Administracao e Contabilidade Para Pequenas e Medias Empresas

VIRTUAL

Equipe EADREITORIA Prof. Ms. Cristina Nitz da Cruz PR-REITORIA DE GRADUAO Prof. Ms. Marcos Barros COORDENAO GERAL Ricardo Teodoro Martins ASSESSORIA PEDAGGICA Sandra Regina Pinto Pestana DESIGN INSTRUCIONAL Samira Santana Dias REVISO TEXTUAL Aricinara Porto OFarrell SUPERVISO DE TUTORIA Keila Gerude Ferreira Botelho DESIGN GRFICO Joo Mrio Chaves Jnior

Equipe EADEquipe EAD

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VIRTUAL

ApresentaoOl estudante! Seja bem-vindo (a)

Bons estudos! Professor Conteudista Marco Moura

Apresentao

Voc est iniciando mais uma disciplina do curso de Administrao na modalidade a distncia. Trata-se da disciplina de Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas. A proposta deste material apresentar um trabalho didtico, terico e prtico para que voc compreenda as questes fundamentais da Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias empresas, essenciais formao de um administrador. Assim, o foco principal, voc, prezado estudante, a quem dedico este material didtico, trabalhado cuidadosamente com intuito de lhe proporcionar um estudo mais significativo e interessante. Vou apresentar conceitos e teorias que envolvem a temtica da disciplina, organizando os contedos em quatro mdulos e da seguinte forma: Mdulo I Conceitos bsicos e perfil das pequenas e mdias empresas. Nesse mdulo vou abordar conceitos essenciais para que voc tenha uma formao significativa, tais como: perfil do empreendedor, conceitos e passos do empreendedorismo, ramo de atividade, o simples nacional e megatendncias. Mdulo II Planejamento e controle financeiro. Nesse mdulo vou trabalhar os seguintes contedos relacionados temtica: conceitos bsicos de planejamento, planejamento estratgico na pequena empresa, o fluxo de caixa e a elaborao de projetos econmicos. Mdulo III Eficcia gerencial nas pequenas e mdias empresas. Nesse mdulo vou abordar: Administrao do tempo, gesto de pessoas, gesto de estoques e gesto de processos, desenvolvimento gerencial, competncias gerenciais e a liderana. Mdulo IV Estudo de mercado e plano de negcio. Nesse mdulo vou apresentar os seguintes contedos: tipos de mercado, pesquisa de mercado e os custos. Ao final voc encontrar cinco textos complementares que visam subsidiar e fundamentar os contedos trabalhados. Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde voc um sujeito ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade valorizada por curiosidade, motivao e exigncia, propiciando a finalidade principal do ensino universitrio: o exerccio da crtica na pesquisa, no ensino e na extenso. Lembro que todas as orientaes para a formatao e uniformizao dos trabalhos acadmicos esto apresentadas e seguem os critrios da ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas, atravs das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR s 6.023 (Referncias) e 10.520 (Citaes), como aqueles definidos pelo UNICEUMA.

Apresenta

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@NICEUMA uVIRTUALSumrioAPRESENTAO ....................................................................................................03

MDULO I CONCEITOS BSICOS E PERFIL DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS - PMES1 2 3 4 5 6 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO .....................................................08 PASSOS DO EMPREENDEDORISMO ................................................................09 PERFIL DO EMPREENDEDOR ............................................................................10 RAMO DE ATIVIDADE ...............................................................................................12 SIMPLES NACIONAL ..................................................................................................12 MEGATENDNCIAS ....................................................................................................15

MDULO

II

PLANEJAMENTO

E

CONTROLE FINANCEIRO

MDULO III EFICCIA GERENCIAL NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

1 ADMINISTRAO DO TEMPO ..................................................................................28 2 GESTO DE PESSOAS ...................................................................................................28 3 GESTO DE ESTOQUES ..............................................................................................29 4 DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ....................................................................31 5 COMPETNCIAS GERENCIAIS ..............................................................................31 6 GESTO DE PROCESSOS ...........................................................................................32 7 LIDERANA .....................................................................................................................33

Sumrio

1 CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTO ............................................18 2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA ..............19 3 CONCEITOS E VANTAGENS DO FLUXO DE CAIXA ..............................20 4 PLANEJAMENTO E ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA ................21 5 ANLISE DO FLUXO DE CAIXA ............................................................................23 6 CRDITO ..............................................................................................................................25 7 ELABORAO DE PROJETOS ECONMICOS ..................................................26 8 CONCEITOS DE GARANTIAS (AVAL, FIANA, PENHOR MERCANTIL, ALIENAO FIDUCIRIA, GARANTIA REAL) ................................................26

Sumrio

MDULO IV ESTUDO DE MERCADO E PLANO DE NEGCIO1 2 3 4 ANLISE DE MERCADO ...........................................................................................36 TIPOS DE MERCADO ...................................................................................................36 PESQUISA DE MERCADO ........................................................................................36 CUSTOS .................................................................................................................................38

ANEXOS TEXTOS COMPLEMENTARESTEXTO TEXTO TEXTO TEXTO TEXTO 1 2 3 4 5 ...................................................................................................................................42 ...................................................................................................................................43 ...................................................................................................................................45 ...................................................................................................................................48 ...................................................................................................................................52

SumrioSumrio

REFERNCIAS ......................................................................................................................53

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Mdulo

IConceitos bsicos e perfil das Pequenas e Mdias empresas PMEs

OBJETIVO:Nesse primeiro mdulo voc ter a oportunidade de iniciar o estudo sobre a administrao e contabilidade para pequenas e mdias empresas, a partir do conhecimento dos conceitos bsicos, visando a compreenso e identificao das diferentes e especficas formas de administrao de PMEs.

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas

1 CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMOConsidera-se que os indivduos buscam a condio de empreendedor pelos mais diversos motivos, tais como: o desemprego, a busca por melhores condies scio-econmicas, a construo de um patrimnio, a independncia, a inovao e, especialmente, o lucro. O esprito aventureiro e o no comodismo so inerentes ao perfil do empreendedor, considerando que este no tem medo de arriscar-se, no se entusiasma com o empreguismo e a estabilidade de um bom emprego, muito menos com a condio de assalariado. Ele quer mais, quer crescer, inovar, caminhar com as prprias pernas, aprender e empreender. Segundo a Agncia Sebrae de notcias, a ltima pesquisa GEM 2007 foi apresentada pelo pesquisador do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), Paulo Bastos, e comentada pelo professor da FGV/RJ, Marcelo Nri, na sede do Instituto de Mercado de Capitais (Ibmec), em So Paulo. Com apoio do Instituto Empreender Endeavor, o evento teve transmisso ao vivo atravs de webconferncia. O Instituto Endeavor uma organizao sem fins lucrativos, de apoio a empreendedores inovadores e de incentivo cultura empreendedora. Em 2007, no ranking mundial, o Brasil se aproximou mais dos principais pases empreendedores do mundo, passando de 10 para 9 lugar. O valor das taxas de empresas iniciais (TEA) para 2007 muito semelhante mdia dos ltimos seis anos de participao do Brasil na pesquisa, que de 12,8%. Ao se comparar esse valor mdia da TEA dos pases que participaram de todas as coletas de 2001 a 2007, podese observar que a taxa mdia brasileira permanece sistematicamente acima da mdia mundial, que 9,07%, estimando 222 milhes de empreendedores iniciais no mundo. A pesquisa mostra que o Brasil o nono pas com o maior nmero de pessoas que abrem negcios no mundo. So cerca de 15 milhes de empreendedores iniciais (que esto em fase de implantao do negcio ou que j o mantem por at 42 meses). Embora o Brasil tenha subido apenas uma colocao, esse crescimento extremamente expressivo quando se observa que nesta edio houve a insero de cinco novos pases na pesquisa: Cazaquisto, Porto Rico, Repblica Dominicana, Romnia e Srvia. Como a taxa de empreendedorismo de cada pas calculada individualmente, a incluso de pases na pesquisa GEM tende a alterar as posies dos pases no ranking mundial. Nesta edio, a referida pesquisa permaneceu trabalhando com duas categorias de ranking. Uma delas a taxa de empreendedores em estgio inicial, medida a partir da pesquisa com a populao adulta (18 a 64 anos) que est ativamente envolvida na criao de novos empreendimentos ou frente de empreendimentos com at trs anos e meio. A outra categoria a de empresas estabelecidas h pelo menos trs anos e meio. Na categoria de empreendedores iniciais, os pases com maiores ndices so: Tailndia (26,87%), Peru (25,89%), Colmbia (22,72%), Venezuela (20,16%), Repblica Dominicana (16,75%), China (16,43%), Argentina (14,43%) e Chile (13,43%). J os oito pases menos empreendedores so: Japo (4,34%), Sucia (4,15%), Romnia (4,02%), Frana (3,17%), Blgica (3,15%), Porto Rico (3,06%), Rssia (2,67%) e ustria (2,44%). Na categoria de empresas estabelecidas, o Brasil ficou em 6 lugar (9,94%). A Tailndia (21,35%) e o Peru (15,25%) tambm lideram esta categoria, seguido da Grcia (13,31%), Colmbia (11,56%) e Argentina(9,96%). Entre os pases com menos empresas estabelecidas esto: Porto Rico (2,40%), Israel (2,36%) e Frana (1,74%). Nas edies passadas da pesquisa, o GEM tambm diferenciou os empreendedores em funo de sua motivao para desenvolver um negcio prprio. O objetivo verificar se as iniciativas empreendedoras decorrem de oportunidades de negcios e sobre esse aspecto est inserido tambm o esprito empreendedor, ou se esto relacionadas falta de opes no mercado de trabalho. 8

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Quanto a essa classificao, no Brasil, os nmeros demonstram que o empreendedorismo por oportunidade vem crescendo desde 2003, atingindo 57% (aproximadamente 8 milhes de iniciativas) da populao de empreendedores iniciais. De acordo com a diretoria do Sebrae Nacional, esse aumento de novas empresas est diretamente ligado sade da economia brasileira, alm do elevado esprito empreendedor dos brasileiros. Depois de algumas dcadas, o Brasil est experimentando um perodo de crescimento continuado, com diminuio das taxas de juros e aumento significativo de crdito, especialmente para as pessoas fsicas. Afirmam ainda que, os pequenos negcios, notadamente aqueles nascentes, so muito suceptveis s variaes na economia. So os primeiros a sentir os efeitos de queda de consumo ou dificuldades de crdito. No entanto, quando a economia vai bem, h uma maior sobrevivncia dos negcios existentes, bem como o estmulo ao surgimento de outros negcios. Com a implementao da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, possvel que esse nmero venha a crescer ainda mais nos prximos anos. Isso porque a lei traz um conjunto de normas que desburocratiza no s a arrecadao de impostos, como o Simples Nacional, mas tambm o processo de abertura de empresa, por meio do Cadastro Sincronizado. Alm da TEA dos pases, nesta edio, o GEM trouxe uma inovao metodolgica. Trata-se do aprofundamento da comparao entre o Brasil com trs grupos de pases: G7 grupo das sete naes mais ricas do mundo Canad, Frana, Gr-Bretanha, Alemanha, Estados Unidos, Itlia, Japo; Bric Brasil, Rssia, China, Hong Kong e ndia; e os pases da Amrica Latina. Por essa anlise, constatou-se que a taxa brasileira de 12,72% representativa quando comparada com outros pases que desempenham importante papel no cenrio mundial. Outra constatao trata da relativa estabilidade da TEA ao longo do tempo, dos pases que apresentam altas taxas. Pases como Brasil, China e Peru, com taxas superiores a 10, tm mantido sua posio entre os mais dinmicos do mundo em termos de atividade empreendedora.

saiba mais...Prezado estudante, para maiores informaes recomenda-se o link abaixo, onde voc encontrar vrios artigos e textos sobre o empreendedorismo. http://www.empreenderparatodos.adm.br/tema/emp/menu.htm

2 PASSOS DO EMPREENDEDORISMODestaca-se os principais passos a serem seguidos pelo empreendedor: Pense,pesquise Antes de abrir qualquer negcio, pesquise sobre as reais potencialidades destes no atual mercado. Como ser recebido? Qual ser sua clientela? Quais chances voc tem de ser bem sucedido?

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Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas Notenhamedo O empreendedor de sucesso no tem medo de inovar, principalmente de correr riscos. Essa uma de suas caractersticas. Aprenda a arriscar-se, enfrente os desafios, no tenha medo de fazer diferente. Conhecimento O empreendedor precisa, antes de tudo, conhecer sobre o negcio que vai investir. Buscar contatos com outros profissionais uma boa fonte de experincias, pesquisar em literaturas e cursos tambm pode fornecer bons indicadores. Reconhecerasoportunidades O empreendedor sabe reconhecer as oportunidades quando elas aparecem. a esperteza, o instinto aguado capaz de aproveitar as oportunidades, sejam elas quais forem. Decidirnahoracerta Para que o empreendedor no vacile na hora de decidir sobre assuntos de relevncia para o seu negcio, preciso que tenha o conhecimento, pois s assim poder avaliar as situaes com senso crtico. Liderana O empreendedor precisa desenvolver o aspecto da liderana. Pois ser a partir dela que ele ser capaz de crescer e administrar o seu negcio. necessrio que saiba trabalhar em equipe, que aprenda a lidar com as diferenas individuais, at mesmo para que possa aproveitar o que de melhor os colaboradores possam oferecer. Quererserumempreendedordesucesso Muitas vezes vemos negcios abrindo em um dia, com tudo para dar certo e fechando no outro. O que aconteceu? Ser que essas pessoas estavam prontas para assumir os riscos? Ser que tinham o conhecimento necessrio? O mercado estava pronto para receber o seu negcio? E o empreendedor era mesmo um empreendedor ou meramente um comerciante? So perguntas que devemos responder, pois um empreendedor no morre, transforma fracassos em possveis sucessos, ele aprende com o erro, no desiste, no desanima. um motivado por natureza. um sonhador, que sabe como transformar esses sonhos em realidade.

3 PERFIL DO EMPREENDEDORa)Assumirriscos - O empreendedor deve assumir riscos, pois estes fazem parte de qualquer atividade humana e preciso aprender a administr-los. Deve-se saber arriscar conscientemente. Ter coragem para enfrentar desafios, ousar a execuo de um empreendimento novo e escolher os melhores caminhos. 10

Curso de Graduao em Administrao a Distncia b) Aproveitar oportunidades - O empreendedor est sempre atento e capaz de perceber, no momento certo, as oportunidades de negcios que o mercado oferece. Esteja constantemente alerta para identificar a variada gama de empreendimentos que se apresenta a todo momento e em qualquer lugar. Preste ateno quilo que os outros no viram e sobre o que voc pode atuar de forma eficaz, rpida e lucrativa. c)Conheceroramo - O conhecimento do ramo que o empresrio pretende atuar fator primordial para o sucesso de um negcio. Se voc tem grande experincia no setor, timo. Se no tiver, preciso aprender o que pode ser feito pela leitura de livros e revistas especializadas, em centros de tecnologia, em cursos e mesmo em conversas com outros empresrios. d)Saberorganizar - O empreendedor deve ter senso de organizao, ou seja, saber utilizar os recursos humanos, materiais e financeiros disponveis de forma lgica e racional, buscando a utilizao tima dos mesmos. A organizao facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro. e)Tomardecises - O empreendedor deve ter a capacidade de tomar decises corretas no momento exato. Para isto, necessita de muita vontade de vencer, iniciativa e confiana em si mesmo. f)Serlder - O empreendedor deve saber como definir objetivos, orientar a realizao de tarefas e incentivar as pessoas. Alm disso, deve ter sensibilidade para poder tratar com os diferentes tipos de pessoas que com ele convivem no dia-a-dia. Dentro e fora da empresa, dever lidar com os clientes, fornecedores e profissionais, necessitando, para tanto de muita habilidade e diplomacia. g)Tertalento - Um empreendedor de sucesso deve ter muito talento para transformar simples ideias em negcios lucrativos. Assim necessria certa dose de inconformismo diante das atividades rotineiras. O verdadeiro empreendedor nunca se acomoda, mantm-se sempre dinmico e jamais permite que a chama empreendedora que h dentro dele enfraquea. h) Ser independente - O empreendedor precisa soltar as amarras para que, sozinho, determine seus prprios passos, seus prprios caminhos e decida o rumo de sua vida. Deve, mesmo mantendo a independncia, acreditar na fora da cooperao e manter um sistema positivo de relaes. necessrio conhecer a si mesmo, acreditar nas prprias foras e buscar, da melhor maneira possvel, construir seu prprio futuro. i)Manterootimismo - Em vez de imaginar e temer possveis fracassos, o empreendedor enxerga, principalmente, o sucesso. Sabe usar o bom senso para perceber a diferena entre uma ameaa real e uma situao contornvel. O empreendedor nunca deixa de ter esperana de ver seus projetos realizados. j)Tertinoempresarial - O que muita gente acredita ser um sexto sentido, tpico das pessoas bem sucedidas nos negcios, , na verdade, a combinao de todas as qualidades descritas at aqui. O empreendedor, portanto, tem tino empresarial e sabe abrir seus prprios caminhos para o sucesso e para a materializao de seus sonhos. 11


4 RAMO DE ATIVIDADEOs ramos de atividade dividem em trs que so: Industriais: Transformam a matria prima e fabricam mercadorias; Comerciais: Vendem as mercadorias ao consumidor; PrestaodeServio: Vendem o prprio trabalho e no mercadorias.

5 SIMPLES NACIONALA Lei Complementar 123/2006 instituiu o regime especial unificado de arrecadao de tributos e contribuies devidos pelas microempresas e empresas de pequeno porte: o Simples Nacional. Dessa forma, o Simples Nacional, apelidado de Supersimples, a partir de 01/07/2007 substituir o Simples Federal (Lei 9.317/1996). Trata-se de um regime de arrecadao, de carter facultativo para o contribuinte, que abrange os seguintes impostos e contribuies: 1. Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica IRPJ; 2. Imposto sobre Produtos Industrializados IPI; 3. Contribuio Social sobre o Lucro Lquido CSLL; 4. Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social COFINS; 5. Contribuio para o PIS; 6. Contribuio para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurdica; 7. Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicao ICMS; 8. Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza - ISS. Os tributos e contribuies so calculados mediante as alquotas das tabelas integrantes da Lei Complementar 123/2006 e recolhidos em guia nica. Alm de unificar e simplificar o recolhimento dos tributos, o Simples Nacional prev iseno para as exportaes, permite o desconto dos tributos pagos antecipadamente por substituio tributria e do ISS retido na fonte e reduz as obrigaes fiscais acessrias exigidas de microempresas e empresas de pequeno porte. O Simples Nacional uma parte do Estatuto Nacional da Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, tambm conhecido como Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Com a Lei Geral os benefcios vo alm dos tributrios, o que facilita a obteno de crdito, tecnologia, exportar, vender para o governo, abrir empresas, se formalizar. MasquempodeaderiraoSimplesNacional? Praticamente todas as atividades de comrcio e indstria podem aderir ao Simples Nacional, desde que alcancem uma receita bruta de at R$ 2.400.000,00 por ano. 12

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Com relao s empresas de servios, a lista de restries grande, mas podem se beneficiar as seguintes categorias: servios de reparos hidrulicos, eltricos, pintura e carpintaria em residncias ou estabelecimentos civis ou empresariais, bem como manuteno e reparao de aparelhos eletrodomsticos; construo de imveis e obras de engenharia em geral, inclusive sob a forma de subempreitada; creche, pr-escola e estabelecimento de Ensino Fundamental; agncia terceirizada de correios; agncia de viagem e turismo; centro de formao de condutores de veculos automotores de transporte terrestre de passageiros e de carga; agncia lotrica; servios de manuteno e reparao de automveis, caminhes, nibus, outros veculos pesados, tratores, mquinas e equipamentos agrcolas; servios de instalao, manuteno e reparao de acessrios para veculos automotores; servios de manuteno e reparao de motocicletas e bicicletas; servios de instalao, manuteno e reparao de mquinas de escritrio e de informtica; servios de instalao e manuteno de aparelhos e sistemas de ar condicionado, refrigerao, ventilao, aquecimento e tratamento de ar em ambientes controlados; veculos de comunicao, de radiodifuso sonora e de sons e imagens, e mdia externa; transporte municipal de passageiros. O Simples Nacional permite que vrios segmentos importantes da economia, que no podiam optar pelo Simples Federal, agora possam optar pelo regime simplificado. So eles: empresas montadoras de estandes para feiras; escolas livres, de lnguas estrangeiras, artes, cursos tcnicos e gerenciais; produo cultural e artstica; produo cinematogrfica e de artes cnicas; cumulativamente administrao e locao de imveis de terceiros; academias de dana, de capoeira, de ioga e de artes marciais; academias de atividades fsicas, desportivas, de natao e escolas de esportes; elaborao de programas de computadores, inclusive jogos eletrnicos, desde que desenvolvidos em estabelecimento do optante; licenciamento ou cesso de direito de uso de programas de computao; planejamento, confeco, manuteno e atualizao de pginas eletrnicas, desde que realizados em estabelecimento do optante; escritrios de servios contbeis; servios de vigilncia, limpeza ou conservao.

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EquaisatividadesnopodemseenquadrarnoSimplesNacional? A empresa no ser enquadrada no tratamento diferenciado e favorecido, previsto na Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, para nenhum efeito legal, se possuir qualquer uma das seguintes caractersticas: tiver como scio outra pessoa jurdica; for filial, sucursal, agncia ou representao, no Pas, de pessoa jurdica com sede no exterior; tiver scio ou titular inscrito como empresrio ou scio de outra empresa que receba o tratamento jurdico diferenciado previsto no Estatuto Nacional; se a receita bruta global ultrapassar o limite de R$ 2.400.000,00; tiver titular ou scio com participao maior do que 10% do capital de outra empresa no beneficiada pelo Estatuto Nacional, se a receita bruta global ultrapassar o limite de R$ 2.400.000,00; tiver scio ou titular como administrador ou equiparado de outra pessoa jurdica com fins lucrativos, se a receita bruta global ultrapassar o limite de R$ 2.400.000,00; estiver constituda sob a forma de cooperativas, salvo as de consumo; participar do capital de outra pessoa jurdica; exercer atividade de banco comercial, de investimentos e de desenvolvimento, de caixa econmica, de sociedade de crdito, financiamento e investimento ou de crdito imobilirio, de corretora ou de distribuidora de ttulos, valores mobilirios e cmbio, de empresa de arrendamento mercantil, de seguros privados e de capitalizao ou de previdncia complementar; for resultante ou remanescente de ciso ou qualquer outra forma de desmembramento de pessoa jurdica que tenha ocorrido em um dos 5 anos-calendrio anteriores; estiver constituda sob a forma de sociedade por aes. Alm dessas vedaes, que so gerais e impedem a utilizao de qualquer benefcio da Lei Geral, h vedaes especficas para o Simples Nacional, tais como: explorar atividade de prestao cumulativa e contnua de servios de assessoria creditcia, gesto de crdito, seleo e riscos, administrao de contas a pagar e a receber, gerenciamento de ativos (asset management), compras de direitos creditrios resultantes de vendas mercantis a prazo ou de prestao de servios (factoring); prestar servio de comunicao; prestar servio de transporte intermunicipal e interestadual de passageiros; ser geradora, transmissora, distribuidora ou comercializadora de energia eltrica; exercer atividade de importao ou fabricao de automveis e motocicletas; exercer atividade de importao de combustveis; exercer atividade de produo ou venda no atacado de bebidas alcolicas, cigarros, armas, bem como de outros produtos tributados pelo IPI com alquota de valor superior a 20% ou com alquota especfica; realizar cesso ou locao de mo-de-obra; realizar atividades de consultoria; dedicar-se ao loteamento e incorporao de imveis; ter por finalidade a prestao de servios decorrentes do exerccio de atividade intelectual, de natureza tcnica, cientfica, desportiva, artstica ou cultural, que constitua profisso regulamentada ou no, bem como a que preste servios de instrutor, de corretor, de despachante ou de qualquer tipo de intermediao de negcios.

Curso de Graduao em Administrao a Distncia

Maslembre-se,aLeiGeraltrazmuitosoutrosbenefciosalmdostributrios. SesuamicrooupequenaempresanopodeoptarpeloSimplesNacional, nodesanimeeconheaosdemaismecanismosebenefciosdalei.

6 MEGATENDNCIASAEconomiamundialseglobaliza A rigor, no mais possvel falar-se em economia brasileira, americana, europeia, ou mesmo japonesa, tal o grau de conexo existente entre as economias. Seu futuro negcio no mais concorrer com as empresas do seu bairro ou cidade, Estado ou Pas, mas com empresas de todas as partes do mundo. Asartessetransformamemexcelentesnegcios As pessoas tm demonstrado interesse em investir seu tempo, dinheiro e lazer em arte. Dessa forma, tudo o que se relaciona s artes tem futuro garantido. Nos ltimos anos, o Japo construiu mais de 200 novos museus e a Alemanha, mais de 300. O Turismo outra atividade promissora, considerada a maior indstria do mundo, sendo tambm fonte significativa de recursos para muitos pases. Osindivduosdesejamumestilodevidaglobal No Brasil, as pessoas vestem as mesmas marcas de roupas consumidas nos pases europeus ou no Japo; dirigem carros japoneses, alemes; alimentam-se das mais diversas culinrias internacionais, como em todos os outros pases. Marcas como IBM, SONY, NESTL, so conhecidas no mundo inteiro e fazem parte do cotidiano das pessoas. Privatizao:OrepensardopapeldoEstado Incentivados pelo modelo ingls, mais de 100 pases iniciaram processos de privatizao de empresas estatais. Nessa mudana, a maioria dos funcionrios das empresas pblicas se tornou acionista de suas empresas, democratizando o capital de muitas delas. Asmulheresnaliderana As mulheres esto assumindo a liderana no mundo dos negcios, sendo notria sua participao na vida econmica mundial, em quase todos os setores, destacando-se no papel de grandes empreendedoras. ORedespertarReligioso As pessoas buscam na religio uma fora que as ajudem a superar desafios. Uns exploram crenas orientais (New Age), a transcendncia e a reencarnao. Outros (Fundamentalistas) aguardam o fim de tudo em uma catstrofe.

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Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas TriunfodoIndivduo O mundo est reconhecendo a supremacia do indivduo sobre o coletivo. O indivduo se torna o alicerce da sociedade, chega-se concluso de que no mais possvel obter a conscincia coletiva, sem primeiro desenvolver todo o potencial do indivduo.

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Mdulo

IIPlanejamento e Controle Financeiro

OBJETIVO:Nesse mdulo voc estudar o planejamento e o controle financeiro, visando estabelecer relaes e reconhecer a importncia de sua aplicao prtica na organizao empresarial.


1 CONCEITOS BSICOS DE PLANEJAMENTOA literatura sobre estratgia em pequenas empresas altamente influenciada por duas grandes abordagens - uma de natureza econmica e outra de natureza empreendedora. A perspectiva econmica tem sido predominante na rea, especialmente at meados da dcada de 80. Por outro lado, uma tendncia mais recente - empreendedora - est surgindo com o reconhecimento da possvel importncia da influncia do comportamento individual sobre o processo de formao e implantao de estratgia. Esta nova abordagem estuda a associao entre caractersticas pessoais do dirigente e o processo de administrao estratgica da pequena empresa (Bamberger, 1983; Miller & Toulouse, 1986; Rice & Lindecamp, 1989). Os esforos de pesquisa no campo de administrao estratgica em pequenas empresas tm se mostrado pouco conclusivo em muitos aspectos. Um dos nicos pontos onde parece haver uma convergncia dos estudos diz respeito natureza do processo de planejamento estratgico em pequenas empresas que tem sido descrito como incompleto, no-estruturado, irregular, espordico, reativo, informal e pouco sofisticado (Shuman, 1975; Sexton & Dahle, 1976; Sexton & van Auken, 1982). Assim, como na literatura dedicada s grandes empresas, os estudos analisados revelam uma abordagem fragmentada do processo de formao de estratgia em pequenas empresas, considerando que a maioria deles utiliza conceitos pouco abrangentes no estudo do contedo de estratgias. No se pode escapar de uma sensao de confuso quando se pretende resumir as concluses dos estudos empricos no paradigma econmico. A associao entre planejamento estratgico e desempenho da empresa no foi firmemente demonstrada. A falta de uniformidade nos conceitos adiciona mais ingredientes nesta confuso. A operacionalizao dos conceitos de estratgia, planejamento estratgico e desempenho da empresa tm sido to diversificados que abordagens integrativas no so possveis. Davig (1986) estudou as estratgias adotadas por pequenas empresas em indstrias maduras, usando a taxonomia proposta por Miles e Snow (1978). Dados obtidos com uma amostra de 60 empresas indicaram que firmas seguindo estratgias prospectoras e defensivas, atingiram um melhor desempenho em termos de crescimento de lucros, enquanto que as reativas apresentaram a pior performance. O desempenho de empresas analticas se situou entre os resultados de reativas e os outros dois tipos. Diferenas em crescimento em vendas no foram estatisticamente significativas, apesar de estarem na mesma direo. Em oposio s concluses de Smith, Guthrie & Chen (1986), o tamanho da empresa no pareceu estar associado com desempenho, mas as empresas maiores tenderam a ser analticas ou prospectoras. Este estudo demonstrou a existncia dos quatro tipos de estratgia em uma amostra de pequenas empresas. O processo de planejamento fundamental para toda e qualquer empresa, seja ela de pequeno, mdio ou grande porte. Planejamento parte integrante do processo administrativo. Significa qual a direo que a empresa ir tomar nos prximos perodos de sua existncia. nesse momento que o diretor ou empresrio ir afastar-se das atividades dirias para pensar no futuro do negcio. O processo de planejamento no se trata de um ato isolado ou esttico dentro do processo administrativo (Tavares 1989:24). Alm disso, a estratgia associa os recursos humanos e outros recursos da empresa aos desafios do ambiente (Tavares 1989:33). Dessa forma, o futuro de todos os recursos da empresa estar sendo planejado. Onde o desenvolvimento da estratgia competitiva de uma maneira formal significa traar o modo como a empresa vai competir, estabelecendo estratgias e polticas para mobilizar as metas e os objetivos. (Tavares, 1989:45) Sobanski (1995) afirma que apesar de to importante para o desenvolvimento da empresa, o investimento em planejamento tem sido pequeno e pouca ateno dispensada implementao das estratgias. As principais causas podem ser: deficincia na implementao de estratgias; sistemas de informao e controle com problemas srios de funcionamento; inadequao de interfaces e incompatibilidade da estratgia definida com a cultura da organizao. Para Tavares (1989:75) o planejamento do sistema de informaes uma atividade to fundamental quanto o planejamento estratgico da empresa, uma vez que, com base neste primeiro, ir prover a empresa das informaes para sua operao e tomada de decises.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Vale ressaltar que a qualidade do planejamento de sistemas sofre forte influncia do planejamento estratgico. Outro problema neste contexto tambm se origina do controle. No possvel fazer um planejamento eficiente se a empresa no consegue controlar os seus processos eficientemente. A informao base vital para a estratgia e a falta de uso de tecnologia de informao ou o seu uso ineficiente significa uma perda de qualidade de informaes na empresa. A pequena empresa, por ser to flexvel, necessita de informaes para que o seu gestor tome a deciso correta no menor espao de tempo possvel.

saiba mais...Prezado estudante, sugere-se a leitura do artigo de Henrique Ronne Grodiski, sobre a Importncia do Planejamento e Controle Financeiro para o desempenho empresarial. Este artigo est disponvel no seguinte link: http://www.artigonal.com/gestao-artigos/a-importanciado-planejamento-e-controle-financeiro-para-o-desempenhoempresarial-386410.html Para outros artigos referentes temtica e visando aprofundar os conhecimentos sugere-se o seguinte link: http://www.artigonal.com/topics_0_7493.html

2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESAAs micro e pequenas empresas geralmente so dirigidas por um ou mais proprietrios, mas geralmente em pequeno nmero. Estes proprietrios frequentemente acumulam diversas funes administrativas. Assim, grande parte do tempo consumida em atividades de produo e venda, deixando pouco tempo para o planejamento estratgico. Com isso, as decises acabam sendo tomadas baseadas em uma anlise superficial do mercado e felling do proprietrio. Quando na verdade, deveria ser tomada com base em informaes atualizadas. Para Barros, da Erico Barros Consultoria S/C Ltda., as principais dificuldades encontradas por algumas micro e pequenas empresas so as seguintes: informaes financeiras inadequadas; falta de controle do inventrio; gastos administrativos excessivos; volume de vendas insuficiente; problema de marketing e vendas; poltica de preos inadequada ou defasada; falta de um sistema de custo; mo-de-obra no adequadamente qualificada; chefias e gerncias sem o adequado treinamento. 19

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias EmpresasDe acordo com Marchesnay in Almeida (1994:1) A anlise estratgica ignora a existncia da pequena e mdia empresa. Muitas tcnicas utilizadas nas metodologias conhecidas de planejamento estratgico so difceis de serem aplicadas s pequenas empresas, que na maioria das vezes tm o prprio dono como administrador e planejador. Alm disso, muitas vezes, o dono da empresa entende do processo de atividade do negcio, mas no do planejamento estratgico dele. Destaca-se a existncia de diversas definies de planejamento de pequenas empresas, tais como: Em Melo (1984:5) a anlise de sucesso e fracasso de empresas pode se dar por serem de origens familiares. Este um dos grandes problemas de planejamento na pequena empresa. A profissionalizao deve-se postura dos dirigentes, no contratao de profissionais. Ainda segundo Melo (1984:5), o Processo exige do profissional a capacidade de integrar-se aos valores da organizao e neles buscar a fonte de renovao dessas empresas. Santos (1980:23) in Neves (2000:13) com respeito aos profissionais de pequena empresa, afirma que na maioria das vezes criam suas empresas sem dispor de recursos e condies que seriam necessrios para seu funcionamento eficaz. Neves (2000:13) conclui que diversos autores tm vinculado as condies de sobrevivncia das empresas sua capacidade de empregar estratgias adequadas a seus fins e suas caractersticas essenciais, assim como as peculiaridades e a dinmica do contexto de atuao. Dessa forma, a pequena ou micro empresa tem a caracterstica de ter a flexibilidade de custos necessria para competir em um mercado, isto , o custo fixo de uma pequena empresa geralmente baixo. Muitas vezes, mesmo a forma como so fabricados os produtos, ou o atendimento diferenciado e personalizado pode fazer com que a empresa se diferencie em relao aos concorrentes. Nesse sentido, estas definies so discutidas baseadas na teoria de Porter (1985), que define como vantagens competitivas as vantagens obtidas pelo custo, diferenciao, preo ou uma combinao de custo e diferenciao. Onde o custo diz respeito ao custo do produto menor do que o da concorrncia, a diferenciao significa o produto diferenciado no mercado, o preo como sendo o que o cliente est disposto a pagar pelo produto e a combinao de custo e diferenciao, como sendo o produto diferenciado a um custo baixo.

3 CONCEITOS E VANTAGENS DO FLUXO DE CAIXAO fluxo de caixa de fundamental importncia para as empresas, constituindo-se em um indispensvel roteiro dos rumos financeiros dos negcios. Para se manterem em operao, as empresas devem liquidar corretamente seus vrios compromissos, devendo como condio bsica apresentar o respectivo saldo em seu caixa nos momentos dos vencimentos. A insuficincia de caixa pode resultar corte nos crditos, suspenso de entregas de materiais e mercadorias e outras descontinuidades em suas operaes. No que se refere ao instrumento fluxo de caixa, necessrio entender que dispor de recursos tcnicos que permitam tornar o nvel de acerto do fluxo algo importante e que traz benefcios a toda organizao. Contudo, o sucesso na gesto s ser atingido se o fluxo de caixa for considerado um instrumento gerencial da empresa e no apenas do tesoureiro, o que significa dizer que no s a rea financeira dever saber fazer a leitura do fluxo de caixa, mas tambm a das demais reas operacionais. Alm das questes mais tcnicas de como projetar o fluxo de caixa importante tratar a gesto no sentido comportamental, pois caso o fluxo de caixa no seja uma prioridade para a organizao, como instrumento de gesto, no ser jamais um elemento de preocupao da gerncia da empresa. As formas de faz-lo so as mais diversas, sendo que, aparentemente, aquelas que afetam o bolso dos executivos so as mais eficientes em termos de atingir seus resultados.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia Para dar continuidade ao seu negcio, o empreendedor necessita estar amparado por dados concretos que lhe exprimam a realidade. O fluxo de caixa possibilita a visualizao do saldo de caixa projetado, ou seja, os recursos financeiros disponveis, ms a ms, depois que todas as receitas forem calculadas, antecipando ao administrador vrias situaes, como a necessidade de contrair ou no emprstimos ou se as receitas sero suficientes para cobrir todas as despesas. A importncia do fluxo de caixa pode ser comparada ao plano de voo de um avio. A rota j est planejada, mas correes e adequaes devem ser feitas se houver turbulncia ou uma tempestade imprevista. Assim o fluxo de caixa. Ele mostra o horizonte de curto e mdio prazo, para que o empreendedor possa escolher os melhores percursos e evitar desastres. Considera-se que o planejamento financeiro o primeiro mandamento a ser seguido por uma empresa que pretende manter-se saudvel e, para isso, evitar surpresas extremamente necessrio em um ambiente cada vez mais competitivo, onde o processo de tomada de decises cada vez mais rpido e crucial para a manuteno e crescimento dos negcios. Evitar situaes adversas e imprevisveis supe ser tarefa impossvel, mas preparar-se para enfrent-las faz a diferena entre os negcios bem sucedidos e os que fracassam. Para evitar as turbulncias a que os negcios esto sujeitos, necessrio, antes de tudo, um eficaz sistema de informao e na impossibilidade, algumas informaes so imprescindveis e mesmo sem sofisticao essas informaes no podem deixar de ser geradas. Nesse sentido, fundamental a manuteno de um fluxo de caixa que um grande instrumento de gesto financeira, onde consta um total das entradas ou ingressos de recursos, deduzidos das sadas, que se abatendo o saldo inicial, obtem-se a gerao de caixa. Com a anlise do fluxo de caixa possvel a realizao do planejamento do mesmo.

4 PLANEJAMENTO E ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA atravs do fluxo de caixa que o empresrio consegue planejar as necessidades de caixa da sua empresa. De maneira geral, recomendvel estabelecer uma necessidade mnima de caixa, para garantir a manuteno das atividades operacionais da empresa. O montante exato que deve ser deixado em caixa varia de acordo com a empresa, sua rea de atuao e estratgia do empresrio, sendo que o objetivo preservar uma liquidez mnima para a empresa, j que somente valores acima desta quantia sero efetivamente considerados como excedentes de caixa.

GLOSSRIO A Liquidez de uma empresa define-se pelo quociente do montante de recursos disponveis ou a realizar e as suas obrigaes. A liquidez da empresa est intrinsecamente atrelada sua situao financeira.

Quanto elaborao do fluxo de caixa de uma empresa, considera-se que o primeiro passo , sem dvida, estabelecer um plano de vendas e um plano para os gastos da empresa.

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Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas O plano de vendas deve ser elaborado pela rea de vendas da empresa, para tanto, podem ser usados dados internos e externos. Dadosinternos: So consideradas as previses de vendas de cada vendedor da empresa (ou canal de venda). No deve apenas se concentrar nas receitas, mas tambm no tipo de produto e na quantidade prevista de venda. importante reforar aos vendedores que suas projees sero usadas no estabelecimento de metas, o que deve coibir o excesso de otimismo. Dadosexternos: Alm das previses dos vendedores, preciso levar em considerao outros aspectos, como as expectativas com relao ao setor e economia como um todo, etc. O mais recomendvel usar esses dados para validar a possibilidade das metas projetadas serem efetivamente alcanadas. Por exemplo, se voc est projetando um crescimento de 10% nas vendas, mas as previses para o setor so de crescimento de apenas 4%, preciso ajustar os nmeros. J em relao ao plano de gastos considera-se que de maneira semelhante ao plano de vendas, tem o objetivo de prever os gastos em que uma empresa ir incorrer no perodo em anlise. Um erro comum entre as empresas no dedicar o mesmo esforo projeo dos gastos, o que acaba subestimando as sadas de caixa e prejudicando todo o planejamento de caixa. Dentre os itens que devem ser includos no plano de gastos, destaca-se: compra de materiais, mquinas e equipamentos, aluguel, condomnio, salrios (aqui importante analisar se vale a pena montar reserva para pagamento de frias, dcimo terceiro, etc), outros encargos trabalhistas, pagamento de duplicatas, pagamento de juros de emprstimos, recolhimento de impostos, distribuio de dividendos aos scios, ou pagamento de pr-labore, etc. Enquanto alguns encargos so fixos, como aluguel e condomnio, outros variam de acordo com o volume de vendas (ex. compra de materiais, gastos com impostos, etc). Exatamente por isso importante que, na elaborao do plano de gastos, seja considerado o plano de vendas, de forma que os dois sejam consistentes entre si. Uma projeo de forte aumento de vendas deve acarretar necessidade de investimentos adicionais, seja em termos de funcionrios ou de mquinas, e isso deve ser levado em considerao no plano de gastos. Para cada ms, o fluxo lquido de caixa ser determinado com base na diferena entre o resultado projetado para as vendas e para os gastos. Para se projetar o saldo de caixa da empresa, no final do ms, devese somar ao saldo inicial o valor do fluxo lquido de caixa. A este valor deve-se subtrair a necessidade mnima de caixa, para ento se estimar o total de caixa excedente ou a necessidade de financiamento da empresa. Dessa forma, para montar o fluxo de caixa da sua empresa necessrio divid-lo, para facilitar o entendimento e segregar as atividades geradoras ou consumidoras de recursos em quatro grandes grupos, que so: Operacional, Permanente, Acionista e Financeiro. Grupo Operacional: Em termos de entradas, inclui os recursos obtidos com a venda dos produtos ou servios que a empresa produz ou presta, enquanto as sadas so compostas de gastos com a produo e venda destes mesmos produtos e/ou servios (ex. matria prima, salrios, etc). Grupo Permanente: Est relacionado com os bens mveis e imveis da empresa, como mquinas, equipamentos, fbricas, etc. As entradas refletem recursos recebidos com a venda dos itens que ficaram obsoletos ou ento precisam ser renovados. Por sua vez, as sadas, em geral mais frequentes, incluem gastos com a compra, renovao ou manuteno destes bens. 22

Curso de Graduao em Administrao a Distncia GrupoAcionista: Em termos de entradas, inclui todos os aportes de capital efetuados pelos acionistas na empresa, j as sadas representam pagamentos efetuados em favor dos acionistas pela empresa, como pagamento de dividendos, etc. GrupoFinanceiro: Equivale ao resumo dos trs grupos acima e calculado como sendo a diferena entre a soma de todas as entradas e soma de todas as sadas. Caso este fluxo seja positivo, pode-se dizer que a empresa tem excesso de caixa e pode investir estes recursos, enquanto se for negativo, indica necessidade de recursos adicionais. Tambm esto includos neste grupo os pagamentos e recebimentos de juros oriundos das necessidades de financiamento ou excesso de caixa.

5 ANLISE DO FLUXO DE CAIXAAgora que voc j sabe como deve proceder para montar o fluxo de caixa da sua empresa est na hora de aprender algumas tcnicas de avaliao deste fluxo, que iro ajud-lo a melhorar a gesto de caixa da sua empresa. Algumas questes importantes relacionadas gesto da empresa podem ser constatadas atravs da anlise dos quatro componentes do fluxo de caixa de uma empresa. Por exemplo, a anlise detalhada dos fluxos operacionais da empresa permite que o empresrio entenda se a necessidade de caixa apresentada decorre de algum problema com a prpria estrutura do negcio, que deve, portanto, ser revista. A segmentao dos vrios fluxos de entrada e sada de caixa de uma empresa, de acordo com as suas origens, tambm ajuda na otimizao dos resultados da empresa, ao contribuir para uma gesto mais eficiente. Sem essa separao de fluxos fica difcil para o empresrio, por exemplo, entender se as necessidades de caixa da empresa tm natureza ocasional ou permanente. Um erro comum entre as empresas dedicar muito empenho e esforo ao processo tcnico de elaborao do fluxo de caixa e dedicar pouca ateno anlise das informaes que so usadas na elaborao deste documento. Como qualquer modelo ou ferramenta de anlise, a mxima: entra lixo, sai lixo, ainda vale. Dessa forma, pouco adianta investir apenas nos modelos de controle e projeo de caixa, se a qualidade da informao usada nestes processos ruim. Exatamente por isso, enfatiza-se a importncia de investir tempo na anlise das informaes antes de tomar uma deciso com base nos resultados do fluxo de caixa. Apresenta-se abaixo trs das abordagens de anlise das informaes obtidas no fluxo de caixa de uma empresa: Anlise de Consistncia: Sua maior preocupao com as informaes e se esto sendo corretamente utilizadas e interpretadas. Como o prprio nome sugere, nesta abordagem o objetivo assegurar que existe consistncia entre as informaes usadas e os resultados alcanados. Dentre os cuidados que devem ser tomados para garantir a qualidade e a consistncia das informaes, destaca-se: adoo de um plano de contas detalhado e comparao dos resultados de vrios perodos, assim como do resultado alcanado com o projetado. Neste tipo de abordagem so comuns os seguintes questionamentos: Foram consideradas todas as informaes relevantes? Estas informaes esto sendo atualizadas de maneira uniforme? Existe equilbrio na ordem de grandeza dos vrios itens? 23

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas Anlise Comparativa: O objetivo deste tipo de anlise entender a evoluo do fluxo de caixa entre perodos, e se o mesmo est melhorando ou piorando com o passar do tempo. Atravs deste tipo de anlise o empresrio pode, eventualmente, identificar problemas na gesto da empresa que exijam reviso. Dentre as comparaes recomendadas esto a com o ms anterior, com o mesmo perodo no ano anterior, e com o planejado. Historicamente as empresas brasileiras tinham certa dificuldade em efetuar esse tipo de comparao devido inflao. Para tanto, eram efetuados ajustes nas informaes de forma a represent-las de maneira comparvel, seja atravs da converso em moeda forte (ex. dlar), seja pelo ajuste pela inflao dos valores dos respectivos componentes do fluxo de caixa. AnlisedeOtimizao: Somente depois que o empresrio estiver satisfeito que, atravs da anlise comparativa entre vrios perodos e a consistncia no fluxo de caixa elaborado, que se pode falar em anlise de otimizao. O objetivo deste tipo de anlise estabelecer alternativas que permitam que a empresa alcance os melhores resultados possveis em termos de gerao de caixa. Aps estudo sobre o fluxo de caixa pode-se verificar que o mesmo possui as seguintes vantagens junto empresa e ao administrador: Focaliza a ateno do leitor ao valor verdadeiro do dinheiro, considerando como a medida mais apropriada para mensurar a empresa em continuidade; Possibilita administrao projetar o futuro da organizao; Permite decises de investimentos mais acertadas; Proporciona melhor visualizao da capacidade de pagamento dos investimentos realizados e da poltica financeira empregada; Fornece uma melhor avaliao da qualidade da gerncia financeira do negcio.

EXERCCIO SOBRE PROJEO DO FLUXO DE CAIXA A empresa Palmeira vendeu R$ 60.000,00 em fevereiro e R$ 50.000,00 em maro. As vendas previstas para abril, maio, junho e julho so R$ 100.000,00, R$ 80.000,00, R$ 120.000,00 e R$ 70.000,00, respectivamente. A empresa tem um saldo de caixa de R$ 5.000,00 em 1 de abril. Fornecidos os seguintes dados, elabore a projeo do Fluxo de Caixa para os meses de abril, maio, junho e julho. a) 30 % das vendas so vista, 40% so cobradas no prximo ms e os restantes 30% so cobrados dois meses depois da venda. b) A empresa recebe outras receitas de R$ 4.000,00 por ms. c) O valor das compras para os meses de abril a julho so, respectivamente, R$ 60.000,00, R$ 70.000,00, R$ 80.000,00 e R$ 50.000,00. Essas compras sero pagas 20% vista, 40% no ms seguinte compra e 40% no segundo ms aps a compra. d) Comisses e salrios da mo-de-obra so calculados somando 10% das vendas mensais ao montante fixo de R$ 3.000,00. e) Em maio, junho e julho a empresa pagar financiamento bancrio no valor de R$ 5.000,00. 24

Curso de Graduao em Administrao a Distncia f) Programou para junho, a compra de equipamento no valor de R$ 7.000,00, cujo pagamento ser feito da seguinte forma: 40% vista e o restante para o ms subsequente. g) Paga aluguel mensal no valor de R$ 1.000,00. h) Despesas eventuais correspondem a 5% do total dos pagamentos mensais. FLUXO DE CAIXA Item 1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Discriminao SALDO INICIAL RECEBIMENTOS Vendas vista Vendas a prazo Juros sobre vendas a prazo Outros recebimentos SOMA PAGAMENTOS Compras vista Compras a prazo Salrios/Encargos Aluguel Despesas Eventuais Compra de Equipamento Financiamento bancrio SOMA 4 SALDO DO MS (1+2-3) Abril P R Maio P R Junho P R Julho P R

6 CRDITO uma percepo externa que as pessoas tm umas das outras, baseadas nos seus comportamentos passados e perspectivas comportamentais futuras, objetivando facilitar processos e/ou relacionamentos. Mais comumente, crdito relacionado com meios de pagamento (dinheiro, cartes de crdito, cheque, etc), mas, na realidade, est diretamente relacionado uma percepo de confiabilidade. A relao do crdito com meios de pagamento s existe aps existir uma relao de confiana entre as partes. 25


7 ELABORAO DE PROJETOS ECONMICOS a maneira de ordenar as etapas de um empreendimento a ser realizado no futuro com o propsito de simular uma oportunidade de negcio e permitir a anlise de sua viabilidade. As etapas so: Caracterizao do empreendedor (quem sou?); Definio clara do objetivo do projeto (o que quero fazer? / por que quero fazer?); Definio dos investimentos necessrios (como quero fazer?); Dimensionamento da necessidade total de recursos do projeto (quanto preciso para fazer?).

8 CONCEITOS DE GARANTIAS (AVAL, FIANA, PENHOR MERCANTIL, ALIENAO FIDUCIRIA, GARANTIA REAL) Aval - Garantia de pagamento de ttulo de crdito, de natureza pessoal, dada por um terceiro. O avalista torna-se co-devedor, em obrigao solidria, e o pagamento da obrigao pode ser imputado diretamente a ele, sem que o seja, anteriormente, contra o avalizado. Normalmente, o avalista executado em conjunto com o devedor; Fiana - Contrato acessrio pelo qual o fiador garante o cumprimento da obrigao principal pelo afianado, se este no vier a cumpri-la. Normalmente, o fiador s executado aps a constatao de que o devedor no honrar seu compromisso; Penhor Mercantil - Contrato acessrio pelo qual o devedor ou um terceiro entrega ao credor ou a quem lhe represente uma coisa mvel, que por ele retida com o fim de assegurar preferencialmente o cumprimento do contrato; Alienao Fiduciria - Negcio jurdico pelo qual uma das partes, chamada fiduciria, adquire, em confiana, a propriedade de um bem mvel, obrigando-se a devolv-lo quando verificado o acontecimento a que se tenha subordinado tal obrigao. Normalmente o tipo de garantia exigida no financiamento de veculos automotores; GarantiaReal- Normalmente o mercado financeiro exige como garantia real uma hipoteca. Hipoteca o direito real de garantia que incide sobre imvel, permanecendo este na posse de seu proprietrio.

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@NICEUMA uVIRTUAL

Mdulo

IIIEficcia Gerencial nas Pequenas e Mdias Empresas

OBJETIVO:Nesse mdulo voc estudar de forma abrangente a gesto de pessoas, a gesto de estoques e a gesto de processos, com o objetivo de desenvolver uma formao empreendedora eficiente e eficaz, que lhe permita avaliar o mercado, atravs dos instrumentos e estratgias de gerenciamento e comunicao social.


1 ADMINISTRAO DO TEMPOEm relao administrao do tempo pelas empresas destaca-se que os dez maiores desperdiadores de tempo so: Lidar com uma variedade de coisas ao mesmo tempo; Excesso de interrupes pelo telefone; Deixar campo livre para interrupes durante trabalhos que requerem concentrao; Gastar tempo excessivo com problemas trazidos por subordinados; Responsabilidade e autoridade no claramente definidas; Falta de objetivos, prioridade e prazos nos trabalhos; Abandonar um trabalho antes de termin-lo para pegar outro; Pessoal no treinado; Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados outra pessoa; Realizar contatos de trabalho sem hora marcada para o trmino e sem clara viso das prioridades.

2 GESTO DE PESSOASA Gesto de Pessoas tem sido uma das grandes responsveis tanto pela excelncia de organizaes bem-sucedidas quanto pelo aporte de capital intelectual, enfatizando a importncia do fator humano em plena era da informao. Com o acelerado e constante avano e inovao tecnolgica, fica mais evidente para as organizaes que o grande diferencial competitivo decorre das pessoas que nelas trabalham. Nesse sentido, surge a viso de gesto de pessoas, considerando-as como agentes proativos e empreendedores, no sentido de que so elas que geram e fortalecem a inovao, produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decises, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negcios das empresas. Vale ressaltar algumas regras de delegao: No delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si mesmo; Divida o poder com os colaboradores; Conhea bem os colaboradores; Caso delegue tarefas que no constem da rotina de trabalho do colaborador, explique a ele muito bem o porqu; Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os colaboradores; Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi executada adequadamente, mas tome cuidado para no super supervisionar ; Delegue somente o que tiver segurana de que o colaborador capaz de realizar; 28

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada um; Delegue de maneira que o colaborador receba instrues somente de uma pessoa e preste contas somente com ela; Defenda seu colaborador quando a autoridade que voc atribuiu a ele for questionada; Deixe bem claro as questes sobre as quais os colaboradores devem decidir e delegue as decises at o menor nvel hierrquico possvel; Delegue com conscincia. No superestime nem subestime os colaboradores; Delegue somente tarefas que os colaboradores possam realizar at o fim. Garanta o tempo necessrio para a realizao; Na hora de delegar, insista na comunicao clara e precisa; Valorize o bom desempenho dos colaboradores; Incentive os colaboradores a fazer perguntas sobre as tarefas a eles delegadas, de forma a esclarec-las; Esteja certo de que uma tarefa delegada pode ser realizada. Tarefas impossveis desmotivam; Explique a importncia da delegao e a importncia das tarefas delegadas; Aprenda a conviver com trabalhos realizados de formas diferentes. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente; Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de seu exclusivo interesse, de ordem pessoal ou privada, triviais ou mesquinhas; Faa a sua parte: execute as tarefas que so de sua responsabilidade, delegue tanta responsabilidade quanto possvel para colaboradores competentes, despreze tarefas no importantes.

3 GESTO DE ESTOQUESA gesto de estoques a procura do constante equilbrio entre a oferta e a demanda. Este equilbrio deve ser sistematicamente aferido atravs dos seguintes importantes indicadores de desempenho: Girodosestoquesourotaodeestoques O giro dos estoques um indicador do nmero de vezes em que o capital investido em estoques recuperado atravs das vendas. Usualmente medido em base anual e tem a caracterstica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela frmula mostrada abaixo: estoque mdio no perodo ou estoque final Custo das mercadorias vendidas

GIRO =

x 360

Quanto maior for a frequncia de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes, maior ser o ndice de giro dos estoques, tambm chamado de ndice de rotao de estoques. 29

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas importante perceber que, se a venda for lucrativa, isto , se o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferena considerada como margem de contribuio da venda e servir para pagar os custos fixos da empresa, alm de contribuir tambm para o lucro final do negcio. Assim, o giro fundamental para obter lucro em ambiente competitivo onde as margens de lucro unitrias tendem a diminuir. Um alto ndice de rotao dos estoques fator fundamental na reduo da necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nvel de vendas. Coberturadosestoques O ndice de cobertura dos estoques a indicao do perodo de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Este ndice , muitas vezes, calculado de maneira errnea, com uma frmula baseada em mdia de vendas passadas. No varejo, a existncia de demandas sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as mdias de vendas passadas o que inviabiliza o uso destas para o clculo da cobertura. Assim, recomenda-se o clculo utilizando a projeo de demanda futura, conforme frmula: estoque em determinada data (quantidade ou valor) previso de vendas futuras (quantidade ou valor)

Cobertura dos estoques =

Quanto menor for o estoque em relao projeo de vendas teremos menor cobertura em dias, semanas, etc. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas no caso contrrio, com o ndice de cobertura muito alto, tambm corre-se o risco de estoques obsoletos em face das mercadorias sarem de moda ou por perderem qualidade com o tempo de exposio na loja ou de permanncia em depsito. Oimpactodafaltademercadorianaprateleira Axioma muito conhecido no varejo diz que aquilo que no se expe, no se vende. No se vende aquilo que no tem estoque e tambm no se vende aquilo que no tem lugar na loja para ser exposto. Sobre no se vender aquilo que no existe em estoque, estudo promovido pela Procter & Gamble, apresenta os impactos no comportamento de compra do consumidor face a inexistncia, na prateleira do estabelecimento visitado, da mercadoria que este pretendia adquirir. Analisando os resultados da pesquisa acima, v-se que o estabelecimento que no tem estoque do item desejado pelo consumidor, perde, em 32% dos casos, o valor de compra do cliente. Em 11% dos casos, o cliente no compra o item, o que pode indicar que esta venda no mais ser feita. Estes dois comportamentos de compra pesquisados, mostra um total de 43% de perda de venda de uma mercadoria faltante, perda esta que no ser recuperada e que tem ainda outro inconveniente: 32% dos consumidores informam que compraro aquele item faltante em outro estabelecimento. Isto indica que tais consumidores so srios candidatos a trocarem de estabelecimento de preferncia. Sob o prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impacto significativo nas suas estratgias de relacionamento com os revendedores, tanto na rea de previso de demanda quanto na de reposio eficiente. Vinte por cento dos que no encontram a mercadoria de suas marcas preferidas acabam comprando o mesmo produto de outra marca. Este comportamento pode ter sensvel impacto na fidelidade do consumidor sua marca com prejuzos a longo prazo. 30

Curso de Graduao em Administrao a Distncia Outro item que influencia de forma relevante na liquidez de qualquer empreendimento as contas a pagar. Assim, essencial um bom sistema de compras que ir influenciar nas datas e valores de sadas de recursos do caixa, quando da realizao desses desembolsos. Para melhor ilustrar tudo que foi discutido at aqui, demonstra-se como se obtm o capital circulante lquido de um negcio.

4 DESENVOLVIMENTO GERENCIALAs habilidades adquiridas pelo gerente facilitam a execuo de suas tarefas, enriquecendo sua compreenso diante da vida. Pessoas com mais e melhores conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para a criao de um clima organizacional seguro. As caractersticas de julgamento, deciso e liderana, de enfrentar riscos e incertezas independem do nvel hierrquico ocupado. Planejar, organizar, integrar, motivar, optar e decidir, diz respeito tanto direo de uma empresa, quanto em nvel de gerncia operacional. A amplitude do raio de ao varia e cada gerente, em sua rea, contribui para a organizao ao exercer bem o seu papel. O desenvolvimento de capacidade gerencial deve, portanto, dirigir-se para o processo pelo qual o indivduo seja capaz de: Adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e novos valores em relao ao processo de gerenciar pessoas; Fortalecer sua capacidade de anlise de problemas; Conscientizar-se de seu prprio estilo gerencial.

5 COMPETNCIAS GERENCIAIS comum os gerentes, executivos ou supervisores afirmarem que suas funes so: planejar, organizar, coordenar e controlar. Entretanto, o desempenho da funo gerencial exige tambm que seu ocupante desenvolva competncias em quatro dimenses, que so: tcnica, administrativa, psicossocial e poltica. DimensoTcnica ligada ao contedo da funo, tecnologia do produto. Compreende o conhecimento especfico dentro da especialidade da rea de atuao. Exemplo: engenharia, vendas, informtica, pessoal, etc.. DimensoAdministrativa ligada exigncia de conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, organizar, controlar, avaliar e acompanhar a execuo das atividades que lhe esto afetas. Como por exemplo: elaborao de oramento, definio de um determinado programa, definio da estratgia de marketing de um produto, etc. Dimenso Psicossocial ligada dinmica da funo nos seus aspectos de interrelacionamento. Abrange os conhecimentos e habilidades relativos aos recursos psicolgicos do gerente (criatividade, motivao, segurana, controle emocional) e aqueles relacionados sua interao com pessoas e grupos. Exemplo: estabelecimentos de grupos de trabalho ou interrelacionamento de setores para a consecuo de um determinado trabalho. 31

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas DimensoPoltica - Grau de poder. O grau de autonomia e deciso que possui, a capacidade de influenciar as aes da empresa, de realizar o planejado. Exemplo: alterao das etapas de processos de trabalho, substituio de pessoas encarregadas de tarefas especficas. O gerente necessita de informaes sistematizadas obtidas atravs de um sistema formal, no entanto, os complexos sistemas de informao dificilmente funcionam, tornando mais acessvel comunicao verbal. Seja qual for seu nvel hierrquico, o gerente est investido de autoridade formal sobre uma unidade bem delimitada. Frequentemente, o gerente desempenha obrigaes de natureza social, tais como comparecer abertura ou encerramento de eventos, a festas internas, casamentos de funcionrios, almoos com clientes, fornecedores, etc. No h dvida que os papis desenvolvidos pelo gerente no acontecem isoladamente, e sim formam um todo integrado. Por exemplo, um gerente com poucos contatos no consegue obter informaes externas. Em consequncia, no fornece equipe as informaes necessrias para o desenvolvimento mais atualizado do trabalho, nem toma decises que correspondam s condies externas.

6 GESTO DE PROCESSOSGerenciar o processo significa manter estvel e melhorar um conjunto de atividades que afetam o resultado do processo em questo. fundamental a existncia de uma ferramenta de gesto de processos e de metodologia que permita, de modo sistemtico e contnuo, a anlise e melhoria desses processos. Assim se desenvolve a conscincia de que a empresa precisa ser continuamente melhorada e de que no existe fim para o processo das melhorias. A Gerncia de Processos representada pelo ciclo PDCA. P(Planejar): Antes da execuo de qualquer processo, as atividades devem ser planejadas, com definies de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (mtodo); D(Desenvolver): executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados para controle do processo. Nesta etapa essencial o treinamento no trabalho. A base da execuo de uma tarefa o treinamento no trabalho, realizado de forma metdica a partir de manuais de treinamento; C(Controlar): Fase de monitorao e avaliao, onde os resultados da execuo so comparados com dados do planejamento (metas e mtodos) e registrados os desvios encontrados (problemas); A (Agir corretivamente): Nesta fase devero ser definidas solues para os problemas encontrados; O Gerenciamento das Melhorias a prtica cada vez mais profunda da anlise de processo, tendo como meta melhorar sempre. Neste caso, o Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos utilizado parta determinar o que deve ser feito para se conseguir a melhoria do(s) processo(s). O ciclo de melhorias implica em alterar os padres do processo. 32

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7 LIDERANAO que ser Lder? saber como definir objetivos, orientar a realizao de tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, incentivar pessoas no rumo das metas definidas e produzir condies de relacionamento equilibrado entre a equipe de trabalho em torno do empreendimento. O lder deve delegar total responsabilidade equipe para que melhor desenvolva as tarefas e resolva os problemas operacionais, trazendo tona as solues encontradas e no simplesmente os problemas ocorridos. Deve acostumar a equipe mudana e inovao, tendo em mente a melhoria contnua da qualidade e da produtividade e, sobretudo, o atendimento ao cliente. Tambm precisa fazer com que a preocupao e resistncia das pessoas com relao s mudanas sejam totalmente substitudas pela cooperao e pelo interesse e desejo de mudar. Para que o lder desenvolva uma equipe coesa e unida, dever saber especialmente como liderar as pessoas, valendo-se de incentivos sociais e incentivos materiais. Dessa forma, um lder deve estabelecer objetivos e orientar as pessoas em direo a eles, alm de avaliar, reconhecer publicamente e recompensar o desempenho excelente. Cada gol merece ser festejado, cada vitria precisa ser comemorada.

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IVEstudo de Mercado e Plano de Negcio

OBJETIVO:Nesse ltimo mdulo voc estudar o mercado e o plano de negcio visando compreender s exigncias e a realidade do mercado, facilitando a tomada de deciso.


1 ANLISE DE MERCADOMercado onde est a situao real do seu negcio, seja ele vender, comprar ou oferecer servios. Este mercado onde voc vai agir, trabalha com segmentos. O primeiro deles, o que chamamos de mercado consumidor que refere-se aquelas pessoas para quem voc vai vender o seu produto. Mas para que isso acontea preciso que voc saiba quem sero seus clientes, onde eles esto, qual o seu perfil (sexo, idade, renda, escolaridade, gostos e preferncias). Conhea suas necessidades, como o que querem, o que desejam, preo, garantia do produto, qualidade, facilidade de acesso e pagamento. O segundo, trata-se do mercado concorrente, ou seja, quem faz o mesmo que voc? Quem oferece o mesmo produto que o seu? Conhea o potencial da concorrncia, analise a satisfao dos clientes, atentese aos fatos. Conhea o produto do seu concorrente, veja a qualidade do seu atendimento, acredite que voc pode ganhar clientes melhorando falhas dos concorrentes e inovando ao oferecer algo at ento no oferecido. Saiba que atravs desse conhecimento que voc poder fazer diferente !

2 TIPOS DE MERCADODestaca-se que so trs os tipos de mercado: MercadoConsumidor - o conjunto de pessoas ou organizaes que, para satisfazer suas necessidades, procuram adquirir bens ou servios que uma empresa ou uma pessoa vende; MercadoConcorrente - composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes queles que sero colocados no mercado consumidor; Mercado Fornecedor - o conjunto de pessoas ou organizaes capaz de suprir a empresa de equipamentos, matria-prima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento.

3 PESQUISA DE MERCADOA pesquisa de mercado muito importante no sentido de que uma ferramenta que proporciona a orientao e direcionamento das decises, evitando prejuzos e avaliando as perspectivas de resultados de seu investimento. Uma organizao que adota a pesquisa de mercado tem como principal objetivo o de descobrir uma oportunidade de mercado. Aps a concluso da pesquisa, a empresa deve avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados entrar. Cada tipo de mercado compreende questes fundamentais e que devem ser priorizadas em uma pesquisa de mercado. Essas questes so:

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia 1-MercadoConsumidor Caracterize seu consumidor final (nvel de renda, sexo, faixa etria, etc.); Quem sero seus clientes? (consumidor final, atacadista, varejista, indstrias); Onde esto localizados? De quem compram atualmente? O que compram atualmente? (caractersticas do produto) Quanto compram por ms? Qual a frequncia de compra? Quais os fatores que influenciam na deciso de compra de seus clientes? (preo, qualidade, prazo, garantia, marca, entrega, etc) Se o cliente for indstria/atacadista/varejista, quem far as compras? O proprietrio, o gerente ou outras pessoas? Como compram? (telefone, visita de vendedores, catlogo, outros); Existe sazonalidade no consumo? Existe preferncia do consumidor por alguma marca e qual o motivo? Dentro das condies de qualidade e preos, estaria disposto a comercializar mais uma marca? Porque? Por que seus clientes compraro de voc? 2-MercadoFornecedor Quais sero seus principais fornecedores? (nome, endereo); Onde esto localizados? Quais so as exigncias para a abertura de crdito? Quais so os prazos de pagamentos e formas de cobrana? Exigem lote mnimo? Qual o prazo mdio de entrega? Existe sazonalidade de fornecimento? 3-MercadoConcorrente Quem so seus principais concorrentes e o porte? (citar nomes) Onde esto localizados? Quais so os prazos de venda? Qual o sistema de vendas utilizado? (vendas no varejo, televendas, vendedores externos, catlogo, etc); Qual o prazo de entrega? 37

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas Quais so os pontos fortes? (Destaques, elogios) Quais so os pontos fracos? (Deficincias, dificuldades, reclamaes) Qual a divulgao utilizada? (panfletos, jornal, faixas, rdio, mala direta, etc) Vale ainda ressaltar a necessidade de abordar na pesquisa informaes sobre a localizao da empresa, tais como: Qual o endereo? O imvel ser prprio ou alugado? Qual a rea necessria? Descreva a localizao da empresa com relao ao acesso para clientes, fornecedores e mode-obra; Descreva a concorrncia nas imediaes; Por que optou por este local?

4 CUSTOSOs custos so gastos que representam um sacrifcio da empresa e que necessrio para a fase de fabricao do produto, sendo diretamente associados fase de produo. Ex: matria-prima, mo-de-obra, energia eltrica de mquinas que trazem indicadores de consumo, manuteno de mquinas e equipamentos, seguro de fbrica, etc. Os tipos de custos so: CustosDiretos: gastos que podem ser diretamente apropriados aos produtos, bastando para isso haver uma medida de consumo que os envolva: quilograma de material consumido, embalagem utilizada, horas de mo-de-obra utilizada, quantidade de energia consumida em uma mquina. Custos Indiretos: aqueles que no oferecem condies de uma medida objetiva. Qualquer tentativa de alocao desses gastos aos produtores deve ser feita de maneira estimada e, muitas vezes, arbitrria. Ocorre, ento, a necessidade de um critrio de rateio para associar esse tipo de custo ao produto. Ex: energia eltrica, gua, gs, manuteno, seguro, aluguel. Custos Fixos: aqueles que so fixos, ou seja, independentemente do volume de produo, se aumentar ou diminuir, os custos continuam os mesmos. Ex: salrios, aluguel, condomnio, encargos sociais. CustosVariveis: aqueles que variam de acordo com o volume de produo, se a produo maior, os custos aumentam na mesma proporo. Ex: matria-prima, energia, gua, etc.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia EXERCCIO SOBRE CLCULO DO PREO DA VENDA Joo possua um pequeno negcio, uma cafeteria. H alguns meses em plena atividade, Joo se complicava muito com os custos da empresa e estava recebendo reclamaes de seus clientes sobre o preo do cafezinho e do chocolate. Joo pediu a um amigo que o ajudasse a calcular seus custos para saber o preo real de venda dos seus produtos. Atualmente, Joo vende o caf por R$ 0,60 e o chocolate por R$ 0,80. Joo tem os seguintes custos: Aluguel, condomnio e IPTU R$ 450,00 Trabalhando em mdia 22 dias por ms, Joo consegue produzir e vender 400 cafezinhos e 150 chocolates por dia. Ele estipulou um pr-labore mensal de R$ 1.000,00. Joo gastou para comear o negcio, mveis e utenslios no valor de R$ 400,00, mquinas e equipamentos R$ 6.000,00. Seu gasto com a produo de caf : P de caf R$ 194,00, Acar R$ 100,00, Conhaque R$ 200,00, Chantily e canela R$ 200,00, Copos descartveis R$ 88,00 e pazinhas R$ 20,00. Seu gasto com a produo de chocolate : 7,50. Leite R$ 297,00, Chocolate R$ 380,00, Acar R$ 19,80, Copos descartveis R$ 30,00 e Pazinhas R$ O gasto com gua e energia eltrica de R$ 150,00 e R$ 100,00, respectivamente. Tambm gasta R$ 50,00 com limpeza, R$ 150,00 com honorrios de contador, manuteno R$ 100,00 e um auxiliar com o salrio de R$ 200,00. Assim de acordo com todas as informaes dadas, ajude Joo a calcular: 1 Os custos fixos totais 2 O custo varivel unitrio O preo de venda do cafezinho e do chocolate 5 O ponto de equilbrio 6 O tempo de retorno do investimento Prezadoestudante,destaca-seabaixoalgumasinformaesadicionaisnecessriasparaque vocrealizeestaatividade.Nessesentido,considereque: 60 % do item gua consumido na produo de caf e 40% na limpeza; 70% do item energia eltrica consumido com a produo de caf e chocolate; Depreciao; Mveis e utenslios = 10% a.a.; Mquinas e Equipamentos = 20 % a.a.; Custo de comercializao = 17% ICMS, 2% COFINS, 0,65% -PIS; Margem de lucro = 25%; Encargos Sociais sobre o salrio da funcionria = 70,61%. 39

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas FRMULA DO PREO DE VENDA CUSTO TOTAL UNITRIO PV = 1(% desp. com. + % margem lucro) 100

FRMULA DO PONTO DE EQUILBRIO CUSTOS FIXOS TOTAIS PV = CUSTOS VARIVEIS TOTAIS RECEITA TOTAL

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ANEXOS TEXTOS COMPLEMENTARES

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas TEXTO1:OPERFILDOPROFISSIONALDOFUTURO Autoconhecimento, automotivao, empatia, relacionamento interpessoal e gesto das emoes. Essas so as caractersticas que o professor de ps-graduao do Instituto Trevisan, Mauro Ribeiro, considera fundamentais para o futuro profissional. Est achando exigncia demais para quem est acabando de sair da faculdade ou ainda nem sabe que profisso seguir? Pois isso mesmo, meu amigo! Prepare-se, pois as relaes de trabalho esto cada vez mais competitivas... E isso tudo ainda deve ser somado ao conhecimento tcnico que voc deve, pelo menos, tentar dominar. Mas Ribeiro d uma pausa: Contedo tcnico qualquer pessoa aprende. Isso deve passar a ser pouco exigido. O essencial desenvolver as caractersticas que citei acima. Fcil? Nem tanto. S o dia-a-dia no trabalho pode ajudar voc a reunir todas estas caractersticas, a no ser que muitas delas j faam parte da sua vida. Independentemente da empresa onde voc estiver atuando, lembre-se sempre que o bom profissional aquele que tem iniciativa, criatividade, coragem para assumir riscos, flexibilidade para mudar e habilidade para lidar com as pessoas, ensina ele. Ningum poder lhe ensinar isso, continua Ribeiro. Mas isso no significa que a competncia tcnica no mais ser levada em considerao na hora da seleo. Ela apenas ser mais um item que contar ou no pontos ao seu favor. Simplesmente porque elas so mais fceis de serem adquiridas, explica o professor Ribeiro. Hoje a revoluo tecnolgica permite que o profissional estude sem sair de casa. O ensino a distncia te possibilita fazer um MBA na frente da tela do computador. Mesmo assim, o Brasil ainda peca na rea educacional. Existe a falta de bons profissionais no mercado. A sada uma s: ponha na sua cabea que para se dar bem na profisso voc vai precisar investir no futuro. Vai precisar se empenhar e tentar tirar o mximo de informaes dos seus professores, diz o professor Ribeiro. O perfil exigido do profissional atualmente bem diferente do que existia h cinco anos. E a mudana tambm atingiu a natureza humana, acredita Ribeiro. As emoes se expressam diariamente, o tempo todo, para todo mundo. Portanto, saber gerenci-las faz diferena. As empresas querem que voc use suas capacidades em prol dela. Tenha certeza que elas saem caa de jovens talentos que saibam lidar muito bem com as suas habilidades e competncias. E quanto mais alto o degrau hierrquico, maior a exigncia de competncias comportamentais. O lder precisa aprender a gerenciar pessoas, conclui Ribeiro.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia TEXTO2:FUTUROSPROFISSIONAIS Magno de Aguiar Maranho*

Faa o que achar melhor, mas faa o melhor que puder. Esta a orientao que nossas escolas podem dar aos jovens. Bombardeados a todo momento com termos e expresses como globalizao, fim da era do emprego e economia da era do conhecimento, os jovens so aconselhados a inventar o prprio trabalho e investir no seu perfil profissional, pois ele valer mais do que o nome da profisso escolhida. Mas no sabem o que isso significa, pois convivem com um modelo de educao tradicional. Apesar de desejarem se preparar para a sociedade do futuro, cada vez mais presente, a maioria, pelo sim pelo no, opta pelo conhecido e briga por profisses e empregos convencionais. A escola no os ensinou a arriscar. A necessria mudana de comportamento dos futuros profissionais precisa passar pela escola, embora ela no se tenha adequado para este fim. Mas ali que eles aprendero a lidar com as profundas transformaes das relaes sociais e de trabalho. Suas famlias dificilmente tm como lhes explicar esse processo, estando elas prprias perdidas dentro dele, quem sabe enfrentando o drama do desemprego, cada vez mais comum no mundo inteiro. Cabe ao sistema educacional ajudar quase 50.000.000 de estudantes brasileiros a se adaptarem s novas expectativas da sociedade. Como? Em primeiro lugar, evitando o alarmismo. A oferta de empregos, como estamos habituados, no terminou, mas diminuir em razo da evoluo tecnolgica, pois j no se requer grande nmero de pessoas na produo. O que timo. A menos que se descubra algo bom na prtica das empresas contratarem milhares de indivduos, que decoraram os mesmos conhecimentos, para funes exatamente iguais. Estas mudanas esto levando a gerao atual de trabalhadores, educada num modelo ultrapassado a se desesperar na busca por trabalho. Da a necessidade de repensar a formao da nova gerao, seno, em vez de aproveitar o lado bom das mudanas, ela se ver perdida entre o que lhes ensinaram e o que deveria ter aprendido. Ela deve saber, por exemplo, que, se antes nos diziam que escolher uma carreira que rendesse era mais importante do que aquela de que gostssemos, quem agora seguir essa mxima se arrisca a ficar na rua com o diploma na mo. As empresas esto buscando excelncia, que s possvel quando se respeita a vocao. So muitos os profissionais cuja atuao era mediana no cargo conquistado com o diploma, que s se destacaram ao terem oportunidade de colaborar em outros setores. Mas mesmo jovens qualificados e seguros de sua vocao no encontraro portas abertas. No h lugar para todos. Por isso, prepar-los para o trabalho inclui trabalho por conta prpria. A capacidade de garantir o prprio espao se chama esprito empreendedor e ele pode ser desenvolvido na escola. Ser um bom empreendedor exige saber se relacionar, conquistar colaboradores, ser tico e estar antenado para o que a sociedade quer. Isso as crianas podem praticar j no ensino fundamental, nos trabalhos em grupo. Na busca pelo resultado conjunto, cada uma deve cumprir com excelncia seu papel, descobrindo seus prprios talentos. Ao mesmo tempo, ajudar os colegas, compreendendo que todos so necessrios para que o grupo seja um sucesso. No so metas para amanh. Para apreender mudanas to recentes os docentes precisam de atualizao e reciclagem. Neles devem se concentrar os atuais investimentos em educao. Afinal, se os estudantes vo se preparar para a economia do conhecimento, na qual o material humano o que mais vale, seus professores tm de ser prova viva disso, ajudando-os efetivamente a achar o caminho entre o convencional 43

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas mercado de empregos e o mundo do trabalho e, ao mesmo tempo, oferecendo-lhes slida base em todas as reas do saber, sobre a qual erguero qualquer construo, sem medo de que seja derrubada pelos ventos das transformaes que ainda vm por a.

* Magno de Aguiar Maranho presidente da Associao dos Centros Universitrios do Rio de Janeiro e reitor do Centro Universitrio Augusto Motta.

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Curso de Graduao em Administrao a Distncia TEXTO3:EMPREGONOTERCEIROSETOR:UMAVISODOBRASILEDOMUNDO Engel Paschoal*

Para falar do Terceiro Setor como gerador de emprego, preciso entender que ele a oitava economia do mundo, movimentando mais de US$ 1 trilho por ano, cerca de 8% do PIB do planeta. No Brasil, ele representa R$ 10, 9 bilhes anuais (cerca de 1% do PIB), sendo R$ 1 bilho em doaes. Rene mais de 300 mil ONGs, alm de fundaes, institutos, etc., emprega cerca de 1, 2 milho de pessoas e tem 20 milhes de voluntrios. O Brasil o quinto do mundo em voluntrios. No Brasil, entre 1991 e 1995, o mercado de trabalho cresceu 20%. No Terceiro Setor, chegou quase a 45%. Os nmeros exatos so: o Pas tinha 55.293.316 pessoas trabalhando em 1991 e 66.277.014 em 1995, ou seja 19,86% a mais. No Terceiro Setor, eram 775.384 empregados em 1991 e 1.119.533 em 1995, o que significa mais 44,38%. Isso o que diz o ISER Instituto Superior de Estudos da Religio, que coordenou, no Brasil, a pesquisa sobre o Terceiro Setor feita pelo Johns Hopkins Center for Civil Society Studies em 22 pases, da qual resultou o Dimensions of the Nonprofit Sector, em 1999. Apesar das mais de 340 mil vagas criadas no perodo, o Terceiro Setor continuou oferecendo novos empregos. A Kanitz & Associados organiza desde 1996 o Prmio Bem Eficiente, que usa o trabalho voluntrio de auditorias reconhecidas no mercado para verificar a eficincia de quem pratica o bem. A Folha de S. Paulo (Trabalho em ONG j no combina com improvisao, caderno Empregos, 16/09/01), diz que, segundo a Kanitz, as 400 maiores entidades filantrpicas do Brasil com mais de 10 anos de vida empregavam, em 1997, 54.459 pessoas, e geraram 1.643 empregos naquele ano. Em 1998, tinham 57.035 empregados e criaram 2.676 cargos. Em 1999, os nmeros foram 59.899 e 2.864 respectivamente. Porm, mesmo com crescimento mdio de vagas de 5% ao ano, a Kanitz considera o aumento insuficiente e abaixo do esperado. Assim como os nmeros de empregados, os de salrio tambm so discrepantes. Mauro Silveira (Uma nova profisso vista Marketing Social, revista Voc S/A, 22/02/00) cita os seguintes salrios mensais: advogado que lida com Direitos Humanos e especialista em Comunicao, R$10 mil; diretor, R$ 20 mil; auxiliares em incio de carreira, R$ 1.200. o contrrio do que diz o livro Marketing Social (Crescente Editorial), de Amalia Sima e Paulo de Souza. Citando a Kanitz & Associados, diz que o salrio mdio no setor de R$ 330,00 sendo que a mdia de diretor, equivale presidncia e de R$ 1.663,00 e a de gerente, R$ 1.687,00. Rosa Maria Fischer, diretora do Centro de Estudos do Terceiro Setor da Faculdade de Economia e Administrao da USP, diz que, em 1998, gente de nvel superior e bem treinada recebia em mdia de R$ 1.500 a R$ 2 mil, 40% a 50% menos que no setor privado, e que, no ano passado, os nmeros foram para R$ 3 mil a R$ 4 mil (Tamanho de mercado incgnita, Liliana Pinheiro, caderno Empresa & Comunidade, jornal Valor, 13/09/00). No entanto, o Terceiro Setor tem atrado profissionais de empresas. No mesmo caderno do Valor, a jornalista conta (Eles ganham menos, mas querem mudar o mundo) que Fbio Amaral, aps chegar a diretor de Publicidade da revista Veja, trocou de emprego para ganhar 10% menos como coordenador do Instituto Cultural Maurcio de Souza. Juliana De Mari (Carreira alternativa, Exame So Paulo, 18/04/01) fala de Emilio Terron, que trocou a coordenadoria de treinamento da Gessy Lever pelo Centro de Estudos dos Doutores da Alegria, trabalhando 16 horas por semana e recebendo salrio de R$ 3.500 mensais, equivalente ao anterior. Helio Gama Neto (A lgica empresarial chega ao Terceiro Setor, Gazeta Mercantil, 13/02/01) d mais exemplos: formada em Administrao e ps-graduada em Marketing, a baiana Marta Castro trocou uma agncia de Publicidade pela Fundao Odebrecht; e a assistente social Vanessa Weber Leite passou a coordenadora do Projeto Crescer, na Basf de So Bernardo do Campo, SP. 45

Administrao e Contabilidade para Pequenas e Mdias Empresas ALTERNATIVA A verdade que o Terceiro Setor hoje no s trabalho voluntrio. J possvel projetar uma carreira dentro dele, segundo Paula Oliveira, consultora da Companhia de Talentos (Trabalho em ONG j no combina com improvisao, caderno Empregos, Folha de So Paulo, 16/09/01). A pesquisa de Johns Hopkins Center for Civil Society Studies mostra que os empregos no Terceiro Setor podem crescer no Brasil. Enquanto aqui apenas 2,5% da mo-de-obra ativa esto no Terceiro Setor, subindo para 3,2% com o trabalho de instituies religiosas, a mdia nos 22 pases pesquisados de 4,8%. O percentual varia de 12,6 (Holanda) a 0,4 (Mxico). interessante observar que, nos EUA, sete em cada 10 novas oportunidades de emprego surgem no Terceiro Setor (Rets Revista do Terceiro Setor, 25/09/99). E que, de acordo com o j citado livro Marketing Social, h 10 milhes de profissionais do Terceiro Setor em todo o mundo.

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