Estratégico:

1) Es tá re l acionado com a adap tação da o rgan i zação a um amb ien te m u táve l . Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tarefa.Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontarcom a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dadosconcretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas àsforças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

2) É o r i en tado pa ra o fu tu ro . Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante ocurso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas emfunção dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado

lugar no futuro. É mais voltado para os problemas dofuturo do que daqueles de hoje.

3) É compreens i vo . Ele envolve a organização comouma to ta l i dade, abarcando todos os seus recursos, nosentido de obter efeitos sinergísticos de todas ascapacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica daorganização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

4) É um processo de cons t rução de consenso. Dada a diversidade dos interessese necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio deatender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.

5) É uma fo rma de ap rend i zado o rgan i zac iona l . Como está orientado para a

adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui umatentativa constante de aprender a ajustar-se na um ambiente complexo,competitivo e mutável.

Toda empresa deve elaborar estratégias, mas tendo clara a análise de todos os fatores quepodem influenciar o seu traçado e cumprimento.

Tais fatores são variáveis existentes no ambiente de mercado, e podem ser internas ouexternas ao mercado, determinando sua modelagem, além de mudar as intensidades, oscostumes e os acontecimentos do processo de comercialização.

Estas variáveis podem ser con t ro láve i s ou i ncon t ro láve i s.







Para que se possa decidir sobre quais estratégias poderão dar melhor cumprimento às metasda empresa, devemos antes conhecer cada uma destas variáveis mercadológicas.

As variáveis con t ro láve i s são aquelas sobre as quais a empresa pode exercer decisão

e gerenciamento, resultando em ações táticas que determinem o comportamento nomercado, quais sejam: o produto, a concorrência, o preço, a distribuição, apropaganda e a promoção. Tem relação com o microambiente. O m i c r o a m b i e n te é oambiente específico (ou ambiente de tarefa), refere-se ao ambiente mais próximo eimediato de cada organização. É no ambiente específico que se situam os mercadosservidos por uma organização: o mercado de clientes, o mercado de fornecedores, omercado de concorrentes, etc. Cada organização possui seu próprio e específicomicroambiente como o nicho de suas operações.

Já as variáveis i n con t ro láve i s são caracterizadas por ocorrências que independemdas ações da empresa, mas provocam alterações substanciais no mercado. Temrelação com o macroambiente. O macroamb ien te é o ambiente geral, é o meio mais

amplo que envolve toda a sociedade humana, as nações, organizações, empresas,comunidades, etc. Constitui o cenário mais amplo em que ocorrem todos osfenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, culturais, políticos, demográficose ecológicos que influenciam poderosamente as organizações.

Processo de P lane jam ento Est ra t ég ico

O processo de planejamento estratégico é constituído pelos seguintes elementos:

1) Dec laração de missão : a missão é o elemento que traduz as responsabilidades epretensões da organização junto ao ambiente e define o “negócio”, delimitando o seuambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser, o seu papelna sociedade.

A missão é um tipo particular de objetivo, normalmente definida como objetivo geral. Amissão indica o papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo denegócio no qual pretende concentra-se. Procura fornecer orientação para os funcionários eesclarecer para a sociedade para a sociedade qual o propósito da organização.

Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização. Emoutras palavras, é tudo o que está além das fronteiras ou limites daorganização. Como o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo,não é possível apreendê-lo e compreendê-lo em sua totalidade. Torna-senecessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor.Assim, o ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: o ambientegeral (ou macroambiente) e o ambiente específico (oumicroambiente).






É necessário que a Missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudançasambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.

2) Visão de negóc io : mostra a imagem da organização no momento da realização de seupropósito futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente.

A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o atode ver a si própria no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada desi mesma, dos recursos que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seusclientes e mercados, do que deseja fazer para satisfazer continuamente às necessidades epreferências dos clientes, de como atingirá os objetivos organizacionais, das oportunidades edesafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais as forças que a impelem e emque a impelem e em que condições ela opera.

Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como

ela realmente é. A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade.

3) Diagnós t i co es t ra tég i co ex te rno : procura antecipar oportunidades e ameaças para aconcretização da visão, da missão e dos objetivos empresariais. Corresponde à análise dediferentes dimensões do ambiente que influenciam as organizações. A formulação deestratégias a partir da análise competitiva está baseada no modelo proposto por Porter,composto de cinco forças competitivas atuantes na organização: o poder de barganha dosclientes e fornecedores; a ameaça de substitutos e novos concorrentes e a rivalidade dosatuais concorrentes. (Veremos o modelo de Porter mais adiante)

4) Diagnós t i co es t ra tég i co i n te rno : corresponde ao diagnóstico da situação daorganização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e fraquezas ecriando as condições para a formulação de estratégias que representam o melhorajustamento da organização no ambiente em que atua.

5) Fatores-chave de sucesso : a inclusão da avaliação dos determinantes de sucesso noprocesso de planejamento empresarial foi proposta por Ansoff em 1980. Esse recursometodológico é uma etapa do processo, inserindo-se entre o diagnóstico e a formulaçãodas estratégias propriamente ditas. Elas procuram evidenciar questões realmente críticaspara a organização, emergindo dos elementos apontados na análise realizada com aaplicação do modelo SWOT, de cuja solução dependerá a consecução da missão.(estudaremos o modelo SWOT mais adiante)

A visão de negócio associada a uma declaração demissão compõe a i n tenção est ra tég ica da organização.

O alinhamento dos diagnósticos externos e internos produz aspremissas que alicerçam a const ru ção de cenár ios.

Os determinantes de sucesso também são denominados fatores

críticos de sucesso e encaminham as políticas de negócios.






6) S is temas de p lane jamen to es t ra tég i co : o propósito é a formulação de estratégias esua implementação pelo processo de construção das ações segundo as quais aorganização perseguirá a consecução de sua visão de negócios, missão e objetivos e desua implementação por meio de planos operacionais (também chamados de programas

táticos).7) Def i n i ção dos ob j e t i vos : A organização persegue simultaneamente diferentes objetivos

em uma hierarquia de importância, de prioridades ou de urgência. Um objetivo é umestado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Os objetivos são resultadosespecíficos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.

8) Aná l i se dos púb l i cos de i n te resse (s takeho lde rs ) : Freeman estabeleceu asestratégias como um modelo de relacionamento e construção de pontes entre aorganização e seus públicos de interesse (os stakeholders), e que somente quando seatende às necessidades desses grupos é que se tem sucesso nas estratégias elaboradas.

9) Formu lação do p lano : um plano estratégico é um plano para ação. Mas não bastaapenas a formulação das estratégias dessa ação. É necessário implementá-las por meiode programas e projetos específicos. Requer um grande esforço de pessoal e emprego demodelos analíticos para a avaliação, a alocação e o controle de recursos.

9) Aud i to r i a de desempenh o e resu l tados ( reava l i ação est r a tég i ca ) : Trata-se de revero que foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo asestratégias implantadas com sucesso e revendo as más estratégias.

6. Pol í t icas de RH

Pol í t icas são regras (guidelines) que expressam os limites nos quais as ações devemocorrer. As políticas são decisões contingenciais que reduzem os conflitos na definição deobjetivos. Assim como os objetivos, as políticas diferenciam-se num amplo espectrohierárquico. Aquelas políticas que impactam a direção ou a viabilidade da organização ousuas unidades são chamadas de políticas estratégicas. As políticas que impactam o nívelintermediário são as políticas táticas ou departamentais e, por fim, as que impactam o níveloperacional são as políticas operacionais.

A Administração de Recursos Humanos refere-se às políticas e práticas necessárias paraadministrar o trabalho das pessoas, tais como:

1- Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.2- Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.

Missão x Visão x ObjetivosEnquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visãoproporciona uma imagem do que a organização quer ser, osobjetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançardentro de um específico prazo de tempo.






3- Orientação e integração de novos funcionários.

4- administração de cargos e salários.

5- Incentivos salariais e benefícios sociais.

6- Avaliação do desempenho das pessoas7- Comunicação aos funcionários.

8- Treinamento e desenvolvimento das pessoas.

9- Desenvolvimento organizacional.

10- Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.

11- Relações com empregados e relações sindicais.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos:

1. Processos de Agregar Pessoas . São os processos utilizados para incluir novas

pessoas na empresa. Podem ser denominados processos deprovisão ou de suprimento de pessoas. Incluemrecrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de Apl icar Pessoas . São os processos utilizados para desenhar asatividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seudesempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e

descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

3. Processos de Recom pensar Pessoas . São os processos utilizados para incentivaras pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluemrecompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4. Processos d e Desenvo lv er Pessoas . São osprocessos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional epessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão doconhecimento e gestão de competências, programas de mudanças edesenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonâncias.






5. Processos de Manter Pessoas . São os processos utilizados para criar condiçõesambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluemdisciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relaçõessindicais, de relações com empregados (programas de reconhecimento,

compensação, assistência, conflitos, etc.)

6. Processos de Mon i tor ar Pessoas. São os processos utilizados para acompanhare controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dadose sistemas de informações gerenciais.

Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Porexemplo, um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo demanter pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quandoum processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses processossão desenhados de acordo com as exigências das influências organizacionais internas paraobter a melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto einterativo.

7. Recru t am ento e Se leção

Entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair e engajar novoscolaboradores. O recrutamento é uma ação externa da empresa para influenciar o mercadode recursos humanos e dele obter os candidatos de que necessita para suprir as suaslacunas. Assim, trata-se de obter uma ação convidativa e aliciadora do sentido de atrair aspessoas e estimulá-las a ingressar na organização.

Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. Ofundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

Lembra-se que estudamos sobre a escolha recíproca?

As organizações e os indivíduos estão em um processo dinâmico e contínuo de atrair uns aos outros. Assim como as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles

para decidir se tem interesse em admiti-los ou não, os indivíduos também procuram conhecer as organizações, formar opiniões

Todos esses processos estão bastante relacionados entresi, de tal maneira que se interpenetram e se influenciamreciprocamente.






sobre elas e selecionar em quais delas irão inscrever-se para processos de recrutamento e seleção.

Naturalmente, o recrutamento é uma ação de relações públicas externas e, como tal, nãodeve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa nada tenha em termos devagas ou oportunidades de trabalho. Desse modo, o recrutamento é uma atividade constantee ininterrupta, pela qual a empresa tem suas portas abertas ao público interessado.

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processodepende de decisão de linha, de decisão do executivo. O órgão de recrutamento funcionacomo staff 3 ou assessoria de prestação de serviços especializados. Muitas empresas adotam achamada requisição de empregado, uma espécie de ordem de serviço que o gerenteencaminha ao órgão de recrutamento para iniciar o processo. Com a requisição, o órgão derecrutamento vai pesquisar as fon tes de rec ru tamen t o . As fontes são as áreas do mercadode recursos humanos (que muitos chamam de mercado de mão-de-obra) a serem exploradas

pelos mecanismos de recrutamento. Estamos falando aqui de recrutamento externo queaborda os candidatos no mercado, estejam trabalhando ou não. O recrutamento interno, poroutro lado, aborda os possíveis candidatos que estejam trabalhando na própria empresa.Certamente, são pessoas que deverão ser promovidas e treinadas para tanto.

O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos mais elevados e,portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e detransferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades econhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização).

Fique de olho!: Tanto o recrutamento interno como o externo podem oferecer vantagens eincluir desvantagens que devem merecer bastante atenção do executivo.

Na realidade, as empresas nunca fazem apenas o recrutamento interno ou o externo. Comoum complementa o outro, na prática quase sempre ocorre um s i stem a m is to : Quando surgealguma oportunidade dentro da empresa, alguém é promovido e no seu lugar se recrutaexternamente um candidato. Geralmente, são aplicados os dois tipos de recrutamento(interno e externo), dando prioridade aos candidatos internos. Com isso, não se prejudica oatendimento às necessidades da empresa e nem se despreza a vontade de aproveitaroportunidades das pessoas que nela trabalham.

3 Staff é um substantivo da língua inglesa que designa uma categoria de pessoas em uma instituição ou empresa, sejapública ou privada, que assistem a um chefe, a um dirigente, a um diretor nos assuntos de responsabilidade deste.

Vantagens do recrutamento externoVantagens do recrutamento interno

• É mais rápido e econômico.• Maior validade e segurança.• Maior motivação para o pessoal.• Aproveitar investimentos de

treinamento.• Proporcionar encarreiramento.• Promover lealdade à empresa.• Desenvolver espírito sadio de

competição entre os funcionários.• Dá valor à prata da casa.

• Traz “sangue novo” à empresa.• Renova e enriquece o patrimônio da

empresa.• Aproveita investimentos de

treinamento de outras empresas.• Promove criatividade e inovação

com idéias vindas de fora.• Sacode o status quo da empresa.






Figura 4. As vantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livro CHIAVENATO,Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Figura 5. As desvantagens do recrutamento interno e externo. Retirado do livroCHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Feitos o recrutamento e a triagem dos candidatos, a etapa a seguir é a de seleção. A seleção

implica em uma comparação e uma escolha. A comparação deve ser feita entre ascaracterísticas de cada candidato com o padrão de referência que são as especificações docargo. As especificações são decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido edefinem o que ele requer do seu ocupante. O candidato adequado deverá possui ascaracterísticas requeridas pelo cargo. Feita a comparação, pode ocorrer que existam várioscandidatos adequados. Sobrevém, então, a escolha, isto é, qual dos candidatos adequados aocargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E essa é uma decisão de cada gerente.

Figura 6. Atividades de Recrutamento e Seleção

A alocação correta das pessoas nos cargos requer uma perfeita adequação entre dois fatoresmutáveis: as características dos cargos e as características das pessoas que vão ocupá-los.

Se ambos os fatores fossem imutáveis, já seria bastante difícil compatibilizar as pessoasadequadas aos cargos. Os tipos de cargos que as empresas precisam preencher estãomudando constantemente como resultado de uma infinidade de fatores internos e

Recrutamento Seleção

AtraçãoDivulgação

Comunicação

ComparaçãoEscolhaDecisão

Desvantagens do recrutamento interno Desvantagens do recrutamento externo

• Exige potencial dedesenvolvimento dos candidatospara futuras promoções.

• Pode gerar conflitos de interessesentre os funcionários.

• Pode gerar atitudes negativas dosfuncionários não escolhidos.

• Pode conduzir a uma progressivaadaptação e bitolamento daspessoas.

• Não pode ser exclusivo, poislimita e cerceia o capital humanoda empresa.

• É um processo demorado e lento.• É um processo oneroso em tempo e

em custos.• É menos seguro e confiável que o

recrutamento intero.• Quando monopolizar as

oportunidades, pode frustrar asexpectativas do pessoal.

• Pode sinalizar barreiras aos planos

e carreira dos funcionários.• Pode reduzir a lealdade à empresa.• Pode afetar a política salarial da

empresa quando o novo funcionárioé admitido com salário mais alto.






ambientais. Por outro lado, as capacidades das pessoas e suas aspirações pessoais semodificam como resultado de eventos relacionados com o trabalho e outros não relacionadoscom ele, como idade, mudanças familiares, experiência etc. O processo de alocação depessoas deve, pois, lidar com mudanças que vão provocar desajustes tanto na maneira como

a empresa escolhe e seleciona seu pessoal como na adequação das pessoas já escolhidas aoscargos que desempenhavam. Certamente, alguns desses desajustes são previsíveis, poisocorrem em conseqüência de eventos planejados como a aposentadoria, enquanto outrosocorrem em conseqüência de eventos não previstos como acidentes, doenças e demissões defuncionários.

A participação do executivo no processo seletivo tem um forte impacto sobre a escolha dapessoa mais adequada. E a troca aberta de informações corretas entre o executivo e ocandidato ao cargo é importante. Sem uma informação precisa, nem o executivo nem ocandidato têm condições para tomar uma boa decisão de seleção. Aliás, essa é uma decisãoimportante tanto para o executivo que busca uma equipe excelente como para a vida docandidato.

Na realidade, os executivos e suas equipes estão sendo cada vez mais envolvidos noprocesso de seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são osexecutivos que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido emsua equipe. Em outras, são as próprias equipes que entrevistam seus prováveis futuroscolegas, cabendo ao executivo a palavra final na escolha. Isso significa que a seleção está setornando cada vez mais uma responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão deRH.

versus

versus

Figura 7. O conceito de seleção de pessoal como uma comparação. Retirado do livroCHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas.

Em geral, a seleção pode seguir as seguintes etapas:

Seleção como um processo de com paração

A seleção é representada como uma comparação de duasvariáveis: de um lado, os requ is i tos do cargo a serpreenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante)e, de outro lado, o perfil das caracte r ís t icas dos

cand ida tos que se apresentam para disputá-lo. Aprimeira variável é fornecida pela descrição e análise docargo, enquanto a segunda é obtida por meio das técnicasde seleção.

Especificações do cargo Características do candidato

O que o cargo requer O que o candidato oferece

Análise e descrição do cargo

para saber quais os requisitos

que o cargo exige do seu

ocupante

Técnicas de seleção para

saber se o candidato tem

condições pessoais de

ocupar o cargo desejado.






Etapa 1 : Recepção preliminar dos candidatos; Análise de currículo

Etapa 2 : Escolha das técnicas e aplicação dos testes;

Etapa 3 : Entrevistas de seleção;

Etapa 4 : Verificação de referências;Etapa 5 : Entrevista técnica pelo supervisor;

Etapa 6 : Avaliação médica;

Etapa 7 : Decisão de contratar.

Etapa 8 : Treinamento Introdutório

Estas etapas são exemplificativas, pois, na realidade, cada empresa utiliza o processo damaneira e na ordem que lhe for mais conveniente, podendo, inclusive, suprir ou acrescentaretapas.

Voltando à nossa questão.....

Conforme estudamos, a melhor maneira de conceituar seleção é representá-la comouma comparação entre duas variáveis: os requisitos e as características do candidato. Assim,a resposta é a letra “b”.

As outras alternativas tratam dos modelos de decisão sobre candidatos. Vamos ver oque significam?

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos:

Freqüentemente a organização se defronta com problemas de tomar decisões a respeito deum ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em umdeterminado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O númerode tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. De acordo com otratamento, podemos distinguir três modelos de decisão sobre candidatos: colocação, seleçãoe classificação de candidatos.

Assim, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:

Modelo de Colocação:

Um candidato para uma vaga

Modelo de seleção:

Vários candidatos para uma vaga

Modelo de ClassificaçãoVários candidatos para várias vagas

C V

V

C

C

C

VC

C

C V

V






Figura 8. Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos. Extraído do livro “Gestão de Pessoas”.

Modelo de Colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquelecandidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidatoapresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.

Modelo de Seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cadacandidato é comparado com os requisitos exercidos pelo cargo que se pretende preencher,ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidatodeverá ser admitido, se reprovado, o candidato é reprovado do processo seletivo, poisexistem vários outros candidatos para o cargo e apenas um deles poderá ocupá-lo.

Modelo de classi f icação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para

cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que sepretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitadopara aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com osrequisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargosvacantes e as alternativas restantes. Daí a denominação classificação. Para cada cargo a serpreenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderáocupá-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificação parte de um conceito ampliado decandidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado cargo,mas como candidato da organização e que poderá ser posicionada no cargo mais adequadoàs suas características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz.

8. L iderança

O próximo tema de nossa aula é: Liderança nas organizações

L iderança é a influência interpessoal exercida numa situação edirigida por meio do processo de comunicação humana àconsecução de um ou diversos objetivos específicos. È dada emfunção das necessidades existentes em uma determinada situaçãoe consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo. O líder(natural) corresponde ao indivíduo percebido pelo grupo comopossuidor dos meios para a satisfação de suas necessidades (do

grupo).

O modelo de classificação é superior aos modelos decolocação e de seleção, pois aproveita os candidatosdisponíveis, permite maior eficiência do processoseletivo por envolver a totalidade de cargos vagos aserem preenchidos e proporciona redução dos custosoperacionais por evitar duplicidade de comparaçõesou repetição de despesas com o processo.






Temos, portanto, a importância de três elementos:

E o processo:

A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhor esclarecimento daseguinte forma:

a) Liderança é um tipo de i n f luenc iação entre as pessoas: A influência é um conceito ligadoao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais seintroduzem mudanças no comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade deexercer influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida.

Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar, constranger mediante

pressão, coerção ou compulsão), a persuasão (com conselhos, argumentos ou induções), asugestão (apresentar uma idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitarcom vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém).

b) A Liderança acontece em uma determinada s i tuação: Ocorre em uma dada estruturasocial decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau em que umapessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas própriascaracterísticas individuais, mas também das características da situação na qual se encontra.

Dica: Essa é a chamada “Liderança Situacional” quando a Liderança é função dasnecessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um

indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relação funcional.

A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo grupo como possuidorou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo podeconstituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou deevitar sus diminuição.

c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É a capacidade deinduzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e correção. O Líder exerce influênciasobre as pessoas conduzindo duas percepções de objetivos em direção a suas metas.

d) A Liderança visa a consecução de um ou mais o b j e t i vo s específicos: O líder surge comoum meio para o alcance de objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de liderançadeve ajudar o grupo a atingir objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve sercapaz; os seguidores devem ter vontade.

Tannenbaum define liderança como influência interpessoal numa situação,por intermédio do processo de comunicação, para que seja atingida umameta, ou metas especificadas. A liderança sempre envolve influência porparte do líder (influenciador) para afetar (influenciar) o comportamento de

um seguidor (influenciado) ou seguidores numa situação.

Líder(influenciador)

Seguidor(influenciado)

Situação

Influência interpessoal porintermédio da comunicação

A liderança é umprocesso, uma função






Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos àmotivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica degrupo.

Est i l os de l iderança ( ou Est i los Gerencia is)

Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt fizeram uma pesquisapara verificar o impacto causado por três estilos de liderança e os climas sociais resultantes.Para esses autores existem três estilos básicos de liderança:

• L ide rança au toc rá t i ca ( ou au t o r i tá r i a ) – o comportamento dos gruposmostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, enenhuma espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos deamizade. Não demonstraram satisfação com relação à situação. Otrabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quandoeste se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seussentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e deagressividade.

No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por alguma autoridade,atua como dirigente e toma decisões em nome do grupo. Não permite ao grupo participaçãoalguma nas decisões.

Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver, através derecriminações e acusações pessoais.

• L iderança l ibera l (ou permiss iva) – Também denominada laissez-faire por Kurt Lewin.As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo comdiscussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Otrabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse considerável atividade, amaior parte dela era improdutiva. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeitocom relação ao líder.

• L ide rança dem ocrá t i ca ( ou pa r t i c i pa t i va ) – houve formação de grupos de amizade e derelacionamentos cordiais. Líder e subordinados passaram a desenvolvercomunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo

suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houveum nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal alémde integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderançademocrática, extremamente comunicativa, que encoraja a participação das pessoas, que é

justa e não arbitrária e que se preocupa igualmente com os problemas das tarefas e daspessoas.

Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e

com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aossubordinados a realização de certas tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes detomar alguma decisão.






Lembra que falamos na questão passada sobre a liderança situacional?

A sabedoria da liderança está em saber quando usar tal e qual método. Seu problema é, pois,

aprender a variar de técnica de acordo com as diferentes condições e pessoas com as quaisse defronta em seu trabalho.

O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou permissivo de acordo com as i tuação.

Os três estilos de liderança.

Autocrática Democrática Liberal (Laisses-fare)

* Apenas o líder fixa as diretrizes * As diretrizes são debatidas e

decididas pelo grupo, estimulado e

assistido pelo líder

* Há liberdade completa para

as decisões grupais ou

individuais, com participação

mínima do líder.

* O líder determina as providências e

técnicas para execução das tarefas,

cada uma por vez, na medida em que se

tornam necessárias e de modo

imprevisível para o grupo.

* O próprio grupo esboça

providências e técnicas para atingir

o alvo, solicitando aconselhamento

técnico ao líder quando necessário.

As tarefas ganham novas

perspectivas com os debates.

* A participação do líder no

debate é limitada,

apresentando materiais

variados ao grupo,

esclarecendo e fornecendo

informações quando

solicitados.

* O líder determina qual a tarefa que

cada um deve executar e qual o seu

companheiro de trabalho.

* A divisão das tarefas fica a

critério do grupo e cada membro

tem liberdade de escolher seus

companheiros de trabalho.

* Tanto a divisão das tarefas

como a escolha dos

companheiros fica totalmente

a cargo do grupo. Absoluta

falta de participação do líder.

* O líder é dominador e é “pessoal” nos

elogios e nas críticas ao trabalho de

cada membro.

* O líder procura ser um membro

normal do grupo, sem encarregar-

se de tarefas. O líder é “objetivo”e

limita-se aos “fatos” em suas

críticas e elogios.

* O líder não tenta avaliar ou

regular o curso dos

acontecimentos. O líder faz

comentários irregulares sobre

as atividades dos membros

quando perguntado.

A sabedoria em aplicar as três armas básicas da liderança –autocrática, democrática e permissiva – determinará seu sucesso

pessoal como líder.






Figura 4. Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO,Idalberto. I n t rodu ção à Teor i a Gera l da Admin i s t r ação .

9. T&D

Desenvolver pessoas não é somente dar-lhes informação para que elas aprendam novosconhecimentos, habilidades, destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É,sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias,conceitos e que modifiquem seus hábitos, comportamentos e se tornem mais eficazes naquiloque fazem.

Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizaçõesprecisam preparar-se continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis,empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as pessoas que fazem as coisas acontecer,

que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam serviços de maneiraexcepcional. Para conseguir isso, é imprescindível o treinamento e o desenvolvimento daspessoas, e as empresas bem-sucedidas investem pesadamente em treinamento paraobterem um retorno garantido.

No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio paraadequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partirdos cargos ocupados. Mais recentemente o conceito foi ampliado, considerando-se otreinamento como um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre otreinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada paradesempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar.Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências naspessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir

melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas.

Fique de olho!: Modernamente o treinamento é visto como uma fonte de lucratividade aopermitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio. É uma

maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. O

Para as organizações bem-sucedidas, treinamentonão é despesa, mas um precioso investimento, sejana organização como nas pessoas que nelatrabalham. E isso traz benefícios diretos para aclientela.

+ Produtivas

+ Criativas

+ InovadorasDesenvolvercompetências

Objetivos

organizacionais





treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas, é um aspecto específico dodesenvolvimento pessoal.

O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez não significa nada. O

treinamento é uma contínua redução da dissonância4

e uma constante busca da eficiência eda eficácia das pessoas. Como conseqüência, uma constante busca da competênciaprofissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal eorganizacional.

Mas, afinal... estamos falando muito sobre treinamento e desenvolvimento... você sabe qualé a diferença entre esses dois conceitos?

Embora os métodos de treinamento e desenvolvimento de pessoas sejam similares paraafetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.

O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhoraraquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.

O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente naorganização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.

Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.

Aprendizagem significa uma mudança no comportamento da pessoa através da incorporaçãode novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagemorganizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predominanas organizações bem-sucedidas.

Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode:

assimilar informações (transmitir informações ao funcionário sobre a organização,suas políticas e diretrizes, regras e procedimentos, missão, etc..),

aprender habilidades (capacitá-las melhor no seu trabalho),

desenvolver atitudes e comportamentos diferentes (mudança de atitudes negativaspara atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com osclientes internos e externos); e

desenvolver conceitos abstratos (desenvolver idéias e conceitos para ajudar aspessoas a pensar em termos globais e amplos).

O treinamento é uma responsabilidade de linha e umafunção de staff. Em outras palavras, o treinamento éuma responsabilidade gerencial. Para auxiliar osexecutivos nessa tarefa, a empresa pode proporcionarassistência especializada por meio do órgão derecursos humanos (área de treinamento).

Treinamento

Desenvolvimento

Presente

Futuro

Administração Pública Para TCU - 2007 - completo

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