Administração estratégica: o que há de novo no front Prof. Dr. Bruno H. Rocha Fernandes.
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Administração Administração estratégica: o que há de estratégica: o que há de
novo no frontnovo no front
Prof. Dr. Bruno H. Rocha FernandesProf. Dr. Bruno H. Rocha Fernandes
Administração estratégica: o que há de Administração estratégica: o que há de novo no frontnovo no front
Estratégia: definição e características.Estratégia: definição e características. Estratégia organizacional.Estratégia organizacional. Processo estratégico: análise, formulação e Processo estratégico: análise, formulação e
implantaçãoimplantação Conceitos e ferramentas novos e clássicos: Conceitos e ferramentas novos e clássicos:
a pesquisa x a prática das empresasa pesquisa x a prática das empresas
O que é estratégia?O que é estratégia?
Definição de um curso de ação para Definição de um curso de ação para atingir um objetivoatingir um objetivo
Meios para atingir um fimMeios para atingir um fim
Características da estratégiaCaracterísticas da estratégia
Conhecimento do ambienteConhecimento do ambiente Conhecimento de si mesmoConhecimento de si mesmo Criatividade / elemento surpresaCriatividade / elemento surpresa PersistênciaPersistência
Características da estratégiaCaracterísticas da estratégia
Alinhamento de esforçosAlinhamento de esforços MotivaçãoMotivação Aprendizagem e confiançaAprendizagem e confiança LiderançaLiderança
Estratégia nas organizaçõesEstratégia nas organizações
Conjunto dos grandes Conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para metas, políticas e planos para concretizar uma situação concretizar uma situação futura desejada, considerando futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.e os recursos da organização.
Estratégia nas organizaçõesEstratégia nas organizações
Nas empresas (ou organizações), a estratégia:
Refere-se às decisões de mais alto nível:Mobiliza a empresa como um todoPodem trazer grande sucesso ou grande fracassoTem impacto no longo prazoPodem ser competitivas ou colaborativasPodem ser concebidas para início de um negócio
NegócioNegócio
MissãoVisão
MissãoVisão
Análise da Organização
-Cadeia de valor-Estratégia genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos
Análise da Organização
-Cadeia de valor-Estratégia genéricas-Competências-Pontos Fortes-Pontos Fracos
Análise do ambiente
Macro SetorialEconômico PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de VidaTecnológico Concorrência
Análise do ambiente
Macro SetorialEconômico PorterSocial AtratividadePolítico Ciclo de VidaTecnológico Concorrência
ObjetivosGerais
ObjetivosGerais
Ameaças e oportunidades
Pontos fortesPontos Fracos
Estra-tégiasGerais
Estra-tégiasGerais
CrescimentoDesinvestimentoDiversificação
MKTMKT
PRODPROD
RHRH
FINFIN
Objetivos/EstratégiasFuncionais
Men
sura
ção
Men
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ção
Mud
ança
Mud
ança
Apr
endi
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diza
gem
Processo EstratégicoProcesso Estratégico
AnáliseAnálise
FormulaçãoFormulação
Ambiente x organizaçãoAmbiente x organização
ImplantaçãoImplantação
AnáliseAnálise
Negócio: arena onde a organização atua
Exemplo:•Operadoras de telefonia: tráfego em telecomunicações, não telefonia•Concessionárias: comercialização de automóveis e serviços associados
Modelo de PorterModelo de Porter
Ameaça de entrada
Rivalidade
Poder de Barganha dos Compradores
Poder de Barganha dos Fornecedores
Ameaça dos Substitutos
Análise do ambienteAnálise do ambiente
Modelo de Porter: telecomunicações móveisModelo de Porter: telecomunicações móveisIntensidade das forças
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
PO
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MÉ
DIA
2002
2005
Análise do ambienteAnálise do ambiente
ESTRATÉGIA
ANÁLISEEXTERNA
Ameaças e oportunidades
ANÁLISEINTERNA
Forças e fraquezasou
Competências e recursos
Competência organizacionalCompetência organizacional
Fonte: adaptado de Mills (2004)
Diagnóstico da OrganizaçãoDiagnóstico da Organização
Conjunto de recursos coordenados que geram valor à Conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso.organizacional em um fator chave a seu sucesso.
Competências organizacionaisCompetências organizacionais
Diagnóstico da OrganizaçãoDiagnóstico da Organização
Competências organizacionaisCompetências organizacionais Fator chave de sucesso no qual a organização é forte. Fator chave de sucesso no qual a organização é forte. A competência é mais alta à medida que for valiosa, A competência é mais alta à medida que for valiosa,
sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser sustentável (difícil de ser imitada) e versátil (pode ser usada em outras áreas/ produtos ou serviços).usada em outras áreas/ produtos ou serviços).
A competência é composta de recursos articulados.A competência é composta de recursos articulados.
Competências essenciais: competências muito forte que Competências essenciais: competências muito forte que provêm acesso ao mercado internacionalprovêm acesso ao mercado internacional
Diagnóstico da OrganizaçãoDiagnóstico da Organização
Competências organizacionaisCompetências organizacionais
Embraer: inovação e tecnologia aeronáuticaEmbraer: inovação e tecnologia aeronáutica McDonalds: produtos e serviços padronizadosMcDonalds: produtos e serviços padronizados Bosch: tecnologia em sistemas dieselBosch: tecnologia em sistemas diesel Smar: tecnologia em automação fieldbusSmar: tecnologia em automação fieldbus Toyota: durabilidade e garantia de carrosToyota: durabilidade e garantia de carros
Recursos e Arquitetura de CompetênciasRecursos e Arquitetura de Competências
Exemplo: Exemplo: competência durabilidade e garantia de carroscompetência durabilidade e garantia de carros
Valor de foco na
qualidadeCompro-
metimentoLean
production
Design de produtos
Investimento inovação
Sistemas de controle da qualidade
Insumos de qualidade
Parceira fornecedores
Sistemas de mensuração desempenho
Gestão de projetos
Práticas de Gestão de pessoas
Análise SWOT na RenaultAnálise SWOT na Renault
FatoresFatores ambientais ambientais Fatores Fatores InternosInternos
Saturação de Saturação de mercados mercados desenvolvidosdesenvolvidos
Crescimento das Crescimento das pressões ambientais pressões ambientais e fiscais na Europae fiscais na Europa
Potencial de crescimento Potencial de crescimento em mercados em em mercados em desenvolvimento (Ásia e desenvolvimento (Ásia e América Latina)América Latina)
Crescimento na Crescimento na demanda por demanda por veículos de veículos de passeiopasseio
++
Maiores forçasMaiores forças
Linha de produtosLinha de produtos ++ ++++ ++++++ 66
Capacidade de Capacidade de inovaçãoinovação
++++ ++ ++ 44
Imagem na Fórmula 1Imagem na Fórmula 1 ++ ++ ++ 33
Maiores fraquezasMaiores fraquezas ––
Vendas concentradas Vendas concentradas na Europana Europa
– – –– – – – –– – – –– – 77
Pequeno porte se Pequeno porte se comparada a comparada a competidorescompetidores
– –– – –– 33
Mau desempenho no Mau desempenho no segmento de carros de segmento de carros de luxoluxo
–– –– 22
++ 44 00 44 55
–– 66 22 33 11
Fonte: Adaptado de Johnson e Scholes, 2002.
Ambiente x organizaçãoAmbiente x organização
FormulaçãoFormulação
Objetivos gerais
Estratégias gerais
Objetivos marketing
Objetivos operações
Objetivos RH
Objetivos finanças
Estratégias marketing
Estratégias operações
Estratégias RH
Estratégias finanças
gerais específicas
Planos de ação
EstabilidadeEstabilidade Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado); Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado);
crescimento internocrescimento interno integração verticalintegração vertical integração horizontalintegração horizontal diversificaçãodiversificação fusõesfusões alianças estratégicasalianças estratégicas
Redução de despesas Redução de despesas reviravolta (reviravolta (turnaroundturnaround),), desinvestimentodesinvestimento liquidaçãoliquidação
ConcentraçãoConcentração
Formulação: tipos de estratégiaFormulação: tipos de estratégia
Lembre: crie estratégias•Sintonizadas com sua análise•Que explore competências únicas da empresa•Que aproveite oportunidades•Que envolva a empresa toda•De grande impacto•Criativas
Planos de ação - exemploPlanos de ação - exemploGeralGeral ObjetivosObjetivos Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo Ter o custo 20% mais baixo que nosso concorrente mais próximo
até final de 2005até final de 2005
EstratégiaEstratégia Implantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábricaImplantar o OPS (Olimpia Production System) em toda a fábrica
Planos Planos de de açãoação
Áreas funcionaisÁreas funcionais
MKTMKT OPEOPE RHRH FINFIN
ObjetivosObjetivos Comunicar Comunicar 100% clientes 100% clientes novo sistema novo sistema produçãoprodução
Atingir qualidade 6 Atingir qualidade 6 SigmaSigmaReduzir 30% tempo Reduzir 30% tempo ciclo operacionalciclo operacional
Capacitar 100% Capacitar 100% pessoas no novo pessoas no novo sistemasistema
Reduzir 15% Reduzir 15% despesasdespesasAumentar 25% Aumentar 25% ROIROI
EstratégiaEstratégia Produzir folderProduzir folderVisitar 100% Visitar 100% clientes (GC)clientes (GC)
Renovar Renovar equipamentosequipamentosMudar layoutMudar layoutMudar método CQMudar método CQ
Treinar equipeTreinar equipeMudar PLRMudar PLRAvaliar Avaliar desempenhodesempenho
Diminuir prazo Diminuir prazo recebimentorecebimentoControlar melhor Controlar melhor despesasdespesas
ImplantaçãoImplantação•Mensuração – indicadores•Mudança – estrutura, pessoas e processos•Aprendizagem organizacional
Mensuração e indicadoresMensuração e indicadores O que escolhemos como indicadores:O que escolhemos como indicadores:
é o que sinalizamos como sendo importanteé o que sinalizamos como sendo importante é o que comunicamosé o que comunicamos é o comportamento que obtemosé o comportamento que obtemos
Derivam dos objetivosDerivam dos objetivos
ImplantaçãoImplantação
Balanced scorecard: um curso de graduaçãoBalanced scorecard: um curso de graduação
Índice de retenção de conteúdos por alunos
Processos internos
Aprendizagem e crescimento
IndicadoresSEAQUE (O)Comissões qualidade (O)
IndicadoresPlano de ensino Internet (T)Cumprimento do plano de ensino (O) [Comissão de qualidade]Aulas intranet (O)
IndicadoresConferência provas (O)Nível aderência ao Provão/ Plano de ensino
Melhoria nosResultados
Satisfaçãodos
Alunos com o curso
Fortalecimentoda Marca
Aceitaçãopelo mercado
Qualidade das aulas Nível de exigências das avaliações
Condições de ensino
Sensibilização dos professores para o Provão
Indicadores dasCond. ensino
IndicadoresAvin (O)Coeficiente de rendimento dos alunos (High school) (O)
IndicadoresPesquisa com egressos (O)Contratos de estágio (O)
IndicadoresConceito Provão (O)Conceito Condições Ensino (O)Candidato / vaga vestibular (O)
Grau de preparação técnica/ pedagógica dos professores
Indicadores dasUso de questões do Provão nas avaliações (O)nº de conversas estruturadas com professores (T)nº de professores participantes de reuniões(T)
Indicadores dasPublicações (O)Participação cursos (T)
O – indicadores de ocorrênciaT – indicadores de tendência
Cliente
Perspectiva Financeira
Projeto Empreendedor
IndicadoresOriginalidade e complexidade dos projetos (O)
Implantação e mudançaImplantação e mudançaMissão e objetivos
Estratégias
EstruturaEstrutura PessoasPessoas ProcessosProcessos
AutoridadeAutoridade LiderançaLiderança Alocação de recursosAlocação de recursos
Linha de comandoLinha de comando MotivaçãoMotivação ComunicaçãoComunicação
Tomada de decisãoTomada de decisão CulturaCultura RecompensaRecompensa
PoderPoder ControleControle
Grupos informaisGrupos informais TecnologiaTecnologia
Estratégia deliberada x estratégia emergente Estratégia deliberada x estratégia emergente Posicionamento x competênciasPosicionamento x competências Estratégia e gestão de pessoasEstratégia e gestão de pessoas Controle estratégico: mensuraçãoControle estratégico: mensuração Aprendizado estratégicoAprendizado estratégico
ConclusõesConclusões
FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luiz H. Administração Estratégica:Administração Estratégica: da competência à da competência à avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Saraiva, avaliação de desempenho. São Paulo: Ed. Saraiva, 2005.2005.
BibliografiaBibliografia
Dúvidas ?Dúvidas ?
Bruno H. Rocha Fernandes – 41 3317-3275Bruno H. Rocha Fernandes – 41 3317-3275
[email protected]@unicenp.edu.br
Muito ObrigadoMuito ObrigadoMuito ObrigadoMuito Obrigado