Lngua Portuguesa

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Administrao de MaterialA gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na reduo de custos e no aperfeioamento do desempenho de uma organizao de produo, quando adequadamente entendida e executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao.Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que so responsveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa mdia empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa.Administrar materiais fazer um exerccio de provedor, analista, pesquisador e programador. , acima de tudo, colocar a empresa como um organismo vivel a todos que dela participam.DIAGRAMA DA ADMINISTRAO DO MATERIALOutros segmentos Almoxarifado Compras Abastecimento ArmazenagemControle Material Qualidade Registro Quantidade Preo InventrioII.1 - DEFINIO DE ADMINISTRAO DE MATERIAISA administrao de materiais visa abastecer, de modo contnuo, a empresa com material que seja necessrio para as suas atividades. So 5 requisitos bsicos para o abastecimento:a) qualidade do material;b) quantidade necessria;c) prazo de entregad) preo;e) condies de pagamento.a) Qualidade do Material O material dever apresentar qualidade tal que possibilite sua aceitao dentro e fora da empresa (mercado).b) Quantidade Dever ser estritamente suficiente para suprir as necessidades da produo e estoque, evitando a falta de material para o abastecimento geral da empresa bem como o excesso em estoque.c) Prazo de Entrega Dever ser o menor possvel, a fim de levar um melhor atendimento aos consumidores e evitar falta do material.d) Menor Preo O preo do produto dever ser tal que possa situ-lo em posio de concorrncia no mercado, proporcionando empresa um lucro maior.e) Condies de pagamento Devero ser as melhores possveis para que a empresa tenha maior flexibilidade na transformao ou venda do produto. UM NOVO ENFOQUESUBSISTEMAS DE ABORDAGEM LOGSTICAA Logstica compe-se de dois subsistemas de atividades: administrao de materiais e distribuio fsica, cada qual envolvendo o controle da movimentao e a coordenao demanda-suprimento.ATIVIDADES DA LOGSTICA E MATERIAIS. compras. programao de entrega para fbrica. transportes. controle de estoque de matrias-primas. controle de estoque de componentes. armazenagem de matrias-primas. armazenagem de componentes. previso de necessidades de materiais. controle de estoque nos centros de distribuio. processamento de pedido de clientes. administrao dos centros de distribuio. planejamento dos centros de distribuio. planejamento de atendimento a clientesRAZES DE INTERESSE PELA LOGSTICAExiste crescente interesse pela administrao logstica no Brasil, e esse interesse pode ser explicado por seis razes principais:1. rpido crescimento dos custos, particularmente dos relativos aos servios de transporte e armazenagem;2. desenvolvimento de tcnicas matemticas e do equipamento de computao capazes de tratar eficientemente a massa de dados normalmente necessria para a anlise de um problema logstico;3. complexidade crescente da administrao de materiais e da distribuio fsica, tornando necessrios sistemas mais complexos;4. disponibilidade de maior gama de servios logsticos;5. mudanas de mercado e de canais de distribuio, especialmente para bens de consumo;6. tendncia de os varejistas e atacadistas transferirem as responsabilidades de administrao dos estoques para os fabricantes.CONFLITOSEmbora a meta do sistema logstico como um todo seja fornecer produtos teis para o mercado a preos realistas, que cubram os seus custos e garantam lucro razovel, a meta de cada elemento do sistema difere consideravelmente.. os fornecedores desejam produzir grandes lotes de produtos comuns a diversos clientes.. o produtor deseja fabricar grandes lotes de um conjunto de produtos com projeto simples e facilidade de montagem, tendo ainda garantia de qualidade de cada produto individual.. o revendedor deseja qualidade superior e um bom desempenho comercial associado a marca conhecida, com um preo que garanta alta margem de lucro.. e o consumidor, por sua vez, deseja qualidade superior, desenho individual, preo baixo e boa marca.Ainda assim, em algumas empresas possvel que:- o setor de compras deseje minimizar os custos das matrias-primas e reduzir os riscos de faltas de estoque comprando em grandes quantidades s custas de altos nveis de estoque de matrias-primas;- o setor de fabricao exija maiores lotes de produo que possam ser atingidos se os nveis de estoque de matrias-primas e material em processo forem altos;- a eficincia do transporte seja julgada pelos custos diretos de carga, mas, em geral, quanto menor a taxa de frete, mais vagaroso o transporte e maior o estoque necessrio para apoiar o sistema de distribuio;- os vendedores exijam altos nveis de estoque de produtos acabados para garantir alto padro de atendimento ao cliente.II.2 - CATALOGAO DE MATERIAISPara um atendimento mais rpido ao consumidor e para um melhor controle do material em estoque, cada item dever possuir um cdigo prprio. Este poder se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio ou depsito onde se encontra o material.

II.3 - SIMPLIFICAO E ESPECIFICAO DE MATERIALa) Simplificao de material: reduzir a grande variedade de um tipo de produto empregado para o mesmo fim. Exemplo: detergentes para limpeza. (Magnus, ODD, Minerva, etc)b) Especificao de material: a descrio tcnica do material. Utilizando-se de suas caractersticas, a descrio minuciosa possibilitar melhor entendimento entre requisitante, comprador e fornecedor. (utilizar catlogo tcnico do fornecedor para auxiliar o comprador) Exemplo: pilha alcalina, marca Duracell, tamanho AA, 1, 5V.Especificao nada mais que a identificao do material, na qual procuramos apresentar todas as particularidades ou caractersticas fsicas e qumicas a fim de individualizar tal material. Dizemos, ento, que estamos adotando o mtodo descritivo para especificar o material. Exemplo: lmpada para escritrioII.4 - NORMATIZAO E PADRONIZAO DE MATERIALa) Normatizao:A normatizao ocupa-se da maneira pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os normaisa sua aplicao. ( o emprego adequado).Alguns rgos governamentais cuidam de criar normas para produo de determinados materiais. Exemplo: gasolina, medicamentos, E.P.I., tolerncia do peso dos produtos, esterilizao de produtos hospitalares.b) Padronizao:Objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha). A padronizao aplicada no caso de medidas (rosca de uma lmpada), peso (sabonete e creme dental) e forma do produto (garrafa de cerveja).O estudo do tipo-padro a ser utilizado em uma empresa dever ser escolhido por uma equipe com representantes de todas as reas envolvidas na compra, estocagem, transporte e utilizao do material, para que todos os interesses possam ser defendidos.II.5 - CLASSIFICAO DO MATERIALClassificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo, etc. A classificao no dever gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entre eles. Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupando-os de acordo com a semelhana, sem causar disperso no espao ou alterao na qualidade. Exemplo: agrupar produtos de limpeza junto com alimentos.MTODO DECIMAL E CLASSIFICAO DE MATERIALA classificao do material pode ser feita tambm por ordem alfabtica ou alfa-numrica. A C.D.U. (Classificao Decimal Universal) de Melville Dewer proporciona uma srie de variaes em agrupamentos, permitindo uma identificao e localizao imediata do material.II.6 - DEPARTAMENTALIZAOSo muitas as variaes do departamento de materiais. O importante que o modelo adotado atenda eficientemente a empresa, sem atropelos de atribuies e burocracias desnecessrias.MODELO DE DEPARTAMENTALIZAO DE MATERIAISDiretoria de MateriaisDiretamente:. G Compras. G. Almoxarifado. G.P.C.P.. G.M.T. direto. G. Expedio. G. Export./ImportaoIndiretamente:. G. Controle Q.. G. Garantia Q.. G. Engenharia. G. Produo. G. O&M.. etc (escritrios)

III - ADMINISTRAO DE COMPRAS E ALMOXARIFADOIII.1 - COMPETNCIA DO DEPARTAMENTO DE COMPRASA arte de comprar est se tornando cada vez mais umaprofisso e cada vez menos um jogo de sorte. Henry FordA funo de comprar implica na aquisio de materiais na qualidade certa, na poca certa, ao preo certo, na quantidade certa e da fonte certa.Um cadastro de fornecedores dever ser mantido sempre atualizado de forma que nos permita obter informaes a tempo e hora. Dever conter todos os dados e a histria do fornecedor junto empresa.Devemos detectar e registrar o aparecimento de novos fornecedores e de novas organizaes prestadoras de servio, que podero vir nos atender no futuro.As compras podero ser de dois tipos bsicos:a) adquiridas no mercado interno;b) adquiridas no mercado externo (importao)Dedicaremos maior ateno compra no mercado interno.O setor de compras dever manter estreita e intensa relao com os outros setores administrativos da empresa, principalmente com a contabilidade geral para classificar os produtos nas devidas contas.O controle do transporte dos materiais adquiridos pelo setor de compras visa acompanhar, mediante as notas de conhecimento, o percurso dos bens, desde a sada do fornecedor at a recepo na empresa. Devemos levar em considerao as condies de segurana e, principalmente, o rigoroso cumprimento das datas de entrega da mercadoria.(Follow Up - To Follow= seguir, acompanhar; Up= na mosca, no mesmo instante)

Para quem compra, so necessrias algumas informaes sobre o material a ser adquirido: (as principais)a) qualidadeb) quantidadec) poca (quando a empresa necessitar do produto)a) Qualidade: o detalhamento preciso das especificaes e caractersticas do material a ser adquirido. Dever atender plenamente s necessidades do requisitante.Itens bsicos para uma boa especificao:. a matria prima a ser utilizada;. dimenses (peso, volume, formato e etc);. tolerncias para os nmeros;. cor, gramatura, porosidade;. outros como: ponto de fuso, dureza, resistncia ruptura, . elasticidade, etc.ATENO: Grandeza Unidade tenso volts intensidade de corrente ampres peso Kg, Lb, Oz presso Lb/pol2, Kg/cm2 frequncia Hertz, ciclos/segundos potncia Watts, HP, CVb) Quantidade: de suma importncia a observao da quantidade a ser comprada em funo da variao de preo/quantidade e do capital investido no material. A Curva Sazonal de Vendas de um produto uma oportunidade de preo que ns temos que estar sempre atentos para melhor aproveitamento. No entanto, no havendo nenhum fator excepcional, a quantidade ser sempre ditada pelo Lote Econmico para os nveis de produo vigentes. c) A poca de comprar: A empresa necessita do produto para o momento em que precisa atender os compromissos de uma programao a ser utilizada em sua plenitude ou atendimento simplesmente de uma requisio. O tempo um fator de primeira linha em qualquer atividade humana. Assume um papel importantssimo no terreno das aquisies, portanto redunda em economia, e economia nesta rea lucro. Todavia, nem sempre o menor tempo disponvel a melhor arma para conseguirmos melhores resultados. (...Negociao...) Devemos considerar o fator tempo sob dois prismas: C1) Material de difcil aquisio Itens importados, fabricao sob encomenda, de outras praas C2) Material de fcil aquisio Itens nacionais, fabricao em srie, de mesma praa.III.2 - TIPOS DE LICITAO No campo integral das aquisies, que compreende vrias facetas, o tempo comea a ser contado quando iniciamos algum tipo de licitao utilizando um dos tipos, segundo Decreto-Lei n 8.666 II.2.1 - O Uso da Capitalizao/Descapitalizao nas comprasII.2.2 - Exerccio sobre Capitalizao/DescapitalizaoIII.3 - TCNICAS DE NEGOCIAOA1) Conceitos BsicosNegociao o processo de buscar aceitao de idias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram a oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais.Negociao, sendo um processo, ocorre no tempo, em relao ao qual temos que considerar suas trs dimenses bsicas: futuro, presente e passado, que correspondem a trs momentos de processo administrativo, quais sejam, planejamento, execuo e controle.1.1 - OuvirOuvir, dando oportunidade outra parte de manifestar todos os seus argumentos. Falar e ser entendido, podendo usar para isto de todos os recursos legtimos ao seu alcance. Poder conviver com a soluo encontrada, pois ela no contraria os valores das partes. Isto consenso. O consenso em si no importa, obrigatoriamente, na escolha da melhor soluo, uma vez que o bsico para que ele exista seja a ocorrncia das trs condies anteriormente mencionadas. Mas justamente a que entra o conceito de sinergia, ou seja, de que o produto final seja maior que a soma das partes. Assim sendo, temos o consenso em sinergia. sempre oportuno lembrar que a busca da sinergia, juntamente com a da eficcia, deve ser uma preocupao constante de todo executivo, gerente e compradores.1.2 - Negociar e () ouvirEstas sugestes objetivam fornecer-lhe subsdios para se tornar um bom ouvinte:1.2.1 - Reserve Tempo/Escute com ateno Se voc sentir que algum est preocupado e necessita conversar. No ser uma perda de tempo. Se voc pode ajud-lo a clarear suas idias, tambm estar melhorando a comunicao entre os dois.1.2.2 - Manifeste Compreenso Se o outro se tornar extremamente emotivo, deixe-o desabafar. Mostre-lhe que voc compreende e que considera seu problema importante. O judoca experiente no resiste fora; pe-se de lado e a deixa passar.1.2.3 - Reduza suas Reaes Verbais Enquanto o outro estiver falando, limite-se quilo que tem se denominado de eloqentes e encorajadores grunhidos: Hum! Oh! ou, ento, Eu sei. Se o outro parar, permanea calado. Um aceno de cabea ou qualquer outro gesto far com que ele continue falando. No o interrompa. Procure anotar os aspectos mais importantes.1.2.4 - No d Ajuda O outro est buscando seus prprios caminhos, suas prprias solues; ele talvez no esteja preparado para suas solues. Uma ajuda, nesta hora, pode limitar a criatividade de outro.1.2.5 - O Silncio a Maior Fora e Habilidade no Escutar1.2.6 - Procure no Avaliar o que est sendo Dito/Descubra o Verdadeiro Sentido Procure detectar as razes manifestadas e subjacentes, os sentimentos e as necessidades/expectativas do outro. As opinies s vezes so mais importantes que os fatos.1.2.7 - S responda depois de ouvir para faz-lo de acordo com a perspectiva, a linguagem e as possibilidades de entendimento e aceitao por parte do outro.1.3 - Habilidades de NegociaoO desenvolvimento de habilidades de negociao pressupe abordagem de pelo menos trs reas:A) Habilidades de Relacionamento (Interpessoal) Pode ser entendido como a utilizao de uma metodologia que permite ao negociador durante o processo de negociao: . conhecer e mostrar suas foras . administrar (no mostrar) suas fraquezas . solucionar conflitos . conhecer a outra parte e suas necessidades . apresentar argumentos de forma diferenciada de acordo com certas caractersticas comportamentais do outro negociador . desenvolver comportamentos que gerem confiana, evitando aqueles que causam desconfiana . saber ouvir, comunicar . criar um clima de cooperao entre os negociadores . buscar o aumento do seu grau de flexibilidade (capacidade de se colocar no lugar do outro, de aceitar mudanas, etc.)B) Tecnologia de Negociao Pode ser entendida como a utilizao de uma metodologia, sistematizao que permita ao negociador: . planejar, executar e controlar a negociao dentro de uma seqncia lgica e pr-determinada . utilizar certas idias que possam tornar sua argumentao mais atraente e sensibilizar a outra parte (estratgias/tticas) . desenvolver a habilidade de fazer concesses e superar impasses.C) Conhecimento do seu Negcio Implica em desenvolver/obter: . maiores informaes sobre o que ser objeto de negociao (caractersticas e solues do produto, servio ou idia) . dados relativos a mercado, concorrncia, aes governamentais, aspectos financeiros que possam afetar o que est sendo negociado . benefcios potenciais clientela O conhecimento do negcio fundamental, inclusive, para se saber o que um bom ou mau negcio.A2) Etapas do Processo de NegociaoA negociao um processo contnuo que no se inicia quando as pessoas se defrontam numa mesa. Esta lembrana fundamental para reafirmar que o processo comea muito antes disso e continua aps as duas pessoas se separarem, at a prxima negociao.Tudo o que for feito durante uma negociao ter profunda influncia na prxima negociao com aquela mesma pessoa. Muitos parecem se esquecer deste tpico importantssimo.No se deve encarar as etapas como algo rgido. Em alguns casos poderemos suprimir uma ou outra. O importante ter sempre presente que elas nos ajudam na sistematizao do processo de negociao. - Preparao - Abertura - Explorao - Apresentao - Clarificao - Ao Final - Controle e Avaliao2.1 - Preparao importante salientar que nesta fase o outro negociador ainda no est presente, pois se trata do planejamento inicial. Eis os passos:2.1.1 - Histrico das relaes Uma retrospectiva das negociaes e contatos anteriores com a mesma pessoa e/ou sobre o mesmo assunto pode nos dar subsdios, especialmente em termos de que comportamento/estratgia deva ser usado ou evitado (pense em voc e no outro negociador, no que deve ser evitado e/ou mostrado).2.1.2 - Objetivos ideais e reais O que o leitor gostaria de conseguir, o ideal (mximo desejvel) e o que ele precisa e acha que pode conseguir, o real (mnimo necessrio). A distncia entre o que ideal e o real constitui a margem de negociao que, quanto mais ampla, maior flexibilidade nos dar ao longo do processo.2.1.3 - Presuno da necessidade O outro negociador precisa ou no do que vai ser proposto, quanto precisa, de que modo precisa. Ningum compra ou aceita produtos/servios/idias de que no necessita. neste momento que se pode at desistir da negociao ao se constatar que no interessa outra parte aquilo que vai ser proposto; neste momento fundamental o Conhecimento do negcio, especialmente no que se refere ao atendimento das necessidades da outra parte. Tambm neste momento, que devemos comear a pensar nas necessidades, motivaes, expectativas da outra pessoa; a negociao ser sempre mais fcil se mostrarmos que o que vai ser proposto vai ao encontro do que a outra pessoa deseja.2.1.4 - Planejamento das concesses A negociao um exerccio de concesses; concesses que devem ser planejadas antes do incio da negociao e no durante o processo. importante analisar as implicaes de cada concesso e quais interessam mais ou menos outra parte. Este ltimo aspecto crtico porque o que no parece importante para ns pode ser fundamental ao outro. Concesses mais importantes devem ser deixadas por ltimo.2.1.5 - Conflitos potenciais Toda negociao repleta de impasses/conflitos. preciso pensar em alternativas de soluo para os eventuais conflitos antes de a negociao comear; depois pode faltar tempo para isso. Usar seu humor, algo que possa relaxar a outra parte, uma atividade social, uma concesso extra etc. Isto ser mais fcil se j negociou com aquela pessoa.2.1.6 - Expectativas positivas Chegou o momento do contato com o outro negociador. Este contato se dar na etapa seguinte - Abertura. No entanto, preciso garantir que este contato realmente vai acontecer; necessrio transmitir outra parte que, do nosso ponto de vista, no resta dvida de que o contato vai ocorrer. Eis alguns exemplos de transio entre as etapas Preparao e Abertura: . Vamos almoar juntos amanh para discutirmos uma nova idia? . Est bem para amanh, s 4 da tarde?2.2 - AberturaEsta uma das etapas em que o negociador brasileiro se sente mais vontade. O objetivo bsico da abertura o de criar um clima propcio ao desenvolvimento da negociao, deixando vontade o outro negociador. o primeiro contato entre os dois negociadores. Eis os passos sugeridos:2.2.1 - Reduo de tenso normal que, ao se iniciar um trabalho, diante da perspectiva de uma mudana, as pessoas fiquem algo tensas. Isto acontece inclusive pelo desconhecimento pelo outro dos seus objetivos. Sugerimos que voc: . mostre interesse pelo outro, faa perguntas sobre o prprio local e ambiente de negociao (quadros, mveis, paisagens, etc.) . mencione algo que voc viu/leu que possa interessar ao outro.2.2.2 - Defina seu objetivo Defina outra parte que voc est l para: . resolver um problema: Ex.: soube que voc est tentando reduzir custos e quero apresentar uma idia . satisfazer uma necessidade: Se voc est precisando desenvolver sua rea de marketing, talvez eu possa ajudar. No o momento de voc apresentar o que vai ser negociado, mas de lanar uma isca para colocar o outro lado pronto para responder e colaborar com voc. Ao definir o objetivo, sempre importante destacar os benefcios mtuos decorrentes do atingimento desse objetivo.2.2.3 - Concordncia para prosseguimento importante definir como voc e a outra parte vo trabalhar: . em que local . durante quanto tempo . quais os pontos a serem discutidos Agora tudo est pronto para a etapa seguinte.2.3 - ExploraoA etapa Explorao aquela mais esquecida pelo negociador brasileiro. O objetivo bsico dessa etapa detectar necessidades, expectativas, motivaes da outra parte para, na etapa seguinte - Apresentao -, mostrar como suas idias, produtos ou servios atendem tambm aos interesses do outro negociador.O problema que o negociador brasileiro quase sempre presume quais sejam as necessidades, expectativas e motivaes do outro; mais ainda, age como se o outro possusse os mesmos interesses que ele.Quem est propondo algo deve assumir nesta etapa a postura de ouvinte, sempre que possvel evitando tomar posies sobre o que est sendo dito. Quanto mais ouvir, mais informaes voc ter; quanto menos avaliativo/opinativo for, menores sero as possibilidades de conflitos pela divergncia de pontos de vista. Haver oportunidades nas etapas seguintes para voc colocar suas opinies ( a partir da etapa Apresentao).Para desenvolvimento dessa etapa sugerimos:2.3.1 - Frase inicial Esta etapa deve ser iniciada com a seguinte colocao: . Antes de falar sobre minhas idias, gostaria de ouvir seu ponto de vista sobre... . Voc se incomodaria em me falar um pouco sobre... Pode haver uma pequena resistncia inicial, mas em geral as pessoas gostam de falar.2.3.2 - Teste da necessidade presumida nesta etapa que voc vai verificar se e quanto a outra parte precisa do seu produto, servio, idia. Voc vai testar se a presuno de necessidade feita durante a etapa de Preparao foi correta.2.3.3 - Busca de identidade de interesses Nesta etapa voc precisa encontrar os pontos em comum, entre suas idias e posies, e as do outro negociador. Por mais diferentes que sejam as posies sempre h interesses comuns. Estes interesses tendem a criar uma disposio para negociar, facilitando a discusso dos eventuais interesses conflitantes.2.3.4 - Resumo das descobertas e concordncias Ao final da Explorao, muitas coisas foram descobertas, concordncias detectadas etc. preciso confirmar se o que voc entendeu foi realmente aquilo que a outra parte disse. Use perguntas, tais como: . Quero ver se entendi direito o que voc disse... . Voc poderia resumir para mim seu ponto de vista? ... Outro objetivo das perguntas anteriores (especialmente a primeira) mostrar outra pessoa/parte que voc foi um bom ouvinte e que compreendeu tudo o que foi dito. Antes de passar para a etapa seguinte - Apresentao - fundamental que voc esteja certo de que a outra parte tem algum interesse pelos servios, produtos, idias que voc vai propor. Caso contrrio, melhor desistir, pois voc presumiu uma necessidade que no existe.2.4 - Apresentao nesta etapa, finalmente, que voc vai apresentar ao outro negociador sua proposta; fundamental que ao apresentar esta proposta voc mostre como ela atende s necessidades e expectativas da outra parte, detectadas na etapa de Explorao. Uma boa frase para iniciar esta etapa ser com base nas informaes que voc acaba de me dar, gostaria de sugerir...A Apresentao pode ser dividida em:2.4.1 - Descrio dos seus produtos, servios, idias (Caractersticas)Enumerao das caractersticas de sua proposta, sempre enfatizando aqueles pontos que o outro negociador considera mais importantes (e que foram descobertos na etapa anterior). Ex.: Trata-se de um computador com tais especificaes tcnicas, memria, velocidade etc.2.4.2 - Problemas resolvidos por sua proposta (Solues) Mostre ao outro negociador quais os problemas dele que sua proposta resolve. Como funcionam sua idia, produto ou servio. Ex.: Voc mencionou que necessitava de controlar mais a freqncia de seu pessoal; meu computador X15 tem um programa especial que pode ajud-lo a fazer isso.2.4.3 - Benefcios decorrentes de sua proposta (Benefcios) Alm de descrever sua proposta, de mostrar os problemas que ela resolve, preciso enfatizar quais os benefcios que ela (proposta) traz para o outro negociador, inclusive de natureza pessoal (detectados na etapa Explorao). Ex.: Meu computador X15 custa 15% menos que os concorrentes. Com esta diferena voc poder adquirir aquela impressora que tanto desejava! Voc poder oper-lo sem a ajuda de especialistas.Nesta etapa voc s dever mencionar solues e benefcios realmente identificados na etapa Explorao. Procure no presumir nada; evite achar que o que importante para voc ser necessariamente importante para o outro.2.5 - ClarificaoPor mais clara que tenha sido sua apresentao, sempre restar alguma dvida. Este o momento de esclarec-la. Uma boa pergunta para se iniciar a Clarificao ser: Algo do que eu disse no ficou suficientemente claro?(voc est assumindo a responsabilidade por no ter esclarecido direito). Evite perguntas do tipo: O que que voc no entendeu? ( o outro ter que assumir sua ignorncia).Lembre-se de que objees representam interesse, quanto mais dvidas melhor. Assuma mais uma vez a postura de ouvinte.Na Clarificao procure seguir estes passos:2.5.1 - Esteja preparado para responder s objees Na etapa de Preparao mencionamos a importncia de previamente nos prepararmos para responder s objees da outra parte. Elas sempre viro, especialmente se houver interesse. Prepare respostas para objees sobre: custo, durao, experincias negativas anteriores, pessoal etc. As razes mais comuns para as objees so: medo de cometer erros, falta de confiana, informaes insuficientes, prioridades diferentes; procure levantar previamente argumentos para contest-las.2.5.2 - Evite frases perigosas No usar: Voc no entendeu nada No nada disso Sim, mas.... Usar: um ponto de vista, quero acrescentar algumas informaes... Est certo voc se sentir assim, por isso vou lhe dar mais algumas informaes.2.5.3 - Aceite as razes do outro As pessoas so diferentes, algumas apresentam objees com base na lgica, outras com base no feeling/sentimento. Neste momento procure no ser contra o que o outro est dizendo, mas acrescentar fatos/informaes/depoimentos que possam faz-lo concluir pelo seu ponto de vista.2.5.4 - Levante dvidas potenciais s vezes o outro negociador no pergunta nada, mas voc sabe que pode haver dvidas que se no esclarecidas naquele momento, podero dificultar o fechamento do negcio. Faa perguntas do tipo: Voc no me perguntou nada sobre isso, mas queria esclarecer... Normalmente as pessoas me questionam sobre... Esta postura certamente aumentar a confiana do outro em voc, pois ele ver que voc tambm est interessado em que ele aceite sua proposta conscientemente, recebendo o maior nmero possvel de informaes. 2.6 - Ao Final aqui que ocorre o fechamento do negcio.Se as fases anteriores foram bem desenvolvidas, certamente esta etapa ser mais fcil.Eis alguns passos a serem seguidos:2.6.1 - Ateno aos sinais de aceitao Preste ateno s colocaes do outro; veja se ele j se imagina usando os produtos servios que voc est propondo. Eis algumas perguntas que podem provocar sinais de aceitao: Voc gostaria de pagar vista ou a prazo Voc prefere verde ou amarelo? Voc quer implantar o programa agora ou em um ms?.2.6.2 - Torne sua proposta reversvel Todos tm medo de tomar decises erradas, especialmente quando o prprio emprego est em jogo. Ao apresentar qualquer proposta, deixe claro ao outro que ele poder voltar atrs, se assim o desejar. Ex: Se no gostar, ns lhe devolveremos o dinheiro. Comece por esta pequena unidade; se no der certo, voc poder voltar atrs sem grandes problemas. A reversibilidade alivia o nus da deciso.2.6.3 - Apresente opes Voc gostaria de comprar dez ou vinte? vista ou a prazo?2.6.4 - Recapitule vantagens e desvantagens Sempre enfatizando as vantagens do ponto de vista do outro.2.6.5 - Proponha uma data para teste experimental Voc gostaria de testar isto na segunda-feira, sem qualquer nus?2.6.6 - Proponha o fechamento do negcio Vamos assinar o contrato? Quer passar no meu escritrio para levar o primeiro lote? Ningum assumir um compromisso se isto no lhe for pedido. Boa parte das negociaes no se concretiza simplesmente porque se deixa de lado esta solicitao de fechamento do negcio.2.7 - Controle/AvaliaoPoucas pessoas desenvolvem esta ltima etapa da negociao. Normalmente se considera tudo terminado aps a Ao Final. Tal qual a Preparao, esta fase realizada individualmente, sem a presena do outro negociador.Ainda resta:2.7.1 - Controle do que foi acertado - Em termos de prazos, custos, condies, etc. - Medidas para Implantao do que foi negociado.2.7.2 - Avaliao - Comparao do previsto com o realizado na negociao. - Anlise das concesses e suas conseqncias- Notas e observaes para a prxima negociaoB) Estratgias e Tticas Estratgia = o que vou fazer Ttica = como vou fazerAs etapas do processo de negociao constituem uma seqncia ideal para um desfecho bem sucedido e permanente. Na realidade, entretanto, natural que ocorram interferncias que obstruam e/ou dificultem o processo.Que fazer diante do imprevisto? Como proceder diante dos conflitos? Como se defrontar com as objees? Estratgias e tticas so meios alternativos para alcanar os objetivos desejados, tendo em vista as condies peculiares da negociao e do negociador.As estratgias referem-se a trs elementos fundamentais na negociao: Informao, Tempo e Poder.B1) Informao As tticas relativas Informao admitem a possibilidade de que seu interlocutor no conceba, no saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo que voc. Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes: . fornecer informaes parciais ou tendenciosas (s os aspectos positivos ou s os negativos) . usar informaes privilegiadas (Soube por tal fonte que... Sob o ponto de vista tcnico...) . simulao de cenrios (Que aconteceria se...) . mudana de perspectiva (Coloque-se no meu lugar...) . comparao de alternativas (A opo A tem as seguintes vantagens...) . dissimulao (No vem ao caso dar nfase a esse aspecto...) . confuso (Colocar todos os dados possveis sem obedincia a critrios ou prioridades)B2) TempoAs tticas relativas ao Tempo referem-se oportunidade ou ao momento psicolgico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de presso temporal exercido para deciso do outro negociador.Eis alguns exemplos: . Estender o tempo (Vencer pelo cansao... Ter pacincia...) . Precipitar o desfecho ( agora ou nunca...) . Adiar (Vamos aguardar uma melhor oportunidade...) . Fixar limites (Vamos manter a reserva at...) . Usar o elemento surpresa (Aceito sua condio...)B3) Poder A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies desejveis para os negociadores. Para que algum mude necessrio que sofra uma influncia que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao.Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder. . autoridade total (O que eu resolver ser o resolvido...) . autoridade condicional ou limitada (Meu limite de alada ...) . eximir-se de autoridade (S posso decidir com o aval de ...) . exigncia - presso chinesa (Se voc melhorar tal aspecto...) . confronto de opes - leilo (Discutam entre vocs... eu aceitaria a melhor proposta...) . conjugao de foras (Aliar-se a algum... mudar a equipe ou parte dos negociadores) . pechincha/barganha (Se voc der... eu...) . alterao das regras do jogo (O preo pode ser mudado... As especificaes sero...) A seguir, e de forma detalhada, apresentamos as tticas colhidas ao longo de nossa experincia, identificando se relativas a Tempo (T), Informao (I) ou Poder (P). . Negociao no deve ser uma batalha: sempre h uma alternativa que possa beneficiar ambas as partes, embora ela no parea existir primeira vista (P) . Prepare seu planejamento por escrito, nunca decida nada que no tenha sido objeto de planejamento anterior (I) . Comece sempre ouvindo no criticamente, fale depois; voc obter muito mais informaes sobre a outra parte (I) . No se assuste com a agressividade inicial, a tranqilidade desarma qualquer agresso. s esperar. Mantenha uma postura racional durante a negociao (P) . Se ocorrer um grande obstculo, evite enfatizar seus problemas, procure ajudar o outro com os dele; isto certamente aumentar a confiana dele em voc (P) . No queira ter todas as idias, deixe algumas para seu oponente. Seja sutil, deixe que suas idias apaream como se fossem dele (P) . Lembre-se de que o outro pode no estar buscando necessariamente dinheiro, mas outro tipo de necessidade: satisfao, ateno, status , segurana etc (P) . Quando ficar sem ao, diante de um problema aparentemente sem soluo, pergunte outra parte: O que voc faria em meu lugar? O outro passar a trabalhar para voc (I) . Preos por escrito possuem mais fora de convencimento que valores expostos verbalmente; leve sempre uma tabela impressa, um texto datilografado etc (I) . Transmita outra parte uma firme convico sobre seus pontos de vista, mas mostre-se sempre disposto a estudar uma nova e boa idia (I) . Suas metas devem ser altas, mas realistas; procure saber antes as metas do outro (I) . Embora seu ego diga sim, voc no obrigado a responder imediatamente a todas as questes. Solicite tempo para pensar (I) . O conflito quase sempre inevitvel durante a negociao; esteja preparado para ele; pense antecipadamente em como contorn-lo (T) . A ambiguidade e a incerteza fazem parte da negociao; aceite isso; ser paciente, meio caminho andado (P) . Possuir autoridade total nem sempre bom negcio, especialmente quando voc no se preparou para a negociao (P) . Procure colocar o outro trabalhando para voc. Goste muito do seu produto, mas infelizmente ele custa 10 e s tenho 8 (P) . Solicite vantagens extras, especialmente quando a outra parte considerar a negociao praticamente fechada; psicologicamente o momento do outro ceder (T) . Os fatos superam os feelings; ao planejar sua negociao, procure levantar dados concretos, informaes sobre o que for discutido. Alm de tornar a negociao mais racional (e no emocional), os fatos permitem que a outra parte possa entender a seguir mais facilmente seu raciocnio, sua linha de argumentao (I) . Negocie pensando no amanh; o processo de negociao algo que se repete, muitas vezes com a mesma pessoa. Ao apresentar qualquer proposta ou argumento, indague-se antes se aquela idia poder ser boa apenas para ajud-lo a ganhar a negociao em curso, mas se ser tambm capaz de causar tal insatisfao na outra parte que radicalizar futuros contratos (I) . A 3 Lei de Newton: no ameace para no ser ameaado, oua para ser ouvido, considere as necessidades e expectativas do outro lado, que ter a recproca; seja flexvel para obter flexibilidade. Em negociao, mais do que nunca, a toda ao corresponde uma reao igual em sentido contrrio com a mesma (s vezes maior) intensidade (P) . Pessoas diferentes demandam negociaes diferentes: antes de iniciar qualquer negociao, procure desenhar um perfil do outro negociador, do que ele gosta, no gosta etc; ele aprecia detalhes ou no? muito orientado para resultados imediatos? Gosta de idias novas? Um de seus objetivos eliminar conflitos? Desenvolva sua argumentao em funo das caractersticas de cada negociador; evite tambm comportamentos que possam no agrad-lo. Se a primeira vez que negociam, procure conversar antes com pessoas que o conheam, que possam traar o perfil dele (I) . O que lgico pode no ser psicolgico: Lembre-se de que sua lgica pode no ser igual lgica do outro. Se lhe for proposto algo que lhe parea absurdo, procure no agredir o outro, acentuar eventuais diferenas. Responda: Acho pondervel sua observao, se me permite gostaria de adicionar algumas informaes. (Mencione ento a sua lgica, tanto quanto possvel, justificada pelos fatos) (I) . Gerar confiana fundamental: este um dos grandes obstculos negociao. Evite sempre deixar de cumprir o que prometeu, transmita ao outro a sensao que voc diz aquilo que pensa, que no esconde o jogo ou informaes relevantes, aprenda a conviver com sentimentos, valores diferentes, no seja demasiadamente crtico. Estes comportamentos tendem a gerar maior confiana na outra parte (P) . Desenvolva contra-argumentos previamente: este o calcanhar de Aquiles de muitos negociadores. Tudo desmorona quando a outra parte no aceita ou rebate seu nico argumento. Esteja preparado para seguir vrios caminhos. Se ele no aceitar Y, vou propor X. Se ele aceitar Y-A, vou propor X-B etc. Desenvolva planejamentos contingenciais/situacionais (T) . Voc pode vender o que o outro precisa comprar(seja um produto, servio ou idia). O que o outro precisa compara deve ser mencionado por ele e no apenas pressuposto; isto demanda tempo, pois implica na identificao das necessidades da outra parte. Um excelente aquecedor de ambiente por um preo abaixo do mercado (bom negcio do ponto de vista de quem vende) no ser vendido se o outro negociador morar em local de clima muito quente (no precisa do aquecedor). Este um aspecto bastante bvio e talvez por isso mais esquecido da negociao (I) . A presso e o interesse existem para os dois lados: normalmente temos a tendncia de imaginar que sofremos maior presso para negociar e que temos mais interesse na negociao do que a outra parte. Esta presuno perigosssima, pois pode encurtar o tempo de negociao em prejuzo da qualidade, ensejar concesses inadequadas etc. Parta do pressuposto de que ambas as partes esto interessadas (pois do contrrio no estariam l negociando). Se no acredita, verifique com o outro negociador, depois de encerrada a negociao, os interesses e necessidades de ambos, cotejando- os com sua presuno inicial (P) . Quando estiver cobrando servios, vendendo produtos ou idias, evite preos/valores totais, use nmeros parciais. Em vez de 3.000 dlares por um seminrio, use 150 dlares por pessoa, para um mnimo de 20 pessoas. Parece que a mesma coisa, mas psicologicamente no : valores parciais parecero menores outra parte (I) . Inicie a negociao solicitando reduo de preo, vantagens extras etc. Isto baixar a oferta e limitar as expectativas da outra parte (P) . No se intimide por uma oferta final: nos tempos atuais, tudo negocivel, por mais adequada que lhe parea a oferta proposta da outra parte, acrescente: Estou certo que voc pode me vender mais barato, apresentar melhores condies ou desenvolver mais seu projeto etc. (T) . Diante de uma proposta absurda, reaja com o silncio; a outra parte tender a tornar mais razovel sua oferta (T) . Procure ter tempo disponvel quando voc negociar; isto especialmente importante quando o outro no tem tempo. Procure identificar a urgncia do outro ao incio da negociao (Ex.: De quanto tempo dispomos?) (T) . Evite negociar por telefone, a menos que esteja muito bem preparado, pois, do contrrio, perigosssimo; voc ser obrigado a tomar decises muito rapidamente (T) C) Superao de ImpassesSuperao de impasses pode ser desenvolvida atravs da aplicao de certas tcnicas.Eis algumas tcnicas a serem usadas quando ocorrerem impasses: . proponha uma pausa; no insista demasiado, procure sempre deixar uma sada honrosa para a outra parte; ela pode j estar convencida, mas no quer deixar a negociao como uma perdedora (especialmente se seu chefe estiver presente) . mude um membro do grupo, o lder do grupo, traga gente nova; s vezes o impasse decorre de um problema interpessoal . mude as condies de negociao: maior prazo, uma vantagem adicional, altere esquemas de pagamentos etc. (sem alterar o total envolvido) . mude o tipo de contrato, as especificaes etc. (Ex.: em vez de valor fixo, coloque em termos percentuais) . sugira deixar para mais tarde o assunto objeto do impasse e prossiga a negociao, se possvel, escolhendo um tpico pouco conflitante. impressionante como 60 minutos depois o problema parece no ter existido . proponha uma mudana de local, de modo a que as negociaes prossigam durante o almoo . procure alterar a composio dos grupos negociadores colocando engenheiros com engenheiros, administradores com administradores, gerentes com gerentes: eles falam a mesma lngua . chame um mediador, uma terceira pessoa. Embora incomum em nosso contexto, talvez possa dar certo . pergunte outra parte o que faria se estivesse em seu lugar; esta idia certamente desanimar a outra pessoa e a colocar trabalhando para voc em termos de superao do impasse . use o humor, mas planejadamente; impressionante o que uma piada pode fazer para desanuviar o ambiente, especialmente se for relacionada com o assunto objeto do impasse . procure no responder a agresses com outras agresses, contraponha emoes com fatos, dados concretos, mantenha a negociao no plano racional . procure ouvir e faa sentir ao outro que voc o est ouvindo; assim a causa do impasse pode ser superada . Enfatize sempre as concordncias anteriores, nunca as discordncias; o clima tender a melhorar.D) Concesses Negociar fazer concesses; se voc no est disposto a fazer concesses, o processo de negociao certamente se radicalizar.Procure previamente definir que concesses far, em que seqncia (da menos importante, considerando o ponto de vista do outro negociador), quais as conseqncias de cada concesso.Eis algumas idias sobre como fazer concesses: . deixe espao para a negociao; sua oferta deve ser alta se voc est vendendo, e baixa se voc est comprando; tenha sempre uma justificativa para sua oferta; evite extremos . procure fazer com que a outra parte apresente idias e argumentos em primeiro lugar . procure fazer com que a primeira concesso venha da outra parte; se no for possvel, inicie a concesso com algo acessrio para voc (mas que possa ser importante para a outra parte) . no conceda nada sem que o outro tenha lutado por isso, pois do contrrio ele no valorizar o que recebeu . no aumente as expectativas da outra parte concedendo demais ou muito rapidamente . quanto mais tarde o outro receber concesses, mais ele as apreciar . pea algo em troca de toda concesso que fizer . ao fazer concesses, lembre-se de que o dinheiro no a nica moeda que interessa outra parte; poder, status , ateno etc. podem tambm sensibilizar o outro negociador . no tenha medo de manifestar firmeza; se voc persistir em seu NO, a outra parte acreditar mais nele . volte atrs se fez uma concesso inadequada no meio da negociao; tente trocar por outra que no lhe crie problemas, lembre-se de que, embora isto no seja sempre desejvel, o aperto de mo final que sela a negociao, no necessariamente os acordos intermedirios.E) Os Dez Mandamentos do NegociadorSuponhamos que amanh voc vai iniciar uma negociao que pode levar sua organizao a ganhar (ou perder?) 30 milhes de reais.Que tipo de cuidados devem ser considerados para que essa negociao possa ser bem sucedida? Eis o que pretendemos abordar com os Dez Mandamentos do Negociador:1. Comece a negociao fornecendo e solicitando informaes, fatos; deixe para depois os itens que envolvam opinies, julgamentos, valores. Os primeiros aproximam as pessoas enquanto que outros aumentam os conflitos, ressaltam as diferenas, distanciam os negociadores.2. Procure vestir a pele do outro negociador, isto o ajudar a compreender melhor a argumentao e as idias dele.3. Quaisquer idias somente sero aceitas se forem boas para ambas as partes; nos contatos com o outro negociador mostre como suas idias podem ajudar a resolver os problemas dele.4. Procure sempre fazer perguntas que demandem respostas alm do simples SIM ou NO; assim fazendo voc est obtendo informaes e menos julgamentos.5. A dimenso confiana importantssima no processo de negociao; procure ter atitudes geradoras de confiana em relao ao outro negociador. Se pensa em engan-lo lembre-se de que no prximo ano vocs dois podem ter que voltar a negociar.6. Evite fazer colocaes definitivas ou radicais, mostre-se sempre pronto a render- se a uma argumentao diferente ou a idias melhores que a sua.7. Nunca encurrale ou pressione o outro negociador; por melhor que seja sua situao - posio na negociao sempre interessante deixar uma sada honrosa para a outra parte.8. Cada pessoa tem seu estilo de negociao de determinado tipo de necessidades e motivaes; ao negociar lembre-se dessas diferenas e busque apresentar suas idias de uma forma adequada s caractersticas de comportamento e interesses do outro negociador.9. Saiba ouvir, procure no atropelar verbalmente o outro negociador, isto aumentar a confiana dele em voc e o ajudar a conhec-lo melhor.10. Procure sempre olhar o outro negociador pelos seus aspectos positivos, pelas suas foras; evite concentrar-se em suas fraquezas.Esta abordagem tambm fundamental para o sucesso da negociao.III.4 - COMPETNCIAS DO SETOR DE CONTROLE DE MATERIAISNo almoxarifado, entendemos por Controle de Materiais a forma pela qual possvel verificar com exatido a entrada, estoque e sada de material.O controle de material, abrangendo os mnimos detalhes, permite a tranquilidade setorial, pois envolve internamente todos os elementos que fornecem dados para os setores externos. Sem esse controle rgido, integral e contnuo, jamais conseguiremos igualar a conta almoxarifado com a contabilidade.Este setor deve ter um controle geral, para fornecer elementos reais de orientao, com reflexos na produo ou distribuio.III.5 - CODIFICAO DE MATERIALA codificao do material no nada mais do que a simplificao do controle efetuado. Consiste em metodizar o sistema, dando a cada material um nmero. Assim, ser mais fcil e rpido solicitar o material pelo cdigo que pelo nome. Por exemplo: Material B-4 ao invs de Estncil eletrnico para aparelho Gestetner. TIPOS DE CODIFICAO: Numrica - uso somente de algarismos arbicos (51) Alfa-numrica - combinao de letras e nmeros (XR3, 14 BIS) Decimal - dividindo-se em trs grupos:a) aglutinante: o grupo-chave designador do agrupamento de materiais. Ex.: Matria-prima, Material de Escritrio, de segurana, de limpeza, diversos, etc. b) individualizador: identifica cada um dos materiais que constam do grupo Aglutinador. Ex.: no material de escritrio, temos lpis, caneta, rgua, etc.c) descritivo: descreve os materiais pertencentes ao grupo Individualizador. Ex.: rgua milimetrada de madeira.EXEMPLO DE CODIFICAO PELO SISTEMA DECIMAL11Disponvel

12Realizvel a curto prazo

12.11 Almoxarifado

12.11.01 Matria-prima

12.11.02 Material de escritrio ................. (aglutinante)

12.11.02.01 Rguas ........................... (individualizador)

12.11.02.01.01 Rgua de plstico milimetrada de 30 cm. Des-

12.11.02.01.02 Rgua de madeira milimetrada de 50 cm. Cri-

12.11.02.01.03 Rgua de ao milimetrada de 15 cm. Tivo

Cdigo de Barra

III.6 - CONTROLE DUPLO DE MATERIAL OU DUPLO CONTROLEControlar duplamente o material armazenado usar ao mesmo tempo dois tipos de fichas. As fichas empregadas no duplo controle, so: a) Ficha de Prateleira - colocada no local onde se encontra o devido material;b) Ficha de Controle Geral - Nela so registrados os estoques mnimo e mximo, nome completo do artigo, data das movimentaes e os documentos que as originaram, saldos, etc.

Expresso Cultural Pgina 12