Administração de Produção e Gestão da Qualidade

Administração de Produção e Gestão da Qualidade Ver. 1.0 / 2010 Professor Denis – [email protected]

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E GESTÃO DA QUALIDADE


SUMÁRIO 1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO 4

1.1 INTRODUÇÃO. 4

1.2 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO PCP. 4

1.3 FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. 5 1.4 PAPEL DA FUNÇÃO PCP. 5

1.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS. 5

1.6 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 5 1.7 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 6 1.8 QUANDO E COMO UTILIZAR O PCP 6

2 FUNÇÃO PRODUÇÃO 7

2.1 PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO – MODELO DE TRANSFORMAÇÃO 8

2.2 PRODUÇÃO TRATADA COMO UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO QUE ENVOLVE FLUXOS 9

2.3 PRODUÇÃO TRATADA COMO O PREENCHIMENTO DAS NECESSIDADES DO CONSUMIDOR 10

2.4 PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 10

2.5 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE 11

2.6 PROCESSOS E ETAPAS DO PLANEJAMENTO 12

2.7 PCP DO CONCEITO À INFORMATIZAÇÃO 13

2.7.1 A INTEGRAÇÃO CIM 14

3 ESTRATÉGIAS DE FABRICAÇÃO 16

3.1 ENGINEER-TO-ORDER. 16

3.2 MAKE-TO-ORDER. 16

3.3 ASSEMBLE-TO-ORDER. 16

3.4 MAKE-TO-STOCK. 16

4 PRODUTIVIDADE 17

4.1 PRODUÇÃO X PRODUTIVIDADE X EFICIÊNCIA 17

5 CONCEITO DE QUALIDADE 18

5.1 O CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO 18

5.2 PRATICA DO CONTROLE DA QUALIDADE 20

5.3 ITENS DE CONTROLE [5W1H] 20

5.4 FILOSOFIA DE MASLOW 20

5.5 PROGRAMA 5 S 21

6 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 22

7 ISO 9000 23

7.1 ANTECEDENTES 23

7.2 ISO 9000:1987 23

7.3 ISO 9000:1994 24

7.4 ISO 9001:1994 24

7.5 ISO 9001:2000 24

7.6 ISO 9000:2005 25

7.7 ISO 9001:2008 25

7.8 OS ELEMENTOS DA ISO 9000 26

7.9 RESUMO EM LINGUAGEM INFORMAL 26

7.10 NO BRASIL 27

8 SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE 27

8.1 GRÁFICO DE PARETO 28

8.1.1 O que é o Gráfico de Pareto 28

8.1.2 Para que serve o Gráfico de Pareto? 28

8.1.3 Etapas para a construção do Gráfico de Pareto 29


8.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 31

8.2.1 Utilização 32

8.2.2 Exemplos 32

8.2.3 Componentes 32

8.2.4 Razões e benefícios 33

8.3 HISTOGRAMA 33

8.3.1 Etimologia 33

8.4 FOLHA DE VERIFICAÇÃO 34

8.5 GRÁFICO DE DISPERSÃO 34

8.6 FLUXOGRAMA 35

8.6.1 Fluxograma da arquitetura 35

8.7 CARTA DE CONTROLE 36

9 ANALISE DE INVESTIMENTO 36

10 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL 37

11 ERGONOMIA 38

11.1 HISTÓRIA 39

11.2 BASES 40

11.3 ÁREAS 40

11.4 APLICAÇÕES 40

11.5 ERGONOMIA E USABILIDADE DE INTERFACES HUMANO-COMPUTADOR 41

11.6 ERGONOMIA E SISTEMA DA QUALIDADE 41

12 NOVAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE PRODUÇÃO 41

12.1 V ISÃO MUNDIAL 42

12.2 FORMAS ALTERNATIVAS 42

12.3 NO BRASIL 43

12.4 LOGÍSTICA E INTEGRAÇÃO 43

13 JUST IN TIME 44

14 KANBAN 45

14.1 E-KANBAN - KANBAN ELETRÔNICO 45

14.2 KANBAN DE PRODUÇÃO 45

14.3 KANBAN DE MOVIMENTAÇÃO 45

15 BIBLIOGRAFIA. 45


1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

1.1 INTRODUÇÃO. As atividades de PCP são desenvolvidas por um departamento de apoio à produção, dentro da

gerência industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da Engenharia do Produto são necessárias informações contidas nas listas de materiais de desenhos técnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricação e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manutenção fornece os planos de manutenção, Compras/Suprimentos informa as entradas e saídas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos são necessários os programas de treinamento, Finanças fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos.

Como desempenha uma função de coordenação de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funções deste sistema.

As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um plano de produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção, obtendo o Plano Mestre da Produção (PMP). No nível operacional, onde estão preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programação da produção administrando estoques, seqüenciado, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção.

1.2 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS PELO PCP. Planejamento estratégico da produção: “... consiste em estabelecer um plano de produção para

determinado período (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos...”. A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela edição de recursos financeiros. O plano de produção gerado é pouco detalhado, normalmente trabalha com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.

Planejamento-mestre da produção: “... consiste em estabelecer um plano mestre de produção (PMP) de produtos finais, detalhando em médio prazo, período a período, a partir de um plano de produção, com base nas previsões de vendas de médio prazo ou nos pedidos em carteira já confirmados...”. O plano de produção considera família de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famílias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricação e montagens dos bens e serviços. Ao executar o plano mestre da produção e gerar um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades de recursos produtivos quanto à finalidade de identificar possíveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execução em curto prazo. Planejamento da produção: com base no PMP e nos registros de controle de estoques, “... a Programação da produção estabelece em curto prazo quando e quanto comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais...”. São dimensionadas e emitidas Ordens de Compras para os itens comprados, Ordens de fabricação para os itens fabricados internamente, e Ordens de montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a programação da produção encarrega-se de fazer o seqüenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilização dos recursos. Dependendo do sistema de produção empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a programação da produção enviará as ordens a todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas à montagem final ( puxando).


Acompanhamento e controle da produção: “... por meio de coleta e análise de dados, busca garantir que o programa de produção emitido seja executado a contento...”. Quanto mais rápido os problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produção. O acompanhamento e controle de produção estão encarregados de coletar dado (índices de defeitos, horas/máquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, índice de quebra de máquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo.

1.3 FUNÇÕES DO ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO.

O primeiro passo na ação do acompanhamento e controle da produção é a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de máquinas, homens e materiais, as informações devem estar disponíveis tão logo o programa de produção seja liberado, acelerando a identificação de desvios entre o programado e o executado, contudo muita atenção deve ser dada as questões ligadas à integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informação.

Tendo os dados oportunos em mãos, o PCP pode, então, compará-los com o programa de produção emitido, buscando identificar possíveis desvios que demandem ações corretivas. Esta seqüência de atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produção pode ser desenvolvida segundo várias óticas de “controle administrativo”.

1.4 PAPEL DA FUNÇÃO PCP. O Papel para a estratégia empresarial é apoiar sua estratégia, deve desenvolver seus recursos para

que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. “... Se um fabricante microcomputadores decidiu para ser o primeiro no mercado com novos produtos

inovadores, sua função produção precisa ser capaz de enfrentar as mudanças de inovação contínua exigidas...”

Deve desenvolver ou comprar processos que sejam flexíveis o suficiente para fabricar novos produtos ou serviços, organizando e treinando funcionários para que entendam como os produtos estão mudando e fazer as mudanças necessárias na produção. Deve desenvolver relacionamento com os fornecedores que ajudem a responder rapidamente no fornecimento de novos componentes, “... quanto melhor a produção fizer essas coisas, mais apoio estará dando para a estratégia competitiva da empresa...”

1.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS. A globalização da economia e a crescente concorrência pelos mercados consumidores têm levado as

empresas a repensarem seus processos produtivos e a forma como os mesmos são administrados. O que não era relevante passou a ser essencial já nas médias e pequenas empresas, o planejamento e controle da produção ganharam destaque e passou a ser um diferencial entre as empresas, tendo em vista os benefícios e os resultados satisfatórios que proporciona às mesmas. Novas técnicas estão sendo implantadas nas empresas pelo departamento PCP, tais como: MRP, Kaisen, Kanban, Just in time, ciclo PDCA, TQC, 5W1H, entre outras, fazendo com que os produtos e serviços se tornem competitivos com preços e qualidade que atendem as necessidades dos consumidores e ganhando cada vez mais espaços no mercado, além de incomodar as grandes empresas.

1.6 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

O planejamento e o controle são muito importantes para uma organização produtiva já que qualquer operação requer planos e controle para que os objetivos sejam alcançados, nos prazos e com qualidade de produtos.

O planejamento e o controle são necessários, principalmente porque o projeto da operação produtiva geralmente não se preocupa com o andar do sistema em todas as suas etapas. Planejar e controlar, então significam garantir que os recursos produtivos estejam disponíveis na quantidade, no momento e no nível de qualidade adequados.

Esse lidar com as variáveis significa que o controle permite fazer alterações no plano, intervindo para adequá-lo aos objetivos a serem alcançados.


1.7 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

Quanto ao propósito do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como deve.

O controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa e da própria como um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário.

Em resumo, o objetivo do planejamento e controle da qualidade é, então, obtê-la e mantê-la. São importantes porque levarão a empresa a produzir melhores produtos, a fazer melhoramentos contínuos e aperfeiçoar o processo de produção.

Os resultados alcançados com o Planejamento e Controle da Produção são muitos: altos índices de produtividade e qualidade, menor índices de falhas e erros e, consequentemente, menor custo de produção, facilidade em atingir metas e objetivos traçados; decisões mais acertadas, melhor gerenciamento dos recursos disponíveis; melhor fluxo de informações e compatibilização dos diversos setores da empresa, maior satisfação do cliente. Em resumo, o Planejamento e Controle da produção leva a empresa a produzir com maior perfeição rapidez e menor custo, obtendo assim, maior lucratividade.

1.8 QUANDO E COMO UTILIZAR O PCP Utiliza-se o planejamento e o controle em todo o processo de produção, desde antes dele e após

estar concluído. Isso porque todas as etapas do processo produtivo demanda planejamento e controle. Entre os tipos de planejamento e controle utilizados pelas indústrias estão: planejamento e controle de capacidade produtiva; de estoque, da cadeia de suprimentos, MRP, Just in Time, de projetos e, finalmente, planejamento e controle de qualidade.

“Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda”.

Capacidade aqui pode ser entendida como sendo o que a empresa pode produzir em determinado período de tempo, sob condições normais de operação. O planejamento e controle implicam em medir a demanda e a capacidade da empresa, identificar possibilidades de aumentar a capacidade e adequá-la à demanda e escolher as políticas mais adequadas para que isso aconteça.

O planejamento e controle de estoque são importantes para garantir a continuidade da produção e a satisfação da demanda. Toda empresa precisa acumular recursos materiais para o processo produtivo, já que a demanda é oscilante. Assim, o planejamento e controle compensam as diferenças de ritmo entre fornecimento e demanda de recursos materiais, além de evitar desperdícios, prejuízos econômicos e, principalmente, evitam pausas na produção.

Existe uma diferença de ritmo entre fornecimento e demanda. “Se o fornecimento de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado”.

Cadeia de suprimentos é definida como sendo “todos os ramos de unidades produtivas ligadas, através dos quais fluem bens e serviços, para dentro e fora da organização”.

Isso precisa ser planejado e controlado, pois o planejamento e controle da cadeia de suprimentos traz benefícios estratégicos para a empresa como velocidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e qualidade.

Assim o planejamento e controle da cadeia de suprimentos envolve a “coordenação do fluxo de materiais e informações entre unidades produtivas da cadeia de suprimentos”.

Este planejamento e controle envolve desde o fornecimento de matérias- primas, compras, gestão da distribuição física, logística até a gestão de materiais. O MRP (Material Requirements Plannings) permite que as empresas calculem quantos materiais de determinado tipo e em que momento serão necessários ao processo produtivo. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, prevendo outros que a empresa possa receber e então, verifica os materiais necessários para completar esses pedidos. Em outras palavras, o MRP permite conhecer a quantidade de cada item necessário ao processo produtivo. Assim, está ligado estritamente ao planejamento e controle da produção e estoques.

“O MRP é um sistema que ajuda as empresas a fazer cálculos de volume e tempo similares a esses, mas numa escola e grau de complexidade maiores”.

Durante os anos 80 e 90 houve uma expansão do conceito do planejamento das necessidades de materiais e surgiu o MRP II ou Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacuring Resource Planning) que por ser um programa computadorizado, permite que as empresas avaliem as implicações quanto à necessidade de materiais.

Como complementam os autores, o MRP II é “um plano global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e engenharia”. E


apresenta outras vantagens como o fato de conter uma base da dados que é acessada e utilizada por todos os setores da empresa.

Uma abordagem mais recente do planejamento e controle da produção é o Just in Time (JIT) que significa produzir bens e serviços apenas quando são necessários. “O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdício”.

De acordo com os autores, segundo o JIT a empresa deve produzir somente o necessário e no momento certo, para que os produtos não se transformem em estoque e para que os clientes não tenham que esperar.

O Just in Time é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar as produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. (VOSS, apud SLACK et al., 1997, p. 474)

Outro tipo de planejamento de controle é o de projetos. Projeto, segundo Slack et al. (1997, p. 509) pode ser definido como sendo “um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos”.

O planejamento e controle de projetos, então, tornam-se importantes porque toda empresa está envolvida com projetos. Eles propiciarão que o projeto seja planejado e colocado em prática de forma a atingir seus objetivos de maneira eficiente e segura.

O planejamento envolve a compreensão do ambiente do projeto (fatores internos e externos que podem influenciá-lo), definição dos objetivos e estratégias e como ele será executado. Já o controle deve garantir que o projeto seja executado de acordo com os planos.

E, por fim, o último tipo de planejamento e controle visa à qualidade dos produtos. Muitas empresas, inclusive, costumam dedicar grande atenção ao gerenciamento da qualidade, pois ela é sinônimo de vantagem competitiva, além de ser um requisito fundamental e indispensável para satisfazer o cliente e fidelizá-lo.

Há seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle da produção: definir as características da qualidade (funcionalidade adequada, aparência, confiabilidade, durabilidade etc.); decidir como medir cada uma destas características; estabelecer padrões de qualidade para cada característica; controlar a qualidade contra esses padrões; encontrar a causa corretada qualidade pobre; e, continuar a fazer melhoramentos.

2 Função Produção

O reconhecimento da importância da produção dentro da empresa pode mudar toda filosofia de gestão de uma empresa incorporadora. A função produção é central para a organização porque é ela quem produz bens e serviços demandados por seus consumidores, e, portanto, podemos dizer que é a razão de sua existência.

A função produção dentro da empresa incorporadora trata de analisar junto ao mercado consumidor de imóveis as necessidades por ele demandado, buscando-se a partir daí, oportunidades de negócios viáveis do ponto de vista empresarial. Depois de conseguido isto, ela irá organizar, planejar e coordenar a execução dos bens ofertados, promovendo e dirigindo todas as etapas de seu processo produtivo, desde sua concepção, execução de projetos, execução de obras, entrega do produto ao consumidor e assistência técnica do empreendimento. A incorporadora normalmente confia a terceiros grande parte dessas etapas, em especial a da execução de obras, que estudamos nesse trabalho.

Há três papéis importantes para a função produção:

• Como apoio para a estratégia empresarial, desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que administra;

• Como implementa Dora da estratégia empresarial, fazendo com que a estratégia aconteça, transformando decisões estratégicas em realidade operacional;

• Como impulsionadora da estratégia empresarial, fornecendo meios para vantagem competitiva.

No contexto das empresas incorporadoras, podemos traduzir estes papéis importantes em:


• Como apoio para estratégia empresarial, na medida em que criam condições para um melhor desempenho dos recursos envolvidos no curso da produção dos empreendimentos, fazendo com que eles fluam de forma transparente e objetiva, à vista de todos agentes envolvidos;

• Como implementa Dora da estratégia empresarial, quando se obtém sucesso na realização dos custos e prazos propostos na viabilidade do empreendimento;

• Como impulsionadora da estratégia empresarial, quando consegue oferecer aos seus consumidores uma qualidade superior e/ou preços inferiores aos praticados no mercado, sem comprometer seu resultado e rentabilidade almejada.

2.1 Produção na Organização – Modelo de Transformaç ão A análise histórica da evolução dos conceitos de produção divide em três maiores visões a respeito do

tema: Produção tratada como um processo de transformação Quando analisamos a produção de um bem, verificamos a existência de um processo de

transformação. A produção envolve um conjunto de recursos de “inputs” usado para transformar algo ou para ser transformado em “outputs” de bens e serviços.

Figura – Qualquer produção envolve os processos input – transformação – output - SLACK et al.

(1997) Neste conceito, o gerenciamento da produção busca decompor o produto final (output) em insumos,

recursos e atividades elementares, objetivando-se conseguir o menor custo possível para cada um deles. Nesta ótica, e tendo como “output” o empreendimento pronto, temos entre outros como “inputs” no

processo de execução de obras de um empreendimento:


• Estudos preliminares e anteprojetos; • Projetos legais; • Projeto do produto e do processo (ou para a produção); • Memoriais descritivos e especificações; • Normas e regulamentações; • Recursos financeiros; • Recursos materiais; • Recursos humanos; • Recursos em instalações e equipamentos; • Cronograma de atividades; • Estimativa de custos e orçamento.

2.2 Produção tratada como um processo de transforma ção que envolve fluxos

A produção, definindo-a como “um fluxo de material ou informação a partir da matéria-prima até o produto final. Nesse fluxo, o material é processado (convertido), inspecionado, está em movimento ou espera. Tais atividades são inerentes e diferentes. O processamento representa o aspecto de conversão da produção; a inspeção, movimentação e espera representam o aspecto de fluxo da produção”.

Figura – A produção segundo um processo de fluxo Cabe a empresa incorporadora, conseguir entre outros:

• Enxergar sua produção de forma sistêmica; • Dividir sua produção em subprocessos gerenciáveis; • Definir a estratégia de produção; • Planejar o prazo ótimo de execução de cada subprocesso; • Criar mecanismos objetivos de checagem ao longo do ciclo de produção; • Ter critérios previamente estabelecidos para aceitação do produto durante a produção e no

final de seu ciclo. Cabe também mencionarmos que a empresa incorporadora pode implementar a melhoria do processo

construtivo de empreendimentos com a aplicação do conceito do “lean production”, produção enxuta, na construção civil chamada de “lean construction”, construção enxuta, que busca melhorar a eficiência de cada subprocesso construtivo, como por exemplo: momento de sua execução, aspectos logísticos, aspectos de qualidade, segurança, etc.


2.3 Produção tratada como o preenchimento das neces sidades do consumidor

O gerenciamento da produção também deve estar focado em buscar soluções de projeto de forma a traduzir as necessidades do consumidor.

Sob a ótica da empresa incorporadora, se faz então necessária à busca do conhecimento junto ao seu mercado consumidor, das necessidades e do que ele entende que agrega valor ao produto final, em nosso caso, a obra.

Figura – Princípios relativos ao conceito de agregar valor à produção

2.4 Papel Estratégico e Objetivos da Produção A estratégia da produção como padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e

as atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da organização.

A empresa incorporadora deve ter bem definidos quais serão seus planos e políticas a serem seguidos. Outro fator importante é a elaboração de objetivos de desempenho. Nesse sentido três aspectos importantes, e os ilustram através da Figura Abaixo:

• As necessidades específicas dos grupos consumidores da empresa; • As atividades dos concorrentes da empresa; • O estágio do ciclo de vida do produto no qual se encontra o produto.


Figura - Aspectos que afetam a importância dos objetivos de No contexto da empresa incorporadora verificamos:

• A necessidade do conhecimento das necessidades de seu consumidor, quanto, por exemplo, às especificações de materiais, acabamentos, uso e manutenção do imóvel;

• A necessidade também de estar alerta quanto às mudanças de comportamento dos concorrentes, no que tange a inovações tecnológicas, processos construtivos, tendências de projeto, problemas patológicos entre outros;

• A importância de estar atualizada frente ao mercado quanto à tecnologia empregada em seus empreendimentos, estando atualizada quanto ao “estado da arte” das técnicas construtivas adotadas, devendo sempre estar preocupada quanto às expectativas e novos hábitos dos consumidores, diminuindo-se assim problemas de comercialização e pós-ocupação, mas ponderando e calculando os riscos de todas as inovações tecnológicas aplicadas.

Sobretudo os dois últimos desses aspectos têm influência na etapa específica de execução da obra, e devem servir de critério para a seleção da empresa por ela responsável.

2.5 Conceitos de Planejamento e Controle O planejamento e controle da produção como sendo a atividade de se decidir sobre o melhor emprego

dos recursos de produção, assegurando assim, a execução do que foi previsto. O mesmo autor também define planejamento como atividade que garante que a produção ocorra eficazmente e produza produtos e serviços como devido. Isto requer que os recursos estejam disponíveis:

• Na quantidade adequada;


• No momento adequado; • No nível de qualidade adequado.

Planejamento, no sentido mais amplo como um processo de avaliação e tomada de decisões inter-relacionadas antes que haja alguma ação, em uma situação na qual se acredite que ao menos que alguma coisa seja feita, um estado desejado no futuro provavelmente não ocorrerá; e se a ação adequada for tomada, a probabilidade de um resultado favorável pode ser aumentada.

O planejamento é uma visão do futuro e o estabelecimento de ações para atingir este estado futuro. Envolve uma interação entre considerar alternativas no futuro e estruturar ações no presente para atingir o futuro desejado.

Figura - O planejamento ao longo do empreendimento Diferenças entre Planejamento e Controle Um plano é a formalização do que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro. Um

plano não garante que um evento vá realmente acontecer. É uma declaração de intenção de que aconteça. Os planos são baseados em expectativas, contudo, expectativas são apenas esperanças relativas ao futuro.

Quando operações tentam implementar planos, as coisas nem sempre acontecem como esperado. Há muitas variáveis e qualquer uma delas pode contribuir para que um plano se torne não executável.

Controle é o processo de lidar com essas variáveis. Pode significar que os planos precisem ser redesenhados em curto prazo. Também pode significar que será preciso fazer uma intervenção na operação para trazê-la de volta aos “trilhos”. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.

O sistema de planejamento é a união de dois sistemas: programação e controle. Salienta que atualmente o sistema de planejamento não é uma tarefa messiânica de predizer o futuro, mas sim à coleta de informação para decisão, induzindo a matriz do sistema de controle.

2.6 Processos e Etapas do Planejamento O primeiro passo para o desenvolvimento de um empreendimento imobiliário é o conhecimento por

parte da empresa incorporadora das etapas e processos envolvidos em seu planejamento. O processo de planejamento, a sistemática pela qual formulamos o conjunto de informações e

análises, suficientes para que as decisões sobre o curso de uma determinada ação possam ser tomadas com maior qualidade. O referencial de qualidade dominante, mas não universal, será o da busca do melhor desempenho.

O planejamento de empreendimentos em vinte e um processos: • Estabelecer a justificativa estratégica do projeto na organização; • Desenvolver os objetivos técnicos do projeto; • Desenvolver a estrutura analítica do empreendimento; • Identificar e fazer provisões sobre os pacotes de serviços; • Identificar os pacotes de serviços a serem subcontratados;


• Desenvolver a programação mestra e dos pacotes de serviços; • Desenvolver a rede de precedências; • Identificar questões estratégicas que provavelmente acontecerão; • Estimar os custos do projeto; • Fazer análise de riscos; • Desenvolver os orçamentos de fontes e usos; • Garantir a interface com os sistemas de controladoria da organização; • Escolher a estrutura organizacional; • Fornecer o sistema de informações; • Avaliar a cultura organizacional; • Desenvolver conceitos de controle, processos e técnicas; • Desenvolver a equipe do projeto; • Integrar as últimas filosofias, conceitos e técnicas em gerenciamento de projetos; • Dimensionar as políticas administrativas, procedimentos e metodologias; • Planejar as auditorias do projeto; • Identificar os interessados no projeto e planejar como gerenciá-los.

2.7 PCP DO CONCEITO À INFORMATIZAÇÃO O alargamento do uso da informática na década de 1980 proporcionou progressivos avanços na

administração da produção. Embora, no início, mais restrito às áreas como recursos humanos, contabilidade e comercial, o seu uso chegou à produção e ao PCP. Primeiramente, verificou-se a sua aplicação na emissão de listagens, como as de pedidos, ou na emissão de ordens de fabricação, caracterizando-se meramente como um trabalho de consolidação de dados e a sua impressão em formatos padronizados.

Outra ilha de utilização foi a dos instrumentos matemáticos, para a elaboração de projeções de demanda através de médias, ponderações ou construção de retas. No quesito determinação da capacidade produtiva, pelas suas peculiaridades e dificuldades inerentes, não se tem tido, a não ser mais recentemente, grandes contribuições; deve-se ressaltar a disponibilidade de instrumentos como a programação linear, embora essa não seja tão difundida na prática.

O advento dos sistemas MRP (planejamento de necessidades de material) associou à elaboração de programas-mestre (definição do número de produtos a serem fabricados a partir dos pedidos) o cálculo de necessidades de material. Trata-se de um programa calculador de quantidades de insumos a partir dos requisitos individuais e da quantidade a ser fabricada, o que significou uma expansão considerável dos programas de PCP. A indústria, pela grande quantidade de itens que manipula, necessitava de um calculador potente, e isso era correspondido através desses sistemas.

O princípio de calculação de recursos instituído pelo MRP foi estendido para outros recursos, como o tempo de máquina, seção ou departamento. Cada unidade ou lote, conhecidos os requisitos individuais, permite o cálculo da capacidade global requisitada. A ampliação desse conceito vem a ser o MRP-II (planejamento de recursos de produção), atualmente bastante difundido e servindo de base à maioria dos atuais sistemas de Planejamento e Controle de Produção informatizados.

Com uma finalidade mais específica e complementar a sistemas mais abrangentes (como o MRP), têm-se os softwares seqüenciadores da produção (simuladores), que estabelecem um ordenamento otimizado para ordens que estão aguardando processamento, de acordo com regras estabelecidas.

Na condição de fornecedores de dados para a programação e controle, e ocupando-se do planejamento da produção, têm-se os recursos CAD/CAE (desenho, projeto e engenharia auxiliados por computador), cuja função é de auxílio à concepção e ao desenvolvimento do produto, iniciando pelo seu desenho, ordenando e armazenando dados, executando cálculos, visualizando perspectivas e simulando o funcionamento e a presença de atributos do produto.

O projeto do produto necessita de um correspondente processo (maneira de executá-lo), lacuna que o CAPP (projeto do processo auxiliado por computador) veio preencher . Esse tipo de sistema permite gerar roteiros (fichas de processo), inclusive listagem de equipamentos, ferramentas e tempos, além de complementos, como a árvore de produto e croquis.

Assim sendo, têm-se à disposição instrumentos que permitem estabelecer quantidades (projeções de demanda e de verificação de capacidade), realizar projetos (CAD/CAE) e descrever processos (CAPP), configurando as principais atividades do planejamento da produção.No ambiente fabril, verifica-se a existência de dispositivos automáticos em várias funções, como para controlar válvulas de abertura e fechamento de dutos, controle de temperatura em fornos, de iluminação e ventilação em edifícios. Seguindo,


têm-se máquinas que manipulam, pintam, soldam, montam, movimentam, às quais se associaram recursos eletrônicos, transformando-as em robôs.

As máquinas tornaram-se automáticas mediante a aplicação do conceito de controle numérico (CN) e, posteriormente, de CNC (controle numérico por computador). São máquinas às quais se informam alguns parâmetros para sua operação, que passam então a ser executados; aduzindo-se o computador, conseguiram-se avanços significativos quanto às possibilidades e facilidades de manipulação.

De um modo geral, a integração dos recursos de produção (dispositivos mecânicos e eletroeletrônicos) com a informática permitiu estabelecer o conceito de Produção Auxiliada por Computador (CAM); a fabricação pode, então, passar a ser comandada pelo computador, formando uma ilha informatizada composta pelos recursos diretamente envolvidos na fabricação.

Do ponto de vista do gerenciamento da produção - planejamento, programação e controle -, pode-se observar a formação de outra ilha, a dos sistemas integrados de PCP. Associaram-se as funções do planejamento (antes comentadas) com as de programação e controle, como a elaboração do programa-mestre (definição do número de produtos finais a serem fabricados), cálculo de materiais (como no MRP),

Determinação de datas e capacidades necessárias, emissão de ordens, seqüenciamento e controles (retorno de informações para comparações e correções).

O conjunto das funções abordadas neste item, o Planejamento da Produção, a Programação e Controle e a Produção Auxiliada por Computador, quando integradas por sistemas de informação automatizados, constituem a Produção Integrada por Computador (CIM).

2.7.1 A INTEGRAÇÃO CIM A Produção Integrada por Computador ou CIM (Computer Integrated Manufacturing) é a tecnologia

que, utilizando-se da informação, da computação e da automação, permite a integração de todas as atividades de produção. Numa visão global e genérica, poderíamos dizer que a CIM inicia com o planejamento da produção (projeto do produto, do processo e estimação de quantidades a produzir), continua com a programação (definição precisa de produtos a produzir no período, cálculo de necessidades de material, estabelecimento de prazos e capacidades e seqüenciamento), aciona a produção (através de máquinas comandadas por computador, como as CN - controle numérico - e robôs) e termina no controle, através de módulos de captação de dados de quantidade e qualidade da produção, havendo, ainda, a possibilidade de trabalhar-se com funções auxiliares como o controle da manutenção.

Todo esse conjunto, desde o projeto, pedidos, planejamento e programação da produção, gerenciamento da produção, monitoramento da manutenção e todos os tipos de controle, enfim, todas as informações e ações que possibilitam e auxiliam a produção compõem a Produção Integrada por Computador.

A CIM “representa uma forma específica de funcionamento de um sistema de produção que passa pela integração organizacional suportada e alavancada pela informática”. É a reunião de várias atividades do sistema produtivo através da tecnologia da informação via computador; proporciona maior eficácia aos sistemas produtivos, pois tem como principal característica o maior uso possível da tecnologia da informação, integrando a automação a sistemas de apoio à decisão gerencial.

Esse tipo de sistema, por integrar as informações operacionais, possibilita que as mesmas possam ser compartilhadas de forma rápida, confiável, em tempo real e com grande flexibilidade (Moura, 1986). A diretriz é que todas as funções da organização voltadas para a produção sejam incorporadas num sistema integrado por computador para auxiliar ou automatizar as operações. Moreira (1986) observa que, em sistemas dessa natureza, as saídas de uma atividade servem como entrada para a próxima, através de uma cadeia de eventos que começa com a venda e termina com a expedição do produto.

Os componentes de um sistema CIM são o Planejamento e Controle da Produção (PCP), o Computer Aided Engeneering ou Engenharia Auxiliada por Computador (CAE), o Computer Aided Design ou Projeto Auxiliado por Computador (CAD), o Computer Aided Process Planning ou Planejamento do Processo Auxiliado por Computador (CAPP), o Computer Aided Manufacturing ou Produção Auxiliada por Computador (CAM), o Computer Aided Quality ou Garantia da Qualidade e o Sistema de Apoio à Manutenção (CAQ).

A Engenharia Auxiliada por Computador (CAE) baseia-se na construção e teste de protótipos em nível de software, onde se simula a resistência dos materiais, por exemplo, através da variação de temperatura e força, reduzindo, dessa forma, os custos e tempo de projeto, ao mesmo tempo em que se aprimora a qualidade do produto (Costa e Caulliraux, 1995). Esta ferramenta auxilia a determinação das especificações tecnológicas do produto, tais como dimensões, resistência dos materiais e análise de tensões. Isso acarreta um sensível ganho de tempo no desenvolvimento dos produtos, levando à vantagem competitiva decorrente


do lançamento de produtos mais rapidamente. Existem aplicações no campo da mecânica, circuitos elétricos e mecânica dos fluidos, entre outros.

O Projeto Auxiliado por Computador (CAD), outro componente do CIM, é definido como as atividades de projeto que envolvam o uso do computador para criar, modificar ou documentar um projeto de engenharia.

O CAD tem como base os editores gráficos, constituídos de conjuntos de rotinas que, de forma interativa permitem a criação e manipulação de imagens compostas com o auxílio do computador. Além disso, podem funcionar como ferramentas de entrada e saída gráfica de dados em programas aplicativos como a programação NC

O CAD, em duas dimensões, pode criar e manipular desenhos em um sistema de coordenadas cartesianas, variar o seu tamanho, aproximando e afastando o desenho e manipulá-los alterando suas propriedades. Já em três dimensões, pode-se atribuir noção de volume a objetos construídos a partir de formas sólidas, tais como cubo, cilindro, esfera, pirâmide e outras. Costa e Caulliraux (1995) observam que a obtenção de imagens realistas dá-se pela possibilidade de remoção das linhas ocultas e visualização com sombreamento. Permite-se girar figuras, seccioná-las, mudar a escala e introduzir modificações em apenas partes do desenho. O CAD possibilita, ainda, calcular perímetros, áreas, volumes, fazer simulações e fazer desenhos.

Os procedimentos em um sistema CAPP são: • estabelecimento dos dados necessários para a descrição do processo (prazos totais, pessoas e

setores envolvidos); • listagem dos processos que a empresa é capaz de realizar; • determinação de seqüências e operações que o produto vai seguir; • distribuição dos trabalhos pelas máquinas, visando a um aproveitamento equilibrado dos recursos; • seleção de opções de processamento econômicas; • determinação de nível de operador, modo de preparação do recurso e a forma como vai ser utilizado; • cálculo dos tempos de fabricação, especificando as fórmulas e tabelas; • cálculo das sobras de material; • ilustração das operações de preparação e dos estágios e formas de execução de cada etapa; • programação da máquina para a execução do processo estabelecido. O planejamento do processo constitui-se, dessa maneira, em uma ligação entre o projeto do produto e

a fabricação mediante a constituição de uma base de dados comum, o que facilita e agiliza o sistema ante as alterações de produto, possibilitando alimentar a orçamentação e recuperar informações com rapidez.

Algumas formas de utilização do CAM são listadas : • máquinas de Controle Numérico - são máquinas controladas por dados numéricos, o que possibilita a

fabricação de peças complexas e em pequenos lotes; • robôs - são equipamentos que podem apoiar (manipular, transportar, aferir qualidade) ou intervir

diretamente, assumindo o processo em funções geralmente insalubres ou perigosas, como soldagem, fundição e pintura;

• gerenciamento de sistemas flexíveis de produção - são formas organizacionais baseadas na combinação de vários sistemas informatizados, orientados para a diversificação da produção, com a manutenção da produtividade.

O Sistema de Garantia da Qualidade (CAQ) constitui-se de um acompanhamento desde a chegada dos insumos, passando pelo processo produtivo, estendendo-se até a saída do produto acabado. Scheer (1993) observa que o CAQ é auxiliado pela informática através de instrumentos de análise, sensores e contadores automatizados, bem como no planejamento do controle.

Um sistema de produção apoiado por computador pode apresentar resultados melhores para o controle de qualidade, tanto em controle estatístico de processo como em dispositivos de verificação de defeitos, com a conseqüente parada automática do processo, além da aplicação de métodos analíticos.

As atividades componentes do sistema obedecem a uma seqüência e a uma articulação interna que Costa e Caulliraux (1995) assim apresentam:

(1) o sistema de produção inicia pela elaboração do projeto (especificação de materiais, dimensões, análises, etc.) mediante o auxílio de sistemas CAE e CAD;

(2) geração de lista de materiais e respectivos custos; (3) a partir do projeto do produto e de forma interativa com esse, passa-se à definição do

processo (operações necessárias, seqüências possíveis, máquinas necessárias) através do CAPP, gerando os roteiros de produção;

(4) o CAM, com as informações armazenadas no banco de dados pelo projeto do produto e do processo, gera os programas para as máquinas CNC/ robôs para serem utilizados no momento oportuno;


(5) o PCP, com o produto já projetado, recebe os pedidos, fixa o preço com base no banco de dados e estima o prazo de entrega (mediante consulta ao módulo de capacidade);

(6) gera-se um plano de fabricação (tipos de produto, respectivas quantidades e prazos), considerando os estoques existentes;

(7) emissão de ordens de fabricação, montagem e compras e respectiva inserção no módulo de planejamento de capacidade;

(8) ajuste de capacidade e seqüenciamento para determinação da data de entrega do produto; (9) envio da programação à produção para processamento, segundo o estabelecido

anteriormente, com a utilização do CAM e suas diversas possibilidades; (10) execução dos controles mediante coleta de dados da produção e realimentação das etapas

anteriores.

3 Estratégias de Fabricação

3.1 Engineer-to-order. Engineer-To-Order (ETO) é um filosofia de fabricação de produtos acabados em que são construídas

as especificações do cliente original. Matérias-primas podem ser estocados, mas não são montados no produto acabado até que uma ordem do cliente é recebido e parte se destina produtos.Os clientes estão muito envolvidos em todo o design e todo processo de fabricação de máquinas para encomendar produtos.

3.2 Make-to-order. Fabricação mediante Pedido do Cliente.

3.3 Assemble-to-order. Montagem mediante pedido do Cliente.

3.4 Make-to-stock.


4 PRODUTIVIDADE

A questão da evolução da produtividade vem ganhando cada vez mais espaço no debate econômico em razão da necessidade de os países assegurarem sua competitividade dentro de um cenário globalizado. Países que desejam garantir seu espaço no cenário internacional e assegurar seu crescimento econômico devem estar atentos aos seus ganhos de produtividade. No caso brasileiro, a questão toma maior vulto pelo fato de que, nos últimos tempos, a produtividade observou um expressivo aumento em sua taxa de crescimento, indicando a ocorrência de mudanças estruturais na economia embora que este aumento de produtividade é fruto das flutuações cíclicas da economia e não de uma reestruturação produtiva.

Os defensores da idéia da reestruturação produtiva identificam a abertura comercial como à principal mola propulsora do recente crescimento da produtividade brasileira, pois esta representou uma quebra nas políticas estruturalistas predominantes no Brasil até meados da década de 90. Essas políticas eram baseadas na substituição de importações em que, com o intuito de proteger a indústria nacional, foram estabelecidas barreiras aos produtos importados seja mediante adoção de altas tarifas nominais ou adoção de quotas, proibições e diversos tipos de barreiras não-tarifárias.

A partir de 1990, passou-se à adoção de políticas liberais de comércio, com o fim das barreiras não-tarifárias e a diminuição das tarifas. Os defensores da abertura comercial afirmam que a queda das barreiras comerciais aumentaria o acesso a insumos de melhor qualidade e, ao aumentar a competição, forçaria a indústria nacional a aprimorar seus produtos e seus métodos de produção. Ambos os fatores contribuiriam para um aumento de produtividade no país. Por ter se iniciado somente há poucos anos, ainda não foi possível o estabelecimento de um consenso sobre os reais efeitos da abertura sobre a economia e sua taxa de crescimento de longo prazo.

Este trabalho pretende participar deste debate de duas formas. Inicialmente, após estabelecer algumas medidas para a evolução da produtividade brasileira, tenta definir a magnitude dos ganhos de produtividade e se esses ganhos são fruto de mudanças estruturais ou de variações cíclicas da economia. Em segundo lugar, utiliza um painel para 16 setores da indústria de transformação a fim de estimar econometricamente o impacto da abertura comercial sobre a taxa de crescimento a produtividade. Neste caso, serão utilizadas como proxies para abertura tarifas nominais, taxa de proteção efetiva e as relações importações e exportações sobre o PIB.

Os principais resultados são que, em primeiro lugar, a produtividade brasileira, a partir de 1990 e até onde dispomos de dados (1997), passa a crescer a altas taxas. Este crescimento não ficou restrito a somente alguns setores mas se observa na Totalidade dos setores estudados, indicando uma mudança drástica da estrutura industrial brasileira. Em segundo lugar, não se pode rejeitar a hipótese de que a abertura comercial tenha exercido um efeito positivo sobre esse processo, ou seja, a diminuição das tarifas e o aumento das importações teriam levado a um maior crescimento da produtividade.

O texto encontra-se dividido em seis seções, incluindo esta introdução. A Seção 2 faz uma análise da literatura sobre a evolução da produtividade brasileira. A Seção 3 analisa o desempenho da produtividade brasileira no período 1985/97. A produtividade do trabalho é calculada nos conceitos produtividade-homem e produtividade-hora; já a produtividade total dos fatores é medida pelo método da contabilidade do crescimento. A Seção 4 discute a influência da abertura comercial sobre a economia. Inicialmente, discorre-se sobre os modelos teóricos que tentam explicar os mecanismos pelos quais a abertura influenciaria o crescimento da produtividade. Em seguida, apresentam-se os principais trabalhos empíricos que estabelecem a influência da abertura sobre a economia. Por fim, é analisada a evolução das principais variáveis indicativas do processo de abertura.

Na Seção 5, mediante análise econométrica de dados de painel para os 16 setores da indústria de transformação, é feita uma avaliação da influência da abertura sobre a taxa de crescimento da produtividade.

4.1 PRODUÇÃO X PRODUTIVIDADE X EFICIÊNCIA Produção é o que se produz uma quantidade física em um determinado tempo sob condições

estabelecidas. Exemplo: 1.400 peças cortadas; 800 peças bordadas. Produtividade é a relação direta entre o que se produz (tempo) e o que deveria ser produzido (tempo)

seu resultado é dado em porcentagem (%). Detalhe importante, na produtividade o tempo parado por motivo de falta de matéria prima, energia, quebra de máquina é descontado do tempo disponível.


Eficiência é resultante do trabalho indireto do homem sobre a produção, isto é depende dos órgãos auxiliares como:

* Da Supervisão da produção, na manutenção dos métodos de trabalho e disciplina na mão de obra. * Da Racionalização Industrial, na determinação dos padrões de tempos e métodos. * Da Engenharia do Desenvolvimento, realizando um projeto satisfatório dos produtos e confecção

correta dos dispositivos e aparelhos. * Da Manutenção, no reparo eficiente das máquinas, equipamentos e instalações. * Do Planejamento, na seqüência lógica da produção. * Do Recurso Humanos que contrata gente que vive faltando. * Etc. Veja que de nada adianta uma boa Produtividade, sendo má a Eficiência. O importante é trabalhar

eficientemente, o restante será conseqüência e depende da capacidade dos homens que comandam. Tem muitos profissionais que não sabem esta diferença, descontam a falta de abastecimento, falta de

funcionário, quebra de máquina, etc. do tempo disponível e apresentam o resultado dos cálculos como se fosse à eficiência do trabalho. Tenho encontrado muitas empresas pagando prêmio de produção usando para os cálculos a produtividade, pior de tudo, fala que está pagando o prêmio de produção com base na eficiência.

5 Conceito de qualidade

Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo ás necessidades do cliente. Portanto, em outros termos pode-se dizer: projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.

O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor.

5.1 O ciclo PDCA de controle de processo PLAN [planejar] 1. Estabelecer metas sobre itens de controle 2. Estabelecer método para atingir as metas DO [executar] 1. Educar e treinar 2. Executar a tarefa (coletar dados) CHECK [verificar] Verificar os resultados da tarefa executada ACTION [atuar correlativamente]


Ciclo PDCA para melhorias PLAN 1. Identificação do problema 2. Observação 3. Analise do processo 4. Plano de ação

DO Ação CHECK Verificação ACTION Padronização Conclusão


5.2 Pratica do controle da qualidade O controle de qualidade total é um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo

como meta a satisfação das necessidades das pessoas. A participação das pessoas não é conseguida pôr exortação, mas pôr educação e treinamento na pratica do controle da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos:

• Planejar a qualidade desejada pelos clientes. • Manter a qualidade • Melhorar a qualidade • Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes: • Das necessidades de seus clientes. • Do planejamento estratégico geral da empresa. • Da visão estratégica do próprio gerente.

5.3 Itens de controle [5W1H] WHAT - Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e segurança? Qual a unidade

de medida? WHEN - Qual a freqüência com que devem ser medidos? Quando atuar? WHO - Quem participara das ações necessárias ao controle [i.e. reunião] WHERE - Onde são conduzidas as ações de controle? WHY - Em que circunstancias o "controle" será exercido [i.e. o market-share caiu abaixo de 50%] HOW - Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ação de cada item.

O QUE WHAT

QUANDO WHEN

QUEM WHO

ONDE WHERE

POR QUE WHY

COMO HOW

5.4 Filosofia de Maslow O homem tem uma natureza superior que é instintiva. Esta natureza humana tem uma característica profundamente holística. Ele afirma que " ... já é

possível rejeita firmemente a crença desesperadora de que a natureza humana é má" , " As empresas devem ser vistas como organizações que tem como missão maior satisfazer as necessidades do ser humano – quem fizer isto da melhor maneira ganhara o lucro desejado"

O que fazer: É necessária uma política de estabilidade no emprego e política salarial justa. Dar salário básico suficiente + um bônus que é o função do lucro da empresa. Promover auto-estima, satisfazer ego e auto-realizaçao. Promover educação e treinamento contínuos. Discutindo com grupo "visão de futuro". Não depende somente no aumento de salário, não é suficiente. [Que você esta fazendo? cortando

pedras ...outro respondeu .construindo uma catedral.] Delegação é a base da educação.


As pessoas devem sentir a necessidade de treinamento, tem que desejar serem treinado. Motivação => [treinamento em grupo + treinamento no trabalho + auto-desenvolvimento] =>

Desenvolvimento de habilidades Medir o efeito de treinamento. O lema é: Educa – Treina – Faz. O chefe deve ser uma pessoa integra, que busca sempre a verdade, que sempre quer melhorar, ele

induz nos seus subordinados este sentimento sem palavras. O gerenciamento do crescimento do ser humano deve ser desenvolvido de acordo com o método

PDCA - Educação e treinamento -Conceito de educação no mundo globalizado. Educação e treinamento é um "processo de comunicação do conhecimento". Sem comunicação não

existe conhecimento. O "processo de comunicação" consta de três partes: Currículo Instrutor Ambiente

5.5 PROGRAMA 5 S Visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um melhor comportamento para toda a

vida. É para todas as pessoas da empresa. SEIRI [arrumação], SEITON [ordenação], SEISOH [limp eza], SEIKETSU [asseio], SHITSUKE

[autodisciplina]. Aplicação na Administração: 1S – Arrumação: Identificação de dados e informações necessárias e desnecessárias para decisões. 2S – Ordenação: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer

momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado. 3S – Limpeza: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões corretas. 4S – Asseio: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil

entendimento que serão muito úteis e praticas para decisões. 5S – Auto-disciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados pela empresa. Aplicação na Produção: 1S – Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários e

desnecessários nas oficinas e postos de trabalho. 2S – Ordenação: Determinação do local especifico ou layout para os equipamentos serem localizados

e utilizados a qualquer momento. 3S – Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da limpeza nos

postos de trabalho.


4S – Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.

5S – Auto-disciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos especificados pelo cliente. O importante é ver. O complexo momento de globalização não apenas como produto de uma lógica cultural uniformizaste,

mas também, abordado a partir da participação e experiências de grupos de indivíduos. A mundialização comporta 2 tendências: uma unificadora que é homogeneização à escala planetária,

outra diversificaste que revela a irrupção de localismos.

6 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.

É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização , mas também da organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.

Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.

A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" (ver Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:

• aumenta a satisfação e a confiança dos clientes; • aumenta a produtividade; • reduz os custos internos; • melhora a imagem e os processos de modo contínuo; • possibilita acesso mais fácil a novos mercados. A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos

internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.

Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada periodicamente.

O objetivo último das organizações humanas é assegurar a sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objetivo pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou acionista é que ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos objetivo pode ser perseguido, muito menos alcançado.

A melhor forma de uma empresa assegurar a sobrevivência é por meio da qualidade. Vicente Falconi, no seu livro “TQC – controle de qualidade total ao estilo japonês” mostra-o claramente.

A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da qualidade, entendida não como ausência de defeitos, mas como uma nova forma de valores que conduzem a gestão.

Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência. Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas. Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as situações, nas palavras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, segundo quem “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma


acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Os princípios básicos da qualidade total são :

•A produção de bens ou serviços que respondam concretamente às necessidades dos clientes •Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro continuo obtido com o domínio da

qualidade •Identificar o problema mais critico e solucioná-lo pela mais elevada prioridade ( Pareto) •Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos •Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados •Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas fundamentais •O cliente é Rei. Não se permite servi-lo, se não com produtos de qualidade •A prevenção deve ser tão a montante quanto possível •Na lógica anglo saxônica de “trial and error”, nunca permitir que um problema se repita A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com estes pressupostos é a lógica

do PDCA (Plan; Do; Check; Acto to correct)

7 ISO 9000

A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.

A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.

A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes.

7.1 Antecedentes Desde os seus primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização, ao

gerenciamento de processos e à qualidade dos produtos. No início do século XX, destacaram-se os estudos de Frederick Taylor visando racionalizar as etapas de produção, aproveitados com sucesso por Henry Ford, que implantou a linha de montagem.

A padronização internacional começou pela área eletrotécnica, com a constituição, em 1922, da International Electrotechnical Commission (IEC).

O seu exemplo foi seguido em 1926, com o estabelecimento da International Federation of the National Standardizing Associations (ISA), com ênfase na engenharia mecânica. As atividades da ISA cessaram em 1942, durante a Segunda Guerra Mundial.

Com o final do conflito, em 1946 representantes de 25 países reuniram-se em Londres e decidiram criar uma nova organização internacional, com o objetivo de "facilitar a coordenação internacional e unificação dos padrões industriais". A nova organização, a Organização Internacional para Padronização, iniciou oficialmente as suas operações em 23 de fevereiro de 1947 com sede em Genebra, na Suíça.

Com a acentuação da globalização na década de 1980, aumentou a necessidade de normas internacionais, nomeadamente a partir da criação da União Europeia.

Conforme Seddon, "Em 1987, o governo britânico persuadiu a Organização Internacional para Padronização (ISO) a adotar a BS 5750 como uma norma padrão internacional. A BS 5750 tornou-se a ISO 9000."

7.2 ISO 9000:1987 Essa primeira norma tinha estrutura idêntica à norma britânica BS 5750, mas era também influenciada

por outras normas existentes nos Estados Unidos da América e por normas de defesa militar (as "Military


Specifications" - "MIL SPECS"). Subdividia-se em três modelos de gerenciamento da qualidade, conforme a natureza das atividades da organização:

• ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para design, desenvolvimento, produção, montagem e prestadores de serviço - aplicava-se a organizações cujas atividades eram voltadas à criação de novos produtos.

• ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produção, montagem e prestação de serviço - compreendia essencialmente o mesmo material da anterior, mas sem abranger a criação de novos produtos.

• ISO 9003:1987 Modelo de garantia da qualidade para inspeção final e teste - abrangia apenas a inspeção final do produto e não se preocupava como o produto era feito.

7.3 ISO 9000:1994 Essa norma continha os termos e definições relativos à norma ISO 9001:1994. Não é uma norma

certificadora, apenas explicativa dos termos e definições da garantia da qualidade.

7.4 ISO 9001:1994 Essa norma tinha a garantia da qualidade como base da certificação. A norma tinha os seguintes

requisitos: 4.1 Responsabilidade da Direção (Trata do papel da alta direcção na implementação do sistema da

Qualidade); 4.2 Sistema da qualidade (Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade); 4.3 Análise do contrato (Trata da relação comercial entre a empresa e os seus clientes); 4.4 Controle da concepção e projecto (Trata da concepção e desenvolvimento de novos produtos para

atender aos clientes); 4.5 Controle dos documentos e dados (Trata da forma de controlar os documentos do sistema da

qualidade); 4.6 Compras (Trata da qualificação dos fornecedores de materiais / serviços e do processo de

compras); 4.7 Produto fornecido pelo Cliente (Trata da metodologia para assegurar a conformidade dos produtos

fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final); 4.8 Rastreabilidade (Trata da história desde o início do fabrico do produto ou da prestação do serviço); 4.9 Controle do processo (Trata do processo de produção dos produtos da empresa); 4.10 Inspecção e ensaios (Trata do controle da qualidade que é realizado no produto ou serviço); 4.11 Controle de equipamentos de inspecção, medição e ensaio (Trata do controle necessário para a

calibração / verificação dos instrumentos que inspeccionam, meçam ou ensaiem a conformidade do produto); 4.12 Situação da inspecção e ensaios (Trata da identificação da situação da inspecção do produto ou

serviço em todas as etapas da sua produção) 4.13 Controle do produto não conforme (Trata da metodologia de controle para os produtos fora de

especificação); 4.14 Acção correctiva e preventiva (Trata das acções necessárias para as não conformidades

identificadas de forma a evitar que aconteça e a sua repetição); 4.15 Manuseamento, armazenamento, embalagem, preservação e expedição (Trata dos cuidados com

o produto acabado até a sua expedição para o cliente); 4.16 Controle dos registros da qualidade (Trata da metodologia do controle dos registros da qualidade

para facilitar a sua identificação,recuperação); 4.17 Auditorias internas da qualidade (Trata da programação das auditorias internas da qualidade); 4.18 Formação (Trata do levantamento de necessidades de formação e da programação das

respectivas formações); 4.19 Serviços após - venda (Trata dos serviços prestados após venda); 4.20 Técnicas estatísticas (Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa); Esta versão por exigir muito "papel" em vez da implementação das práticas como exigido pela ISO

9001:2008.

7.5 ISO 9001:2000 Para solucionar as dificuldades da anterior, esta norma combinava as 9001, 9002 e 9003 em uma

única, doravante denominada simplesmente 9001:2000.


Os processos de projeto e desenvolvimento eram requeridos apenas para empresas que, de fato, investiam na criação de novos produtos, inovando ao estabelecer o conceito de "controle de processo" antes e durante o processo. Esta nova versão exigia ainda o envolvimento da gestão para promover a integração da qualidade internamente na própria organização, definindo um responsável pelas ações da qualidade. Adicionalmente, pretendia-se melhorar o gerenciamento de processos por meio de aferições de desempenho e pela implementação de indicadores para medir a efetividade das ações e atividades desenvolvidas.

Mas a principal mudança na norma foi a introdução da visão de foco no cliente. Anteriormente, o cliente era visto como externo à organização, e doravante passava a ser percebido como integrante do sistema da organização. A qualidade, desse modo, passava a ser considerada como uma variável de múltiplas dimensões, definida pelo cliente, por suas necessidades e desejos. Além disso, não eram considerados como clientes apenas os consumidores finais do produto, mas todos os envolvidos na cadeia de produção.

7.6 ISO 9000:2005 Foi a única norma lançada nesse ano, descrevendo os fundamentos de sistemas de gestão da

qualidade que, no Brasil, constituem o objeto da família ABNT NBR ISO 9000, e definindo os termos a ela relacionados. É aplicável a organizações que buscam vantagens através da implementação de um sistema de gestão da qualidade; a organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os requisitos de seus produtos serão atendidos; a usuários dos produtos; aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos reguladores); aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da ABNT NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentadores e organismos de certificação); aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou treinamento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização; e a grupos de pessoas que elaboram normas correlatas.

7.7 ISO 9001:2008 A versão atual da norma foi aprovada no fim do ano de 2008. Esta nova versão foi elaborada para apresentar maior compatibilidade com a família da ISO 14000, e

as alterações realizadas trouxeram maior compatibilidade para as suas traduções e consequentemente um melhor entendimento e interpretação de seu texto.

Outra importante alteração nesta versão foi a sub-cláusula 1.2 que introduz o conceito de exclusões. Esta cláusula permite que requisitos da norma que não sejam aplicáveis devido a características da organização ou de seus produtos sejam excluídos, desde que devidamente justificados. Desta forma, garante-se o caráter genérico da norma e sua aplicabilidade para qualquer organização, independente do seu tipo, tamanho e categoria de produto.

[editar] Critérios para a normatização As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca das práticas que uma

empresa deve tomar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem essas metas.

Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos para serem certificadas. Dentre esses se podem citar:

• Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que afetam o produto e conseqüentemente o cliente;

• Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a qualidade do produto/serviço, através de indicadores de desempenho e desvios;

• Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a rastreabilidade do processo;

• Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando necessário; e • Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir sua eficácia. Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou serviço, ou software. A International Organization for Standardization publicou em 2004 um artigo que dizia: "Atualmente as

organizações de serviço representam um número grande de empresas certificadas pela ISO 9001:2000, aproximadamente 31% do total".[3]


7.8 Os elementos da ISO 9000 A cópia das normas é vedada. A "ISO 9001:2000 Sistema de gestão da qualidade novo — Requisitos"

é um documento de aproximadamente 30 páginas, disponível nos órgãos representantes em cada país, descrito em itens como abaixo:

• Página 1: Prefácio • Página 1 a 3: Introdução • Página 3: Objetivo e campo de aplicação • Página 3: Referência normativa • Página 3: Termos e definições • Página 4 a 12: Requisitos o Seção 4: Sistema de Gestão da Qualidade o Seção 5: Responsabilidade da Direção o Seção 6: Gestão de Recursos o Seção 7: Realização do Produto o Seção 8: Medição, análise e melhoria • Páginas 13 a 20: Tabelas de correspondência entre a ISO 9001 e outras normas • Páginas 21: Bibliografia Os seis documentos obrigatórios da norma são: • Controle de Documentos (4.2.3) • Controle de Registros (4.2.4) • Auditorias Internas (8.2.2) • Controle de Produto/ Serviço não-conformes (8.3) • Ação corretiva (8.5.2) • Ação preventiva (8.5.3) Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2000 é necessário definir e implementar uma "Política da

Qualidade" e um "Manual da Qualidade" embora isso não queira dizer que eles sejam os únicos documentos necessários. Cada organização deve avalizar o seu processo por inteiro.

[editar] Terminologia • Ação corretiva - ação para eliminar a causa de uma não-conformidade identificada ou de outra

situação indesejável • Ação preventiva - ação para eliminar a causa de uma potencial não-conformidade • Cliente - organização ou pessoa que recebe um produto • Conformidade - satisfação com um requisito • Eficácia - medida em que as atividades planejadas foram realizadas e obtidos os resultados

planejados • Eficiência - relação entre os resultados obtidos e os recursos utilizados • Fornecedor - organização ou pessoa que fornece um produto • Política da Qualidade - conjunto de intenções e de orientações de uma organização, relacionadas

com a qualidade, como formalmente expressas pela gestão superior • Procedimento - modo especificado de realizar uma atividade ou um processo • Processo - conjunto de atividades interrelacionadas e interatuantes que transformam entradas em

saídas • Produto - resultado de um processo • Qualidade - grau de satisfação de requisitos dado por um conjunto de características intrínsecas • Requisito - necessidade ou expectativa expressa, geralmente implícita ou obrigatória • Satisfação de clientes - percepção dos clientes quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos • Sistema de Gestão da Qualidade - sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização no que

respeita à qualidade

7.9 Resumo em linguagem informal Os elementos descritos abaixo são alguns dos aspectos a serem abordados pela organização no

momento da implementação da ISO 9001:2000, lembrando sempre que alguns desses requisitos variam de acordo com o tamanho e ramo de atividade da empresa.

Deve ser feita a análise de todo processo e garantir a padronização, monitoramento e documentação de todo o processo que tem influência no produto.


• Responsabilidade da direção: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

• Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e implementado também. • Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A

empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais. • Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão,

mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas. • Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e

revisão em todos os documentos codificados na empresa. • Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve

haver procedimentos para a avaliação de fornecedores. • Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. • Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote

durante todos os estágios da produção, entrega e instalação. • Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam

controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas. • Inspeção e ensaios: requer que a matéria-prima seja inspecionada (por procedimentos

documentados) antes de sua utilização. • Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o

controle e a manutenção destes equipamentos. • Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais

inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não. • Controle de produto não-conformes: requer procedimentos para assegurar que o produto não

conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente. • Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de

medidas para prevenir a reincidência destas não-conformidades. • Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o

manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos produtos. • Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de

produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios. • Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação do programa da

qualidade. • Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os

conhecimentos e as habilidades dos funcionários. • Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes. • Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a

aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

7.10 No Brasil ISO 9001. A família de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi cancelada e substituída pela série de

normas ABNT NBR ISO 9000:2000, que é composta de três normas: • ABNT NBR ISO 9000:2000: Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e

estabelece a terminologia para estes sistemas. • ABNT NBR ISO 9001:2000: Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, onde

uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

• ABNT NBR ISO 9004:2000: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

Não existe certificação para as normas ABNT NBR ISO 9000:2000 e ABNT NBR ISO 9004:2000.

8 Sete ferramentas do controle de qualidade


O controle de qualidade garante que as atividades de um programa ocorram conforme planejado. As atividades de controle da qualidade também poderão descobrir falhas no projeto e, assim, indicar mudanças que poderiam melhorar a qualidade.

Há sete ferramentas para o controle de qualidade:

8.1 GRÁFICO DE PARETO Para estudarmos o gráfico de Pareto, precisamos antes compreender o Princípio de Pareto. No século passado, o economista Vilfredo Pareto observou que relativamente, o Dr. Juran mostrou que este princípio é universal, muito freqüentemente observado também nos problemas de qualidade. Para relacionarmos esse princípio ao nosso trabalho, veja a seguinte afirmação de um gerente: 80%

do nosso trabalho é direcionado para apenas 20% dos nossos clientes! Daí podemos concluir que estes clientes são “vitais” para essa empresa. O Dr. Juran se refere a eles

como os “poucos vitais”. Com relação a todos os outros clientes, que constituem a maioria (e que são responsáveis pelos 20% restantes do trabalho), Chama-os de “muitos úteis”. Dessa forma, quando falamos dos princípios de Pareto, tornou-se usual a expressão “poucos vitais e muitos úteis”.

Em qualidade, freqüentemente nos referimos a um processo como “um conjunto de causas que geram um efeito”. Da mesma forma, podemos dizer que um problema é efeito indesejado de um conjunto de causas.

Assim, se aplicamos o princípio de Pareto à análise e solução de problemas, temos que “um número pequeno de causas é responsável pela maior parte do problema”. E, se bloquearmos esse pequeno número de causas, resolveremos uma grande parte do problema, o que, na prática, corresponde a uma melhoria bastante significativa.

8.1.1 O que é o Gráfico de Pareto O gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras que tem a seguinte aparência:

O evento que ocorre com maior freqüência é representado na extrema esquerda e os demais

representados em forma decrescente para a direita. É usual colocar a “freqüência” no eixo vertical esquerdo e a ”freqüência acumulada relativa” no eixo

vertical direito. Com base nesta, desenha-se uma curva cumulativa de porcentagem, a partir da barra maior. A visualização dessa curva permite concluir, com maior facilidade, sobre quais são as causas (dispostas barra a barra) que correspondem aos “poucos vitais”.

8.1.2 Para que serve o Gráfico de Pareto? O gráfico de Pareto deve ser utilizado sempre que temos que estabelecer prioridades a partir de um

número variado de informações e dados. Ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes, aumentando

nossas chances de obtenção de bons resultados. Assim, considerando o processo de melhoria da qualidade, o gráfico de Pareto é utilizado nas

seguintes situações: • Na seleção de problemas que serão como projetos de melhoria de qualidade; • Na identificação do problema, que é o primeiro passo do MASP; • Na identificação das causas fundamentais de problema;


• Na comparação entre o antes e o depois de uma ação corretiva.

8.1.3 Etapas para a construção do Gráfico de Pareto Vamos construir juntos um gráfico de Pareto e, isso, trabalharemos com o exemplo do futebol, já

usado anteriormente. A cada etapa de construção do gráfico, vamos inserindo os dados sobre as “causas da não realização de um gol” de forma a identificarmos as principais entre elas.

Selecionar a unidade de medida e os tipos de eventos a serem observados. No nosso exemplo, usamos como padrão de comparação a freqüência dos fatos que podem ser considerados como causas da não-realização do gol.

Quanto aos eventos, observamos: passe errado, chute a gol errado, falta sofrida, impedimento, erro do juiz, queda do jogador e defesa do goleiro.

Selecionar um período de tempo para conduzir a observação. No nosso caso, observarmos três jogos, durante 90 minutos. Coletar os dados necessários sobre cada evento. Quando fomos ao campo, observamos o seguinte: 6 impedimentos, 10 faltas sofridas, 52 passes errados, 26 chutes errados a gol, 2 erros do juiz, 1 queda do jogador, 1 defesa do goleiro. Colocar os dados em ordem decrescente e somá-los. No nosso exemplo, os dados ficam da seguinte forma:

Desenhar os eixos do gráfico, registrando no vertical as unidades de medida em questão. Estas devem

variar de zero até um ponto igual ou ligeiramente superior ao total geral obtido. Veja como fica o nosso exemplo:


No eixo horizontal, listar os eventos da esquerda para a direita em ordem decrescente da freqüência. Os itens de menor importância podem ser combinados na categoria “outros”, que é colocada no extremo direito do eixo.

Desenhar um retângulo (cuja altura representada a sua freqüência) acima de cada tipo de evento. Vejamos como fazer em nosso exemplo:

Desenhar e identificar o eixo vertical direito como “freqüência acumulada relativa”. As unidades devem variar de zero a 100%, este se alinhando como o total geral do eixo esquerdo. Deve-se, então, calcular a “freqüência acumulada” e a “freqüência acumulada relativa”. Vejamos:

Voltamos ao gráfico, a partir do vértice superior direito da maior barra e da esquerda para o direita,

ascendendo, adicione a linha de porcentagem acumulada dos tipos de eventos. Veja como fica o nosso exemplo:


O objetivo da análise de Pareto é separar os “poucos vitais” e os “muitos úteis”. A maneira mais fácil

de fazer isso é localizar o que é chamado de “ponto de equilíbrio” na inclinação da curva e representa o limite entre os “poucos vitais” e os “muitos úteis”.

Dessa forma, a interpretação desse gráfico consiste no seguinte: existem cinco eventos ou causas da não realização de um gol. Mas o “passe errado” e o “chute errado a gol” são responsáveis por 80% dos gols não realizados.

Devemos trabalhar sobre estes dois itens (poucos vitais) porque representam o maior ganho potencial para os nossos esforços.

Alguns pontos importantes sobre o Gráfico de Pareto escolher sempre uma medida útil para o eixo vertical esquerdo. As mais comuns são freqüência e custo.

A maioria dos problemas exige mais que um gráfico de Pareto, cada um explorando um aspecto diferente do problema.

Definir que gráfico de Pareto são necessários antes de se começar a coletar dados. Se os gráficos de Pareto não proporcionarem informações suficientes para obter soluções, pelo menos podem sugerir como continuar a investigação.

Não deixar de usar o bom senso - eventos mais freqüentes ou de maior custo não são sempre os mais importantes. Por exemplo dois acidentes fatais requerem maior atenção que 100 cortes no dedo.

8.2 Diagrama de Ishikawa

Administração de Produção e gestão de Qualidade Ver 1.0 /2010 Professor Denis – [email protected]

O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-

peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.

Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

• Método • Matéria-prima • Mão-de-obra • Máquinas • Medição • Meio ambiente Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou

oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor visualização).

O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.

Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.

Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial.

O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.

8.2.1 Utilização Para a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas que preferem ir além dos

padrões convencionais podem identificar e demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas maiores serão as chances de livrar-se deles. Essa ferramenta nos da uma lista de itens para serem conferidos por meio do qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias analises, essas informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos defeitos.

8.2.2 Exemplos Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe e daí o nome

alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise, Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

8.2.3 Componentes 1. Cabeçalho: Titulo, data, autor {ou grupo de trabalho). 2. Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no

lado direito, desenhado no meio da folha. 3. Eixo central: Urna flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente

desenhada no meio da folha 4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são

desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central 5. Causa: Causa potencial, dentro de urna categoria que pode contribuir com o efeito As flechas

são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria.


6. Subcausa: Causa potencial que pode contribuir com urna causa específica. São ramificações de uma causa.

O efeito, ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou causas maiores são listadas de lado esquerdo.

8.2.4 Razões e benefícios • Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema. • Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade. • Para indicar o relacionamento de cada causa e subcausa as demais e ao efeito ou característica de

qualidade. • Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido. ou

esquecimento de entras causas potenciais. • Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo • Registra. visualmente. as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas. • Provê urna estrutura para o brainstorming. • Envolve todos.

8.3 Histograma

Nos histogramas, cada barra vertical indica uma freqüência, uma variação de determinados dados

definidos pelo eixo "x", ao contrário dos gráficos de barras, nos quais cada barra indica um valor pontual. Na estatística, um histograma é uma representação gráfica da distribuição de freqüências de uma

massa de medições, normalmente um gráfico de barras verticais. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

O histograma é um gráfico composto por retângulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura à respectiva freqüência. Quando o número de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuição de freqüência passa para uma distribuição de densidade de probabilidades. A construção de histogramas tem caráter preliminar em qualquer estudo e é um importante indicador da distribuição de dados. Podem indicar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal, como pode indicar mistura de populações quando se apresentam bimodais.

Histograma: Gráfico composto por duas linhas perpendiculares onde a altura representa o valor da grandeza, e as grandezas são colocadas na linha horizontal. Sobre cada uma levanta-se uma barra que termina na altura relativa ao valor de sua grandeza. Conhecido também como gráfico de barras.

Representação histográfica, constituída de uma série de retângulos justapostos que têm por base o intervalo de classe. A área de cada retângulo é proporcional à freqüência da classe correspondente e tem grande aceitação nos casos de distribuição contínua de freqüência.

8.3.1 Etimologia A etimologia da palavra histograma é incerta. Algumas vezes é dito que essa palavra deriva do termo

grego histos "não erguido" (como os mastros do navio ou as barras verticais do histograma) e gramma


"desenhar, escrever, gravar". Também se fala que a palavra deriva de "historical diagram", Karl Pearson teria introduzido o termo em 1895.

8.4 Folha de verificação As folhas de verificação são tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O

uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso elas evitam comprometer a análise dos dados. É uma das sete ferramentas da qualidade.

8.5 Gráfico de dispersão Os Diagramas de dispersão são representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em

um gráfico, uma em função da outra. A figura abaixo mostra um gráfico de variáveis que representam uma medida experimental de um

determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medição feita no laboratório “A” e os dados do eixo X, as medições feitas no laboratório “B”.

Este tipo de Diagrama é muito utilizado para correlacionar dados, como a influência de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).

Quando uma variável tem o seu valor diminuído com o aumento da outra, diz-se que as mesmas são negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros é negativamente correlacionada com o aumento de desemprego. Quanto maior o índice de desemprego, menor a venda de carros.

Este gráfico permite que façamos uma regressão linear e determinemos uma reta, que mostra o relacionamento médio linear entre as duas variáveis. Com essa reta, acha-se a função que nos dá o "comportamento" da relação entre as duas variáveis.

Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de inferirmos uma relação causal entre váriáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas.

O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade .Um método gráfico de análise que permite verificar a existência ou não de relação entre duas variáveis de natureza quantitativa, ou seja, variáveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc...

•Desta forma, o diagrama de dispersão é usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito. •Isto não prova que uma variável afeta a outra, mas torna claro se a relação existe e em que intensidade

Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relação de correspondência entre duas variáveis.


8.6 Fluxograma

Um fluxograma simples mostrando como lidar com uma lâmpada que não funciona. Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de

um processo, muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.

O Diagrama de fluxo de dados (DFD) utiliza do Fluxograma para modelagem e documentação de sistemas computacionais.

8.6.1 Fluxograma da arquitetura Na arquitetura de software o fluxograma é um tópico do que se chama de Partido Arquitetônico. Este

partido se divide em: • Programa • Organograma • Fluxograma • Fisiograma O Fluxograma, é como a disposição das organizações de um projeto arquitetônico irá interagir.

Existem várias formas dentro do fluxograma imperial, bem como, dentro do fluxograma exterial do espaço amostral disfarçado. São eles:

a) De cores: Com verde e amarelo predominando; b) De números: Com 0 e 1 predominando; c) De swarps: Com clips e fareways predominando. Resumindo, O termo Fluxograma designa uma representação gráfica de um determinado processo ou

fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geométricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geométricas. Através desta representação gráfica é possível compreender de forma rápida e fácil a transição de informações ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa. O fluxograma pode ser definido também como o gráfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), através dos vários departamentos da organização, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando. A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.


8.7 Carta de controle Carta de controle (português brasileiro) ou Carta de controlo (português europeu) é um tipo de gráfico,

comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo, determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo(limite central), que foram estatisticamente determinadas. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.

Realizada em amostras extraídas durante o processo, supõe-se distribuição normal das características da qualidade. O objetivo é verificar se o processo está sob controle. Este controle é feito através do gráfico.

Tipos de Cartas de Controle: • Controle por variáveis • Controle por atributos [editar] Análise das Cartas de Controlo Segundo as regras da Norma ISO 8258 (1991), um processo encontra-se fora de controlo estatístico

quando se verifica uma das situações seguintes: • Regra 1 – Um qualquer ponto fora dos limites de controlo (limites). • Regra 2 – Nove pontos consecutivos de um mesmo lado da linha central. • Regra 3 – Seis pontos consecutivos em sentido ascendente ou descendente. • Regra 4 – Catorze pontos crescendo e decrescendo alternadamente. • Regra 5 – Dois de três pontos consecutivos na zona A, do mesmo lado da linha central. • Regra 6 – Quatro de cinco pontos consecutivos na zona B ou A, do mesmo lado da linha central. • Regra 7 – Quinze pontos consecutivos na zona C. • Regra 8 – Oito pontos de ambos os lados da linha central, sem nenhum na zona C

.

9 ANALISE DE INVESTIMENTO

A escassez dos recursos frente às necessidades ilimitadas faz com que cada vez mais se procure otimizar sua utilização.

A ANÁLISE DE INVESTIMENTOS permite que se racionalize a utilização dos recursos de capital. E para a solução de um problema de análise de investimentos, dentro da complexidade do mundo atual, é necessário o conhecimento de técnicas especiais estudadas em uma disciplina normalmente conhecida por ENGENHARIA ECONÔMICA. De acordo com as contingências ligadas aos investimentos, a avaliação envolverá desde critérios puramente monetários (situação mais simples) até critérios de mensuração mais complexa, como vantagens estratégicas ou impacto ambiental.


O desempenho de uma ampla classe de investimentos pode ser medido em termos monetários e, neste caso, utilizam-se técnicas de engenharia econômica fundamentadas na ciência chamada MATEMÁTICA FINANCEIRA que, por sua vez, descreve as relações do binômio tempo e dinheiro.

A Engenharia Econômica também permite à análise de problemas mais complexos, que envolvem situações de risco e incerteza e mesmo decisões que abordam aspectos qualitativos como a coerência estratégica do investimento. Nestes casos, a engenharia econômica, associada à matemática financeira a outras matérias, como probabilidade, simulação ou técnicas de análise de decisão.

Podemos ainda definir a Engenharia Econômica como um conjunto de técnicas que permitem a comparação, de forma científica, entre os resultados de tomadas de decisão referentes a alternativas diferentes. Nesta comparação, as diferenças que marcam as alternativas devem ser expressas tanto quanto possível em termos quantitativos. A alternativa mais econômica deve ser sempre escolhida após a verificação de que todas as variáveis que influem no sistema foram estudadas. O número e as características dessas alternativas podem variar de problema para problema, ou, melhor dizendo, para cada tipo de tomada de decisão.

Exemplos típicos de Engenharia Econômica são: • Efetuar o transporte de materiais manualmente ou comprar uma correia transportadora? • Construir uma rede de abastecimento de água com tubos de menor ou maior diâmetro? • Comprar um veículo a prazo ou a vista? • Aplicar o dinheiro em ações ou em Renda Fixa? • Comprar ou alugar uma máquina? • Quando trocar a frota de veículos? • Lançar o produto A ou o produto B?

Quantos canais de distribuição de produtos? Poderíamos aqui, relacionar dezenas de situações em que um melhor conhecimento e uso das

ferramentas da Engenharia Econômica trarão enormes benefícios aos tomadores de decisão. Em resumo: Os problemas de ANÁLISE DE INVESTIMENTOS são solucionados por técnicas de ENGENHARIA

ECONÔMICA, fundamentadas na ciência exata MATEMÁTICA FINANCEIRA e outras disciplinas de apoio.

10 Automação industrial

Automação industrial é a aplicação de técnicas, softwares e/ou equipamentos específicos em uma determinada máquina ou processo industrial, com o objetivo de aumentar a sua eficiência, maximizar a produção com o menor consumo de energia e/ou matérias primas, menor emissão de resíduos de qualquer espécie, melhores condições de segurança, seja material, humana ou das informações referentes a esse processo, ou ainda, de reduzir o esforço ou a interferência humana sobre esse processo ou máquina. É um passo além da mecanização, onde operadores humanos são providos de maquinaria para auxiliá-los em seus trabalhos.

Entre os dispositivos eletro-eletrônicos que podem ser aplicados estão os computadores ou outros dispositivos capazes de efetuar operações lógicas, como controladores lógicos programáveis, micro controladores, SDCDs ou CNCs). Estes equipamentos em alguns casos, substituem tarefas humanas ou realizam outras que o ser humano não consegue realizar.

É largamente aplicada nas mais variadas áreas de produção industrial. Alguns exemplos de máquinas e processos que podem ser automatizados são listados a seguir: • Indústria automobilística o Processos de estamparia (moldagem de chapas ao formato desejado do veículo) o Máquinas de solda o Processos de pintura • Indústria química o Dosagem de produtos para misturas o Controle de pH o Estações de tratamento de efluentes • Indústria de mineração o Britagem de minérios o Usinas de Pelotização


o Carregamento de vagões • Indústria de papel e celulose o Corte e descascamento de madeira o Branqueamento o Corte e embalagem • Embalagens em todas as indústrias mencionadas o Etiquetado o Agrupado o Lacrado o Ensacado A parte mais visível da automação, atualmente, está ligada à robótica, mas também é utilizada nas

indústrias química, petroquímicas e farmacêuticas, com o uso de transmissores de pressão, vazão, temperatura e outras variáveis necessárias para um SDCD (Sistema Digital de Controle Distribuído) ou CLP (Controlador Lógico Programável). A Automação industrial visa, principalmente, a produtividade, qualidade e segurança em um processo. Em um sistema típico toda a informação dos sensores é concentrada em um controlador programável o qual de acordo com o programa em memória define o estado dos atuadores. Atualmente, com o advento de instrumentação de campo inteligente, funções executados no controlador programável tem uma tendência de serem migradas para estes instrumentos de campo. A automação industrial possui vários barramentos de campo ( mais de 10, incluindo vários protocolos como: CAN OPEN, INTERBUS-S, FIELD BUS FOUNDATION, MODBUS, STD 32, SSI, PROFIBUS, DEVICENET etc) específicos para a área industrial (em tese estes barramentos se assemelham a barramentos comerciais tipo ethernet, intranet, etc.), mas controlando equipamentos de campo como válvulas, atuadores eletromecânicos, indicadores, e enviando estes sinais a uma central de controle conforme descritos acima. A partir destes barramentos que conversam com o sistema central de controle eles podem também conversar com o sistema administrativo da empresa conforme mostrado no parágrafo abaixo.

Uma contribuição adicional importante dos sistemas de Automação Industrial é a conexão do sistema de supervisão e controle com sistemas corporativos de administração das empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de dados importantes da operação diária dos processos, contribuindo para uma maior agilidade do processo decisório e maior confiabilidade dos dados que suportam as decisões dentro da empresa para assim melhorar a produtividade.

11 Ergonomia


Ergonomia: a ciência de projetar o trabalho, os equipamentos e local de trabalho para adequá-lo ao

trabalhador. A ergonomia, ou human factors (fatores humanos) ou human factors & ergonomics (fatores humanos e

ergonomia), expressões pelas quais é conhecida nos Estados Unidos da América, é a disciplina científica relacionada ao entendimento das interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema, e também é a profissão que aplica teoria, princípios, dados e métodos para projetar a fim de otimizar o bem-estar humano e o desempenho geral de um sistema. [1]

Os ergonomistas contribuem para o projeto e avaliação de tarefas, trabalhos, produtos, ambientes e sistemas, a fim de torná-los compatíveis com as necessidades, habilidades e limitações das pessoas. [1]

11.1 História O médico italiano Bernardino Ramazzini (1633-1714) foi o primeiro a escrever sobre doenças e lesões

relacionadas ao trabalho, em sua publicação de 1700 "De Morbis Artificum" (Doenças ocupacionais). Ramazzini foi discriminado por seus colegas médicos por visitar os locais de trabalho de seus pacientes a fim de identificar as causas de seus problemas. O termo ergonomia, derivado das palavras gregas ergon (trabalho) e nomos (lei natural) entraram para o léxico moderno quando Wojciech Jastrzębowski o usou em um artigo em 1857.

No século XIX, Frederick Winslow Taylor lançou seu livro "Administração Científica", com uma abordagem que buscava a melhor maneira de executar um trabalho e suas tarefas. Mediante aumento e redução do tamanho e peso de uma pá de carvão, até que a melhor relação fosse alcançada, Taylor triplicou a quantidade de carvão que os trabalhadores podiam carregar num dia.

No início do anos 1900s, Frank Bunker Gilbreth e sua esposa Lilian expandiram os métodos de Taylor para desenvolver "Estudos de Tempos e Movimentos" o que ajudou a melhorar a eficiência, eliminando passos e ações desnecessárias. Ao aplicar tal abordagem, Gilbreth reduziu o número de movimentos no assentamento de tijolos de 18 para 4,5 permitindo que os operários aumentassem a taxa de 120 para 350 tijolos por hora.

A Segunda Guerra Mundial marcou o advento de máquinas e armas sofisticadas, criando demandas cognitivas jamais vistas antes por operadores de máquinas, em termos de tomada de decisão, atenção, análise situacional e coordenação entre mãos e olhos.

Foi observado que aeronaves em perfeito estado de funcionamento, conduzidas pelos melhores pilotos, ainda caíam. Em 1943, Alphonse Chapanis, um tenente no exército norte-americano, mostrou que o "erro do piloto" poderia ser muito reduzido quando controles mais lógicos e diferenciáveis substituíram os confusos projetos das cabines dos aviões.

Em 1949, K.F.H. Murrel, engenheiro inglês, começou a dar um conteúdo mais preciso a este termo, e fez o reconhecimento desta disciplina científica criando a primeira associação nacional de Ergonomia, a Ergonomic Research Society, que reunia fisiologistas, psicólogos e engenheiros que se interessavam pela adaptação do trabalho ao homem. E foi a partir daí que a Ergonomia se desenvolveu em outros países industrializados e em vias de desenvolvimento.

Nas décadas seguintes à guerra e até os dias atuais, a ergonomia continuou a desenvolver-se e a diversificar-se. A era espacial criou novos problemas de ergonomia tais como a ausência de gravidade e forças gravitacionais extremas. Até que ponto poderia este ambiente ser tolerado e que efeitos teria sobre a mente e o corpo? A era da informação chegou ao campo da interação homem-computador enquanto o crescimento da demanda e a competição entre bens de consumo e produtos eletrônicos resultou em mais empresas levando em conta fatores ergonômicos no projeto de produtos.

O termo Ergonomia foi adotado nos principais países europeus (a partir de 1950), onde se fundou em 1959 em Oxford, a Associação Internacional de Ergonomia (IEA – International Ergonomics Association), e foi em 1961 que esta associação realizou o seu primeiro congresso em Estocolmo, na Suécia [1]. Nos Estados Unidos foi criada a Human Factors Society em 1957, e até hoje o termo mais freqüente naquele país continua a ser Human Factors & Ergonomics (Fatores Humanos e Ergonomia ) ou simplesmente Human Factors, embora Ergonomia tenha sido aceita como sinônimo desde a década de 80. Isto ocorreu porque no princípio a Ergonomia tratava apenas dos aspectos físicos da atividade de trabalho e alguns estudiosos cunharam o termo Fatores Humanos de forma a incorporar os aspectos organizacionais e cognitivos presentes nas atividades de trabalho humano. Além disso, existe um obstáculo profissional que envolve a questão, já que somente engenheiros podem ser "human factors engineers" (engenheiros de fatores humanos)esses profissionais temem perder mercado ao aceitar uma associação mais efetiva com


ergonomistas, preferindo assim continuar associados à HFES (Human Factors and Ergonomics Society) mais diretamente relacionada à engenharia.

11.2 Bases A ergonomia baseia-se em muitas disciplinas em seu estudo dos seres humanos e seus ambientes,

incluindo antropometria, biomecânica, engenharia, fisiologia e psicologia. No Reino Unido, um ergonomista tem graduação em psicologia, engenharia industrial ou mecânica ou

ciências da saúde, e usualmente grau de mestre ou doutor em disciplina relacionada. Muitas universidades oferecem mestrado em ciência, em ergonomia, enquanto algumas oferecem mestrado em ergonomia ou mestrado em fatores humanos. Os salários típicos dos graduados são de £18,000 a £23,000, aumentando para a faixa de £30,000 a £55,000 depois da idade de 40 anos. Os excelentes salários contribuíram para uma crescente comunidade de ergonomistas no Reino Unido. No momento existe já licenciatura em ergonomia através da Universidade de Loughborough.

Em Portugal, a licenciatura existe na Faculdade de Motricidade Humana, da Universidade Técnica de Lisboa, encontrando-se integrada na instituição, sendo da responsabilidade do Departamento de Ergonomia, com um corpo docente formado por alguns especialistas na área. A licenciatura encontra-se homologada de acordo com os critérios definidos pelo Centre for Registration of European Ergonomists [2]. Também na Faculdade de Motricidade Humana é possível realizar-se formação a nível pós-graduado, mestrado e doutoramento em Ergonomia.

No Brasil, a formação em Ergonomia tem como ponto de partida alguns conteúdos no ensino técnico (liceu) e por disciplinas esparsas em varias graduações, mais frequentemente nos cursos de Desenho Industrial (Design) e Engenharia de Produção. Ela ocorre de forma mais efetiva através de cursos de especialização (pós-graduação lato sensu). Os programas destes cursos de especialização normalmente incluem conhecimentos básicos em Psicologia Sensorial, Cognitiva e Social, em Antropometria e Biomecanica, em Fisiologia Humana e do Trabalho, em Organização do trabalho acoplados a metodologias de projeto em Desenho Industrial (Design), Engenharia de Produção e Arquitetura, assim como em aplicações em Tecnologia da Informação. Algumas pessoas se instruem em Ergonomia através dos cursos de pós-graduação stricto sensu, que compreendem os mestrados em Desenho Industrial (Design) e em Engenharia de Produção com linha de pesquisa em Ergonomia, assim como os doutorados com esta mesma característica. Estes cursos aceitam graduados em áreas como o desenho industrial, engenharia, fisioterapia e psicologia, mas não conferem atribuição profissional, limitando-se a ter validade apenas acadêmica. Atualmente não existem cursos de mestrado ou de doutorado específicos em ergonomia no Brasil.

11.3 Áreas A Associação Internacional de Ergonomia divide a ergonomia em três domínios de especialização [3].

São eles: Ergonomia Física: que lida com as respostas do corpo humano à carga física e psicológica. Tópicos

relevantes incluem manipulação de materiais, arranjo físico de estações de trabalho, demandas do trabalho e fatores tais como repetição, vibração, força e postura estática, relacionada com lesões músculo-esqueléticas. (veja lesão por esforço repetitivo).

Ergonomia Cognitiva: também conhecida engenharia psicológica, refere-se aos processos mentais, tais como percepção, atenção, cognição, controle motor e armazenamento e recuperação de memória, como eles afetam as interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Tópicos relevantes incluem carga mental de trabalho, vigilância, tomada de decisão, desempenho de habilidades, erro humano, interação humano-computador e treinamento.

Ergonomia Organizacional: ou macroergonomia, relacionada com a otimização dos sistemas socio-técnicos, incluindo sua estrutura organizacional, políticas e processos. Tópicos relevantes incluem trabalho em turnos, programação de trabalho, satisfação no trabalho, teoria motivacional, supervisão, trabalho em equipe, trabalho à distância e ética.

11.4 Aplicações Os mais de vinte subgrupos técnicos da Sociedade de Fatores Humanos e Ergonomia (Human Factors

and Ergonomics Society - HFES) [4] indicam a ampla faixa de aplicações desta ciência. A engenharia de fatores humanos continua a ser

aplicada na aeronáutica, envelhecimento, transporte, ambiente nuclear, cuidados de saúde, tecnologia da informação, projeto de produtos (design de produto), ambientes virtuais e outros. Kim Vicente, professor de


ergonomia da Universidade de Toronto, afirma que o acidente nuclear de Chernobil pode ser atribuído ao fato de os projetistas da instalação não prestarem suficiente atenção aos fatores humanos. "Os operadores eram treinados, mas a complexidade do reator e dos painéis de controle ultrapassavam sua habilidade de perceber o que eles estavam vendo, durando o prelúdio do desastre." [5]

Assuntos de ergonomia também aparecem em sistemas simples e em produtos de consumo. Alguns exemplos incluem telefones celulares e outros dispositivos computacionais manuais que continuam diminuindo de tamanho e se tornando cada vez mais complexos. Milhares de gravadores de vídeo-cassetes continuam piscando “12:00” em todo o mundo, porque poucas pessoas conseguem descobrir como programá-los, ou relógios despertadores que permitem usuários sonolentos inadvertidamente desligar o alarme quando pretendiam somente silenciá-lo momentaneamente. Um projeto centrado no usuário, também conhecido como abordagem de sistemas, ou ciclo de vida da engenharia de usabilidade [6][7]ajuda a melhorar o ajuste entre usuário e sistema.

11.5 Ergonomia e usabilidade de interfaces humano-c omputador A ergonomia é a qualidade da adaptação de um dispositivo a seu operador e à tarefa que ele realiza. A

usabilidade se revela quando os usuários empregam o sistema para alcançar seus objetivos em um determinado contexto de operação [6]. Pode-se dizer que a ergonomia está na origem da usabilidade, pois quanto mais adaptado for o sistema interativo, maiores serão os níveis de eficácia, eficiência e satisfação alcançado pelo usuário durante o uso do sistema. De fato, a norma ISO 9241, em sua parte 11, define usabilidade a partir destas três medidas de base:

• Eficácia: a capacidade que os sistemas conferem a diferentes tipos de usuários para alcançar seus objetivos em número e com a qualidade necessária.

• Eficiência: a quantidade de recursos (por exemplo, tempo, esforço físico e cognitivo) que os sistemas solicitam aos usuários para a obtenção de seus objetivos com o sistema.

• Satisfação: a emoção que os sistemas proporcionam aos usuários em face dos resultados obtidos e dos recursos necessários para alcançar tais objetivos.

Por outro lado, um problema de ergonomia é identificado quando um aspecto da interface está em desacordo com as características dos usuários e da maneira pela qual ele realiza sua tarefa. Já um problema de usabilidade é observado em determinadas circunstâncias, quando uma característica do sistema interativo (problema de ergonomia) ocasiona a perda de tempo, compromete a qualidade da tarefa ou mesmo inviabiliza sua realização. Como consequência, ele estará aborrecendo, constrangendo ou até traumatizando a pessoa que utiliza o sistema interativo.

11.6 Ergonomia e Sistema da Qualidade A ergonomia aplica-se ao desenvolvimento de ferramentas de ações sistematizadas em virtude uma

politica da qualidade e a critérios de averiguação de sua aplicação, como na assimilação da cultura do bem fazer por bem estar e compreender, nas chamadas auditorias ou análises de qualificação e mapeamentos de processos, e atinge a segmentos diversos quando margeia a confiança aos métodos de interpretação e a introdução de novos aplicativos, artefatos e até de gerenciamento de pessoas inerentes ou inseridas a um grupo. Os sistemas de qualidade em disseminação, quando de sua possibilidade em humanizar os processos volta-se a racionalizar o homem ao sistema e a interface da pessoa com o método.

12 NOVAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE

PRODUÇÃO

Os últimos cinqüenta anos constituíram uma época de grandes mudanças na gestão e organização do sistema produtivo das empresas industriais em todo o mundo. Dois grandes grupos de mudanças foram marcantes nesse período. O primeiro foi o grande desenvolvimento tecnológico ocorrido em termos de máquinas, sistemas de informação, automação, robótica, telecomunicações, entre outros, que tornaram possível um planejamento e controle mais eficiente das operações. O segundo está relacionado às transformações relativas às novas filosofias, conceitos e métodos de gestão de recurso humanos. Estes passaram a ser vistos, principalmente a partir da década de 1980, como a principal fonte de vantagem competitiva das empresas. Um diferencial que, bem gerenciado, pode alavancar a empresa a patamares de crescimento e desenvolvimento significativos.


12.1 Visão Mundial O ano de 1955 marca o início do modelo conhecido como “produção em massa”, em sua forma

amadurecida. Os conhecimentos de gestão desenvolvidos por Taylor, Ford e Sloan trouxeram, desde o início do século XX até essa data, avanços sem precedentes à produtividade das empresas dos EUA. Alguns dos fatores foram: produção em grande escala e em grandes lotes com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho no chão-de- fábrica; inexistência de envolvimento do trabalhador com qualidade, sugestões ou melhoria das operações; o máximo possível em termos de verticalização da produção, etc. Os princípios e condições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produção em massa, porém, já não eram suficientes para garantir a competitividade de que as empresas precisavam.

A partir do início da década de 1960, particularmente nos países desenvolvidos, a gestão dos sistemas produtivos industriais passa a ser objeto de alterações profundas. Avanços na tecnologia de processamento de informações possibilitaram o desenvolvimento de sistemas de gerenciamento das operações industriais (softwares), inicialmente como o objetivo de se gerenciar o fluxo de materiais e, posteriormente, com o objetivo de se gerenciar também os recursos humanos, máquinas, instalações, etc. É o início do uso de sistemas chamados de MRP (materials requirements planning) , que viriam a impulsionar o sistema das informações para a tarefa de planejamento e controle da produção. Atualmente é difícil imaginar uma empresa industrial de médio ou grande porte sem um eficiente software de gestão de operações.

Tais sistemas, baseados na lógica da produção em massa, concebiam a empresa como uma organização com as operações totalmente controladas pelo computador. Assim, muitos dos problemas existentes com a produção em massa acabaram sendo reproduzidos com a utilização dos MRPs e, em alguns casos, até ampliados, em virtude das dificuldades iniciais de se ter atualizações das informações com premência que se exigia para a tomada de decisão. Essas dificuldades em grande parte foram solucionadas, e a importância de tais sistemas tornou-se evidente.

12.2 Formas Alternativas Paralelamente ao desenvolvimento dos sistemas de gestão e controle, via computador, na década de

1960, no outro lado do mundo, uma outra forma de se gerenciar as operações industriais estava em gestação. Sob a liderança de Taichi Ohno, uma empresa do Japão, a Toyota Motor Company, buscava uma forma alternativa à produção em massa para gerenciar o sistema de produção. Os princípios da produção em massa não mais se ajustavam à difícil situação econômica e ao mercado incipiente de seu país naquele momento. Surge, então, a “produção enxuta”, com princípios diferentes dos da produção em massa, particularmente em relação à gestão dos materiais (matéria-prima, produto em processo, componentes, conjuntos e produtos acabados) e ao trabalho humano nas fábricas. Alguns alicerces desse novo modo de produção, o Just-in-time, a automação (automação com um toque humano), a polivalência dos trabalhadores, o defeito zero, o Kaizen, a produção em pequenos lotes, entre outros, passaram a ser os elementos do paradigma que se firmava. A década de 1970 possibilitou o seu amadurecimento e, durante os anos de 1980, o Japão, com a adoção parcial ou integral da nova forma de produção, alcançou índices de crescimento fantásticos em vários setores econômicos, lançando o país numa época de prosperidade jamais alcançada antes.

Embora o caráter inédito de tal filosofia de produção seja questionado, em face da sua proximidade com alguns princípios do fordismo, essa forma de produção constituí-se no paradigma dominante atual em termos de produtividade, qualidade e flexibilidade das operações industriais. No entanto, mais recentemente, sinais provenientes de experiências de gestão e organização do trabalho em outras empresas dão mostras da necessidade de atualização ou alteração de alguns princípios do modelo enxuto, a fim de que este responda mais adequadamente às transformações tecnológicas, sociais, econômicas e ambientais ocorridas, particularmente na última década.

São dignas de notas as experiências que a Volvo Company desenvolveu na Suécia nas décadas de 1970 e 1980 em relação à criação de alternativas á forma baseada na produção em massa. Tais experiências tiveram origem nos estudos realizados pelo Instituto Tavistock, em Londres, ainda nas décadas de 1940 e 1950, e visavam compatibilizar os aspectos humanos e tecnológicos presentes no sistema produtivo, como alternativa ao fordismo. Na Volvo, os trabalhadores, organizados através de sindicatos fortes, manifestavam insatisfação com as práticas da produção em massa, o que levou a empresa a testar alternativas para a organização do trabalho chão-de-fábrica, de modo que este se tornasse menos repetitivo, com maior conteúdo e, portanto, com maior significado e motivação para o trabalhador. Na proposta mais ousada da companhia, aplicada na fábrica de Uddevalla, cidade costeira da Suécia, elimina-se totalmente a


linha de montagem, e o automóvel é montado por uma equipe de oito a dez pessoas em um único local, para onde convergem os seus materiais, peças, etc. As pessoas têm conhecimento do processo de montagem de todo o automóvel e executam esse trabalho com o mínimo de repetição de tarefas. Tal sistema, chamado de “reflexivo”, apresentou resultados favoráveis apenas a uma pequena escala de produção (cerca de 40 mil veículos por ano), tendo sido descontinuado pela

Volvo. No entanto, muitas de suas inovações são hoje utilizadas em fábricas de ônibus e caminhões – inclusive no Brasil – como kits de peças enviados à linha de montagem, elevação do grau de autonomia das equipes, redução de níveis hierárquicos, etc. Tais experiências representam uma proposta relevante de quebra do paradigma fordista, constituindo-se, talvez, em um sistema de produção avançado demais para a época.

Outro trabalho importante desenvolvido a partir da década de 1980 é a chamada Teoria das Restrições de Eliyahu Goldatt. Segundo essa abordagem, o gerenciamento das empresas deve concentrar-se em definir a meta da organização e, a partir disto, focar-se sobre o gerenciamento dos recursos com restrição de capacidade para programar todo o sistema produtivo.

Conceitualmente, tal abordagem foi e é muito aproveitada na gestão industrial. Também porque, em muitos pontos, é convergente com os princípios da produção enxuta. A Teoria das Restrições foi inicialmente apresentada de forma mais restrita do que a abordagem da produção enxuta. Esta última envolve, além dos aspectos relacionados à motivação e comprometimento da mão-de-obra, a organização e cuidados em relação a postos de trabalho, a melhoria contínua, etc., o que constitui, sem dúvida, um sistema de produção completo. Mais recentemente ampliou-se o foco de aplicação do gerenciamento das restrições, com o seu autor propondo sua aplicação no âmbito da gestão das demais áreas da empresa, uma vez que todas apresentam metas e restrições a serem gerenciadas.

12.3 No Brasil Até o final da década de 1970, a gestão industrial da maior parte das empresas no Brasil baseava-se

no sistema de produção em massa. A produção enxuta teve grande divulgação a partir da década de 1980. Muitos livros sobre o assunto foram lançados, muitos técnicos estrangeiros vieram ao país e muitas missões foram ao Japão para aprender o máximo possível sobre aquela nova filosofia de produção, que trazia ganhos tão elevados na eficiência da gestão industrial e na qualidade dos produtos. Boa parte das empresas, porém, procedeu a uma implantação parcial do sistema de produção enxuta, uma vez que esta mostrou - se bem mais complexa do que parecia a priori. Por envolver aspectos tácitos (implícitos) do conhecimento, essa nova tecnologia gerencial precisa ser bem entendida nos seus aspectos humanos, nos valores que embute e na visão de mundo que traz, para ser efetivamente incorporada e possibilitar os ganhos almejados. A simples cópia de seus métodos e procedimentos técnicos (conhecimento explícito) não é suficiente para a sua eficaz transferência para outras empresas.

Mesmo assim, alguns dos princípios operacionais do sistema de produção enxuta foram eficazmente implantados nas empresas nacionais, em decorrência das duras condições de competição presentes no país, havendo melhorias dos indicadores correspondentes.

Outro movimento de mudança importante iniciado na década de 1980 foi a externalização ou terceirização de grande parte das atividades realizadas pelas empresas, fossem industriais ou de serviços, para outras organizações especializadas na produção de peças, subconjuntos, conjuntos, módulos ou prestadoras de serviços de segurança, alimentação, transporte, etc. Tal mudança buscava inicialmente uma redução de custos para as médias e grandes empresas.

Liberadas de atividades não relacionadas diretamente com seu core business, poderiam concentrar - se no seu negócio principal.

12.4 Logística E Integração Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e

economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o consumo, com o propósito de atender as exigências dos clientes. Este conceito substituiu outras definições anteriores, em função da progressiva evolução dessa ciência e a inclusão da noção de cadeia de suprimento, da qual a logística passa a ser um componente. Um dos conceitos mais primitivo de logística é definido como: o processo de entregar o produto certo, no lugar certo, com um nível de serviço esperado, ao menor custo possível.

Com a transferência de atividades a terceiros e a adoção dos princípios da produção enxuta, particularmente o JIT (Just-in-Time), a função logística assume grande importância para o sucesso das


operações. Agora, os limites do sistema de produção a ser gerenciado passam a incluir um conjunto de fornecedores, sejam domésticos ou estrangeiros. E para essas atividades surgem os operadores logísticos, empresas especializadas para atender as operações relacionadas à organização, movimentação e gestão dos materiais, dentro ou fora da fábrica. Fica claro que já não basta atuar eficientemente dentro da empresa.

A integração cada vez maior dos vários elos da cadeia produtiva (fornecedores e clientes) possibilita um desempenho mais eficiente e competitivo do setor como um todo; requisito importante para o seu fortalecimento em nível nacional e o seu sucesso no mercado internacional.

Com base nessa visão de tornar o setor econômico competitivo, um importante trabalho, por exemplo, vem sendo realizado no setor moveleiro nacional, o Promóvel – um programa conjunto das empresas do setor, através da Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário (Abimóvel) e do governo federal, que visa ampliar as exportações, melhorar a produtividade e qualidade do micro, pequenas e médias empresas, desenvolver competências para um melhor design do produto, buscar mercados alternativos, etc. É a aplicação do conceito de cluster – agrupamento geográfico de empresas do mesmo setor, fornecedores e prestadores de serviços, que competem e cooperam entre si na busca de seus objetivos. Capitaneadas pelas lideranças empresariais da região, essas experiências, à luz de outras bem-sucedidas em vários países, representam uma importante alternativa para o desenvolvimento econômico e geração de renda e emprego na região.

Outro fato relevante nos últimos 45 anos foi o impacto que a abertura de mercado, a partir do início dos anos de 1990, ocasionou à gestão das médias e grandes empresas no Brasil. O segmento logístico tomou um novo rumo em desenvolvimento, com o advento da implementação de novas tecnologias na produção industrial, utilização de novas ferramentas de gestão e a necessidade de adequação aos padrões da globalização da economia mundial. A elevada interação com fornecedores, clientes, empresas subsidiárias do mesmo grupo, etc. localizadas no exterior tornou o mundo bem menor e provocou uma atualização forçada nas organizações que ainda não se adequavam ao novo cenário globalizado da economia. É muito importante também nesse processo o desenvolvimento da internet, as telecomunicações, os sistemas de informação e o novo Código de Defesa do Consumidor.

Neste novo cenário de atuação, mais competitivo e dinâmico, a participação das empresas brasileiras no comércio mundial ainda é pequena. No entanto, programas como o citado acima estendido a outros setores da economia pode transformar o perfil da empresa brasileira, tornando real todo seu potencial produtivo e criativo. É conhecido o fato de que muitas filiais de multinacionais instaladas no Brasil apresentam níveis de produtividade e qualidade compatíveis, e em alguns casos superiores, aos de suas matrizes, o que mostra uma capacidade de realização que não deve ser desperdiçada.

13 Just in time

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes.

O just in time é o principal pilar do Sistema Toyota de Produção ou Produção enxuta. Com este sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato

em que for necessário. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

O conceito de just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria prima e posteriormente fabricá-lo ou montá-lo.

Nas fábricas onde está implantado o just in time o estoque de matérias primas é mínimo e suficiente para poucas horas de produção. Para que isto seja possível, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na freqüência desejada.

A redução do número de fornecedores para o mínimo possível é um dos fatores que mais contribui para alcançar os potenciais benefícios da política just in time. Esta redução, gera, porém, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, já que fornecedores alternativos foram excluídos. A melhor maneira de prevenir esta situação é selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento .

As modernas fábricas de automóveis são construídas em condomínios industriais, onde os fornecedores just in time estão a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma freqüência da produção da montadora, criando um fluxo contínuo.


O sistema de produção adapta-se mais facilmente às montadoras de produtos onde a demanda de peças é relativamente previsível e constante, sem grandes oscilações.

Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time é o Kanban.

14 Kanban

Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível. Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção

ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.

Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então se deve movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.

O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.

O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191)

14.1 e-Kanban - Kanban Eletrônico Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado

sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.

14.2 Kanban de Produção Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada

quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.

14.3 Kanban de Movimentação Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um

cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.

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Administração de Produção e Gestão da Qualidade

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