ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO I

Estudo de Processos de Trabalho.

O que são processos organizacionais?

As atividades em uma organização existem como consequência de uma sucessão de eventos, que podem ser decorrentes de exigências do meio ambiente no qual a empresa está inserida ou decorrentes de ações dos membros da própria organização. Cada um destes eventos pode ser visto como uma transformação de uma coisa em outra. Na verdade, tudo que acontece nas organizações pode ser considerado como uma forma de transformação.

Podemos conceituar processo produtivo como à sequência de atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma ordem, resulta no produto ou serviço pretendido. A norma ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).

Os processos podem variar bastante entre si. Alguns são extremamente elementares, outros, extremamente complexos. Um processo também pode ser dividido, ou quebrado, em outros processos menores que podem ser considerados sub-processos. São exemplos de processos de uma organização:

Contratação de um novo funcionário: é o processo de selecionar, entrevistar, preparar a documentação, elaborar um contrato de experiência, avaliar o funcionário durante o período do contrato de experiência, elaborar um contrato permanente etc. Este processo transforma o quadro de funcionários da organização;

Recebimento de materiais: é um processo que transforma a disponibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessita para trabalhar;

Almoço ou jantar do refeitório: empresas que possuem refeitórios, terceirizados ou não, têm neste local a realização do processo de alimentação dos funcionários, que também se trata de uma transformação de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e prontos para suportar a jornada de trabalho.

Como já mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma organização se dá por meio de processos. Um processo organizacional genérico é ilustrado na figura abaixo.

Alexandre Alvim – Consultor Administrativo e Industrial – (022) 9222-2921 – Cabo Frio, RJ

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RecursosTransformadores

RecursosTransformadores

Recursos paraTransformaçãoRecursos paraTransformação

Processo deTransformaçãoProcesso de

TransformaçãoProdutos e ServiçosProdutos e Serviços

EntradasEntradas

SaídasSaídas

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Conceitos

Estudo de processos de trabalho: a análise de métodos ou processos de trabalho aborda técnicas que submetem a um detalhado estudo cada operação de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessário à operação e também conseguir determinar o melhor e mais eficiente método para executar cada operação da tarefa.

Engenharia de fábrica: também denominada engenharia industrial ou engenharia de manufatura, é o setor que deve estabelecer o método de trabalho ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho com relação a ajustes de máquinas, manuseio e movimentação de materiais, layout, ferramentas e dispositivos específicos, medição de tempos e racionalização de movimentos.

Em tempos passados, era comum que estes setores fossem independentes da área em estudo. Atualmente, as atividades inerentes à engenharia de fábrica não são mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor à parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade direta das áreas de manufatura.

Projeto de trabalho: projetar um trabalho consiste em definir uma forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho. Define quais serão as tarefas e sua sequência, os indicadores de medida e controle, os métodos de trabalho, a tecnologia, a autoridade e a responsabilidade da operação. Preocupa-se também com as atividades que influenciam o relacionamento entre pessoas.

Registro de um processo industrial: procedimento documentado que define o projeto de trabalho. Registros de processos são aplicáveis tanto para tarefas mais simples e rotineiras, como a montagem de determinado componente, como para tarefas mais complexas, como o procedimento de recebimento e conferência da qualidade de materiais.

A utilização de procedimentos documentados traz várias vantagens para os gestores de produção. Dentre as mais expressivas pode-se mencionar:

Treinamento de novos funcionários: os registros de processo industrial, na forma de procedimentos de trabalho, são verdadeiros manuais de execução das tarefas necessárias para se obter os produtos/serviços da empresa. O contato de um novo funcionário com estes procedimentos não somente facilita o trabalho de treinamento, como diminui o risco do funcionário aprender a tarefa de forma errada.

Fonte de consulta às duvidas: se existe dúvida quanto à forma de realizar um determinado trabalho, os procedimentos escritos podem ser consultados, desde que eles existam na empresa, naturalmente.

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Descentralização do conhecimento: quando se escreve e registra a forma de execução dos trabalhos, o conhecimento se torna público, dentro da organização. Não é bom que o conhecimento e experiência estejam somente na cabeça das pessoas. Gestores de empresas passam por situações difíceis quando o único funcionário que conhece determinada tarefa deixa a empresa. Por incrível que possa parecer, na maioria das vezes, essas situações não dizem respeito a tarefas altamente complexas. A ausência ou demissão de um funcionário de uma empresa que não tem seus procedimentos documentados pode dificultar a realização de atividades simples como: colocar um pedido no sistema, dar entrada em uma nota fiscal, cadastrar determinado material, emitir uma nota fiscal de remessa para conserto etc.

Facilidade de auditoria: pelo menos em empresas de maior porte, é prática comum que os proprietários, acionistas, membros do conselho ou diretores promovam auditorias na empresa para verificar se os processos são seguros, se não há possibilidade de fraudes, enfim, se a gestão está sendo bem feita. Tanto os auditores como os próprios auditados têm dificuldades e perdem tempo, um em entender e o outro em explicar o processo. Quando os processos são documentados, o trabalho do auditor é facilitado e o gestor da área transmite confiabilidade e profissionalismo. Convém mencionar que estas auditorias podem ser internas, quando realizadas por funcionários da própria empresa, por exemplo, auditorias feitas pelo setor de controladoria, ou podem ser realizadas por entidades externas à organização, especializadas em auditar os processos de terceiros.

Definição de responsabilidades e criação de padrões de avaliação: em qualquer empresa do mundo, é importante que os papéis e responsabilidades sejam claramente definidas. Um procedimento de trabalho é uma boa ferramenta para esclarecer quem ou qual área da empresa responde por qual processo, o que se espera dele, quais os indicadores de avaliação e assim por diante.

Análise de Processos de Trabalho

A análise do processo utilizado para a realização de um trabalho pode ser feita para uma operação já existente ou para uma operação nova, ainda a ser implantada. Tanto é possível melhorar uma atividade que vem sendo realizada como projetar uma nova, com mais eficiência. É possível afirmar, seguramente, que não existe processo que não possa ser melhorado.

Um grande número de empresas brasileiras aprendeu, ou vem aprendendo a duras penas, a dar mais atenção à análise de processos de trabalho. Nas últimas décadas, não mais amparadas por políticas governamentais protecionistas, foram obrigadas a melhorar sua produtividade. Não é raro encontrar relatos de empresas que obtiveram reduções de custo de até 30%, apenas por meio da revisão de seus processos produtivos. A análise de um processo de trabalho deve seguir uma sequência lógica de ações, conforme ilustrado na figura abaixo.

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O diagrama acima deve ser utilizado de maneira cíclica. O mesmo processo, após atingir o sexto passo, pode ser reiniciado. Sempre haverá melhoria contínua. A seguir, são apresentadas em detalhes as ações utilizadas na análise de processos de trabalho.

Selecionar um processo: devido ao imenso número de processos de execução de tarefas, é impraticável querer avaliar e melhorar todos os processos ao mesmo tempo. Por outro lado, não é necessário que se estude apenas um processo por vez. Vários processos podem ser melhorados simultaneamente, porém, a prática tem demonstrado ser desaconselhável alterar muitos processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir atenção especial do administrador da produção, logo após a sua implantação. Antes de propor mudanças em um processo, é necessário conhecer seu funcionamento com profundidade e as razões que levaram àquela forma de atuação no passado. Da mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definição de um processo podem ter se alterado ou deixado de existir, o que justificaria a sua revisão, levando em conta o novo contexto, em outras situações, os motivos que levaram um processo a ser definido de uma dada maneira podem não estar evidentes, embora continuem presentes. A alteração do processo de forma pouco cuidadosa, sem atenção a esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.

Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro é começar pelo processo mais fácil e de maior retorno. Assim, a vitória na mudança do primeiro processo servirá

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Passo 2:Registrar como

é feito

Passo 2:Registrar como

é feito

Passo 3:Criticar o

processo atual

Passo 3:Criticar o

processo atual

Passo 4:Registrar como deve ser feito

Passo 4:Registrar como deve ser feito

Passo 5:Implementar

novo processo

Passo 5:Implementar

novo processo

Passo 6:Controlar novo

processo

Passo 6:Controlar novo

processo

Passo 1:Selecionar processo

Passo 1:Selecionar processo

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como motivação e aprendizado para ser estendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados.

Processos mais difíceis e de pouco retorno devem ficar para o final. Às vezes, o custo da mudança ou desgaste em alterá-los não se justifica. Dentre os processos com potencial de maior retorno na sua alteração estão aqueles que representam gargalos, processos que frequentemente param por alguma razão, processos com muitas operações ou intensivos em mão-de-obra, processos com excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dispendiosos. Não é difícil para o profissional de produção distinguir estes processos dos demais.

Registrar como é feito: as empresas brasileiras não têm o hábito de escrever como as coisas são feitas. Em outras palavras, não têm o hábito de registrar seus procedimentos. É raro encontrar algum processo deficiente, objeto de um estudo de melhoria, que esteja documentado. O simples fato de se escrever um procedimento já faz com que ele seja analisado e questionado. Como o hábito de escrever procedimentos é pouco difundido, também é pequena a frequência da sua análise e revisão. Para processos industriais, a forma de registro mais comumente usada é, sem dúvida, o fluxograma.

Pode parecer estranho registrar um processo que será mudado. Por que dedicar tempo e esforço a algo que será alterado? Não é aconselhável sair mudando um processo de qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias possam parecer óbvias, registrar o método atual é uma excelente ferramenta de análise, além do mais, vai permitir a comparação entre o antes e o depois.

Por que as empresas brasileiras não costumam registrar procedimentos? Além da falta de costume na área de produção, a cobrança dos níveis superiores se dá principalmente em outros sentidos. A predominância de cultura e comando nas organizações brasileiras é da área comercial. É natural que outros tipos de cobranças sejam feitos à área de produção, cujo foco não estáligado a questões inerentes à própria operação produtiva. Assim, a existência de procedimentos operacionais de produção bem documentados, embora importantes para a eficiência e eficácia da operação, muitas vezes não é enfatizada pela alta administração. A preocupação com a documentação dos processos produtivos acaba se restringindo aos gestores de produção, preocupados com o bom desempenho da área.

Criticar o processo atual: naturalmente este é o estagio mais importante. Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi registrado, fica muito mais fácil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser feita por meio de um brainstorming com os envolvidos. A montagem de uma equipe no estilo kaizen de trabalho também tem demonstrado ser bastante eficiente. Essas duas abordagens, em função de sua característica participativa apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.

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A utilização de formulários é uma forma prática de garantir que esta fase do processo ocorra com o rigor necessário.Registrar como deve ser feito: é natural que o novo método desenvolvido a partir das críticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado. Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no trabalho. Se não for feito esse registro, toda economia obtida em um processo pode ser imediatamente consumida por outro desperdício. O gestor da produção precisa exigir o resultado das economias alcançadas. É muito comum reduzir o tempo de trabalho, sem redução na folha de pagamento ou sem aumento da produção. Neste caso há aumento de produtividade? Se sobrou mais tempo ao trabalhador, o que ele está fazendo deste tempo? A qualidade melhorou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas ações devem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a área de produção está fazendo sua parte da estratégia competitiva.

Implementar o novo processo: a implementação do novo processo vai depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito à necessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre são escassos. Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessário é provando o benefício que pode ser obtido, por meio da utilização de indicadores financeiros, como o payback. Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (registro de como deve ser feito). Outra dificuldade pode advir da resistência natural que as pessoas têm às mudanças. A própria cultura da empresa é um fator a ser considerado. Existem empresas com pouca ou nenhuma restrição às mudanças e existem empresas altamente resistentes a elas. Nesta fase, o trabalho do gestor é assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi estabelecida na etapa anterior, vai ser seguido. Não é raro que o responsável “vire as costas” e o processo volte a ser feito da forma anterior, desperdiçando todo o esforço realizado na análise para a proposição da mudança.

Por isso, sugere-se que o responsável pela implementação de uma mudança leve em consideração os possíveis focos de resistência, com o objetivo de eliminá-los ou neutralizá-los. Uma maneira de se preparar antecipadamente para o enfrentamento da resistência é detectando suas possíveis origens.

Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele atendeu às expectativas, se a economias planejadas estão acontecendo e verificar se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria contínua. Na verdade, o processo de análise e aprimoramento deve ser contínuo. É a prática da própria definição de administração: planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização e utilizar, da melhor forma possível, os recursos disponíveis a fim de realizar os objetivos estabelecidos.

Fluxogramas

O fluxograma de processo, segundo Campos (1992), é fundamental para a padronização e posterior entendimento do processo. Ele facilita a visualização ou identificação dos produtos

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produzidos, dos clientes e fornecedores internos e externos do processo, das funções, das responsabilidades e dos pontos críticos.É importante nesta fase, segundo Ostrenga et al. (1993), a verificação da multiplicidade de caminhos no fluxo de trabalho. Se todo o trabalho não flui exatamente através do mesmo caminho,é importante documentar os pontos nos quais ele pode se dividir. Também é importante documentar a porcentagem de trabalho que flui através de cada caminho.

Um fluxograma traça o fluxo de informação, pessoas, equipamentos, ou materiais através das várias partes do processo. Fluxogramas são traçados com caixas contendo uma breve descrição do processo e com linhas e setas que mostram a sequência de atividades. O retângulo é a usual escolha para uma caixa do fluxograma, porém outras formas geométricas podem diferenciar tipos de atividades. Além disso, cores e sombreados podem ser utilizados para chamar a atenção em diferentes tipos de atividades, tais como aquelas mais importantes no processo. Enquanto muitas representações são aceitas, deve-se haver uma padronização do sistema utilizado, para que o fluxograma seja de fácil entendimento.

Fluxograma pode ser criado para vários níveis na organização. Por exemplo, no nível estratégico, eles poderiam mostrar os processos centrais e suas interações. Neste caso, o fluxograma não teria muitos detalhes; porém eles dariam uma visão geral do processo. Esta identificação donúcleo do processo é frequentemente útil para posterior análise.

Num fluxograma, uma caixa em forma de losango representa uma tomada de decisão Sim/Não ou outros, tais como resultados de inspeção ou reconhecimento de diferentes tipos de consumidores ou produtos. Normalmente são utilizados apenas cinco símbolos para descrever tais processos, conforme quadro abaixo.

SÍMBOLO DESCRIÇÃO EXEMPLO

Operação: ocorre quando se modifica intencionalmente um objeto em qualquer de suas características físicas ou químicas, ou também quando se monta ou desmonta componentes e partes.

Martelar um prego, colocar um parafuso, rebitar, dobrar, digitar, preencher um formulário, escrever, misturar, ligar e operar máquina etc.

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Transporte: ocorre quando um objeto ou matéria prima é transferido de um lugar para o outro, de uma seção para outra, de um prédio para outro. Obs.: apenas o manuseio não representa atividade de transporte.

Transportar manualmente ou com um carrinho, por meio de uma esteira, levar a carga de caminhão, levar documento de um setor a outro etc.

Espera ou demora: Ocorre quando um objeto ou matéria prima é colocado intencionalmente numa posição estática.O material permanece aguardando processamento ou encaminhamento.

Esperar pelo transporte, estoques em processo aguardando material ou processamento, papéis aguardando assinatura etc.

Inspeção: ocorre quando um objeto ou matéria-prima é examinado para sua identificação, quantidade ou condição de qualidade.

Medir dimensões do produto, verificar pressão ou torque de parafusadeira, conferir quantidade de material, conferir carga etc.

Armazenagem: ocorre quando um objeto ou matéria-prima é mantido em área protegida específica na forma de estoque.

Manter matéria-prima no almoxarifado, produto acabado no estoque, documentos arquivados, arquivos em computador etc.

Atividades combinadas

Ocorre quando duas atividades são executadas simultaneamente pela mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma área produtiva. Normalmente envolve atividades de operação junto com atividade de inspeção ou atividades de operação que ocorrem durante o transporte.

Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um setor exclusivo para a fabricação de alguns componentes utilizados nos toldos. Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado pelos funcionários deste setor de componentes para a produção de uma roldana plástica. O processo consiste em tornear a roda da roldana.

Item DescriçãoDuração

(min.)

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1 Chefe do setor recebe pedido de fabricação da roldana específica. 5

2 Chefe emite requisição de matéria-prima (tarugo de plástico). 3

3 Chefe entrega requisição ao operador. 1

4 Operador vai ao almoxarifado. 3

5 Operador retira tarugo plástico do almoxarifado. 1

6 Operador vai ao setor de torno com o tarugo plástico. 2

7 Operador inspeciona, no setor de torno, o plástico a ser usado na roldana. 5

8 Operador ajusta o torno. 1

9 Operador fabrica a roldana. 10

10 Operador pára o torno e inspeciona dimensões da roldana. 3

11 Operador retira a roldana do torno. 1

12 Operador encaminha roldana ao setor da qualidade. 3

13 Inspetor da qualidade inspeciona dimensões da roldana. 5

14 Inspetor emite etiqueta de inspeção. 1

15 Se a roldana for aprovada, inspetor envia roldana para expedição. 2

16 Setor de expedição recebe roldana e coloca na embalagem. 3

17 Setor de expedição coloca roldana no estoque. 3

18Se a roldana for recusada, inspetor envia roldana para o setor de torno, volta para o item 8.

3

19 Operador coloca roldana no torno e ajusta o seu dimensional. 5

20 Operador pára o torno e retira roldana. 2

21 Operador inspeciona roldana e recai para o item 8. 5

De posse deste levantamento, o analista de processos deve:

a) Elaborar o fluxograma deste processo;b) Elaborar o quadro resumo para a fabricação normal de uma roldana;c) Elaborar o quadro resumo para a fabricação com rejeição de uma roldana;d) Indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricação deste componente.

a) Elaborar o fluxograma deste processo;

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b) Elaborar o quadro resumo para a fabricação normal de uma roldana;

c) Elaborar o quadro resumo para a fabricação com rejeição de uma roldana;

d) Indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricação deste componente.

Tempo de resultado produtivo = 13 minutos

A análise do processo permite responder algumas questões:

Quais são os processos que realmente agregam valor nesta operação?

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Resposta: Apenas dois processos agregaram valor ao produto, o passo 9 e o passo 16. Nenhum outro passo agregou valor, nem mesmo as inspeções agregam valor ao produto, do ponto de vista do cliente.

Em quanto tempo é possível realizar esta operação?

Resposta: Esta operação exige apenas 13 minutos para ser feita. Talvez não seja possível eliminar todas as operações que não agreguem valor ao produto. Porém, o processo todo está demorando de 50 a 91 minutos o que demonstra que o processo está muito ineficiente.

Qual o tempo de aproveitamento deste processo?

Resposta: É fácil levantar um índice indicador de aproveitamento do processo. Basta medir o percentual produtivo do processo, dividindo o tempo em que existe agregação de valor ao produto pelo tempo total gasto no processo.

Neste exemplo, o índice de aproveitamento de tempo é de 13 / 50 = 26%, quando a fabricação da roldana não necessita de retrabalho. Caso isto aconteça, o índice cai para 13 / 91 = 14,29%. O cálculo desses tempos e índices é importante para medir a melhora do processo quando alguma alteração é realizada.

Mapeamento de Processo

O mapa de processo, segundo Barnes (1982), é uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefaespecífica, ou durante uma série de ações. O diagrama, usualmente, tem início com a entrada da matéria-prima na fábrica se segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspeções, usinagens, montagens, até que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos.

O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a representação gráfica de cada passo do processo, certamente sugerirá melhorias. Após a análise do mapa de processo, é comum concluir que certas operações podem ser inteiramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, operações podem ser combinadas, máquinas mais econômicas podem ser empregadas e

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Tempo de agregação de valorTempo de agregação de valor

Tempo total do processoTempo total do processoÍndice de aproveitamento =Índice de aproveitamento =

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esperas entre operações podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a produção de um produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além disso, o mapa de processo poderá auxiliar na descoberta de operações particulares do processo produtivo que devam ser submetidas a uma análise mais cuidadosa.

Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa estação de trabalho, com o consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades nas cinco categorias, descritas no quadro acima, quando falamos do fluxograma.

Bibliografia

1. Peinado, Jurandir e Graeml, Alexandre Reis, – Administração da Produção – Operações Industriais e de Serviços, Curitiba, UnicenP, 2007.

2. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Editora Pioneira, 1993.

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